Océano Rojo y Océano Azul El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas. Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano Azul parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe. El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación. Océano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Océano azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea. ¿Qué impide llegar al océano azul? A pesar de sus ventajas, no se sabe cómo convertir en océano azul a las herramientas y métodos para probar, calibrar y analizar decisiones que sirven para operar en el océano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir pero como la oferta es cada vez mayor, la clave está en inventar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder "quiero más por menos de lo conocido". Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy. ¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia. La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovación. Por el contrario Einstein prefería la imaginación. Para muchos la creatividad es algo inestable como para fundamentar en ella la estrategia. Pero no tiene que ser así. Los resultados demuestran que mirar la información desde una nueva perspectiva libera la creatividad.

El mapa estratégico de un sector, define que factores influyen sobre el valor, y permite preguntarse e investigar que cambios se deberían hacer en algunas variables: eliminarlas o reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir se

refieren al costo, aumentar o crear se relacionan con el valor. Luego de las preguntas vendrá la acción. ¿A qué océano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta es apropiada es examinar la curva de valor: ¿a qué se asigna importancia? ¿cuál es el foco?, ¿ la curva es diferente o parecida a las demás?, ¿el discurso es potente y el mensaje contundente?. La concordancia de enfoque, divergencia y mensaje en este enfoque alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si está atrapada en un océano rojo. Ante una alta calificación en todos los parámetros del contexto de aplicación de una idea habría que estudiar si el esfuerzo compatibiliza los resultados con la inversión, en cambio el zigzag de la curva podría mostrar una estrategia incoherente y otras curvas podrían mostrar contradicciones estratégicas. El tipo de lenguaje que se emplea indica también si la idea está orientada hacia su productor o hacia el cliente es decir hacia adentro o hacia fuera. Desde que Shumpeter descubriera la naturaleza interna de las innovaciones producidas por el empresario creativo quedó cuestionada la teoría estructuralista que limita todo a la competencia sobre una torta que hay que repartir. Las empresas creativas se reconstruyen y crean riqueza. A diferencia del intento centrado en combinar los medios productivos de otra manera, la teoría del océano azul busca cambiar hacia lo que valora el cliente desarrollando una cadena de mayor valor. Y el empresario es el que le da forma a las ideas. * Dr. Horacio Krell, Director Fundador de ILVEM. Consultas a horaciokrell@ilvem.com.

Cómo manejar las quejas y reclamos del cliente

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En todo negocio siempre existirán las quejas y reclamos por parte del cliente, ya sea que se trate de un cliente muy exigente, o seamos nosotros mismos los que hayamos cometido algún error, por ejemplo, al haber vendido un producto defectuoso, o al haber brindado un mal servicio o una mala atención. Cada vez que surjan estos problemas, una regla general en el manejo de las quejas y reclamos, es mantener la calma en todo momento. Siempre debemos mantener una actitud serena y por ningún motivo discutir con el cliente. Ante la aparición de estos inconvenientes, debemos ser conscientes de que nos encontramos en una situación difícil, pero antes de preocuparnos por perder al cliente y de que cuente su mala experiencia a otras personas, debemos tomar la situación como una oportunidad para: conocer la opinión del cliente: algunos clientes nunca se quejan, y el que uno lo haga es una oportunidad para saber en qué estamos fallando y qué debemos corregir. reforzar nuestra relación con el cliente: una queja o reclamo es una oportunidad para que el cliente se sienta escuchado y útil, para mostrarle nuestro interés por atenderlo, y una oportunidad para que, además de satisfacer su solicitud, poder ir más allá de sus expectativas. Veamos a través de los siguientes pasos, cómo debemos proceder ante las quejas o reclamos del cliente, y cómo es que podemos convertir el problema en una verdadera oportunidad: 1. Afrontar el problema El primer paso para manejar las quejas y reclamos del cliente, es afrontar el problema y atender la queja o reclamo tan pronto como nos sea posible. En caso de que seamos nosotros los que hayamos cometido algún error, no debemos esperar a que el cliente nos lo haga saber, sino que debemos anticiparnos a su queja o reclamo, acercarnos o comunicarnos con él, y afrontar el problema. 2. Escuchar atentamente En segundo lugar debemos escuchar atentamente la queja o reclamo del cliente, y hacer las preguntas que sean necesarias para asegurarnos de haber comprendido bien el problema. Ello nos permitirá, además de poder entender el problema, poder demostrar nuestro interés por su situación, lo que a su vez nos ayudará a apaciguarlo. Por el contrario, si al contarnos su queja o reclamo, estamos distraídos, por ejemplo, mirando hacia otro lado mientras él nos habla, ello podría molestarlo aún más, y empeorar la situación.

