Human Resource Management - spanish - activus book 3

Ing. Sergio D. Salimbeni, MBA, PhD Página 1

SERGIO D.SALIMBENI

HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT

Activus Book 3


Tabla de contenido

1. Introducción ............................................................................................................................ 4

2. La acción empresarial y el Gerente General ................................................................ 5

2.1. Fenómenos Empresariales y La Acción Empresarial .............................................. 5

2.2. El Gerente General ....................................................................................................... 8

2.3. La dirección o control corporativo. ............................................................................ 13

2.4. La Estructura Organizacional y sus Controles. ...................................................... 16

2.5. Funciones de los Ejecutivos ...................................................................................... 20

3. Conceptos y objetivos de la administración de recursos humanos ............................ 22

3.1. Definición de la Administración de los Recursos Humanos ................................. 22

3.2. Objetivo de la Administración de los recursos humanos ...................................... 23

3.3. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ........................................... 24

3.4. Objetivos del Departamento de recursos humanos ............................................... 25

3.5. Funciones del Departamento de Recursos Humanos ........................................... 26

3.6. Planeación estratégica de los recursos humanos.................................................. 32

3.7. La estructura y el proceso de organizar .................................................................. 34

4. Los recursos humanos y la estructura organizacional. ................................................. 36

4.1. Definición de Organización. ....................................................................................... 36

4.2. Fines de la Organización. .......................................................................................... 36

4.3. Tipos de Organización. .............................................................................................. 38

4.4. La Importancia de las Aptitudes Interpersonales. .................................................. 46

4.5. Bases para proyectar la Estructura Organizacional .............................................. 53

4.6. Bases de Departamentalización. .............................................................................. 63

4.6.1. Organización Formal e Informal ................................................................................ 63

4.6.2. Organización de línea ................................................................................................. 64

4.6.3. Organización de línea y staff ..................................................................................... 65

4.6.5. Departamentalización territorial. ............................................................................... 67

4.6.6. Departamentalización por productos. ...................................................................... 67

4.6.7. Departamentalización por clientes. .......................................................................... 68


4.6.8. La organización matricial, una combinación de bases. ......................................... 69

4.6.9. Departamentalización en las empresas multinacionales. ..................................... 70

4.7. Reingeniería de la organización ............................................................................... 71

5. Reclutamiento y Selección de los Recursos Humanos ................................................. 74

6. Capacitación y Desarrollo .................................................................................................. 79

7. Liderazgo .............................................................................................................................. 87

8. Motivación ............................................................................................................................ 97

9. Compensación ................................................................................................................... 103

10. Marco legal en la administración de recursos humanos ............................................. 109

10.1. Introducción ................................................................................................................ 109

Funciones típicas de la representación gremial ............................................................... 109

10.2. Dinámica de las relaciones laborales ..................................................................... 110

11. Conclusiones ...................................................................................................................... 113

12. Autoevaluación .................................................................................................................. 114

13. Anexo 1 – Perfil de Cargo – Representante de Ventas. Empresa Argentina .......... 117

14. Anexo 2 – Cuestionario para entrevista. Empresa Colombiana. ............................... 118

15. Anexo 3 – Condiciones de contratación. Una empresa brasileña. ............................ 119

16. Tabla de Ilustraciones ...................................................................................................... 120

17. Índice onomástico ............................................................................................................. 121

18. Bibliografía ........................................................................................................................ 122


1. Introducción

A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar

cualquier estructura organizacional. Algunos llegan a afirmar que la

ambigüedad en una organización es buena, ya que obliga al trabajo en

equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr

algo. Sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y quienes

deben cooperar trabajarán mejor juntos y con mayor efectividad si es que

conocen los roles que deben desempeñar en cualquier operación en equipo

y la forma en que sus roles se relacionan entre sí1.

Los recursos humanos y la estructura organizacional, el trabajo en equipo, la

motivación y el liderazgo, son algunos de los temas que se abordarán en el

presente ensayo.

………………………………………………………………………………………

1 (Koontz 2008)


2. La acción empresarial y el Gerente General

2.1. Fenómenos Empresariales y La Acción Empresarial2

Un evento ocurre, mientras que una acción se elabora.

Diferentes perspectivas:

Tomemos el siguiente ejemplo, y veamos cómo cambia la visión del tema según

la perspectiva de dónde se lo mire.

Una empresa de calzados gasta un millón de pesos para adquirir una máquina

que permite fabricar botas de esquiar en plástico a inyección.

Este caso, podría ser estudiado y visto como:

Problema de inversión.

Diferenciación de producto

Segmentación de Mercado

Compras

RRHH (máquina por personal)

Producción.

Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenómenos o

acciones empresariales. Se verán entonces las diferentes perspectivas.

Acción Empresarial y sus 5 principios.

1 – Principio de fragmentación del conocimiento:

La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número

de interpretaciones válidas o planteamientos.

La acción empresarial admite siempre, al menos, tres interpretaciones o

planteamientos:

a. El planteamiento estratégico.

2 (Sallenave 2002)


b. El planteamiento organizacional.

c. El planteamiento psico-sociológico.

2 – Principio de ïsofinalidad¨3

a. No existe un planteamiento mejor.

b. No todos los planteamientos son igualmente válidos.

El proceso inverso a la isofinalidad se denomina multifinalidad, es decir,

"condiciones iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes".

No hay una interpretación más justa que otra, sino varias maneras de ver la

misma cosa.

Supongamos que nuestro principal competidor acaba de reducir sus precios de

un determinado producto en un 10%.

¿Cuáles serían las conclusiones de cada director de área?

Gerente General:

Ëstán atacando con precio para aumentar su participación en este

segmento de mercado en pleno crecimiento¨.

Gerente Financiero:

¨Seguramente buscan reducir a toda costa sus inventarios de fin de año;

no olviden que toda su organización comercial recibe una bonificación

cuando las ventas sobrepasan los pronósticos; apuesto que se trata de

una acción encaminada a asegurar el “bonus” anual.

Alto funcionario:

Ÿo sabía que Martín, su gerente de marketing, quería quebrar los

precios; inclusive me habían contado chismes sobre una rebaja del 20%,

pero Pérez, su gerente financiero se opuso y tuvieron que llegar a un

acuerdo del 10%¨.

Se ha visto que a través de estos tres ejemplos simples, como pueden

interpretarse las cosas conforme el punto de vista.

3 Isofinalidad¨: puede alcanzarse un mismo objetivo por diferentes caminos


3 – Principio de comprensión mínima:

El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción

Empresarial y la interacción empresa-medio ambiente, que le permita tomar

decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no necesariamente óptimas).

4 – Principio de contingencia:

El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente y depende de:

El momento del estudio.

La experiencia de quien la estudia.

Los conocimientos de quien la estudia.

Las motivaciones de quien la estudia.

La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión

que ha de tomarse).

No hay conocimiento de la Acción Empresarial en sí misma. En el mejor de los

casos se conocen los intentos, los éxitos y los fracasos del pasado que tejen la

trama histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la Acción

Empresarial.

5 – Principio de los niveles de comprensión:

La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

A nivel conceptual: comprensión de los principios que guiaron la

acción.

A nivel técnico: comprensión de las técnicas derivadas de los

principios que permitieron formular la Acción Empresarial.

A nivel práctico: comprensión de las herramientas administrativas que

fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial.

Finalmente, podemos decir que hay un abismo entre la Universidad y la

Industria, ya que mientras el campo de estudio del universitario es estrecho y

profundo, el del administrador en la práctica es extenso y forzosamente a tres

niveles: conceptual, técnico y práctico.


2.2. El Gerente General

No hay acción empresarial sin actores. Éstos son los

funcionarios que cotidianamente toman decisiones que

afectan al futuro de la empresa. Al frente de ellos está el

Gerente General.

Podemos decir que entre las tareas más importantes que

el mismo debe desarrollar se encuentran:

Definir los ejes estratégicos de la empresa, definir los objetivos y los

medios para alcanzarlos.

Marcar las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la

empresa conforme a un plan, y organizar las tareas de los otros dentro

de una estructura.

Coordinar y controlar el desarrollo de las operaciones según el plan, y

revisar la estrategia y la estructura de la empresa en respuesta a los

imprevistos.

Ilustración 1 - La Organización Empresarial

Lo simbolizamos de la siguiente manera (ver ilustración 1):

El gerente generalOrganización

Planeamiento

y ControlLiderazgo

Personas

Estructuras

Estrategias


En el centro, las personas que el gerente general dirige.

El trabajo de las personas debe ser organizado, codificado y jerarquizado

conforme una estructura que dicta las reglas del juego, es decir, los límites de

responsabilidad y de autoridad de cada uno.

El Gerente General no solamente dirige a las personas sino la organización de

las mismas, o sea, la estructura de la empresa que interactúa con un ambiente

externo.

Desde este punto de vista y en este sentido amplio, se puede ver a la estrategia

como el conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo.

Lo mencionado anteriormente hace que el Gerente General deba ser un líder, un

organizador y un planeador estratega.

El Gerente General Estratega.

El Gerente General es una persona cuya acción se encamina a modificar el

medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno. En ese sentido, es un

político y no un filósofo.

El autor Maquiavelo, en su obra El Príncipe, examina los diferentes caminos que

conducen a un Príncipe al poder y las formas de conservarlo.

La originalidad de Maquiavelo radica en dedicarse a un análisis en el que se

halla ausente todo juicio de valor sobre la moralidad de las acciones que relata.

¨La justicia está de nuestro lado, ya que toda guerra es justa cuando es

necesaria¨.

Aunque no coincidamos que aquella afirmación, Maquiavelo pretende ver las

cosas tal como son y no como deberían ser, y hace de ello una condición de

éxito del Príncipe.

Haciendo una analogía con el Gerente General, diríamos: ¿Qué cualidades son

las requeridas por un Gerente General?

Maquiavelo respondería: ¨ Virtud y Fortuna ¨.

La virtud es la inteligencia política, la habilidad de fijarse objetivos

realistas y de alcanzarlos con los medios más económicos.

La fortuna es la suerte que sonría a los audaces, y que en algunas

ocasiones sonría al estratega torpe permitiéndole lograr éxito donde otro


quizá más hábil, pero más infortunado fracasaría.

Observando de cerca las cualidades del Gerente General Estratega, conviene

preguntarse si no existirá un ¨ arte de estratega ¨ al alcance de todos, es decir,

una receta que transforme al funcionario de nivel medio en estratega hábil, quizá

en un futuro líder de empresa.

En general los diferentes autores se ubican en los extremos de dos perspectivas

bastante diferentes.

Para unos, el estratega sólo actúa presionado por las circunstancias, o sea que

viéndolo así, la estrategia sería el arte de salir de apuros de cualquier manera.

Para otros, el Gerente General Estratega es un empresario. No sólo se dedica a

resolver problemas sino que busca activamente oportunidades (los anglosajones

lo denominan “entrepreneurship”).

Emprendedor (Entrepreneurship) consiste en identificar y explotar las

oportunidades. Oportunidades, no problemas.

Mientras la administración trata de problemas, el emprendedor busca las

oportunidades. El empresario asume riesgos sistemáticamente.

El Gerente General debe administrar el tiempo. Él planea.

Al respecto, Bienaymé4 decía que poseemos, en proporciones variables, tres

lógicas o estructuras mentales frente a un problema.

Tres Patrones de comportamiento frente a un mismo problema:

Lógica de exclusión:

El Señor “X” es un hombre voluntarioso y testarudo, llamado a la Gerencia

General cuando la empresa estaba al borde de la quiebra, y él ha logrado

recuperarla en forma brillante.

Su método está contenido dentro de su eslogan favorito:

¨El costo fijo es el enemigo¨.

4 autor Francés, 1973


Busca sistemáticamente las utilidades disminuyendo los costos fijos,

tercerizando, reduciendo el personal. Hoy, la empresa está sana, sus ventas han

sido reducidas a la mitad, y su personal a la cuarta parte.

El Señor “X” sólo tiene un objetivo invariable con el tiempo.

Lógica de Integración:

El Señor “Y” es un hombre afable y cultivado. Prefiere escuchar que hablar. Le

fascina la especulación filosófica. Los problemas humanos le interesan

enormemente. Se lo considera como un hombre intelectualmente curioso, un

humanista, un amigo de todos.

Cree que se puede realizar ambas cosas a la vez, ser rentables y crecer, y toma

una decisión intermedia. El Señor “Y” sigue una lógica de integración.

Él rehúsa la decisión, mientras que el Señor “X” la toma sin reservas.

¿Crecimiento o Utilidades?

Fascinado intelectualmente por la complementariedad de los objetivos, el Señor

“Y” no llega a distinguirlos.

El Señor “Y” confunde, calcula, discute, escucha... pero no decide.

Lógica de Diferenciación:

Ante la misma situación, el Señor “Z” reconoce la imposibilidad de maximizar

simultáneamente las utilidades y el crecimiento. Reconoce, sin embargo, la

complementariedad inter-temporal de los dos objetivos: inicialmente hay que

crecer de tal forma que más tarde se pueda obtener una rentabilidad a partir de

un gran volumen de ventas.

En consecuencia, el Señor “Z” decide adoptar una política de crecimiento a corto

plazo, seguida de una política de maximización de utilidades a mediano plazo.

Él reconoce y comprende la diferencia entre los objetivos antinómicos. Piensa en

función de varios horizontes. Ordena sus objetivos en el tiempo.

El Señor “Z”, a diferencia de los Sres. “X” e “Y”, es un planificador, pues él

reconoce y utiliza el valor del tiempo.

El Gerente General Organizador

Sabemos de la importancia de la estructura, es decir, del esquema

organizacional de la empresa, en la determinación de los límites de poder del


gerente general.

Para él, la estructura es un dato fijo en el presente, pero una variable en el

futuro, de modo de modificar la estructura cada vez que sea necesario con el fin

de seguir la estrategia de la empresa, de tal modo que exista una congruencia

entre las dos.

Alfred Chandler5 fue el primero en estudiar la relación entre la estrategia y la

estructura organizacional. Dice que la estructura sigue a la estrategia, y las

estructuras más complejas son consecuencia de la aplicación secuencial de

varias estrategias de base. Estas estrategias de base son, según Chandler:

la expansión.

la diversificación geográfica.

la integración vertical.

y la diversificación de productos.

Cada estrategia de base, está relacionada con una estructura diferente que

permite a la empresa optimizar la asignación de recursos con el fin de satisfacer

el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado futuro.

El Gerente General Líder

El Gerente General Estratega y Organizador está bastante ocupado con la

determinación de la estrategia, la organización del trabajo, la administración del

personal, la implantación de sistemas de incentivos, de información, de decisión,

de control, etc.

¿De qué se ha olvidado? De que el corazón de la empresa está hecho de

personas y no de papeles.

Aunque el Gerente General sea un Estratega, un técnico y un organizador, no

podrá alcanzar el éxito sin la ayuda de las personas relacionadas con la

empresa, ya sea empleados, clientes, proveedores, accionistas, o sea, todos los

Partícipes Sociales involucrados.

Esto requiere cualidades de comunicador y líder.

Como comunicador, el Gerente General debe hacer comprender a sus públicos

cuál es la estrategia de la empresa y por qué esta requiere de un determinado

5 (Strategy & Structure, MIT Press)


esquema organizacional.

Como Líder, el Gerente General influye en el comportamiento de sus

colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma

más efectiva.

Si quisiéramos resumir en unas pocas palabras los atributos que debería reunir

un Gerente General, podríamos decir que debe ser un:

ESTRATEGA.

ORGANIZADOR.

LÍDER.

Las reglas de Oro de un Gerente General:

Charles Knight, nacido en 1936, fue uno de los presidentes más jóvenes de una

junta directiva.

A los 25 años, tomó la división europea de Lester B. Knight & Asociados

(fundada por su padre); a los 32 años era Gerente General de la Compañía.

Charles Knight es considerado uno de los mejores directivos en los Estados

Unidos.

¿El secreto de su éxito? Él lo resume con los siguientes 10 consejos:

1. Saber ordenar las prioridades.

2. Jamás delegar lo esencial.

3. Ser muy exigente.

4. Actuar velozmente.

5. Estar bien informado.

6. Comprometerse.

7. No ocuparse sino de lo posible.

8. Saber perder.

9. Ser justo y decidido.

10. Gozar del trabajo.

2.3. La dirección o control corporativo.

La dirección corporativa es una relación entre las partes interesadas y sirve para


determinar el curso de la empresa y para controlar su desempeño.

La forma en que las empresas vigilan y controlan las decisiones y acciones de

los administradores de alto nivel, afecta a cómo se aplican las estrategias.

La buena dirección, que concilia las decisiones de los administradores y los

intereses de los accionistas, puede significar una ventaja competitiva.

Ilustración 2 - El Cambio

La corporación moderna cuenta con tres mecanismos internos de control:

El capital social concentrado en pocas manos.

El consejo de administración.

La remuneración de los ejecutivos.

El mercado para adquirir el control de la corporación, es el único mecanismo

externo de control que influye en las decisiones de los administradores y los

resultados de las mismas.

En la corporación moderna, la posesión del capital social y el control están

separados.

Los dueños, comisionarios, contratan a administradores, comisionados, para que

tomen decisiones que aumenten al máximo el valor de la empresa.

Por lo mismo, las corporaciones modernas se caracterizan por la relación de

intermediación que resulta cuando una parte (los dueños de la empresa)


contrata a otra (los administradores de alto nivel) y le paga para que use sus

habilidades para tomar decisiones.

La separación de los dueños del capital social y el control crea un problema de

intermediación cuando un comisionado persigue metas contrarias a las metas de

los comisionarios. Los dueños establecen mecanismos de dirección y los usan

para controlar ese problema.

La concentración de capital social se basa en la cantidad de accionistas que

poseen grandes bloques de acciones y el porcentaje de éstas que poseen. Las

instituciones de inversión, que son dueñas de porcentajes importantes de capital

social, como los grandes fondos mutualistas y de pensiones, muchas veces

influyen en las decisiones y los actos estratégicos de los altos ejecutivos. Por lo

tanto y a diferencia de lo que ocurre con un capital social atomizado, que suele

dar por resultado una vigilancia y un control relativamente laxo de las decisiones

de los administradores, el capital social concentrado en pocas manos produce

una vigilancia más activa y eficaz. Las instituciones financieras son una fuerza

que está creciendo en las corporaciones, fundamentalmente en los Estados

Unidos, las cuales están usando su posición de dueñas de capital social

concentrado en pocas manos para obligar a los administradores y a los consejos

de administración a tomar decisiones que aumenten el valor de la empresa.

En los Estados Unidos y el Reino Unido, el consejo de administración de una

empresa, que está compuesto por miembros internos, externos relacionados y

externos, es un mecanismo de dirección que debería representar los intereses

colectivos de los accionistas. En la actualidad, el porcentaje de los consejeros

externos que forman parte de muchos consejos es superior al de los internos. Se

supone que los externos no dependerán tanto de los administradores de alto

nivel de la empresa como los seleccionados del interior de ésta.

La remuneración de los ejecutivos es un mecanismo de control muy visible y

muchas veces criticado. El sueldo, los bonos, y los incentivos a largo plazo

sirven para reforzar la concordancia entre los intereses de los administradores y

los de los accionistas. El consejo de administración de la empresa es el

encargado de determinar la eficacia del sistema de remuneración de los

ejecutivos. Un buen sistema produce decisiones administrativas para provecho

de los intereses de los accionistas.

