T A R T A L O M J E G Y Z É K

E l ő s z ó .............................................................................. 5 1. Az emberi (humán) erőforrás lényege és szerepe ........ 7

1.1. Általános megközelítés .............................................. 7 1.2. Az emberi erőforrás fogalma és az azzal foglalkozó elméletek csoportosítása ................................................... 8 1.3. Az emberi erőforrások jellemzői ............................. 10

1.4. Az emberi erőforrások mint a gazdasági fejlődés alkotó, aktív és koordináló elemei .................................. 11 1.5. Az emberi erőforrás menedzsment és hatékonyság . 14

2. Az emberi (humán) erőforrások tanulmányozásának módozatai ..................................................................... 16 2.1. Alapfogalmak és jellemzések .................................. 16 2.2. Munkakörelemzés, leírás ......................................... 17 2.3. Munkakörtervezés. Szempontok ............................. 19 2.4. Személyzeti erőforrás prognózis és tervezés ........... 20

2.5. A foglalkoztatottság és a munkaerőpiac jellemzői .. 25

2.6. A fiatalok gazdasági aktivitása ................................ 28

3. Szakmai tájékoztatás, irányítás ................................... 30

3.1. A szakmai tájékoztatás és irányítás szerepe ............ 30 3.2. Szakmai irányítás tudományos megközelítésben .... 31

3.3.Munkaerőpiaci viszonyok sajátos kapcsolatrendszere .......................................................... 32 3.4. A munkaerőpiac szerkezete ..................................... 32

3.5. Életpálya tervezés és -felkészítés ........................... 37 3.6. A jó karrier-terv ...................................................... 38

3.7. Gazdasági aktivitás .................................................. 38

4. Munkaerőszükséglet-toborzás és fenntartás .............. 42 4.1. Jellegzetesség, meghatározás és tartalom ................ 42 4.2. Az új emberi erőforrás alkalmazásának fázisai ....... 44

4.3. A humán munkaerőszükséglet forrásai ……………45

2

5. A szakmai kiválasztás .................................................. 49

5.1. A szakmai kiválasztás szükségessége és fontossága ....................................................................... 49

5.2. A személyzet felvételi politikája és meghatározó tényezői .......................................................................... 50

5.3. A kiválasztási folyamat lépései .…….………………51

6. A munkaerő beilleszkedése és fejlesztése .................. 54 6.1. A munkahelyi beilleszkedés .................................... 54 6.2. A beilleszkedés szubjektív aspektusai .................... 55 6.3. A munkaerő fejlesztése és képzése ......................... 56

6.4. Képzések iránya és módozatai ................................ 58 6.5. A képzések didaktikai módozatai ............................ 58

7. A munkaerő bérezése ................................................... 60

7.1. A bérezés elemei ..................................................... 61 7.2. Típikus bérformák ................................................... 63

8. Értékelés és nyilvántartás ............................................ 66

8.1. Szakértelem és személyi eredményesség ................ 66 8.2. Az emberi erőforrások értékelési módozatai ........... 67

8.3. Munkakör-értékelés ................................................. 69 8.4. Az értékelés tárgya és eszközei ............................... 69 8.5. A teljesítményértékelés technikái ........................... 71 8.6. Teljesítményértékelés és -menedzsment ................. 75 8.7. A teljesítményértékelés célja ................................... 77 8.8. Az értékelők és az értékeltek ................................... 84

9. Az emberi (humán) erőforrások nyilvántartása ........ 88 9.1. A humán erőforrások nyilvántartása ....................... 88

9.2. Az autonóm (önszervező) munkacsoportok ............ 91

9.3. Ösztönzésmenedzsment .......................................... 93

10. Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés ........... 99 10.1. Emberi erőforrás-fejlesztés, karriertervezés .......... 99

3

11. Munkaügyi kapcsolatok menedzsmentje ............... 102 11.1. Munkaügyi kapcsolatok és érdekegyeztetés ........ 102 11.2. Érdekképviseletek ............................................... 102 11.3. Kollektív tárgyalások .......................................... 103 11.4. Tárgyalási taktikák, praktikák ............................. 105 11.5. Participáció .......................................................... 105

12. Szociális dialógus és erőforrás menedzsment ......... 108 12.1. Általános fogalmak .............................................. 108 12.2. A szakszervezeti tevékenység ............................. 109 12.3. A szakszervezeti szerveződés modelljei .............. 111

12.4. A szakszervezetek ötlépcsős szerveződése ......... 112

13. Az alkotó tevékenységet befolyásoló tényezők ....... 113 13.1. A kreatív ember ................................................... 113 13.2. Kulturális különbségek, munkahelyi viselkedés . 115 13.3. Vezetői stílusok ................................................... 117 13.4. A vezetői stílusok és a munkatermelékenység…. 120

13.5. Az információs rendszer és a termelékenység ..... 122 13.6. Targyalási stílusok ............................................... 123

14. Nyersanyag-beszerzés. Tartalékolás. Szállítók. ..... 128 14.1. A nyersanyagbeszerzés jelentősége .................... 128

14.2. Nyersanyagszállítók választása, meghatározása . 129 14.3. Az érdekegyeztetésen alapuló vásárlás .............. 131 14.4. Nyersanyag-gazdálkodás ..................................... 131

15. A termékek disztribúciója és eladása ..................... 134 15.1. Általános megközelítés ........................................ 134 15.2. A piacszegmensek kiválasztása .......................... 135 15.3. Marketing – stratégia. Különböző szolgáltatások 136

15.4. A marketing-stratégia szakaszai .......................... 137

16. Menedzserek tipízálása ............................................ 140

16.1. Jelentősebb európai országok menedzsereinek típizálása ....................................................................... 141

4

17. Változásmenedzsment .............................................. 150

17.1. Változásmenedzselés - kultúraváltás ................... 150

18. Pszicho-szociális tényezők a humán erőforrás menedzsmentben ....................................................... 152 18.1. Általános fogalmak ............................................. 152 18.2. Pszicho-szociológia a vállalaton belül. Típusok és ágazatok ....................................................................... 153

18.3. Munkatermelékenység és pszicho-szociális feltételek ....................................................................... 154

19. Humán erőforrás és üzleti kommunikáció ............. 156 19.1. Az információátadás módja, funkciói ................. 156 19.2. Az üzleti kommunikáció mibenléte .................... 157 19.3. A kommunikáció funkciói ................................... 158 19.4. Üzleti kommunikáció. Alkalmazott nyelvészet .. 159

19.5. A kommunikáció szerepe a humán erőforrás menedzsmentben .......................................................... 159

21. Nemzetközi humán erőforrás menedzsment ......... 166 21.1. A vállalatok nemzetközivé válása és az emberi erőforrás menedzsment ebből adódó feladatai ............. 166

21.2. A munka világa a XXI. századi USA-ban .......... 167 21.3. A munka világa a XXI. századi Japánban ........... 171 21.4. A nemzetközi emberi e.menedzsment jellemzői . 173

22. Emberi erőforrás menedzsment a jövőben ............ 182 22.1. Általános megközelítés ....................................... 182 22.2. Erőforrás menedzsment a jövőben.Távlatok ....... 182

22.3. Az emberi erőforrás menedzsment dinamikája ... 185

22.4. Emberi erőforrás koncepció- és stratégiaváltás ... 188

Szakirodalom - Bibliográfia .......................................... 191

A szerzőkről ..................................................................... 193

5

E L Ő S Z Ó

Gazdasági témájú könyveknél ritka a lírai előszó. Márpedig most, amikor útjára bocsátom a volt tanítvá-nyaimmal közösen írt és szerkesztett négy könyvet, akkor soraim alaphangulatában észrevehető az emelkedettség. Az Általános és üzleti kommunikáció, az Emberi erőforrás menedzsment, a Kis- és közepes vállalkozások menedzs-mentje és a Fogyasztói viselkedéstan olyan szaktantárgyak, amelyeket a Kolozsvári Babeş-Bolyai Tudományegyetem Sepsiszentgyörgyre Kihelyezett Tagozatán adok le több, mint tíz esztendeje.

Olyan tantárgyak ezek, amelyekből az elmúlt évek folyamán mind kitűnő eredménnyel vizsgáztak nálam a könyv fedőlapján szereplő közgazdász-szerkesztők, akiket ma büszkén nevezhetek sikeres asszisztenseimnek ezen a nagy hagyományokkal rendelkező, nemzetközi vonatkozás-ban is jó nevű tudományegyetemen.

A közös munka során örömteli érzés volt látni, hogy a megszerzett magas szintű tudásuk átadásának érdekében mindnyájuk energiája változatlan, igényességük pedig töret-len még abból a szempontból is, ami az újabb és újabb tudományos eredményekre való odafigyelést illeti.

Kedves Olvasó! Kedves Egyetemi Hallgató! Több, mint egy évtizeddel ezelőtt, egyetemi mun-

kám megkezdésekor Hamvas Béla következő szavait idéz-tem első egyetemi hallgatóim előtt: ,,Az őskori művelés célja nem a gazdaság volt, hanem: a földet paradicsommá tenni. Paradicsommá tenni úgy, hogy a megszentelt tevé-kenységgel, ami akkor a munka neve volt, jólétet, virágzást, bőséget, szépséget fakasztani. A természet nem volt az ember ellensége, hanem az esszenciák tárháza, amely önmagát rendelkezésre bocsátotta, s abból az emberi életet szent örömmé lehetett emelni.

6

Aki pedig örömet akar elérni, az a létet teljessé akarja tenni. A földi boldogság attól függ, hogy sikerül-e a földet virágossá, széppé, gazdaggá tenni, sikerül-e az életet a szeretet atyai szellemének törvényei szerint rendezni, sikerül-e minden zavart és homályt leküzdeni, sikerül-e az emberek között, az ember és a természet között a szeretet szellemét realizálni. Ha sikerül, a természet bőséggel ontja gazdag kincseit, a nép és a föld pedig örömben él.” (Idézet Hamvas Béla: Scientia sacra című könyvéből)

Ma, az egész Európát érintő gazdasági válság idején is aktuálisnak érezzük az idézett szavakat, üzenetük most is szent örömmel tölti be lelkünket. Hisszük, hogy tudomány-nak, kultúrának, isten-élménynek csak egyetlen közös neve-zője lehet: kiválni az igénytelen tömeglétből és elindulni a ,,felnőtt emberré válás” útján, realizálni ember és ember kö-zött a szeretet szellemét. Mi, a kötetek szerkesztői, szerény tehetségünkkel ugyan, de nagy akarásunkkal hisszük, hogy csak így valósulhat meg a szórakozva-nevelés közös öröme, az együttgondolkodás és együttküzdés gyümölcse, és az, hogy együtt örülhessünk annak, amit Szent-Györgyi Albert így fogalmazott meg: ,,mert közösen építjük önnön vilá-gunkat a szépség, tisztesség, összhang, jóakarat és méltá-nyosság világát.” Sepsiszentgyörgy, 2011. március havában Dr. Nagy Attila

7

1. AZ EMBERI ERŐFORRÁS LÉNYEGE ÉS SZEREPE

1.1. Általános megközelítés

Az emberi erőforrás társadalmi, gazdasági, illetve szociális megítélésében sokfajta közelítésmóddal találko-zunk. Vannak akik az egész gazdaságot, illetve a vállalati működést is meghatározó jelentőséget tulajdonítanak az emberi erőforrásnak, míg más esetekben ez csak másod-rendű szerepet kap, és így, mintegy jelentéktelenebb tényező, beleolvad az erőforrások biztosításának és felhasz-nálásának általános problémakörébe.

Azonban egyre in-kább az a tendencia érvé-nyesül, hogy az emberi erőforrás számtalan olyan sajátossággal rendelkezik, amelyek miatt megkülön-böztetett figyelmet érdemel és igényel.

Az emberi erőforrás minden más termelési tényezőtől

azért eltérő, mert sajátos, egyedi értékteremtő képességekkel rendelkezik, és csak rá jellemzőek a következők:

- racionálisan gondolkodik, - tudatos tevékenységet folytat egy jól meghatá-

rozott cél érdekében, - technikai érzékkkel és szakértelemmel bír, - igényes és konzekvens munkát fejt ki. Az emberi erőforrással való gazdálkodás lényege

éppen abban áll, hogy a kreatív munka elvégzése közben igen jelentős gazdasági és társadalmi hatása jelentkezik, mikroszinten pedig a munkaerőnek, mint termelési ténye-

8

zőnek egyszerre jelenik meg erőforrás és emberi (humánum) jellege, gazdálkodási és szociális hatása.

Az emberi erőforrások magukba foglalják az ún. primér emberi forrásokat (az emberek összessége, mennyi-ségi és strukturális szempontból) valamint a derivált emberi forrásokat (mint pl. a tudományos ismeretek, az újítások, a különböző módon felhalmozott tudás mennyisége).

A modern piacgazdaságban az emberi erőforrás és egyáltalán a humán faktor kettős szerepben jelenik meg: elsősorban mint termelőerő, amely hozzájárul a gazdasági és szociális fejlődéshez, de ugyanakkor az ember haszonél-vezője is a létrehozott javaknak.

1.2. Az emberi erőforrás fogalma és az azzal foglalkozó elméletek csoportosítása

Az emberi erőforrás gazdasági szerepével foglalkozó elemzések, kutatások a 20. században kaptak jelentős lendületet. Ekkor jelentek meg azok a jelentős úttörő munkák, amelyek mindmáig a kérdéskör alapvető teóriáit jelentik.

Az ember gazdasági szerepével foglalkozó teóriákat Frederick Harbison és Charles A. Myers igen jól rendszerezik (Harbison 1968 és Harbison – Myers 1966). Meghatározásuk szerint az emberi erőforrások fejlődésén a tudás, a szakértelem és a társadalom minden tagja teljesít-ményének növekedése értendő. ,,Közgazdasági megfogal-mazásban ezt úgy írhatjuk le, mint az emberi tőke felhalmo-zódását és annak hatékony beruházását a népgazdaság fejlődésének érdekében. Politikai megfogalmazásban az emberi erőforrás fejlődése arra képesíti az embereket, hogy teljes felelősséggel vegyenek részt a politikai életben, és hogy a demokratikus rendszer polgáraivá válhassanak. Társadalmi és kulturális szemszögből nézve az emberi erő-

9

források fejlődése abban segíti az embereket, hogy teljesebb és gazdagabb életet éljenek…” (Harbison – Myers). Az emberi erőforrások fejlődése több úton megy végbe: ide tartozik a közoktatás (az elemi oktatástól a felsőoktatásig), a felnőttoktatás, a különböző (nemcsak szakképzettséget adó) tanfolyamok, önképző körök, az önnevelés, továbbá az élelmezés és a közegészségügy. “Magától értetődik, hogy mind az egészségügy és az élelmezés, mind a közoktatás tökéletesítése lehet a gazdasági növekedés oka és eredménye” (Harbison – Myers).

A szerzők megállapítják, hogy az emberi erőforrások fejlődése sokkal világosabban és megbízhatóbban jelzi a modernizálódást, mint bármilyen más mérési módszer. Ez a fejlődés nélkülözhetetlen feltétele a társadalmi, politikai, kulturális, gazdasági növekedésnek, nem magyaráz meg azonban mindent. Az emberi beruházás csak akkor vezet folyamatos gazdasági növekedéshez, ha termelő vállalatok-ban való fizikai tőkeberuházások kísérik. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos teóriákat Frederick Harbison és Charles A. Myers négy csoportba sorolják:

1. Az oktatási költségek és a jövedelemnövekedés vagy fizikai tőkeképződés közötti összefüggések meghatá-rozása egy bizonyos országban és egy bizonyos időtartamra vonatkozóan.

2. Kizárásos megközelítés annak meghatározására, hogy az oktatás milyen arányban járul hozzá a nemzeti jövedelemhez.

3. Az oktatási költségek hozamának meghatározása. 4. Nemzetközi összehasonlítások készítése az isko-

láztatási arányokra és a nemzeti jövedelemre vonatkozóan. Más csoportosítások az emberi erőforrás gazdasági szerepé-vel foglalkozó megközelítéseket három nagy vonulatba sorolják, éspedig:

10

a.) Az egyik vonulat az emberi tőkeelmélet, amely szerint az (oktatási, egészségügyi stb. kiadásokból származó) emberi tőke felhalmozódás mind az egyén, mind a nemzetgazdaság számára megtérül. b.) A másik a szűrő (screening) elmélet, amely szerint az oktatás nem járul hozzá a termelékenység növekedéséhez, viszont információkat szolgáltat a munkavállalókról. Így a munkáltatók az oktatási rendszer információi alapján szűrik ki a magasabb termelékenységű munkavállalókat. c.) A harmadik a munkaerő-szükségleten alapuló megköze-lítés, amely szerint a gazdasági növekedéshez meghatározott foglalkoztatási és képzési jellemzőjű munkaerőre van szükség. 1.3. Az emberi erőforrások jellemzői

Függetlenül attól, hogy milyen oldalról közelítjük is meg az emberi erőforrással való gazdálkodás lényegét, ennek általános jellemzői a következők:

a) az emberi erőforrás legtöbbször több tagot szám-láló csoportból áll, melynek tagjai egymással állandó kölcsönhatásban dolgoznak és a lehető legkülönbözőbb személyes kapcsolatokkal bírnak;

b) ezek a kapcsolatok lehetnek szimpatikusak vagy únszimpatikusak;

c) sok esetben egymással közös munkát fejtenek ki, amely egyféle munkatársi szolidaritást, együttér-zést vált ki;

d) számos esetben közös célokat követnek és közös javakat hoznak létre;

e) állandó információs munkakapcsolatban vannak egymással;

f) külön-külön, egyedenként is tevékenykedhetnek; g) csak egyedül az emberi erőforrásra jellemző a

csapatszellem kialakulása stb.

11

Elmondható tehát, hogy ugyanaz az alkalmazott egyik oldalról erőforrásnak minősül, másik oldalról pedig azt a személyt jelenti, aki sajátos értékrenddel és érdek-struktúrával is rendelkezik, valamint azzal a képességgel, hogy szabályozni tudja a saját teljesítményét, érdekeinek érvényesítéséhez pedig egyéni és kollektív eszközrendszert vehet igénybe. Az aktív munkát végző emberi erőforrás tulajdonságai:

- nem fogy el (újratermelődik, fejleszthető) - nem raktározható (folyamatosan és egyenletesen

terhelhető) - innovatív (magasabb minőségi fokon képes

megújulni, motiválható) - döntéseket hoz (ezzel befolyásolni képes

teljesítményét) - nem tulajdona a vállalatnak (bár hosszú időn

keresztül szerepel az erőforrások között).

1.4. Az emberi erőforrások mint a gazdasági fejlődés alkotó, aktív és koordináló elemei

Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásnak termé-szetes feladata a vállalati célok szolgálata. A humán munka-erőnek - mint a gazdasági fejlődés fontos alkotóelemének - két egyaránt fontos tényezőhöz kell igazodnia: egyrészt a demográfiai szférához, másrészt pedig a gazdaságihoz, éspedig úgy, hogy ezekhez alkalmazkodva mindkét szféra törvényszerűségét figyelembe vegye. A vállalati stratégia szolgálata az emberi erőforrással való gazdálkodás szem-pontjából egy kölcsönhatáson alapuló, aktív, alkotó és koordináló részvételt jelent.

Az emberi erőforrással való gazdálkodás tanulmá-nyozásakor számolni kell több, egyaránt fontos ún. belső

12

HUMÁN ERŐFORRÁS

TÁRSADALMI KÖRNYEZET

MUNKAERŐ- PIAC

VÁLLALATI STRATÉGIA

KÖZVETLEN MUNKATÁRSAK

tényezővel is, éspedig a vállalati stratégiával, a belső munkapiac szereplőivel, a közeli munkatársakkal.

Az emberi erőforrások kapcsolatrendszere

A humán erőforrás képezi az emberi erőforrással való gazdálkodásnak, a személyzeti stratégiának az alanyait, amelyet (akiket) úgy kell megszervezni, a vállalat rendelke-zésére bocsátani, hogy ez által ez az erőforrás valóban hatékonyan szolgálja a vállalati célokat. A vállalat személyzeti politikájának figyelembe kell vennie saját emberi erőforrásának jellemzőit, érdekeit, elvárásait és segítenie kell az egyéni és csoportjellegű célok megva-lósítását. Tehát ebben az esetben is egy összetett kölcsön-hatásnak kell kialakulnia: nemcsak az emberi erőforrást kell a vállalati célok szolgálatába állítani, hanem a vállalatnak magának is szolgálnia kell a ,,saját” munkavállalóit, a munkavállalói érdekeket és törekvéseket.

13

Az alkalmazott állomány tulajdonképpen erőforrás, azért az ezzel foglalkozó személyzeti munka is racionális gazdálkodást igényel. A termelékenység és az erőforrás igénybevételének költségei alapján éppen úgy kell megkö-vetelni a ráfordítások megtérülését, a hatékonyságon alapuló szelekciót, mint a többi erőforrástól. A hagyományos, inkább adminisztratív jellegű személyzeti tevékenységet fel kell váltani a modern erőforrás-gazdálkodási technikákkal, és minden esetben a vállalati stratégiákból levezetve egyértelmű teljesítményorientációt kell érvényesíteni.

A munkaelosztásnál és a munkaidőbeosztásnál, a munkafeltételek és technikai eszközök kialakításánál érdemes és szükséges mindig szem előtt tartani a munkaerő emberi, pszichikai, fizikai, fiziológiai, biológiai sajátosságát.

Az átalakuló értékrend alapján az emberi erőforrá-sokat, magát az illető személyt lehetőleg föl kell szabadítani a passzív, a csak végrehajtó, merev szabályok közé szorított feltételrendszerből, és a folyamatok aktív részesévé kell avatni. Ebből a célból is következik, hogy ahhoz, hogy a humán faktor valóban hozzájáruljon a cég termelékenysé-gének növeléséhez, fontos a személyzet minden tagjának megismerése — bármilyen nagy erőfeszítést is kíván — azok munkába való alkalmazásától egészen a nyugdíjazásig. Ezen túl még szem előtt kell tartani az egyes érdekek konkrét, individualizált megismerését.

Amit egy vállalat a munkakörülmények humanizálá-sára, képzésre vagy éppen üdültetésre fordít, az nem a tulajdonos jótékonykodása és nem is egyszerűen szociális juttatás. Ha ezeket tudatosan és célszerűen alkalmazzák, akkor mindez a munkaerő teljesítőképességének kifejtése, megőrzése illetve fejlesztése érdekében megvalósított ráfordítás. Mindezen befektetéseknek később abban lehet hasznát látni, hogy növekszik a teljesítőképesség és ennek megfelelően nő a vállalat gazdasági előrelépése.

14

Az elmondottak lényege tehát az, hogy a munka-adóknak vagy a vállalatvezetőknek gondoskodniuk kell a munkásaikról, a társadalom tagjairól. Ezáltal a társadalmi stabilitás, a szociális ellátás, az életminőség magas szintjét lehet megteremteni (lásd. Hollandia).

Azonban, bármennyire is hangsúlyozzuk a humán szektor szerepét a cégek, vállalatok gazdasági fejlődésében, természetesen nem szabad lebecsülnünk más erőforrások igen komoly hozzájárulását sem. A cél az, hogy olyan szisz-tematikus gazdasági tevékenységet folytassunk, amelyben az emberi erőforrás más természetű, pl. anyagi és pénzügyi vonatkozású erőforrásokkal együtt fejtsék ki hatásukat és szoros együttműködéssel járuljanak hozzá a gazdasági fejlődéshez. 1.5. Az emberi erőforrás menedzsment és a hatékonyság Az e.e.m (emberi erőforrás menedzsment) célja elsősorban a szervezeti hatékonyság biztosítása úgy, hogy: - segíti a szervezetet a céljainak megvalósításában, - biztosítja a jól képzett,jól motivált alkalmazottakat,

- hatékonyan alkalmazza a munkaerő szaktudását és képességeit, - biztosítja az alkalmazottak elégedettségét, a munkaéletük minőségét, - előtérbe helyezi az önmegvalósítás lehetőségét, - közvetíti a személyzeti irányelveket az alkalma-zottak fele, - segíti az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását, - a változásokat oly módon menedzseli, hogy az egyének és a tágabb közösség számára is kölcsö-nösen előnyös legyen, - mindig szem előtt tartja a munkavégzés minő-ségének fenntartását és annak fejlesztését.

15

Ellenőrző kérdések

1. Melyek az emberi erőforrások jellemzői? 2. Sorold fel az emberi erőforrás tulajdonságait! 3. Fejtsd ki, mit értünk alkotó, aktív és koordonáló erőn! 4. Határozd meg az emberi erőforrás menedzsment célját!

16

2. A HUMÁN ERŐFORRÁSOK TANULMÁNYOZÁSÁNAK MÓDOZATAI

2.1. Alapfogalmak és jellemzések

Függetlenül a megközelítési szempontoktól, az emberi erőforrások tanulmányozásakor a következő jellegzetes sajátságok szemszögéből kell kiindulni:

1.-a menedzsment,

2.-a dolgozó ember, 3.-a vállalat.

Ami a vállalat menedzserét, illetve az emberi erőforrások menedzserét illeti, mindenik a saját kompe-tenciája szerint dönt a vállalat különböző lépéseiről. Minden döntést életbe léptetnek, majd kiértékelnek és ha szükséges, akkor később módosítják azokat. Tulajdonképpen mindenik menedzsment területén olyan stratégiákat próbálnak kidol-gozni, amelyek a vállalatot hosszú távon befolyásolják, természetesen jó irányban.

17

Ami a munkahelyén dolgozó embert illeti, soha nem szabad megfeledkezni arról, hogy ő a humán erőforrás hordozója és ugyanakkor mindazon javaknak az élvezője is, amelyeket létrehoz. Ezért őt ebben a kettős szerepben kell állandóan látni, értelmezni, tanulmányozni.

Természetes, hogy minden erőforrás, így az emberi erőforrás is alá van rendelve az illető vállalat érdekeinek és céljainak, azonban mindig szem előtt kell tartani azt a fontos tényt, hogy:

- az emberek szociális csoportokat képeznek, amely csoportok aktív egyéneket foglalnak magukba;

- racionálisan szervezett munkacsoportok csapatmunkájával van mindig dolgunk;

- ezek a csoportok úgy jelennek meg mint hosszú ideig együttműködő és jól megha-tározott célok érdekében munkálkodó cso-portok.

2.2. Munkakörelemzés, leírás A munkakörelemzés információt szolgáltat a munkakör lényegéről, a munkakör betöltőjével szemben támasztott igényekről. Folyamatának lépései:

⇒ információgyűjtés: etalon (példa) munkakörök, megfigyelés, mintavétel és munkanap felvétel, kér-dőív, elbeszélgetések,

⇒ munkakörelemzés, ⇒ döntés.

18

A munkakörelemzés ábrázolása

19

Eredménye ⇒ munkakör-specifikáció (készség, ismeret, képesség):

- szükséges tapasztalat, - gyakorlati idő, - végzettség, - képesítés, - speciális végzettség (posztgraduális képzés), - fiziológiai és pszichikus feltételek.

⇒ munkaköri leírás

- személyi és egyéb adatok, - a munkakör célja, - a munkakört betöltő feladata, - az igényelt végzettség, - kiegészítő információk (hely, bérezés, munkaidő,

munkarend). 2.3. Munkakörtervezés A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrend-szerének meghatározása.

Szempontjai:

1. megvalósítási megoldások: - feladatok kombinálása, - természetes munkaegységek kialakítása, - ügyfélkapcsolatok kialakítása.

2. munkakör központi dimenziói:

- feladat változatossága, - feladat meghatározottsága, azonosíthatósága, - feladat fontossága.

20

3. kritikus pszichológiai állapotok: - motiváció, - a munka átélt jelentősége, - a munka eredményéért átélt felelősség, - a munka eredményeinek konkrét ismerete.

4. személyt és munkát érintő eredmények: - magas szintű belső elhivatottság, - munkateljesítmény minősége, - munkával való elégedettség, - kevés igazolatlan hiányzás, - kis fluktuáció.

2.4. Személyzeti erőforrás prognózis és tervezés

2.4.1. Általános megközelítés

Napjainkban a piacgazdaságra való áttérés korszakában egyre inkább tapasztalhatjuk a humán munkaerőre vonat-kozó prognózis (előrejelzés) és tervezés jelentőségét, amely főképp a következő fontos gazdasági tényezők miatt válik egyre fontosabbá:

21

� A gazdasági és szociális élet komplexitásának hatására, � A piacgazdaságra való áttérés eredményeként, � A humán, azaz emberi erőforrások célszerű

kihasználásának szempontjából, � Az anyagi és financiális források fejlődése

szempontjából, � A belső és a nemzetközi piacban megjelent

vállalatpolitikai vagy vezetési jellemzők alaku-lásának szempontjából.

2.4.2. Előrejelzés és tervezés helye és szerepe a humán erőforrások terén

A munkaerőpiac állandó változása, a piacgazdasági fluktuáció megkövetelik a modern munkavezetőtől, hogy különös tekintettel legyen a humán erőforrásokra, az ilyen jellegű erőforrások hasznos, állandó és kreatív felhasz-nálására. Az ipari, társadalmi és gazdasági fejlődés vizsgálata során két korszakot különböztetünk meg, amelyek sorra több tényező figyelembevételét is követelik:

- a tudományos megismerés korszaka,

- a változások megvalósításának korszaka.

A tudományos megismerés korszaka - amely alatt a modern társadalmi és szociális fejlődést mint jelenséget vizsgáljuk, s amelynél a következő fázisokra koncentrálunk:

a. az analitikus kutatás fázisa, b. a feltárt jelenségek optimizálásának, a helyes dön-téseknek, a stratégiának a fázisára.

A változások megvalósításának korszaka - amely során a jövőben megvalósíthatjuk céljainkat és a kitűzött feladatokat, s amelynél a következő tényezőket kell figyelembe vennünk:

22

• az adott cél megtervezése az információk alapján, • a terv effektív megvalósítása, életbe ültetése, • a megvalósulás folyamatának pontos ellenőrzése.

A mai komplex körülmények között fontos, hogy a

menedzser a foglalkoztatottak szempontját figyelembe véve fölmérje a környezeti hatásokat, valamint megismerje a rendelkezésére álló belső emberi erőforrások jellemzőit.

Ezek az információk is bele kell épüljenek a vállalati célok és az alkalmazott stratégia feltételrendszerébe és magában a vállalati stratégiában is meg kell, hogy szülessen ezekre a megfelelő válasz.

A vállalati filozófia, üzletpolitika és saját stratégia ismeretében ugyancsak a személyzeti menedzsment feladata annak a megfogalmazása, hogy ez a maga területén hogyan segíti elő a vállalati célok megvalósulását.

A szervezeti célok és a munkatársak által behatárolt kettős kötődés jelenti az emberi erőforrással való gazdál-kodás számára az alapvető orientációt, amelyet ki kell fejeznie a tervezés alkalmával. A cél az, hogy úgy tervez-zünk, hogy profitot realizáljunk elégedett munkatársakkal. Tehát mind a prognózis, mind az emberi erőforrás-tervezés szem előtt kell hogy tartsa a humán erőforrás hatékony felhasználását, természetesen az egyéni és szociális célok egyidejű figyelembevételével. Tulajdonképpen a fent leírtak lényege az, hogy az emberi erőforrás csak akkor használ-ható fel eredményesen, és akkor használható ki megfelelő hatásfokkal egy bizonyos kitűzött cél érdekében, ha a vállalat személyzeti politikájában az erőforrásbeli és az emberi lényeg egyformán jelenik meg.

23

2.4.3. Fontos tudnivalók a planifikálásról és az effektív tervezésről

Az emberi erőforrások szemszögéből nézve maga a planifikálás egy olyan eszközhöz hasonlítható, amelynek segítségével az illető vállalat tevékenységének fokozódása érdekében biztosítják a humán erőforrásokat és azok opti-mális felhasználását (nyilván az eddig leírtak figyelembevé-telével). Az előrejelzések-prognózisok szerepe abban áll, hogy optimális alternatívákat dolgoz ki arra az esetre, ha a munkatermelékenység szempontjából bizonyos változáso-kat kell eszközölni. Az különbözteti meg a prognózist a planifikálástól, hogy nincs koordonáló szerepe csak bizonyos alternatívákat szolgáltat. Az autentikus prognózis egyik alapfeltétele, hogy az összes információt birtokolja és a legmegfelelőbb metódusokat dolgozza ki, illetve kínálja fel. Az effektív tervezés tulajdonképpen egy olyan eljárás, amely azon alapszik, hogy a jelenségeket kantitative (mennyiségileg) ragadja meg és arra a hipotézisre épül, hogy azok a közeljövőben megvalósulnak. A tervezés, mint kifejezés többnyire demográfiai jelleget ölt a humán erőforrások szemszögéből. Azon kiadványok alapján, amelyek az ENSZ érvénye alatt láttak napvilágot a következő demográfiai jellegű tervcsoportokat illetve tervezési metódusokat, módszereket különböztetünk meg:

• Matematikai módszerek – ezek a demográfiai tervezést globális értelemben fogják föl és legfőképp a népszámlálás adataira hivatkozva állapítják meg, illetve fektetik le matematikai megközelítéseiket a különböző képletek alkalmazásával.

24

• Gazdasági módszerek – itt elsősorban a népesség, a humán erőforrás és a gazdasági tényezők kölcsön-hatása kerül előtérbe. Úgy tartják, hogy a gazdasági tényezők direkt módon befolyásolják a természetes demográfiai mozgásokat, akárcsak a kivándorlást.

• Többtényezős módszerek – itt főképp a népesség-szaporulat, az elhalálozási és a kivándorlási tényezők játsszák a meghatározó szerepet, ezeket egymástól elkülönítve vizsgálják. Ez a módszer azokban az országokban elterjedt, ahol naprakész statisztikai adatok állnak a kutatók rendelkezésére. Ugyancsak ennél a módszernél játszik fontos szerepet a férfi és a női erőforrás különválasztása, az életkor szerinti foglalkoztatások figyelembevétele. Az utóbb említett tényezőket nálunk általában a már említett prognózis esetében veszik figyelembe.

Életkorpiramis (a vállalat elöregedésének szemléltetésére)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

18 20 30 40 50 60 62 65

Személyekszáma

25

2.5. A foglalkoztatottság és a munkaerőpiac néhány jellemzője

Egy ország népességén (POP) belül meg kell külön-böztetni a foglalkoztatás szempontjából szóba jöhető – munkavállalási korú és munkaképes, vagy a munkavállalási koron innen és túl, de gazdaságilag aktív – népességet, az ún. munkaerőforrást (M). A népesség úgy is felosztható, hogy megkülönböztetjük az eltartottakat és inaktív keresőket magában foglaló munkaerő-állományon kívülieket (N) és a gazdaságilag aktív népességet, azaz a munkaerő-állományt (L). Ez utóbbin belül találjuk a foglalkoztatottakat (E) és a munkanélkülieket (U).

A foglalkoztatás és munkanélküliség vizsgálatában alkalmazott népességkategóriák

Munkaerő-részvételi vagy röviden részvételi hányadnak nevezzük a munkaerő-állomány össznépességen belüli arányát: l = L/POP. (Ezt néha a gazdasági aktivitás rátájának is szokták nevezni; ez azt is jelenti, hogy a munkanélkülieket is a gazdaságilag aktív népességbe szokás számítani).

26

A részvételi hányad felfogható két hányados szorza-taként is: a népesség munkaerőforrásként számba-vehető hányadának (M/POP) és a munkaerőforrásból foglal-koztatást igénylők hányadának (L/M) szorzataként.

