Arbeidsforskningsinstituttet AS, 2014 Forfatter/Author

HRs inntog i Norsk arbeidsliv

LO, Fylkeskonferanse Nord-Trøndelag 04.11.15

Bitten Nordrik Forsker

2

Store endringer på kattepoter;

• «Jeg vet ikke helt hvordan jeg skal få forklart det, men du merker at det skjer mye uten at du helt klarer å forstå hva som skjer. Ting endrer seg litt snikende, uten at du elt klarer å setteord på det. Men er det ikke det de sier, at store endringer kommer på kattepoter?»

» Hans Fjære Øvrum, tillitsvalgt og hovedverneombud i Statoil

3

Bokens problemstillinger;

• Kamp om å definere norsk arbeidsliv – hva som preger det, utfordringer og løsninger? – Kamp menneskesyn, hva som motiverer handling med

konsekvenser for politiske styringsmodeller og arbeidslivsmodeller

– (om)kamp om styringsretten

– (om)kamp om medbestemmelsesinstituttet

– (om)kamp om grenser for arbeidsgivers kontroll

– (om)kamp om kompetansebegrepet

4

”Den norske modellen”

Mulighet for påvirkning på alle nivåer:

Trepartsamarbeidet

Ansatte i styret

Samarbeidsutvalg

Arbeidsmiljøutvalg

Ledelse tilpasses nasjonale rammer

Ansatte og ledelse har like og ulike interesser

Verneombud og tillitsvalgte gir representativ innflytelse

”Sosialdemokratisk” kultur/verdier

Like og ulike interesser - Formål; kompromissbaserte mål

5

Styringsrettens grenser

Lov

Tariffavtaler

Rettspraksis

Arbeidsavtalen

Styringsrett

«Arbeidsgivers

rett til å lede,

fordele,

kontrollere og

organisere

arbeidet, samt

ansette og si opp

arbeidstakere»

6

Medbestemmelse! Grunnlovens § 110, 2.ledd

«Nærmere Bestemmelser om Ansattes Medbestemmelse paa sin

Arbeidsplass fastsættes ved Lov»

7

Medbestemmelse på 1980-tallet

Brubakken-utvalget 1985:

• «Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje.»

8

Om medbestemmelse:

• Oppslutningen om ordningene er høy, men…

– ”… kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt opp om?”

» NOU 2010: 1, side 115

«Amerikansk ledelse har inntatt Norge gjennom forskning, litteratur, undervisning og erfaringsbasert kunnskapsføring, i så stor grad at «norsk ledelse» er utrydningstruet» Professor Lines/NHH

10

Omkamp om arbeidsgivers

styringsrett?

http://frifagbevegelse.no/lo-aktuelt/norske_ledere_har_blitt_mer_autoritre_324741.html

14

Kamp om medbestemmelse:

«Vi trenger mer autoritære

ledere som bedriver mer

styring. Ledere skal bestemme

og vise vei, ikke være tjenere

og omsorgspersoner for sine

medarbeidere. … Medarbeidere

bør medvirke men ikke

bestemme» BI Dagene 2011

Tom Colbjørnsen,

Rektor BI

15

Et mer autoritært arbeidsliv?

I hvilken retning vil du si at norsk arbeidsliv utvikler seg? (N = 2739 og 331)

I en mer demokratisk retning

Uendret I en mer autoritær retning

Medlemmer 22 32 46

Tillitsvalgte 11 22 67

Norsk Ledelsesbarometer 2014, side 11

16

Arbeiderkamp og forskning:

• Industrial Relation (IR) etablert som akademisk disiplin i 1920, med finansiell støtte fra John D. Rockefeller

• IR er et tverrfaglig felt som studerer arbeidsforholdet i bred forstand. – Grunnleggende antakelse:

• motsetningsforhold mellom arbeid og kapital – kan ikke løses gjennom fri konkurranse/markedets logikk – ulike institusjonelle ordninger kan derimot være med å forme forholdet og samarbeidet mellom partene

• Stakholder interest; både eiere, arbeidstakere, lokalsamfunn og storsamfunn kan ha like, men også ulike interesser i en bestemt virksomhet og det er legitimt å fremme særinteressene på vegne av gruppen man representerer

17

Fra «industrial relation» (IR)

• IR feltet i tilbakegang – eller i «krise»: http://en.wikipedia.org/wiki/Industrial_relations der det trekkes en direkte parallell til fagbevegelsens svekkede posisjon i USA i samme periode

• Tilbakegangen forklares med «… økende preferanse for handelshøyskoler og for human resoursce management (HRM) paradigmet. … – Premiss i HRM paradigmet; motsetninger mellom arbeid og

kapital er overvunnett.