En términos generales, hay pruebas que indican que los accionistas y los

consejos de administración ahora vigilan más su control de las decisiones de los


administradores. Sin embargo, estos mecanismos no bastan para regir el

comportamiento de los administradores en muchas compañías grandes.

Por lo tanto, el mercado para adquirir el control de la corporación se convierte en

un mecanismo importante de gobierno. Si bien este tampoco es perfecto, el

mercado para adquirir el control de la corporación ha sido muy eficaz para que

las mismas combatan la diversificación ineficiente y para que se implanten

decisiones estratégicas más eficaces.

Las estructuras organizacionales que se usan en Alemania y Japón son

diferentes.

Por ejemplo, la estructura usada históricamente en los Estados Unidos, se ha

concentrado en aumentar el valor de los accionistas.

En cambio, en Alemania, los empleados como grupo de interés, tienen un papel

más preponderante en la dirección. Por otra parte, los accionistas japoneses,

hasta fecha reciente, no han tenido prácticamente ningún papel destacado como

contralor de los administradores de alto nivel. No obstante, todos esos sistemas

se van pareciendo cada vez más, al igual que muchos sistemas de gobierno de

países desarrollados, como Francia e Italia, y en economías en transición como

Rusia y China.

Los buenos mecanismos de dirección, garantizan la debida atención a los

intereses de todos las partes interesadas. Por lo mismo, cuando las empresas

son conducidas de forma que permite satisfacer mínimamente, por lo menos, a

las partes interesadas del mercado de capitales (es decir los accionistas), a las

partes interesadas de los mercados de productos (los clientes y proveedores) y a

las partes interesadas de las organizaciones (los empleados), se alcanzará el

éxito estratégico de largo plazo.

Es más, la buena dirección produce un comportamiento ético cuando se

formulan y aplican las estrategias.

2.4. La Estructura Organizacional y sus Controles.

Liderazgo Estratégico.

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia

de la empresa, los procedimientos, los controles, la autoridad y los procesos de


toma de decisiones. La estructura, que influye en el trabajo administrativo,

detalla en esencia el trabajo que se realizará y desempeñará. Los controles

organizacionales rigen la aplicación de la estrategia, señalan cómo comparar los

resultados reales con los esperados y sugieren las medidas que se pueden

tomar para mejorar el desempeño cuando éste no cumple con las expectativas.

Cuando la estructura y los controles se coordinan correctamente con la

estrategia correspondiente, pueden significar una ventaja competitiva.

Los controles estratégicos (en gran medida criterios subjetivos) y los financieros

(en gran medida criterios objetivos) son dos tipos de controles organizacionales

que sirven para aplicar eficazmente la estrategia que escoge la empresa. Los

dos tipos son fundamentales, pero el énfasis que se deposita en ellos varía

dependiendo de la correspondencia entre la estrategia y la estructura.

La estrategia y la estructura influyen una en la otra, pero en términos generales

la estrategia está por sobre la estructura. Algunas investigaciones muestran que

las empresas suelen cambiar de estructura cuando una baja en el desempeño

las obliga a hacerlo.

Los administradores eficientes actúan antes de que sea necesario cambiar la

organización, y cuando la evidencia pide que actúen, la mudan rápidamente para

que encaje mejor con los requerimientos necesarios para aplicar la estrategia.

La estructura por funciones sirve para aplicar las estrategias de los negocios. La

estrategia de liderazgo en costos requiere una estructura con funciones

centralizadas, es decir, una donde se hace hincapié en la diferencia de la

producción y la ingeniería de procesos. La estructura por funciones para aplicar

la estrategia de diferenciación, descentraliza las decisiones relativas a su

aplicación, sobre todo las referentes al Marketing, y las deja en manos de los

encargados de las funciones individuales de la organización. Las estrategias

dirigidas a un punto concreto, usadas con frecuencia por las empresas

pequeñas, requieren de una estructura simple hasta el momento en que la

empresa se diversifica en términos de productos o de mercados.

La combinación singular de las distintas formas de estructuras de divisiones

debe encajar con las distintas estrategias de diversificación de la corporación

para su correcta aplicación.

La forma “M” de colaboración, usada para aplicar la estrategia de las

corporaciones de diversificaciones afines limitadas, tiene una oficina corporativa

centralizada y muchos mecanismos de integración. Los incentivos de las

divisiones están ligados al desempeño de la corporación entera. La estructura en


forma de “M” con UEN y diversificaciones afines relacionadas, establece centros

de utilidad separados dentro de la empresa.

Cada centro de utilidad puede tener divisiones que ofrezcan productos similares,

pero los centros no están relacionados entre sí. La estructura de forma “M”

competitiva, usada para aplicar la estrategia de diversificaciones disímbolas,

está muy descentralizada, carece de mecanismos de integración y emplea

criterios financieros objetivos para evaluar el desempeño de cada unidad.

*(La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones,

cada una de las cuales representa un negocio o centro de utilidad por separado,

en el cual un ejecutivo corporativo delega las responsabilidades de las

operaciones diarias y la estrategia de las unidades de negocios a los

administradores de la división.)

La estrategia multinacional, aplicada con la estructura de las zonas geográficas

mundiales, hace hincapié en la descentralización y ubica todas las actividades

de las funciones en el país anfitrión o en la zona geográfica. La estructura de

divisiones mundiales de productos, sirve para aplicar la estrategia global. Esta

estructura está centralizada a efecto de coordinar e integrar las actividades de

las distintas funciones y obtener economías globales de alcance y de escala.

La autoridad para tomar decisiones está centralizada en las oficinas matrices de

las divisiones mundiales de la empresa.

La estructura combinada sirve para aplicar estrategia transnacional, en cuyo

caso la empresa busca que la estrategia multinacional tenga capacidad de

respuesta a lo local, así como la eficiencia global de la estrategia global. Es difícil

organizar y administrar debidamente la estructura combinada porque debe ser,

al mismo tiempo, centralizada y descentralizada, integrada y desintegrada y

formal e informal.

Las estructuras organizacionales armadas en torno a redes estratégicas son

empleadas para aplicar las estrategias de colaboración, que son cada vez más

importantes para el éxito competitivo. Las empresas que son el centro

estratégico son fundamentales para administrar las redes estratégicas.

Liderazgo

El principal trabajo del líder es: ¡¡¡Obtener resultados!!!

Si bien existen diversos estilos de Liderazgo, los mejores resultados no se


sustentan en un solo estilo.

Se analizan los diferentes estilos de liderazgo más adelante.

Coaching

El “coaching” consiste en dar soporte, ayuda, a un individuo, con el fin de que el

mismo pueda alcanzar sus objetivos personales y / o profesionales.

Se dice que el “coaching” consiste en explotar y desbloquear el potencial de la

persona para maximizar su desempeño; es decir que el “coaching” consiste en

ayudar a aprender, más que en enseñar.

En resumen, el “coaching” es desafiar las creencias limitantes, los modelos, las

estructuras y maneras de observar la realidad para que las personas logren

activar y desarrollar formas más amplias de pensar, sentir y actuar.

¡Hacer hacer!

Para ello se debe:

• Enfocar en la Acción

• Centrar en la Persona

• Enfocar en los Resultados

• Desplazar el Poder

• Impulsar el Compromiso

• Basar en Relaciones

• Enfocar en lo que Falta

Motivación

¿Qué motiva a una persona para trabajar?

• ¿Dinero?

• ¿Posibilidad de planificar su vida?

• ¿Sentirse parte de la sociedad?

• ¿Mostrarle a los demás de qué es capaz?

• ¿Auto-realizarse?


Se verá con mayor detalle este tema de motivación más adelante.

2.5. Funciones de los Ejecutivos

Control

• Monitorea el desempeño de la organización

• Compara el desempeño real con las metas establecidas

previamente

• Encamina la organización en caso de haber desvíos significativos

Relaciones Interpersonales

• Figura Principal

• Líder.

• Enlace

Información

• Monitor

• Distribuidor

• Portavoz

Decisiones

• Emprendedor

• Piloto de Tormenta

• Administrador de Recursos

• Negociador

Puestos estratégicos

Existe una diferencia tanto en preparación como en cantidad de puestos

estratégicos en una empresa.

En general, dicha relación en cuanto a la cantidad, es como se observa en la

siguiente ilustración.


Ilustración 3 - Puestos Estratégicos

……………………………………………………………………………………………


3. Conceptos y objetivos de la administración de recursos humanos

3.1. Definición de la Administración de los Recursos Humanos

La Dirección de los recursos humanos es un factor clave para el éxito de la

gestión empresarial.

Existen variadas definiciones de la Administración de los recursos humanos.

Algunas de ellas son las siguientes:

Víctor M. Rodríguez lo define como un conjunto de principios, procedimientos,

que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores de

una organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de

unos y otros.

Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de recursos humanos

como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de

dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación

del contrato colectivo, y guía de los recursos humanos idóneos para cada

departamento, con el fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio

y satisfacer también, las necesidades del personal.

Fernando Arias Galicia dice que la Administración de Recursos Humanos es el

proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo,

las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio

del individuo, de la propia organización, y del país en general.

Se puede concluir entonces que:

La Administración de recursos humanos es aquella que tiene que ver con el

aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las

personas, y en general con los factores que le rodean dentro de la organización,

con el objeto de lograr el beneficio individual de la organización y del país6.

6 (AIU 2011)


3.2. Objetivo de la Administración de los recursos humanos

El objetivo primordial de la Administración de los recursos humanos, es la mejora

del desempeño del personal, de modo de alcanzar de manera más efectiva, las

metas de la empresa o institución.

Existen diferentes objetivos específicos, de acuerdo a sus fines. Ellos son:

a. Objetivos sociales.

La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad

se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las

organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad,

no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan

también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una

de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la

sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al

crecimiento de la organización.

b. Objetivos corporativos.

El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad

no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la

organización logre sus metas fundamentales. El departamento de

recursos humanos existe para servir a la organización proporcionándole y

administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con

sus objetivos.

c. Objetivos funcionales.

Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a

las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de

la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la

organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso,

se incurre en dispendio de recursos.

d. Objetivos personales.


La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para

permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en

que sean compatibles y estén alineados con los de la organización. Para

que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar, es

necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De

otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se

reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción.

3.3. Estructura del Departamento de Recursos Humanos

La concepción de estructura está asociada a la noción de construcción y

soporte, conceptos que se emplean para denominar aquello que brinda cuerpo y

fortaleza. Desde el punto de vista de la administración de los recursos humanos,

la emplearemos para identificar de manera formal; y desde el punto de vista

organizacional y funcional, la jerarquía establecida en cada organización para

determinar niveles de funciones y responsabilidad, que permiten la diaria

administración de los recursos de la empresa. En el sentido anterior, podemos

afirmar que la estructura del departamento de recursos humanos se justifica y

ubica,

a. En la gente que labora en el área, y

b. En el conocimiento que tienen éstos de los procesos que se llevan a cabo

en el desarrollo de sus funciones. Veamos entonces como se puede

estructurar el departamento de recursos humanos.

Desde el punto de vista organizacional y como esquema formal que apoya en la

identificación de niveles jerárquicos de autoridad lineal vertical.


Ilustración 4 - Estructura del Departamento de recursos Humanos

3.4. Objetivos del Departamento de recursos humanos

Los objetivos del área o departamento de recursos humanos, derivan y están en

concordancia con los objetivos generales de la organización y con los de los

miembros de ella. Cabe aclarar que estos objetivos pueden variar de acuerdo a

la misión y visión de cada empresa y que los ejemplos que se proponen no son

de exhaustivos, ni pretenden convertirse en estándar de las organizaciones. De

acuerdo a lo anterior, proponemos los siguientes:

1. Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades

y conocimientos suficientes para corregir los objetivos de la organización.

2. Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar

los objetivos e influir y asesorar de forma adecuada o otros departamentos.

3. Planear los recursos humanos de acuerdo a las necesidades de la

institución, con la finalidad de asegurar una colocación apropiada y continua de

los prospectos.

4. Mejorar la calidad de los recursos humanos, con la intención de lograr

mejoras en los procesos que se llevan a cabo en todos los niveles de

organización.

5. Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales adecuadas

para lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos individuales.


6. Alcanzar eficiencia y eficacia administrativa con los recursos humanos

disponibles.

3.5. Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de

la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las

funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y

procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados

capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y

una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos

que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.

A continuación se enuncian las principales funciones que cumple el

departamento de Administración de recursos humanos:

Funciones y Sub-funciones:

Empleo

o Reclutamiento

o Selección

o Contratación

o Inducción

o Integración, promoción y transferencia

o Verificación del vencimiento de contratos de trabajo

o Compensación suplementaria

o Control de asistencias

Relaciones internas

o Comunicación

o Disciplina

o Motivación del Personal

o Desarrollo del Personal

o Capacitación

o Entrenamiento

Servicios al personal

o Actividades recreativas


o Seguridad

o Protección y vigilancia

Planeación de recursos humanos

Se hará ahora una breve descripción de cada uno de ellos:

Función: Empleo.

Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de

acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.

Subfunción: Reclutamiento.

Objetivo: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se

presenten.

Política: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes

externas, deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con

personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto

signifique un ascenso.

Sub-función: Selección.

Objetivo: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de

decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño

de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro, tanto personal como de la

organización. Política: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse

al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas socioeconómicas, etc., a fin de

eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.

Sub-función: Contratación.

Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma

posible los intereses del trabajador y de la organización.


Política: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la

empresa y el trabajador.

Sub-función: Inducción.

Objetivo: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las

actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales

que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el

nuevo miembro y la organización y viceversa.

Política: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como

todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las críticas y

sugerencias como una forma de lograr la constante superación y hacer

verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o

se relacionan con ella.

Sub-función: Integración, promoción y transferencia.

Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus

habilidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos

movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de la

organización y el de una colectividad.

Política: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas,

deberá procurarse cubrirla, en igualdad de circunstancias, con personas que ya

estén laborando en la organización y para quiénes esto signifique un ascenso.

Sub-función: Verificación del vencimiento de contratos de trabajo.

Objetivo: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá

hacerse en la forma más conveniente tanto para la organización, como para el

trabajador de acuerdo a la Ley.

Política: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, deberán

practicarse una entrevista final a efecto de conocer los puntos de vista del que

se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando los resultados

obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y

departamento.


Sub-función: Compensación suplementaria.

Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para

motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.

Política: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser

proporcionales al esfuerzo realizado.

Sub-función: Control de asistencias.

Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin

percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la

organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.

Política: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en

el reglamento interior de trabajo.

Función: Relaciones internas

Objetivo: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el

personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del

trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas

partes.

Sub-función: Comunicación.

Objetivo: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar

ideas e intercambiar información a través de toda la organización.

Política: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal.

Contratación colectiva.

Objetivo: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y

legalmente establecidas que satisfagan en la mejor forma posible los intereses

de los trabajadores y de la organización.


Política: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de

gran importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza

antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y

esfuerzo coordinado en un trabajo común.

Sub-función: Disciplina.

Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y

promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.

Política: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre

positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y

el último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto

en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.

Sub-función: Motivación del personal.

Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las

condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad del

personal.

Política: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo

desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser

estimulado.

Sub-función: Desarrollo del personal.

Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a

fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo

referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.

Política: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su

promoción. Determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de

desarrollo.

Sub-función: Capacitación.


Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya

sea de carácter técnico, científico o administrativo.

Política: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley

Federal de Trabajo.

Sub-función: Entrenamiento.

Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin

de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para

lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la

organización.

Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la

capacitación sobre funciones administrativas en todos los niveles.

Función: Servicios al personal.

Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la

organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad

y bienestar personal.

Política: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una

actitud de madurez y respeto a la vida privada del elemento humano, a fin de

evitar caer en una situación paternalista.

Coordinar, publicar y difundir los derechos y las prestaciones sociales y

económicas, que otorgan tanto la organización como los organismos externos y

disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de

oportunidad a los trabajadores.

Sub-funciones: Actividades recreativas.

Objetivo: Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre

programas y/o instalaciones para su esparcimiento.

Política: La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal.


Sub-función: Seguridad.

Objetivo: Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir

accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Política: Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad,

extensivas al hogar y la comunidad.

Sub-función: Protección y vigilancia.

Objetivo: Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la

organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos

similares.

Política: Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir

del establecimiento. Dotar a la organización contra equipos de incendios y robo y

mantener estos siempre en buenas condiciones.

Función: Planeación de recursos humanos.

Objetivo: Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la

organización en lo futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio

de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de

determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de

reclutamiento y selección.

Política: Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la

organización y del país, con objeto de planear adecuadamente los recursos

humanos.

3.6. Planeación estratégica de los recursos humanos

La planeación estratégica de los recursos humanos, tiene como base los

principios de la planeación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial


que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias).

Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos

factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las

oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeación

estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y

peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos

importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores

decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y

desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y

así obtener los fines buscados. Para la mayoría de las empresas, la planeación

estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de

tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería

entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación

de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La

idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación

debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas

cuando sea necesario.

"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus

objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino

un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual

intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".7

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los

mercados de la organización y en la cultura interna. La planeación estratégica

exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos

organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis

del entorno; formulación de estrategias.

7 (Sallenave 2002)


Ilustración 5 -Dirección Estratégica de los RRHH

3.7. La estructura y el proceso de organizar

El proceso de organización requiere que se tomen en cuenta diferentes

elementos. En primer lugar, la estructura debe reflejar los objetivos y planes de

la organización o empresa. Seguidamente, debe reflejar la autoridad disponible

para la gerencia de la empresa. En tercer lugar, la estructura de una

organización, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que la rodea. Debe

estar diseñada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un

grupo y ayudar a las persona a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro

cambiante.

Una estructura que funcione, nunca puede ser estática.

Existe una lógica fundamental para organizar, tal como se ilustra en la siguiente

figura.


Los pasos son:

1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular objetivos, políticas y planes de soporte.

3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar

dichos objetivos.

4. Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos disponibles y la mejor

forma de utilizarlos.

5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar

las actividades.

6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a través de relaciones de autoridad

y flujos de información.

Ilustración 6 - Proceso de Organización

…………………………………………………………………………………………

2. Objetivos,

políticas y

planes

7. Integración

de Personal

6.

Coordinación

horizontal y

vertical

5. Delegación

de autoridad

4. Agrupación

de actividades

según

recursos

3.

Identificación,

clasificación de

actividades

8. Dirección

9. Control

1. Objetivos de

la Empresa

Estudios de factibilidad y realimentación


4. Los recursos humanos y la estructura organizacional.

4.1. Definición de Organización.

Una organización es una unidad social constituida por grupos e individuos con

un fin específico, con división del trabajo, con presencia de varios centros de

poder, con posibilidad de sustitución de personal y de existencia artificialmente

creada.

Una característica de la organización es la posibilidad de que ella continúe

siendo, manteniendo su identidad, a pesar de que vayan rotando las personas y

que necesariamente puedan cambiar (ejemplo: la Iglesia Católica que es la

organización más vieja del mundo).

Siempre que se analiza un tipo de organización se encuentra un “alguien” que en

algún punto la creó.

4.2. Fines de la Organización.

El fin de la organización, constituye la respuesta de cuál es la actividad, cuál es

la contribución social que dicha empresa o dicha organización está prestando, la

actividad en la cual estamos.

Cuando planteamos los objetivos estamos hablando concretamente de una

situación futura deseada en el desarrollo de nuestros fines. Esto plantea una

definición esencialmente cualitativa, o más cualitativa que cuantitativa.