Foglalkoztatási hányadnak nevezzük a népességből éppen foglalkoztatottak hányadát: e=E/POP. A foglalkoz-tatási hányad egyébként a foglalkoztatottak gazdaságilag aktív népességen belüli arányának (E/L) és a részvételi hányadnak (L/POP) a szorzata.

Munkanélküliségi hányadnak a munkanélküliek munkaerő-állományon belüli arányát nevezzük: u = U/L. Az állásbetöltetlenségi hányad: v = V/(V+E), ahol V+E az összes munkahely, V pedig az alkalmas pályázó hiányában be nem töltött álláshelyek száma. Az u és a v hányadok adnak eligazítást a munkaerő-piac zavaraira. A globális egyensúlytalanságra abból követ-keztethetünk, hogy u milyen mértékben tér el v-től, továbbá a munkanélküliség teljes foglalkoztatási (vagy természetes) rátájából. A munkanélküliség természetes foglalkoztatási rátája = u-uN. Ez az a munkanélküliségi ráta, ami teljes foglalkoztatás esetében tapasztalható, csak a súrlódásos munkanélküliség.

A munkanélküliségi hányad nem ad egyértelmű tájé-koztatást a gazdaság munkaerő-felszívó hatásáról. Ugyanaz a munkanélküliségi hányad mást jelent emelkedő részvételi hányad és/vagy foglalkoztatási és/vagy állásbetöltetlenségi hányad esetében. A munkanélküliségi hányadból önmagá-ban nem ítélhető meg egyértelműen, hogy mennyire súlyos és általános a munkanélküliség, állhat ugyanis mögötte sok ember rövid idejű munkanélkülisége és kevesebb ember hosszú idejű munkanélkülisége is. (Ez utóbbit szokták súlyosabb egyensúlyzavarnak tartani.) De állhat mögötte területileg, vagy a munkavállalók kora, iskolázottsága, szakmája szerint homogén vagy szélsőségesen eltérő munkanélküliségi ráta.

27

A munkanélküliségi ráta megítélésénél az sem közömbös, hogy mekkora hányad veszítette el állását, és mekkora hányad hagyta azt el önként. Az sem mindegy, hogy a munkanélküliek közül mekkora az első ízben állást vállalni akaró pályakezdők száma, illetve aránya, és mekkora az újból foglalkoztatáshoz jutni akarók száma, aránya. (Azt szokták súlyosabb egyensúlytalanságnak tartani, ha a munkanélküliségi ráta mögött nagyobb az állásvesztők és/vagy a pályakezdő munkanélküliek száma.)

A munkaerőpiac tehát igen mozgékony, változé-kony, a munkanélküliségi ráta mellett igen fontos jellemzői az oda-vissza áramlások a munkanélküliek és foglalkoz-tatottak, a munkaerő-állomány és a munkaerő-állományon kívüliek, illetve a munkanélküliek és munkaerő-állományon kívüliek között. Az ilyen áramlások nyomon követésére szolgál a munkaerőpiac-állomány/áramlás modellje.

A munkaerőpiac-állomány modellje

A háromféle állomány valamely időpontbeli nagysága és a meghatározott időn belül végbement áramlások a fenti mo-dell segítségével jól bemutathatók, s ezzel vizsgálhatók a munkanélküliségi ráta mögött zajló folyamatok. Ezt egészít-heti ki az álláshelyek ágazati, foglalkozási, területi stb. összetételében végbemenő változások tanulmányozása.

28

2.6. A fiatalok gazdasági aktivitása

Az elmúlt századok alatt az oktatás gazdasági sze-repe folyamatosan növekedett. Hosszú évszázadokig az emberek elsősorban a mindennapi gyakorlatban sajátították el a munkához szükséges ismereteket. A modern ipari fejlő-dést megelőző korszakokban csak kivételes foglalkozások szűk körében alakult ki iskolarendszerű képzés. A nagy tömegek nevelése és oktatása az egymást követő nemze-dékek együttélésének keretében, a “szakképzés” pedig fő-ként a családi vagy kézműipari és kisüzemi munkaszer-vezetekben valósult meg. Az ipari forradalom korszakában a felhalmozott tudás mennyisége és társadalmi, gazdasági szerepe megnőtt, s a gyorsuló társadalmi munkamegosztás következtében – a generációkon keresztül öröklődő foglal-kozások viszonylagos stabilitása helyett – a foglalkozások nemzedékek közötti, sőt nemzedéken belüli váltása széles körű gyakorlattá vált.

A termelés szintje és szervezettsége egyre inkább megkövetelte, hogy az új nemzedékek már munkájuk meg-kezdésekor megfelelő ismeretekkel rendelkezzenek. Ezek a követelmények vezettek el a nevelésnek és a szakképzésnek mint a munkamegosztásban elkülönülő és nagy tömegekre kiterjedő sajátos ágazatának kialakulásához, a modern köznevelési és szakképzési rendszerek kifejlődéséhez. Mára az iskolarendszereknek meghatározó szerepe van egyrészt a felnövekvő nemzedéknek a társadalmi, gazdasági beillesz-kedéshez szükséges általános műveltségének és szakképzett-ségének kialakításában, másrészt a teljes populációnak a társadalmi, gazdasági fejlődés követéséhez szükséges át- és továbbképzésében.

29

Az oktatás ezen kiterjedése nyomán a fiatalok gazdasági aktivitása a XX. században igen jelentős változá-son ment keresztül. A 25 éven aluli korosztályok részvétele a gazdaságban folyamatosan csökkent, nyilvánvalóan az egyre inkább kiterjedő oktatás következményeként.

Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg a tudományos megismerés korszakát! 2. Sorold fel a változások megvalósításának korszaka jellemzőit! 3. Miben áll az előrejelzések-prognózisok szerepe? 4. Mi az effektív tervezés lényege? 5. Miért fontos a vállalat elöregedésének kérdése? 6. Ábrázold a fontosabb népességkategóriákat. 7. Miért fontos beszélni a fiatalok gazdasági aktivitásáról? 8. Mikből áll a munkaerőpiac-állomány modellje ?

30

3. SZAKMAI TÁJÉKOZTATÁS, IRÁNYÍTÁS 3.1. A szakmai tájékoztatás és irányítás szerepe

Ismerve és felhasználva az e. e. m. módszereit, a szak-mai irányítás, tájékoztatás szerepe abban áll, hogy élőben tájékoztasson minden személyt azokról a lehetőségekről, amelyek annak szakmai kiteljesedéséhez vezetnek.

1969-ben a genfi találkozón Raymund Uldry a követ-kező meghatározást tette közzé: ,,Az iskolai és a pro-fesszionális tájékoztatás, irányítás egy olyan progresszív és állandó támasz az egyénnek, amely minden esetben utat mutat arra nézve, hogy miképpen kell igazodnia az iskolai élethez, majd pedig az életben a különböző szakmákhoz.”

Egy másik tudós,

az angol Ronald Supler a The Psihology of Careers című, 1957-ben megjelent munkájában úgy találja, hogy a szakmai tájékozta-tás ,,egy olyan állandó folyamat, amely hozzáse-gíti az egyént ahhoz, hogy

fejlődése során teljes és adekvát képet kapjon a munkában elfoglalt fontos szerepéről, hogy képes legyen önmagáról és a valós helyzetről ítélkezni, hogy tudjon az élet- és munkakörnyezetébe beilleszkedni, amelynek során egyéni elégtételben lesz része és ugyanakkor a társadalom előrehaladását is szolgálja.”

31

3.2. Szakmai irányítás tudományos megközelítésben

A szakmai irányítás tulajdonképpen tudományos módszer, amely alapján és segítségével mindazokra az egyénekre jellemző tulajdonságokra hívják fel a figyelmet, amelyekre az képességei szerint reagál és megvalósít. Az egyénnek tudatában kell lennie annak, hogy szakmája megválasztásához nagyon fontos lépést tesz, amelynek későbbi megváltoztatása elég sok energiájába, munkájába és anyagiakba fog kerülni.

Ezért meg kell vizsgálnia mindenkinek, hogy milyen képességei vannak, amelyek általában két nagy csoportba sorolhatók:

- a). általános képességek - intelligencia, - memória, - megfigyelő képesség - figyelem, öszpontosító képesség

- b). speciális képességek

- technikai, - észlelési, - éberségi, - művészeti, tudományos, stb., - szervezési, vezetési képességek, stb. Az illető szakmának is vannak elvárásai az egyénnel

szemben: ilyenek – életkor, nem, fizikai adottságok, kézü-gyesség, képi vagy auditív memória, kommunikációs kész-ség, stb. vagy személyiségével szemben – temperamentum, szociális, etikai jellegű, érdekjellegű elvárások.

32

3.3.Munkaerőpiaci viszonyok sajátos kapcsolatrendszere

A munkaerőpiacot két egymásra utalt partner - az egyik mint a munkaadó, a másik mint a munkavállaló - cserekapcsolatai alkotják.

A formális kapcsolatrendszer síkján: A valóságban a munkaadó (aki alkalmazást kínál) a munkavállaló teljesítőképességét ,,veszi meg”, ahol az alkalmazott (aki a munkaerő tulajdonosa) mint termelési tényező szerepel (hisz magában hordozza a vállalkozás szá-mára fontos teljesítmény lehetőséget, nyereségpotenciált. A munkavállaló mögött - aki a munkaadóval köt szerződést – szintén ott áll egy másik dimenzió: az adott munkakör meghatározott feladatokkal, szakmai, gazdasági, etikai elvárásokkal. Ezek teljesítése által a munkavállalónak lehetősége nyílik anyagi, szakmai vagy személyes érde-keinek kielégítésére, vagyis: érdekérvényesítési lehetőséget szerez(het) magának. - A munkaadó számára (már a munkaerő tervezésnél) nagyon fontos: • sikerül-e megszereznie a formális szint mögötti potenciális értékeket? - A munkavállaló számára (már a szakmai tájékoztatáskor) nagyon fontos:

• ki tudja-e majd használni érdekérvényesítési lehetőségeit?

3.4. A munkaerőpiac szerkezete

A munkaerőpiacon két azonos státusú szereplő – az eladó (munkavállaló) és a vevő (munkaadó) – között csere jön létre. Az eladó és a vevő megállapodnak a csere feltéte-leiben (szerződéssel). A munkaerőpiacon tehát a munka-végzőképesség hasznosítása csere formájában megy végbe.

33

Végül is a cserék összessége alkotja a gazdaság munkaerőpiacát, a cserék révén valósul meg a munka-vállalók munkaposztok közötti mozgása. Az elmozdulásokat együttesen szokás a munkaerő allokációjának, illetve reallo-kációjának nevezni. A munkaerőpiac ,,eleve nem tökéletes”, azaz ,,nem folytonos, hanem szakadásos” (tehát lényegében nem min-denki versenyez(het) mindenkivel), ugyanis a munkaposz-tok, illetve a dolgozók munkavégző képessége nem ho-mogén, az előbbiek eltérő munkahelyi követelményeket támasztanak, az utóbbiak kvalifikációjukat tekintve differ-rentciáltak: a konvertálhatóság mindkét oldalon korlátozott. A munkaerő-piaci csere folyamán tehát meghatározott kvalifikációjú munkavállalók és meghatározott munkaköri követelményeket támasztó munkaposztok rendelődnek egymáshoz.

A technikai munkamegosztás ugyan lényeges ténye-zője a munkaerőpiac szakadásosságának, de önmagában nem elegendő magyarázat arra. A munkaerőpiaci allokáció szelektív jellegét a korlátozott helyettesíthetőség mellett – mindkét szereplő oldalán – egyéb gazdasági és gazdaságon kívüli tényezők is befolyásolják. Amikor a munkaerőpiaci struktúrákról beszélünk, akkor azokat a tényezőket (illetve különféle konfigurációikat) vizsgáljuk, amelyek a gazdasági egységek, illetve a munkavállalók egyes csoportjai közötti versenyt korlátozzák, vagy éppen megszüntetik. Ezen ténye-zők számos metszetben vizsgálhatók:

1.- a dolgozók munkaerőpiaci rétegződése, 2.- az intézményi korlátok, 3.- a részpiacok (szegmentumok), 4.- a vállalaton belüli munkaerőpiacok, 5.- a helyi munkaerőpiacok.

34

1. A dolgozók nem kompetitív (egymással nem ver-sengő) csoportjait különböző gazdasági és nem gazdasági jegyekkel lehet leírni. A kvalifikáción és béren kívül e csoportok szignifikánsan különböznek egymástól olyan nem gazdasági jegyekben is, mint a nem, életkor, lakóhely, családjuk demográfiai jellemzői stb. E csoportjegyek mögött részint társadalmi státus- és presztízshierarchia húzódik meg (hiszen a munkamegosztásban elfoglalt hely meghatározza a társadalmi réteghez tartozást is), részint a munkavállalók eltérő munkaerőpiaci stratégiái ismerhetők fel. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a munkavállalók különböző előnyöket és hátrányokat mérlegelő választási elveket követnek. Ezen viselkedésnek igen sok összetevője (dimenziója) van, amelyek kombinációi nyomán kialakult stratégiák alapján különböző munkaerő-értékesítési típusok különböztethetők meg. Ilyen viselkedési összetevő (dimenzió) pl.: a) a munkahelyhez kötődés mértéke (stabil vagy instabil dolgozó); b) a foglalkozáshoz kötődés mértéke; c) a státusemelkedésre való törekvés vagy annak hiánya; d) a túlmunkára, illetve bérnövelésre való törekvés vagy annak hiánya; e) jövedelemkiegészítő tevékenységre való törekvés vagy annak hiánya.

A különböző gazdasági és nem gazdasági jegyek, valamint a stratégiák együttes hatására a munkavállalóknak egymással nem, vagy csak korlátozottan versenyző cso-portjai alakulnak ki. Ezen csoportokat nevezik munkaerő-piaci rétegeknek, amelyek leginkább munkaerőpiaci moz-gásaik révén különíthetők el. Akkor beszélhetünk eltérő allokációs mintákról és egymással nem versenyző csopor-tokról, ha a csoportok közötti átlépés valószínűsége kicsi. 2. A munkaerőpiacon nemcsak a keresleti, hanem a kínálati oldal is strukturált. Ennek egyik oka a vállalatok eltérő munkaposztszerkezete. Jelentősebb ok azonban az ún. intézményi korlátok léte. Intézményi korlátnak nevezik

35

mindazon strukturáló tényezőket, amelyek a dolgozók munkaerőpiaci áramlása elé állítanak akadályokat. Ezek eredményeként a gazdasági egységek akkor is képesek dolgozóik egy részét megtartani, ha azok máshol esetleg magasabb bért kapnának. ,,Az intézményi korlátok elválasztják a gazdasági egységen belül lévő dolgozókat a kívül lévőktől, ami végeredményben azáltal lehetséges, hogy az előbbiekre más allokációs szabályok érvényesek, mint az utóbbiakra”. Ennek módszere, hogy munkaköreik egy részét elzárják a fluktuáló munkaerőtől – azaz az újonnan belépő dolgozók számára csak meghatározott munkaposztok nyitottak. Az intézményi korlátok allokációs szabályokká szerveződnek, azaz a vállalat 1. a dolgozók bérnövekedését összekapcsolja a gazdasági egységnél töltött idővel, 2. belső előrejutási utakat alakít ki és működtet. 3. A keresleti és a kínálati oldal szerkezeti jegyei összekapcsolódnak, azaz a munkavállalók jegyei, valamint a vállalatok intézményi korlátjai összefonódnak, s a két tényezőcsoport összekapcsolódásakor létrejövő konfiguráci-ókat nevezik részpiacoknak, a részpiacokra jellemző munka-erőcsoportokat pedig szegmentumoknak. ,,A részpiacok tehát a munkavállalók jegyeit és az allokációs mintákat tekintve különböznek egymástól, s emellett többé-kevésbé elszigeteltek is egymástól. A részpiacokat három jellemző-jükkel írhatjuk le: 1. zártságukkal (a munkaerőmozgás korlátozottságának mértékével), 2. A »megtartott« dolgozók gazdasági és nem gazdasági jegyeivel, valamint 3. az ezekre a piacokra jellemző allokációs szabályokkal”. E három jegy alapján tipizálhatók a részpiacok. A következő tiszta részpiac-típusokat lehet megkülönböztetni: a) Vállalati részpiac: amit kis fluktuáció jellemez, valamint a béreknek – a teljesítmény helyett/mellett – a vállalatnál töltött szolgálati idővel való szoros összefüggése

36

(rangidősség elve). Itt a dolgozók vállalaton belüli mozgása, illetve a foglalkozásváltás viszonylag csekély. b) Bürokratikus részpiac: ahol viszonylag kicsi a fluktuáció, a bér nem a teljesítménytől, hanem a beosztástól és a szervezetnél eltöltött időtől függ. A bürokratikus piac belső szerkezetét jól kiépített előrejutási utak jellemzik. A belső foglalkozásváltás viszonylag nagy. Az előrejutás feltétele a belső továbbképzés, ami ugyancsak szigorú hierarchikus szabályok szerint történik. c) Foglakozási részpiac: a vállalatok, szervezetek közötti fluktuáció nagy, de a foglalkozásváltozások aránya kicsi. A bér elsősorban nem a teljesítménytől függ, hanem a foglalkozásban eltöltött időtől. A státusemelkedés hiányzik. d) Nem strukturált részpiac: a vállalatok között magas a fluktuáció, és a foglalkozásváltások aránya is magas. A belső képzési rendszer és az előrejutási utak hiányoznak, a bér a teljesítménytől függ. 4. A vállalaton belüli munkaerőpiac jellemzőinek vizsgálata elsősorban a vállalaton belüli allokációs minták elemzését jelenti. A vállalat azért kényszerül belső munkaerő-allokációs mechanizmus kialakítására, mert a külső munkaerőpiac nem áttekinthető számára: az onnan beáramló munkaerő mennyisége és minősége bizonytalan, viszont a meglévőket már ismerik, így biztosabb rájuk építeni a terveket. Ezért törekszik a vállalat – mint fentebb volt róla szó – a munkakörök elszigetelésére, illetve belső allokációs utak kialakítására. A vállalat ilyen irányú tö-rekvéseit nagyban befolyásolja a munkaerő- és termékpiaci helyzet, valamint a vállalat szervezeti és technológiai adottsága, továbbá a dolgozók érdekérvényesítő-képessége. 5. Helyi munkaerőpiacnak azok a földrajzilag elhatárolható területi egységek tekinthetők, ahol a gazdasági egységek működése,illetve a munkavállalók mozgása többé-kevésbé homogén keresleti-kínálati viszonyok között megy

37

végbe, továbbá a gazdasági egységek munkaerő-politikája és a munkavállalók választásai közvetlenül hatnak egymás-ra. A helyi munkaerőpiacon a vállalatok munkaerő-politikájuk, munkaerő-felvételi politikájuk révén közvetlen kapcsolatban állnak egymással – a versenyhelyzetben alá-, fölérendelt vagy egyenlő helyzetbe kerülhetnek. E kap-csolatok – tehát végül is a helyi munkaerőpiac szerkezete – a vállalatok között mozgó dolgozók arányával, az elmozdulás irányával, intenzitásával jellemezhetők.

3.5. Életpálya tervezés és -felkészítés

Ahhoz, hogy személyre szóló életpálya-terv, vagy karrier-terv elkészülhessen, általá-ban a következő lépé-sek meg-tétele szükséges:

1. Az egyénnek ismernie kellene önmagát: - képességeit, készségeit,

beállítottságát - személyiségének

jellemzőit ezek az ún. egyéni kiindulópontok, melyekre kell építkezni.

2. Meg kell ismernie - milyen a szakmai követelmény, - milyen a munkakultúra, - milyenek a betölthető munkahelyek, ezek a munkaköri elvárásokra vonatkozó kiinduló pontok,

3. Fel kell mérnie a célokat, aspirációkat, adott lehetőségeket : - milyen célokat követ az egyén, - fel kell tárni, hogy milyen jellegű egyéni értékrendje,

38

- egyéni indíttatás alapján hova szeretne eljutni, - mi vonzóbb számára (a szakmai vagy az üzemi részpiac), - milyen erősek karrier-törekvései (milyen az ambíciója), - miben állnak a (megcélzott) vállalat céljai, igényei, - mivé (milyenné) válhat az egyén a fejlesztés során, - van-e lehetőség (a megcélzott vállalatnál) karrier-képzésre, - milyen ismereteket, képességeket kell még megszereznie, - hogyan juthat előre esetleges munkahelyváltás során, - van-e hajlandóság együttműködésre ebben a másik fél (a munkaadó) részéről, - fog-e törekedni mindkét fél az életpályaterv megva-lósítására, - a munkaadó fel tudja-e mérni a (közben) adódó lehető-ségeket, - a munkaadó ismeri-e saját mukaerőállománya képességeit, - bekövetkezhetnek-e kényszerű rögtönzések, megoldások.

3.6. A jó karrier-terv (hosszútávon) gyümölcsöző, mert meghatározhatja:

• a saját és a (megcélzott) munkahely jövőjének kijelölését, • a valódi fejlesztési igények és reális lehetőségek feltárását, • és biztosítja az egyén számára a motiváló és megtartó erőt.

3.7. Gazdasági aktivitás

A korábbi (1950 előtti) népszámlálások még nem gazdasági aktivitásról, hanem keresőkről és eltartottakról adtak számot. Keresők: akiknek van keresetük, jövedelmük, megélhetési forrásuk (beleértve a nyugdíjat stb. is). Eltartott az, akinek nincs keresete stb., tehát aki az előbbiek kereset nélküli hozzátartozója vagy egyéb kereset nélkül álló személy.

39

A Nemzetközi Munkaügyi Hivatal (ILO), valamint az ENSZ népszámlálási irányelvei, ajánlásai alapján ma már a gazdasági aktivitás fogalomrendszerével dolgoznak. A ,,gazdaságilag aktív népesség” fogalma magában foglalja a mindkét nemhez tartozó mindazon személyeket, akik munkát végeznek a gazdasági javak és szolgáltatások területén, egy meghatározott időszak alatt. A munkavégzés mérése a nemzetközi gyakorlatban kétféle módon történik:

Rövid megfigyelési időszak (az ILO ajánlása szerint egy hét) alatt végzett munka, tehát aki ezen időszak alatt akár egy órát is dolgozott, gazdaságilag aktívnak tekintendő: ez a ,,jelenleg aktív népesség”, ami ugyanaz, mint a ,,mun-kaerő” fogalma, hosszabb megfigyelési időszak (általában egy év) alatt végzett munka, azaz azt tekintik gazdaságilag aktívnak, aki ezen időszak alatt a rendelkezésre álló idő bizonyos részét (a javaslat szerint több mint egy harmadát) munkával töltötte. Az ENSZ európai népszámlálási ajánlásai a ,,jelenlegi aktivitás” fogalmát ajánlja használni, mind a népszámlálás, mind a különböző munkaerő-vizsgálatoknál. A gazdasági aktivitás vizsgálatánál a következő csoportosítást javasolják: Foglalkoztatottak: akik a megfigyelési időszakban akár egy órát is dolgoztak bérért, pénz- vagy természetbeni fizetsé-gért, továbbá akik állásban voltak, de bizonyos okokból (betegség, szabadság, felmondási idő, felfüggesztés stb.) át-menetileg távol voltak a munkától, de formális kapcsolatban voltak munkahelyükkel. Ide tartoznak továbbá az önállóak, akik a megfigyelési időszak alatt pénzért vagy természetbeni haszonért önálló tevékenységet folytattak, illetve ezek segítő családtagjai. Munkanélküliek (nem foglalkoztatottak), akik a meg-figyelési időszakban ,,munka nélkül” voltak, vagyis nem voltak állásban, és egy órát sem dolgoztak, de ,,jelenleg munkára igénybe vehetők”, azaz készek voltak fizetett

40

alkalmazásban vagy önállóként dolgozni a megfigyelési időszakban, továbbá akik ,,munkát kerestek”, azaz lépéseket tettek a fizetett alkalmazásba vagy önálló foglalkozásba kerülés érdekében.

A gazdaságilag nem aktív népesség magában

foglalja mindazokat kortól függetlenül, akik nem tekinthetők gazdaságilag aktívnak. Itt is megkülönböztethető ,,jelenlegi” (azaz az utolsó hétre vonatkozó), illetve ,,nem rendszeresen” (azaz az év folyamán) nem aktív népességet. A nemzetközi gyakorlatban az előbbit javasolják, bár a mezőgazdaságban itt is a rendszeres foglalkoztatottság megállapítása a célszerűbb. A nem aktív népességet a következő csoportokra javasolják bontani:

a.) aktív koron aluli személyek, b.) a gazdasági aktivitás alsó korhatára felett, de az

iskolaköteles kor felső határa alatti tanulók, c.) az iskolaköteles kor felső határa feletti szemé-

lyek, akik oktatási intézménybe járnak, d.) háztartási kötelezettséget teljesítő személyek, e.) nyugdíjasok, f.) más okból inaktív személyek.

41

Minden országban jogszabályok határozzák meg a gazdasági aktivitás alsó határát, a munkavégzés kezdő idejét. Ez az európai gyakorlatban általában 16 év – Rámániában és Magyarországon is –, de van, ahol 14, 15 vagy 17, illetve 18 év. Ugyancsak változik (általában 14 és 18 év között) az iskolakötelezettség korhatára is.

A gazdasági aktivitás arányát szokás az össznépes-séghez viszonyítani: ez az általános aktivitási mutató. A gazdaságilag aktív népességet a lakosság bizonyos hánya-dához viszonyító számok a speciális aktivitási mutatók, mint pl. a nemzetközi gyakorlatban leginkább használt, a 15 éves és idősebb népességhez viszonyított munkaképes korú (pl. férfiaknál a 15–59, nőknél 15-54 éves) lakosság számához viszonyított aktivitás.

A világ lakosságának gazdasági aktivitásáról nehéz képet alkotni, mivel a fejlődő országokban a munka és a foglalkoztatás fogalma sokszor igen eltérő. Az európai tendenciákat vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a demográfiai folyamatok és a gazdasági aktivitás nemek szerint is eltérő változása következtében a népesség egészéhez viszonyított gazdasági aktivitás a legfejlettebb országokban némileg csökken, a fejlett országokban és a kevésbé fejlettebbekben némileg növekszik.

Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg a szakmai tájékoztatás, irányítás szerepét! 2. Miben áll a dolgozók munkaerőpiaci rétegződése? 3. Mit nevezünk intézményi korlátoknak? 4. Határozd meg a részpiacok (szegmentumok) lényegét! 5. Mit jelentenek a vállalaton belüli munkaerőpiacok? 6. Mit befolyásolnak a helyi munkaerőpiacok? 7. Sorold fel az életpályatervhez szükséges lépéseket! 8. Miért gyümölcsöző hosszú távon a jó karrierterv?

42

4. MUNKAERŐSZÜKSÉGLET-TOBORZÁS ÉS FENNTARTÁS

4.1. Jellegzetesség, meghatározás és tartalom

Az emberi erőforrás menedzsment keretén belül a

humán munkaerőszükséglet biztosítása az egyik legfon-tosabb tényező, ugyanis ezen a feladatkörön belül valósul meg a vállalati tevékenység zökkenőmentes folytatása, az emberi erőforrás biztosítása. Szem előtt kell tartani tehát és mindig gondoskodni kell arról, hogy a megfelelő helyen és időben mindig rendelkezésre álljon a megfelelő nagyságú, összetételű és felkészültségű munkaerő. Mindez elsősorban a munkaerő felvételét, azaz a toborozását és munkába állítását, a munkaidő szabályozását foglalja magába.

A gazdálkodás elsőrendű feladata a szükséges erőforrás mennyiség biztosítása, éspedig úgy, hogy elemzi a vállalat az adott időszakra irányuló munkaerő szükségletét. Ez az elemző munka nagy körültekintést és felelősséget is követel, hiszen komplex és jelentős tervezés szükséges

43

ahhoz, hogy összehangolják a munkaerő szükségletet, a munkaerőellátottságot és a munkaerő piaci tényezőket. Mind mennyiségileg, mind a minőség szempontjait figyelembe véve mag kell határozni a már meglévő belső forrást, ennek alapján a „hiányt” és a „többletet”, s végül a célzott állapot elérésének módját. Egy szervezet, cég, vállalat munkaerőigénye átfogja a munkaerőnek azt az összességét, amely egy szervezet minden területén és minden szintjén, az összes lehetséges és végrehajtandó feladat megoldásához szükséges.

A pontos munkaerő szükségletet mindig csak egy konkrét időpontra vagy idő-pontok sorozatára lehet maradéktalanul meghatározni, feltételezve, hogy rendelkezésre állnak a hiteles információk a megvalósítandó célkitűzések jellegéről és nagyságáról.

A munkaerő szükséglet tervezési módszereinek megválasztását a tevékenység jellege, a munkaerő típusa és létszáma, a rendelkezésére álló információk, valamint ezekkel összefüggésben a számítások költségei határozzák meg.

A fizikai tevékenységi körökben viszonylag egyszerű a tervezés, mert meghatározhatók, utólag ellenőrizhetők és szükség esetén korrigálhatók is a normák. Azonban egészen más a helyzet a szellemi tevékenységet követelő munkaköröknél, ahol sokkal komplexebb feltételekkel kell szembenézni. Ezek ugyanis nem normázhatók olyan egyértelműen. Ezért szükségszerűen nagyobb szerepet kell adni a szubjektív, szakértői módszereknek, a közvetett eljárásoknak.

A létszámtervezés egyik kiindulópontja lehet a vállalat szervezeti struktúrája, amely tulajdonképpen definiálja az egyes szervezeti egységeket és az ahhoz tartozó munkaköröket. A feladat ebben az esetben a munkakörök pontos elemzése és az erre épülő pontos megtervezése, a

44

munkakörök feladat-, együttmüködési- és alá-fölé-rendeltségi kapcsolatrendszerének kialakítása. Függetlenül attól, hogy milyen vállalatról van szó, létszámtervezés alkalmával a következő kritériumokat kell figyelembe venni:

1. Az illető munkakör jelentősége és szerepe a szervezési struktúrában (miben áll a munka, autoritás, felelősség)

2. A munkaerőalkalmazás kondíciói és annak lehetőségei, hogy miképpen jöhet létre a munkaszerződés, hogy rövidtávú vagy hosszú távú alkalmazásról van-e szó?!

3. Az illető személy professzionális képzésének illetve tágabb munkakörének, esetleg külföldi megbízatásainak lehetőségei.

4. Létszámtervezéskor a humán erőforrásokra jellemző törvénykezés fontosabb aktuális határozatait, módozatait is kell követni.

5. Tisztázni kell, hogy melyek azok a gyakorlati feltételek, amelyek törvényes úton az illető személy jogait védik (a szakszervezetek beleegyezését kell megszerezni). 4.2. Az új emberi erőforrás alkalmazásának fázisai

Attól függően, hogy milyen szakkönyvet vagy

szakfolyóiratot veszünk alapul, az új emberi erőforrás toborozási fázisai kisebb-nagyobb mértékben eltérnek egymástól. Ion Petrescu a Managementul Resurselor Umane című könyvében 8 fontos alkalmazási fázist ír le, amelyek a következők:

1. a munkahely és a munkakör pontos leírása, amelyet a következő három fontos koordinátához kapcsol a szerző:

45

• a munkahely szerepe a természetben • a fontosabb felelőségi, kompetenciai leírás • miben áll az új alkalmazott munkaköre, hol helyezkedik el a vállalat organigramájában

2. a munkahelyjelölt profiljának meghatározása (miben játszik szerepet)

3. ki kell jelölni a személyzeti erőforrások helyét 4. ki kell jelölni a szükséges erőforrások toborozási

tervét 5. megkell határozni a toborozási kampányt, amely

idővel egy hirdetési kampánnyá is fejlődhet. 6. ki kell választani, szelektálni kell a potenciális, al-

kalmazni óhajtó személyek közül a legjobban rátermetteket és a legképzettebbeket.

7. meg kell hozni a végső döntést az alkalmazottak számára

8. az új alkalmazottat be kell mutatni és be kell avatni új munkakörébe és meg kell könnyíteni számára a beilleszkedést.

4.3. A humán munkaerőszükséglet forrásai

46

A humán munkaerőszükséglet forrásait tekintve álta-lában két nagy csoportot különböztetünk meg:

1.– belső forrásból – amikor a munkaerőigényt és a szükséges létszámigényt a vállalaton belül rendezik, a már létező emberállomány kisebb-nagyobb változtatásai révén teljesítik, elégítik ki. A munkaerő belső forrásból történő toborzását a következő fontos szempontok alkalmazásával szokták alkalmazni:

a. – a már meglévő személyzeti erőforrások pontos felmérése és a létező alkalmazottak képességének vizsgálata b. – figyelemmel kísérik, hogy milyen erőfeszítések, pénzügyi- és időveszteségekkel kéne számolniuk, ha új munkaerőt szándékoznának alkalmazni. c. – fontos dolog, hogy új munkaerőt sokkal kedvezőbb belső forrásból toborozni, mert az ilyen jellegű átütemezés nemcsak a már ismert dolgozó, de a többi (volt) kolléga szemében is szimpatikusabbnak, sokkal etikusabbnak tűnik. d. – fontos, hogy minden egyes dolgozó érezze, hogy megbecsülésnek örvend, hogy munkáját értékelik, szakértelmére szükség van még akkor is, ha azt éppen más munkakörben kell kifejtenie azt. e. – megkönnyíti az efféle eljárást elsősorban annak olcsóbb volta, de az is, hogy számos esetben a kollégák javaslatait is figyelembe veszik, amely szintén a dolgozók önbecsülését, a személyzet megbecsülését jelenti és ugyanakkor nagyobb a garancia is arra, hogy valóban „megfelelő ember kerül a megfelelő helyre”.

2.- külső forrásból – az ilyen eljárás esetén mindig az illető vállalatnál dolgozókon kívüli személyek alkalmazásáról van szó. Mielőtt azonban külső forrásból pótolnánk a humán erőforrás szükségletet, szükséges egyértelműen föltárni és eldönteni azt, hogy tényleg nincs erre a lépésre lehetőség, pl.

47

áthelyezéssel stb. Természetes, hogy ahol elengedhetetlenül szükséges az új külső forrásból való munkaerő szükséglet biztosítása, ott alkalmazni kell ezt az eljárást, vigyázva arra, hogy a külső források alkalmazásával a legkülönbözőbb személyek juthatnak különböző, akár kulcspozícióhoz is.

A külső forrásból való toborozás ismérvéi és módjai � Egyik legegyszerűbb az ún. „kaputól” történő

felvétel, amikor a vállalat, az üzem épület bejáratánál lévő hirdetőtáblán teszi közzé, hogy milyen szakmájú munkásokat keres.

� Munkaügyi szolgáltató irodák igénybevételével- előnye, hogy több információ létezik az illető személyekről, de a vállalatról is. Egy központi, széles körben, ismert helyen jelenik meg az álláskínálat. Korlátozó tényező lehet az, hogy az ilyen központtól inkább csak a munkanélküliek kiközvetítésére számíthatunk.

� Munkaerőpiaci szolgáltató cégek igénybevétele – ezek a „fejvadászok” lényegesen nagyobb információs bázissal, kiformázottabb módszertani apparátussal, több tapasztalattal, nagyobb megoldási skálával és rutinnal rendelkeznek, mint a munkaerőt kereső vállalat, igaz, többe is kerülnek.

� Egy másik munkaerőforrást az éppen az illető vállalatnál gyakorlati munkát végző ifjú személyek alkotják, akik már akarva nem akarva bizonyos fokig elsajátítják a vállalat fontosabb célkitűzéseit, normáit, a vezetők munkamódszereit, a munkakörülményeket.