19

Fordeling i USA

Hva med Norge?

Sitat:

21

Fra IR til HRM; mer enn et navneskifte

I de siste 50 årene, har HR profesjonelle gått fra industrial relations, hvor de har forhandlet om arbeidets vilkår og betingelser med personalet, til personalspesialister som har ekspertise i HR praksis som rekruttering, kompensasjon, trening og organisatorisk utvikling , til å bli en forretningspartner som leverer verdi til virksomhetens suksess.

Dave Ulrich mfl. 2009, i forord

22

«At-will employment»:

• «Any hiring is presumed to be ‘at will’; that is, the employer is free to discharge individuals ‘for good cause, or bad cause, or no cause at all’, and the employee is equally free to quit, strike, or otherwise cease work»

– http://en.wikipedia.org/wiki/At-will_employment

23

Viktige trekk i ”den amerikanske modellen”

Virksomhetsledelsen setter overordnede mål Corporate/public Governance (New Public M)

Nyliberalistisk kultur/verdier

Alle i bedriften har like interesser

Ledelse – skape oppslutning om gitte mål

Arbeidstaker innflytelse i dialog med nærmeste leder

Fleksibilisering

Individualisering

Eier(e): samsvar mellom

deres interesser og daglig

leders/direktørs daglige

prioriteringer og valg

24

HR Norge:

«Even Bolstad konstaterer som Jan Olav Brekke

at tillitsvalgtmakten er under press i Norge.

Samtidig er arbeidslivet blitt mer individualisert,

særlig i kunnskapsintensive bedrifter. … Den

klassiske tillitsvalgtrollen er under press, men jeg

tror ikke at det nødvendigvis må være negativt at

ledelsen forholder seg til medarbeiderne som

individer . Når medarbeidere skal møte en leder

forholder de seg til en enkelt person som har en

relasjon til dem. … For fagforeningen som

institusjon vil dette være en trussel, men hvis

fagforenings-relasjonen erstattes med en

fullverdig relasjon på individnivå må ikke individet

nødvendigvis tape på det»

(Ukeavisen Ledelse 28.04.11)

Ennova – European Employee Index

2012

Kamp om å definere god

ledelse:

Ennova – European Employee Index 2012

27

Norske ledere står til stryk!!!

Norske arbeidstakere skårer i

verdensklasse når det gjelder

arbeidsglede (nr. 3).

Amerikanske arbeidstakere

skårer middels (nr. 12). I en

rapport om arbeidsglede

hevdes det allikevel at norske

ledere må lære av

amerikanske ledere. Hvorfor?

Eller… gjør de egentlig det?

Ennova – European Employee Index

2012

28

Organisasjonsforpliktelse:

• Affektiv forpliktelse

– Emosjonell tilknytning

• Langvarig forpliktelse

– Ønske om å fortsette i virksomheten, også knyttet til kostnader og risiko assosiert med det å slutte

• Normativ forpliktelse

– En persons opplevelse av plikt og ansvar i forhold til virksomheten

29

Målstyring;

• Peter Drucker (1954): målstyring er å styre etter mål med fokus på resultater. Målstyring består av 1) målformuleringer, 2) medvirkning og 3) måling av resultater. – Opprinnelig ment som et verktøy basert på

medarbeideres selvledelse og ikke kontroll av ansatte.

– God styring og ledelse, meningsfylt arbeid og selvledelse

– Et positivt menneskesyn

30

Målstyring oppfattes ulikt;

• Målstyring basert på en finansielt orientert tenkemåte hvor ledelsen skal formulere mål, måle medarbeideres prestasjoner, og belønne eller straffe medarbeiderne for deres måloppnåelse og bidrag til organisasjonens og særlig eiernes resultater.