Las metas son expresiones cuantitativas, y en menor medida, cualitativas de

logros a alcanzar en un espacio de tiempo a determinar. Es decir, los fines se

refieren esencialmente al negocio en el que está la empresa, el objetivo se

refiere concretamente al posicionamiento, como queremos que en el futuro nos

ubiquemos. Y la meta es la expresión cuantitativa que nos permiten alcanzar

esos objetivos.

El problema de la definición del Negocio.

Una empresa es exitosa o no, en la medida que pueda retribuir a los factores

que contribuyen a su funcionamiento y recrear las condiciones que permitan su


existencia en el futuro. La obtención de una utilidad, más que el fin de una

organización es la condición para la existencia de la misma.

Todas las estructuras, incentivos, líneas de productos y modos de operar, están,

y van a estar influidos por la forma en que respondamos a esta pregunta y es

indudable que también el éxito o el fracaso de la empresa va a estar dado por el

tipo de respuesta que se dé (ejemplo: Empresa americana que primero vendía

por catálogos, luego abrió grandes almacenes, luego incluyo tarjetas de créditos,

su negocio era atender las necesidades de la clase media americana, y estas

necesidades lógicamente fueron evolucionando a lo largo del tiempo).

Fines establecidos y reales.

Los fines establecidos se encuentran en los mecanismos formales de una

organización, son los estatutos, las declaraciones, o lo que sus directivos

comuniquen al conjunto de la comunidad y otros son los fines reales que

persiguen.

Sin embargo, puede existir algún tipo de patología organizacional en el cual

ambos no coincidan, ya sea porque los fines reales son fines ilegítimos, o porque

exista una distorsión en los fines establecidos para lograr los fines reales.

(ejemplo: empresa de turismo que es una pantalla de una operación de lavado

de dinero – otro ejemplo más común: Una persona que ocupa un puesto de

poder en la organización empieza a privilegiar el logro de sus fines propios y

que en realidad los fines establecidos no comulguen con los fines reales que

esta persona persigue).

Desplazamiento de fines.

En determinadas circunstancias, el fin que legitimaba la organización

desaparece. La organización redefine su fin en pos de plantear su sobre

existencia persiguiendo uno nuevo. (Ejemplo: Organizaciones orientadas a la

curación de la poliomielitis que, después del descubrimiento de la vacuna contra

la polio, se transformaron en organizaciones de prevención de todo tipo de

enfermedades).

Pluralidad de fines.


Cuando en una organización se están persiguiendo varios fines al mismo tiempo.

(Ejemplo: Un hospital en donde existe una diferenciación muy fuerte entre los

que tienen responsabilidades científicas ó técnicas y quienes las tienen desde el

punto de vista administrativo (ejemplo: establecimiento científico dedicado al

desarrollo de medicamentos en el cual hay una intención de lograr un resultado

económico y por otro lado un resultado de tipo científico).

4.3. Tipos de Organización.

Algunas taxonomías, o clasificaciones de organización:

Según sea el fin que persiguen: organizaciones económicas (empresas),

organizaciones sociales (clubes deportivos, sociedades de fomento) y

organizaciones de tipo educativo (escuela, universidad).

Según el tipo de vinculo que el individuo establece con la organización de la que

forma parte: organizaciones coercitivas (en las cuales el individuo queda

completamente sumido dentro de las reglas de juego de la organización- prisión /

manicomio), organizaciones contractuales (el individuo entra por una relación

contractual, es decir, en función a una contraprestación que espera recibir de

ella) y las organizaciones voluntarias (la persona se adhiere con la expectativa

de una contraprestación más espiritual, cultural o personal que en el ámbito

material- la iglesia/el club).

Siempre el pertenecer a una organización tiene como contraparte el hecho de

tener que someterse a un mínimo de regulaciones.

Instituciones.

Las instituciones son reglas de juego, modos de conducta que se instituyen, se

establecen en una organización social para resolver un problema o pautar una

situación.

Es decir, en la sociedad tenemos una gran cantidad de pautas o formas de

responder a situaciones determinadas que, en su conjunto son lo que

denominamos las instituciones.

(ejemplo: la institución del saludo – no es lo mismo como se saluda un japonés a

como saluda un hombre occidental).


(ejemplo: Institución del salario – por que se paga, por que se cobra).

(ejemplo: Institución del matrimonio y la familia – para la procreación y la

continuidad de la especie).

(Institución de la propiedad – la forma, los derechos y la medida en que los

individuos se pueden apropiar de bienes de producción, de las tierras y de

distintos elementos).

En cierta forma las instituciones tienen un aspecto eficiente, si lo planteamos en

estos términos, puesto que reducen la incertidumbre y definen y limitan el

conjunto de elecciones de los individuos.

La existencia de estas instituciones en alguna medida “filtran” la información que

los individuos reciben y la forma en que la procesan.

Las instituciones formales son todas aquellas que están contenidas dentro de las

reglas jurídicas o están explicitas, ya sea normas de la empresa o las normas del

país, o los pactos internacionales.

Otras formas de conducta están reguladas informalmente acerca de la conducta

económica que no está escrito en ningún lado y sin embargo la gente observa.

Aspectos Formales de la Organización.

Una organización, en principio, así como la habíamos definido, aporta un

sistema de decisión que orienta la conducta de la gente y que, en condiciones de

escasez de recursos, produce una asignación de recursos entre distintas

alternativas.

Las instituciones, que son modos de conducta, son regularidades, reglas,

pautas, modelos de conducta que se presentan en la sociedad y en las

organizaciones, afectan costos y determinan incentivos y orientaciones a largo

plazo.

Podemos ver a la organización como un nexo de contratos. En definitiva, cada

persona que forma parte de una organización tiene un determinado contrato con

esa organización, ya sea la prestación de una tarea a cambio de una retribución

o la entrega de un bien o un servicio a cambio de un precio, o la autorización

para gestionar en determinadas horas a cambio de un puesto, pero son todas

relaciones contractuales.

La problemática de los niveles de autonomía y el lugar de donde colocamos los

niveles de decisión es un problema central de la organización y tiene mucho que


ver con el fin, con la tecnología que utilizan y con la serie de paridades de los

que hacen al diseño.

Uno diría que siempre se debe poner la decisión lo más cerca del lugar del

problema.

Estas son cosas muy importantes que tenemos que tener en cuenta cuando

queremos definir los aspectos formales de la organización. Esto tiene que ver

también con un concepto, en el cual se hable desde distintos puntos de vista,

que es el de la eficiencia.

Tecnología y Organización.

En las teorías de la organización se tiende a despersonalizar los puntos de vista,

adoptando un criterio de racionalidad aparentemente objetivo. Este criterio es el

de la eficacia productiva, en el que las tecnologías desempeñan sin duda alguna

un papel primordial.

Lo que se llama determinismo tecnológico constituye una forma elaborada de

dicha “despersonalización”.

Es necesario subrayar que la concepción de todo diseño técnico no se limita a la

simple elaboración de un sistema técnico, sino que lleva consigo, implícita o

explícitamente, la elaboración de un sistema social.

El diseño de sistemas técnicos implica una serie de elecciones más o menos

conscientes en cuanto a los sistemas sociales que en él se insertan.

Con frecuencia, la elección de sistemas sociales se basa en hipótesis, creencias

y actitudes de los hombres que han de garantizar el funcionamiento de los

sistemas técnicos.

Para Charles Perrow8, la tecnología está indisolublemente unida a los procesos

de transformación de entradas (materia prima, información, individuos, etc.) en

salidas.

Perrow concibe la tecnología como un proceso de resolución de problemas,

distinguiendo dos dimensiones subyacentes:

1. la media en la cual los problemas tratados requieren una búsqueda

de medios para ser resueltos.

8 Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos

en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la “estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que el ha enfatizado en su libro: “Organizational Analysis" : a sociological view”, Tavistock Publications, 1970.


2. la variedad de los problemas que requieran una búsqueda de

soluciones (numero de excepciones que se presenten, etc.).

Tomando como base estas dimensiones, Perrow definió cuatro tipos de

tecnologías:

1. una búsqueda intensa de soluciones y una escasa variedad de

problemas (craft).

2. una búsqueda intensa de soluciones y una gran variedad de

problemas (non-routine).

3. una búsqueda mínima de soluciones y una escasa variedad de

problemas (routine).

4. una búsqueda mínima de soluciones y una gran variedad de

problemas (engineering).

El medio ambiente y la Organización.

Las teorías clásicas (Weber, Fayol, Taylor, etc.) conceden escaso interés al

medio ambiente.

Estos clásicos, concentran la atención en el diseño de las estructuras formales,

en tanto que los integrantes del movimiento de relaciones humanas centran su

atención en los procesos motivacionales y de grupo que hay tras estas

estructuras.

A pesar de sus opiniones divergentes, estos autores tienen en común no solo

una concepción de las organizaciones como sistemas sociales cerrados sino

también el afán de lograr una eficacia interna optima en el funcionamiento

organizativo (para los primeros, mediante un diseño estructural “racional” y para

los otros mediante la utilización hábil de los factores de motivación.

Algunas características del medio ambiente

A menudo, se establece una distinción entre el ambiente general de una

organización y su ambiente particular.

Ambiente general: comprende el conjunto de condiciones en las que se

desenvuelven todas las organizaciones de una misma sociedad global (los

sistemas jurídicos, económicos, políticos, culturales, etc.).


Ambiente particular: Actividades organizativas en las cuales intervienen los

clientes, los proveedores, los competidores, los sindicatos, los organismos, así

como las relaciones existentes entre los elementos mencionados.

La configuración de los elementos constitutivos del medio ambiente puede

describirse mediante escalas que corresponden a las dimensiones consideradas

como esenciales para su definición.

Mencionaremos solos tres dimensiones elegidas en función de la importancia

que se les atribuye en la literatura especializada:

1. Estabilidad – inestabilidad

2. Homogeneidad – heterogeneidad

3. Hostilidad – actitud favorable

Estas dimensiones son al menos desde el punto de vistas teórico,

independientes las unas de las otras, así, un medio ambiente inestable puede

ser hostil o favorable, homogéneo o heterogéneo. Señalamos también que el

medio ambiente organizativo puede dar cabida a sub-ambientes que difieran en

su grado de inestabilidad heterogeneidad y hostilidad.

¿Son necesarios los organigramas para una administración efectiva?

Argumentos a favor:

Los organigramas son necesarios para asegurar una administración eficaz ya

que sin ellos reina la confusión. Los individuos no entienden sus puestos, ni lo

que tienen que hacer, ni cómo deben hacer, ni con quienes deben trabajar.

Otro argumento a favor se fundamenta en la analogía entre la administración y la

ingeniería al señalar que lo primero en el proceso de ingeniería es el diseño.

Para elaborar una maquina social que realice un trabajo, la gerencia tiene que

diseñarla de acuerdo con los principios más que con las personalidades.

Argumentos en contra:

El diseño jerárquico del organigrama muestra una cadena de comunicación y de

autoridad, pero en la práctica existen muchos canales de autoridad y

comunicación.

El organigrama expone una jerarquía de posiciones que implica que las

posiciones de arriba son más importantes e influyentes que las de bajo. Esto es


evidentemente impreciso, ya que algunos individuos son importantes e

influyentes para algunas decisiones pero no para otras.

El organigrama propicia que los individuos adopten una visión demasiado

limitada de sus puestos, con el resultado que la organización sea reacia al

cambio y carente de flexibilidad.

El concepto de la estructura de la organización.

La estructura de la organización es un concepto abstracto. Lo que se ve son los

indicios de la estructura, y a partir de esos indicios, inferimos que está presente

la estructura.

Definimos Estructura como el patrón de puestos y de grupos de puestos en la

organización; es una causa importante de los comportamientos individuales y de

grupo.

La estructura como influencia sobre el comportamiento.

Una característica aparentemente inocua de las unidades de las organizaciones

(el número de individuos que las forman) tiene implicaciones importantes para el

control del comportamiento de los integrantes del grupo. El numero especifico de

individuos del grupo es el que se debe administrar y dirigir, o sea, el alcance del

control del gerente.

Al reducirse este alcance, el gerente puede ejercer una mayor supervisión y un

mayor control de sus subordinados. Pero el precio de un control adicional es un

incremento en el número de gerentes (y en el monto de sus salarios).

A la inversa, el número de gerentes puede reducirse al aumentar el alcance del

control; es decir, al aumentar el número de individuos dentro de cada grupo de la

organización. Por supuesto, el resultado será que los gerentes podrán ejercer

una supervisión menor del grupo. Por lo tanto, podemos apreciar que la cuestión

de lograr el control mediante la manipulación del tamaño del departamento

implica que se equilibren los beneficios y costos relativos de dos resultados

deseables: control y eficiencia.

El control del comportamiento de los empleados no es más que uno de esos

resultados.

La estructura entendida como actividades recurrentes.


En una segunda perspectiva de la estructura de las organizaciones, esta se

centra en las actividades desempeñadas como consecuencia de la estructura.

“El concepto de estructura, implica una configuración de actividades que, por

definición, es duradera y persistente. La característica dominante de la

estructura de la organización es su regularidad predeterminada” es decir, se

puede confiar en ciertas actividades suceden rutinariamente en las

organizaciones.

Las definiciones que se centran en las actividades de la organización que se

repiten en forma regular destacan lo que denominamos los procesos de la

organización.

La estructura tiene propósitos y se dirige hacia metas.

La aseveración de que las estructuras facilitan el logro de las metas de la

organización presupone que los gerentes saben cómo hacer coincidir estructuras

y metas de la organización y que además lo desean hacer. Sin embargo, en

muchas circunstancias, las estructuras no contribuyen positivamente al

desempeño de la organización, porque los gerentes no pueden, ya sea por

entrenamiento o por intelecto, diseñar una estructura que guíe a los individuos y

a los grupos para que logren altos niveles de producción, eficiencia, satisfacción,

adaptabilidad y desarrollo.

La importancia de la estructura de la Organización.

La manera en que los puestos se organicen para lograr el control y la

coordinación tiene implicaciones importantes para alcanzar la eficacia de la

organización.

Efectos de la estructura en los comportamientos del individuo y del grupo.

Las personas se ven afectados de manera significativa por los puestos que

desempeñan; los puestos en sí proporcionan poderoso estímulos para el

comportamiento individual: las demandas que se hacen a los individuos y las

expectativas de estos pueden producir altos niveles de satisfacción personal o

de estrés, ansiedad y disfunciones fisiológicas.


Las relaciones requeridas pueden ser con compañeros de trabajos, gerentes,

clientes, proveedores o compradores; pueden originar sentimientos de amistad,

de cooperación y de satisfacción, o pueden ser causa de estrés y ansiedad.

El diseño de la estructura de una organización.

Diseño de la organización, decisiones y acciones gerenciales que propician la

estructura especifica de la organización:

Este proceso puede ser explícito o implícito, puede ser de una sola vez o

secuencial, y lo puede realizar un solo gerente o un equipo de gerentes. No

importa como surjan las decisiones reales, el orden de estas siempre será igual.

La primera decisión se centra en los puestos individuales; las siguientes dos, en

los departamentos o grupos de puestos; la cuarta decisión toma en cuenta la

delegación de autoridad a través de toda la estructura. En consecuencia, las

estructuras de las organizaciones varían según las decisiones que tomen los

gerentes.

Si definimos cada una de las cuatro decisiones de diseño como si fuera un

continuo de posibles elecciones, el lugar exacto donde se encuentre una

organización sobre el continuo tiene implicaciones tanto para su desempeño

como para el comportamiento de individuos y grupos.

La división del trabajo.

División del trabajo: proceso de dividir el trabajo en puestos relativamente

especializados para lograr las ventajas de la especialización.

La división del trabajo en las organizaciones puede hacerse de tres maneras:

Se puede dividir el trabajo en distintas especialidades personales; así, se piensa

en los contables, los ingenieros, los científicos, los médicos y la variedad de

especialidades que existen en las organizaciones y en la vida cotidiana.

El trabajo se puede dividir en distintas actividades que necesite la secuencia

natural del trabajo que realice la organización; por ejemplo, las plantas

manufactureras suelen dividir el trabajo en fabricación, ensamble y terminados, y

los individuos son asignados a trabajar en alguna de estas tres actividades, este

método de división de labores se denomina especialización horizontal.

Finalmente, el trabajo se puede dividir en el plano vertical de una organización,

ya que todas las organizaciones cuentan con una jerarquía de autoridad que va

del gerente del nivel más bajo al gerente del nivel más alto.


Determinar que debe realizar cada puesto de la organización es una decisión

clave de la gerencia. Los gerentes pueden alterar la manera en que se

estructura una organización al cambiar el grado de especialización de los

puestos.

4.4. La Importancia de las Aptitudes Interpersonales.

Reconocer la importancia del desarrollo de las aptitudes interpersonales de los

gerentes se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen las

organizaciones de reclutar y conservar empleados de alto rendimiento. Los

salarios y prestaciones no son las razones principales por las que a las personas

les gusta su trabajo o permanecen en ellos. Tienen más importancia la calidad

del trabajo y el apoyo del ambiente laboral. Por ello, es probable que, tener

administradores con buenas capacidades interpersonales, haga del sitio de

trabajo algo mucho más placentero, lo que a su vez hace más fácil contratar y

conservar personal calificado.

Las aptitudes técnicas son necesarias, pero no suficientes para triunfar en la

administración. En el ambiente de trabajo actual, cada vez más competitivo y

demandante, los administradores no pueden tener éxito sólo con sus aptitudes

técnicas. También necesitan tener buenas capacidades para tratar con las

personas.

¿Qué hacen los gerentes?

Los Gerentes “hacen” a través de otras personas. Toman decisiones, asignan

recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas.

Los gerentes trabajan en una organización, que es una unidad social coordinada

en forma consciente que se compone de dos o más personas, que funciona con

relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas.

Los individuos que supervisan las actividades de otros y que son responsables

de alcanzar las metas de dichas organizaciones, son los gerentes,


Funciones de la gerencia

Debido a que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien tiene que

definir cuáles son éstas y los medios para alcanzarlas, la gerencia es ese

alguien.

Para ello deberá desarrollar las siguientes funciones:

Planear: abarca la definición de las metas de una organización, el

establecimiento de la estrategia general para lograrlas, y el desarrollo de

un conjunto exhaustivo de planes para integrar y coordinar las

actividades.

Organizar: refiere al diseño de la estructura de la organización. Incluye la

determinación de cuales tareas han de hacerse, quién las hará, cómo se

agruparán, quién reportará a quien y donde se tomarán las decisiones.

Dirigir: Toda organización consta de personal, y el trabajo de la gerencia

consiste en dirigirlo y coordinarlo. Cuando los gerentes motivan a los

empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales de

comunicación más eficaces, o resuelven conflictos entre los miembros,

están enfocados en dirigir.

Controlar: Para garantizar que las cosas marchen de acuerdo a lo

planeado, los gerentes deben vigilar el desempeño de la organización. Se

compara el desempeño real con el conjunto de metas establecidas

previamente y se analizan los desvíos y de ser significativos, es función

de la gerencia realizar las correcciones necesarias para encauzar a la

organización. Estas tareas de vigilar, comparar y hacer una corrección

potencial, están comprendidas dentro de la función de controlar.

Roles de los Gerentes


Ilustración 7 - Roles Gerenciales


Henry Mintzberg 9 estudió 5 ejecutivos para determinar cuáles eran sus

funciones. Con base en sus observaciones concluyó que los gerentes

desempeñaban diez roles diferentes y altamente interrelacionados Como se

observa en la figura 1, esos diez roles pueden clasificarse en tres grupos:

Interpersonales, Informativo, y decisorio

Aptitudes Gerenciales

Otra manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las aptitudes

o competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó

tres aptitudes gerenciales esenciales: Técnicas, Humanas y Conceptuales.