� Természetes, hogy egyik legfontosabb forrást a szaklíceumok, a szakkollégiumok és egyetemek végzősei alkotják. Ehhez viszont szükség van az illető iskolák és egyetemek valamint a szóban forgó vállalat állandó együttműködésére, kommunikációjára.

� Munkatársak ajánlata is lehet humán munkaerő-szükséglet forrás, amikor a vállalat saját munkásait kéri fel,

48

hogy tájékozódjanak a lehetőségekről és ajánljanak megfelelő személyt az illető megüresedett vagy újonnan létrehozott munkahelyre.

� Még megemlíthetjük azt az eljárást is, amikor kölcsönös üzemlátogatás során kerül fel egy már kvalifikált, tapasztalattal rendelkező egyén áthelyezése egyik vállalatból a másikba.

Ha ezeket figyelembe vesszük, akkor minden esélyünk meg van arra, hogy tehetséges és kvalifikált munkaerőt alkalmazzunk a neki megfelelő, munkahelyre. Ellenőrző kérdések

1. Miért fontos a munkaerőszükséglet-toborzás? 2. Milyen kritériumokat veszünk figyelembe létszámterve-zés alkalmával? 3. Határozd meg az új emberi erőforrás alkalmazásának fázisait! 4. Melyek a humán munkaerőszükséglet forrásai? 5. Sorold fel a külső forrásból történő toborzás lehetőségeit!

49

5. A SZAKMAI KIVÁLASZTÁS 5.1. A szakmai kiválasztás szükségessége és fontossága

Amint azt már tanulmányoztuk az előbbiekben, a

szakmai toborzás célja az volt, hogy megfelelő számú, képzett alkalmazottat gyűjtsünk össze, akik közül az illető szervezet számára a legjobban megfelelőket választhatjuk ki. A sikeres szakmai kiválasztás jelentős termelékenység-növekedést és költségmegtakarítást eredményezhet.

A tudomány és technika rohamos fejlődése a szakmai kiválasztás olyan sokszínű skáláját vonultatja föl, amely a mai koncepció szerint a jelentkezők körültekintő értékelésén, azok felvételén és elhelyezésén alapszik, s amely mind az egyének, mint pedig az illető szervezetnek egyaránt érdeke. Természetesen biztosítania kell, hogy az anyagi ráfordítás, amelyet az új munkaerő alkalmazásakor igénybevett idővel megtérüljön s mindkét fél számára gyümölcsöző legyen.

A szakmai kiválasztás egy sor olyan tudományos módszeren alapszik, amelyek mind azt a célt követik, hogy végérvényesen eldönthető legyen, hogy az illető jelölt rendelkezik-e azokkal a tulajdonságokkal, amelyek a

50

meghirdetett munkakörön belül a meghatározott feladatok elvégzésére alkalmasak.

A szakmai tájékozódással ellentétben - amely az egyéntől indul el – a kiválasztás mindig a munkahely, a munkakör tervezett jellemzőinek szemszögéből indul ki. Igaz, a két tudományos módszer nem különölhet el teljesen egymástól.

Itt is el kell mondanunk, hogy a humán faktor egy speciális tényező, amelyet nem szabad a többi termelési tényezővel (pl. gépek) összetéveszteni már csak azért sem, mert ezt az erőforrást védeni kell, s azokat az értékeket, amelyeket képvisel, optimálisan kell kihasználni.

Tulajdonképpen a kiválasztási folyamatot több emberi erőforrás funkció alapozza meg, beleértve a munkakörelemzést.

5.2. A személyzet felvételi politikája és meghatározó tényezői

a) Legelőször a felvételi praktikát kell

meghatározni, amely a szervezet küldetésétől függ, annak céljaiból származtatható. Világosan meg kell határozni, hogy a vezetés a munkaerőpiacon fellelhető legjobb szakembereket akarja-e alkalmazni – ami gyakran magas fizetéssel jár – vagy viszonylag kevés bért tud vagy akar fizetni. A bérpolitikával összhangban kell lennie a szervezet üzleti stratégiájával és az emberi erőforrás igényeivel s ezek alapján alkotja meg a vezetés a felvételi politikát.

b) A felvételi politika után a következő lépés annak meghatározása, hogy milyen feladatok és kötelezettségek tartoznak az egyes munkakörökhöz, tehát a munkakör tervezése.

51

5.3. A kiválasztási folyamat lépései A kiválasztási folyamat lépései Ion Petrescu szerint

A jelentkezők

Személyi jelentkezési

Kezdeti

Tesztelé

Interjúk

Háttérviz

Vezetői

Állásaján

Orvosi

A jelölt megfelel és

Szerződés

Elhelyez

Szortírozza és későbbi

Elutasítás

A jelölt

A jelölt megfelel, de nem fogadja el

Mást ajánlanak

erre az

További toborzás

52

c) A munka sikerének a mérése. A kiválasztási döntéseket általában a jelentkező pontszámai alapján hozzák. Ezek a pontszámok, amelyek több egymás utáni folyamat eredményei (teszt, interjú) azt jelzik, hogy hogyan fog a jelentkező teljesíteni felvétel esetén.

d) A munkakör specifikáció – megmutatja, milyen képzettségre, képességekre és személyiségjegyekre van szükség a kiszabott feladatok sikeres teljesítéséhez.

Általánosan elfogadott kiválasztási folyamat nem határozható meg, hanem minden egyes szervezetnek magának kell eldöntenie, hogy melyik variáció a leginkább megfelelő, melyik leginkább alapvető és ugyanakkor költségtakarékos. Azt is meg kell jegyezni, hogy a kiválasztáshoz szükséges információk összegyűjtése nagyon nehéz feladat és nem kevésbé nehéz ezek felhasználásával a tulajdonképpeni döntést meghozni. A szervezetek vezetői mindig a legjobb döntéseket akarják meghozni, nem akarnak elutasítani olyan jelentkezőt, akiből jó alkalmazott válna (negatív hiba) és nem akarnak olyan jelentkezőt felvenni akiben később csalódnának (pozitív hiba).

A létszám visszafejlesztés (leépítés) célja: a munkaerő-felesleg megszüntetése. Módszerei:

1. létszámcsökkentés � elbocsátás: felmondás a munkavállaló személyre

visszavezethető okok miatt. � létszámleépítés: felmondás gazdasági indokok

miatt. � Ösztönzés az önkéntes távozásra: korkedvez-

ményes nyugdíj.

53

2. természetes fogyás � határozott munkaidejű szerződés lejárta � öregségi nyugdíj � felmondás a munkavállaló részéről.

Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg a munkaerő ellátás fogalmát! 2. Melyek a munkaerő toborzás fázisai? 3. Melyek a munkaerő toborzás forrásai? 4. Melyek az EEM feladatai a kiválasztásban? 5. Sorold fel a kiválasztási folyamat lépéseit! 6. Határozd meg a szakmai kiválasztás szükségességét és fontosságát! 7. Határozd meg a személyzet felvételi politikáját és annak meghatározó tényezői!

54

6. A MUNKAERŐ BEILLESZKEDÉSE ÉS FEJLESZTÉSE

6.1. A munkahelyi beilleszkedés

Az új alkalmazottak toborzása és kiválasztása után

következik a szintén nagyon igényes, harmadik nagy feladatcsoport: az új munkatárs beilleszkedésének elősegítése. Ez a tevékenység tulajdonképpen a felvétel folyamatának legutolsó lépcsője amely által meg kell valósulnia az új alkalmazott és az új munkakör harmonizációjának, mégpedig úgy, hogy az minél jobban megfeleljen mindkét fél elvárásainak.

Tulajdonképpen a beilleszkedés által valósul meg az addig munkát nem vállalt személy alkalmazása, aki addig eltartott volt abból most fizetéses alkalmazott válik, ugyanakkor megvalósul a vállalati tevékenység zökkenő-mentes folytatásához szükséges munkaerő, mint humán erőforrás biztosítása.

55

- A munkahelyi beilleszkedés nem egyszerű és zökke-nőmentes folyamat, éppen ezért nagyon fontos mindjárt már a szerződés megkötése után beavatni az új alkalmazottat új munkakörbe. - A beilleszkedés azért sem egyszerű, mert állandóan változások állnak be a vállalat életében, szociális oldalon éppúgy, mint erkölcsi, etikai vagy éppen törvénykezési oldalon.

6.2. A beilleszkedés szubjektív aspektusai

Az újonnan felvett munkatárs általában nem ismeri a

konkrét körülményeket, a tárgyi feltételeket, a kialakult szokásokat, sem pedig a leendő munkatársakat. Éppen ezért, nagyon körültekintően kell őt beavatni az új munkahely sajátosságaiba, szokásaiba, információrendszerébe, munkastílusába, stb.

Meg kell ismertetni őt a sajátos vállalati kultúrával, a munkakör, a csoport kialakult atmoszférájával és segíteni kell őt abban, hogy mindezeket idővel elfogadja.

Így és hasonló eljárásokkal felgyorsítható az a beilleszkedési folyamat, amelynek eredményeként teljes értékű munkaerőt nyer a vállalat és egyúttal tisztázódhatnak azok a kezdeti félreértések, szubjektív ellenérzések, amelyek a továbbiakban csak gátló, fékező hatással lennének. Arról van szó tehát, hogy különböző értékek, normák és szokások találkoznak s ezek gyakran ellentétekké fajulhatnak. Általában az a tapasztalat, hogy a fiatal munkások könnyen és zökkenőmentesen beilleszkednek, még akkor is, ha idő-sebb munkatársakkal kell dolgozniuk. Bár néha megjelenik az ún. „generációk közötti ellentét”, de az ilyen jellegű konfliktusokat kellő odafigyeléssel és neveléssel el lehet simítani.

56

Általában három fokozatot különböztetünk meg a beilleszkedés, a munkahelyi asszimiláció folyamatában:

- az akkomodálódás (alkalmazkodás), - a munkahelyi, munkaköri beilleszkedés, - és a vállalati beilleszkedés fokozatát.

Ami a munkahelyi beilleszkedést illeti – amint

már arról beszéltünk – a menedzser kötelessége, hogy a fiatal munkaerőt vagy munkaerőket a közösségnek bemutassa, hogy informálja azokat konkrét feladatairól, a vállalatnál betöltött hely fontosságáról. Érdemes arra is időt szánni, hogy az új munkatárs megismerkedjen a vállalat egészével, más munkakörökkel is. Ezeken keresztül jobban átlátja és megérti a vállalati folyamatokat, összefüggéseket, stb.

6.3. A munkaerő fejlesztése és képzése

A professzionális fejlesztés és képzés bizonyos fokig törvényesítve van, hiszen minden alkalmazott joga és minden vállalat kötelessége a szakmai fejlődés biztosítása. A környezeti és belső változások nyomán a munkaköri követelmények folyamatosan változnak, átalakul a terelési és technikai szerkezet, formálódik a vállalati kultúra, a szervezet és a belső munkamegosztás rendszere. A munkavállalókat, munkásokat képessé kell tenni az elvártnak megfelelő teljesítmény nyújtására, alkalmassá kell tenni a változó igényeknek való mindenkori megfelelésre.

Az emberi erőforrás épp olyan tudatos és állandó fejlesztést igényel, mint a többi termelési és eredményességi tényező: a tervek, a berendezések, a piaci magatartás, stb.

Általában a szakképzés a felsőfokú oktatásban, állami intézményekben, vagy éppen magán oktatási programok keretében valósul meg. Az erőre látó vezetés

57

abból indul ki, hogy a képzés mai adott és igényelt szint kö-zötti, illetve a jelen és a jövő szükségletei közötti rés áthidalására szolgál, hiszen a várható igényekre minél hama-rabb föl kell készíteni a dolgozókat.

A képzési folyamat első nyitott kérdése a képzési igény pontos feltárása. Sokszor arra is szükség van, hogy polikalifikálást eszközöljenek, hiszen a többféle szakképzés arra is lehetőséget ad, hogy alkalom adtán az egyén alapfoglalkozását fölcserélje. (Jó példa Amerika – egy életút alatt háromféle szakképzés!) 6.4. Romániában a szakmai továbbképzés formái a következők

a) a munkahelyen, a felettes vezetésével és irányításával történő szakoktatás b) az illető vállalaton belül, más vállalatoknál vagy éppen a továbbképző központokban szervezett kurzusok, c) személyi fejlesztési programok, az elsajátítottak időszakos ellenőrzésével, d) gyakorlati sztagiaturák, külön tanfolyamok melyek egyesítik a tanulást az aktuális vállalati problémák megoldásával, e) tanulási – képzési folyamatot jelent az is ha a személy vagy személyek hazai vagy külföldi teamek, tréning csoportok képzésében vesznek részt, f) az illető munkahely elfoglalása után valamely felsőoktatási vagy posztliceális tanfolyamon való részvétel, g) a mesteri fokozat, vagy éppen a doktorátus megszerzése.

58

6.5. Képzések irányai és módozatai

1. A képzések iránya lehet:

a). A tudás vagy ismeretanyag fejlesztése során a cél a szakmai tudás megszerzése, az elavult ismeretek aktualizálása, a hiányzó ismeretek pótlása, az új szemlélet- mód, tudásanyag elsajátítása, új munkamódszerek megismerése. Ide tartozik az általános társadalmi – műszaki – gazdasági ismeretkör és műveltség bővítése és fejlesztése, mint pl. korszerű humán menedzsment technikák, az interkulturális kommunikáció megismerése, stb.

b). A készség fejlesztése – itt a hangsúly a feladat

megoldási, a döntési készség és képesség kialakulására, a vezetői vagy munkahelyi felelősség vállalására, a munkával járó stressz elviselésére a kommunikációs készség kialakítására, a tárgyalási technikák és konfliktuskezelési módszerek elsajátítására helyeződik.

c). A magatartás-fejlesztés iránya az adott

személyiség belső feltárása, megismerése és fejlesztése (Nosce te ipsum!) a szociális – közösségi magatartás normáinak elfogadtatása, az együttműködési készség kialakulása, a vállalati kultúrával való azonosulás létrehozása, tökéletesítése.

6.6. A képzések didaktikai módozatai

a). – a közvetlen főnök időszakos helyettesítése annak utazása, szabadsága vagy betegsége esetén. b). – asszisztensi funkciók betöltése - főleg a fiatalok számára nagyon hasznos, mert amikor előkészítik főnökük munkáját, abból tanulnak.

59

c). – a csoportos munkákban való részvétel, amelyben a csoport bizonyos állásfoglalásra, tények feltárására búzdit. d). – a konferenciákon való részvétel szintén hatásos formája a képzésnek, mert a szakemberek előadásaiból szerezhetnek éppen a tevékenységükkel kapcsolatos, addig föl nem tárt ismereteket. e). – a szemináriumokon való részvétel a tanulás mellett még szelektív beszélgetésekre is alkalmat kínál. f). – hazai és külföldi tanulmányutak is nagyon hasznosak, mert: - a résztvevők egyrészt az új munkamódszerekkel, technikákkal ismerkedhetnek meg - másrészt pedig különböző mentalitású és kultúrájú szakemberekkel kerülhetnek kontaktusba és személyesen is tapasztalják az interkulturális kapcsolatok fontosságát, szert tehetnek a különböző tárgyalási praktikák elsajátítására, stb.

Ellenőrző kérdések

1. Definiáld a munkahelyi beilleszkedés szubjektív aspek-tusait! 2. Határozd meg a szakmai továbbképzés formáit Romá-niában! 3. Határozd meg a képzések irányát! 4. Melyek a képzések didaktikai módózatai?

60

7. A MUNKAERŐ BÉREZÉSE A bérgazdálkodás az emberi erőforrással való

gazdálkodás „értéki” oldala, ahol a munkaerő ára, vagyis a foglakoztatás költségei, illetve egyéni munkavállalói oldalról nézve „tulajdonképpen” a munkavégzés hozamai jelennek meg. Ezekből adódóan ez egy olyan területe a gazdaságnak amelyben a legközvetlenebb módon jelenik meg a munkaadói és munkavállalói érték, a két érdek ellentéte, összekapcsolása, harmonizációja. A munkavállaló célja az, hogy jövedelem jusson, hogy anyagi és (néha nem anyagi) érdekeit érvényesíteni tudja, amelynek eszköze a munkavállalás és az ő oldaláról nézve az ára a kívánt teljesítmény nyújtása. Minden vál-lalat érdeke, hogy ha lehet alkalmazottait megfelelő teljesítményhez kösse, ez által érdekelté tegye, motiválja, ösztönözze a vállalat számára fontos munkavégzésre. A következőkben a bérgazdaságot, tágabb értelemben használjuk, ideértve mindazon eszközöket, amelyek a szóban forgó kétoldalú értékérvényesítést szolgálják, tehát nem csak a kifizetett béreket, hanem a munkavállaló számára történő egyéb anyagi vagy nem anyagi természetű juttatásokat, szolgáltatásokat stb.

61

A bérezés lényege két formába valósul meg, nominális bér és reálbér formában.

A nominális bér az a pénzösszeg, amelyet bizonyos idő után, bizonyos munka elvégzése fejében a munkavállaló kap kézhez, attól a vállalattól stb. ahol erre a munkára szükség volt.

A reálbér azt mutatja meg, hogy egy adott pillanatban milyen értékű anyagi javat vagy szolgáltatásokat tud megvásárolni az illető alkalmazott a nominális bérösszeggel. 7.1. A bérezés elemei

A bérezés mikéntje, tehát a mértéke és konkrét

formája alapvetően a vállalat külső és belső pénzügyi adottságaitól és az ennek alapján kiszámított, kialakított bérezési politikától függ.

Normális körülmények közt a bérezést vagy magát a bérgazdaságot kisebb-nagyobb mértékben az ösztönzési szinonimájaként értelmezik. Maga a bérforma ,,fogalmazza” meg azt, hogy hogyan, milyen formában mérik az egyéni teljesítményt és ennek teljesítésétől függően az adott munkáért milyen díjazást szabnak meg. A bérezési szisz-téma elemeit az erre vonatkozó törvény is megfogalmazza, ezek lényegében a következők:

a) minden egyes dolgozónak joga van ahhoz a pénzfizetéshez, amelyet a kifejtett munkája fejében kell kapnia, ahogy azt szintén a törvénynek megfelelően a szerződésben belefoglalták.

b) a bérezés/fizetés törvény szerint általában a kö-vetkező elemekből épül fel: alapbér, pótbér, kiegészítő fizetés, prémium/jutalom.

c) minden egyes alapbért dolgozókként külön-külön határoznak meg, ha lehet attól függően, hogy az illető sze-

62

mély milyen eredményeket tudott felmutatni a szakképe-sítésének megfelelően, vagy hogy a munkája milyen fon-tosságú és összetettségü a vállalat szempontjából (milyen kompetenciával rendelkezik az illető munkavállaló).

d) a pótbér meghatározásakor az elért eredményt és a konkrét munkahelyi feltételeket veszik alapul, természe-tesen esetenként a régiséget is beszámítják.

e) az alapfizetés, a pótbér stb. konfidenciális (lásd orosz, angol, amerikai kultúra)

f) a fizetés meghatározásakor – törvény szerint - nem szabad megkülönböztetést tenni sem etnikai, politikai, vallási vagy életkorbeli szempontból, nemre való tekintet nélkül és anyagi szituáltság figyelembe vétele, beszámítása nélkül kell dönteni, és a munkáért járó díjazást eszközölni.

g) egy közösség bizonyos szociális alapszintjének fenntartása, megtartása érdekében a modern államokban meghatározott az úgynevezett minimálbér.

A minimálbér az az összeg amely normális körül-mények között annak a két görbének metszéspontjánál található, mely egyrészt a munkapiaci ajánlatot, másrészt pedig a keresetet jelenti.

h) a munkabérezés bizonyos periódusokban történik, de a legnagyobb határidő egy hónap. Ez alatt kétszer (előleg és elszámolás), hetente, előfordulhat, hogy naponta kerül sor (napszámos).

i) minden bér adózódik, a megfelelő feltételek, határozatok tiszteletben tartásával.

j) nagyon fontos, hogy minden bérezés, az úgynevezett hármas egyensúly figyelembevételével történik, azaz racionálisnak, kompetitívnek és etikusnak kell lennie.

63

7.2. Típikus bérformák A gyakorlatban rendkívül sokféle bérforma alakult

ki. A következőkben a leggyakrabban alkalmazott úgyne-vezett tipikus bérformákat vesszük szemügyre:

a. Az időbér – (salarizare in regie): ebben az esetben a teljesítményt a munkavégzés időtartamával mérik. Az időbér időegységekre (óra, nap, hét, hónap) vetített bér, ezért a munkabér nagyságát a besorolás szerinti időbér és a ledolgozott munkaidő szorzata határozza meg. Ennek előnye, hogy kiszámítható, nyilvántartható és a dolgozó számíthat rá. Potenciális hátránya, hogy önmagában nem tartal-maz semmilyen teljesítményi követelményt, azaz a letöltött munkaidőn kívül nincs kapcsolat a teljesítmény és annak nagysága, valamint dinamikája között. Itt a teljesítmény az egyéni hozzáálláson, a munkakultúrán, illetve a szervezeti követelményrendszeren múlik. Ezt a bérezési formát álta-lában ott alkalmazzák, ahol viszonylag nehéz meghatározni minden egyes részmunkának az értékét.

b. A teljesítménybér – (salarizare in acord) alkalmazása esetén valamilyen előre meghatározott mennyiségi, minőségi vagy gazdasági követelmény teljesítésétől függ, akár a bér egésze, akár annak döntő része. A teljesítmény és a bér közötti koordináció emiatt szoros kapcsolatot teremt, úgynevezett együttmozgást hoz létre a két tényező között, ami a követelmény teljesítésére, illetve annak túlteljesítésére ösztönözhet. Ez a bérforma bizonyos fokig ellentétje az időbérnek. Előnyös és hátrányos vonásai (alkalmazásai) szinte az előbbi tükörképét adja, mármint megváltoztatott előjellel. Fontos tudni, hogy az egyéni ösztönzés néha hatásos, néha nem. Mégis úgy tűnik mint munkavállalói, mint mun-

64

káltatói szempontból, hogy ez a bérezés előnyösebb, mint az előző, elsősorban éppen azért, mert jobban kifejezi a bér és az elvégzett munka közti kapcsolatot. A munkavállalók még annak is örvendenek, hogy ők maguk végzik jórészt a felügyeleti munkát és nem mások mérik le teljesítményüket, mint az időbérezés esetében.

c. Kettős vagy kombinált bérforma – (salarizare mixtă) az előbbi kettő keveréke. Külön-külön értékelik az elvégzendő munkát, valamint a munkavégző személyeket, s ezek egyesítése alapján és eredményeként az idő- és teljesítménybér egy sajátos kombinációja alakulhat ki. Például az idő- és darabbér együttes működtetése esetén két részből áll: biztosított időbér (60% a személyi alapbér/óra) és darabbér (adott munka alapján kialakított darabbérre eső rész 40% és a teljesített mennyiség szorzata).

Legtöbb előnye ennek a bérezési formának van, és mindenütt célszerű alkalmazni, ahol egyaránt kifejezésre kell juttatni a munkavégző személyek adottságait és a munka bonyolultságát, ugyanakkor nem a legfontosabb cél az erőteljes mennyiségi ösztönzés.

d. Az érdekegyeztetésen alapuló bérforma – (sala-rizare după negiciere). Ez főképp a piacorientált társadalomban használatos és egyes fejlett társadalmakban többnyire alapvető bérezési eljárás. Meghatározás szerint az egyeztetésen alapuló bérezés egy olyan komplex folyamatot tükröz, amely egy sor időbeli és értékbeli sajátságokat vesz figyelembe úgy a munkaadó, mint a munkavállalói oldalon. A bérforma megvalósulása tulajdonképpen egy adag információkészlet és adatbázis felhasználásával történik, amelyet az egymással szembenálló felek hoznak föl állásfoglalásaik alátámasztására.

A gyakorlatban az érdekegyeztetésen alapuló bérezés a következőket tartalmazza (a munkáltató esetében):

65

Figyelembe veszi az illető vállalatnál már kialakult minimálbér és a különböző szakmák, mesterségek szintje-inek differenciálódását, illetve ezeknek a vállalat szempont-jából fontos esetleges teljesítményi mutatóit.

Értékeli annak lehetőségeit, hogy a szóban forgó időszakban miképpen változhat, növekedhet a fizetés nagysága és miben áll a munkatermelékenység változása, illetve hogyan érhető el a kitűzött célok megvalósítása.

Meghatározza a különböző csoportnak az üzemi szintű helyét, munkája mibenlétét (az egyéni bérrendszerek mellett vagy fölött), s megtörténhet, hogy bizonyos esetekben a csoport vagy a szervezet összteljesítményét állítja a feltételrendszer középpontjába.

Pontosan megállapítja a munkakörrel járó különleges feltételeket, körülményeket kompenzáló többletbért (éjszakai munka esetén).

A munkaadó az eredményből részesedést is ajánlhat, a felosztható profithányadból is részesítheti a munkavállalót, általában készpénz, vagy más, ún. ,,elfogyasztható” formában. Ellenőrző kérdések

1. Mik a munkahelyi beilleszkedés szubjektív aspektusai? 2. Melyek a szakmai továbbképzés formái Romániában? 3. Hány féle lehet a képzések iránya? 4. Melyek a képzések didaktikai módozatai? 5. Melyek az emberi erőforrás menedzsment feladatkörei? 6. Mit értesz a vezetői rácson? 7. Határozd meg a munkaadó és a munkavállaló piaci kap-csolatának négy szintjét! 8. Sorold fel a bérezés elemeit! 9. Sorold fel a tipikus bérformákat!

66

8. ÉRTÉKELÉS ÉS NYILVÁNTARTÁS. ÖSZTÖNZÉS-MENEDZSMENT

8.1. Szakértelem és személyi eredményesség

a. A szakértelem (szakmai illetékesség, hozzáértés) egy adott személynek azokat az alapvető, munkájával kapcso-latos jellemzőt foglalja magában, amelyek meghatározzák:

• a munkával szembeni magatartását, • munkahelyi feladatainak megoldási módozatait, • szakmája iránti képességeit, készségeit, • törekvéseit és viselkedésformáit (akár normáit).

Valójában a szakértelem (szakmai kompetencia) érté-kelésének az a végső célja, hogy az emberi erőforrás alkal-mazásának hatékonyságát (is) értékelje, s ezáltal kiemelje azokat, akik különösen magas teljesítményt nyújtanak és esetleg más, magasabb feladatkör betöltésére, igényesebb természetű munkák elvégzésére is alkalmasak lennének.

b. A személyi eredményesség (szakmai eredményesség): definíciója szerint azt mutatja meg, hogy az egyén miben és mennyivel tud eredményesebben dolgozni, mennyivel maga-sabb szintű munkát tud elvégezni, mint az átlagember, vagyis, hogy a közös szintet mennyivel tudja túlszárnyalni, illetve melyek azok a határok, amelyek között akár rekordokat is képes elérni. A gyakorlatban ez olyan képességekben mutatkozik meg, amely általában a

• személyes (egyéni) munka iránti, és a • csoportos munka iránti elkötelezett-séget érinti.

A szakértelem és a személyi eredményesség olyan jellemzőkben mutatkozik meg, mint:

67

• felkészültség, • tudásvágy, • szakmai megújulás készsége, • kreativitás, • innovativitás, • probléma megoldási képesség, • emocionális egyensúly, • önfegyelem, • csoportkohézió-hatás, stb.

A kül. vállalatoknál szakmai illetékesség, hozzáértés és a személyi eredményesség szintjén a dolgozók a bármikor bekövetkezhető, két szélsőséges pólus között találják magukat, mert:

• vagy szakmai sikereket érnek el, • vagy szakmai sikertelenségek áldozatai lesznek.

Pontosan az az e. e. feladata, hogy minden egyes humán erőforrás esetében elemezze, kiértékelje annak hatékonyságát, és ugyanakkor megkövetelje racionális felhasználását.

8.2. Az emberi erőforrások értékelési módozatai

68

Az értékelés többféle szempont szerint történhet, ugyanis értékelhető:

• a munkakör, • a munkavállaló személy, • az, hogy az illető személy - milyen tudással rendelkezik,

- hogyan viselkedik munkavégzés közben, - milyen eredményesen dolgozik.

o Az értékelés irányulhat a

- potenciális teljesítőképességre, - a tényleges teljesítményre.

o Értékelhető egy adott személy, vagy a munkavállalók egy csoportja Általában öt értékelési eljárást szokás alkalmazni, éspedig:

1.- a megfelelés-vizsgálat a munkaerőre, mint potenciális teljesítőképességre irányul, amikor a szakmai képességeket vizsgálja, 2.- a vizsgálat elsősorban a teljesítmény mennyiségére, a személves magatartásra,és a hozzáállásra irányul, 3.- amikor a termékek, vagy az elvégzett (effektív) munka minőségét vizsgálja, 4.- a szakmai hozzáértés vizsgálat a munkavégzés folvmatában történik, illetve a hozzáértés a közvetlen alkalmazásban értékelődik, 5.- a teljesítmény gazdaságossági vizsgálata a ráfordítások számbavételére, az erőforrás kihasználtságának vizsgálatára irányul - többnyire a munkavállalók csoportjánál vagy összességénél.

69

Ezeket az értékeléseket általában évente készítik, de néha a félévenkénti, vagy akár a negyedévenkénti értékeléseket is alkalmazzák.

Figyelembe kell venni: - az erőforrások értékelésének gyakorisága ne legyen túl nagy, mert a rövid időn belüli értékelések alkalmazása esetén felszínesség jelentkezhet. 8.3. Munkakör-értékelés Meg kell határozni a vizsgált munkakör relatív súlyát, fon-tosságát az adott szervezeten belül. A munkakör értékelés információt szolgáltat:

- a fizetési rendszer tervezéséhez, - a munkakörök tisztázásához, - a vezetés- és karrierfejlesztéshez, - a kialakult munkakör struktúrák módosításához, - a szervezeti kultúra átalakításához.

Munkakör-értékelési módszerek: 1. globális: amikor a munkakör egészét értékelik, 2. analitikus: amikor különböző tényezők, kritériumok alap-ján értékelik a munkakör egészét, mint pl.:

- tudás és képességek, - felelősség, - döntés, - komplexitás, - kapcsolat.

8.4. Az értékelés tárgya és eszközei

Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgál-hatunk: a személy tulajdonságait, a magatartását, munká-jának eredményeit. A legegyszerűbb teljesítményértékelési

70

helyzet akkor adódik, ha a munkavégzés eredményei jól mérhetők (pl. a kibocsátás darabszáma, az értékesítés nagysága, az ügyfél elégedettségének a mértéke). Minden szervezet törekszik arra, hogy munkatársai teljesítményét ilyen egyértelmű, jól kommunikálható mutatók mentén értékelje. Az eredménymutatók alapján történő értékelés hibás akkor, ha vannak ugyan mérhető mutatók, de az a teljesítmény szempontjából lényegtelen jellemzőket mér (pl. a kidolgozott tervváltozatok száma), valamint, ha olyan – a teljesítmény szempontjából lényeges - tényezőket mér, amelynek alakulására az értékelt nincs hatással, vagy értékét csak közvetett módon tudja befolyásolni (pl. visszatérő vevők száma a recepciós titkárnő értékelésében).

Gyakorta az a feltételezés, hogy egy adott tulajdon-ság (pl. együttműködési készség, a szükséges képzettség, a csoportmunkára való hajlandóság) megléte, vagy fejlődése jelenti a garanciát az eredményes munkavégzésre. Az értékelés tárgyát tekintve a megfigyelhető viselkedés (pl. bizonyos értékek, szabályok betartása, a munkavégzés pontossága) is gyakran kerül be az értékelési szempontok közé. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel.

A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben a mérhető tényezőkre koncentrálnak. Amennyiben egy fontos tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed.

71

A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típu-sú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvanti-tatíve megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel:

� az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket elkülöníteni,

� nem eléggé biztos a dolgában, vagy � nem akar túl keményen ítélkezni.

Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljeskörűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás biztosítható.

8.5. A teljesítményértékelés technikái Az egyik legrégebbinek minősülő értékelési technika

az osztályozó vagy értékelő skála, mely alkalmas mind fizi-kai, mind szellemi munkakörök értékelésére. Ez az értéke-lési mód a kiemelt és fontosnak ítélt teljesítménytényezők elemeit sorolja fel, ahol a szintek fokozatai különböző formában jelennek meg. Ez a legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésnek, ahol leggyakrabban egy 5-7 vagy 10 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy

72

tulajdonság erősségét jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejeznek ki a közbenső skála-értékek, ezért optimálisabb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat adnak. Az alábbi ábra összefoglalóan tartalmazza az alkalmazható értékelési technikákat:

Teljesítmény értékelési technikák

Értékelési tényezőkreépülő technikák

Magatartásraépülő technikák

Folyamatos skála

Munkanorma

Magatartásformákkaljellemzett

osztályozási skála

Páros összehasonlítás

Nem folyamatosskála

Kritikus esetekmódszere

Magatartásmegfigyelő

skála

Válogató sorba állítás

Pontos skála

Célközpontúvezetés

Struktúráltesszé

Struktúrá-latlanesszé

Egyének teljesítmyét önmagábanértékelő technikák Összehasonlító technikák

RangsorolásLeíró értékelésÉrtékelő skálákKényszeírtett

szétosztás

Önállóan nem alkalmazott értékelési technikák

A teljesítményértékelés során használatos technikák

Egyéneket értékelő technikák

A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak egyértelmű képet. A módszer negatívuma elsősorban abból fakad, hogy a választott értékelési kritériumok azonos értelmezhetősége sokszor nehézségekbe ütközik, ettől függetlenül rendkívül elterjedt módszer, hiszen az értékelő skálák kifejlesztése és

73

alkalmazása nem túl időigényes és a számszerűség miatt alkalmas az összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értéke-lésnek a munkanorma módszerét tartják. A munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas.

Elsősorban adminisztratív – szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés / esszé, mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalma-zottak összehasonlítása és az értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer elő-léptetési és ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erő-forrásigénye alacsony.

A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását. Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt, tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét

74

magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.

A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja.

A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére alapozó, gyakoriságit vizsgáló skálás értékelési rendszer.

A célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzési-elosztási és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.

Több munkatárs egyidejű összehasonlítására egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosz-tottjait a legjobb teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja

75

a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehéz-séget okoz, hogy az értékelőnek meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. Gyen-gébbet. A rendszer előléptetési célra használható; ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony. 8.6. Teljesítményértékelés és teljesítménymenedzsment

A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magában foglalja mindazon folyamatokat (a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a teljesítmények értékelése visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalma-zottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények.

A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a következő ábrán.

76

A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa

A folyamat lépései:

- A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján.

- Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára.

- A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését.

77

A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaz-nak meg. A teljesítményértékelés ebben a rendszerben központi szerephez jut. A hagyományos értékelési rend-szerekhez képest itt az értékelésnek alaposnak és tény-szerűnek kell lennie, egyértelműen kapcsolódva a munka-köri leíráshoz, a szervezeti célrendszerhez, az egyéni fej-lesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez.

Ebben a rendszerben is konfliktust jelent a munkaköri teljesítmény növelése (amely nyitottságot, fejlesztőszem-léletet igényel), valamint az értékelési és a bérezési rendszer igényeinek egyidejű megvalósítása. Ez a konfliktus felold-ható a két értékelés időbeli elválasztásával.

Összefoglalás: A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat.