» Åge Johnsen

31

YS Arbeidslivsbarometer 2014

• Produksjonsmål på individnivå og manglende medbestemmelse er en vanlig kombinasjon i norsk arbeidsliv; – Kun 4 % av arbeidstakere som opplever målstyring

i stor eller svært stor grad, oppgir at tillitsvalgte har innflytelse på målene som blir satt for arbeidet.

– 3 av 10 oppgir at de selv har innflytelse på målene.

32

Målstyring og arbeidsintensivering:

• Arbeidstidens lengde, og forlengning, eller kvantitative dimensjoner, er regulert i både lov og avtaleverk. En alternativ strategi er å endre arbeidets kvalitative dimensjoner, det vil si heller øke arbeidets intensitet enn arbeidstiden, da det er et mye mer uregulert farvann. Når det gjelder arbeidets intensitet har studier vist at arbeidstakere opplever økt arbeidsintensivering gjennom produksjonsmål, tidsfrister og forhold til tredjepart, for eksempel kunder, klienter eller oppdragsgivere.

» Forsker Ann Cecilie Bergene, AFI/Fri Fagbevegelse 08.01.2015

33

Prinsipal/agentproblemet som utgangspunkt for HRM:

• Forutsetningen om nyttemaksimerende, egeninteressedrevne og opportunistiske ledere og medarbeidere er nærmest kanoniske grunnantakelser i økonomifaget … Hovedutfordringene for ledelsen og HRM funksjonen blir å forene de motstridende interessene til ansatte og eiere (eller ledelsen som agent for eierne). De må med andre ord få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Det kan gjøres ved å bedrive kontinuerlig overvåking eller ved å gi ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon (for eksempel akkord, individuell bonus og provisjonslønn). Fordi de ansatte forfølger egeninteresser og derfor vil utnytte alle muilgheter til å sørge for seg selv, må man være forsiktige med å implementere ellers effektive tiltak som for eksempel å delegere ansvar eller å utvikle de ansattes ferdigheter.

• http://www.magma.no/naar-daarlige-ledelsesteorier-resulterer-i-dyr-og-daarlig-ledelse

34

Hva er HR?

• Vanlig skille «hard» versus «myk» HR – Hard HR/Michigan school

• Et økonomisk orientert perspektiv der effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll og incentivsystemer

• Fokuserer på en interessent; eier

• HR transformasjon (egen retning) representert ved Dave Ulrich, professor ved Ross School of Business ved Universitetet i Michigan og partner i konsulentselskapet RBL Group.

» Boglind mfl. (2013)

35

Hva er HR? • Myk HR/Harvard school:

– Et humanistisk orientert perspektiv

– Opptatt av relasjoner mellom medarbeidere og ledelse, eller eventuelle eiere.

– Delegering av ansvar, medarbeiderinnflytelse og ansvarliggjøring av ansatte

– Læring, indre motivasjon, tilfredshet og mening

– Målt i ansattes tilfredshet

– Tre interessenter; mennesker (ansatte/ledere, organisasjonen og samfunnet for øvrig)

• Min påstand; et formålsrasjonelt ikke verdirasjonelt «stakeholder-perspektiv»

36

Når dårlige ledelsesteorier… i Magma

• Hard HR forbindes med Mc Gregors teori X og myk HR med teori Y: – «Innenfor myk HRM (ofte referert til som forpliktelsesorientert eller

involveringsorientert HRM) ligger helt andre forutsetninger til grunn. I tråd med McGregors (1960) Teori-Y-ledere antar man at det er mulig å få de ansatte til å like jobben, at de ønsker å utvikle sine ferdigheter og at de gjerne deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå organisasjonens mål. Ergo kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og sosiale båndene mellom ansatte og ledelse»

– Bård Kuvaas – Magma) http://www.magma.no/naar-daarlige-ledelsesteorier-resulterer-i-dyr-og-daarlig-ledelse

37

Human Resource Management:

• «Hard» og «myk» HR: – «Kontrollbasert HR»: HR tiltak, aktiviteter eller

praksiser som har til hensikt å oppnå effektivitet gjennom kontroll og incentivsystemer»

– «Forpliktelsesbasert HR»: HR tiltak, aktiviteter eller praksiser som har til hensikt å få medarbeiderne til å identifisere seg med og engasjere seg og involvere seg i de organisasjonene som de jobber for»

» Dysvik og Kuvaas 2011, side 23-23

38

Transformasjonsledelse

Med transformasjonsledelse er formålet å endre rammebetingelsene for transaksjonene som finner sted (Sørhaug 2004) gjennom utstrakt bruk av symboler som antas å øke motivasjonen. Det handler om å legg til rette for redefinering av ansattes oppfatning av visjon og misjon, fornying av deres tilhørighet til virksomheten og restrukturering av systemet som sådan for på den måten å oppnå mål (Hetland 2004).