Aptitudes Técnicas: Comprenden la capacidad de aplicar conocimientos o

experiencia especializados. Estos conocimientos han sido adquiridos a

través de una educación formal extensa. Por supuesto, los profesionales

no tienen el monopolio de las aptitudes técnicas, y no todas se aprenden

en las escuelas o con programas formales en capacitación. Todos los

trabajos requieren cierta experiencia especializada, y muchas personas

desarrollan en el trabajo su habilidad técnica.

Aptitudes Humanas: Refiere a la habilidad para trabajar en grupo o

individualmente con las personas, y el saber entenderlas y motivarlas.

Muchos individuos son eficientes en lo técnico- Puesto que los gerentes

logran sus objetivos a través de otras personas, deben tener buenas

aptitudes humanas para comunicar, motivar y delegar.

Aptitudes conceptuales: Los gerentes deben tener la capacidad intelectual

de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren

una aptitud conceptual. Se puede ser apto técnicamente y en cuanto a

las relaciones interpersonales, pero aún así fracasar debido a una

incapacidad de procesar e interpretar la información de manera racional.

Comportamiento Organizacional.

9

Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.


El comportamiento organizacional, es un campo de estudio que investiga el

efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento

dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento

para mejorar la efectividad de las organizaciones. Esta definición se resume así,

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y

de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta.

Disciplinas que intervienen en el campo del Comportamiento

Organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada

que se conforma de las aportaciones de cierto número de disciplinas, también

del comportamiento. Las áreas predominantes son la psicología, la psicología

social, la sociología y la antropología.

Como muestra la figura, las contribuciones de la psicología han ocurrido sobre

todo en el nivel individual, en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la

comprensión de conceptos más amplios tales como los procesos del grupo y la

organización.


Ilustración 8 - Disciplinas del Comportamiento Organizacional

Fundamentos de la Estructura Organizacional.

Una estructura organizacional, define el modo en que se dividen, agrupan y

coordinan los trabajos de las actividades, es decir, cómo son distribuidas,

agrupadas y coordinadas formalmente las tareas.


Existen seis elementos básicos que los administradores deben enfocar cuando

proyectan la estructura de sus organizaciones: especialización del trabajo,

departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y

descentralización, y formalización. EL siguiente cuadro muestra a cada uno de

estos elementos como respuestas a una pregunta organizacional importante.

PREGUNTA CLAVE LA RESPUESTA ESTÁ DADA POR

1. ¿Hasta qué punto pueden subdividirse las

tareas separadas?

Especialización del trabajo.

2. ¿Cuál será la base para el agrupamiento

de las tareas?

Departamentalización.

3. ¿A quién los individuos y los grupos se van

a reportar?

Cadena de mando.

4. ¿Cuántas personas puede dirigir con

efectividad cada administrador?

Amplitud de control.

5. ¿Dónde se ubica la actividad en el proceso

decisorio?

Centralización y descentralización.

6. ¿Hasta qué punto habrá reglas y

regulaciones para dirigir a los empleados y

los administradores?

Formalización.


4.5. Bases para proyectar la Estructura Organizacional

1. Especialización del Trabajo: grado en que las funciones de la

organización están subdivididas en distintas tareas.

2. Departamentalización: agrupamiento de tareas.

3. Cadena de Comando: línea única de autoridad que va desde el tope de

la organización al escalón más bajo determinando quien reporta a quien

en la empresa.

4. Amplitud de Control: el número de empleados que un administrador

puede dirigir con eficiencia y eficacia.

5. Centralización: el proceso decisorio está concentrado en un único punto

de la organización.

6. Descentralización: proceso decisorio es ampliado para la participación

de los escalones inferiores.

7. Formalización: las tareas dentro de la organización son estandarizadas.

1. Especialización del trabajo

Describe el grado en que las actividades de una organización se subdivide en

trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que en vez

que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto

número de etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona. Los

individuos se especializan en la realización de una la actividad.

2. Departamentalización

Una vez que se hayan dividido las tareas por medio de la especialización del

trabajo, es necesario agruparlas de modo que se coordinen las tareas comunes.

La base según las tareas son agrupadas es llamada Departamentalización.

Las diferentes clases de departamentalización son las siguientes:

a. Por funciones.

b. Por producto.

c. Geográficas o territoriales.

d. Por procesos.

e. Por clientes.


Se verán más adelante y en detalle los diferentes tipos de departamentalización.

3. Cadena de mando

No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos

complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere a

derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas

se obedezcan. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto

de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona debe tener

un superior y sólo uno, ante quien es directamente responsable.

4. Amplitud del control

¿Cuántos empleados pueden dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Esta

pregunta sobre la extensión del control es importante porque determina en gran

medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Las

organizaciones con extensiones de control más amplias son más eficientes en

términos de costos, pero llega un punto en que reducen su eficacia ya que al ser

demasiado profunda la extensión, el rendimiento de los empleados disminuye

debida a que los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y

apoyos necesarios.

En una extensión angosta, los gerentes tienen que controlar a pocos empleados

lo que le permite tener un control cercano. Pero estas extensiones tienen tres

desventajas: son costosas debido a que agregan niveles de dirección, Forman

comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas por lo que se

hace lenta la toma de decisiones y tiende a aislar a la alta dirección. Por último

los niveles de supervisión estrecha estimulan demasiado la supervisión y

desalientan la autonomía de los empleados.

Tal como se mencionó anteriormente, el alcance del control es el número de

individuos que dependen de un gerente específico.

Además, el alcance del control se debe definir de tal manera que incluya no sólo

a los subordinados formalmente asignados, sino a todos aquellos que tengan

acceso al gerente. Quizá el gerente no sólo sea responsable de los

subordinados inmediatos, sino que también sea el coordinador de varios comités

y de grupos de proyectos que le quitan tiempo.

El número de relaciones interpersonales potenciales entre un gerente y los

subordinados se incrementa en forma geométrica conforme aumenta

aritméticamente el número de subordinados.


Esta relación se mantiene porque los gerentes tienen que manejar

potencialmente, tres tipos de relaciones interpersonales:

Directas sencillas:

Surgen entre el gerente y el subordinado de manera individual, en un ámbito de

persona a persona.

Directas con el grupo:

Entre el gerente y cada una de las combinaciones de subordinados factibles.

Combinadas:

Cuando los subordinados interactúan entre sí.

La consideración crítica al determinar el alcance del control de un gerente no

consiste en el número de relaciones potenciales; más bien, son importantes la

frecuencia y la intensidad de las relaciones reales.

Contacto requerido.

En lugar de atenerse a los memorandos y a los informes, a la organización le

convendría más tener tantos contactos profundos entre el líder y el equipo como

fuera posible.

Grado de especialización.

El grado de especialización de los empleados es un factor crítico para establecer

el alcance del control en todos los niveles de la gerencia. Por lo general, se

espera que un gerente de nivel inferior de la organización supervise a más

subordinados, porque el trabajo en los niveles Inferiores es más especializado y

menos complicado que en los niveles más altos.

Capacidad para comunicarse.

En la mayoría de las situaciones de trabajo, las instrucciones, pautas y políticas

se deben comunicar verbalmente a los subordinados. El individuo que pueda

comunicarse clara y concisamente con sus subordinados puede manejar a más

gente que el que no tenga tal capacidad.

Delegación de autoridad.

Es el proceso de distribuir de manera descendente la autoridad dentro de la

organización.


5. Centralización y

6. Descentralización

El término centralización se refiere al grado en que las decisiones están

concentradas en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la

autoridad formal. Es común decir que si es la alta dirección la que toma las

decisiones clave con pocos aportes del personal de los niveles inferiores,

entonces la organización está centralizada. En contraste, cuanto más participa el

personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más

descentralización hay. Una organización caracterizada por la centralización tiene

una estructura diferente de otra descentralizada. En esta última las decisiones se

toman con más rapidez para resolver problemas, mas personas hacen aportes a

las decisiones.

Grado en que la alta gerencia delega autoridad para la toma de decisiones.

Los investigadores y profesionales piensan típicamente en la centralización en

función de la toma de decisiones y el control.

La centralización se relaciona con las cuatro decisiones de diseño de la siguiente

forma: cuanto más especializado sea el trabajo, mayor será la centralización, al

delegar menos autoridad, mayor será la centralización, a mayor utilización de los

departamentos funcionales, mayor será la centralización, cuanto más se amplíe

el alcance del control, mayor será la centralización.

Motivos para la centralización:

La descentralización de la autoridad tiene beneficios, pero no sin costos.

En primer lugar, se tiene que capacitar a los gerentes en la toma de decisiones

relativas a la autoridad delegada. Los gastos incurridos en los programas de

capacitación formales pueden exceder en mucho los beneficios esperados.

Segundo, los gerentes que ya estén acostumbrados a tomar decisiones pueden

oponerse a delegar autoridad a sus subordinados, tal vez crean que delegar

autoridad implica perder control.

En tercer lugar, cuando se delega autoridad, se incurre en costos

administrativos; se tienen que desarrollar sistemas de contabilidad y de

desempeños nuevos o modificados para que la alta gerencia esté al tanto de los

efectos de las nuevas decisiones de sus subordinados.

En cuarto lugar, y tal vez la razón más pragmática a favor de la centralización, es

que la descentralización representa una duplicación de funciones. Para ser

independientes, las unidades autónomas deben ser realmente autosuficientes,

pero ello implica un alto costo potencial de duplicación.


Motivos para descentralizar la autoridad:

Una delegación de autoridad relativamente alta propicia el desarrollo de los

gerentes profesionales. Los gerentes con amplios poderes para la toma de

decisiones suelen tomar decisiones difíciles; en consecuencia, se les capacita

para ascender a posiciones de aún más autoridad y responsabilidad. La alta

gerencia puede comparar fácilmente a los gerentes con base en su desempeño

real en la toma de decisiones.

Una mayor delegación de autoridad puede conducir a un clima competitivo

dentro de la organización; a los gerentes se les motiva a contribuir, ya que se les

compara con sus iguales en relación con varias medidas de desempeño.

Los gerentes con una autoridad relativamente alta pueden ejercer mayor

autonomía y así satisfacer su deseo de participar en la resolución de problemas.

Dicha autonomía puede fomentar la creatividad y el ingenio gerencial, lo que

contribuye a la adaptabilidad y al desarrollo de la organización y de los

gerentes.

7. Formalización

Grado en que la organización depende de reglas y procedimientos escritos para

determinar las acciones de los empleados. Según las cuatro decisiones de

diseño, la alta especialización del trabajo, facilita el desarrollo de reglamentos y

procedimientos por escrito, la alta delegación de autoridad crea la necesidad de

controlar su aplicación, los departamentos funcionales se componen de puestos

que tienen grandes similitudes, como los de los ingenieros, mecánicos y otros

por el estilo, el alcance amplio del control impide la supervisión uno a uno,

porque sencillamente hay demasiados subordinados para cada gerente.

La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los

puestos de una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en el

trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace,

cuando se hace y cómo se hace. Donde la formalización es poca, los

comportamientos en el puesto están relativamente no programados y los

empleados tienen mucha más libertad para hacer su trabajo en forma personal.

Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente

con la cantidad de comportamiento programado por la organización, entre mayor

es la estandarización, menor es el aporte que puede producir en la forma que


está realizando el trabajo. La estandarización no solo reduce la posibilidad de

que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que incluso

cancela la posibilidad de que consideren otra forma de actuación.

Relación Estructura – Estrategia

La estructura de una organización es un medio para ayudar a la organización a

alcanzar sus objetivos. Como éstos se derivan de la estrategia general de la

empresa es lógico que estrategia y estructura estén relacionadas de cerca.

Dicho de manera más específica la estructura debe seguir a la estrategia.

Las estructuras actuales de la estrategia se centran en tres dimensiones –

innovación, minimización de costos e imitación – y el diseño estructural que

funcione mejor con cada una.

La estrategia de innovación hace énfasis en la introducción de nuevos productos

y servicios importantes.

Una estrategia de minimización de costos es aquella que se basas en controles

estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en innovación o marketing y

recorta los precios.

La estrategia de imitación busca avanzar hacia nuevos productos o mercados

solo después de que se ha demostrado su viabilidad.

Relación Estructura - Estrategia

Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica

Minimización de costos Mecanicista

Imitación Mecanicista y orgánica

Ilustración 9 - Relación Estructura - Estrategia

Diseños organizacionales comunes

Describiremos los tres diseños organizacionales más comunes: la estructura

simple, le burocracia y la estructura matricial.


Estructura simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo

que sí es. No es elaborada, tiene un bajo grado de departamentalización,

extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona, y

poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo

general sólo tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores y

un individuo en quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza en organizaciones pequeñas en donde el director

y el dueño son la misma persona. Es una estructura rápida, flexible, barata de

mantener y la contabilidad está clara. Una de sus debilidades es que es difícil

aplicar en organizaciones que no sean chicas, debido que a medida que éstas

crecen se hacen cada vez más inadecuadas. Conforme aumenta el tamaño, es

común que la toma de decisiones se haga más lenta y con el tiempo se detenga

cuando el director único intenta seguir tomando decisiones. La otra debilidad es

el riesgo que implica que todas las decisiones dependan de una sola persona.

Un problema de salud de la persona puede “matar” a la empresa.

Burocracia

Estandarización… Este es el concepto clave en el que se basan todas las

burocracias. La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias

que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy

formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad

centralizada, extensiones de control angostas y toma de decisiones que sigue la

cadena de mando. Su principal ventaja es su capacidad de realizar funciones

estandarizadas muy eficientemente. Las burocracias funcionan bien con

gerentes bajos y medios no demasiado talentosos; y por lo tanto son menos

costosos. La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de dirección.

Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea

conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la unidad se imponen a

las metas generales de la organización. LA otra gran debilidad de la burocracia

es que es eficiente sólo hasta que los empleados se enfrentan a problemas con

los que ya se han topado y para los que ya se han establecido reglas de decisión

programadas.

Estructura matricial


La estructura matricial crea líneas duales de autoridad y combina la

departamentalización por funciones y por producto. Este tipo de estructura se

encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios

de investigación y desarrollo, compañías de construcción, Reunión semanal

hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultoría en

administración, y compañías de entretenimiento.

La fortaleza de la departamentalización por funciones se basa en que reúne

especialistas, lo que minimiza el número necesario al mismo tiempo que permite

agrupar y compartir recursos especializados para varios productos. La principal

debilidad es que es difícil coordinar las tareas de varios especialistas de cada

función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro del

presupuesto.

La característica más obvia de la matriz es que rompe con el concepto de unidad

de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes, el gerente de la función

y el del producto. Por lo tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual.

Nuevas opciones de diseño

En la última década nacieron nuevas opciones estructurales, en este apunte

describiremos los dos más importantes: la organización virtual y la organización

sin fronteras.

La organización virtual

¿Por qué poseer si se puede rentar? La pregunta captura la esencia de la

organización virtual, que por lo general son empresas pequeñas con un núcleo

que subcontrata sus principales funciones de negocios. En términos

estructurales la organización virtual es poco estructurada con poca o ninguna

departamentalización. La organización virtual está en fuerte oposición con la

burocracia común que tiene muchos niveles verticales de administración y en la

que el control se debe a la propiedad.


Ilustración 10 - La Organización Virtual

La figura muestra una organización virtual en donde la administración

subcontrata todas las funciones principales del negocio. El núcleo de la

organización es un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar

directamente cualquier actividad que se realice en el interior de la compañía y

coordinar las relaciones con las demás organizaciones que manufacturan,

distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual.

La principal ventaja de una organización virtual es su flexibilidad. La desventaja

de esta estructura para la organización es que reduce el control de la dirección

sobre partes que son clave para el negocio.

La organización sin fronteras

La organización sin frontera busca eliminar la cadena de mando, tener

extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los

que se da poder. Con la eliminación de fronteras verticales la dirección aplana la

jerarquía, se minimizan el estatus y el rango. La forma de reducir las fronteras

horizontales es reemplazarlos departamentos por función con equipos de

funciones cruzadas y organizar las actividades alrededor de procesos.

Empresa

Agencia de

consultora

publicidad

de I&D

GRUPO

EJECUTIVO

Fábricas

Representantes

en

de ventas

China

por comisión


¿Por qué difieren las estructuras?

Hasta ahora describimos varios modelos organizacionales que van desde la

burocracia muy estructurada y estandarizada a la organización sin frontera. La

siguiente figura reorganiza nuestros análisis anteriores por medio de dos

modelos extremos de diseño organizacional, el modelo mecanicista y el modelo

orgánico

Modelo Mecanista y Modelo Orgánico

El modelo mecanicista es en general un sinónimo de burocracia, se caracteriza

por tener mucha departamentalización, gran formalización, red de información

limitada y mucha centralización.

El modelo orgánico es una estructura plana que cruzan las jerarquías y

funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva y

se basa en la toma de decisiones participativa.

MODELO MECANICISTA MODELO ORGANICO

Burocracia

Mucha especialización

Departamentalización rígida

Cadena de mando clara

Extensiones de control angostas

Centralización

Mucha formalización

Baja participación de bajos

escalafones

Sin fronteras

Equipos de funciones cruzadas

Equipos que cruzan las

jerarquías

Libre flujo de información

Extensiones de control amplias

Descentralización

Poca formalización

Alta participación en las

decisiones

Ilustración 11 -Modelos Mecanista y Orgánico

Pautas para la toma de decisiones


¿Son rutinarias y directas las decisiones requeridas por el puesto o la unidad?

¿Están capacitados los individuos para tomar la decisión?

¿Los beneficios de la descentralización pesan más que los costos?

Tal vez esta sea la más difícil de responder, al haber tantos beneficios y costos,

todos ellos se evalúan en términos subjetivos. Sin embrago, los gerentes deben

intentar un análisis costo-beneficio.

Dimensión de la Estructura.

Aunque no es posible ni deseable un acuerdo universal acerca de un conjunto

común de dimensiones mediante las cuales medir las diferencias en las

estructuras, se pueden ofrecer algunas sugerencias.

Complejidad

Numero de tipos de puestos y de niveles de autoridad diferentes que hay en una

organización.

La complejidad tiene que ver con las diferencias entre puestos y unidades. Por lo

tanto, no es sorprendente que a menudo se utilice la diferenciación como

sinónimo de complejidad, más aún, se ha vuelto una práctica común emplear el

término diferenciación horizontal para referirse al número de unidades diferentes

del mismo nivel, mientras que se denomina diferenciación vertical al número de

niveles dentro de la organización. La complejidad (las diferenciaciones horizontal

y vertical) y las cuatro decisiones de diseño se relacionan generalmente como

sigue: a mayor especialización del trabajo, mayor será la complejidad, 2- a

mayor delegación de autoridad, mayor será la complejidad, 3- a mayor utilización

de las bases por territorio, clientes y productos, mayor será la complejidad, 4- el

alcance limitado del control se relaciona con alta complejidad y esto es cierto

porque el alcance limitado se necesita cuando los puestos que se deban

supervisar sean muy distintos entre sí.

4.6. Bases de Departamentalización.

4.6.1. Organización Formal e Informal


Muchos autores diferencian una organización formal de una informal.

Se entiende por la primera, a aquella en que los roles en una empresa están

formalmente organizados. Esto no significa, sin embargo, que esto sea inflexible.