3. Ofrecerle disculpas Una vez entendido el problema debemos ofrecerle nuestras disculpas. Para ello podemos usar frases como “le ruego que nos disculpe”, o “le agracemos que nos haya manifestado su queja”, y a continuación, de ser necesario, darle una breve excusa por lo sucedido. El ofrecer disculpas nos permitirá hacerle saber al cliente que hemos comprendido el motivo de su queja o reclamo, lo que también nos ayudará a apaciguarlo. En caso de que el problema haya sido sólo un malentendido, simplemente podemos darle las explicaciones del caso. 4. Resolver el problema El siguiente paso es resolver el problema tan pronto como nos sea posible. Para ello podemos nosotros mismos tomar la iniciativa, o podemos optar por preguntarle al cliente cómo es que quisiera que resolviéramos el problema. Tal vez el cliente quiera que le reemplacemos un producto defectuoso, o que le devolvamos el dinero invertido en algún producto. En estos casos, siempre que nos sea posible, debemos satisfacer al cliente y darle lo que nos pide. En caso de que se trate de un problema que no podemos resolver inmediatamente, debemos prometerle que vamos a solucionarlo lo más pronto posible, empezar inmediatamente con las gestiones del caso, hacer seguimiento, y luego asegurarnos de que el cliente haya quedado satisfecho. Y en el caso de que sólo quiera quejarse del un mal servicio o una mala atención, sólo nos queda ofrecerle nuestras disculpas, y prometerle que ello no volverá a suceder. En este punto, hay que resaltar que es recomendable delegar autoridad a nuestros trabajadores para que ellos mismos sean capaces de atender y solucionar las quejas o reclamos del cliente, y no tengan, por ejemplo, que ir donde otros trabajadores para pedirles que resuelvan el problema, o tengan que ir donde un superior para consultar la decisión a tomar. Mientras más rápido atendamos y resolvamos la queja o reclamo del cliente mucho mejor será. También debemos resaltar que todas las quejas y reclamos no siempre serán válidas, debemos en lo posible tratar de satisfacer las solicitudes del cliente, pero en ocasiones tendremos que hacerle saber serenamente que esta vez no tiene la razón. 5. Ofrecer “algo más”

Y, finalmente, el punto más importante en el manejo de quejas y reclamos del cliente, consiste en, además de haber satisfecho su queja o reclamo, siempre que nos sea posible, ofrecerle “algo más”. Por ejemplo, si el cliente quiso que le reemplazáramos un producto defectuoso, además de reemplazarlo por uno nuevo, podemos optar por brindarle un bono de descuento. Si quiso que le devolviéramos su dinero por haberle vendido un producto dañado, además de devolverle su dinero, podemos optar por otorgarle un nuevo producto gratis. En caso de que se haya quejado por algún error nuestro, una vez solucionado el problema, podemos optar por ofrecerle un producto o servicio adicional gratis. Y en caso de que se haya quejado por un mal servicio, podemos optar por no cobrarle por el servicio brindado u ofrecerle un producto adicional. El dar “algo más”, nos permite compensar al cliente por su tiempo perdido y por las molestias que pudo haber tenido. Además, nos permite, una vez satisfecho su queja o reclamo, ir más allá de lo esperado y superar sus expectativas, lo que muy probablemente hará que recuerde nuestro proceder mucho más que el problema original y, además, que se lleve una buena impresión de nosotros más de la que podría haberse llevado si es que no hubiera habido complicación alguna.

MANEJAR

LAS QUEJAS Y RECLAMOS Juan Manuel Romo

Reproducido con permiso de la Revista Argentina Fotóptica, Sep-Oct 2006

un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede

fortalecer la relación con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de

empresa. Lo importante es evitar la confrontación (ya que no importa quién tiene razón),

escucharlo y buscar una solución satisfactoria, tanto para él como para la empresa. Así,

se logrará retenerlo

paso para construir clientes fieles y fanáticos se relaciona con la resolución de reclamos y el

tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o reclamo,

básicamente, subyace la siguiente idea: “me prometieron algo, confié en ustedes y me fallaron.

¿Qué piensan hacer para retenerme?”

Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba

pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca más, hacía muy bien. Por eso, se pueden

clasificar a las empresas en dos tipos, en función de cómo toman y tratan las quejas:

1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldición:

El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto,

que hay que sacarse de encima lo más rápido posible. En este tipo de empresas, cuando el

personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rápidamente el

teléfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin

de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido.