39

HR Transformasjon:

I senere år har mange mennesker opplevd at organisasjonene som tradisjonelt møtte menneskers behov (familie, nabolag, hobbygrupper, kriken) vakler. Ettersom ansatte jobber lengre dager og bruker teknologi som fjerner skillene mellom arbeid og fritid, må bedriftene lære seg hvordan de kan hjelpe de ansatte til å få deres behov dekket. Når mennesker får sine behov dekket gjennom sin organisasjon, vil de erkjenne at de bidrar og med det finne rikdom i livene sine (min oversettelse, Ulrich 2009: 86)

«SJELENS ØKONOMI»

«…Vi må lokke dem til oss

og gjøre dem avhengige.

Oppmerksomhet er alt».

Personalforum 2012;

«utvikling av

virksomhetsreligion»

41

Manipulering av mening:

• Jonas Ridderstråle: «For å lykkes i dag trenger man en konsernreligion. … Er din virksomhet et trossystem? Vil du lokke til deg de beste talentene så holder det ikke med en deal som handler om å få penger for tid. Bedrifter som har en virksomhetsreligion tilbyr også mening som skaper engasjement. Mennesket trenger noe å tro på spesielt i en tid da mange av de tradisjonelle leverandørene av mening, som for eksempel kirken og staten, ikke føles relevant for mange av oss.»

» HR Norge 17.09.12

42

Virksomhetsreligion:

Jesper Kunde (2000: 166) argumenterer for at opplæring i virksomheters religion er en kontrollmekanisme og nøkkel til suksess. Alle kan utdannes, men jo lavere utdanning ansatte har i utgangspunktet jo lettere mener han det er å utdanne dem «to your way of thinking»

43

Hvorfor interessant – eksempelet Reitan – fra ”Hvis jeg var president?”

• Å jobbe i Reitangruppen er ikke et arbeid, det er en måte å leve på (side 28),

• Det er ikke nok at du liker det du arbeider med – du må elske det(side 34)

• For meg har jobb og privatliv alltid gått ut på det samme. Jeg vet aldri når jeg er på jobb og når jeg har fri(side 60)

• I Reitangruppen vil vi bli kjent som Skandinavias mest verdidrevne selskap. Det er verdigrunnlagene våre som definerer oss – som er oss (side 96 )

Hva settes det mål for: (Norsk Ledelsesbarometer 2012, N = 2 814/i %)

0

10

20

30

40

50

60

70

Budsjett Nøkkeltall Personligutvikling

Fagligutvikling

HMS mål Annet

57

44

60 59

53

11

45

Hva vil det si å prestere?

• ”Det holder ikke lenger å levere. Like viktig er hvordan du leverer”

– (Vik 2007: 254)

• Talent handler om å ha evner, vilje og finne mening i arbeidet de gjør; de må være i stand til å utføre arbeidet, være forpliktet og beviselig bidra; – «… competance deals with the head (being aable),

commitment ith the hands end feet (being there), and contribution with the heart (simply being)»

– (Ulrich 2009: 87)

– «… Competance means that individuals have the knowledge, skils and values required for today’s jobs – and tomorrow’s»

– (Ulrich 2009:

46

«Målbinder norske ledere»

Konsernledelsen bruker piler som går opp

og ned og skifter farge fra grønt til rødt. Alt

skal måles; arbeidsmiljø, skader,

planoppnåelse og vedlikehold.

Arbeidstakere og avdelingsledere får

karakterer på en skala fastsatt på toppen.