De hecho, la organización formal debe también permitir un nivel de flexibilidad

que favorezca la creatividad y la motivación de los integrantes de una

organización.

Una organización informal es cualquier actividad personal conjunta

sin un propósito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados

conjuntos.10

La organización informal, es una red de relaciones interpersonales que surgen

cuando los individuos se asocian entre sí.

De este modo, estas organizaciones informales las cuales no aparecen en el

organigrama podrían ser, el grupo del 6to piso, el grupo de los que juegan al

fútbol, o el grupo de los salen los viernes por la noche.

Retornando a la organización formal, se puede decir que en base a sus

objetivos, la misma se puede estructurar de varias formas, pero la mayoría de

las organizaciones pertenece a uno de tres tipos siguientes:

Línea

Línes y staff

Funcional

Una variante de estos tres tipos es la organización matricial. La gerencia puede

modificar estas estructuras según sea necesario para descentralizar u

organizarse por producto, cliente, función, territorio o combinación de ellas.

4.6.2. Organización de línea

Una organización de línea es la más sencilla y la que utilizan con mayor

frecuencia las empresas pequeñas. Por lo general se compone sólo de algunos

10

Barnard, Chester I., The Functions of the Executive, Cambridge, MA; Hardvard University Press, 1938, 1964.


gerentes que tienen autoridad sobre aéreas funcionales especificas de la

empresa, como producción, finanzas o ventas.

Éstas son las adecuadas para pequeñas organizaciones donde los gerentes

interactúan con frecuencia, y son eficientes y flexibles.

Ilustración 12 - Organización de Línea

4.6.3. Organización de línea y staff

Una organización de línea y staff crea más áreas funcionales y agrega asistentes

especializados (staff) para completar algunas actividades específicas de apoyo.

Un vice-presidente de marketing, o un gerente de ventas, están al frente de su

departamento. El personal de staff sólo asiste, colabora con ellos, de modo de

que los gerentes dispongan de más tiempo para enfocarse en sus actividades

operativas y personal directo.

Los gerentes de línea tienen responsabilidad directa sobre las operaciones de la

organización, mientras que los gerentes de staff sólo hacen recomendaciones o

ayudan a los gerentes de línea.

Departamentalización: proceso por medio del cual se divide estructuralmente la

organización al combinar los puestos en departamentos según alguna

característica compartida o alguna base.

La consideración gerencial crucial al crear departamentos es determinar la base

para la agrupación de puestos, sobre todo de los departamentos que informan a

la alta gerencia. En toda la organización se utilizan numerosas bases, pero la

que se utilice en los niveles más altos determina las dimensiones críticas de la

organización.

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Sucursal

Gerente de Sucursal

Gerente de Administración

Tesorero


Ilustración 13 - Organización de Línea y Staff

4.6.4. Departamentalización funcional.

Cada organización debe centrarse en ciertas actividades para poder realizar su

trabajo; estas actividades necesarias son las funciones de la organización, y los

gerentes pueden combinar los puestos de acuerdo con dichas funciones.

Las funciones necesarias de una empresa manufacturera incluyen producción,

Marketing, finanzas, contabilidad y personal, todas ellas necesarias para la

creación, producción y venta del producto.

Cada una de estas funciones pueden conformar un departamento especifico y

los puestos se pueden combinar de acuerdo con ellas.

La mayor ventaja de la base funcional es la eficiencia. Contar con un

departamento compuesto de expertos en un campo particular como la

producción o la contabilidad parece lógico; tales departamentos de especialistas

son unidades muy eficientes. Un contable suele ser más eficiente cuando trabaja

con otros contables y con otros individuos con antecedentes e intereses

similares, ya que puede compartir experiencias y conocimientos para llevar a

cabo el trabajo.

Gerente general

Gerente

Comercial

Gerente de

Producción

Gerente de

Administración

Gerente de

Investigación de

Mercados


Ilustración 14 - Organización Funcional

4.6.5. Departamentalización territorial.

Otra de las bases para la departamentalización es la de establecer grupos de

acuerdo con el área geográfica. La lógica es que todas las actividades dentro de

una región dada deben estar bajo el control de un solo gerente.

La departamentalización territorial sirve como terreno de capacitación para el

personal gerencial. La empresa puede colocar a los gerentes en un territorio y

luego evaluar su progreso en esa región. La experiencia que los gerentes

adquieren en un territorio alejado de la sede central les aporta valiosos

conocimientos acerca de la manera en que los productos y servicios se aceptan

sobre el terreno.

Ilustración 15 - Organización Territorial

4.6.6. Departamentalización por productos.

VP de Marketing

Director de Ventas

Gerente de Capacitación

Gerente de Ventas

Director de I+D

Gerente de Producto

Director de Ventas

Gerente de Ventas Región

Centro

Gerente de Ventas Región

Oeste


Los gerentes de muchas de las grandes empresas diversificadas agrupan los

puestos con base en los productos. Todos los puestos que se relacionen con la

producción y la venta de un producto o una línea de productos se colocan bajo

la dirección de un solo gerente.

Esta forma de organización permite que el personal del grupo que maneja el

producto desarrolle totalmente sus conocimientos y experiencia en cuanto a la

investigación, manufactura y distribución de una línea de productos. Concentrar

la autoridad, la responsabilidad y la contabilidad en un departamento específico

para cada producto permite que la alta gerencia coordine sus acciones.

Ilustración 16 - Organización de Ventas por Producto

4.6.7. Departamentalización por clientes.

Los clientes pueden ser la base para agrupar los puestos (ejemplo: instituciones

académicas, departamento de préstamos de un banco comercial, tiendas de

ropa con departamentos para universitarios, de ropa de hombre y de ropa para

niños).

Las organizaciones basadas en clientes están mejor preparadas para satisfacer

las necesidades con los clientes que las que basan sus departamentos en otros

factores.

Director de Ventas

Gerente de Ventas de

Impresoras

Gerente de Ventas de PCs


Ilustración 17 - Organización orientada al Cliente / Mercado

4.6.8. La organización matricial, una combinación de bases.

Organización matricial: diseño de la organización que sobrepone el diseño

basado en los productos o proyectos al diseño basado en funciones ya

existentes.

La organización matricial pretende maximizar los puntos fuertes y minimizar los

débiles de las bases tanto funcionales como de producto. En términos prácticos,

el diseño matricial combina las bases departamentales funcionales con las de

producto.

Las organizaciones matriciales logran el equilibrio deseado al sobreponer una

estructura horizontal de autoridad, influencia y comunicación sobre una

estructura vertical.

Las estructuras matriciales se encuentran en organizaciones que necesitan

responder a cambios rápidos en dos o más entornos (por ejemplo: tecnología y

mercados) que afronten niveles de incertidumbre que supongan altos

requerimientos de procesamiento de información, y que tengan que trabajar

recursos financieros y humanos limitados.

La organización matricial facilita el aprovechamiento de staff y equipo altamente

especializados.

Existe una amplia diversidad de aplicaciones de la organización matricial; sin

embargo, las características esenciales de esta son la creación de una autoridad

que se solapa y la existencia de una autoridad doble.

Director de Ventas

Gerente de Ventas de

Consumo Masivo

Gerente de Ventas de Industrias


Ilustración 18 - Organización Matricial

Gerente de

Publicidad

Gerente de

Ventas

Gerente de

Logística

Gerente de

I+D

Gerente de

utensillos de cocina

Gerente de

Accesorios de baño

Gerente de

productos de papel

Costos de

publicidad

Ventas y

utilidades

Costos de

distribución

Costos de

investigación

Ventas y

utilidades

Ventas y

utilidades

Ventas y

utilidades

Ilustración 19 - Organización Matricial para el Depto. Comercial

4.6.9. Departamentalización en las empresas multinacionales.

Corporaciones multinacionales, empresas que tienen negocios en más de un

país. Las actividades de las corporaciones multinacionales son sólo extensiones

de los negocios locales y la coordinación tiene que ver con asuntos similares a

los de las actividades locales.


La base fundamental predominante es la del territorio. Este arreglo implica que

los gerentes nacionales y regionales informan a la oficina central en la misma

área nacional o regional. Las organizaciones de las corporaciones

multinacionales que se basan en el territorio tienen las mimas características que

las organizaciones nacionales. Cada oficina nacional o regional cuenta con todos

los recursos necesarios para producir y comercializar los productos o servicios

indicados.

Esta estructura asigna la responsabilidad mundial de un producto o línea de

productos a una sola oficina corporativa y todas las unidades nacionales y

foráneas que tengan nexos con ese producto dependen de la oficina corporativa

del producto.

4.7. Reingeniería de la organización

Michael Hammer y James Champy, sugirieron oportunamente plantearse la

pregunta: “Si volviera a crear esta compañía hoy, partiendo de la nada, sabiendo

lo que ahora sé, y dada la tecnología actual, ¿qué resultaría?11

Este concepto gerencial ingresó a la literatura administrativa debido a estos

hombres, y en general se la conoce también como “volver a empezar”.

Efectivamente, ellos definen a la reingeniería como “repetir el pensamiento

fundamental y el rediseño radical de procesos de empresas, para obtener

mejoras importantes en medidas de desempeño contemporáneas críticas como

costos, calidad, servicio y rapidez”

Aspectos clave de la reingeniería.

Cuatro palabras clave: de la definición anterior, se desprende que los cuatro

conceptos clave que los autores mencionan son:

Repetir el pensamiento

Rediseño radical

Mejoras importantes

11

Hammer y Champy, p.31

Ing. Sergio D. Salimbeni, MBA, PHD Página 72

Procesos

En una oportunidad, un analista de sistemas externo, encontró que los sistemas

y procedimientos de una empresa con frecuencia estaban obsoletos, eran

ineficientes y completamente innecesarios, y peor aún, muy pocas veces los

usuarios se cuestionaban o preguntaban el por qué de esas cosas.

Una manera nueva de pensar acerca de la administración, puede aportar una

perspectiva diferente a lo que se está haciendo y por qué.

El segundo aspecto clave en la definición es un rediseño radical de los procesos

de la empresa. En su edición original, los autores sugirieron que radical

significaba justamente eso, no una modificación sino una reinvención. También

sugirieron que éste es el aspecto más importante de su enfoque.

Ilustración 20 - Administración por procesos

En una edición rústica posterior de su libro, Hammer y Champy admiten que se

pudieron equivocar al sugerir que el aspecto clave más importante es el rediseño

radical. El rediseño radical a menudo resulta en una reducción radical del

tamaño con efecto dañino para las organizaciones.

Sistema

AdministrativoSistema

Humano

Sistema

Tecnológico

Sistema del

ProcesoRecursos:

Humanos

Capital

Administrativos

Tecnológicos

Insumos meta de los

interesados o

demandantes

Productos:

Bienes

Servicios

Ganancias

Satisfacción

Integración de meras

Otros

Interesados o demandantes:

Empleados

Clientes

Proveedores

Gobierno

Accionistas

Variables Externas:

Oportunidades

Restricciones

Otros

Revitalización del Sistema

Sistema de manejo de información


Reducir el tamaño o asignar la dimensión correcta de la empresa no es el

propósito principal de la reingeniería, aunque en muchas ocasiones resulte

necesario contar con menor cantidad de personal.

Muchas veces, la “reingeniería” se ha utilizado sólo como una herramienta para

reducir costos, sin tomar en cuenta las necesidades de los clientes.

El tercer elemento clave mencionado es el de “resultados importantes”. Si bien

en variadas oportunidades se realiza la reingeniería “pensando en los resultados

importantes”, Hammer y Champy admiten que “de 50 a 70% de los esfuerzos de

reingeniería dejan de entregar los resultados notables buscados”.12

La cuarta palabra clave de la reingeniería es “procesos”

La necesidad de un análisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa

es en verdad muy importante. Sin embargo, el análisis del proceso debe ir más

allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos,

sistemas humanos y el proceso administrativo total, además de integrar el

enlace de la empresa con el amiente externo.

Los ingenieros pueden enfocarse en el proceso del negocio, pero para que

realmente sean efectivos, los diversos subsistemas necesitan estar integrados

en un sistema total, tal como se muestra en la figura anterior.

El modelo indica que el proceso de transformas los insumos en salidas debe ir

más allá del sistema del proceso de empresas para incluir aspectos tecnológicos

y humanos en verdad todo el sistema gerencial.

A pesar de las limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa

pero no deja de ser solo una herramienta. Se sugiere integrar la reingeniería

con otros sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado

“Administración por Procesos” 13 para superar alguna de las debilidades del

enfoque estrecho de la reingeniería.

……………………………………………………………………………………

12

Ibid, p.217 13

Weihrich, Heinz y Salvatore Bernardo, “Beyond Reengineering: toward a Systems Approach to Management by Process (MBP)”, en Ralph Berndt (ed.) Business Reengineering, Berlin: Springer, 1997, pp.19-32; Weihrich y Beraldo.


5. Reclutamiento y Selección de los Recursos Humanos

Antes de analizar el sistema de empleo, los pasos en la selección que nos

permitan tomar decisiones con menor riesgo, los lineamientos a tener en

cuenta dentro de un proceso de elección que compromete a la línea y al

personal, y conocer algunas técnicas de entrevista, se hace necesario

entender el contexto14.

Cuando se habla de contexto, se está refiriendo al propio de la organización,

tanto como al externo a la misma. Dichas técnicas de análisis de ambientes

o entornos, son las utilizadas durante la planificación estratégica.

El sistema de empleo, requiere pasos sucesivos, los cuales se describen a

continuación15:

1) El pedido de personal

Surge por la necesidad de cubrir una vacante, esta posición podrá

ser existente o tratarse de un puesto nuevo.

2) La búsqueda de personal

La responsabilidad recae en el área de personal. La búsqueda

podrá orientarse internamente o externamente. Las fuentes donde

puede basarse la búsqueda son:

a) Fuentes de reclutamiento

b) Búsquedas internas

c) El “inventario”

d) Búsquedas externas

e) Bases de datos

3) La entrevista inicial.

La responsabilidad recae sobre el área de Personal, y esta primera

entrevista es un primer filtro, es un “pasa” o “no pasa” a la segunda

ronda.

En el anexo 1, se detalla un cuestionario tipo.

4) La entrevista técnica

En este caso la responsabilidad de la entrevista no recae en

Personal sino en la línea, justamente por ser una entrevista

14

(Aquino 1996) 15

(Aquino 1996) pag. 58


específica del cargo. Aquí se evaluarán los conocimientos técnicos y

aptitudes del postulante como especialista para el puesto a cubrir.

5) Las pruebas de selección

Éstas son responsabilidad de Personal, y deben hacerse de la

información necesaria. Por el tipo de exámenes será requeridos en

muchos casos los servicios de profesionales externos a la

organización, quienes llevarán adelante cada uno de ellos. El tipo

de exámenes es:

a) Exámenes psicotécnicos

b) Exámenes médicos

c) Informes ambientales / ocupacionales

6) La decisión

Decidir sobre quién será el candidato que cubrirá la vacante es

responsabilidad de la línea. Personal les suministra toda la

información posible.

7) La notificación

Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato

elegido su designación, función y condiciones de contratación.

8) El ingreso

Es responsabilidad de Personal, realizar toda la tramitación interna

correspondiente a la contratación e ingreso.

9) La inducción

En esta etapa, la responsabilidad es de ambos, personal y línea.

Cuanto mayor información haya en este paso, más rápidamente

será la integración del nuevo colaborador a la empresa.

10) El seguimiento

A las dos o tres semanas del ingreso, es recomendable realizar una

entrevista tanto con el nuevo colaborador, como con el jefe

correspondiente, para conocer cómo se sienten ambos y poder

evaluar el resultado del proceso de selección. Esto es

responsabilidad de personal también.

No se analizará en el presente ensayo, el detalle de cada uno de los

factores anteriores, ya que escapa al alcance del presente estudio, pero se


presentan a continuación, algunos ejemplos y casos que podrían ser de su

interés.

Se ve en la siguiente ilustración, un gráfico de una evaluación psicotécnica

de un candidato al puesto de asistente de marketing. La “intensidad” de las

barras, muestran en nivel alcanzado para cada variable por dicho candidato.

Ilustración 21 - Análisis Psicotécnico

Se ilustra también a continuación, un ejemplo de los requisitos deseados

para un puesto de analista de marketing, con los respectivos niveles

deseables, y los alcanzados en la evaluación.


Ilustración 22 - Análisis Perfil del puesto vs. Persona

Un caso especial. El Personal de la fuerza de ventas.

La importancia en el reclutamiento y selección de la fuerza de ventas, radica

en que el equipo de ventas, será la cara visible de la empresa. Para la

mayoría de los clientes, proveedores y prospectos, los vendedores serán “la

empresa”. Es por eso que este paso es tan importante, y una de las

funciones clave para el gerente de ventas exitoso.

Se pueden resumir las tareas más importantes en este proceso de

reclutamiento, de la siguiente manera:

Análisis de Puestos: Es el hecho de identificar los deberes,

requerimientos, responsabilidades y condiciones del puesto.

Descripción de Puestos: explica, tanto a los candidatos como

a los empleados actuales, cuáles son los deberes y

responsabilidades del puesto, las habilidades necesarias, y

sobre qué base se evaluará a los nuevos como los actuales

empleados.

Plan de Carrera: es la descripción del “camino” posible a

seguir dentro de la empresa en la medida que se evoluciona

tanto profesionalmente como personalmente.

0

1

2

3

4

5

6

Nivel requrido (0 a 5)

Calificación (0 a 5)


Compensaciones: es la formulación de las formas en que se

compensarán las tareas realizadas. Ello involucran tanto los

haberes fijos como los variables, bonos y premios especiales.

Plan de inducción: es la descripción, el plan, de cómo los

nuevos empleados se integrarán con los actuales.

……………………………………………………………………………………


6. Capacitación y Desarrollo

A mediados de 1995, la revista Fortune, dedicó uno de sus números al tema del

Capital Humano. Cuenta el caso de varias empresas que estaban informando en

sus balances las acciones de capacitación realizadas, la cantidad de graduados

universitarios, y de personal con post-grados que integran el staff16.

El tema no es casual. Cuando las consultoras de riesgo evalúan empresas para

el otorgamiento de créditos, así como para aconsejar la compra de acciones,

obligaciones negociables, y otras, uno de los ítems que componen el análisis es

el de las trayectorias y formación de sus gerentes.

Debido a todo esto, demás está decir de la importancia de la capacitación y

formación del personal.

Pero, ¿qué se entiende por capacitación?

Capacitación es toda actividad que se realiza en una determinada organización

respondiendo a sus propias necesidades, tendiendo a provocar un cambio

positivo en la actitud mental, los conocimientos y las habilidades de su personal.

Se deben tener en cuenta diferentes elementos al momento de la capacitación, a

saber:

1) Transmisión de conocimientos y habilidades

2) Organizada

a) Uniforme

b) Planificada

3) Evaluable

Capacitar a una persona, es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con

éxito en su puesto de trabajo. Es hacer que su perfil se adecue al requerido por

dicho puesto.

Desarrollo de Personal, hacia el crecimiento del capital intelectual.

Las actividades de capacitación y las de desarrollo pueden ser similares en su

implementación. La gran diferencia entre ellas reside sólo en el objetivo.

16

(Aquino 1996) pag.91


En la capacitación se trabaja para el puesto actual, mientras que en el desarrollo

se trabaja para puestos futuros.

Las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a que los puestos a cubrir en

la empresa se ocupen a través de promociones.