8.7. A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el:

� szolgálja a teljesítmények fokozását, � visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk

minősítéséről, � növeli a motivációt, � megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az

egyénektől, � elősegíti a képzési igények megfogalmazását,

78

� lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,

� a karriertervezés eszköze lehet, � a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat � információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos

problémákról és azok megoldásáról.

Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására.

Fletcher és Williams a teljesítményértékelés két alap-vetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek:

• az alkalmazott munkáját megítélő, ill. • az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgá-

ló teljesítményértékelés.

Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését.

Az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet besorolni:

• a bérezés, • a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a • a jövőbeli potenciálok felmérése.

79

Egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. Ezért meg kell fontolni, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő fejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás.

Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítmény-elemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során.

A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szem-pontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményes-ségéről.

A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a telje-sítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat.

Vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvet-lenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni.

A vezetés összetevői: - tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes

programtervének meghatározása, - szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása, - közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezé-

sekkel, utasításokkal, - koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása

és összehangolása,

80

- ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásá-nak felügyelete.

A hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. A szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagy vállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az egész működése érdekében. A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása. A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak.

A szociológia tudományának kiemelkedő német szemé-lyisége volt Max Weber. Sokoldalú tudós, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat.

A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentőséggel. Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein jelenik meg és hat igazi szervezőerőként. Azt mondja a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy a lehető legjobb szervezeti forma. Ez a felfogás gyökeresen eltér a bürok-rácia pejoratív értelmezésétől. Arról van szó, hogy a bürok-ratikus szervezet biztosítja a legjobb lehetőséget a racio-nális, az ésszerű alkotó tevékenységhez.

A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés.

81

A Weber által racionálisnak tekintett „ideális szervezetet” az alábbi ismérvek jellemzik: - Munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított

specializáció meghatározza a szervezet tagjainak fela-datait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és személytől függetlenül rögzítik.

- Szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre, a szolgálati útra vonatkozóan.

- Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigo-rúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden ható-ság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van felfelé.

- Aktaszerűség, írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek.

- Szakmai hozzáértés: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés –a kompetencia elve szerint- a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatássze-rűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozás-ként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget, rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a „testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul.

82

- Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus appará-tus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelme-ket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a sze-mélytelenség és tárgyilagosság jellemzi.

A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékeny-kedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana. - Az emberi kapcsolatok irányzat képviselői felhívták a

figyelmet az egyének meghatározó szerepére a szervezet sikereiben vagy bukásában.

- Elfogadták a klasszikus irányzat elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli különbségeinek és a csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembe vételét.

- A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak. - Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek

során megállapították a pszichológiai és szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.

Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben: - A szervezet leszűkítése a formális szervezeti ténye-

zőkre. - A racionális, természettudományos szemléletmód elu-

ralkodása. - Az ember szerepének alulértékelése. - Az emberi viszonyok tanának kialakulása – a

Hawthorne-i kísérletek - Az embert középpontba állító első vezetéselméleti

irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötődik

A vizsgálatok részei: - Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, - Mélyinterjúk, - Csoportbefolyások elemzése.

83

A növekvő teljesítmények általában nem a munkakö-rülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsola-tokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekö-vetkezett változtatásokra vezethetők vissza. A munkatelje-sítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától. A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú. Nyilvánvaló lett, hogy a munka-feltételek és a munkaszervezet racionális kialakításán túl igen komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelés fokozásának. A sikeresség feltétele a mindennapi életben, de szakmai, üzleti tevékenységünk során is, hogy helyes és hatékony kommunikációt folytassunk: vagyis a másik fél a lehető legpontosabban azt hallja, értse, olvassa, amit szándékunkban állt közölni vele. Ehhez esetenként nekünk is további kiegészítő jelzéseket kell küldenünk, illetve törekednünk kell a ,,zajszint" csökkentésére, hogy elérjük a szándékolt és ténylegesen értelmezett üzenet valóságtartal-mának lehető legteljesebb egybeesését

Az irányzat: A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is. Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválni lehet. Az informális munkacsoport szervezeti tényező. A menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési stílus jobban megfelel, mint az autokratikus. A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye. Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon az információáramlás. A részvétel, vagyis a participáció segíti a szervezet vezetését.

84

A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van. A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek kielégítését.

8.8. Az értékelő és az értékeltek

Az értékeltek

Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki.

Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.

Az értékelők

Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni.

1. Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést.

2. A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a

85

közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanú-sítva, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a vezető utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak.

3. A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél.

4. Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat.

5. Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés nagyon ritka, esetenként akkor

86

fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készí-tenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni.

6. Az értékelő központokat elsősorban a vezetői munka-körben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. Általában több értékelő, többféle eszközzel, különböző szituációban és eltérő feladatok kapcsán értékei a munkatársat. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélése nemcsak a pillanatnyi eredményekre épül 7. A 360 fokos értékelési módszer olyan teljesítményérté-kelési eljárás, melynek során a hagyományos, hierarchiára épülő értékeléssel szemben nemcsak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat oldalirányban (munkatársak) és alulról-felfelé (a beosztottak értékelik a vezetőt), valamint kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külső kapcsolatok értékelése révén) is működik.

Történhet anonim vagy nyílt módon; előre kifejlesz-tett értékelőlap alapján papír alapon (esetleg számítástechni-kai támogatottsággal) vagy szóban. A 360˚-os értékelési mód bevezetése nagyfokú óvatosságot igényel, mert csak akkor lehet sikeres, ha a szervezetnek már van tapasztalata a visszajelzések kezelésében, s a belső bizalmi légkör lehető-vé teszi, hogy az addig meglévő értékelési rendszer továbbfejlesztésre kerüljön. Nagyon fontos, hogy a módszer céljának és az értékelés következményeinek kommuniká-ciója transzparens legyen a szervezet felé és a folyamatban részt vevő összes szereplő tisztán lássa a saját folyamatban betöltött szerepét.

87

A 360˚-os értékelés előnyei: � Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés � Szolgálja a csapatépítés � A személyes mellett a szervezeti teljesítményt is

fejleszti � A karrierfejlesztést szolgáló tökéletes információk � Csökkenti a diszkriminációs kockázatot � Vevőkapcsolatok javulását segíti

A 360˚-os értékelés hátrányai: � Időigényes � Erőforrásigényes (emberi, pénzügyi stb.)

Az adminisztratív hatékonyság érdekében e technika alkalmazását informatikai eszközökkel célszerű támogatni.

Ellenőrző kérdések

1. Mit értessz munkakörelemzés alatt? 2. Sorold fel a munkaköri leírás tartalmat! 3. Melyek a munkakörtervezés szempontjai? 4. Határozd meg a munkakör értékelés módszereit! 5. Határozd meg a munkaköri értékelők típusait! 6. Határozd meg a munkaköri értékelők módszereit!

88

9. A HUMÁN ERŐFORRÁSOK NYILVÁNTARTÁSA

Az e. e. menedzselése nemcsak a prognózis és tájékoztatás,

a toborzás, kiválasztás és munkaerőfelvétel, a képzés és továbbképzés, valamint az átképzés és javadalmazás, illetve a teljesítmény értékelési kérdéseivel foglalkozik. Feladata az emberi erőforrások nyilvántartása is.

9.1. A humán erőforrások nyilvántartása

A Six Level HRM System (a hatlépcsős munkaerő-nyilvántartási rendszer)

Az alkalmazottaknak ismerniük kell az értékelési módozatokat, a föltárt eredményket, illetve ezek nyilvántartá-sának gyakorlati megoldásait.

A korszerű nyilvántartási rendszer azonban nemcsak technikai megoldás, hanem kifejezője annak a filozófiának és vállalati kultúrának, amellyel a vezetés tervezi és szervezi az erőforrás gazdálkodást. Ilyen filozófiát is kifejező megoldás a Six Level HRM System, melynek felépítése a következő:

(1.) First Level - 1. szint - a személyiség jellemzői

A jellemzők értékelésére felvételkor, majd az azt ált. három-ötévenként követő minősítésekkor kerül sor. Ezek a következők:

o - a minősített intelligenciája, o - alkata, o - egyéni értékrendje, o - a vállalati célokkal való azonosulása, o - céltudatossága, o - akaratereje (kitartása), o - külső megjelenése (fellépése),

89

o - a team-munkában való részvétel mibenléte, o - kommunikációs készsége, o - hobbyja.

(2.) Második szint - szakképzettség és gyakorlati idő Hangsúlyozottan a következők fontosak:

■ a minősített végzettsége, ■ a végzettség megszerzésének ideje, ■ a végzettség megszerzésének intézménye, ■ szakmai, esetleg vezetési gyakorlatának jellege, ■ nyelvismerete és ennek foka.

(3.) Harmadik szint - korábbi munkahely(ek) és ezekhez kötődő jellegzetességek

• a minősített korábbi munkahelye(i), • az itt eltöltött időszakok és munkakörök, • beosztásai, fizetései, • a vezető(k) véleménye (az előbbi munkahely/ek/en).

(4.) Negyedik szint - jelenlegi munkahely és ehhez kötődő jellegzetességek

• ugyanaz, mint az előző (3. pont.), csak jelenlegi mutatókkal, • a jelenlegi közvetlen vezető véleményezésével.

(5.) Ötödik szint - egyéni szakmai életpályaterv: o a minősített által megcélzott szakterület, o az egymást követő új szakterületek, o a célként kitűzött képesítések, o a beosztások megfelelősége, o a fizetések megfelelősége, o a célok elérésének ütemezése, o a megvalósítandó célok elérésének időpontjai.

90

(6.) Hatodik szint - ún. összesített vállalati pályatervek, vagyis itt az a legfontosabb, hogy az egyén hogyan igazodik a vállalat üzletpolitikai céljaihoz:

■ miben áll a vezetés által jóváhagyott (újonnan szerzett) képzettség, ■ melyek a beosztás adatai, ■ melyek a fizetés adatai és módozatai, ■ melyek a célok elérésére előirányzott (vagy realizált) időpontok, ■ miben állnak és milyen természetűek az életpályatervek, ■ hogy kapcsolódnak az életpályatervek a vállalat üzleti stratégiájához.

A szakmai továbbképzés költségei és időkiesése napja-inkban ugyanolyan folyamatos és szükségszerű vállalati ráfordítás, mint a mindenkori termelés költségei: megtakarításuk a vállalat lépéstartását hátráltatná a versenyben és a jövőjét emésztené fel. A munkavállalóknak érdeke a továbbképzés, sőt az átképzés, mert ez egzisztenciális biztonságot nyújt számukra, ha követik a műszaki fejlődést - az újabb szakmák elsajátítása pedig munkavállalási mobilitásukat H növeli. (Az Egyesült Államokban a munkavállalóknak igen nagy versenyelőnyt ad, hogy ezek átlagosan három szakmát sajátítanak el életük aktív időszakában...) Szakmai mobilitásuk kiteljesedéséhez más területen is létre kell hozniuk mobilitásukat, így pl.:

- a költözés, - lakásszerzés - iskoláztatás, - szociális ellátás, stb. terén

91

9.2. Az autonóm (önszervező) munkacsoportok

Az e. e. m. viszonylag egyszerű, s többnyire igen hatékony módszere az autonóm munkacsoport megala-kítása, amely létrejöhet:

■ vagy ezeknek a vezetés által egy előre meghatározott feladatokra való kialakítása révén, ■ vagy a csoportok tagjai (óhajuknak megfelelően) maguk szervezik meg.

Egy nagy hátránya lehet: ha túl sok önállóan szervezett mun-kacsoport jön létre ugyanannál a vállalatnál, akkor komoly gondot okozhat a vezetésnek az egyetlen csoportba se bevont beosztottak foglalkoztatása !

Az autonóm munkacsoportok működését több kedvező sajátosság jellemzi, mint pl:

■ a vezetés - egyeztetés alapján - feladatuk elvégzésé-hez szükséges minden erőforrást átad a munkacsoportnak;

■ a csoport (és választott vezetői) maguk döntik el a kijelölt feladat teljesítésének mikéntjét (pl. munkaidő);

■ a csoport maga dönt az erőforrások célszerű felhasználásáról;

■ a vállalat vezetése a teljesítés határidejének lejártáig nem szól bele a csoport működésébe;

■ a vezetés irányító tevékenysége kimondottan csak az elszámoltatásra szorítkozik;

■ feladatának sikeres teljesítése után a munkacsoport maga dönti el, miként végzi el a megtakarított és/vagy eleve részesedésre tervezett pénzforrások felosztását tagjai között.

92

Az autonóm munkacsoportok működésének még nagy előnye, hogy növeli és erősíti:

o - a személyes és csoportos autonómiát, o - a megfelelő munkaviszonyok létrehozását, o - tagjainak munkakedvét, o - a személyek teljesítményét (csoportmunka: más minő-ség), o - alkotókészségét (több és több szempontú kezdemé-nyezésre kerül sor), o - a vállalat üzleti politikájához való maximális iga-zodást.

Egy ilyen munkacsoport működése rokon az ún. nyere-ségközpontok („Profit Center"-ek) és üzleti egységek („Busi-ness Unit"-ok) tevékenységével, és mindenkinek kedvező, mert:

o - megteremtődik az ideális munkahelyi atmoszféra, o - megvalósul a kívánt vezetési hierarchia, o - létrejön - az intern kommunikáció (a vezetők és a munkások között),

- az extern kommunikáció (a külső, hasonló csoportok között), o - megvalósul McGregor ún. Y elmélete (a rigorózus kontroll mellőzése), o - létrejön és erősödik minden dolgozóban az ún. team-szellem, o - megvalósul a nyereség kívánt (igazságos) elosztása, o - csökkennek a vállalat vezetésének operatív tennivalói, o - a menedzsereknek több idejük maradd más kérdések megoldására.

93

9.3. Ösztönzésmenedzsment

Legfőbb célja egy olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a megfelelő emberek megszerzését, megtartását és motiválását. További cél, hogy ösztönözze a dolgozókat:

- a munkaidő ledolgozására - a szaktudás és képesség fejlesztésére - a rugalmas munkavégzésre - az előléptetésre való törekvésre.

Alkotó elemei: - ösztönzési politika: főbb elvi iránymutatás - ösztönzési stratégia: hosszabb távon az elveket a

szervezet stratégiájához rendeli - ösztönzési gyakorlat: konkrét megvalósulás.

Formái: - pénzbeli ösztönzés (javadalmazások) - nem pénzbeli ösztönzés - külső, belső motivációk.

Követelmények: - a bér legyen összhangban a végzett munkával - legyen méltányos a szervezetben végzett más

munkához - legyen versenyképes más szervezetekben végzett

munkához.

Hatékonysága nagymértékben függ a bérek verseny-képességétől, amit a következő táblázat mutat be.

94

Információforrás Előny Hátrány Általános jövedelemszint tanulmányok

Széles körű, készen kapható

Összehasonlítása esetleges, pontatlan, gyors elévülés

Speciális jövedelemszint tanulmányok

Mélyebben elemez bizonyos kategóriákat, összehasonlítás pontosabb

Összehasonlítás nem teljesen pontos, gyorsan elévülhet

Egy adott vállalatcsoportra vonatkozó jövedelemszint tanulmányok

Pontosabb összehasonlítás, részletes lehet

A minta túl kicsi lehet, résztvevők jóakaratától függ, hogy megcsinálható-e

Saját jövedelemszint tanulmányok

Pontos összehasonlítás

Idő, fáradtság, megfelelően nagy minta összehasonlítása

Szakmai folyóiratokban, újságokban nyilvánosságra hozott adatok

Könnyen beszerezhető, jó háttéradat

Nem feltétlenül átfogó, összehasonlítás pontatlan

Álláshirdetések Könnyen beszerezhető, jelzi a piaci helyzetet, tendenciát, friss

Összehasonlítás nagyon pontatlan, fizetési adatok félrevezetők lehetnek

95

Az ösztönzési csomag elemei:

1. Hagyományos bérrendszerek - alapbér (időbér, teljesítménybér, kiegészítések pl. 13. havi fizetés),

2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés - változó bér/bónusz (teljesítményhez kötött alapbéren felüli kifizetések)

3. Juttatások 1. Hagyományos bérrendszerek – alapbér (időbér, teljesítménybér, kiegészítések 13. havi)

- szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés - érdem szerinti bérezés - sávok - osztályok - változó béremelés - kompetencia (szakértelem) alapú.

Előnyei - az egyéni teljesítmény és a bér emelkedése között közvetlen a kapcsolat - egyénre szabott emelést tesz lehetővé - elismeri a magasabb szaktudást - fejlődésre összpontosít és ösztönöz. Hátrányai - függ a teljesítményértékelés színvonalától - sok ember demotiválhat - költségtöbbletet jelent - a jövőben teljesítmény nem biztos, hogy igazolja - csak akkor hatékony, ha a béremelés világosan kötődi a teljesítményhez.

2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés – változó bér/bónusz (teljesítményhez kötött alapbér felüli pénz) - egyéni bónusz

96

Előnyei - azonnal kifizetik - jutalom és ösztönző egyben - nem válik az alapbér részévé - egy összegű nagyobb kifizetés - azok is ösztönözhetőek, akik elérték a fizetési kategóriájukban a maximumot - rugalmas - könnyen kezelhető. - csoportos bónusz

Hátrányai - nem minden munkakörben alkalmazható - csapatmunkával szemben az egyént díjazza - az emberek csak a közvetlen feladatra koncentrálnak - nehéz az elért eredmény és a jutalom összhangja - rövid távú feladatokra alkalmazható.

Előnyei - támogatja a csapatmunkát - kitűzhető csoportcélok - ott méltányos, ahol az egyéni teljesítmény - nyereségrészesedés

- készpénz - dolgozói részvény - vegyes megoldás.

Hátrányai - csak ténylegesen együttműködő csoportoknál alkalmaz-ható - csökkenti az egyéni motivációt - rossz csoportszellem kialakulását teszi lehetővé. a csoporttól is függ.

97

3. Juttatások és céljaik: - növelni az alkalmazottak elkötelezettségét - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomagot

kínálni a jó munkaerők megszerzése és megtar-tása érdekében

- adószempontból kedvező javadalmazást kínálni

A juttatási politika területei: - a juttatások fajtái - a juttatások mértéke - a juttatások aránya az ösztönzési csomagon belül - választási lehetőségek biztosítása

- a szellemi és fizikai dolgozók juttatásainak teljes vagy részleges egységesítése

- piaci megfontolások - törvényi előírások.

Fő fajtái: ♦ nyugdíjbiztosítás ♦ személyes biztonság növelése: biztosítások (élet, baleset, egészségügyi, utazási), végkielégítés ♦ pénzügyi támogatás:

� kedvezményes vállalati hitelek, áruvásárlási kölcsönök � utazási, albérleti hozzájárulás � átköltözési segély � vállalati termékek kedvezményes megvá-sárlása � tagdíjfizetés átvállalása szakmai szerveze-tekben.

♦ személyes szükségletek kielégítése: � szabadság, szabadnapok, alkotói szabadság � tanulmányi szabadság � sport- és szabadidős tevékenységek.

98

♦ vállalati gépkocsi ♦ egyéb juttatások:

� étkezési hozzájárulás � ruha, ruhapénz � hozzájárulás tanfolyami költségekhez � telefonszámla térítések.

♦ nem specifikálható juttatások: � státus, hatalom, elismerés � jó munkakörülmények.

Ellenőrző kérdések

1. Melyek a szakérteleém es személyi eredményesség jellemzői? 2. Sorold fel az emberi erőforrások értékelési módozatait! 3. Sorold fel a hatlépcsős munkaerő nyilvántartási rendszer szintjeit! 4. Melyek az autonóm munkacsoportok kedvező sajátosságai? 5. Melyek az autonóm munkacsoportok működésének előnyei? 6. Határozd meg az ösztönzésmenedzsment célját! 7. Melyek az Ösztönzési csomag elemei? 8. Határozd meg a hagyományos bérrendszerek előnyeit és hátrányait! 9. Melyek a teljesítmény alapú ösztönző bérezés előnyei és hátrányai? 10. Ismertesd a juttatások célját!

99

10. EMBERI ERŐFORRÁS FEJLESZTÉS, KARRIERTERVEZÉS

10.1. Emberi erőforrás-fejlesztés, karriertervezés

Magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, valamint készségeinek, képessége-inek fejlesztését vagy a jövőre való felkészítés, vagy a képzettségbeli hiányok megszüntetése érdekében.

A legjellemzőbb célok: � a minőség javítása � a termelékenység növelése � az új technológia bevezetésére való

felkészülés � a szervezeti rugalmasság növelése � a munkahelyi elégedettség növelése � a szervezeti kultúra átalakítása � a munkahelyi balesetek csökkentése � a költségek minimalizálása.

Módszerei: 1. Egyéni képzési technikák: távoktatás, önálló, irányított tanulás módszerei, betanítás, iskolarendszerű képzésben való részvétel 2. Kiscsoportos képzési technikák: üzleti játékok, esettanul-mányok feldolgozása, szerepjáték módszerek 3. Egész szervezetet érintő technikák: konferencia jellegű módszerek, előadások, tájékoztatók, filmek felhasználása.

100

Területei: 1. Vezetőképzés. Célok:

� vezetői készségek fejlesztése � projektek menedzselése � problémamegoldás, konfliktuskezelés � változások, átmeneti helyzetek

menedzselése � karriertámogatás � üzleti tárgyalásokon való szereplés.

A VOMP (Vállalatorientált Menedzserképzési Program)

1. diagnózis: felmérés, javaslat 2. programtervezés: képzési forma, tanterv, tananyag,

vállalati esetek, idő- és költségterv, kiegészítő programok, oktatók személye

3. tréning: képzési 4. értékelés: elemzés, hasznosítás, visszacsatolás.

2. Személyzetfejlesztés. Célok: � problémaelemzés

o családi problémák o testi és érzelmi problémák o társadalmi hatások munkával

kapcsolatos problémák. � kommunikációs készségek fejlesztése � kulturális különbségekre való odafigyelés � team-munka készségek � karriertámogatás � üzleti tárgyalásokon való szereplés.

3. Teljesítménynövelő tréningek. Célok: � ösztönzés új munkatechnikák elsajátítására, � teljesítménynövelésre.

101

Konklúzió: a gondot a motiválás okozza.

� megjutalmazzák a megfelelő teljesítményt? � megjutalmazzák az eltérő teljesítményt? ���� megbüntetik a megfelelő teljesítményt?

Karriertervezés: a munkáltató előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára. Ellenőrző kérdések

1. Melyek az emberi erőforrás-fejlesztés, karriertervezés céljai? 2. Határozd meg az emberi erőforrás-fejlesztés módszereit! 3. Melyek a tréningek legfontosabb kérdései?

102

11. MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK MENEDZSMENTJE

11.1. Munkaügyi kapcsolatok és érdekegyeztetés

A munkaerőpiac szereplőinek (munkaadók /munka-vállalók /kormány) sajátos, intézményesített együttmű-ködése közvetlenül, vagy közvetve, érdekképviseletek köz-beiktatásával.

Célja: - hogy elősegítse az érdekszférák közötti konszenzus

megteremtést, kölcsönösen előnyös együttműködését - hogy megelőzze vagy feloldja a kialakult (esetleg csak

jelen lévő) konfliktusokat.

Elemei: a.) érdekképviseletek, b.) kollektív tárgyalások, c.) participáció (részvétel, részesedés). 11.2. Érdekképviseletek

Az érdekképviseletek alapvető rendeltetése - az egyedileg szétszórt és önmagában gyenge érdekérvényesítési törekvések összefogása, az érvényesülés esélyeinek növelése révén - a munkavállalók érdekeinek védelme, képviselete, a munkafeltételek megóvása, javítása. Munkavállalói érdekképviseletek:

• szakmai szakszervezetek • ágazati szakszervezetek • ipari kamarák.

Munkáltatói érdekképviseletek is működhetnek mint munkáltatói szövetségek.

103

11.3. Kollektív tárgyalások Célja:

o a munkaadó(k) és munkavállalók között megállapodás, szerződés kötése

o részben a munkaadó(k) számára is biztos feltételek megteremtése érdekében

o részben a munkavállalók érdekeinek elismerése és érvényesítése, védelme érdekében.

Tartalma:

� jövedelem megállapítása: tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások,

� munkafeltételek: munkaidő, szabadság, képzés, alkalmazási és elbocsátási eljárások,

� kapcsolatok: elvei, normái, szabályai.

Alapelvek: • a munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a problémákat,

• a konfliktusokat békés úton tárgyalásokkal kell feloldani.

A kollektív tárgyalások szabályai (kötelezettségek): ⇒ partnerkapcsolatok érvényesítése, ⇒ a megegyezési szándék elvárása,

⇒ kompromisszum- ill. konszenzus készség, mérlegelés, ⇒ kölcsönös bizalom, hitelesség, ⇒ a jog és a felelősség vállalása,

⇒ kölcsönös szerződéses kötelezettség vállalása, ⇒ békekötelezettség, ⇒ jóléti elv, ⇒ azonos megítélés (tagságtól független).

104

A kollektív szerződés hatóköre és tartalma: • a megállapodás szintje,

� vállalati, � vállalat fölötti (országos, regionális).

• a szerződés hatóköre, � térség (ország, régió), � ágazat (iparág, tevékenységi kör), � időbeli hatály (érvényesség), � személyi kör (munkavállalói csoport),

• a szerződés tartalma, � a keresetre vonatkozó szerződés, � a bérrendszer és besorolási elvek, � egyéb munkafeltételek, � egyedi, kiegészítő kérdések (képzés,

juttatások).

A kollektív tárgyalások folyamata: 1. a tárgyalások előkészítése, a.) ,,belső" előkészítés

- a gazdasági feltételek, adottságok és lehetőségek, - a hatalmi szituáció vizsgálata, az erőpozíció felmérése, - a várható, célul kitűzött tárgyalási sáv meghatározása, - a delegáció összeállítása és a stratégia meghatározása. b.) ,,külső" előkészítés - környezeti feltételek, közvélemény elemzése.

2. a tárgyalás lefolytatása • az álláspontok konfrontációja, • részletes tanácskozások, • a másik fél taktikai ,,puhítása", felőrlése, • tanácskozás kisebb bizottságokban, • döntés az ajánlatokról, • megegyezés.

3. utóélete

105

11.4. Tárgyalási taktikák:

1. pozíciószerzésre irányuló � pozíciószerzés szakmai érvekkel, � ragaszkodás az eredeti állásponthoz, � nyílt fenyegetés, � indirekt nyomásgyakorlás, � blöff-taktika.

2. a másik fél meggyőzésére irányuló � meggyőzés szakmai érvekkel, � közös megoldáskeresés.

3. a tárgyalási légkörre irányuló � kooperatív tárgyalási légkör kialakítása, � a felelősség kívülre helyezése, � a kompromisszumkészség jelzése, � a felkínált engedményekre adott pozitív válasz.

4. a megállapodás elérésére irányuló � engedmények, � csomagtaktika, � differenciálás és módosítás.

5. a megállapodás elfogadására irányuló � folyamatos konzultáció, � utólagos elfogadtatás, � követés, „utánzás”.

11.5. Participáció

Intézményesített részvételi lehetőséget biztosít a munkavállalók számára a vállalati-szervezeti döntési folya-matokban. Jogok:

� információs jog, � javaslattételi jog,

106

� véleményezési jog, � tiltakozási vagy megtámadási jog, � döntési jog, � együttműködési jog.

A participációt meghatározzák: � a munkaadót terhelő jogszabályi kötelezettségek,

illetve a munkavállalókat megillető jogosítvá-nyok,

� a vállalatvezetés és a munkavállalók hozzáállása és erőviszonya.

Alapelvei: � autonómia, � együttműködés, � bizalom.

Szintjei: � vállalati szint, � üzemi szint.

A munkaügyi konfliktusok

Legelterjedtebb okai a kollektív tárgyalások eredménytelen-sége, megszakadása.

A konfliktuskezelés típusai:

• jogviták → jogi tanácsadók, szakértők bevonása, • érdekviták → belső egyeztető bizottságok létrehozása, • békéltető, egyeztető eljárás → semleges fél békítő szerepet tölt be, • közvetítő eljárás → semleges fél megoldási javaslatot dolgoz ki, • döntőbíráskodás → a semleges fél döntési joggal bír.

107

A munkavállalók harci eszközei: � figyelemfelkeltő módszerek: aláírásgyűjtés, szimpátia-nyilatkozatok, demonstrációk, munkásgyűlések, szórólapok, a nyilvánosság figyelmének felkeltése, � kevésbé kemény eszközök: passzív ellenállás, teljesít-mény-visszatartás, ,,előírások szerinti munkavégzés", � sztrájk: spontán, figyelmeztető, kierőszakoló, szimpátia, � legkeményebb eszközök: üzemfoglalás, az eszközök időleges tulajdonba vétele. A munkaadók harci eszközei:

� egyéni, személyzetpolitika: hatalmi intézkedések, mint fi-gyelmeztetés, fegyelmi eljárás, elbocsátás,

� fellépés a szakszervezet ellen: vállalaton belül, a szövetség szintjén és/vagy a tömegkommunikációban,

� a sztrájk intenzitásának csökkentése: sztrájktörők alkalma-zása, szembeállítás,

� a károk csökkentése: raktárkészlet felhalmozása, a termelés átütemezése, kihelyezése a kizárás, mint kollektív, nyílt harci eszköz: a munkavállaló kizárása, felfüggesztése, a sztrájkkal szembeni ellenintézkedések, mint leszerelő, elhárító vagy támadó kizárás. Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg a munkaügyi kapcsolatok célját! 2. Határozd meg az érdekképviseletek feladatait! 3. Melyek a kollektív tárgyalások szabályai és céljai? 4. Sorold fel es jellemezd a tárgyalási taktikákat! 5. Sorold fel a munkaügyi konfliktusok típusait!

108

12. SZOCIÁLIS DIALÓGUS ÉS HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

12.1. Általános fogalmak A szociális dialógus. A sokszor hátrányos helyzetbe kerülő munkavállalók számára nem marad más eszköz, mint az összefogás, a kollektív fellépés, és ha nincs más megoldás, akkor a harc vagy éppen a károkozás. Ez viszont nem lehet megoldás egyik fél számára sem, ezért az érdekkülönbségeket tárgyalások útján kell feloldani, intézményesíteni kell egy olyan kapcsolatrendszert, amely szembeállítja ugyan a két felet, de elősegíti a konszenzus megteremtését, hosszú távon előnyös együttműköd. biztosít.

Az üzemekben, gyárakban: a szociális dialógus – kiegyen-súlyozott, racionálisan kidolgozott, az e.e.m-re nézve gyü-mölcsöző kell hogy legyen. A piacgazdaságra való áttérés folyamatának egyik legfontosabb vonása életbe léptetni és kiterjeszteni a

• reális, • nyitott, • és demokratikus szociális dialógust.

A menedzsereknek kötelességük partnereknek tekinteni a szociális tömörüléseket, a szociális dialógusra mint – inspirációsbefolyásoló forrásokra korelációs kell tekinteniük elsősorban gazdasági, de szociális szempontokból is. A szociális dialógus résztvevőinek tökéletesen ismerniük kell a – törvénykezési

- szociális - politikai a lehetőségeket - gazdasági

a patronátus - szindikátus - emberi erőforrások hármas kapcsolatában.

109

12.2. A szakszervezeti tevékenység

1. Meghatározás

Romániában a Munka-törvénykönyv (Codul Muncii ) 164-es parag-rafusa szerint (amelyen a 147/ 1990-es Tör-vényerejű Rendelet ké-sőbb változtatott):

„Sindicatele sunt organizaţii profesionale care se constituie în temeiul dreptului de asociere prevăzut de Constituţie şi funcţionează pe baza statutelor proprii."

Ezt kiegészíti az 54/199l-es Törvény, amelynek 1. par. szerint: „Sindicatele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apărării şi promovării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor şi a drepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de muncă."

12.2.1. A szakszervezetek néhány fontosabb jellemzői

a.- Professzionális szervezetek, mivel a szakszervezetbe tömörülő személyek általában az ugyanabban a munkakörben tevékenykedők soraiból kerülnek ki.

b.- Az ország Alkotmányában lefektetett alapvető emberi jogok egyikén, éspedig a szabad érdekvédelmi tömörülés jogán alapszik.

c- A munkavállalók jogait védi (érdekeit képviseli), miközben a szakmai, gazdasági és szociális érdekeiket védelmezi.

110

d.- Saját működési szabályzata szerint fejti ki tevékenységét.

- A szabad szakszervezeti társulás elve ma mindenhol tisz-teletnek és elismerésnek örvend, amelyet minden nemzet-közi, a munkásokkal kapcsolatos dokumentum tartalmaz.

- Mint az egy ágazaton belül dolgozók természetes munka-ügyi-kapcsolatának révén létrehozott szabad társulás, ré-szét képezi az egyetemes emberi jogoknak. Az alkalma-zottaknak megteremti azokat az elemi jogait, amelyek a saját érdekképviseletük létrehozásával, a szabad társulás tényével kapcsolatosak, ugyanakkor garantálja, hogy a szakszervezetek tevékenységüket teljesen függetlenül fejt-hessék ki, ha lehet az államapparátus beavatkozása nélkül.

12.2.2. A szakszervezeti tevékenység ma a következő síko-kon realizálódik:

a. - Egyéni síkon - mindenki maga választja ki, hogy melyikhez akar tartozni,

- kilépését bármikor kérheti, - nem kényszeríthetnek senki sem a tagságra.

b.- Az egyenlőség elvén - a különböző szakszervezetek egymással egyenlőek.

c- A különböző szakszervezetek egymással egyenlő és egymástól független volta úgy az illető szakszervezet és az állam, valamint a szakszervezet és az egység (a munkaadók érdek-képviselete) közötti viszonyra is érvényes.

Megjegyzendő: 1.- Egyes szakszervezetek politikai-világnézeti kötődése jelentős, általában nagyon kötődnek egy - világnézethez, valláshoz, társadalmi réteghez,

111

- politikai irányzathoz, párthoz, stb.

2.- A szakszervezetek, mint érdekvédelmi szövetségek mellett munkavállalói oldalon is létrejöhetnek un. Munka-vállalói kamarák - bár ez a forma ritkán létezik az európai gyakorlatban (pl. Ausztriában működik az Arbeitskamef). A munkavállalói kamara is, mint közjogi intézmény, a tagságra épül, ami általában a gazdasági szférára vonatkozik (pl. a közalkalmazottak ez alól fölmenthetők). Ugyan nem törvény szerint, inkább praktikusan külön-böznek a gazdasági kamaráktól, és ezek igen szoros kap-csolatban állnak a szakszervezetekkel (összefonódás, egy-mást kiegészítők).

12.3. A szakszervezeti szerveződés modelljei (kategóriái)

Világszinten a szakszervezeti szerveződésnek (az egy szakszervezethez tartozó tagság összetételének) különböző modelljei, rendező elvei alakultak ki. Íme a legfontosabbak:

• Szakmai (craft union) - egy adott, azonos szakmához tartozó munkavállalókat tömörítenék (tanárok, mozdonyve-zetők, taxisok, pékek, stb.); • Házi-szakszervezet (románul: stabiliment) - amely ugyanabban az üzemben, műhelyben, irodában, hotelben, üzletben dolgozókat foglalja magában; • Ágazati szakszervezetek (industrial union) - egy adott iparág dolgozóinak összességét tömöríti magába, függetlenül azok szakmai, foglalkozási struktúrájától vagy területi elhelyezkedésétől (erős szakszervezet); • Altalános (general union) - magában foglalja az összes dolgozókat, függetlenül attól,hogy milyen iparágban, intézményben dolgoznak, vagy milyen a felkészültségük, képesítésük;

112

• Nemzetközi - Kanadában létrehozott. Tagjai Kanadából, vagy az Egyesült Államokból.