… Det er lite rom for bondevett i slike

organisasjoner, fordi man har fjernet mye

av handlingsrommet til mellomlederne. …

Et slikt system får konsekvenser, mener

Fjære Øvrum. Ikke minst får de tillitsvalgte

trangere kår. – Nå har vi blitt en stigmatisert

gruppe som blir fremstilt som overbetalte

og sytete. I Statoil oppleves det som om

bedriften ønsker å pulverisere innflytelsen

fra vernetjenesten (Bedre Ledelse 1/2013).

47

Statoil:

«Mine prestasjonsmål

(MPM) settes i to

dimensjoner, leveranse

og atferd, noe som

gjenspeiler at leveranse

og atferd tillegges like

stor betydning og vekt» ( Side 30)

Fikk dårlig karakter!

”Even stronger values” – 90/180/360 graders evaluering

49

Tillitsvalgt/HVO Statoil:

• Ledelsen innfører verdier, som at vi skal være lojale mot beslutninger, men da har de misforstått hva lojalitet handler om. Ansatte forbinder ikke lojalitet med systemet eller fjerne direktører som har fattet beslutninger om dem. Ansattes lojalitet ligger på arbeidsplassen, i arbeidslaget og i det å få gjort arbeidet og løst problemer som oppstår, på en god og selvstendig måte. Lojalitet mot sentrale føringer kan noen ganger komme i direkte konflikt med lojalitet til arbeidsplassen

• (Norsk Ledelsesbarometer 2014, Nordrik 2015).

50

Rektorkontraktene:

51

Åpenhet i norske skoler;

• 67 % av rektorene og skolelederne sier at det i mindre, liten eller ingen grad er aksept for at de kan uttrykke seg kritisk i offentligheten til utdanningspolitikk og prioriteringer innen skolen.

• Rektorene sier også klart at det er heller ikke lett å ta opp kritikk bak lukkede dører.

• 48 % er helt eller delvis uenige i at det er en god kultur for å fremme kritikk internt.

» Aftenposten 05.03.15

52

Åpenhet og demokrati;

• «Dette tegner et bilde av en svært alvorlig situasjon i norsk skole. Jeg er skremt over at bare 3 prosent av skolelederne mener det er stor grad av aksept for å uttrykke seg kritisk, sier Steffen Handal. … På skolen lærer elevene å bli deltagere i vårt demokrati. Lærere og rektorer skal være forbilder. Da er det urovekkende at de så klart gir uttrykk for at arbeidsgiverne begrenser dem i å delta i en offentlig debatt».

» Aftenposten 05.03.15

53

Haugerud skole; «den profesjonelle lærer»

- Du bruker fritida så den ikke går utover arbeidsinnsats og humør

- Du møter uthvilt på jobb og har sørget for å få nok søvn

- Du snakker aldri negativt om elever, foresatte, kollegaer eller ledelse

- Du kan være uenig innad, men utad står du fjellstøtt på det «vi er enige om»

- Du er ferdig motivert når du entrer skolen og «motiveres av hårete mål»

- Påvirkning er noe du gjør gjennom stemmeseddelen

54

Økte krav til lojalitet;

Ta stilling til påstanden; Øverste ledelse i min virksomhet stiller stadig større krav til lojalitet

Helt uenig Uenig Verken/ eller

Noe enig Helt enig Ikke relevant

N

Mål og rapport. system

3

4

22

35

34

2

1329

Minus mål og rapport. system

5

7

31

31

20

6

811

Norsk Ledelsesbarometer 2014

55

Hva med ytringsfriheten?

Ta stilling til påstanden; Øverste ledelse i min virksomhet stiller stadig større krav til lojalitet (N =

Ta stilling til påstanden; Øverste ledelse i min virksomhet tilrettelegger for at

ansatte skal komme med kritiske kommentarer til driften

Helt uenig Uenig Verken/ eller

Noe enig Helt enig Ikke relevant

N

Mål og rapport. System

14

18

21

28

16

3

2152

Minus mål og rapport. system

18

25

17

25

13

2

335

Norsk Ledelsesbarometer 2014

56

Kamp om kompetansebegrepet:

• Hva mener tillitsvalgte er kompetanse? – Formal

– Realkompetanse

• Hva definerer virksomhetsledelsen som strategisk (nødvendig kompetanse)?