Ilustración 23 - Triángulo de la Formación

El departamento de recursos humanos, y el personal de las áreas

involucradas, comparten la responsabilidad de las acciones de capacitación

y desarrollo de sus colaboradores.

Se resume en la siguiente tabla, las acciones más importantes de cada uno

de ellos.

RECURSOS HUMANOS LA LÍNEA (Otras áreas)

Dominio y transmisión de las técnicas pedagógicas y de aprendizaje.

Determina las necesidades de capacitación.

Diseño del sistema de relevamiento de necesidades de capacitación.

Determina las personas a ser capacitadas.

Diseño del sistema de evaluación de resultados de la capacitación

La línea, en general, es quien provee a los instructores.

Responsable de la planificación Debe controlar y autorizar el contenido de los temas a desarrollar en los cursos.

Responsable de la continuidad de la acción

Administrar los recursos necesarios para la capacitación.

Responsable de la preparación y profesionalización de los instructores


Proponer temas a la línea para su dictado en la empresa

Ilustración 24 - Acciones de Capacitación y Desarrollo. Responsabilidades

El caso de la Fuerza de ventas

La capacitación y la formación de la fuerza de ventas es uno de los aspectos

más importantes y tarea de alta responsabilidad de los clientes.

Las nuevas tecnologías, la complejidad de los mercados, y la alta

competencia, hacen que la fuerza de ventas deba estar perfectamente

preparada para estos retos.

Una buena formación, tanto en lo personal como en el conocimiento de los

productos como del mercado, hace que el equipo de ventas pueda

desempeñarse en diferentes ámbitos y con diferentes personas de distintos

cargos en las empresas.

Este profesionalismo hará, en definitiva, una ventaja comparativa respecto

de las fuerzas de ventas de sus competidores.

La capacitación es un proceso continuo, o sea, debe extenderse en el

tiempo, y no es una acción puntual.

Deben planificarse programas de largo plazo, teniendo como precisa los

objetivos que para ellos se buscan.

La meta (largo plazo) de la capacitación en ventas debe ser la de

incrementar las utilidades vendidas.

Nunca debe perderse la mira de este objetivo de largo plazo. En definitiva,

ese es el motivo de capacitar a los empleados.

En los Estados Unidos, un vendedor recibe en promedio 33 horas de

capacitación anual.

Para tener un programa óptimo de capacitación en ventas, debe siempre

tenerse en cuenta que la misma debe ser17:

Completa

Adaptada a las necesidades

Pertinente

Vinculada con los resultados mensurables de desempeño

Motivadora

17

Hair Joseph H, Administración de ventas, Cenage learning, Mexico 2010, pag. 251


De un ritmo razonable

Fácil de comprender y mensurar

Interactiva

Efectiva en relación al Resultado / Costo

Adaptada por la alta gerencia

Debe tenerse también sumo cuidado, en no malgastar el presupuesto de

capacitación en cursos o talleres que no sean necesarios, o no se enfoquen

en problemas que no se puedan resolver.

Antes de diseñar un programa de capacitación, debe evaluarse lo siguiente:

Análisis de las necesidades de desempeño

Análisis de las necesidades de capacitación

Análisis de viabilidad

Proceso de desarrollo de la capacitación

Hacer una evaluación de las necesidades de

capacitación

Definir los objetivos de la capacitación

Evaluar la capacitación

Reforzar la capacitación

Desarrollar el contenido del programa

Determinar las respnsabilidades, la metodología y los

tiempos

Preparar a los participantes para la capacitación

Motivar a los participantes

Ilustración 25 - Proceso de Capacitación


Cuando se determina el contenido de la capacitación, se debe considerar

cuál es el grado de conocimiento de los participantes de la empresa, los

productos, la industria, la competencia, el mercado en particular y de los

clientes.

Del mismo modo, se debe conocer previamente cuál es el conocimiento de

las habilidades de ventas de cada uno de los participantes.

Métodos de capacitación tradicionales

Existen diversos modos de encarar la capacitación del personal de ventas.

Entre ellos se encuentran los más tradicionales. Ellos son:

Sesiones especializadas:

Éstas pueden presentar mayor información, a un gran número

de participantes en un período breve comparado con otras

metodologías.

Literaturas:

Son los manuales o libros de trabajo que sirven como guía de

estudio y que contienen compendios de las presentaciones que

se toman a lo largo del programa de capacitación.

Discusiones grupales:

En la forma más sencilla de la discusión de grupo, el

capacitador conduce y estimula la charla y la participación de

los asistentes. Los casos de estudio son una buena

herramienta para estimular este tipo de discusiones.

Desempeño de roles:

El participante, toma el rol correspondiente, y simula

situaciones de la vida real. Esto ayuda también, a manejar

situaciones imprevistas no vistas durante la capacitación

formal.

Simuladores:

Ayudan a los participantes a tomar decisiones y evaluar los

resultados y consecuencias teóricas de las mismas. Una de las

desventajas de esta metodología es el tiempo que toma. Otra

de las desventajas de estos softwares, es que las decisiones

novedosas o únicas, rara vez reciben el crédito que merecen.


Demostraciones:

Siempre que sea posible, es una metodología poderosa, debido

a que el contacto con la acción real, hace que el participante

retenga mayor cantidad de información.

Capacitación en el puesto:

La “capacitación en el puesto”, “sistema compañero”, o

“capacitación de portafolio”, es un método en el que se asigna

al “alumno”, un profesional más experimentado, el cual pueda

enseñarle en el día a día, el método de trabajo.

Mentoring / tutorial:

La diferencia con el anterior, es que en general la pareja se

forma entre el novato y un gerente, o cualquier otra persona

mucho más experimentada.

Conferencias presenciales:

Para algunos las conferencias no son tan efectivas, pero si se

cuida el tiempo y la atención en las mismas, éstas pueden

ayudar en la capacitación y formación del personal.

Audio grabaciones:

Una de las fortalezas más importantes de esta metodología, es

que se pueden aprovechar los tiempos muertos, por ejemplo

durante los viajes al trabajo o clientes, para escuchar y

aprender nuevas cosas.

DVDs:

Cumplen una función similar a la anterior, con la ventaja de que

las imágenes puedan tal vez ser retenidas más fácilmente que

las auditivas. Algunos lo utilizan como una alternativa a la

lectura.

Capacitación basada en computadora:

La C.B.T. es un término general que se utiliza para describir

cualquier evento de aprendizaje o de capacitación que utiliza la

computadora como el método de presentación principal.

No siempre una actividad de capacitación o desarrollo es un curso. Hay una

amplia gama de modalidades que se dan dentro del día a día. Se pueden

mencionar entre ellas a:


Trabajos en Proyectos:

En este caso, se ubica a la persona bajo la responsabilidad de

elaborar informes o programas para lo cual debería aplicar

conocimientos teóricos que posee, o como forma, precisamente,

de llegar a ellos por el método inductivo.

Trabajos en comisión:

Se ubica en este caso, a la persona a desarrollar, dentro de un

grupo que tiene un objetivo determinado. Preferentemente, el

resto del grupo, está compuesto por personal avanzado del cual

se pueda, rápidamente, capitalizar la experiencia.

Trabajos de investigación:

Se establece como responsabilidad para persona en desarrollo,

que planifique su labor, busque y analice datos y proponga

recomendaciones para una situación en particular.

Tareas como asistente:

En este caso, se lo ubica como asistente de un gerente ejecutivo

o experto para que durante el contacto u observación diaria de

las tareas, vaya adquiriendo los conocimientos y habilidades

necesarias.

Rotación de funciones:

Se lo hace pasar, durante períodos relativamente breves, por

diferentes áreas o departamentos de la empresa, con el objetivo

de alcanzar una visión de conjunto y una debida preparación

para la función que en definitiva va a desarrollar.

Se disponen también de otras metodologías y técnicas no tan tradicionales o

divulgadas masivamente hoy, ellas son las emergentes. Se encuentran entre

ellas:

Conferencias a distancia:

El aprendizaje a distancia es cualquier capacitación en la cual

los participantes en diferentes ubicaciones interactúan

electrónicamente por teléfono o por internet.

Internet:

El aprendizaje electrónico o e-learning, es un término amplio

que se refiere a mejorar el aprendizaje por medio de

computadoras o dispositivos similares.


Intranet:

La diferencia de la anterior, en que si bien la base de

comunicación es la internet, en este caso sólo pueden acceder

a ellas los colaboradores de la empresa o personal relacionado

y autorizado por la misma. Estas últimas hacen uso obviamente

de las nuevas tecnologías de la información.

Capacitación gerencial

Del mismo modo que lo deben hacer los vendedores, los gerentes también

deben participar de programas de capacitación continua, de modo de no

desactualizarse tanto en los productos como en los mercados.

La capacitación gerencial debe cubrir todos los aspectos de las tareas de un

gerente. Entre ellos, los nuevos enfoques de Organización, Planificación,

Motivación, Compensaciones, evaluación y control de empleados. En

definitiva, el gerente también debe capacitarse y actualizarse

permanentemente tanto para mejorar la gestión de sus empleados como

para crecer profesionalmente.

……………………………………………………………………………………


7. Liderazgo

Para poder entender la forma en la cual los líderes ejercen su influencia sobre sus subordinados, es fundamental el concepto de poder. El poder es el potencial de influir en el comportamiento de los subordinados.

Existen diferentes fuentes de poder que el gerente puede utilizar. Ellas son

las siguientes:

Poder Legítimo

Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder referente

Poder experto

Ilustración 26 - Las Fuentes del Poder

Como se observa, los tres primeros provienen de una posición de liderazgo, y

son formas de un poder de la posición, mientras que los dos últimos son formas

Bases del Poder

Poder de la Posición Poder Personal

Derivado del

puesto que se

ocupa en la

organización.

Tiene una

autoridad formal.

Legítimo

Provee

beneficios tal es

como dinero,

elogios o

promociones.

De Recompensa

Se basa en el

temor a un

castigo o

sanciones.

Coercitivo

Se basa en la

insiración, el

carisma, la

lealtad y la

identificación

personal con el

líder.

Referente

Se basa en la

habilidades, el

conocimiento, la

inteligencia y la

experiencia.

Del Experto


del poder personal.

Implicaciones

Las principales conductas en las que pueden influir los gerentes son: el

compromiso, el acatamiento, y la resistencia del personal. Cuando el personal

hace un esfuerzo máximo y obedece con entusiasmo las instrucciones del

gerente, manifiestan un sentido de compromiso con el logro de los objetivos.

Con el acatamiento, el personal no se muestra tan entusiasta, pero aún así

acepta las sugerencias.

La resistencia es la más indeseable de las tres conductas y ocurre cuando el

personal rechaza los planes del gerente o incluso puede demorarlos, fingiendo

acatarlos o los sabotea.

Un esquema de lo mencionado se muestra en la figura siguiente18.

Ilustración 27 - Efectos del poder del gerente sobre las conductas del personal

Es probable que los buenos gerentes, utilicen las cinco fuentes de poder en un

momento u otro. La clave es saber cuál es la fuente de poder apropiada que se

debe utilizar con cada vendedor y en cada situación.

Teorías clásicas

El entorno actual ya no sólo requiere de buenos administradores, sino de

líderes que guíen al equipo.

En general, se puede pensar el liderazgo como el proceso de motivar y

facilitar las actividades relacionada con la tarea de los miembros del equipo,

y la capacidad de influir sobre ellos para la consecución de las metas.

18

(Hair 2010)pag.287

Compromiso Acatamiento Resistencia MotivaciónSatisfacción

laboral

Desempeño

laboral

Legítimo

de Recompensa

Coercitivo

Referente

Experto

Poder de la

Posición

Poder Personal

Nivel de Impacto del Poder sobre la conducta del personal

Fuente del Poder


Mientras que un supervisor básicamente monitorea el cumplimiento de las

tareas, el administrador planifica, organiza y controla, el Líder ejerce una

influencia psicológica, social e inspiradora sobre sus colaboradores.

Los esfuerzos de los investigadores para comprender la forma en la cual los

líderes influyen en los subordinados, condujeron al desarrollo de tres

amplias escuelas del pensamiento clásico acerca del liderazgo:

El enfoque de los rasgos.

Dice básicamente que los grandes líderes nacen, no se hacen, y se enfoca

en la identificación de los rasgos personales.

Se enuncian a continuación, algunos de los rasgos más notables en líderes

altamente efectivos de una fuerza de ventas:

• Valerosos

• Pensamientos Visionarios

• Maestros del cambio

• Éticos

• Persistentes y realistas

• Muestran sentido del humor

• Asumen riesgos

• Positivos y Optimistas

• Morales, pero no juzgan

• Orientados a las decisiones

• Utilizan el poder con prudencia

• Constantes

El enfoque conductual.

Este enfoque se basa en el estudio del comportamiento del líder o estilo de

liderazgo.


Estructura de Iniciación / Orientación a la Producción (Tarea)

Alta Baja

Co

ns

ide

rac

ión

/

Ori

en

tac

ión

a

l e

mp

lea

do

Alta

El líder se esfuerza para realizar el trabajo, al tiempo que mantiene un equipo armonioso. El líder proporciona guía sobre la forma en la cual se deben llevar a cabo las tareas, y se muestra considerado en lo que concierne a las necesidades de sus subordinados.

El líder se enfoca en lograr la armonía del equipo y en la satisfacción de las necesidades individuales. Se hace menos hincapié en las tareas de los subordinados.

Baja

El líder se enfoca en lograr que se haga el trabajo mediante la estructuración de tareas, pero da muestra de poca consideración en lo que concierne a las necesidades de sus subordinados.

En gran parte pasivo, el líder no proporciona una estructura y da muestra de poca consideración hacia las necesidades de los subordinados, dejando que el trabajo y las personas se administren solos.

Ilustración 28 - Dimensiones del Sentido Conductual

Los estudios han demostrado también que los estilos de liderazgo centrados

en el puesto, estaban asociados con un nivel más bajo de productividad y de

satisfacción laboral, mientras que los estilos de liderazgo orientados a los

empleados eran conducentes a un nivel más alto de desempeño y

satisfacción laboral.

El enfoque de la contingencia o situacional.

La incapacidad para explicar de forma consistente la relación entre liderazgo

y efectividad organizacional, y el supuesto de que los niveles altos de

habilidades de liderazgo producen resultados óptimos en todas las

situaciones, son las principales desventajas de la teoría de los estilos

conductuales. Estas deficiencias dieron origen a la tercera línea de

pensamiento prominente: la perspectiva de la contingencia.


Ésta sugiere que un estilo de liderazgo efectivo, se basa o depende de las

diferentes situaciones.

Mientras que las teorías de los rasgos y conductuales del liderazgo se

enfocan primordialmente en el líder, los enfoques de la contingencia del

liderazgo hacen hincapié en los factores de la interacción entre el líder, los

seguidores y las condiciones específicas de la situación.

Se han identificado las interacciones entre los siguientes factores como los

determinantes del liderazgo efectivo:

1. La personalidad y la experiencia del líder

2. Las expectativas y el comportamiento de los superiores

3. Las características, las expectativas y el comportamiento de los

subordinados

4. El comportamiento y las expectativas de los compañeros

En esta perspectiva de la contingencia, está implícita la noción de que los

líderes deben ser capaces de adaptar sus estilos de liderazgo a los factores

situacionales.

Existen diferentes enfoques de contingencia pero se nombrarán

sintéticamente aquellos en especial relevantes para la administración:

a. La teoría del liderazgo de Fiedler

b. La teoría del liderazgo de camino-meta

c. La teoría H

d. El modelo de intercambio líder-miembro y

e. Los sustitutos del liderazgo

a. Teoría de la contingencia de Fiedler

Las investigaciones de Fred Fiedler indicaron que el desempeño de un líder

depende de dos factores interrelacionados:

1. El grado al cual la situación da al líder el control y la influencia

2. La motivación básica del líder, si es hacia el logro de la tarea o haca

tener estrechas relaciones de apoyo con otros.


Se ilustra este concepto en la siguiente figura:

NATURALEZA DE LA SITUACIÓN

Altamente

Desfavorable

Moderadamente

Favorable

Altamente Favorable

Los líderes motivados por la

tarea se desempeñan mejor

cuando la situación es

altamente desfavorable.


relación se desempeñan

mejor cuando la situación es

moderadamente favorable.


tarea se desempeñan mejor

cuando la situación es

altamente favorable.

• El líder y los

miembros del equipo, no

disfrutan trabajando juntos.

• Los miembros del

equipo trabajan en tareas

vagamente definidas.

• El líder carece de

autoridad formal sobre el

sistema de recompensas.

Una combinación de

favorable y desfavorable.

• El líder y los miembros del equipo trabajan bien juntos. • Las tareas están claramente definidas. • El líder tiene autoridad formal sobre el sistema de recompensas.

RAZÓN FUNDAMENTAL:

En vista de la mutua

desconfianza y del alto nivel

de incertidumbre entre los

seguidores acerca de las

tareas y las recompensas, los

líderes deben dedicar su

atención principalmente a una

supervisión estrecha.

RAZÓN FUNDAMENTAL:

Los seguidores necesitan el

apoyo de un líder para que

les ayude a enfrentarse a las

incertidumbres acerca de la

confianza, la tarea y / o las

recompensas.

RAZÓN FUNDAMENTAL:

Al trabajar a partir de una

base de confianza mutua y de

relativa certidumbre entre los

seguidores acerca de las

tareas y las recompensas, los

lideres pueden dedicar su

atención primordialmente a

lograr que se desarrolle el

trabajo.

Ilustración 29 - Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler

b. Teoría del liderazgo del camino-meta

Esta teoría infiere y amplía los elementos clave de la consideración del líder

y de la estructura de iniciación alrededor de los cuales se centra la teoría de

los estilos conductuales. También se basa considerablemente en la teoría

de la expectativa de la motivación, que se considera la motivación como una

función del grado al cual un incremente en el esfuerzo permitirá que un

individuo logre un resultado o una recompensa valorados.

La teoría del camino-meta propone que el líder puede afectar el nivel de

satisfacción de motivación y de desempeño de los miembros del equipo

utilizando estilos de liderazgo apropiados de varias formas.

Se ilustra este concepto a continuación:


Ilustración 30 - Teoría del Liderazgo Camino-Meta

c. Teoría H

Los líderes efectivos igualan su estilo, de la orientación a la tarea a la

orientación a las relaciones humanas y a la madurez y la responsabilidad del

personal.

Una manera de visualizar los posibles estilos de liderazgo, es elaborar un

diagrama de ellos como si fueran las posiciones de los “cambios” de la caja

de velocidad de un automóvil. Un gerente puede tener la necesidad de

cambiar entre estos estilos de acuerdo a las distintas circunstancias.

Participativo

Establecimiento de

redes

De facilitación de la

interacción

Que clarifica el

camino-meta

Orientado al logro

Directivo

De Apoyo

Basado en el valor

Factores de

Contingencia:

Estructura de la tarea

Dinámica del equipo

Autoridad formal

Factores de

Contingencia:

Capacidad de la tarea

Locus de control

Necesidad de logro

Experiencia laboral

Dinámica de equipo

Efectividad del gerente:

Incremento de la motivación

Incremento de la satisfacción

laboral

Incremento de la productividad

Disminución de la rotación


Se ve ello en la siguiente ilustración:

Ilustración 31 - Estilo de Liderazgo. Teoría "H"

Siguiendo con la analogía del cambio de velocidades, un gerente ejerce un

fuerte poder de atracción en la primera velocidad (autocrático) y en la

segunda velocidad (paternalista) y los subordinados dependen en gran parte

del gerente en lo que concierne a las recompensas y los castigos.