12.4. A szakszervezetek ötlépcsős, vertikális szerveződése (Romániában -Ion Petrescu egyetemi professzor szerint) Lényegében mindenik szerveződési elv mellett kiépülhetnek a szervezeti struktúrák:

• Vállalati (üzemi) - mint alapegység a legszorosabb kapcsolatot tartja fenn a tagokkal; • Titkársági színtű- az elnök, titkár és kincstárnok személyében; • Regionális (helyi, területi) - tanácsosi hatáskörrel rendelkező egység; • Végrehajtó tanácsosi - végrehajtó hatáskörrel rendelkező egység; • Kongresszus - a legmagasabb hatáskörrel rendelkező egység

Ellenőrző kérdések

1. Mit nevezünk szociális dialógusnak? 2. Melyek a szakszervetek fontosabb jellemzői? 3. Sorold fel a szakszervezeti szeveződés modelljeit! 4. Sorold fel a szakszervezetek ötlépcsős, vertikális szerve-ződését!

113

13. AZ ALKOTÓ TEVÉKENYSÉGET BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZ ŐK

13.1. A kreatív ember

A kreativitás fő eleme az új ötletek generálása, az újítás pedig jelentkezhet mind az új ötlet megjelenésében, mind az ezek alapján létrehozott változtatásokban.

A menedzseri gyakorlat az alkotó tevékenység stimulálását illetően azt igazolja, hogy kevesen tudnak egy újító és kreatív aktivitást folytatni vagy egy olyant, amely elősegítené a kreativitást és az újító szellemet a kutatásban dolgozó alkalmazottakban.

A modern fejlődés ereje az invencióban áll és az ezek alkalmazási képességében az új termékek létrehozá-sánál. Ahhoz, hogy ezen elvárásoknak megfeleljen a menedzser minden új ötletre fogékony kell hogy legyen, de nem elég, hogy reagáljon az újra, hanem elő kell idézze ezeket. Az újítást a következő módon kell befolyásolja:

- alapvető és alkalmazott kutatással, - új szolgáltatásokkal és termékekkel, - új technológiai folyamatok bevezetésével, - új piaci szegmens megszerzésével, - a termékek változatossá tételével, - új menedzseri metódusok bevezetésével a kutatási

folyamatban. A menedzser kötelessége követni a termékek élet-

görbéjét azért, hogy időben kész legyen az új termék piacra dobására. Ily módon új kutatási tevékenységet tud finan-szírozni és tudja folytatni ennek továbbfejlesztését is.

Ebben a folyamatban a menedzsernek ismernie kell a vállalaton belül lévő serkentő tényezőket de az akadályozó tényezőket is, amelyek a kreativitás és az újító szellem útjában állnak. Ezek a tényezők befolyásolják az e. e. menedzsmentjének célkitűzéseit.

114

Ebből a szempontból az emberi erőforrások objek-tivái több csoportra oszthatók:

• A munkaerőforrás bevonása és ennek a folyamatnak a felhasználása , ami sok információt igényel a vállalat múltjáról, céljairól, termékeiről és arról a munkáról amit az alkalmazott kell elvégezzen, de a jogairól, a jussáról (aminek akkor örvendhet, ha teljesíti kötelességeit).

• A fizetési problémák adminisztrálása, ame-lyek általános fizetésemelést tartanak szem előtt és az alapbér vagy a bérrendszer változtatását követelik. A konkrétan fizetési problémákkal foglalkozó adminisztráció szükség szerint az új feladatok révén, áthelyezéseket kell eszközöljön, kitüntetéseket kell adjon és szakmailag jellemeznie kell az alkalmazottakat, fizetéseken kell módo-sítania a fizetési rendszer határai szerint (a szokásos periodikus értékelést, a bérszinteket és ezek változtatásait kell eszközölje).

• Az alkalmazottakkal való viszonyban a kiin-dulópontok megkeresése a cél a menedzserek és az alkal-mazottak közötti viszony javításában a vállalat érdekeinek megfelelően.

• Az organizációs szerkezet tervezése és fej-lesztése, ami a hosszú tervezést tartja szem előtt (egy értékelő rendszerrel, az egész problematika felleltározásá-val, a szükségletek és módozatainak részekre, csoportokra, és alkalmazottakra való felosztásával). Ilyen szempontból szakismereteket, modern metódusokat és technikákat hasz-nálnak fel, és az e. e. menedzsment sikeres standardjainak alkalmazását tartják szem előtt. Kiértékelik a domíniumban a kapott folyamatot, hangsúlyt fektetve a teljesítmény javítására, a tanulási problémákra, a képzésre és az egyéni fejlődésre. Felfigyelnek a felelősségek ellenőrzésre és alakulására. Ezért is alkalmazzák a stimulálást és a jutalmazást.

115

13.2. Kulturális különbségek és munkahelyi viselkedés 13.2.1.Munkafegyelem, munkahelyi viselkedés és kultúra

Ismert dolog, hogy igen eltérő munkafegyelem és munkahelyi viselkedés jellemzi a különböző országok vállalataiban, cégeinél dolgozókat éppen úgy, mint ahogyan különböző normák és preferenciák érvényesülnek, pl: a ruházat, az étkezés, a különböző szokások vagy akár az ünnepek jellegének, a rituálék megtartásának terén. Természetszerű, hogy felvetődik a kérdés: mindezek a különbségek és különbözőségek vajon milyen módon befolyásolják a dolgozók mindennapi munkahelyi tevékeny-ségeit. Vajon a különböző kultúrákban élő humánerőforrást hordozók tényleg más és más módon szerveződnek, dolgoznak - és ami ugyanilyen fontos, a különböző nemzeti kultúrák hogyan befolyásolják a személyek mindennapi tevékenységeit.

Tudjuk, hogy a kultúra meghatározott területi és tör-ténelmi közösségekben élő, vagy élt emberek közös szoká-saiknak vagy értékeinek, normáinak és magatartásainak rendszere. Tehát mindnyájunkra igaz, hogy jól meghatáro-zott kultúránk által belénk íródott szűrőn vagy prizmán át látjuk és vizsgáljuk a vállalati menedzsmentet is, a munkahelyi viselkedés egyik fontos meghatározóját.

116

Az amerikai menedzsment egyik ismert teoretikusa Douglas McGregor érdekes megfigyeléseket végzett (és az ő szempontjából vizsgált), melyeket X és Y elméletnek nevezett el, és a következőkben határozta meg ezeket:

13.2.2. Munkahelyi viselkedés McGregor ún. X és Y elmélete szerint

Douglas McGregor elméletének megfelelően, az X

modell szerint jellemzett menedzserek fő tulajdonsága, hogy nem bíznak az alkalmazottakban és az a meggyőződésük, hogy a munkavállalók nem lelkiismeretesek. Ennek ellen-súlyozása érdekében megkülönböztetett és rigorózus ellen-őrzést kell velük szembe alkalmazni - vallják.

Néha addig mennek, hogy beosztottjaikat minden pillanatban ellenőrzik, kezdve a pontos megjelenésüktől (kapukártya, időmérő óra stb.) egészen a legkomplexebb pontozásig, követelményrendszerig, a szünetek másodperc-nyi pontossággal való betartásáig, és az egymással való kommunikáció mibenlétének meghatározásáig.

A dolgozók éppen az elmondott ellenőrzésekből következően úgy érzik, hogy a menedzser abszolút bizalmatlan velük szemben, ezért mindig utolsó percben érkeznek és megszokják hogy mindig akkor és addig dolgozzanak, amikor és amíg figyelik őket. Természetesen ezt a menedzser is érzékeli és egyre inkább arra a következtetésre jut, hogy még jobban figyelje és figyeltesse beosztottjait, egészen az abszurditásig és előbb utóbb kialakul az a „bűvös kör”, amely sem a menedzser, sem pedig a munkások számára nem kedvező. A viselkedés-elmélet McGregor Y elmélete szerint az előbbi ellentéte – azaz: megértésen és bizalmon alapul, melynek eredménye, hogy sokkal aktívabbak a dolgozók és visszanyerik önbizalmukat.

117

13.2.3. Szervezeti kultúra és nemzeti kultúra

Sokáig azt hitték, hogy a szervezetek belső kultúrája nagy hatással van az egyénre, olyannyira, hogy idővel annak nemzeti kultúráját is befolyásolja. Ez a véleményalkotás abból a tévhitből származott, hogy az egy vállalaton belül a dolgozók - ha azok különböző országokból jönnek, szár-maznak is - kulturális vonalon idővel sokkal inkább hasonlókká válnak mint különbözőkké.

Geert Hofstede-nek a megfigyelései viszont éppen az ellenkezőjét mutatják. Az igaz, hogy minden egyes alkalmazott magáévá teszi ugyan a vállalati belső kultúrát, szubkultúráját, de semmiképpen sem a nemzeti kultúra rovására, sőt ez inkább annak a kihangsúlyozására szolgál.

Ugyanis a dolgozók magukkal hozzák és mindig erősíteni próbálják az etnikai, nemzeti jelleget. Ilyen szempontból vizsgálva a különbözőségeket, ezeknek több, mint 50%-a a nemzeti kultúrának tulajdonítható.

Hofstede szerint ez igaz a multinacionális cégek esetében is, ugyanis vizsgálata alapján kimutatta, hogy pl. a németek próbálják még jobban kihangsúlyozni a csak rájuk jellemző sajátságokat, hogy ebből a közösségből még inkább „németebbekké” váljanak, akár csak az amerikaiak akik szintén ,,még amerikaibb” módon viszonyulnak és dolgoznak, a svédek ,,még inkább svédekként”, és így tovább. Nyílván érdekes a kérdés: vajon miért és hogyan történhet meg az, hogy a szervezeti kultúra - legyen bár homogén a maga módján - még inkább megerősíti a nemzeti jelleget. Erre a kérdésre nincs határozott válasz, csak különböző feltételezések léteznek.

13.3. Vezetői stílusok

Általában a vállalatvezetők viselkedésével és veze-tési módszereivel foglalkozó tanulmányok megkülönböz-

118

tetik a vezetői sajátosságokkal rendelkező (leader), illetve az ezen tulajdonságokat nélkülöző, vezető beosztásban dolgozó személyeket. 13.3.1. A vezetésre alkalmas egyén adottságai

• intelligencia • következetesség • ambíció (kitartás)

A különböző kutatások különböző eredményt mutatnak, sőt, néha ellentmondásos formában. A leader tulajdonságai igen különböznek esetről – esetre.

Az esettanulmányok szerint a legrelevánsabb vezetői tulajdonságok a következők :

• szociális beilleszkedés • kezdeményezőkészség • önbizalom • együttműködési hajlam • népszerűség • alkalmazkodóképesség • kommunikáció-ismeret és gyakorlat

Edwin Ghiselly és Barnard Bass kutatók vallják, hogy a vezető személyiségek kommunikációjának elemzésekor a legfontosabb tényezők:

• miben áll vezetési stratégiájuk (kivel, kik által?) • milyen vezetői stílust sikerült meghonosítaniuk (hogyan ?)

Az Ohio State University (SUA) egyetem kutatói a két legfontosabb vezetői stílust elemezve a következő ered-ményre jutottak:

119

a. feladat-orientált vezetői stílus esetében a beosztottak-kal történő kommunikáció ismérvei:

o a tevékenység mibenlétének pontos meghatározása o a beosztottakkal szembeni elvárások megjelölése o a beosztottak tevékenységének pontos tervezése

b. személyzet-orientált vezetői stílus alkalmazásakor a kommunikáció hangsúlyozottan a következőket tükrözi:

o milyen mértékű a közeledés a beosztottak fele o mekkora az érdeklődés a szükségleteik, vágyaik

iránt o milyen mértékben tájékoztatják őket a változá-

sokról

13.3.2.- A vezető kommunikációjának hatékonysága

1.- A két vezetői stílusra vonatkozó első tanulmányok elemzői szerint :

- a tevékenység iránti érdeklődés növekedésével arányosan nő a termelékenység, - amilyen mértékben nő a beosztottak iránti közeledés, úgy csökken a hiányzás, 2.- A későbbi tanulmányok készítői azonban arra figyelmeztettek, hogy: - a kimondottan munkatermelékenységre (és a munkások állandó megfigyelésére) öszpontosító vezetés sokszor annak csökkenését eredményezte, - legtöbb esetben a beosztottak fele való közeledés (leereszkedés) pontosan az ellenkezőjét, a hiányzások növekedését vonta maga után. Természetes, hogy a legtöbb vezetésre vonatkozó tanulmány-elemző ezekre az ellentmondásokra öszpontosí-totta figyelmét megállapítván az ellentmondások okait:

120

• nem megfelelő vezetői stílust alkalmaztak, • a vezető alkalmatlan a stílus alkalmazására.

(Pl. az a kommunikáció, amely az autokratikus vezetési stíluson alapszik lehet ugyan eredményes egy gyárban, de soha nem vezet kimagasló eredményekhez a kutatás, fejlesztés terén, stb.) 13.3.3. - A ,,Péter-szindróma” ( -effektus, -törvény)

A vezető személyek kommunikációját és viselkedéstanát elemezve állapították meg a szakemberek az ún. ,,Péter-szindrómát” (vagy Péter-effektust, -törvényt, ahogyan még nevezték), amely szerint: a vezetők és a beosztottjaik a hierarchia minden fokán arra törekednek, hogy (egyre följebb kerülve) elérjenek arra a szintre, amely már saját kompetenciájukat (fölkészültségüket, tudásukat, erejüket) meghaladja; s ezért fönnáll annak a veszélye, hogy adott helyen minden állást olyan inkompetens személy tölt be, aki alkalmatlan a feladatok maradéktalan elvégzésére. Az elmondottak szerint: ha létezik egy olyan vezető, aki beosztása szerint és szintjén minden feladatot képes maradéktalanul elvégezni, az elsősorban annak tulajdo-nítható, hogy az illető munkahelyen egyszerűen nincsen magasabb funkció, amelynek betöltése esetén a szóban forgó személy elérhetné a saját inkompetencia szintjét. (Ez a jelenség természetesen nem igaz minden egyes szerveződés esetében!) 13.4. A vezetői stílusok hatása a munkatermelékenységre

Az intézmény- és vállalatvezetők stílusa hatással van: - a munkaközösségre, - a munkalégkörre, - a munkatermelékenységre.

121

Az előbb bemutattunk kétfélét, a gyakorlatban azonban négy különböző vezetési stílusról beszélhetünk:

1. A kihasználó-autoritárius vezetői stílus jellemzői:

• a vezető vagy a vezetőség hozza az összes határo-zatot és beosztottjaikat azok elvégzésére és betartására kötelezik, • a menedzser nem bízik a beosztottjaiban és merev szabályok betartására ösztönzi őket. Kollektív hibáikért pedig szigorúan megbünteti őket, ezért a munkavállalók (beosztottak) félnek a vezetőségtől, • a vezetők úgy tartják, hogy az alkalmazottaknak, mint humán erőforrásnak, semmilyen formában nincs szerepük a vezetésben.

2. A jószándékú-autoritárius vezetői stílus jellemzői: - bár a parancsokat és a döntéseket a menedzsment hozza meg, a munkások élhetnek avéleménymondás lehetőségével, - a beosztottak pótjavadalmazáshoz juthatnak (kihágásaikért büntetéssel is sújthatják), a vezetőség közli ugyan a határozatokat, de egy lépesssel tovább megy és a meggyő-ződés módszerével törekszik annak elfogadtatására, - mivel a menedzsment ismeri a változások által kiváltott ellenállást, ezért a beosztottakat időben informálja azok éltebeléptetésének hasznosságáról.

3. A konzultáción alapuló vezetői stílus jellemzői:

- a célok és kötelezettségek meghatározása a vezetők és a beosztottak közös megegyezése után és alapján történik, - a vezetés szorgalmazza a csapatmunkát és általában bízik a beosztottakban,

122

- az alkalmazottak motiválására sokkal inkább a javadal-mazást részesítik előnyben, és nem a különböző büntetési formákat. A vezetők minden fölmerülő kérdésben konzul-tálnak az alkalmazottakkal, - a menedzsment ismeri az alkalmazottak részéről jövő ötletek és megoldások életbelépésének érétékét, tudja, hogy azok figyelembe vétele és alkalmazása erősíti a beosztottak elkötelezettségi érzését a vállalat érdekei mellett, és hogy az erkölcsileg is motiválja őket.

4. A participatív (részvételen alapuló) vezetői stílus jell.:

- mindkét fél számára a legkedvezőbb vezetői stílus, - a célokat, stratégiákat, munkamódszereket mindig együtt határozza meg a vezetés az alkalmazottakkal - főképp utóbbiak óhaja szerint, - a menedzsment minden esetben ugyanúgy részesül a java-dalmazásban, mint a beosztottak, sőt, a vállalat érdekében tett (az alkalmazottak erőfeszítésének köszönhetően) ered-ményeket külön jutalmazza, - a vezetés azon fáradozik, hogy „családias" környezetet és hangulatot teremtsen a munkahelyen a beosztottak számára. 13.5. Az információs rendszer hatása a munkaterme-lékenységre Ma az informatika forradalmában élünk. Amit valamikor úgy mondtak/gondoltak, hogy hatalom, az ma az informá-ció. Ezért lett a ,,Tudás hatalom” latin közmondásból az informatika hatalom, vagyis Scientia potentia est helyett Informatica potentia est. Így változott az egyre értelmesebb ember tudományos megnevezése is: Homo faber, homo ludens, homo sapiens, homo aeconomicus, homo informa-ticus.

123

Az informatika elterjedése és a különböző személyekre gyakorolt hatása nem vizsgálható meg a globalizáció kérdéskörének szemügyre vétele nélkül. Ez a legnagyobb erő, amely mindenre ráteszi a bélyegét.

Amikor mi ma az információs rendszernek a vállalatok termelékenységére való hatásával foglalkozunk, akkor minket az emberi erőforrás és az ő munkájával kapcsolatos információs lehetőség érdekel. Tudjuk, naponta új értékek jelennek meg, s ennek megfelelően minden szinten változás áll be (személyes szférában, a munkahelyen stb.). Eképpen változik maga az élet minősége is! A belső információs rendszer, az intern kommunikáció szerepe, hogy a szüksé-ges információ időben eljusson a megfelelő személyhez ! 13.6. Targyalási stílusok 13.6.1. Együttműködés és / vagy külön útak járása 1. - A nemzetközi együttműködés szerepe ma nagyon erőteljes. 2. – A külső tényezők, stratégiák, tárgyalási praktikák és taktikák jelentősége, mibenléte, alkalmazási területe igen változatos. 3.- Az interkulturális tárgyalás résztvevőinek különbözősé-ge alapjaiban a kulturális különbözőségekből áll. Ezek ugyan változnak népek és országok szerint, de alapjaiban véve a következő aspektusokban jelentkeznek: a.) a partnereknek az emberhez való viszonyulásában (bizalmi skála nagysága, előadásmód, kontaktusteremtés, itélőképesség stb.)

124

b.) rövid vagy hosszútávú kapcsolatot óhajtanak-e kiépíteni? (egy tárgyalásról van-e szó vagy tárgyalásso-rozatról, rövid- vagy hosszútávú kapcsolatról ?) c.) hogyan értelmezik a partnerek az eladó-vevő viszonyt ? (egyformák-e a tárgyaló partnerek, vagy egyik pozicíója erősebb ? közülük ki diktál ?) d.) milyen a tárgyalás időtartamához való viszonyulás? (milyenek az előzetes információk, bőven vagy szűken bánnak az idővel?, mi jellemzi a tempót, stb.) e.) mekkora a vállalat iránti elkötelezettség? (hatalmon, szerepen, személyiségen alapuló-e a vállalati kultúra ?) f.) miben áll a tárgyaló fél döntési szabadsága ? (mire van fölhatalmazva, tehet-e engedményeket, hogyan viszo-nyul az új helyzethez?) g.) miben áll a hivatali rangok, címek, pozíciók jelen-tősége ? (a rangok szerepe a különböző kultúrákban, a hivatalok sokszínűsége) h.) milyen szemléleten nyugszik a partner tárgyalási stratégiája ?

Amint tudjuk, a tárgyalási stratégia lehet:

1.) hagyományos, versengő: a téves, ,,győzni vagy veszíteni” stratégián alapuló, amely arra törekszik, hogy az ellenfél elképzeléseit szétzúzza a ,,mindent vagy semmit” alapján. A felek érdekeiket ellentétesnek látják, helyzetüket konfliktusként kezelik és élik meg.

125

2.) együttműködő, de egyéni érdekekre törekvő:a ,,neked is, nekem is” szemlélet alapján. Itt a közös érdekek felismerésére és megfogalmazására építenek, a felek közben arra is törekszenek, hogy egymás igényeinek is eleget tegyenek. Ennek alapja a bizalom, az információk nyílt kicserélése, a kompromisszumra való készség.

3.) a különbségekből kölcsönös előnyt kovácsoló (szinergiára törekvő). Ebben az esetben a cél, hogy olyan megoldás szülessen, amely mindkét fél számára előnyös, amely erősségeiket összegezi és végül mindkettőjüknek hasznot hoz. Ezért egymás érdekeit kölcsönösen magukévá kell tenniük. ( 1 + 1 = 3 ) 13.6.2. A különböző tárgyalási stratégiák jellemzői

A rutinos tárgyaló előre elemzi saját igényeit, céljait, összeveti a kulturális különbözőségeket, felméri saját befolyásának határait, erőviszonyokat mérlegel és végül ennek megfelelően forgatókönyvet dolgoz ki.

A stratégia-forgatókönyv főbb elemei:

a.) vezérlő elv, b.) előkészület, c.) kapcsolatteremtés, d.) információcsere célja , e.) alternatívák haszna, f.) megegyezés. 1.- A hagyományos, versengő típusú tárgyalás főbb jellemzői: a.) vezérlő elve - a verseny, b.) az előkészület fókuszában kimondottan a gazdasági szempontok állnak,

126

c.) kapcsolatteremtés célja a partner helyzeténrk, erejének, képességének a felmérése, d.) az információcsere célja a pozíciók tisztázása, legtöbb információ gyűjtése, e.) alternatívák kiválasztása – versengés, a pozícióelőny megszerzése a legfontosabb cél, f.) megegyezés – (harcos) eredmény után zárulhat a tárgyalás megegyezéssel. 2.- Az együttműködő, de egyéni érdekekre törekvő tárgyalás jellemzői: a.) vezérlő elv – az individuális alapokból kiinduló együttműködés, b.) előkészület – az érdekek pontos meghatározására öszpontosítanak, c.) kapcsolatteremtés – a szereplők elkülönítik egymástól a tárgyalófeleket és a megvitatandó kérdéseket, d.) információcsere célja – a partnerek a feladattal és a résztvevőkkel kapcsolatos információcserét alkalmazzák : egymás érdekeit tisztázzák, e.) alternatívák, engedmények haszna – a felek figyelmüket a kölcsönös előnyökre irányítják. Előnyben részesítik az objektív szempontokat. f.) megegyezés – mindezek tisztázása után lehet szó csak a megegyezésről. 3.- A szinergiára törekvő tárgyalás jellemzői: a.) vezérlő elv – a kölcsönös kulturális alapokon történő együttműködés, b.) előkészület – interkulturális felkészülés, az érdekek pontos meghatározása c.) kapcsolatteremtés – alkalmazkodás egymás stílusához, érdekeihez,

127

d.) információcsere célja – egymás minél jobb megisme-rése, közeledés, e.) alternatívák, engedmények haszna – a kölcsönös előnyök számítanak, f.) megegyezésre hamar sor kerül, ha szükséges, akkor az újratárgyalásra is. Ez a legelőnyösebb, legnagyobb hasznot húzó és igérő hozzáállás. Ellenőrző kérdések

1. Melyek az alkotó tevékenységet befolyásoló tényezők? 2. Határozd meg a munkahelyi viselkedést McGregor ún. X elmélete szerint ! 3. Határozd meg a munkahelyi viselkedést McGregor ún. Y elmélete szerint ! 4. Jellemezd a kihasználó-autoritárius vezetői stílust ! 5. Jellemezd a jószándékú-autoritárius vezetői stílust! 6. Jellemezd a konzultáción alapuló vezetői stílust! 7. Jellemezd a participativ (részvételen alapuló) vezetői stílust! 8. Milyen hatása van az információs rendszernek a munkatermelékenységre?

128

14. NYERSANYAG-BESZERZÉS ÉS TARTALÉKOLÁS.

A SZÁLLÍTÓK KIVÁLASZTÁSA 14.1. A nyersanyagbeszerzés jelentősége A nyersanyag vagy félkész termékek beszerzése tulajdonképpen az a munkafolyamat, amely által egy bizonyos időben megvalósul egy bizonyos anyagkészlet fölvásárlása és az illető egységhez való szállítása a kívánt minőségi és mennyiségi mutatóknak megfelelően.

A beszerzés feladatai

A termelő kis és középvállalkozások esetében a beszerzési folyamat is a piackutatással kezdődik, mert föl kell térképezni azokat a forrásokat, amelyektől megfelelő mennyiségű, minőségű és kedvező árú nyersanyag vásárolható meg.

A nyersanyag árának nagysága is igen fontos tényező, hiszen ez nagymértékben befolyásolhatja a kész termék végső árát, ami pedig nyilván a nyert profit nagyságát határozza meg. Az a nagyvállalat, amely a

129

legmodernebb géptechnológiával és legképzettebb munka-erővel dolgozik, esetenként megengedheti magának, hogy viszonylag olcsóbban vásárolja föl a szükséges nyersa-nyagot és ugyanannyiért forgalmazza, mint egy kis vagy középvállalkozó, akinek nem áll módjában fejlett techni-kával vagy munkaerővel dolgoztatni.

Természetes, hogy egy állandó korreláció, bizonyos összehangoltság szükséges a bevásárlást végző személy, a beszerző és a késztermék értékesítője, az eladó között. Éppen ezért a kis és középvállalkozások esetében az áru értékesítésének mikéntje szabja meg a nyersanyagért kifizethető árat, a késztermék piaci feltételei szabályozzák annak értékét, mennyiségét. Mivel a vállalkozás profitját direkt módon befolyásolja a beszerzés módja, ezért erre a célra egy vagy több személyt jelölnek ki, akik csak a beszerzésért felelősek, illetve a nyersanyagkészlet biztosí-tása, tárolása és tartalékolása a feladatuk.

14.2. Nyersanyagszállítók kiválasztása, meghatározása

Ha egy kis- vagy középvállalkozás körülményei megengedik, akkor lehetősége van, hogy egy vagy több beszerzési forrást használjon, egy vagy több szállítóval (furnizori) kössön megegyezést, szerződést.

1.) Egyetlen forrás illetve szállító igénybevétele esetén jó előre számolni azokkal az előnyökkel, illetve követel-ményekkel, amelyek ez esetben adódhatnak, éspedig:

a.) Előnye, hogy szorosabb együttműködési kapcsolat alakítható ki, ugyanis ezek kölcsönösen egymásra lesznek utalva. A szállító tudja, hogy vásárolnak tőle, a vásárló tudja, hogy biztosítva van a nyersanyag vagy a félkész termék.

130

b.) Egy szállítóval kötött szerződés esetén, főleg nagyobb mennyiség vásárlásakor árkedvezményt lehet kérni, tehát olcsóbban hozzá lehet jutni a szükséges nyersanyaghoz, vagy félkész termékhez.

c.) Ha valamilyen okból kifolyólag a szállító nem tud eleget tenni, akkor a fölvásárlónak várnia kell, vagy rövid időn belül új forrás után kell néznie – ez pedig hátrányt jelent.

2.) Több forrás, illetve szállító esetén sokkal biztosabb az ellátás – amit a gyakorlat számos esetben igazolt, mert:

a.) A több helyről való beszerzés kizárja annak a kockázatát, hogy időben elakadjon a nyersanyagforrás.

b.) A kis és középvállalkozó nincsen abszolút függési viszonyban egyik szállítóval sem, tehát ha le is áll valamelyiknél a szükséges anyag beszerzésének lehetősége, más forrásokból lehet azt pótolni.

c.) Létezik még az az előny is, hogy a különböző szállítók valamelyikével a kis és középvállalkozó számára kedvező viszont-szolgáltatásban lehet megállapodni.

Beszállítok kiválasztási folyamata

131

14.3. Az érdekegyeztetésen alapuló vásárlás

A piacorientált társadalomban, a piacgazdaságban a leggyakrabban az egyezkedésen, alkudozáson alapuló vásárlást alkalmazzák, mely alkalommal egy sor sajátos-ságot vesznek figyelembe mind az eladói, mind a vásárlói oldalon. A legfontosabb közös cél természetesen az, hogy mindkét fél számára elfogadható megegyezésre jussanak. Ez csak akkor lehetséges, ha egy előzetesen elkészített terv, illetve termék és termelékenység elemzést végeztek s ennek alapján állapítják meg, hogy az együttműködésnek milyen céljai vannak: – mekkora összeget fizethetnek az igényelt nyersanyagért, pontosabban, hogy milyen értékek között változhat az egyezkedés. – alkudozás alkalmával pontosan meghatározható és kérhető, hogy a szállító időben tegyen eleget kötelességének – s ha ez nem sikerül, akkor hogyan kárpótolja az így okozott veszteséget. – mindkét fél számára adott a lehetőség, hogy a szerződésben leszögezett megállapodásokat ellenőrizhesse. – mindkét fél számára nagyon fontos, hogy egy tartós kapcsolatot alakítsanak ki, amely életképes, és amely a kölcsönös megbecsülésen, egymás érdekeinek tiszteletben tartásán alapszik. 14.4. Nyersanyag-gazdálkodás

Nyersanyag tartalékolás – attól függően, hogy milyen természetű a nyersanyag, annak tárolására, tarta-lékolására igen nagy hangsúlyt kell fektetni. Csak állandó nyersanyagkészlet biztosítása mellett lehet folyamatos termelésről, illetve optimális hatékonyságról beszélni.

132

A különböző szolgáltatások esetén is fontos, hogy üzemképes gépek, berendezések, eszközök álljanak a rendelkezésre. A nyersanyag állandó készenlétben tartása, felhalmozása, illetve a késztermék raktározása megkülön-böztetett figyelmet érdemel, egyrészt, mert amint már említettük, fontos, hogy az alap nyersanyag vagy a vállalat számára szükséges félkész termék mindig biztosítva legyen, másrészt meg az is fontos, hogy az elkészített végső termék is megfelelő helyen tárolódjék addig, amíg eladásra kerül.

Éppen ezért, ami a kis- és középvállalkozások raktár-készletét illeti, illetve az ezzel való gazdálkodást, ebből a két szempontból kell megközelíteni. A kétféle termék táro-lása között az a különbség, hogy a nyersanyagkészletből megszakítás nélkül használ föl egy bizonyos mennyiséget az illető vállalkozás, míg a kész termékek eladása általában kisebb-nagyobb időközökben történik, optimális esetben ritmikusan, a jól kialakított értékesítési piackutatásnak megfelelően. Bizonyos esetekben, mielőtt földolgozásra kerülnének, a nyersanyagokat kezelni, vizsgálni, ellenőrizni kell, hasonlóképpen a kész terméket is szükséges tartósítani, csomagolni, megválogatni.

Mindezek miatt tehát a nyersanyag, illetve a kész-termék tárolása nagy körültekintést igényel. Pl. ha bizonyos termék sok ideig van raktáron, ez befolyásolhatja a szavatossági idejét. Nagy veszteséget okozhat azért is, hogy kellő időn belül nem származott belőle megfelelő bevétel.

A nyersanyagtárolás, illetve termék raktározás, az ezzel való gazdálkodás komoly stratégia kiépítését igényli, amelyben a következő természetű kiadásokra, költségekre kell figyelni: a beszerzés költségei, a megrendelés költségei, a tárolás költségei, előre nem látható költségek, amelyekre akkor van szükség, ha vagy azért állt meg a termelés, mert nincs kéznél a megfelelő nyersanyag, vagy azért, mert a termelt javakat nem sikerült eladni.

133

Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg a nyersanyagbeszerzés jelentőségét! 2. Melyek a nyersanyagszállítók kiválasztásának és megha-tározásának feltételei? 3. Definiáld az érdekegyeztetésen alapuló vásárlást!

134

15. A TERMÉKEK DISZTRIBÚCIÓJA ÉS ELADÁSA

15.1. Általános megközelítés

Az egyre inkább teret hódító piacgazdálkodás egyik alapkövetelménye, hogy evidenciaként kell közelíteniük a piaci szemléletmód fele, ami elsősorban abból áll, hogy a kialakult viszonyokat nem hierarhikus-bürokratikus, akarat-lagos módon, hanem a kereslet és kínálat által vezérelt folyamatoknak kell felfognunk és elfogadnunk. Ennek pedig logikus következménye, hogy itt piaci, vagyis marketing eszközökkel kell föllépnünk.

A marketing (amint az a szó magyar megfelelői is mutatják: piackutatás, piacszervezés, piacelemzés) tulajdon-képpen a piacszervezést, piacbefolyásolást, a piaci igények feltárását, elemzését és a piaci körülmények vállalaton belüli érvényesítését biztosító tevékenységek összességét jelenti.

Említésre méltó, hogy a marketing legújabb ágazata a munkaerő-piaci marketing szak a 70-es, 80-as években merült föl és maga a fogalom máig sem terjedt el annyira, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodás általánosan elfogadott, önálló funkció-csoportjának tekinthetnénk. Ennek ellenére a gondolati tartalom, vagyis a piacorientált szemléletmód a korszerű piacgazdálkodásban a személyzeti tevékenységet is érinti.

Az árupiacok tekintetében már természetesnek tekin-tett marketing-tevékenységek arra szolgálnak, hogy a kis és középvállalkozások tevékenységét úgy alakítják, hogy azok a fogyasztok igényeit legjobban kielégítve, a legnagyobb profitot hozzák az illető vállalkozás számára. A marketing tevékenység tulajdonképpen 3 irányvonalat követ, éspedig:

1. A fogyasztók fele irányuló tevékenység tulajdon-képpen abban áll, hogy a kis és középvállalkozások igyekeznek olyan potenciális fogyasztókat megcélozni

135

termékeikkel, akik meg is vásárolják azokat, és ugyan-akkor áruik vagy szolgáltatásaik eleget is tesznek a pillanatnyi piaci követelményeknek.

2. Saját kitűzött céljaik megvalósítása érdekében a legfontosabb, hogy uralják a piac egy helyét, azaz állandó, saját piacszegmenseket hozzanak létre és ez által biztosítják a saját profit szintjüket.

3. Szisztematikusan, jól átgondolt marketing-stratégiát kell lefektetniük, amelyben a fogyasztók szükségletei-nek pontos föltárását, a saját termékeik piackövetel-ményi mutatok szerinti javítását, annak megfelelő változtatását határozzák meg. Ugyanitt a piacbefolyá-solási, valamint a piaci igények befolyásolási módját is vizsgálják, azt, hogy hogyan érvényesülnek a piaci körülmények a vállalaton belüli tevékenységek alkal-mával.