– Formalkompetanse – Realkompetanse

– Holdninger

– Lojalitet/lydighet

– Adferd

57

Strategisk kompetanseledelse

– Generiske former for kompetanse:

• Kunnskaper, ferdigheter, evner (personlige egenskaper, personlighet og talenter), holdninger meninger, tro, vilje innstilling

• (Linda Lai 2013, side 73)

58

Arbeids- og velferdsetatens definisjon av kompetanse:

– Kunnskap; informasjon og faktakunnskap

– Ferdigheter; … evnen til å utføre oppgaver

– Evner; … eksempelvis kreativitet, analytiske egenskaper, temperament, samarbeidsevner, fleksibilitet osv.

– Holdninger – den enkeltes grunnsyn eller innstilling

Normalfordelingen styrer (Jack Welch)

Kamp om kriteriene ved oppsigelser: - Utvikling og avvikling av

arbeidsforhold - Kan holdninger, atferd og

personlighet defineres som viktigere kompetanse enn erfaring/ansiennitet?

- Hva med rutiner for innsyn i personalmapper?

- Hvor etterprøvbare er beslutningene?

61

Lederprofil – linjeleder Region vest

Navn NN

Fødselsår 1960

Stilling Distribusjonsleder

Utdanning/ kjernekompetanse Videregående skole/kursvirksomhet

1 Mindre ansvar eller lavere nivå

2 Samme stilling som i dag

3 Annen stilling/fagfelt på samme nivå med tilsvarende ansvar

4 Annen stilling/fagfelt på samme nivå med mer ansvar

5 Annen stilling ett til to nivåer høyere i konsernet

Prestasjon (1-5) – kombinasjon av resultatoppnåelse og lederatferd: 2

Organisasjonsundersøkelsen 2011 Skåre (1-5)

Totalindeks enhet 62 1

Nærmeste leder faktor 5.2 3

Totalindeks ledergruppe

Ledelsesprinsipper Skåre (1-5)

Synlig 1

Tydelig 2

Tar og gir ansvar 2

Utvikler og inspirerer 1

Resultatområde Mål 2012 Resultat 1.halvår 2012

Skåre (1-5)

Økonomi • Netto årsverk • Produksjonsproduktivitet (DFSI)

- minst opprettholde resultat 2011

16.0 137

17,2* 131

2 3

Kunde • OMA

5 %

8.7 %

2

Kvalitet • Nex A-post

2,4 % 100 % 3

HMS • Sykefravær • Nestenulykker

9.9 % 100

21.4 %

34

1 2

Andre leveranser • Gjennomføringskraft

Flytteprosess, bidrag til ledergruppen, sykefravær,

endringsledelse, alt.kjøretøy, « skape ro i rekkene»

Ikke nok proaktiv

Resultatoppnåelse Lederatferd

Ambisjon (sett kryss) – egen vurdering Potensial (innen 2 år) – leders vurdering

Potensial (1-5): 1

Geografisk mobilitet: Ja Nei Kommentar

Flytte/pendle i Norden x

Flytte/pendle i eget land x

Karriereønsker: Innen 2 år Innen 5 år Kommentar

Prosjektleder/fagspesialist

Førstelinjeleder x Eget ønske

Mellomleder stab

Mellomleder linje

Toppleder – deltar i konsernforum

Toppleder – konsernledelsen

63

Bedriftstilhørighet;

• Commitment; få ansatte til å engasjere seg mer i arbeidsoppgaven og bedriften som sådan

– En lederoppgave

– Ledere måles på hvor gode de er til å skape commitment

– Ansatte måles på hvor «commitede» de er

64

Når arbeidsoppgaven tømmes for mening;

• Virksomhetens misjon; hva og hvem er virksomheten til for? – Disney; «for å skape glede»

– Walmart; «for å hjelpe dem som sliter»

• Arbeidsoppgaven som en del av virksomhetens misjon; – Jo mer standardisert en arbeidsoppgave blir, jo mer

tappes den for mening – da må oppgaven ses i lys av virksomhetens misjon

65

HR Norge om mening:

«Ledere gir ikke mening»

http://www.hrnorge.no/blog/eei-2013-store-

forskjeller-i-indre-motivasjon/

«Ledere er i liten grad opptatt av å spre og

forankre virksomhetens visjon og misjon i det

daglige arbeidet. Oppgavene med å finne

hensikten med arbeidsinnsatsen overlates til den

enkelte medarbeider. … Transport og bygg- og

anleggsbransjen utmerker seg i negativ forstand

på dette området. En bygningsarbeider ser i liten

grad hvordan hans eller hennes innsats bidrar til

en større visjon» (EEI 2013, side 10)

66

Meningsfullt til det meningsløse?