En la posición neutral, (consultivo), el gerente ejerce poco empuje o

atracción y permite que el personal influya en las decisiones de la gerencia.

En la tercera velocidad (democrática) y en la cuarta (dejar hacer) el gerente

funciona en gran parte en forma pasiva, debido a que el personal opera de

forma bastante independiente.

La tarea real del gerente es seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado

para cada individuo, para el grupo, y de acuerdo a cada situación en

particular.

Se explica a continuación, las características de cada estilo y las situaciones

más o menos apropiadas para cada uno de ellos.

Autocrático

Dejar Hacer

Democrático

Paternalista

Consultivo

(Neutral)


Extensión de los Estilos de Liderazgo basados en la Teoría “H”

Características del estilo de Liderazgo

Autoritario Paternalista Consultivo Democrático Dejar-Hacer Control estricto. Autoridad rígida. Tareas claramente definidas. Comunicación hacia abajo desde el gerente.

El padre bondadoso sabe más que nadie. La autoridad está centralizada en el gerente.

Comunicación en ambos sentidos con los subordinados. El gerente conserva el derecho de tomar la decisión final.

Se delega gran parte de la autoridad, pero el gerente mantiene el consenso de equipo. Toma de decisiones participativas y división del trabajo.

El líder renuncia a su responsabilidad. La autoridad se concede al equipo. Comunicación primordialmente horizontal.

Situaciones apropiadas para cada estilo

Personal nuevo o sin experiencia. Se requiere una acción disciplinaria. Urgencias. Equipo “satisfecho” de sí mismo.

Supervisores débiles. Personal inmaduro o sin experiencia. Líderes informales del equipo expresan su descontento.

Personal experimentado o bien capacitado. Personal funciona bien como equipo.

Equipo pequeño y bien informado. Personal cooperativo. Toma de decisiones lleva mucho tiempo.

Personal con conocimiento experto. La naturaleza del trabajo guía al personal.

Situaciones inapropiadas para cada estilo

Personal maduro y experimentado. Se requiere trabajo en equipo y cooperación.

Personal maduro e independiente. Personal bien establecido y competente.

Personal sin experiencia y mal capacitado. Personal no funciona bien como equipo.

Equipos más grandes. Decisiones que se deben tomar con rapidez. Personal desinformado.

Personal reacio para tomar decisiones. Naturaleza del trabajo es similar.

Ilustración 32 - Extensión de los estilos de liderazgo basados en la Teoría "H"

d. Teoría del intercambio líder-miembro

Esta teoría fue el resultado del supuesto incorrecto de que los líderes tratan a

sus subordinados de manera uniforme. Específicamente, no todos los

empleados tienen relaciones similares con sus gerentes. Aquellos a quienes el

gerente favorece, consulta, aconseja, elogia, confía en ellos, y les da un trato

preferencial, pertenecen a un grupo interno, al que los investigadores llaman

“cuadro”. En el intercambio recíproco, cada subordinado del grupo interno hace

mayores esfuerzos para incrementar el desempeño y muestra respeto y lealtad

mayores hacia el gerente.


Sin embargo, a los asignados a un grupo “externo” les prestan menos atención y

les otorgan menos privilegios; los investigadores los han calificado como “mozos

de campo”. Por consiguiente el grupo al que asignan a un individuo afectará sus

oportunidades a corto y largo plazos dentro de la empresa.

e. Sustitutos para la teoría del liderazgo

Los sustitutos para la teoría del liderazgo se desarrollaron debido a que loas

teorías existentes no tomaban en cuenta las situaciones en las cuelas el

liderazgo se neutraliza o se centraliza debido al as características de los

subordinados, de la tarea y de la organización.

Las características de los subordinados, como la experiencia, la necesidad de

independencia, y la orientación profesional, pueden servir para neutralizar el

comportamiento del liderazgo. Por otra parte, el liderazgo, tal vez, no sea

necesario cuando las políticas y las prácticas de la empresa son formales e

inflexibles.

La investigación preliminar ha proporcionado el apoyo para los sustitutos de las

perspectivas del liderazgo.

El concepto de sustitutos del liderazgo es altamente aplicable en el personal de

ventas. En algunas situaciones los gerentes de ventas puede ser mejores líderes

si saben cuándo no deben guiar, eligiendo en lugar de ello el enfoque de la

administración por excepción.

Los siguientes son algunos de los sustitutos más importantes:

Capacidad, experiencia, capacitación y conocimiento.

Orientación profesional

Retroalimentación proporcionada por la tarea

Formalización e inflexibilidad organizacionales.

Asesoría de Staff.

Un grupo de trabajo estrechamente unido.

Planes de compensación, cuotas y cuentas de gastos.

Clientes y competidores

……………………………………………………………………………………


8. Motivación

Fundamentos

La motivación es un concepto de múltiples facetas que ha sido tema de

estudios exhaustivos.

Una vez más, este estudio escapa a la profundización del presente trabajo,

pero al menos se enumerarán cada una de ellas.

Existen tres tipos de teorías: Contenido, Proceso y Orientadas al

reforzamiento

1) Teorías de Contenido:

a) Jerarquía de las necesidades de Maslow

b) Teoría ERG

c) Teoría de las necesidades

d) Teoría de los dos factores

2) Teorías del proceso de la motivación:

a) Teoría de la equidad

b) Teoría de la expectativa

c) Teoría de la atribución

d) Teoría del establecimiento de metas

3) Teoría del reforzamiento de la motivación:

a) Reforzamiento positivo

b) Reforzamiento negativo

1.a. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow, representó los diferentes niveles de las necesidades a partir

19

ibidem

En general, la motivación se refiere a la iniciación, dirección, intensidad y persistencia del comportamiento19. En función de la situación y de la composición del equipo, los gerentes necesitarán ejercer sus criterios individuales para decidir cuál es la teoría de la motivación que mejor se aplica a cada caso.


del siguiente modelo:

Ilustración 33 - La Pirámide de Maslow

En primer lugar, debemos recordar que cuanto más alto es el nivel jerárquico de

una necesidad determinada, su importancia y su fuerza son mayores. Y en

segundo, que la satisfacción de las necesidades en un nivel de la jerarquía,

activa las necesidades en el siguiente nivel más alto.

1.b. Teoría ERG

Por sus siglas en inglés, postula tres categorías de necesidades, como

sigue: existencia (las necesidades psicológicas y de seguridad de Maslow),

afinidad (necesidades sociales y de estima) y crecimiento (necesidades de

autorealización)20

De la misma manera que la teoría de las necesidades, la ERG plantea que

los individuos se enfocaran en las necesidades de nivel superior a medida

que satisfacen las de un nivel inferior; sin embargo, a diferencia de la teoría

de la jerarquía de las necesidades, sugiere que las personas se pueden

mover hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía de las tres partes.

1.c. Teoría de las necesidades

20

Clayton P. Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth (New York: Free Press,1972)

Fisiológicas

Seguridad

Sociales

Estima

Autorrealización

Necesidades

Primarias

Necesidades

Secundarias


Desarrollada por David McCelland, la teoría de las necesidades señala que

los empleados desarrollan varias necesidades a lo largo de su vida, con

base en sus experiencias. En específico:

La necesidad de poder.

La necesidad de logro

La necesidad de afiliación

1.d. Teoría de los dos factores

También conocida como la teoría de la motivación-higiene, la teoría de los dos

factores fue formulada por Frederick Herzberg, que encontró dos tipos de

factores asociados con la satisfacción o la insatisfacción de los empleados. Las

fuentes de satisfacción se conocen como motivadores, debido a que son

necesarias para estimular a los individuos a que realicen esfuerzos superiores.

Se relacionan con la naturaleza o el contenido del puesto mismo e incluyen

responsabilidad, logros, reconocimiento y oportunidades de desarrollo y avance.

Los factores de higiene son aspectos extrínsecos del trabajo, como políticas de

la empresa, nivel de remuneración, beneficios adicionales, condiciones de

trabajo y seguridad en el mismo.

2.a. Teoría de la equidad

Según la teoría de la equidad de la motivación, los empleados comparan sus

contribuciones relativas al trabajo y sus recompensas, con las de otros

individuos en situaciones similares. Experimentan inequidad cuando

tenemos la impresión de que nos han recompensado en exceso o defecto

por nuestra contribución en relación con la de otros.

2.b. Teoría de la expectativa

La teoría de la expectativa de la motivación desarrollada primero por Victor

Vroom y modificada por Campbell, Dunette, Lawler y Weick, proponen que

las personas consideran las consecuencias de las acciones personales

cuando eligen diferentes alternativas para satisfacer sus necesidades.

Simbólicamente, la motivación o esfuerzo (por ejemplo de un vendedor) es

una función de la probabilidad de una estimación de la expectativa,

multiplicada por la probabilidad de la estimación de la instrumentalidad,

multiplicada por la valencia de la recompensa.

La expectativa es la percepción de que si se hace un determinado nivel de

esfuerzo, eso conducirá a un logro más alto.


La instrumentalidad es la estimación de la probabilidad de que el hecho de

lograr cierto nivel de desempeño mejorado conducirá a la obtención de

ciertas recompensas.

La valencia es lo deseable de un resultado o una recompensa potencial que

puede recibir debido a un desempeño mejorado.

en donde:

Ei = probabilidad de una expectativa (¿qué tan fuertemente tendré que

trabajar para lograr esta meta?)

Ij = probabilidad de una instrumentalidad (¿cuáles son las probabilidades de

recibir una recompensa?)

Vjk = valencia o lo deseable de la recompensa o del resultado (¿qué tan

atractiva es la recompensa?)

De manera que para motivar al personal, de ventas por ejemplo, con el fin

de que haga mayores esfuerzos, el gerente precavido debe recordar que

ellos se preguntarán: “¿qué hay en ello para mí, cuál será mi remuneración,

qué es lo que se requiere de mí, y cuál es mi probabilidad de tener éxito?

2.c. Teoría de la atribución

Tomada de la psicología, la teoría de la atribución identifica las razones de

un resultado determinado. Argumenta que las personas están motivadas

para saber por qué ocurrió un acontecimiento y por qué tuvieron éxito o

fracasaron en cierta tarea.

2.d. Teoría del establecimiento de metas

La teoría del establecimiento de metas trata de incrementar la motivación

vinculando directamente las recompensas con las metas de las personas.

Los gerentes deben establecer metas específicas para cada empleado,

sobre una base regular. El logro de tales metas deber ser moderadamente

difícil, pero debe ser el tipo de metas que deseará alcanzar el empleado.


A diferencia del sistema tradicional de cuotas (en el caso de vendedores por

ejemplo) la teoría del establecimiento de metas integra otras teorías de

motivación, en un intento por desarrollar un sistema de recompensas

ajustado a las necesidades individuales.

3.a. Reforzamiento positivo

La perspectiva del reforzamiento se concentra en un enfoque único para

motivar a las personas. Aborda el tema de las consecuencias del

comportamiento, que los gerentes pueden modificar utilizando recompensas

y castigos, debido a que los individuos tienden a repetir las acciones que

resultan en recompensas y a evitar las que conducen al castigo. También

conocida como “modificación del comportamiento organizacional” (OMB por

sus siglas en inglés), esta teoría se basa en los principios y las técnicas del

aprendizaje para reforzar, mantener, o eliminar las conductas mediante una

aplicación intencional y sistemática de recompensas o castigos.

El reforzamiento positivo proporciona una consecuencia agradable por haber

mostrado el comportamiento deseable, por ejemplo, otorgar un bono por la

apertura de nuevas cuentas.

3.b. Reforzamiento negativo

Continuando con el razonamiento anterior, el reforzamiento negativo, hace que

el personal evite un resultado indeseable luego de exhibir el comportamiento

deseado, por ejemplo, quienes cumplen con sus cuotas de ventas anuales o las

superen conservan su trabajo.

Ambas clases de reforzamiento tienen el propósito de incrementar la

probabilidad de que el comportamiento deseado se repita en el futuro21.

En resumen se puede decir que, en una época de rápida globalización, las empresas de todo el mundo están en competencia por su supervivencia, por una mayor participación de mercado, o por mejorar sus utilidades. Las empresas están aprendiendo rápidamente que para prosperar, no simplemente para sobrevivir, deben confiar cada vez más en su personal.

21

Ronald Jelinek and Michael Ahearne. “The enemy within: examining salesperson deviance and its determinants”


El mismo es el responsable de la generación de los ingresos y de las

actividades relacionadas con el cliente para permitir que sus empresas

tengan éxito en esta economía global altamente competitiva.

Es por ello que no sólo deben estar capacitados, formados, sino que

altamente motivados para alcanzar y superar las metas pre-establecidas.

Es importante por esto también, que estén bien y adecuadamente recompensados por sus esfuerzos. Por ello, una acorde y planificada compensación contribuirá con todo esto.

…………………………………………………………………………………………


9. Compensación

El personal y los gerentes de venta son los productores directos de los

ingresos en sus organizaciones, y, en la mayoría de los casos, los que

“llevan el dinero” son los que más ganan.

Esa es una de las razones por las cuales las ventas y la administración de

ventas están consideradas como uno de los más lucrativos trabajos.

Se define compensación como todos los pagos monetarios, como así

también, las prestaciones utilizadas para remunerar a los empleados por su

desempeño.

Debido a que constituyen una parte fundamental de las recompensas

extrínsecas, los planes de compensación y los paquetes financieros son la

forma más importante y menos ambigua de remunera a laos empelados.

Plan de

compensación

Naturaleza de la

recompensa

Descripción

Salario por hora No se basa en los

incentivos

Pago fijo por hora trabajada

Sueldo directo No se basa en los

incentivos

Monto fijo pagado a intervalos

conforme a las leyes laborales

Comisión

directa

Se basa en los

incentivos

Pago en base a los resultados de

ventas

Bono por

desempeño

Se basa en los

incentivos

Pago discrecional en base al

desempeño individual o del

equipo

Pago por

méritos

Se basa en los

incentivos

Pago en base a un desempeño

ejemplar

Participación en

las utilidades

Se basa en los

incentivos

Pago en base a las utilidades

obtenidas

Pagos por los

conocimientos

Se basa en los

incentivos

Pago en base al incremento de

las habilidades y el grado de

educación obtenido

Opciones de

acciones

Se basa en los

incentivos

Recompensa financiera de

acciones de la empresa,

otorgadas sin cargo alguno, o

vendidas con algún descuento

Pago flexible de

compensación

Se basa en los

incentivos

Pago en base a a elección

personal de un plan de


Ilustración 34 - Tipos de Planes de Compensación de Ventas

Existen diversas maneras de remunerar a los empleados, pero las tres

básicas son:

Sueldo directo: el vendedor recibe una cantidad fija de dinero a

intervalos regulares.

Comisión directa: el vendedor recibe una cantidad de dinero que

varía conforme a los resultados, por lo general las ventas o las utilidades.

Combinación: el vendedor recibe una mezcla de sueldo y

comisiones.

Con el fin de mantener en sus equipos a aquellos empleados que se

destacan, la empresa debe mantener un atractivo paquete de

compensación.

Tipos de planes de compensación de ventas

Los planes de compensación varías de acuerdo a la naturaleza de la

recompensa. Están así por ejemplo los basados en incentivos o

prestaciones, y los que no lo están.

Se ven a continuación algunos de ellos.

compensación y prestaciones

seleccionadas

Combinación Se basa en los

incentivos

Pago que incluye un sueldo fijo,

másuna parte variable

Seguro médico Se basa en los

incentivos

Prestaciones no financieras en

conformidad con las leyes

laborales

Planes de

pensión

Se basa en las

prestaciones

Prestaciones no financieras en

conformidad con las leyes

laborales

Educación,

otros

Se basa en las

prestaciones

Pagos adicionales

desembolsados como requisitos

previos


Al estudiar el efecto que los planes de compensación generan sobre las

empresas, se han definido distintos tipos de vendedores, a saber:

Criaturas de hábito: son los que intentan mantener su estándar de

vida ganando una cantidad predeterminada de dinero.

Orientados a los objetivos: prefieren el reconocimiento como

“realizadores” de sus compañeros y superiores, y el dinero sirve

principalmente como un producto secundario del logro.

Satisfactores: su desempeño es lo suficientemente bueno como para

conservar su trabajo.

Ajustados a la situación: son aquellos que asignan su tiempo

conforme a una razón de trabajo predeterminada personalmente y de

momentos de ocio, y no están bajo l influencia de las oportunidades para

obtener ganancias más altas.

Orientados al dinero: son los que tratan de maximizar sus

ganancias. Todo el resto (familia, salud, placer) son sólo entorpecimientos

del objetivo único.

Es el deber del gerente de ventas, identificar las características de cada uno

de sus vendedores, y asignar un paquete de compensación que maximice el

total de las actividades de la fuerza de ventas.

Desarrollo del Plan de Compensación

Existen diferentes etapas para el diseño de un plan de compensación.

Es muy importante recorrer cada una de ellas, ya que si alguna de esas

fases se salteara, el plan de compensación no sería tan efectivo como

debería serlo para motivar a la fuerza de ventas.


Ilustración 35 - Fases del Plan de Compensación

Ventajas y Desventajas de los diferentes métodos de compensación.

Sueldo directo.

Apropiado para:

Venta en equipo

Períodos prolongados de negociaciones

Situaciones promocionales mixtas

Períodos de aprendizaje

Ventas “misionera”

Condiciones especiales como desarrollo de nuevos mercados o

productos.

Ventajas:

Proporciona seguridad

Lealtad a la empresa

Flexibilidad de asignaciones

La empresa tiene mayor control sobre las actividades del personal

Rápida adaptación a los cambios (nunca se perjudica el salario por

eventuales cambios)

Administración sencilla

Descripción de Puestos

Objetivos Nivel de

compensación "Mezcla" de

compensación "Probar" el plan

Administrar el plan

evaluar el plan


Desventajas:

Falta de incentivo para los vendedores

Incrementa los costos fijos de la empresa

Suele generar inequidad en los ingresos

No conduce a un desempeño superior

Comisiones Directas

Apropiado para:

Empresas que no quieren tener altos costos fijos

Vendedores altamente orientados al dinero y no a la seguridad

Ventajas:

Ingresos relacionados a la productividad

El cálculo de los ingresos es bastante simple

No pone límite a los ingresos, motiva

Son costos variables

Libertad de trabajo para el personal de ventas

El equipo de ventas se “auto-depura”, sólo van quedando los mejores

Desventajas:

Puede haber alta rotación de personal

Poca lealtad para con la empresa empleadora

Se descuidan las actividades no directamente relacionadas con las

ventas

Menor flexibilidad para regionalizar u organizar por segmentos de

mercado

Combinación de Planes de compensación

La compensación que combina el fijo y el variable, es una de las

metodologías más utilizada.

Reúne las ventajas de cada sistema, intentando minimizar las desventajas

de cada uno de ellos.


En este sistema combinado, el personal puede contar con un ingreso fijo, el

cual le dará cierta tranquilidad para al menos solventar los gastos básicos

de sus obligaciones, y un ingreso variable, proporcional a las ventas y

productividad, el cual lo motivará para desempeñarse de la mejor manera y

de ese modo lograr ese ingreso con el que hará la diferencia.

Algunas de las combinaciones que se pueden encontrar en la industria son:

Sueldo más comisiones

Sueldos más bonos

Sueldos más comisiones más bonos

Ventajas:

Proporciona mayor flexibilidad y control sobre el personal

Proporciona seguridad además de incentivos

Permite un refuerzo continuo e inmediato del comportamiento de

ventas deseado.