15.2. A piacszegmensek kiválasztása

A piacszegmensek kiválasztása és megtartása egyre komolyabb odafigyelést és erőfeszítést igényel a kis és közép vállalkozások részéről. Ebből a szempontból a legfontosabb tényezők a következők:

136

a. Olyan piacokat, részpiacokat kell megcélozniuk, amelyeket nem elégítenek ki kellőképpen a már meglévő vállalatok vagy vállalkozások.

b. Föl kell mutatni, hogy melyek azok a termékek, amelyek egészen vagy csak részben elégítik ki a vállalkozók igényeit, valamint azt, hogy a potenciális vásárlók képesek-e összehasonlítani, különbséget tenni a különböző gyártó cégek termékei között. c. Számot kell vetni a földrajzi elhelyezkedés, kötöttség és más demográfiai jellegzetességekkel. A menedzsernek meg kell figyelnie, hogy bizonyos külsőségek hogyan reagálnak a változásokra, melyek a szokásaik, melyek az anyagi forrásaik, mekkora a fizetésük, mekkora az átlag-életkoruk, stb. Meg kell határozni tehát, hogy milyen számban léteznek az illető helyen olyan személyek, akik érdeklődnek egy bizonyos termék iránt, amelyet meg is tudnak vásárolni. A potenciális vásárlók életkora azért fon-tos, mert ettől függően is különböznek vásárlási szokások, más és más az igény a hasonló termékek iránt, stb. 15.3. Marketing – stratégia a különböző szolgáltatások terén A szolgáltatások estében a legfontosabb stratégiatényezők a következők: a. Az ajánlott szolgáltatás pontos megszervezése, meg-határozása. b. Az új szolgáltatás és a már létező hasonló, vagy ugyanolyan szolgáltatás közti különbség, előnyök bemuta-tása. c. Annak a piaci szegmensnek való megcélozása, amely valamilyen formában jobban kielégíti a már létező keres-letet.

137

d. A konkurencia fölmérése és elemzése. Ebben az esetben a konkurencia tágabb értelmezésével kell számol-nunk, mert nem csak a már létező, szolgáltató egységekkel kell versenyezni, hanem azokkal is, amelyek bármikor jelentkezhetnek ezen a területen. Azt, hogy milyen erők kölcsönhatása határozza meg a konkurenciát a különböző szolgáltatások terén, általában Michael Rotter, amerikai specialista modelljével ábrázolják, amely a következő képpen néz ki: A szubsztituens, vagy helyettesítő szolgáltatások a bármikor jelentkezhető új, de ugyanolyan funkciókkal rendelkezők, mint a már létező, működő szolgáltatások. 15.4. A marketing-stratégia szakaszai

Általában minden egyes vállalat esetén két mar-keting-stratégia szakaszt különböztetünk meg: a kezdeti szakaszt és a fejlődési, kiteljesedési szakaszt.

A termékélet-görbe szakaszai

138

1. A kezdeti szakasz jellegzetességei Amikor egy kis vagy középvállalkozás új termékkel óhajt jelentkezni különböző piacokon, akkor a következő lépé-seket szükséges megtennie:

a) Mielőtt árujával, termékével jelentkezik elemeznie kell a megcélzott piac, piacok jelenlegi és várható jövőbeli szerepét azokból a szempontokból, hogy:

- kik a vállalkozások termékeinek fogyasztói? - melyek a fogyasztók igényei? - miben állnak az aktuális piac jellemzői?

b) A készülő termékét a piaci követelmények szerint kell eladásra előkészíteni, esetleg azok bizonyos jellemzőin változtatni, vagy éppen más piaclehe-tőségeket, szegmenseket kell feltárni, ahol a már késztermék eladható.

c) Mindezek figyelembevételével meg kell vizsgálni a saját vállalkozás erős illetve gyenge pontjait, alkalmazkodó képességét, energia forrásait.

d) Információgyűjtésre van szüksége abból a szem-pontból is, hogy milyen konkurenciával számolhat az első pillanatban, illetve bizonyos idő elteltével. Számításokat kell végeznie az árak szintjén, az előrelátható nyereség szempontjából és tanulmá-nyoznia kell a már mások által használt stratégiákat.

2. A fejlődési, kiteljesedési szakaszban, mikor a vállalat már intenzív termékenységet folytat, akkor a következő alterna-tívák állnak marketing-stratégiája előtt:

a. terjeszti, bővíti eladási hálózatát, új piacokat keres, új fogyasztókat nyer meg termékei számára. Ezt úgy érheti el, ha új termékeket kezd gyártani és forgalmazni, amelyek ugyanahhoz a termékcsoporthoz tartoznak, de azoknál jobbak, vagy új termékforgal-mazókat nyer meg, akik a létező áruhoz új piacokat tárnak fel, más régiókba juttatják el azt.

139

b. Jobban betör a már létező piacra, megszilár-dítja pozícióját, amelyet azzal érhet el, hogy kevésbé változatos terméket állít elő és azokat nagyobb meny-nyiségben és valamivel olcsóbb áron forgalmazza. c. Ha számításai, elvárásai helyesek voltak, akkor ebben a szakaszban azt is megteheti, hogy marketing-stratégiáján nem változtat, nem költ újítás-ra, innovációra, ezzel foglalkozó személyzetre. Egy kis- és középvállalkozás évekig is alkalmazhat egy bizonyos marketing-stratégiát, de tudnia kell azt, hogy ha bizonyos célokat elért is, számolnia kell a piac változó törvényeivel és kénytelen lesz marketing-stratégiáját idővel ahhoz igazítania.

Ellenőrző kérdések

1. Mit értünk a piacszegmensek kiválasztásán? 2. Ábrázold a termékélet-görbe szakaszait! 3. Melyek a marketing-stratégia szakaszai?

140

16. MENEDZSEREK TIPÍZÁLÁSA Az utóbbi 20-30 évben a menedzserek tanulmányo-zása előtérbe került. Ezek alapján elmondható, hogy több ország kutatóinak különböző módszerek szerinti vizsgálatai, felmérései után érdekes következtetésre juthattunk, mert ezek mind igen változatos és eltérő menedzseri magatar-tásról tanúskodnak.

Bár a sajátosságok igen különbözőek, mégis azt mondhatjuk, hogy létezik egy bizonyos tipizálás, mely főképp a különböző országok más-más történelmi szem-lélete, vallása, hagyománya, szokása, vállalati kultúrája, kommunikációs jellegzetessége, stb. miatt adódik. Föltették sokan a kérdést: Fölfogható-e egységesnek egy földrész (pl. Európa) kultúrája ? A válasz egyértelmű volt: NEM ! De léteznek klisék, gondolkodási stratégiák, üzleti beidegződések, amelyek után következtetéseket lehet levonni, s így a menedzserekre vonatkoztatva is nagy igazság van abban, hogy komoly és elfogulatlan kutatással különböző gondolkodási, viselkedési sztereotípiák állíthatók fel. Az alábbiak során vázlatosan vesszük szemügyre egyes fontosabb régiók, országok menedzsreinek sajátos tulajdon-ságait, jelegzetességeit.

141

16.1. Jelentősebb európai országok menedzsereinek típizálása

1.-- A brit menedzserek. Meg kell jegyezni, hogy a brit min-dennapokban is nagy változások mennek végbe a gazdasági életben, melyek megjelennek az emberek viselkedésében is:

• Arisztokratikus és vallásos értékek keverednek bennük.

• Számukra a külföldiek ,,távoli területek furcsa nyelveket beszélő jövevényei.”

• Élnek az angol nyelv kivételes helyzetével, hiszen ez a modern mai világ kommunikációs nyelve.

• Mivel nem szükséges nyelvet tanulniuk, nehezen értik meg azt a jelenséget, hogy valaki helyesen beszéli nyelvüket, és mégis más értékrendet fogad el.

• Erőteljes konszenzusra törekednek. • Kerülik a nyílt konfliktusokat.

2. – A francia menedzsrek. A franciák mentalitását nagy-mértékben meghatározza az ország katolikus hagyománya. Régebben az üzleti világgal szembeni bizalmatlanságukról, a nyereség-hajhászás elutasításáról voltak híresek. Ma:

• A vállalkozások 93,5 %-a tíznél kevesebb főt foglalkoztat, ezek mind kisvállalkozók. Ezért oly erős ott a kisiparosok szövetsége.

• Nem szívesen vállalják a kockázatot. • Általában idegen tőlük a versenyszellem. • Kevésbé inventívek, nem jellemző rájuk az újítás. • A nagyvállalatok kb. 8 ezer főből álló (nem állami)

csúcsmenedzsmentje írányít a mindennapi menedzs-mentben. Ez kikerülhetetlen nagy nyomást jelent, meghatározó jellegű és mindenkit követésre kötelez.

• A döntéshozatal centralizált, jelentősebb döntések mindig a csúcsmenedzsmentben születnek.

142

3. – A német menedzserek. Róluk többnyire azt olvashatjuk a különböző leírásokban, hogy általában szorgalmasok, keményen dolgozók, idegenekkel pedig tartózkodók. A külföldi partnerek úgy látják, hogy a németek:

• pontosak – munkájukat szinte katonai precizitással végzik, • mint tárgyaló felek formálisak, bár tartózkodóak (,,hidegek”), • ha áttérnek a tegeződésre, az már bensőségesebb kapcsolatra utal, • lassan építenek ki baráti kapcsolatokat, de ha igen, akkor azok tartósak, • szeretik a tartalmas, üzletről szólo beszélgetéseket, • ha vitába kerülnek, azt általában végigküzdik, • kezet a magasabb beosztású fél nyújt, még akkor is, ha partnere asszony,

• a hierarchiát a tárgyalások alkalmával is érvényesítik,

• beszélgetés közben keveset gesztikulálnak, • üzleti tárgyalások alkalmával nem szeretik a han-gos beszédet, • tárgyalási technikájuk érvelő, csíszolt, koncepció-jukat világosan fejtik ki, • számukra az írásban nem rögzített ígéret is kötelező érvényű.

4. – A skandináv országok menedzserei – ezek az országok (Dánia, Norvégia, Svédország és Finnország) nemzeti és gazdasági kultúrájuk szempontjából nagymér-tékben összefonódnak. Annak vagyunk tanúi, hogy nem annyira fontos számukra a kiélezett verseny, amely valójában nem az észak-európai gazdaságok sajátsága, sem országok között, sem a nemzeti gazdaságban (itt az esélyegyenlőség érvényesül).

143

• a menedzsreknek általában nagy a kooperációs készsége, • nagyon képzettek, mindnyájan több nyelvet beszélnek (általában angol, német nyelv), • a hangsúly hagyományosan az egyenlőségen és a konszenzuson van, • az egyenlőség alapgondolatából következően nem tekintély szerint tárgyalnak, • kommunikációjuk vertikális és horizontális síkon egyaránt nyílt, emberi, • ítéletalkotásuk általában visszafogott, higgadt, kerülik a konfliktust, • a kérdés nem az, hogy ki kinek a főnöke, hanem, hogy ki miért a felelős, • értékelik a problémák ésszerű, gyakorlatias megoldását, A dánok cselekvés- és célorientáltak, pragmatikusak, • kerülik a bürokráciát, s ha tehetik, a papírmunkát a minimálisra csökkentik, • pragmatikusak és harmóniára (szinergiára) törekszenek, • a külföldiek gyakran őket kényelmeseknek, konformitásra törekvőknek látják. A finnekről kialakult kép szerint: ők zárkozottak, kommunikációjuk visszafogott, A norvégeknél nem ritka a ,,klikk-mentalitás”. 5.- Az USA menedzsereit a következő ismérvekkel szokták jellemezni: • cél- és teljesítményorientáltság (úgy vélik, hogy mindenre képesek), • magas fokú szervezettség és intézményesítettség (eszményük az összetartás),

144

• nagy a szabadságszeretet és az önbizalom (mivel demokráciára törekszenek elutasítják a kormány, vagy más külső erők ügyeikbe való beavatkozását), • nagyra értékelik a szegénységből, és főképp az önerőből kiemelkedőket, • vallják, hogy az ember alakítja a saját jövőjét, • jellemző a munkaorientáltság és a hatékonyság (cselekvő emberek), céltudatosan gazdálkodnak az idővel, mindig a könnyebb, a jobb megoldásokat keresik),

• magatartásuk barátságos, informális (elutasítják: az osztályokhoz kötődő kiváltságokat, de elfogadják: a gazdagságból, hatalomból eredőket), • alapértékeik: a teljesítmény és a siker (szeretik a versenyszellemet, néha az agresszivitást is elfogadják – hiszen mindkettő rivalizálás-szellemet alakít ki), • jellemzőek az átalakulóban lévő értékek: család-központuság, idősebbek tisztelete, házasság, hazaszeretet – hiszen a társadalom maga is új értékek után kutat. • a menedzserek tárgyalásaikon célratörőek, maga-biztosak, rugalmasak, • gondolkodásuk logikus, érvelésük általában nem teoretikus, • kiindulási alapjuk a fair play elve, s mindent megtesznek a jó légkör kialakítása érdekében. • előszeretettel használják az I, my (egyes szám első személyes) névmásokat 6. - Kommunikáció kelet-ázsiai menedzserekkel – az ők értékrendjeikre jellemzőek: • az emberi méltányosság fontosabb a gazdagságnál, • fontos a természeti források óvása és megőrzése, • az erős motiváció hajtóereje a csoport (mely a társadalom fontos egysége),

145

• a családi összetartó erő kiterjed a távolabbi rokonokra, sőt az egész nemzetre, • odaadással és nagy fegyelemmel végzik minden-napi munkájukat, • az iskolázás a család presztizsébe és anyagi jólétéba történő beruházás, • véleménymondásban, megítélésekben a rang, a pozíció fontos szempont, • nagyon erős a személyes konfliktusok kerülésének igénye, • számukra ismeretlen az európaiak és amerikaiak ,,térjünk a tárgyra, ne vesztegessük az időt !” alapállása, • mivel itt az üzlet alapja a bizalom, ezért a leendő üzletfeleiket jól meg akarják ismerni, • tárgyalásukat erkölcsi és szociális szempontok szerinti önuralom jellemzi, • kerülik a nyílt bírálatot és nem szívesen mondanak nemet. 7. - A japán menedzserek – a modern változások menedzse-rei, mert Japán állandó gazdasági változásokon megy át. Morris szerint: ,,Ha az elmúlt öt évben nem kereskedtél a japánokkal, fogalmad sem lehet a dolgok állásáról, olyan dinamikusan változik minden.” Ezért a menedzserekre jellemző, hogy : • öntudatosak, rugalmasak, szorgalmasak, takarékosak, • családjukért és vállalatukért – mint egy nagy családért – úgy dolgoznak, • fontos számukra: a biztos munkahely, a vállalat gyarapodása, nemzeti gazdagságuk biztonsága (amiért cserébe a vállalat felelősséget vállal: az iskolázásért, a szociális jólétért, a társadalomért, a kultúra támogatásáért),

146

• döntésük általában konszenzusra épül, kedvelik a szinergiát (1 + 1 = 3 !), • a döntéshozatal folyamata lassú: náluk hosszú út vezet a kérdés definiálásától a döntés tényleges tartalmának tisztázásán át a megegyezésig, • gondosan mérlegelik döntéseik távlati kihatásait, más összefüggéseit, • tárgyalási módszerük a szamuráj gondolkodásból nőtt ki (a XIII. századból), • a tárgyalás bevezető szakasza legalább annyira fontos, mint a végcél, • a személyes viszony kialakítása érdekében képesek több órát is elbeszélgetni, • az üzletember tárgyalás közben lefelé irányítja tekintetét, s csak akkor néz partnerére, ha éppen feljegyzéseket készít. • a logikára, észérvelésre épülő meggyőzés nem hatásos, a beszélgetés érzelmi szintje sokkal nagyobb szerepet játszik a tárgyalás kimenetelében. 8. - A kínaiak - itt is nagy változások mentek át az utóbbi évtizedekben. A nagy nyugati befektetőket vonzzák a piaci lehetőségek. A pluralisztikus, de szigorú állami ellenőrzés alatt álló döntéshozataltól lassan eltávolodnak és közelednek a demokratikus menedzsment felé. • a menedzsrek viselkedésének alapja a konfuciuszi értékrend, ami a közösségorientáltságban nyilvánul meg. (Konfuciusz - Kr. e. V. sz. etikai jellegű tanok szerzője volt). • a nyugati individualistákkal szemben, ők a kollektív alapokat hangsúlyozzák, • számukra az emberi kapcsolatok, a harmónia, a rend, a fegyelem a fontos, • kicsi a vállalaton belüli verseny, az összhang fontosabb a hatékonyságnál,

147

• a menedzser elismerésében interperszonális képességeinek van nagy szerepe, • a menedzserek jó része jól kiépített családi vállalkozások vezetője, • a menedzserek kerülik a testi érintést, a kézfogást, inkább meghajolnak, • a szívós tárgyalás kis, rövid történetekkel, érdekes beszélgetésekkel kezdődik, tea, kávé kínálásával, • tárgyalás alatt halk szavúak, az ,,én” használata háttérbe szorul, • sokszor négy-öt tárgyalásra is sor kerülhet, amíg az üzlet létrejön, • a vendéglátó pohárkoszöntőjét a vendégnek illik viszonoznia. 9. - A kelet-európai és a balkáni országok menedzserei – általános jellemzőik: Fontos megjegyezni előljáróban, hogy az utóbbi 15-20 év radikális gazdasági változásokra adott válasz, mert ez kihatott mint a gazdaságra, mint a szociális életre, stb. A változásoknak köszönhetően ezek az országok elindulhattak a piacgazdaság (addig) ismeretlen útján. • a kis- és középvállakozások megjelenése a kommunizmus bukása után nagymértékben befolyásolta a (gyakorlatilag addig csak papíron létező) menedzsmentet, • hírtelen kellett értékváltást, mentalitás-váltást, önbizalom-váltást eszközölni, • új normákat kellett bevezetni és új arculatú függetlenséget kivívni, • új etikai, humánum-tisztelő koncepciókat kellett meghonosítani, • meg kellett ismertetni (és honosítani) a modern gazdasági kultúrát,

148

• és kellett előidézni a legnehezebbet: a tömegek gazdasági mentalitásváltását.

A kelet-európai menedzserekről azt tartják az idegenek, hogy ezek esetében:

• szembetűnően hiányzik a menedzseri gyakorlat, tapasztalat,

• eluralkodóban van a kisebbségérzés gátló hatása, • minden fontos lépést utolsó percben, elhamarko-

dottan tesznek, • jellemző a felszínesség, az összevisszaság, a

rendetlenség. Vendégszeretők és lelkiismeretes munkások, de

hiányosságokat mutatnak, mert: • hiányzik az idegen nyelv (angol és német)

ismerete, • érződik a megbeszléseket, tárgyalásokat illető

gyakorlat hiánya, • hiányzik a külföldiekkel szembeni kezdeménye-

zőképesség, • sajnos, bizonyos esetekben nem tudnak meg-

szabadulni a balkánizmustól, ami a következő hiányos-ságokban nyilvánul meg:

- nem lehet alapozni a pontosságukra, - sokszor meglepő módon és formában viselkednek (ami az üzleti etia ismeretének a hiánya), - feltünően ráerőltetik akaratukat a partnerükre, - a legtöbb esetben megvesztegethetőek, - nem mentesek a korrupciótól, az összejátszástól, - többjükre jellemző a ,,piszkos kezek”módszere, stb.

A szakirodalom szerint ezen országok menedzserei-

nek az elméletet át kell ültetniük a gyakorlatba, komolyan kellene venniük a gazdasági és vállalati kultúra jellemzőit,

149

és végső soron tisztázniuk kellene a vezetésre, a vezető-beosztott kapcsolatra, egyszóval a vállalat filozófiájára vonatkozó alapvető kérdéseket, elveket, hagyományokat. Addig nem várható látványos változás a menedzserek táborában sem, amíg az emberi, a humán erőforrás tekintélye nem kapja meg a maga helyét, míg ennek elvárásai és vágyai nem esnek egybe – akárcsak a menedzser esetében - a vállalat célkitűzéseivel. Ellenőrző kérdések

1. Jellemezd a brit menedzsereket! 2. Miről híresek a francia menedzserek? 3. Mi jellemzi a német menedzsereket? 4. Melyek a skandináv orszagok menedzsereinek fobb jellemzői? 5. Hogyan jellemznéd az USA menedzsereit? 6. Hogyan jellemeznéd japán mendzserekkel az üzleti kom-munikációt, a hivatalos tárgyalásokat? 7. Határozd meg a japán menedzserek jellemvonásait! 8. Ismertesd a kínai menedzserek jellemvonásait! 9. Sorold fel a kelet-európai és a balkáni országok mened-zsereinek jellemzőit!

150

17. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 17.1. Változásmenedzselés - kultúraváltás

A változásmenedzselés nem más, mint a változások, változtatások elindítása és megvalósítása érdekében végzett tevékenység. A változások szintjei lehetnek:

- individuális (egyéni, személyi) szintű változások - szervezeti szintű változások

• elkerülhetetlen változások • tervezett változások

A változással szembeni ellenállás leküzdésének módszerei: - képzés és kommunikáció, - részvétel és bevonás, - segítségnyújtás, támogatás, - tárgyalás és megegyezés, - manipuláció és kooptáció.

151

A változási folyamat lépései: - a változás szükségességének felismerése, - a változást szolgáló célok felállítása, - a meghatározó változatok elemzése, - a változás bevezetésének tervezése, - gyakorlati bevezetés, - értékelés és nyomon követés.

A kultúraváltás tipikus megoldásai: - integráció (kiegyensúlyozott összeolvadás), - asszimiláció (az egyik cég kultúrája dominál), - szeparáció(cégek kultúrája változatlanul tovább él), - dekulturizáció (az egyik cég a kultúráját ráerőlteti a

megvásárolt cégre).

A konfliktusok forrásai: • kommunikációs tényezők, • strukturális tényezők,

� nagyság vagy méret � heterogén összetétel � részvétel � javadalmazási rendszer � erőforrások szűkössége

• magatartási (viselkedési) tényezők. Ellenőrző kérdések

1. Sorold fel a változások szintjeit! 2. Sorold fel a változási folyamat lépéseit! 3. Melyek a kultúraváltás tipikus megoldásai? 4. Melyek a konfliktusok forrásai?

152

18. PSZICHO-SZOCIÁLIS TÉNYEZ ŐK A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN 18.1. Általános fogalmak A pszicho-szociális tényezők vizsgálatakor fontos szemügyre venni néhány olyan jelenvaló befolyásolást, mint piacgazdaságra való áttérés lelki hatása, az egyre hatalma-sabb méreteket öltő információs anyag felkutatása, meg-szerzése, elraktározása, a legmodernebb technológia terje-dése, annak alkalmazása. S mindezek mellett az állandóan jelentkező újabb és újabb kihívásoknak való megfelelés stb. Ezek együtt fejthetik ki hatásukat, vállalati kultúraváltozást eredményeznek, egyre nagyobb mértékben érintik a vállal-kozásokat.

A válalkozásoknál felbukkanó változások természe-tesen a humán tényezőt is befolyásolják. Ezek hatáskörük alapján lehetnek:

1 - individuális azaz egyéni, vagy akár csoportos tevékenységek sorozatára hatással levők, vagy 2 - szervezeti szintű változások, melyek lehetnek:

a.- elkerülhetetlen változások b.- tagok által kezdeményezett változások

Minket természetesen a szervezeti változások érdekelnek, melyeknek szakirányítói a menedzserek, akik háromféle, egymással kapcsolatban lévő szinten végzik munkájukat: 1.- a feladatok szintjén, 2.- a struktúrák szintjén -> intern kommunikáció (76 %), 3.- a rendszerek szintjén -> extern kommunikáció (24 %).

Nagyon fontos az emberi tényezőnek, a humán faktornak a mentalitása és az említettekhez való viszonyulása, alakulása.

153

18.2. Pszicho-szociológia a vállalaton belül. Típusok és ágazatok

A pszichológia kifejezést legelőször Godenius mesternél látjuk leírva 1590-ben, amely később a köztudatba Christian von Wolff filozófia professzor 1732-34-ben közölt munkái révén került be. A XX. században hatalmas fejlődésnek örvendett, napjainkban is virágzik, s tulajdonképpen a mai napig az alkotó emberrel foglalkozó, legelterjedtebb tudo-mány. Legelterjedtebb és legismertebb alkalmazási területei: oktatás, gyógyászat, sport, hadviselés, ipar, kereskedelem. Amint tudjuk, az utóbbi években a humán erőforrás mentalitásában is gyökeres változások mentek végbe. Ezért oly fontos a vállalati pszichológia tanulmányozása, amely gyakorlatilag három síkon valósul meg, éspedig:

• elméleti síkon, • gyakorlati síkon, • kísérleti síkon.

Az emberi erőforrással és azoknak a vállalatoknál való mindennapi munkájukkal kapcsolatos pszichológiai ágazatok a következők: 1- alkalmazott pszichológia – ezt a gyakorlati kérdések megoldásakor veszik igénybe, 2- gazdasági pszichológia – ennek szerepe a gazdasági élet mechanizmusának feltárása, alkalmazása, 3- kísérleti pszichológia – tulajdonképppen módszerek, eljárások kutatásában áll, mint pl. mik a pszichikai tényezők mozgatói, mindazért, hogy választ adjanak bizonyos folyamatokra és jelenségekre. 4- ipari pszichológia – ez a típus felhasználja a tudomány, a

technika eredményeit az ipari termelés érdekében. Megvalósulhat két szinten:

a. - a személy szintjén (pl. a munkát befolyásoló tényezők, munkabírás, stb.)

154

b. - a társadalom szintjén (pl. hogyan viselkedik az egyén a közösségben, milyen a viszonya a mun-kahelyi környezetéhez, hogyan viselkedik a minden-napi munkája közben, stb.)

5.- szociálpszichológia (a pszichológia és a szociológia ötvözete) tanulmányozza az egyénnek a szociális, társadalmi élethez való kötődéseit, a munkaidőhöz, feltételekhez kap-csolódó viszonyulását, valamint a csapatmunka és a csoport-munka generálta lelki jelenségeket. 6.- munkapszichológia - a munkával, a munkavégzéssel kapcsolatos pszichológiai tényezőket tanulmányozza, a munka egyénre való hatásával, következményeivel, a foglalkozások motivációinak elemzésével foglalkozik. Vizsgálja egyebek mellett például a munkafáradékonyságot:

- a fáradékonyság okait, következményeit, - a munkavégzés elégtételét (megelégedést), - a munkaközösség kohézióját, - a vezetés pszichológiai tényezőit, stb.

És gyakorlatilag mindent, amitől függ a munkakö-zösség teljesítménye. 18.3. Munkatermelékenység és pszichoszociális feltételek

A munkatermelékenység állandó növekedésének legfonto-sabb tényezőit az alábbi csoportokra oszthatjuk:

• gazdasági, • technikai, • technológiai, • fiziológiai, • pszichológiai, • szociális.

155

Legfontosabb a vállalati pszichoszociális tényezők megis-merése és tanulmányozása, hatásuk és azok javítása. - Az effektív munkavégzésre ható tényezők (egyént érintő hatások) vizsgálatánál nagyon fontosak a következők:

- a munkahely megfelelő ellátása és pontos leírása, - a dolgozó lelkiállapota és koncentrálása, - a munka érdekeltsége (sztimulens tényezők hatása), - szellemi, fizikai fáradság vizsgálata, - a csökkenő figyelem hatásai és veszélye, - a koncentráló képesség változása és hatásai, - a munkahely légköre és a munkatársakkal való kapcsolat mibenléte, - a munkavégző alkalmassága és felkészültsége, - a monoton munkavégzés és a fáradság megszüntetése, orvoslása.

A dolgozót érdekeltté kell tennünk munkájában, tudato-sítanunk kell fontosságát és munkája nélkülözhetetlenségét. Megtörténhet, hogy néha más munkakörbe helyezzük, továbbképzésre küldjük, de mindig azzal a szándékkal, hogy ezáltal valamilyen módon javítunk egyhangú munkáján. Ilyenek a munka közbeni zenehallgatás, falrajzok, virágok elhelyezése. Javaslatokat teszünk a szellemi és a fizikai fáradtság feloldására, enyhítésére (pl. több szünetet engedélyezünk, fölváltatjuk, kikapcsolódásra kérjük, stb.). Ellenőrző kérdések

1. Mit nevezünk változásmenedzsmentnek? 2. Melyek az e. e. m.-el és a különböző vállalatokkal kapcsolatos pszichológiai ágazatok? 3. Melyek a munkatermelékenység állandó növekedésének legfontosabb tényezői?

156

19. HUMÁN ERŐFORRÁS ÉS ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ

19.1. Az információátadás módja, funkciói

- Az üzleti kommunikáció az üzleti tevékenység bonyolultan összetett eleme. Ami minket legjobban foglalkoztat a humán faktor vonatkozásában az, hogy megértsük két fél között, szervezeti egységek között, főképpen az eltérő kultúrák között létesülő üzleti kommunikáció alapproblémáit. Ehhez pedig meg kell határozni, hogy mi tartozik az illető kérdéskörbe.

1. A pontos és gyors hír (Bis dat qui cito dat =

Kétszer ád, aki gyorsan ád közmondásra rímelve) merőben megváltoztathatja a cég, de az egész térség jövőjét. Üzleti tárgyalásokban vállalatok és ezzel együtt emberek sokasá-gának a sorsa dőlhet el.

2. Mára az információ felértékelődött, fontos gazdasági tényező lett. Ezért is mondják, hogy az ezred-forduló társadalma az információ társadalma. A homo fabert kiszorította a homo sapiens, ezt pedig lassan kiszorítja a már megszületett homo informaticus.

157

3. Az információ forradalma a lehető legna-gyobb átalakulásokat idézi elő, akárcsak annak idején az ipari forradalom vagy technikai forradalom (telefon, vasút, villanyhálózat).

Az információ az élet minden területén jelen van, valamennyi szférának fontos eleme, de önálló szféraként is kezelhetjük. John Gumperz szerint: ,,a modern poszt- indusztriális társadalomban a kommunikáció hatalom”, azaz a már említett „Communicatia potentia est” a mai sláger.

4. Külön kérdéssé vált az információ tárolása feldolgozása és továbbítása az élet számtalan területén, így a gazdaságban is. Azt tanuljuk, hogy az üzleti kommunikáció tudatosan megtervezhető eljárás, csatornái átgondoltan kiépíthetők, a hibák kiküszöbölhetők.

5. Az egyén kommunikációs készsége iskoláz-ható, javítható, fejleszthető - de ehhez ismerni kell ennek a mibenlétét. Tudni kell milyen a zavartalan kommunikáció és milyen természetűek a kommunikáció zavarai, milyen té-nyezők járulnak hozzá. Életünk irányítása többnyire azon múlik, hogy tudunk-e hatékonyan kommunikálni?, mennyire vagyunk képesek nézeteinket megvédeni, alátámasztani, mekkora a műveltségünk és mennyire tudjuk a nézetel-téréseket kezelni. 19.2. Az üzleti kommunikáció mibenléte

Az az eljárás, amely a hír (információ) üzleti célú áramoltatását szolgálja mezőgazdasági, üzleti környezetben. Olyan folyamat, melynek során egy személy, csoport vagy szervezet (az adó) üzleti célú hírt ad át egy másik személynek, csoportnak, szervezetnek a vevőnek (receptor). Tulajdonképpen arról van szó, hogy az adó közölni akar a vevővel egy fontos üzleti hírt. A hírt kódolni kell, egy olyan fórmába kell öntenie, hogy közvetíthető legyen (pl. az írott formába élő szóban megfogalmazott hír, üzenet). Ezt az

158

üzenetet az adó számos kommunikációs forma és eszköz ( telefon, levél, újság stb.) valamelyikét igénybe véve útnak indítja a vevő felé. A vevőnek, ahhoz, hogy megértse, dekódolni kell az üzenetet. Ha a vevő visszajelez, hogy vette az üzenetet, akkor megtörténik a visszacsatolás. A kommunikációs folyamatban a zajok, zörejek vagy más tényezők is zavarhatják (pl. figyelmetlenség, meg nem értés, továbbítás megszakadás, stb.). A lényeg az, hogy a zavaró tényezőket, amelyek a hír áramlását gátolják vagy nehezítik, ki kell zárni, meg kell szüntetni.

Fontos tudni, hogy a hír akár két egység, akár pedig az egységek és a környező nyilvánosság között is áramolhat (pl. tv előtt). Ha az üzleti kommunikációban az adó vagy a vevő vállalat, akkor az egész probléma együttest a vállalat szemszögéből vizsgáljuk. 19.3. A kommunikáció funkciói

Általában a kommunikációnak négy funkcióját különböztetjük meg:

1. Az érzelmi funkció – akkor érvényesül, amikor a menedzser belső személyes ügyeket vagy belső konfliktusokat old meg, különböző feszültségeket hárít el.

2. A motivációs funkció – ismerve az, hogy a vállalati vezető vagy menedzser utasításokat ad, amikor az indítékokat is felfedi, mint pl. jutalmazások, előléptetések, értékelések során.

3. Ellenőrzési funkcióról – akkor beszélünk, amikor valamilyen módon és valamilyen munkáról visszacsatolást szerzünk.

4. Információs funkció – ez a legfontosabb, mert mindenfajta döntések, lépések megtételekor informá-ciókat kell begyűjteni, illetve másoknak továbbadni.

159

19.4. Üzleti kommunikáció és alkalmazott nyelvészet A vállalatgazdasági szakemberek, a nyelvészek és a

különböző egyetemeken tanító tanárok érdeklődése a gazdaságba zajló kommunikáció iránt egyre inkább szüksé-gessé tette a kétnyelvű szótárak, lexikonok szerkesztését. Egyre nagyobb teret hódít a szaknyelv tanítás, amely először a műszaki szférát vette, napjainkban pedig a gazdasági szférát veszi célba. Az üzleti szaknyelv kutatásának jelentős és gyakorlati szempontból is fontos területeit alkotják a modern egy vagy kétnyelvű gazdasági szótárak. Folya-matban van a gazdasági nyelv szintaktikai és stilisztikai vizsgálata, azaz az adott nyelvi elemek stílusértékének leírása. Idővel el kell sajátítani az írott és beszélt szaknyelveket, az elméleti síkon zajló szakirodalmat, de a gazdasági sajtó és a vállalat belső hírközlésének nyelvét is.

19.5. A kommunikáció szerepe a humán erőforrás menedzsmentben 19.5.1. Általános bevezető

Amint arról már szó esett az eddigiek során, a kommunikációnak igen nagy szerepe van a humán erőforrás menedzsmentben is, az interkultúrális kommunikáció pedig főképp a nemzetközi emberi erőforrások menedzsmentjében kap meghatározó szerepet.

Az emberi erőforrások, a humán eredetű és jellegű produktív értékek tanulmányozásánál egyik döntő ténye-zőként a kommunikációval találkozunk, amelyben ennek csaknem minden formája, csatornája és számos eszköze helyet kap. A közeli jövő menedzsereivel szemben támasz-tott elvárások azt jelzik, hogy az értékrend átala-kulása miatt a hatékony kommunikáció fontossága tovább fog nőni.