• Skremt av tilstanden i transportbransjen. Aps arbeidslivstalskvinne, Anette Trettebergstuen, ble skremt over det hun hørte om forholdene i transportbransjen da hun i går formiddag møtte partene i næringen som en forberedelse til Handlingsplan 3 mot sosial dumping.

» Fri Fagbevegelse 22.02.13

67

Engasjement gjennom arbeidsoppgaven:

68

Engasjement for arbeidsoppgaven;

• HR og positiv psykologien; – Jeg nyter å hanskes med problemer som er helt nye for meg

– Jeg nyter å forsøke å løse kompliserte problemer

– Jo vanskeligere problem, dess mer nyter jeg å forsøke å løse det

– Når jeg deltar i en aktivitet har jeg en tendens til å bli så involvert at jeg glemmer tiden

69

Meningen med (arbeids)livet:

70

Meningen med (arbeids)livet:

Fra Norsk Ledelsesbarometer 2014

71

Meningen med (arbeids)livet

72

Din lykke, din arbeidsglede – ditt ansvar;

• Dette er spørsmål som handler om privatlivet, som handler om følelseslivet, det handler om alt annet enn dine fysiske arbeidsforhold på jobb og lønn, altså det som er det grunnleggende i jobben din. De spør om jobben motiverer deg, og de leter etter hva slags type motivasjon du har. Du skal ta stilling til påstander som; «mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min», «det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har», «jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull», «jobben min er veldig spennende», «jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende». Altså, de spør ikke om lønn, ikke sant? Dagens idealarbeidstaker skal ikke være opptatt av lønn, men «bli så inspirert av jobben at de glemmer ting rundt seg». Hvordan arbeidstakere skårer på den type arbeidsmotivasjon kobles med meningen med livet, yrkestittel, men også med ulike plager som plutselig angst, følelse av at alt er et slit, håpløshet og mye annet. Dette er ganske skummelt.

– Tillitsvalgt/Norsk Ledelsesbarometer 2014

73

Arbeidets filosofi:

• «Folk i den kreative klassen» er dagens «modellarbeidere», det er de som virkeliggjør det romantiske idealet om selvrealisering 24 timer i døgnet – og denne selvrealiseringen er antatt å utgjøre selve meningen med livet»

» Svendsen 2011, side 52

74

I dag skal arbeidet

være meningsfullt og

primært et redskap for

selvrealisering … Kan

gjøre arbeidet til en

meningskilde som

dominerer over alle

andre. … (Svendsen 2011, side 148)

75

Fra menneskevennlige organisasjoner til organisasjonsvennlige mennesker?

Forord av Marshall Goldsmith:

IBM – 1979: ”On most workdays someone

would fire a cannonball down the halls of

corporate headquarters at 5.15 P.M. and

hit no one. Even the professional and

managerial employeees worked 35 to 45

hours per week, took time off when they

had minor health problems, and enjoyed 5

week of real vacation”

De dagene – og de jobbene – synes

som en fjern drøm. I dag arbeider de

ansatte i samme bygning 60 – 80 timer

i uka, fortsetter å jobbe på tross av de

fleste helseproblemer og tar nærmest

ikke reell ferie. De regner ikke med at

jobben er trygg

77

Kontrolltiltak:

• Hva kan det dreie seg om? – Fysisk: ransaking, kroppsvisitering og lignende

– Ikke fysisk: videoovervåking i arbeidslokalene, telefonavlytting, kontroll av e-post eller andre elektroniske dokumenter, GPS eller lignende som kan spore hvor ansatte, firmaets biler og/eller varer til en hver tid befinner seg, adgangskontroll som arbeidsgiver kan bruke for å kontrollere hvor og når arbeidskraften er på forskjellige steder, private etterforskere (hemmelig gjest eller kunde), rusmiddeltesting, genetiske tester, psykologiske tester, personlighetstester.

• (Fafo 2008: 34, side 17)

78

Tid for handling?