Desventajas:

Puede ser complejo para el cálculo

Puede ser costosa su administración

Existen actualmente algunas tendencias a cambios en estos sistemas de

compensaciones. Se verán cada vez más a menudo, por ejemplo, el hecho

de vincular el plan de compensación de ventas con la productividad y la

retención, o incluir la satisfacción del cliente dentro de la evaluación de

desempeño y posterior pago de comisión, o hacer un mayor énfasis en la

compensación de ventas en nuevos mercados.

……………………………………………………………………………………………


10. Marco legal en la administración de recursos humanos

10.1. Introducción

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia

esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre

empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la

calidad de una sociedad. Llevando el concepto de relaciones laborales a un

sentido más técnico y restringido, este envuelve, entre muchas otras

dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por

ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la

retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la

fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la

disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las

medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los

comportamientos del actor sindical y empresarial.

Un punto importante es el de analizar el tema de las relaciones gremiales en la

empresa. Lo que Mac Gregor llama las relaciones entre el sindicato y la

gerencia.

Se pueden definir estas relaciones como el conjunto de actividades que

desarrollan tanto los representantes sindicales del personal como los

representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamos que

cualquiera de las partes formula frente a la otra.

Estas relaciones reúnen algunas características a contemplar, tales como:

El trato entre representantes.

Los acuerdos y su proyección en el tiempo.

Relaciones de poder.

Acuerdos sin consenso.

Funciones típicas de la representación gremial

Las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados están reguladas por

un conjunto de normas, estas normas pueden provenir de la ley, del convenio

colectivo, de las disposiciones y reglamentaciones internas de la empresa, y de

los usos y costumbres vigentes.


Auditoría

Comunicación y voz

Negociación

Representación

Los protagonistas

En el ámbito micro, del que nos ocupamos ahora, o sea, en el ámbito de la

empresa, o en un establecimiento o planta de la empresa, los protagonistas son:

Los delegados del personal, que actúan como delegados o como

comisión interna.

El dirigente sindical externo: a menudo tiene fuerte influencia en lo interno

y es portador de la situación en otras empresa de la zona

La jefatura, la gerencia y la supervisión de línea;

El o los especialistas de personal.

10.2. Dinámica de las relaciones laborales22

La dinámica en la relación laboral, tiene su inicio cuando se firma el contrato

individual o colectivo y lo hace parte de la organización, canalizándola a través

de diferentes mecanismos: legales, administrativos e inclusive de índole

personal. Al respecto de estos mecanismos encontramos que la relación laboral

se da apoyada en:

a. Valores

Las relaciones entre la dirección y sus representantes (gerentes, jefes,

supervisores, coordinadores, asesores) se hará más fluida si la organización

declara abiertamente sus valores; es decir, los principios inamovibles bajo los

cuales se comportará aún cuando signifiquen sacrificios, incomodidades o,

incluso, pérdidas. Se insiste nuevamente, la importancia no radica en la

expresión verbal o escrita sino en la persistencia, en el cumplimiento de los

mismos.

22

Cursos AIU, Relaciones laborales, Lección 4.


b. Políticas.

Por medio de las políticas se siente la influencia, en toda la organización, de las

actitudes de la directiva. Las políticas son las líneas generales de conducta que

deben establecerse con el fin de alcanzar sus objetivos; éstas permiten al

personal directivo de una organización tomar decisiones en cualquier momento

ante determinada situación, compensando así la imposibilidad en que se halla la

dirección para tratar con cada empleado. Política es, entonces, una guía que

indica el camino para facilitar las decisiones. Las políticas constituyen una orden

indirecta por medio de la cual los niveles superiores de la organización tratan de

determinar la conducta de los niveles inferiores.

c. Programas y procedimientos.

Una vez decidido cómo alcanzar los objetivos y establecida la política, se

elabora un programa; esto es, se fijan prioridades, secuencias y se sincronizan

los pasos a seguir para la consecución exitosa de las metas en donde el factor

tiempo debe quedar necesariamente incluido. En esencia, los procedimientos

tienen como fin estandarizar los métodos, a modo de obtener un máximo de

seguridad y eficiencia en la realización, intentan uniformar la conducta de los

subordinados a fin de poder predecirla con mayor precisión.

d. Instructivos.

El instructivo es un medio de comunicación que dirige la organización a sus

empleados. En él se establecen, paso por paso, los procedimientos a seguir,

indicando los objetivos que persigue cada secuencia del procedimiento, las

formas a utilizar, el trámite a seguir, etcétera.

e. Reglamento interior de trabajo.

El reglamento interior de trabajo es un instrumento de origen jurídico que

constituye gran ayuda para la administración de recursos humanos, puesto que

contiene disposiciones que obligan tanto a los trabajadores como a los patrones

y tiende a normar el desarrollo de los trabajos dentro de la organización.

f. Sistemas de sugerencias y quejas.


Dar información y recibirla es uno de los elementos más importantes para la

autorrealización del individuo en la organización: el ser humano quiere

comunicar y desea que se comuniquen con él. Actualmente se ha presentado un

reconocimiento creciente de entender el punto de vista de los empleados, por

medio de la comúnmente llamada “comunicación en ambos sentidos”, que es el

único enfoque adecuado que propicia el desarrollo de la comprensión mutua

entre ambas partes. Sin comprensión no hay comunicación, y sin comunicación

no existe la comprensión.

……………………………………………………………………………………………


11. Conclusiones

Luego de todo lo visto, se hace evidente que las personas son el “núcleo” de

toda organización, con o sin fines de lucro.

Justamente, la estructura organizacional es uno de los puntos clave para el

éxito. La misma, debe seguir a las decisiones estratégicas, o sea, se deben

“pensar” en función de la estrategia.

Luego, la organización será la responsable de la implementación de lo

planificado.

Es por ello que, no sólo el individuo y la organización, sino que la motivación, el

liderazgo y la participación, los grupos dentro de las organizaciones, además de

la estructura y la dinámica organizacional, son tan importantes para el éxito de la

empresa.

……………………………………………………………………………………………


12. Autoevaluación

1. ¿Qué entiendo por el Principio de comprensión mínima?

El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción Empresarial y la

interacción empresa-medio ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias

(aunque no necesariamente óptimas). Este es el principio de la compresión mínima según lo

describe J. Sallenave.

2.¿Cuáles serían los atributos que debería reunir un Gerente General ideal?

Si quisiéramos resumir en unas pocas palabras los atributos que debería reunir un Gerente

General, podríamos decir que debe ser un: ESTRATEGA, ORGANIZADOR, LÍDER.

3.¿Qué entiende por “Coaching”?

El “coaching” consiste en dar soporte, ayuda, a un individuo, con el fin de que el mismo pueda

alcanzar sus objetivos personales y / o profesionales. Se dice que el “coaching” consiste en

explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño; es decir que el

“coaching” consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar.

4.¿Cómo definiría a la Administración de los Recursos Humanos?

Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de recursos humanos como la planeación,

organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación,

evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo, y guía de los recursos humanos

idóneos para cada departamento, con el fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el

servicio y satisfacer también, las necesidades del personal.

5.¿Qué entiende por Planificación Estratégica de los Recursos Humanos?

"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus

acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y

de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la

empresa".

6.¿Como definiría “Organización?

Una organización es una unidad social constituida por grupos e individuos con un fin específico,

con división del trabajo, con presencia de varios centros de poder, con posibilidad de sustitución

de personal y de existencia artificialmente creada.


7.¿Qué entiende por Estructura Matricial?

La estructura matricial crea líneas duales de autoridad y combina la departamentalización por

funciones y por producto. Este tipo de estructura se encuentra en las agencias de publicidad,

empresas aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, compañías de construcción,

Reunión semanal hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de consultoría

en administración, y compañías de entretenimiento.

8.¿Qué es una organización informal?

Una organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito conjunto

consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos.

9.Definir Reingeniería

Podemos definir a la reingeniería como “repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical

de procesos de empresas, para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño

contemporáneas críticas como costos, calidad, servicio y rapidez”

10.¿Qué es la capacitación?

Capacitación es toda actividad que se realiza en una determinada organización respondiendo a

sus propias necesidades, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los

conocimientos y las habilidades de su personal. Capacitar a una persona, es darle mayor aptitud

para poder desempeñarse con éxito en su puesto de trabajo. Es hacer que su perfil se adecue al

requerido por dicho puesto.

11.¿Cuáles son los razgos más notables de los líderes de una fuerza de ventas efectiva?

Algunos de los rasgos más notables en líderes altamente efectivos de una fuerza de ventas, son:

• Valerosos

• Pensamientos Visionarios

• Maestros del cambio

• Éticos

• Persistentes y realistas

• Muestran sentido del humor

• Asumen riesgos

• Positivos y Optimistas

• Morales, pero no juzgan

• Orientados a las decisiones

• Utilizan el poder con prudencia

• Constantes


12.¿Qué dice la Teoría “H”?

Los líderes efectivos igualan su estilo, de la orientación a la tarea a la orientación a las relaciones

humanas y a la madurez y la responsabilidad del personal. Una manera de visualizar los posibles

estilos de liderazgo, es elaborar un diagrama de ellos como si fueran las posiciones de los

“cambios” de la caja de velocidad de un automóvil. Un gerente puede tener la necesidad de

cambiar entre estos estilos de acuerdo a las distintas circunstancias.

13.¿Qué dice la teoría ERG?

Por sus siglas en inglés, postula tres categorías de necesidades, como sigue: existencia (las

necesidades psicológicas y de seguridad de Maslow), afinidad (necesidades sociales y de

estima) y crecimiento (necesidades de autorealización)

14.¿Qué se entiende por compensación cuando hablamos de las personas en las

empresas?

Se define compensación como todos los pagos monetarios, como así también, las prestaciones

utilizadas para remunerar a los empleados por su desempeño.

15.¿Cuáles son las funciones típicas de la representación gremial?

Las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados están reguladas por un conjunto de

normas, estas normas pueden provenir de la ley, del convenio colectivo, de las disposiciones y

reglamentaciones internas de la empresa, y de los usos y costumbres vigentes. Auditoría,

Comunicación y voz, Negociación y Representación.

……………………………………………………………………………………………………………….


13. Anexo 1 – Perfil de Cargo – Representante de Ventas. Empresa

Argentina

Perfil del Cargo

Sales Representative

Norma ISO 90001:2000

Anexo A. PG – 6.2.1

Versión A

Página: 1 de 1

Fecha de elaboración / / Evaluador

Nombres y Apellidos: .

Edad :_______ Estado Civil: ____________ Hijos: ________

Perfil Requerido del cargo Calificación Aprobado

ATRIBUTOS INFORMACIONES Cumple/No

Cumple

Obligatorios

Edad

Sexo

MS Office Tools

Residencia

Convenientes Peso Calificaci

ón

Ponderado

Nível de estudios 0; 1; 2

Universitario 7

Terciario 3

SUBTOTAL 10 20

Experiencia 0; 1; 2

En la misma tarea 10

En el mismo cargo 5

SUBTOTAL 15 30

Cualidades Personales 0; 1; 2

Presencia 2

Compromiso 2

Potencial de crecimiento 1

Responsabilidad 2

Reacción a Imprevistos 1

Trabajo en Equipo 1

Planificación 2

Comunicación 4

SUBTOTAL 15 30

Específicos 0; 1; 2

Conocimientos de Mercado 3

Orientado a Resultados 5

Técnicas de Ventas 2

SUBTOTAL 10 20

TOTAL 100

PESO: ES LA CALIFICACIÓN ENTRE 0 Y 15 (DE ACUERDO AL CASO) QUE MULTIPLICADO POR LA CALIFICACIÓN RESULTARÁ ENUNA PONDERACIÓN

FINAL.

REFERENCIA DE CALIFICACIÓN: 0: NO CUMPLE; 1: CUMPLE PARCIALMENTE; 2: CUMPLE EL PERFIL

Si / No


14. Anexo 2 – Cuestionario para entrevista. Empresa Colombiana.

Entrevistas

Norma ISO 90001:2000

Página: 1 de 1

1 - Dígame: qué conoce ud. De NUESTRA EMPRESA? Explicar búsqueda.

2 – ¿Está ud. Trabajando actualmente?

SI: ¿Por qué busca trabajo?

NO: ¿qué tipo de trabajo está buscando?

3 – ¿Cuáles fueron los estudios que más útiles le resultaron?

¿En qué los aplicó?

4 - ¿Y los menos útiles?

5 – ¿Cuáles de ellos ud. cree que le serían más útiles para este trabajo?

6 – ¿Cuáles otros cursos ud. Cree que le serían útiles (que no tenga)?

7 – ¿Cuáles de sus experiencias pasadas cree que puedan contribuir en este trabajo?

8 – ¿Qué otras experiencias le gustaría tener?

9 – ¿Qué es lo que más le gustaría aprender?

10 – ¿Qué es lo que más lo motiva?

11 – ¿Cuál fue su logro más importante el año pasado?

12 – ¿Cómo lo planificó y cuales fueron los resultados?

13 – ¿Cómo ud. selecciona sus objetivos? ¿Qué beneficios busca?

14 – ¿ Cuáles son sus objetivos para este año?

15 – ¿Cuáles son los pasos a seguir al momento de fijar objetivos?

16 – ¿Qué es lo que ud. hace cuando está deprimido?

17 – ¿Qué hace cuando su jefe le complica el trabajo?

18 – ¿Con que tipo de personas ud. se relaciona mejor?

19 – ¿Qué libros leyó durante el año pasado? ¿Y hoy?

20 – ¿Qué seminarios hiciste el año pasado?

21 – ¿Qué hace si un cliente reclama algo que ud. sabe que no tiene razón?

22 - ¿Como ud. se describe?

23 – ¿Alguna vez hizo un plan de prospección?

24 – ¿Qué cambios haría en la empresa que actualmente trabaja?

25 – ¿Si ud. estuviese en el lugar de su jefe, que cambios hubiese hecho?

26 – ¿Que es lo que más le gusta de su jefe? ¿Y lo que menos le gusta?

27 – ¿Por qué ud. gustaria de trabajar en nuestra empresa?

28 – ¿Cuáles son algunas de las cosas que ud. querría obtener de este trabajo?

29 – ¿Qué hace cuando no trabaja? ¿Hobbies?

30 – ¿Donde vive, familia, etc....


15. Anexo 3 – Condiciones de contratación. Una empresa brasileña.

Condições de Contratação do Pessoal

Data de elaboração: ........../........./......... Responsável:. ......................................................... .........................

NOME e SOBRENOME: ....................................................................................... ...........................................

CARGO: ......................... .......................... REPORTANDO a:............................................... ....................

CONDIÇÕES INICIAIS (durante o período de experiência de ...........dias):

Salário Base: R$.................................. ( ) CLT ( ) PJ

Vale refeição: R$ ..................................... (em vales)

Vale transp. ou eq. R$ ..................................

Convenio Saúde: .AGF (plano básico)........... Seguro de Vida. ( ) Gastos Representação.

Comissões:

Línea de Produto ou Serviço Comissão sobre G.M.

Hardware and Software.

Software Subscriptions and renewals.

Training and Education

MSS, PS and Implementations.

Service Contract Renewals

CONDIÇÕES após período de experiência:

Salário Base: R$ ................................. ( ) CLT ( ) PJ

Vale refeição: R$..................................

Vale transp. ou eq. R$..................................

Convenio Saúde: .................................. Seguro de Vida. Gastos Representação.

Telefone Celular. A empresa fornece com plano de 300 min.

Outros Benefícios:............................................................................................................................ ..................

Comissões:

Línea de Produto ou Serviço Comissão sobre G.M.

Hardware and Software.

Software Subscriptions and renewals.

Training and Education

MSP/M, PS and Implementations.

Service Contract Renewals & MSO

____________ _____________ _____________ _____________

Contratado Responsável R.H Adm. Presidente


16. Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1 - La Organización Empresarial .................................................................................... 8

Ilustración 2 - El Cambio ................................................................................................................ 14

Ilustración 3 - Puestos Estratégicos ............................................................................................... 21

Ilustración 4 - Estructura del Departamento de recursos Humanos .............................................. 25

Ilustración 5 -Dirección Estratégica de los RRHH ......................................................................... 34

Ilustración 6 - Proceso de Organización ........................................................................................ 35

Ilustración 7 - Roles Gerenciales ................................................................................................... 48

Ilustración 8 - Disciplinas del Comportamiento Organizacional ..................................................... 51

Ilustración 9 - Relación Estructura - Estrategia.............................................................................. 58

Ilustración 10 - La Organización Virtual ......................................................................................... 61

Ilustración 11 -Modelos Mecanista y Orgánico .............................................................................. 62

Ilustración 12 - Organización de Línea .......................................................................................... 65

Ilustración 13 - Organización de Línea y Staff ............................................................................... 66

Ilustración 14 - Organización Funcional .................................................................................... 67

Ilustración 15 - Organización Territorial..................................................................................... 67

Ilustración 16 - Organización de Ventas por Producto .................................................................. 68

Ilustración 17 - Organización orientada al Cliente / Mercado ........................................................ 69

Ilustración 18 - Organización Matricial ....................................................................................... 70

Ilustración 19 - Organización Matricial para el Depto. Comercial .................................................. 70

Ilustración 20 - Administración por procesos ................................................................................. 72

Ilustración 21 - Análisis Psicotécnico ............................................................................................. 76

Ilustración 22 - Análisis Perfil del puesto vs. Persona ................................................................... 77

Ilustración 23 - Triángulo de la Formación ..................................................................................... 80

Ilustración 24 - Acciones de Capacitación y Desarrollo. Responsabilidades ................................ 81

Ilustración 25 - Proceso de Capacitación ...................................................................................... 82

Ilustración 26 - Las Fuentes del Poder .......................................................................................... 87

Ilustración 27 - Efectos del poder del gerente sobre las conductas del personal ......................... 88

Ilustración 28 - Dimensiones del Sentido Conductual ................................................................... 90

Ilustración 29 - Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler ............................................... 92

Ilustración 30 - Teoría del Liderazgo Camino-Meta ....................................................................... 93

Ilustración 31 - Estilo de Liderazgo. Teoría "H" ............................................................................. 94

Ilustración 32 - Extensión de los estilos de liderazgo basados en la Teoría "H" ........................... 95

Ilustración 33 - La Pirámide de Maslow ......................................................................................... 98

Ilustración 34 - Tipos de Planes de Compensación de Ventas ................................................... 104

Ilustración 35 - Fases del Plan de Compensación ...................................................................... 106


17. Índice onomástico

C

C.B.T. Computer based training

E

ERG. Existence, Relatedness and

Growth, Existence, Relatedness, and

Growth

S

staff. Personal Especializado que asiste a

los gerentes

T

TICs. Tecnologías de la Información y las

Telecomunicaciones

U

UEN. Unidad Estratégica de Negocios


18. Bibliografía

AIU. «Administración del Recurso Humano - Módulo I.» 2011. 20.

Aquino, Jorge A. Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1996.

Hair, Anderson, Mehta, Babin. Administración de Ventas. Relaciones y sociedades con el cliente.

Santa Fé, México: Cengage Learning, 2010.

Koontz, Harold. Administración. Una perspectiva global y empresarial. México: McGraw-Hill

Interamericana, 2008.

Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Norma, 2002.

Edgar H. Schein.Psicología de la Organización, 3ª Edición. México, 1982.

Human Resource Management - spanish - activus book 3

Business

Transcript of Human Resource Management - spanish - activus book 3