160

A személyzeti vezetés különböző funkciói a kommu-nikáció más-más fajtáit és eszközeit igénylik, azonban az élőszóban zajló kommunikáció jelentősége minden más formáé fölé emelkedik. Egyre nagyobb az igény arra, hogy a kommunikáció más funkciói - mint pl. a motiválás, a meggyőzés - élőszóban valósuljanak meg. Egyre inkább olyan rendszereket próbálnak kiépíteni, amelyekben a vállalat extern és intern kommunikációja minél jobban összehangolt legyen, függetlenül attól, hogy kezdetben mennyi időbe, anyagi ráfordításba kerül. A nyugati vállalatok kommunikációs terveiket egyre inkább úgy dolgozzák ki, hogy az az emberi erőforrás menedzselés minden egyes szféráját és funkcióját átfogja. Ezek a tervek azon alapszanak, hogy lényegében a kommunikáció két alaptípusa, az extern és az intern kommunikáció egy adott szervezet létének alapfeltétele. Az intern kommunikáció tartja össze az illető szervezet vagy vállalat tagjait, különböző egységeit, míg az extern kommu-nikáció kapcsolja össze az illető szervezetet más szerve-zetekkel. Csakis ezek szimultán összehangolásának lehet az eredménye, ha a dolgok mindkét oldalon az eltervezett rendben mennek végbe. Az emberi erőforrások kapcsolat-rendszerében minden a szóban elhangzott vagy a leírt kommunikáción alapszik. Erre van szükség a stratégia és az operatív tervek elkészítéséhez, a munkerői leírásokhoz, a dolgozói kézikönyv, a mérleg, az éves beszámoló elkészí-téséhez, de mindenféle tárgyalás esetén is. A kommuni-káció tehát olyan mindennemű, tudatos és nem tudatos, verbális és nem verbális tevékenységi forma, amelynek valaki jelentést tulajdonít, ugyanakkor olyan folyamat, amely magába foglalja mind az üzenet küldését, mind annak vételét és megértését. Fontos, hogy gyors, mindenre kiterjedő, folyamatos és bürokráciától mentes kommuni-káció legyen, ne csak a beosztottak és az illető vállalat,

161

illetve a szóban forgó vállalat és más vállalatok közti puszta információcserét jelentse. Egy olyan tudatosan kiépített stratégiává kell hogy válljon, amely minden esetben a kölcsönös eszmecsere és a nyílt beszéd lehetőségén alapszik, ahol annak ,,motorjai” az információbiztosítás aktív és központi szerepetét játsszák.

19.5.2. A kommunikáció szerepe a munkaerő toborzásában

A személyzeti vezetéssel foglalkozó hagyományos

szakirodalom tulajdonképpen a kommunikációnak a munkaerő toborzása és kiválasztása terén szentel a legnagyobb figyelmet. A kommunikáció szerepe igen jelentős a humán erőforrás bíztosításának minden egyes fázisában, kezdve a munkaerőforrás szükséglet megfogal-mazásától az igény közzéttételén át a végső kiválasztásig és a beilleszkedésig.

Az első fázisban, az álláshírdetés idején számos in-formációt kell közölni a vállalatról, a munkaerőről, az alkalmazás különböző körülményeiről, meg kell fogalmazni az új munkaerővel szemben támasztott alapvető eljárásokat és legtöbb esetben ismertetni kell a pályázás módját is.

Ugyancsak sokoldalú információ-közvetítésre és adatgyűjtésre szolgáltat módot a munkaerő közvetlen megkeresése, az egyetemi, főiskolai állásbörzékkel foly-tatott kapcsolat során, amely egyben alkalmat ad a poten-ciális munkavállalók intézményi - szakiskolai, kollégiumi, egyetemi, stb. - hátterének megismerésére.

Az irásbeli és a szóbeli kommunikáció a kiválasztás különböző fázisaiban is nagy szerepet játszik ( pl. életrajz, élőszóban zajló interjú, alkalmassági tesztek, stb.) alkal-mával.

162

A bemutatkozó beszélgetések sikere mindkét fél részéről nagymértékben függ a személyek kommunikációs készségétől, a világos és tömör megfogalmazástól, a kontak-tusteremtő képességtől, a nyiltságtól az alkalmazkodó-képességtől, és így tovább.

19.5.3. A kommunikáció szerepe a humán erőforrások képességeinek optimális kihasználásában

Az emberi erőforrás menedzsment kiemelt szerepet

tulajdonít a kommunikációnak a beosztottakkal folytatott rendszeres megbeszélések lebonyolításában is. Ezek a megbeszélések több csoportba oszthatók, aszerint, hogy milyen kitűzött célt szolgálnak. Így lehetnek: adatgyűjtő, meggyőző, teljesítményértékelő, kritikátgyakorló (azaz fegyelmi) vagy tanácsadó megbeszélések. Ezek a munka-helyi megbeszélések abban különböznek a hétköznapi, szokványos beszélgetésektől, hogy ezek előre elkészített terv alapján jönnek létre, kidolgozottak, jól struktúráltak, és a tervezett megbeszélést az egyik fél tudatosan irányítja egy jól meghatárzott cél felé. Az ilyen jellegű megbeszélések alkalmával ún. aktív hallgatással is találkozunk, amely nagy szakmai jártasságot, odaadást és főképp önfegyelmet igényel. Az aktív hallgatás a felek kommunikációs készsé-gének egyik fontos eleme, mert föltételezi a szavak megér-tését, az érzelmi töltés megérzését és azt jelzi, hogy a nem verbális kommunikáció által közvetített információtöbblet is megértésre talált.

Üzleti tárgyalásokat folytató személyek figyelmébe ajánlom Albert Mehriban kutató érdekes megállapítását, aki szerint tárgyalás esetén a szavak a jelentés 7 %-át, a hangszín és a beszédritmus a jelentés 38 %-át, az arckifejezés, a mimika, a különböző gesztusok pedig a jelentés 55 %-át hordozzák !

163

19.5.4. A kommunikáció szerepe a munkahelyi légkör formálásában

Egy vállalaton belül a munkahelyi kégkör alakulása

az illető vállalatnál igénybe vett valamennyi kommunikáció-fajta, kommunikáció forma, eszköz és csatorna - vagyis az egész kommunikációs rendszer működésétől is függ.

Nagy szerep jut az élőszóban zajló kommunikáció-nak, az információszerző megbeszéléseknek. Ide tartoznak a különböző csoportokon belül zajló szükségfeltáró megbe-szélések is. A munkaerő forrásért felelős személyek fela-data, hogy a munkahelyen, a munkahellyel való azono-sulásban mutatkozó hiányosságot vagy a nem kivánt magatartásformákat időben felismerjék. 19.5.5. A kommunikáció szerepe a konfliktusok kezelésében és feloldásában

Konfliktust egy vállalaton belül akkor élünk át pél-dául, amikor azt érzékeljük, hogy mások elutasító maga-tartással viszonyulnak valamihez, ami a mi - és szerintünk a vállalat - számára is fontos. Az ilyen jellegű munkahelyi konfliktusok rossz közérzetet keltenek, bomlasztják a belső összetartást, gyengítik a szervezet iránti kötődést, csökkent-

164

hetik a munkakedvet és ennek következtében teljesítmény csökkenéshez vezethetnek. A szakemberek véleménye az, hogy a konfliktus magában nem feltétlen negatív jelenség. Helyes kezelése magában hordozza a közös megoldás megtalálásának és az innovációnak a lehetőségét. Eszerint lehet jó és rossz, azaz konstruktív (építő) vagy destruktív (romboló) konfliktus. Igaz, sokszor nem tudjuk, hogy hogyan kell konstruktívan megoldani a nézetkülönbségeket. Itt is, ezért is nélkülözhetetlen eszköz a helyesen megvá-lasztott kommunikáció, azaz a konfliktuskezelés stratégiája. Minden ilyen és ehhez hasonló esetben jól át kell gondolni, hogy mi az alaphelyzet, hogyan időzítünk , milyen a a be-szélgetés hangvétele, szükség van-e az ún. harmadik fél bevonására és nagyon kell vigyázni arra, hogy érvénye-süljön a meggyőző, motiváló funkció.

19.5.6. Az emberi erőforrás kommunikációja az interkultúrális kapcsolatokban

A humán erőforrásokkal foglalkozó menedzsment-nek a nemzetközi környezetben még más szempontokkal is kell számolnia, mint a viszonylag homogén kultúrájú, egy ország határain belül működő vállalatok esetében. Legtöbbször a kommunikációnak sajátos, ún. nehezítő körülménnyel is kell számolnia, mint pl. az idegen nyelv, vagy a tárgyaláskor használt harmadik nyelv - tehát a közös anyanyelv hiánya. Sokszor mindkét félnek idegen nyelvet kell használnia, ami félreértésekhez, információveszte-séghez vezethet. Nehezíti a kölcsönös megértést az eltérő kultúrákból eredő eltérő viselkedésekkel szembeni értet-lenség vagy az azonos viselkedések eltérő értelmezése, vagy az előítéletek által kiváltott hírtorzulás.

A különböző kultúrák eltérő értékrendet, eltérő normákat, eltérő magatartást jelentenek. Az emberi kap-

165

csolatok terén dominálhat a család, a karrier, stb. Azt is jó tudnunk, hogy bizonyos kultúrákat kifejezetten konfliktus-kerülőként tartanak számon, míg máshol természetesnek tartják az akár mindennapos ütközéseket (balkáni kultúra, ,,irígység-kultúra”. Az emberi erőforrás menedzsment vonatkozásában is megnehezíti a kommunikációt pl. a klisék, az előítéletek szem előtt tartása. Mindezek orvoslása nem könnyű feladat, de a különböző kultúrák találkozásában zajló kommunikáció tanulmányozása segíthet minket abban, hogy kialakuljon bennünk a másság iránti nyitottság, hogy megvalósuljon a másság elfogadása készségének fejlesztése valamint a saját és a másik kultúra kommunikációs szoká-sainak megismerése. Ezek ismeretében sokkal alkalma-sabbak leszünk a nemzetközi kooperációs kérdések rendezésére, amely manapság annyira reflektorfénybe kerül, hogy művelt embernek lehetetlen észrevétlenül elmenni mellette.

Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg az informázióátadás módját és funkcióit! 2. Mit nevezünk üzleti kommunikáziónak? 3. Melyek a kommunikázió funkciói? 4. Határozd meg a kommunikáció szerepét a humán me-nedzsmentben! 5. Határozd meg a kommunikáció szerepe a munkaerő to-borzásában! 6. Határozd meg a kommunikáció szerepét a humán erő-források képességeinek optimális kihasználásában! 7. Határozd meg a kommunikáció szerepát a konfliktusok kezelésében! 8. Határozd meg a emberi erőforrás kommunikációt az interkultúrális kapcsolatokban!

166

21. NEMZETKÖZI HUMÁN ER ŐFORRÁS MENEDZSMENT

21.1. A vállalatok nemzetközivé válása és az emberi erőforrás menedzsment ebből adódó feladatai Miért akarnak külföldre terjeszkedni a vállalatok? 1. Tradicionális okok: a) nyersanyag forrás biztosítására; b) új piacok keresése; c) olcsó munkaerő (CBA, MOL). 2. Új okok: a) növekszenek a gazdaságos üzemméretek; b) növekszenek a K+F költségek, csökkenthető, ha felvá-sárolják a konkurenciát, M.o. jó K+F-ből, de nincs elegendő tőkéje, K+F nélkül nincs gazdaság; c) termékek életciklusai átalakulnak, lerövidülnek, így új piacra kell lépni; d) előnyszerzés: kedvezménnyel csalogatják a tőkét.

167

Transznacionális cégek filozófiája a külföldiekkel (bennszülöttekkel) kapcsolatban: 1) mód: Anyaországi (etnocentrikus) szemlélet: az anyaországból származó menedzser szebb, jobb, mint a befogadó országi, tehát mindig igaza van, többet is keres. 2) mód: Fogadó országbeli orientáció: az anyacég tőkés-csoportja belátja, hogy a helyi menedzser ért legjobban a helyi gazdasághoz, pénz által meg van fogva, hogy a cég érdekeit szolgálja. 3) mód: Regionális szemléleti: több országot régiónként kezelnek, kiválasztanak egy központi országot, oda viszi a regionális központot és az onnan származó menedzserekkel töltik fel a vezetői posztokat. 4) mód: Geocentrikus orientáció: globális, nem számít honnan jössz, milyen nemzetből, ha te vagy a legjobb, tied a pálya... Nagyon ritka ez a típus! 21.2. A munka világa a XXI. századi USA-ban

A gazdaság változásainak a technológia és a demog-ráfia a két fő hajtóereje. A technológia mind fontosabb szerepet fog játszani a jövő mhelyének a formálásában. A non-stop technológia által mozgatott globális gazdaság meg fogja semmisíteni az idő és a tér hagyományos fogalmait. A hordozható eszközök, vezeték nélküli kapcsolatok módot adnak arra, hogy az emberek bárhol és bármikor dolgoz-hassanak. Gyors demográfiai változásoknak is nagy hatása lesz a munkahelyek jövőjére. A munkáltatóknak a növe-kedés fenntartása érdekében a fiatal és az idős embereket együtt kell dolgoztatniuk.

168

Az alábbi 24 irányzat kialakulása, megerősödése várható: 21.2.1. Technológia 1. A jellemzést beültetik az emberi testbe: Beültetett mikro-

csipek hordozzák majd a dolgozók egész szakmai törté-netét, hogy a cégek azonosítani tudják azokat, akik veszélyt jelenthetnek a munkahely biztonságára.

2. Az állások megkövetelik az informatikai tudást: a dolgo-zóknak a termékekre, szolgáltatásokra és fogyasztói igényekre vonatkozó információkat kell gyűjteniük, létesíteniük, kezelniük, tárolniuk, és elosztaniuk.

3. A csúcstechnológia enyhíti a munkaerőhiányt: robotok, hang-szöveg szoftverek, mesterséges intelligencia, gépek, melyek maguk gondolkodnak.

21.2.2. Demográfia 4. Diplomás nők: képzett emberek hiányára ők jelentik a

megoldást 5. Az „egynemű” állások vége: nincs többé csak férfi és

csak női munka; a nők egyenlőbb feltételek mellett fognak versenyezni.

6. A születések számának fellendülése egyenlő a lehetőségekével: „baby-boom” kialakulása várható, mely a munkáltatókat az általa finanszírozott gyermekgondozási szolgáltatások nyújtására kényszerítik a képzett munka-erőért folyó versenyben.

7. A leépítések a tizenévesek vállalkozásait ösztönzik: sok fiatal nem bízik a munkaszerződésekben és lázad a hagyományos munkahely merev szabályai ellen.

169

8. A idősek gondozása: üzleti előnyök és lehetőségek: a tehetséges alkalmazottak szüleinek idősgondozási szolgáltatásokat fognak nyújtani (öregeknek óvoda), hogy nagyobb legyen a dolgozók termelékenysége, a hiányzások csökkenjenek.

9. Kereslet a tapasztalt, idősebb menedzserek iránt: idősebb, nagyobb felkészültségű, menedzserjelölteket fognak keresni, hogy elkerüljék a ktges belső képzést, korábbi alkalmazottak visszavétele, s általa visszanyerik a bennük lévő vállalati memóriát

10. Nyugdíjas vállalkozók: szolgáltatások széles választé-kát fogják kínálni, melyek gyakran összefüggnek a korábbi tevékenységükkel. Sokéves, kiterjedt üzleti kapcsolatukkal igen versenyképesek lesznek. 11. Az USA munkaerő-földrajzának átalakulása: a munka-erő nagy, déli tartalékaihoz fognak fordulni, nyugdíjas lakosság többsége a melegebb államokba költözik, ez újabb munkaerőforrás. 12. A számítógépes távmunka a termelékenység hajtóereje lesz az USA-ban: munka rugalmasabb ütemezéséhez az internet segítségével a távmunka lesz a mérvadó. Vállalati szállodák: az informatikai munka hordozható jellege elavulttá teheti az állandó irodákat, vállalati szállodák megjelenése várható, melyeket különböző időre bérelhetnek, és amely egyszerre több különböző cég embereinek is helyt adhatnak, így a vállalati központok kisebbek lehetnek, rezsit spórolnak. 21.2.3. Gazdaság

10. A felsőfokú képzettség kulcs a gyári állásokhoz: gyártók főként egyetemi vagy magasan szakképzett embereket fognak alkalmazni, akik felkészülten kezelik a csúcstechnológiai gépeket.

170

11. A vállalat és az iskola közötti partnerség leküzdi az írástudatlanságot: korrekciós olvasási és matematikai programok vezetés a versenyképesség javítására.

12. A „foglalkozási szintézis” nagy jövedelmeket eredményez: a hagyományosan rosszul fizetőnek tartott foglalkozások a XXI. században fellendülnek. Foglalko-zások szintézise, a képességek változó és szakosított együttese, egyre magasabb bérekkel.

13. Kiskereskedők: a következő század dinoszauruszai?: a katalógusáruházak versenye és a nagy rezsikoltseggek miatt sok kis cég be fog zárni.

14. Az internet vesztesei vezetnek az új vállalkozások között: az internetes kereskedelem növekedése leépítések-hez vezet a biztosítási és kötvénykibocs-i ágazatokban.

21.2.4. Állam- és közigazgatás 15. Együttműködés a városok és a peremvárosok között

a humán erőforrások iránti kereslet és kínálat válságának megoldásában: tovább csökken az állások száma a belvárosi körzetekben, míg a peremvárosok cégeinél munkaerőhiány van. Motiválni fogják az ingázást.

16. A csökkent képességűek jogaiért: munkahelyek „öregedésével” egyre több alkalmazottnak lesznek fizikai problémái és egyre több per lesz diszkrimináció miatt (csökkent képességűeket is kell alkalmazni).

21.2.5. Társadalom 17. Kulturális sokféleség: vallások és a kultúrák száma

megnőtt a munkahelyeken, nem ismernek el bizonyos ünnepnapokat, egyes cégek megváltoztatják majd a munkaszüneti és ünnepnapok rendjét.

171

18. Az otthon és a munka összeolvadása: búcsú a hétvégétől?: munkaerőhiánnyal küzdő cég alkalmazkodni fog a rugalmasabb munkarendhez; a munka és a kimenőnapok között nem lesz éles határ, napi 24 órán és heti hét napon át való elérhetőség.

19. A 24/7-es dolgozó megjelenése és felemelkedése: egyesek egyáltalán nem vesznek ki szabadnapokat, bármikor elérhetőek, erősen támaszkodnak a hordozható munkaeszközökre.

20. Új munkahelyi probléma: az elszigeteltség: digitális kommunikáció felváltja a személyes kapcsolatokat, társadalmi készségek hanyatlása gátolja a problémák teamekben végzett megoldását.

21.3. A munka világa a XXI. századi Japánban Japán egyszerre a világ legmodernebb, de egyben leghagyománytisztelőbb országa. Japán sosem volt Európához képest elmaradva, csak elzártabban tette mindezt. Egy európai lovagról azt mondják, hogy ritkán fürdött, általában nem tudott olvasni, írni. (Megjegyzem, én ezzel nem értek egyet! N.A.) A szamurájokról azt tartják, hogy minden nap tisztálkodott és már kiskorában megtanították írni-olvasni, viselkedni. Nézzünk meg vázlatosan még egy pár jellegzetességet. Felfedezések: a Föld összeg országát Európa elfoglalta. Japán kivételével. 1639-ben kitiltják a fehéreket Japánból. 1597-ben az összes keresztényt 1 nap alatt kivégezték. Portugália: fáért, élelmiszerért fegyvert kap a Japán földesúr. Lemásolják. 10 év múlva már jobb fegyvert gyártanak. Típikus, hogy mindent lemásolnak, javítják (de fejlődnek is, nem mint egyes országok, ahol mindent lemásolnak de előre sehogy sem tartanak.)

172

Japán 100 évre bezárkózik. Kínát felosztják, Japánt nem tudják, ez sérti az érdekeket (USA). 1854-ben Matthew Parry amerikai tengernagy katonai fenyegetéssel kinyitotta Japán kapuit. 1854-ben a japán férfi lakosságnak csak 40%-a tudott írni. 1867-ben a császár elzavarja a shogunt és első számú vezetőként működni kezd: 1)Fiatal, értelmes japánokat külföldre küld tanulni, visszatérve ők alapítanak gyárakat, jobb formában működtetik. 2) Adott szakma külföldi neves szakértőivel taníttat. 3) Nyugati típusú iskolákat alapít. 4) Gyárakat alapít. 1871-től van Oktatási Minisztérium, megszervezik az általános iskolákat, általános tankötelezettséget vezetnek be. A XIX. Század végére egyik legerősebb gazd-i ország lesz.1945-ben atombombát kap Hirosima és Nagasaki. 1945-46: Lebombázva, kifosztva van. 2000-ben az USA-ban nyomul a saját autóival, felvásárolja a filmipart (utóbbival nem értek egyet N.A.). Ez az ún. Japán csoda, amelyre viccesen a következőket lehetne mondani: Oka: 1) „Bicikli gazdaság”: hajtani kell, mert különben megáll. Kapitalizmus van Japánban, ahol a politikai és a gazdaság összefonódik. 2) Félelmetes innovációs szellem hajtja: megnézni mit gyárt a többi, megvenni vagy ellopni azt, szétszedni, megnézni mi a hibája, majd jobbat gyártani. 3) Erős K+F: amit más ország hadsereg fenntartására fordít, az ő K+F-re, oktatásra. 4) A japán nép lelkiségére jellemző: több rétegű, nagy a nemzeti összetartás, a többi népet nem nézi le, nagy a társadalmi harmóniára való törekvés. Összhang mindig a hagyomány és család tiszteletével, szeretetével.

173

5) Japán közoktatás: 1871-től van tankötelezettség és csak egy közoktatási minisztériuma van, mely irányítja az összes 66.000 iskolát és benne a 27 millió diákot. 6) Japán cég életének jellemző vonásai: egy élet, egy munkahely. Napi 10-12 óra munka, utána a munkatársak még együtt elmennek szórakozni. 21.4. A nemzetözi emberi erőforrás menedzsment jellemzői

I. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM)

Stratégiai fontossága, értékes jellege egyre inkább bebizonyosodik, egyre több szervezet tesz erőfeszítéseket a munkaerő, mint speciális termelői tényező hatékony menedzselésére. Személyzeti, illetve emberi erőforrás menedzsment (SZ/EEM)- angolul: Personnel/Human Resource Management (P/HRM) lehetséges definíciói:

1) A személyes és szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékeny-ségek összessége.

2) A hangsúly a jövőben nem az EEM-tevékenység és –funkciók kivitelezésén, hanem az üzleti partnerek által kezdeményezett feladatok valós támogatására, a minél sikeresebb hozzájárulásra lesz fektetve.

3) A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson az alkalmazottak menedzselésében.

Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek biztosítják az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (jutalmazás, értékelés, fejlesztés, fegyelmi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás).

174

4) Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében.

5) Az emberi erőforrás menedzsment azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő, az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. II. A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (NEEM) befolyásoló tényezői és sajátosságai Daniels-Radebaugh szerzőpáros szerint különbséget kell tenni a nemzetközi és a hazai emberi erőforrás menedzsment között, mert fontosabb tényezői szerint a: a) Munkaerőpiacok eltérő jellegűek: a cégek különböző mpiacokon működnek, eltérő a rendelkezésre álló merő színvonala, képzettsége, különböző a merő ára. b) Nemzetközi mobilitás: sajátos probléma merül fel a külföldre kiküldött személlyel kapcsolatban: különböző kultúrkörök, a helyi igényeknek megfelelő vezetési stílust kell alkalmazni.

c) Nemzeti jelleg szerepe: nemzeti kötődés erősebb a nemzetközinél, ezért fontos, hogy az emberek inkább otthon dolgoznak (természetesen, ha ez lehetséges). d) Ellenőrzés, irányítás, vezetői gyakorlat: egy külföldön dolgozó személynek képesnek kell lennie önállóan, sokszor a központi törzsvezetés nélkül dolgozni. A személyek inkább „generalisták”, mint „specialisták”, és munkaidejük jelentős része külső kapcsolat ápolásával telik.

175

e) Kommunikáció: központi és a leányvállalat közötti üzenet egyforma értelmezése lehet a cél. Az eltérő anyanyelvűeknél több energiát kell fordítani ugyanazon színvonalú munka ellátására. Az igaz, hogy az adott ország nyelvének ismerete segíti a helyiekkel való hatékonyabb kommunikációt, gyorsítja az elfogadást, beilleszkedést a környezetbe. A nemzetközi EEM sajátosságai:

1) Komplexebb és sokkal több tényező figyelembevételét igényli az érintettektől. 2) Sok funkciója változatlan ugyan, nem kell bővíteni, viszont az egyes tevékenységeket ki kell egészíteni a sajátos igények szerint. Pl. ismerni kell a kiküldött családját is. 3) Külföldi cégek sokszor a helyieknél fejlettebb EEM munkát folytatnak. Hatékony módszereket alkalmaznak a munkateljesítmények, a kommunikáció, a betanítások és a karriermenedzsment területein. 4) A EEM modellje nem lehet teljesen uniformizálható. Az anyavállalat gyakorlatát hozzá kell igazítani a leány-vállalatnak helyt adó ország viszonyaihoz, kultúrájához. Tipikus nemzetközi EEM tárgykörök: képzés, személy-zet-biztosítás, szervezés, külföldi kiküldöttek, munkaügyi kapcsolatok, vezetés, kommunikáció, bérezés, ösztönzés, motiváció, tervezés, teljesítménymenedzsment.

III. A nemzetközi emberi erőforrás szervezetei

Globális vállalatoknál az emberi erőforrás menedzsment (EEM) részleg is globális.

Decentralizált vállalatoknál közvetlenül a társaság elnöke alatt önálló EEM-alelnök irányítja, koordinálja az anyavállalat és a külföldi leányvállalatoknál folyó HRM tevékenységet, amely ténylegesen a leányvállalatok szintjén valósul meg.

176

Centralizált vállalatok EEM-tevékenységét szintén a társaság elnöke alatt önálló alelnök irányítja, de a tevékenység koordinációjába belefolyik a divízió, ill. a regionális szinten lévő HRM szervezet. Az EEM szakembereket a globális vállalatok gyakran rotálják (forgatják) a különböző, regionális szolgáltató teamek között. IV. A nemzetközi emberi erőforrás kulcsterületei 1) STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS : külföldi vállalatoknál a kulcsemberek és más fontos műszaki szakemberek az anyavállalattól vagy harmadik országból érkezhetnek. Sok vállalat felvásárlás vagy összevonás útján jön létre, így nagy tömegben kerül át az anyavállalat munka- és szervezeti kultúráját nem ismerő munkaerő. Ezeket fokozatosan be kell integrálni az anyavállalkozás szervezetébe. Ki kell alakítani az új helyzetnek megfelelő menedzseri gárdát. Az EEM-szakembernek képesnek kell lennie: - prognosztizálni, hogy a cég menedzserei készek-e megbir-kózni a nemzetközi működés kihívásaival; - a választott szervezeti stratégiát támogató akciótervek kidolgozására; - ismerni a kiszemelt ország munkaerőpiacát, foglalkoztatási jogszabályait; - a cég fejlődését fenntartani a stratégiakészítés, tervezés és annak megvalósítása által. A hatékony stratégiai terv megkívánja, hogy integráljuk az EEM-stratégiát a szervezet üzleti stratégiájával, hogy a törekvések realizálódjanak. Értékelni kell a tervezett stratégiai programok, akciók hatásait a meglévő munkaköri struktúrára, személyiség- és magatartásjegyekre, kompetenciákra. A nemzetközi cégek előszeretettel alkalmaznak tervezési munkájukban benchmarking technikát. Ennek az a

177

lényege, hogy különböző EEM-mutatószámokat, progra-mokat meghatározott cégcsoportok, szervezetek hasonló jellemzőivel vetnek össze. Követendő irányvonalként határozzák meg az átlaghoz való igazodást. Fontos az információk gyűjtése az ún. survey módszerrel, melynek területei: jövedelemszint vizsgálatok, szervezti kultúra és motivációs elemzések, termelékenységi összehasonlítások.

2) MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS MUNKAKÖRI LEÍRÁS : munka-körelemzés elsődleges eredménye a munkaköri leírás. Japánok, latinok, ázsiaiak, afrikaiak, arabok vállalatai nagy része nem használja a munkaköri leírásokat olyan mér-tékben, mint az európai és az észak-amerikai országokban tevékenykedők.

3) AZ ERŐFORRÁS-BIZTOSÍTÁS : a saját országon kívüli munka nem európai sajátosság. Globális vállatok egyre nagyobb mértékben igénylik a nemztközi tapasztalatokkal bíró mvállalókat. A nemztközi cégek dolgozóit ált két nagy csoportba sorolják: helyiek (home-country citizens) akik abban az országban dolgoznak, melynek állampolgárai és a külföldi kiküldöttek (ex-patriots). Külföldi kiküldött segítségével gyorsabban átveheti a helyi cég az anyavállalat kultúráját, rendszerét, de foglalkoztatásuk jóval drágább. Külföldi alkalmazásának előnyei: sok esetben ez műszaki és vezetői tapasztalatokkal rendelkezik; alkalmazása elősegíti az anya- és leányvállalat közötti kapcsolattartást; jelenléte előnyös a külföldinek a nemzetközi vállalat arculatához; megbízása része a fejlesztési programnak, elősegíti a vezetői döntéshozatalt.

Hazaiak alkalmazásának előnyei: ezek fizetése általában kevesebb; nem kell saját kultúrköréhez alkalmazkodnia; az előléptetés elvei nem különböznek a többi vállalatétól; nincs szükség munkavállalási engedélyre.

178

Helyi leányvállalatok igazgatói munkakörének kategóriái 1. vállalalt külföldi, ígéretes, nagy expanziót biztosító ország piacán próbálja értékesíteni terméketi: vezető itt főként jó kereskedő, munkáját a marketing és a termékek disztribúciója tölti ki. 2. vállalat új piacra akar törtni: jóval nagyobb felelősséget kap az első számú vezető. 3. az anyaváll jelentősen növelni akarja a helyi váll integrálódását a nemztközi szervezetbe: csökkentik a helyi igazgató döntési szabadságát. 4. ha az egész világra kiterjedő koordinációt végző divíziók szerepe megnő: a helyi igazgató egy ország nagykövetéhez hasonlít. Sparrow szerint a nem-i menedzserek kiválasztása történhet: 1. tradicionálsan, amely a pszichometriára és a kompetenciaalap használatára épít, mert feltételezi, hogy vannak olyan kompetenciák , amelyek kapcsolatba hozhatóak a nemztközi szerepekkel, és vizsgálhatóak. 2. klinikai kockázatértékelés: pszichológiai adaptációt igényel.

Más tulajdonságok is szükségeltetnek: jó kultúraközi kommunikáció, nyelvi készségek; flexibilis és nyitottság más kultúrák felé; az új szituáció okozta stresszel szembeni tűrőképesség; házastárs személyes tulajdonságai; külföldi megbízatás élvezete.

Toborzási modellek: 1. Etnocentrikus: az anyaországbelieket, 2. Policentrikus: a célországbelieket, 3. Regiocentrikus: régióbelieket, 4. Geocentrikus: teljes világra kiterjedően.

Toborzási módszerek specialitásai:

179

1. sikeres hirdetés megköveteli a használandó technikák és a média kulturális sajátosságokhoz illesztését. 2. internet megváltoztatta a toborzás gazdaságosságát, rela-tíve alacsony ktg-ek mellett, igen tágra nyitja a „hirdetési felületet”. Külföldi kiküldetés főbb szakaszai: 1. kiválasztás, 2. előkészítés, 3. kiküldetés, 4. visszatérés (újabb küldetés, kp-ban, kilépés, elbocsátás). A kiküldött hazatérésének problémái: pénzügyi szempontok (kint magas életszínvonal, ezek az előnyök a hazatéréssel megszűnnek, kb. 50%-kal magasabb fizetést kell adni, hogy tudja tartani a színvonalát); időközben mtársait előléptették, ő leparadt; kiküldetés-karrier (kiküldött munkakörét nem hagyják betöltetlenül, nem fér már bele az új szervezeti felállásba). 4) JAVADALMAZÁS , ÖSZTÖNZÉS: amíg a külföldi munkavállalók száma korlátozott, addig egyedileg állapítják meg jövedelmüket; ha nagy számú alkalmazottat helyeznek ki szükségesé válik a rájuk vonatkozó ösztönzés általános szabályozása. Külföldi kiküldöttek bérezésének-juttatásának modelljei: 1. Célországbeli ösztönzés, mikor a személy fizetése (magas életszínvonalú) célországbeli fizetésekhez igazodik; 2. Anyagországbeli, mikor fizetését a magasabb anyaországi fizetésekhez igazítják; 3. Létfenntartási, mérlegelvű: statisztikákon alapuló létfenntartási ktgek figyelembevételével állapítják meg a fizetést.

180

Fizetésen felül költözéshez, hazautazáshoz, lakhatásukhoz kapnak támogatást, illetve veszélyességi pótlékot (néhány o-ban).

Ösztönzési gyakorlat alakulása: stratégiai és rövid távú taktikai reformok egyaránt megtalálhatóak; üzletorientált ösztönzési forradalom van kialakulóban; változás határozottan amerikai eredetű jellegzetesség; folytatódik a teljesítményhez kapcsolódó és a változó bér térhódítása, a választható juttatási rendszerek alkalmazása; nem pénzbeni juttatások egyre fontosabbak, ösztönző a képzési-fejlesztési lehetőség is; de az átlagos munkás ösztönzési csomagja még mindig a régi (alapbér a döntő, melyet a munkakör-érékeléssel állapítanak meg).

5) TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT : mára széles körűen alkalmazott menedzsment eszközök fontos részévé vált. A helyi menedzsmentből származó értékelés a kulturális különbségek miatt torzított lehet. Az anyagorszagi felettes a távolság miatt nem lehet tökéletes. A külföldi kiküldött érékeléséhez Dessler javaslata: Tegyen különbséget a megbízás nehézségi szintjei szerint! Használjon többforrású értékelést! Kérjen segítséget attók, aki jól ismeri a működési ország aktuális viszonyait! Módosítson a teljesítmény-kritériumokon az adott ország jellemzőihez illeszkedően! Ne csupán mennyiségi kritériumokat értékeljen!

6) SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS : multinacionális és multikul-túrális személyzet, azok eltérő képzettségi szintje és munka-kultúrája, a használt nyelvek különbözősége mind-mind a nagyvállalaton belüli képzési programok indokoltságát tá-masztják alá. Az in-company kézési programok alapvető célja: közös előnyt formálni a különbözőségekből. Legismertebb módszer a Cross Cultural Training, melynek résztvevői a nem-i vállalalt vezetői és alkalmazottai.

181

Célja, hogy hatékonyan tudjanak kommunikálni egymással. Programok további elemei lehetnek: nyelv, teamunka, nem-zeti értékek. Így olyan szervezeti értékek jöhetnek létre, mint a közösen használt munkanyelv; írásos és szóbeli kommunikáció stílusának és csatornáinak formalizálódása; csoportépítés és csoportba kerülés elveinek és módszereinek intézményesülése; kommunikáció és tárgyalás eszköz-tárának fejlődése; szervezeti kultúra változása a nemzeti értékek elfogadásával.

A kompetencia alapú HRM hatékonyan támogatja a képzési programok tervezését, szervezeten belüli egyéni karrierter-vezést. Az internet olyan hátteret biztosít, amely a globális cégeknél világméretekre kiterjesztve integrálja és támogatja a képzést, a karrierfejlesztést.

A magyarországi gazdaság ma már integráns része a globális világnak.

Alan Webber az új gazdaság (e-economy) szakértője szerint végső soron nem az új technológia az új gazdaság színtere, hanem az emberi elme, az emocionális intelligencián alapuló menedzselés.

Ellenőrző kérdések

1. Határozd meg a nemzetközi üzleti tevékenység jellem-zőit! 2. Definiáld az emberi erőforrás menedzsment fontosságát! 3. Sorold fel a NEEM sajátosságait! 4. Sorold fel a NEEM kulcsterületeit!