2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendición:

caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio, está gravemente herido. Por lo tanto, su recuperación requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza. Para estas últimas empresas, la queja es una bendición porque ven en ella dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente está diciendo lo que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayoría de las empresas hacen oídos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra. Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cuáles son las principales quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a) Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces que se manifiestan. b) Diseñar una manual para el tratamiento de las

principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen para ver qué hacen. La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendición es que se trata de la última posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se actúa en consecuencia, porque parecen ser pocas en función de la masa crítica de clientes de la compañía. Sin embargo, hay estudios que muestran que la mayoría de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la competencia. Los estudios más optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.

La punta de un iceberg

La queja no es mala y sería preferible que los clientes se quejen más antes de cambiar de compañía, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg y la incógnita es cuántos clientes insatisfechos habrá bajo el agua, que no se ven pero que están ahí, y que abandonarán pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo. Anteriormente se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen aparejadas las quejas (síntomas). Muchas de éstas vienen por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad también llega por malos entendidos e información vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos últimos motivos, una comunicación clara, transparente y sin letra chica debería trabajarse a través de la publicidad, los folletos y el personal de contacto. Por ejemplo, en una óptica si se le dice al cliente “vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves”, este entenderá que para el jueves estará listo, ya que en general uno escucha lo que quiere oir, y precisamente a partir de eso juzgará posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el producto y no esté, comenzará la discusión con el personal de contacto: éste, con sus mejores argumentos, intentará demostrarle al cliente que está equivocado, que no se le dijo que estaría listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible. Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el cliente para ver quién tiene razón, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo más. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se desencadena sepa cómo tratarlo, así como también a los clientes difíciles, problemáticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atención es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tenía antes de entrar.

La curva ascendente de la ira

Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar con distintos

tipos de conductas: -Agresiva (contraatacándolo), o -Asertiva (controla su reacción y puede

defender sus intereses y decir “no”sin herir al otro).

En el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa “a mí no me va a

gritar, quién se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar”. Luego, le dice: “señor, baje la voz y sea

más respetuoso porque yo lo estoy tratando bien y así no lo voy a atender” Esto es echar leña al

fuego, como querer apagar un incendio con alcohol: el cliente levantará aún más la voz, inclusive

tal vez golpeando el escritorio, y el personal seguirá la discusión para ver quién gana. Llega un

momento en que no importa ya cuál era el problema y el que atiende olvida que su tarea era

hacerse cargo de la situación, resolver la queja y retener al cliente.

La mayoría de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situación en

la cual dos o más partes están, o al menos sienten que están, en contraposición. Muchos

problemas comienzan con un conflicto y en función del tratamiento que se le dé terminará o no con

una conducta agresiva por parte del cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace

la empresa, ya que el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relación de las partes o

destruirla.

Dependiendo del tratamiento que se les dé a los clientes, se los verá o no gritando y haciendo

escándalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede detener a tiempo. A partir del

conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles: - molesto, - enojado, -

indignado, - colérico, - iracundo, - violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, más profundos y

de pérdida del control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cúspide de la curva de la ira,

la cuestión es pensar qué habrá hecho la empresa para que esté así.

Una conducta asertiva

En general, es útil alcanzar con el cliente una solución en la que ambas partes sientan que ganaron algo. Si la discusión termina en “gana la empresa, pierde él”, probablemente se habrá ganado una batalla pero al final se perderá la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de él un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento “pierde la empresa, y gana el cliente”, porque solamente se le bonificó lo que él quería, se atenta contra la rentabilidad. Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas características son: - Ser directo y defender lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, - Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar activamente al otro. Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa de retención pero se baja la rentabilidad por cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de negociación, pero que tampoco esquive el problema. En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales y no los racionales, por lo

que es imposible llegar a un acuerdo justo y lógico con un cliente que está enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando interés y preocupación. Entonces, recién después de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al personal de contacto.

Evitar la confrontación

El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posición. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido común y que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por él y por solucionar su problema, quedará desconcertado y desubicado. Un cliente se acerca a la compañía telefónica para quejarse porque en su factura aparecen llamados de larga distancia que no realizó, lo que aumenta en forma considerable lo que paga habitualmente. Además, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse reiteradas veces por teléfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria. En ese caso, lo ideal sería que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: “Buen día, yo estoy aquí para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situación y ver que no pague un peso más de lo que corresponde. Por favor, cuénteme qué sucedió”. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando interés, tomando notas, haciéndole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegará un momento en que se calmará. Todavía no se solucionó nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se cumplió. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (“lo comprendo y lamento mucho lo que sucedió”), que no es lo mismo que darle la razón. Y luego, obviamente, habrá que buscar la forma de darle una solución inmediata., que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qué es lo más conveniente, evaluar las normas como lo haría un gerente y luego tomar la mejor decisión. Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente están en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, sólo se habla del pasado y se discute con ellos sin

escucharlos, tratando de demostrar quién tiene razón. El personal de contacto debe dirigir la conversación hacia delante, para ver cómo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable. Información suministrada por ESAMA, Consultoría y Capacitación en Marketing.