182

22. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A JÖVŐBEN

22.1. Általános megközelítés

A gazdasági szempontból fejtett országok tudósai, kutatói és jővőkutatói (futurológusai) a következő néhány figyelemre méltó kérdésre keresik a választ a jővőt illetően :

� Hogyan fog alakulni a gazdasági helyzet a jővőben ? � Melyek a 2000-es évek első évtizedeinek kilátásai ? � Milyen szintű értékváltozásra kell számítsanak a vállalkozók és a menedzserek ? � Ennek értelmében milyen változásokat fog hozni a jővő, az emberi erőforrás menedzsment területén? Kétségenkívüli, hogy az emberi erőforrás menedzsment a jővőben szem előtt kell tartsa a harmadik évezred küszöbén körvonalazodó legfőbb célokat és kilátásokat.

22.2. Emberi erőforrás menedzsment a jövőben. Távla-tok a harmadik évezred elején

A jővő képei két különböző elképzelés szerint alakulhatnak :

� egyrészt a tudósok belátasa szerint, akik arra összpontosítanak, hogy racionálisan elemezzék és kezeljék a várható változásokat és rámutassanak azok következményeire

� másrészt pedig az irodalom emberei belátása szerint, akik kétségbe vonják az előbbi feltevést és vészjelként hívják fel a figyelmünket az emberiség elembertelenedési folyamatára, amelyet a jővő

183

rendszerében túlzottan jelenlevő tudomány és technológia okozhat.

Ilyen globális katasztrófa előrejelzések esetén, amelyeket az olyan elembertelenedési tényezők jelenléte okoz, mint: az éhínség veszélye, a demográfiai robbanás, a környezetszennyezés, stb., a tudósok feladata, hogy reális és következetes formában rakják össze az új évezred első fele képeinek a sorozatát.

Ilyen jellegű elemzéseket végzett a híres német kutató, Gerd Gerken „Die Trends für das Jahr 2000. Die Zukunft des Business in der informations – Gesellshaft” című sikeres könyvében, amelyet 1989-ben jelentetett meg. Figyelemre méltó formában foglalja össze azokat a főbb változásokat, amelyeket mindannyian átéltünk és emellett a jővő társadalom képét mutatja be. Ezek a jővőbeli válto-zások és törekvések elméletének megfelelően a következő formában jelennek meg:

� megjelenik egy új gondolkodásmód a vállal-

kozók és a menedzserek számára - az etikai elveknek és előírásoknak megfelelően. A hagyományos gondolkodás-mód helyét (amely szerint az ember rendelkezésére álló források nem lesznek elégségesek a gazdaság számára - , átveszi a jővőkutatási (futurológiai) gondolkodásmód,

� globális átalakuláson fog átmenni az összi-pari szemlélet, azáltal, hogy a hagyományos gazdaság helyét az információs gazdaság veszi át,

� megváltozik a szellemiség, vagyis megnő a lelkiismereti modellek és az Ázsia és Európa közötti versengés okozta szellemiség fontossága,

� megjelenik és megnyilvánul a társadalmi dinamizmus, amely maga után von egy bizonyos fokú társadalmi rétegződést, ami egyre inkább egyenlőtlen társadalmakat eredményez,

184

� A látnoki konzervatorizmus különféle for-mákat ölt,

� Gyökeres változásokon megy át a termelés, az értékesítés és a marketing összkérdésköre, amely egy rugalmas piaci kommunikációt is eredményez, amely egyedül adhat megbízható választ erre a kérdésre.

Ilyenfajta kérdéskörre és irányzatra vonatkozóan

megnő a jővőkutatói gondolkodásmód szerepe, mivel eszközként olyan modern technikákat és modelleket használ fel mint: matematikai modellek, szimulálási technikák, esetleges tényező modellek, stb.

A jővő kutatására orientálódó gondolkodásmód első-sorban a világgazdasági tevékenységek tanulmányozásában lesz meghatározó. Különösképpen a középtávú gazdasági előrelátásokkal fog azonosulni. Ez által észlelhető lesz, hogy úgy a termelés mint a helyetesítés magasszintű rugal-massága egy modern környezetben, egy átmeneti árú-többletet eredményez, azon árúkészletből amely azelőtt veszteségesnek bizonyult.

A Hazai Bruttó Termék évi növekedésének, a 4-5%-os korláton belöli megörzése, valamint a hazai megtaka-rítások bürokratikus elrendezésének a kiküszöbölése meg-adja a lehetőséget arra, hogy a jővőben a legtöbb gazdasági probléma megoldódhasson. A tömegtermelés és pazarlás helyett a vállalatok az intelligenciát és az etikát tüzik ki célul.

Egy új típusú vállalkozó körvonalazódik, amelynek főbb jellemzőit Marilyn Ferguson írja le:

� Magasszintű szabadságra való törekvés � Fokozott érdeklődés a részvételi menedzs-

ment, a formális és informális együttműködés iránt � Az interdiszciplinaritásra való törekvés,

185

� Annak belátása, hogy milyen szerepe van az emberi tényezőnek a társadalmi változásokban.

Párhuzamosan a gazdasági fellendüléssel nőni fog a fogyasztói modell rugalmassága, abban az értelemben, hogy a fogyasztói viselkedési normák felbontására való törekvés kibővül. A fogyasztói társadalom feldarabolodásának lehetünk tanúi, amely ki fog hatni a tömegmarketing elértéktelenedési folyamatára és ennek eredményeképpen a termékek egyre közelebb fognak kerülni a fogyasztóhoz.

22.3. Az emberi erőforrás menedzsment dinamikája a közeljövőben

A XXI-dik század küszöbén okvetlenül szükséges, e viszontagságos idők arculatának helyes értelmezése, vala-mint komplex gyakorlati alkalmazások előterjesztése, a bekövetkezhető problémák előrelátását és megelőzését cé-lozva, az emberi erőforrás hatáskörében és annak menedzse-lésében.

Az emberi erőforrás menedzsment számtalan interdiszciplináris természetű problémára kell, hogy megoldást találjon, egy olyan átfogó megelőzési szemléletet alakítva ki az előbbi kihangsúlyozott problémákra vonat-kozóan, azok lehetséges fejlődési és kinyílvánulási jelentésének megértése által.

A demográfia dinamizmusa és az új nemzetközi techniko-tudományos együttműködési rendszer, gyökeresen meg fogják változtatni az emberi erőforrás menedzsment irányzatait és összetevőit. A demográfiai előrejelzéseket tekintve alapul, meg kell jegyezzük azt a tényt, hogy egy sor nehézséggel fogunk szembesülni, egyrészt információs és metodológiai természetűekkel, másrészt politikai, ideológiai és azon személyek állásfoglalása a világnépességi problémákkal szemben, akik a demográfiai kilátásokat értékelik fel.

186

A Föld demográfiai helyzetének vázlatát tekintve, néhány fontos szempontot emelhetünk ki amelyeket meg kell említenünk az előrejelzéseknél:

� Minden népességnek megvannak a saját jellegzetességei,

� Létezik néhány általános tipológia amelyekhez különböző országcsoportok rendelődnek alá,

� A múltban észlelt demográfiai irányzatok nem tehetők át a jővőbe.

Az összes ország társadalom-gazdasági fejlődése kötődik és kötődni fog a következő évtizedekben is a munkaerőforrás minőségéhez és mennyiségéhez, fontos változásokat idézve elő a népesség elfoglaltságának szint-jében és rendszerében.

Az aktiv népességet és a munkaerőforrás foglalkoz-tatását tekintve, a következő lényeges dolgokat jegyezhetjük meg:

� Az ember tevékenységi időszakának meg-hosszabbodása,

� A foglalkoztatott lakosság jővőre 63-71%-kal fog növekedni az 1970-es évhez viszonyítva,

� A munkaerőforrás foglalkoztatottságának rit-musa alacsonyabb szintű lesz mint a népesség növekedé-sének a ritmusa

A váltózások észrevehetők lesznek a munkaerő képzettségi szintjében és szerkezetében, főképp a következő területeken:

• A mezőgazdasági munkaerő átirányítása nem mezőgazdasági ágazatokba.

• A szolgáltatásokban foglalkoztatott munka-erő száma, az anyagi termelés ágazataiban történő munka-termelékenység növekedése révén, növekedni fog, és a jövedelmek emelkedése, a szolgáltatások diverszifikálásá-hoz és növekedéséhez vezet.

187

• Változások következnek be más szektorok (ágazatok) esetében is.

Szoros összefüggésben a humánerőforrás értelmének (jelentőségének) profilállásában történő lényeges változá-sok, a XX. sz. elején, úgy a humánerőforrás menedzsment tudományának, mint gyakorlatának, lényegesen újra kell hogy szerveződjön, figyelembe véve az új szociális valóságot, amely kísérni fogja. Ezen feltételek mellett a humán erőforrás menedzsment a túlélés és a hatékonyság, hasznosság, jólét és civilizáció fő forrását fogják képezni.

Ami a humánerőforrás menedzsment tartalmát érinti, a következő évtizedek egyre szorosabban fogják kötni az informatikához és elektronikához, és ebbe az új irányba új módszerekkel fogják téríteni.

Ennek az elképzelésnek a támogatására, vagyis hogy az informatika és elektronika egyre fontosabb lesz a humán erőforrás menedzsment számára, felhozunk egy pár érvet vagy tevékenységi irányzatot:

1. a humán erőforrás menedzsment szemszögéből az információ, hasznos a döntéshozatalban felmerülő bi-zonytalanságok, kétségek csökkentésére.

2. a humán erőforrás kellő információval való ellá-tásának a szükségszerűsége az alkalmazás minden stádiu-mában és az előreléptetésekkor,

3. az információk, mint egyidejűségű faktor hasz-nálata a humánerőforrás menedzsment tevékenységeinek harmonizálásában, és a humánerőforrás menedzsment célki-tűzések és szerepének megfogalmazásában.

4. az információnak, mint a személyek viselkedését és magatartását meghatározó tényező használata

A jövőben az információk feldarabolásának csökke-nése fog bekövetkezni a humánerőforrás menedzsmentben a sajátos értelmek újjácsoportosításával és egészen az ódáig való eljutásig, hogy kialakíthassunk egy új típust amely

188

lehetővé teszi az információ fogalmának a megértését a következő méretekben:

• humánerőforrás menedzsment működésének az információja,

• formális és informális befolyású információ, • megelőző információ.

Az informatika és elektronikához való fordulás mellett humán erőforrás menedzsment a jövőben a nemzeti és nemzetközi modellek szükségességét fogja érezni, olyan területeken, mint:

• hatósági biztonság, • humán erőforrás menedzs. hatékony alkalmazása, • a menedzserek humán erőforr. való megismertetése • humán erőforrás témákban való hatékony, konkrét és

gyors döntések hozatalának képessége és a menedzseri gárda tagjainak bevonása a döntéshozatalban,

• sajátos viselkedési módozatok, • a racionális határok a humánerőforrás participativ

menedzsmentjében, • összehangolás az használt engedélyezettségi

(szabadsági) fok és az alárendelteknek engedélyezett szabadság között, és mások.

22.4. Emberi erőforrás koncepció- és stratégiaváltás a jövőben

Egyre több modellt alkalmaznak és a siker biztosí-

tására olyan metódusokat és előrelátási technikákat használnak fel, mint : tervezések, ellenőrzés és szervezés, az alkalmazottak gyors és folyamatos integrálódása, humán erőforrásban a viselkedések rugalmassá tétele, az alkalmazottak képzése és motiválása a gazdasági potenciál minél teljesebb érvényesítése. Ilyen jellegű célokból egyre

189

teljesebb érdeklődés lesz tulajdonítható a humán erőforrás menedzsment stratégiák alkalmazásának és szem előtt tartásának. Ezek alapján egyre alaposabb és komplexebb elemzéseket végeznek. Ezek sikerességének érdekében szükség van egy sor premisszára és feltételre, olyan arculatokra (területekre) vonatkozóan, mint:

• eredményes információs rendszer, amely a humán erőforrás számára a környezetéhez, amelyben működik, alkalmazkodásához és megelőzéshez szükséges információt nyújtja és fogadja.

• A menedzserek körében egy előrelátói mentalitás kifejlesztése, amely abban a képességekben nyilvánul meg, hogy a jövőbeni szükségletek prizmáján át a humánerőforrás menedzseri problémákat hogyan lesznek képesek megoldani.

• A menedzserek bizonytalan helyzetekben történő tevékenykedésre való felkészülése, amely ebben az irányban, egy rendszerezett képzést és gyakorlatot igényel.

• Az emberi potenciál bővítési irányainak a keresése, annak révén, hogy a döntések és tevékenységek harmonizálódnak a rövid és hosszú távú követelményekkel.

• A konfigurációs struktúra meghatározása, ki-hangsúlyozva az alkalmazottak és egységen belüli részlegek közötti, illetve a részlegek és a természet közötti kapcso-latokat. Szükségszerű lesz a hatáskörök, illetékességek és felelősségek, pontosabb és teljesebb meghatározásra, amely megengedi minden alkalmazottnak, részlegnek és mened-zseri szintnek az alkotó kezdeményezések kibontakozását.

Szükség lesz annak a biztosítására, hogy egy túlsú-lyosan adminisztratív humánerőforrás menedzsment átkerül-hessen gazdasági-szociális súlyozottságú humánerőforrás menedzsmentre, amely a hatékony és valós gazdasági és társadalmi hatékonyság fele irányul. Ezért szükségszerű lesz a szigorúan business (üzleti) orientált érdeklődésről áttérni a

190

társadalmi iránti érdeklődésre és arra, hogy humánerőforrás menedzsment témákat (problematikákat) a gyakorlati oldal-ról közelítsék meg és a menedzserek képzésének a megerősítésére és a menedzseri üzemi élet társadalmi össze-tevőinek megoldói és kezelői képességek tökéletesítésére és kialakítására.

A menedzserek számára más problémák is meg fog-nak jelenni, amelyeket a menedzseri élet humánerőforrás területén való tevékenységének a komplexitása fog elődézni, mint pl.:

� a humánerőforrás olyan területeken való bevonása, mint a vállalatokon belül történő gazdasági-társadalmi változások, az ellenőrzés, vezérlés és fenntartási tevékenységek keretében,

� az alkalmazottak a gyors változások és a késő megfelelő reakciók által előidézett konfliktushelyzetek megoldásába való bevonása,

� az informális és formális rendszerek újratervezése, illetve az általános erőfeszítések gazdasági, főként társadalmi problémák megoldására való irányultsága,

� az egyre előrehaladottabb egyensúly kialakí-tásának szükségessége, amely nemcsak a menedzseri csa-patnak, hanem az egész személyzetre vonatkozóan, egyidejűleg a vállalat humán erőforrás menedzsmentjében résztvevő szervezetek működésének a javulásával révén lehetséges.

Szoros összefüggésben ennek a problémájával meg-jelenik a társadalmi rendszer kiterjeszkedésének és megerő-södésének a szükségessége. Jövőben a vállalatokban az eladásra, vásárlásra, befektetésre, elszámolásra, vonatkozó döntések mellett, olyan más társadalmi döntéseket is alkalmazni fognak mint: személyzet felvétel, a munka-feltételek változtatása, az integrálódási folyamat meg-könnyítése stb.

191

SZAKIRODALOM - BIBLIOGRÁFIA

1- Charon Viktor: Önmenedzselés felsőfokon, Szemtanú Kiadó, Budapest, 1990. 2- Croce, Benedetto: Gazdaságtan és etika, Gondolat Könyvkiadó, Budapest, 1987. 3- Hidasi Judit : Szavak, jelek, szokások, Windsor Kiadó, Kiskunlacháza, 1998. 4- Hofstede, Geert: Managementul structurilor multicul-turale, Econ. Bucureşti, 1997. 5- Huţu, Carmen: Cultura organizaţională, Editura Econo-mică, Bucureşti, 1999. 6- Ionescu, Gheorghe: Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996. 7- Laurence J. Peter- Raymond Hull: A Péter-elv, Kossuth Könyvkiadó, Budapest,1988. 8- Nagy Attila, Mihăescu Livia: Managementul resurselor umane, Editura Presa Universitară Clujeana, Cluj-Napoca, 2005. 9- Nagy Attila: Comunicaţiile firmei, Editura Fundatia S.K.H. , Sf. Gheorghe, 2002. 10- Radó Lászlóné: Vállalati kultúra – minőségi vezetés, Vezetői Központ Kiadó, Budapest, 1987. 11- Şerb, Stancu şi colegii: Relaţia cu publicul, Ed. Cartea Românească, Bucureşti, 1995. 12- Toffler, Alvin: Puterea în mişcare, Editura Antet, Oradea, 1995. 13. Kiss Éva: Az Európai Unió a XXI. század elején, Akadémiai Könyvkiadó, Budapest, 2005. 14- Argyle, M.: Munkahelyi szociálpszichológia, Mező-gazdasági Kiadó, Budapest, 1981. 15- Hertzberg, F.: Work and Nature of Man, World Publishing, Cleveland, 1996.

192

16- Román Zoltán: Vállalkozói sikereket– erős kisválla-latokat, Kis Társaság,Budapest, 1992. 17- Weber, M. : Gazdaság és társadalom, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1967. 18- Farkas Ferenc: Személyzeti erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiasdó, Budapest, 1997. 19- László Gyula: Emberi erőforrás és munkaerőpiac, Egyetemi Kiadó, Pécs, 1997. 20- Petrescu, Ion: Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995. 21- Cornescu, V.: Omul, factor activ al vieţii economice, Editura Politică, Bucureşti, 1979. 22- Roşca, Al.: Creativitate, modele, programare, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967. 23- Tiano, A. : Economie du travail, Editura Universitaires Press, Paris, 1988.. 24- Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzs-ment, Közgazdasági és Jogi Kadó, Budapest, 1996.

193

A SZERZŐKRŐL Dr. Nagy Attila gépészmérnök, Shakespeare-kutató, egye-temi tanár. A Magyar Művészeti Akadémia rendes tagja, a Magyar Tudományos Akadémia köztestületi tagja. Sepsiszentkirályban (Sincrai) született 1955. március 9-én. Elvált, három gyermek: Attila (1978), Emőke (1983) Éva-Titanilla (1988) édesapja Lakcíme: 520067- Sepsiszentgyörgy, Vasile Goldis utca 24 szám, Bloc 13/D/14 E-mail:nagyaskh@gmail.com Web:www.shakespearekh.ro I. TANULMÁNYOK 1968-tól a sepsiszentgyörgyi Székely Mikó Kollégium

diákja, ahol 1974-ben érettségizik. 1977 - 1983 között a Brassói Műszaki Egyetem hallgatója,

melynek elvégzése után gépészmérnöki oklevelet szerez. 1977 – 1980 között gépészmérnöki tanulmányaival egy

időben beiratkozik a sepsiszentgyörgyi Művészeti Isko-lába, ahol 1980-ban vizsgázik a színész szakon.

1979 - 1982 közti időben a sepsiszentgyörgyi Művészeti Iskola rendezői szakán is tanul, itt 1982-ben színház-rendező szakon szerez diplomát.

194

1985 – mint aktív mérnök-tanár véglegesítő vizsgát tesz a Bukaresti Politechnikai Egyetemen (amelyre mint a tanügyben dolgozó mérnöknek volt szüksége).

1998-ban megszerzi az egyetemes film- és színházművészet doktora címet a Bukaresti I. L. Caragiale Film- és Színházművészeti Egyetemen.

2008-ban beiratkozik a Babes-Bolyai Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karára és 2009-ben megszerzi a közgazdaságtudomány mestere címet.

2008. őszén második doktori képzésre iratkozik a Kolozs-vári Technikai Egyetemre, ahol jelenleg a szilárdságtani és mechanikai tudományok doktorándusza.

II. MUNKAHELYEK

1983-1990 között mint mérnök-tanár a 2-es Ipari Líceumban (ma Mikes Kelemen Líceum) és más sepsiszentgyörgyi műszaki iskolában mechanikát és szilárdságtant tanít.

1990-1998 - a Kovászna Megyei Alkotók Házának színházi referense, ahol kommunikációs tréningek, színházi talál-kozók, nemzetközi fesztiválok szervezésével foglalkozik.

1998-tól a Kolozsvári Babes-Bolyai Tudományegyetem Közgazdaságtudományi és Üzletvezetési Karának címze-tes tanára a Sepsiszentgyörgyre Kihelyezett Egyetemen. Itt a Humán erőforrás menedzsment, az Üzleti kommu-nikáció, az Általános és üzleti etika, a Kis- és közepes vállalkozások menedzsmentje és a Fogyasztói viselke-déstan szaktantárgyak előadója.

III. TEVÉKENYSÉG. DÍJAK. TAGSÁG

1972-ben elkészíti a legelső (8 mm-es) rövidfilmet a Székely Mikó Kollégiumban Juhász Gyula Milyen volt szőkesége című verse alapján.

1973-ban újabb rövidfilm: Balázs Ferenc Az egyedüllét meséje című írása nyomán.

195

1974-ben a saját Emlék című (társadalombíráló) írását viszi 12 perces rövidfilmre.

1977– W. Shakespeare Romeo és Júlia c. drámájának rendezője és főszereplője, amelyből részleteket mutat be a Bukaresti Román 1-es Televízió Magyar Adása.

1979-1982 között a Brassói Egyetemi Színpad vezetője, ahol több darabot rendez.

1980- színpadra állítja Shakespeare A makrancos hölgy c. vígjátékát (ebben Petruchiót is eljátssza), melyből részle-teket mutat be a Román 1-es Televízió Magyar Adása.

1980– a Sepsiszentgyörgyi Művészeti Főiskola színész-szakának elvégzésekor, a vizsgadolgozatra összeállítást készít Shakespeare-snittek címen, amelyben Romeót, III. Richárdot, Petruchiót, Hamletet alakítja.

1982 - mint a Brassói Egyetemi Színpad vezetője és a Sepsi-szentgyörgyi Művészeti Főiskola rendezőszakos végzőse, diplomadolgozatához Shakespeare Szentivánéji álom c. drámáját állítja színpadra (itt Theseus szerepét is játssza).

1982-ben Szentgyörgyön létrehozza a Concordia Színjátszó Társulatot, melynek 1994-ig, lemondásáig elnöke.

1984- mint a Székely János Caligula helytartója című drá-mája (tanárokkal tartott) ősbemutatójának rendezőjét (és Petronius alakítóját) a helyi hatalom előljárói kérdőre vonják, állásvesztéssel fenyegetik, az előadást betiltják.

1989 – a Medgyesi Országos Színházfesztiválon II. díjjal jutalmazzák Theodor Mazilu Az ismeretlen ember és a szerelem c. egyfelvonásosának rendezéséért.

1991– a politikai változások után felújítja a Caligula helytartóját, mely előadással sikeresen vesz részt több szlovákiai és magyarországi nemzetközi fesztiválon.

1992-ben a Kovászna Megyei Alkotók Házánál megszervezi az I.Nemzetközi Concordia Fesztivált, amelyen angliai, magyarországi, szlovákiai és hazai együttesek lépnek föl.

196

1992 – Ronald Harwood A művész öltöztetője c. drámáját rendezi és játssza el benne Norman szerepét, amelyért a legjobb férfiszereplő díját nyeri az I. Concordia Nemzet-közi Fesztivál zsűrijétől.

1992 – ben a londoni United Reformed Church ösztöndíja-saként 3 hónapot tölt a birmingham-i Selly Oak College-ben tanulmányúton, és közben Birmingham-i Egyetemen két alkalommal tart az erdélyi magyar Shakespeare-kultuszról előadást.

1992–ben létrehozza saját erőből a Shakespeare-alapítványt The Shakespeare Kingdom House néven, amely elsősor-ban mint dokumentációs központ működik, ahol orszá-gos és nemzetközi Shakespeare-találkozókat, általános műveltségfejlesztő versenyeket, vetélkedőket szervez.

1992 - egyike azoknak, akik létrehozzák a Jádzó Társaságot (a Romániai Magyar Nemhivatásos Színjátszók Egye-sületét), amelynek megalakulásakor annak elnökévé választják, és amelyet 1996-ig, lemondásáig vezet.

1993 - részt vesz az angliai Cambridge-i Kéthetes Shake-speare-szemináriumon. (Itt a Shakespeare-drámák ma-gyar és román fordítástörténetéről tart előadást.)

1993-ban megszervezi Sepsiszentgyörgyön az I. Nemzet-közi Shakespeare Konferenciát, amelyen bemutatja a Shakespeare-művek címeinek egységes (rövidítési) jelö-lési tervét és azt nemzetközi elfogadásra javasolja.

1993-ban tiszteletbeli tagjai közé választja a Deutsche Shakespeare Gessellschaft.

1994 - tagjai közé választja a Birmingham Community for Reconciliation, a nemzetközi békét és etnikai megbé-kélést hírdető angliai egyesület művészeti bizottsága.

1994 –documentációs filmet készít tevékenységéről és a The Shakespeare Kingdom House alapítványról a neves Reuters Hírügynökség az Euro News TV számára.

197

1995 - megszervezi a II. Nemzetközi Shakespeare Kon-ferenciát, bemutatja a saját Nemzetközi Shakespeare Kultúrközpont tervét és a Globe színház tervrajzait.

1997-ben Szentgyörgyi István Díjjal tünteti ki az Erdélyi Magyar Közművelődési Egyesület (EMKE) a népműve-lésben, az erdélyi hagyományőrzésben kifejtett tevékeny-ségéért és a Shakespeare-központ létrehozásáért.

1998 – a Stratford-Upon-Avon székhelyű és a világon mindössze 34 tagot számláló International Shakespeare Association teljes jogú tagjai közé fölveszi az általa létrehozott sepsiszentgyörgyi The Shakespeare Kingdom House alapítványt.

2000 - mint a Nagy Shakespeare Garden tervének (szakkö-rökben elismert) készítője, az ausztriai Schloss Leopold-skron ösztöndíjasaként vesz részt a Salzburgi Nemzet-közi Shakespeare Szemináriumon, ahol bemutatja tervét.

2000 és 2005. között - a Magyar Tudományos Akadémia (Domus Hungarica Scientiarum et Artium Program) ösztöndíjasaként évente egy-egy hónapot tölt Budapes-ten,ahol Shakespeare-honosítástörténetét tanulmányozza.

2001-2005 - több hazai és külföldi egyetemen (Bukarest, Kolozsvár, Marosvásárhely, a budapesti Károlyi Gáspár Református Egyetem, Eötvös Loránd Tudományegye-tem) tart Shakespeare műveivel, az életmű magyaror-szági, romániai és nemzetközi fogadtatás- és honosítás-történetével kapcsolatos előadásokat.

2002–ben, mint félévre meghívott vendégtanár, Shake-speare-előadásokat tart a budapesti Pázmány Péter Katolikus Egyetem Bölcsészettudományi Karán.

2005. áprilisában mint tervezőmérnököt és Shakespeare-kutatót ,,rendes tagjai sorába hívja és fogadja” a Budapesten székelő Magyar Művészeti Akadémia.

2005. októberében a Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi tagjává választják.

198

2009. júniusában indítja a filmművészet iránt érdeklődők számára a több évre tervezett Mozivarázs című film-technikai, filmelméleti és filmtörténeti tárgyú előadás-sorozatát, amelyre kéthetente, a Babes-Bolyai Tudo-mányegyetem új, sepsiszentgyörgyi épületében beren-dezett Shakespeare-teremben kerül sor.

2011. februárjában indítja a mozikedvelők számára a hosz-szabb időre tervezett Filmajánlót, amely a magyar csatornákon sugárzott filmek közül mutat be hetente egy-egy filmalkotást, és amelyet heti rendszerességgel közvetít a sepsiszetgyörgyi Régió Rádió.

IV. KÖRNYEZET- ÉS TELEPÜLÉS-FEJLESZTŐ MUNKÁI

1996 - elkészíti a Nemzetközi Shakespeare Kultúrközpont (ISC) tervét és makettjét.

2002 - elkészíti a Nagy Shakespeare Garden (NSG) tervét és makettjét.

2003 - elkészíti a Shakespeare Nagy Magyar Kertje (HNSG) tervét és makettjét.

2005 - elkészíti a Nobel-díjasok Nagy Kertje (NNG) tervét és makettjét.

2006 - elkészíti a Híres Drámaírók Nagy Kertje tervét. 2007 - elkészíti a Híres Erdélyiek Nagy Kertje tervét. 2008 - elkészíti a Világirodalom Nagy Kertje tervét. 2010 - elkészíti a Bibliai Személyiségek Nagy Kertje tervét.

V. NYOMTATÁSBAN MEGJELENT KÖNYVEI

1. egyetemi előadásaival kapcsolatos könyvek, jegyzetek: - Üzleti kommunikáció (magyar és román nyelven) - Általános etika és üzleti viselkedéstan - Megéri! (kommunikációs versenytesztek -magyar nyelven) - Közkapcsolatok - PR (Relaţii publice - román nyelven)

199

- Small Business - Agrárpolitika és gazdaságtan - Mezőgazdasági rendszerek technológiája - Humán erőforrás menedzsment (magyar nyelven) - Humán erőforrás menedzsment (román nyelven) - Alkalmazott etikai alapismeretek - Fogyasztói viselkedéstan - Kis- és közepes vállalkozások menedzsmentje - Szerves kémia (társszerző) 2. a shakespeareológia terén kiadott könyvek: - Shakespeare-dosszié (I. és II. kötet) - Ezerszer az évezred emberéről* - A Thousand Times on the Man of the Millennium** (az előbbi könyv angol nyelven) - Shakespeare varázsköpenye alatt - Under Shakespeare’s Magic Mantle** (előbbi angol ny.) - Shakespeare vonzásában - Shakespeare-kertek üzenete - Kalandozás Shakespeare idő-univerzumában * - A megjelölt (906 oldalas) könyv kiadását a budapesti Magyar Kulturális Minisztérium Kisebbségi Osztálya támogatta. ** - A megjelölt angol nyelvű (712, illetve 1355 oldalas) könyvek fordítása és kiadása a magyarországi Hungarian Book Foundation támogatásával készült. Sepsiszentgyörgy, 2011. március 14.

200

Barabás Réka, közgazdász 1986. november 7-én Baróton látta meg a napvilágot.

Tanulmányait a Gaál Mózes Általános Iskolában kezdi, majd a Baróti Szabó David Iskolaközpontban érettségizik 2005-ben. 2005-ben okleveles zenei előadó címet is szerez a Sepsiszentgyörgyi Művészeti Iskola Barótra kihelyezett tagozatán.

2005-től a Babes-Bolyai Tudományegyetem Sepsi-szentgyörgyre Kihelyezett Tagozata Vállalatgazdaságtan Szakának hallgatója.

2008-ban sikeresen lediplomázik itt kommunikáció témakörben, majd 2010-ben ugyancsak ezen a Tudomány-egyetemen szerez mesteri fokozatot humán erőforrás téma-körben.

Már első éves egyetemi hallgató, amikor kedvenc tanárának egyik érdekfeszítő, üzleti kommunikációról szóló előadása alatt megfordul a fejében és eldönti, hogy egyetemi előadó lesz.

2010-ben elvégzi a Tudományegyetem által indított Pedagógiai képzést.

2010 őszén a Babes-Bolyai Tudományegyetemen posztgraduális képzést végez a Kis- és Középvállalkozások termelés és kompetitivitás menedzsmentje témakörben.

MUNKAHELYEK 2008-tól szemináriumot vezet a Babes-Bolyai

Tudományegyetem Sepsiszentgyörgyre kihelyezet tagozatán humán erőforrás és gazdasági etika tantárgyakból, mint betanító tanársegéd.

2009-től főállásban banki szakmában dolgozik.

201

Nagy Emőke, közgazdász, televí-ziós újságíró, a Román Televízió munkatársa

1983-ban született Csíkszeredában. Jelenleg Marosvásárhelyen él, a Román Televízió Marosvásárhelyi Területi Stúdiójában, a magyar nyelvű műsorok szerkesztőségében dolgozik riporter- műsorvezetőként.

TANULMÁNYOK

1990- ben, a sepsiszentgyörgyi “Művészeti Líceum” zene tagozatán kezdi tanulmányait 2001- ben tesz felsőfokú CAE Cambridge nyelvvizsgát 2002- ben érettségizik a sepsiszentgyörgyi „Székely Mikó Kollégium” idegen nyelv osztályában, angol főszakon 2006- ban Társadalmi Kommunikáció és Közkapcsolatok szakon diplomázik a Sapientia Erdelyi Magyar Tudomány-egyetem Marosvásárhelyi, Humántudományok Karán 2006-ban elvégzi a “Babeş - Bolyai Tudományegyetem” sepsiszentgyörgyi, kihelyezett Közgazdaságtudományi és Üzletvezetési Karán a Vállalati Menedzsment szakot 2008-ban beiratkozik a Babeş - Bolyai Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karára és 2009-ben megszerzi a közgazdaságtudomány mestere címet.

MUNKAHELYEK

2006-ban szemináriumot vezet a Babeş-Bolyai Tudomány-egyetem főiskolai karán Üzleti kommunikáció tantárgyból 2006. szeptember – november marketing, reklám területen dolgozik a Punctul, valamint Központ hetilapoknál 2007. január – 2008. május sajtóreferens a Maros Megyei Önkormányzatnál.

202

Nagy Éva Titanilla, filozófus, köz-gazdászjelölt (1988- Sepsiszentgyörgy) 2006-ban érettségizett a Mikes Kelemen Főgimnáziumban, matematika-informatika szakon. 2010-ben szerzett oklevelet a Babeş-Bolyai Tudományegyetem Történe- lem és Filozófia fakultásán.

Jelenleg végzős hallgató a BBTE Közgazdaságtan szakán. Jelentős kötődést érez a művészetek iránt. A filozófia szakon írt diplomamunkája „A művészetek hermeneutikája” címet viseli, és a művészet transzcen-denciájának az emberi valóság összefüggéseibe való integrálódásával foglalkozik.

Tagja volt a Mikes Kelemen Főgimnáziumban működő Ady Endre Versszínháznak, amely verses összeállításokat, pódiumműsorokat állít színpadra. Saját verseit a Romániai Magyar Szó és a Cimbora magazin több ízben is publikálta.

203

Moga Mónika, közgazdász

Sepsiszentgyörgyön született 1986 március 7.-én, jelenleg is sepsiszentgyörgyi lakós. Líceumi tanulmányait a Székely Mikó Kollégiumban végezte, 2005-ben.

Egyetemi tanulmányait, évfolyamelsőként a Babeş – Bolyai Tudományegyetem Sepsiszentgyörgyi Kihelyezett Tagozatán végezte 2008-ban, Közgazdaság karon, Válla-latgazdaság szakon. Diplomamunkáját humán erőforrás menedzsment témakörből írta.

Mesteri tanulmányait szintén évfolyamelsőként a Babeş – Bolyai Tudományegyetem Sepsiszentgyörgyi Kihelyezett Tagozatán végezte 2010-ben. Disszertációját marketing témakörből írta, a diploma munkája folytatásaként.

Jelenleg a Babeş – Bolyai Tudományegyetem Sepsiszentgyörgyi Kihelyezett Tagozatának társult oktatója.

204

Lemhényi Alpár, informatikus mérnök Sepsiszentgyörgyön született 1984-ben, jelenleg is itt él. Líceumi tanulmányait a Puskás Tivadar Szakközépiskolában végezte, 2003- ban. Egyetemi tanulmányait, a magyarországi Gábor Dénes Főiskolán, Műszaki Infor-matika szakán végezte 2008-ban, ahol Mérnöki-informatikus címet szerzet, diplomamunkáját az “SQL adatbázis kezelés PHP webes felületen” témakörből írta.

Jelenleg a Kovászna Megyei Pedagógusok Házának, informatikusa, de dolgozott már a Cosys kft számítás-technikai cégnél is, szintén mint IT szakember.