Atención de Quejas y el Servicio

La atención de quejas y reclamos es un arte que se debe aprender. Debe perfeccionarse

constantemente. No todas las personas tienen cualidades para esta actividad. Cada uno de

nosotros tiene condiciones para un numero limitado de actividades. Es algo que debe tenerse en

cuenta, cuando se asignan tareas u ocupaciones. La selección del personal adecuado tiene

enorme relevancia, en este y otros casos.

Los reclamos o quejas son generados por alguna razón valedera. Desde el punto de vista del

cliente, sus expectativas no han sido satisfechas. Un principio inmutable y verdadero es que la

percepción de la realidad difiere. Lo que es bueno para unos, no lo es para otros.

Los reclamos u quejas deben verse como una gran

oportunidad para evaluar los productos y servicios que

ofrece cualquier empresa. Una valiosa oportunidad para

tomar contacto con el cliente, evaluar el servicio, su

percepción del producto y conseguir que siga siendo un fiel

y devoto usuario o comprador.

Esto requiere - de parte de las personas que atienden

público - algunas condiciones naturales, que no se

encuentran en todos los mortales. Hay personas orientadas

al servicio y otras no lo son. Incluso hay regiones en los

cuales dar servicio es considerado una actividad poco

honorable. Esta actitud no tiene que ver con el dinero o

posición social que se tenga, son sencillamente patrones

culturales. Los patrones culturales rigen ciegamente a

grupos de todo tipo. Condicionan el comportamiento. Hacen que para algunas personas es

aceptable o agradable dar servicio. Para otras es rebajarse y ser algo que aborrecen: "ser

servil".

En algunos lugares, algo más peligroso aun para el comercio y la industria, los consumidores no

presentan reclamos. Si el producto adquirido sale defectuoso, ni siquiera lo devuelven. Se

limitan no volver a comprar en el negocio, en el cual les dieron mal servicio..

El no recibir la retroalimentación de los clientes es peligroso en extremo para cualquier empresa.

Se queda sin la información necesaria para orientarse al mercado que se da servicio. Esto ha

hecho que muchas empresas tengan que cerrar sus puertas.

Algunos consejos, que por lo general nunca se siguen son los siguientes:

Escuchar con atención y entender lo que dice el cliente.

Responder con cuidado, no contestar atropelladamente.

Preguntar y pedir confirmación de lo que hemos entendido del cliente.

Entender que nuestra empresa no es perfecta y el cliente tampoco.

Mantener en todo momento la frialdad del hielo.

Tratar de dar una solución inmediata a la queja del cliente.

Informar a quien corresponda, a la brevedad posible, sobre el reclamo.

Dar seguimiento interno al reclamo.

Confirmar con el cliente si quedó atendido su reclamo.

Algo que es difícil de enseñar es a escuchar y tratar al interlocutor como una persona única y

especial. No importa que se trate de un sabio o de un ignorante, viejo o niño, se debe escuchar

lo que tienen que decir. Se debe adicionalmente entender lo que dicen.

Es corriente que los encargados de atender público contesten a las preguntas, sin poner atención

a lo que dijo el cliente. Los hacen hablando con compañeros o usando un teléfono. Esto no solo

es una descortesía, sino que lleva a cadenas sin fin de mal entendidos.

El solicitar confirmación del cliente de lo que entendimos es una forma de pedir

retroalimentación. Se hace por medio del parafraseo, esto es repitiendo lo que el cliente solicitó

y agregando que ello lo hacemos para entender perfectamente la naturaleza de su reclamo.

Muchas veces, los clientes no entienden las razones de que el producto que recibieron no

funciona como lo esperaban. Sus tonos de voz y actitudes pueden parecernos agresivos. Aquí es

donde tendremos que mantener la frialdad del hielo. No alzar la voz o iniciar una discusión.

El cliente lo que espera son soluciones a su problema. Y los encargados de atenderle tienen la

obligación de hacerlo. Tratar de ayudar al cliente es su labor principal y única. Por ello, deben

tomar todas las medidas adecuadas. Entre otras informar a quienes corresponda, dando

seguimiento interno al reclamo y finalmente confirmar con el cliente para ver si quedó satisfecho

con el servicio dado.