Hr square november conference workshops

Evidence-based HR

Workshop

Frederik Anseel – Ghent University

Mail: [email protected]

Twitter: @fanseel

Web: fanseel.be

Management practice vs. Management science

• Similar objectives

• Improve performance of employees, teams and overall organization

• Enhance well-being and engagement of employees

• Growing gap between science and practice

– We don’t work together

– Business leaders not up to date with research findings

– Management sciences do not address issues and problems

that are relevant to business practice

– Managers have their own ‘knowledge base’ that is happily

ignored by scientists and vice versa

Well, let’s take a little quiz

(and form 4-5 person groups)

Hire for attitudes, develop

competences

Hire for attitudes, develop

competence

False !

Flexible working arrangements

(‘working at home’) result in less

stress, more job satisfaction

and better performance

Flexible working arrangements

(‘working at home’) result in less

stress, more job satisfaction

and better performance

True !

Emotional intelligence is more

important than classic ‘test’

intelligence

Emotional intelligence is more

important than classic ‘test’

intelligence

False !

There is a new generation of digital

natives (‘Generation Y’) with a set

of work values markedly different

from other generations and

organizations will have to adapt

There is a new generation of digital

natives (‘Generation Y’) with a set

of work values markedly different

from other generations and

organizations will have to adapt

False !

“On average, applicants who answer

job advertisements are more likely to

leave the company than those

referred by other employees”

“On average, applicants who answer

job advertisements are more likely to

leave the company than those

referred by other employees”

True !

“Merit pay systems cause so many

problems that companies without

them tend to have higher

performance than companies with

them”

“Merit pay systems cause so many

problems that companies without

them tend to have higher

performance than companies with

them”

False !

“Most people over-evaluate how

well they perform on the job”

“Most people over-evaluate how

well they perform on the job”

True !

“Because individuals have

different learning styles, learning

methods that adapt to individuals

styles will be more effective”

“Because individuals have

different learning styles, learning

methods that adapt to individuals

styles will be more effective”

False !

“Companies with vision statements

perform better than those

without them”

“Companies with vision statements

perform better than those

without them”

True !

“The best way to come up with

new, creative ideas is to have

people silently think and write

ideas for themselves ”

“The best way to come up with

new, creative ideas is to have

people silently think and write

ideas for themselves ”

True !

“On average, encouraging employees

to participate in decision making is

more effective for improving

organizational performance than

setting performance goals”

“On average, encouraging employees

to participate in decision making is

more effective for improving

organizational performance than

setting performance goals”

False !

“Demographic diverse teams

(gender, age, tenure race,

educational background) perform

better than homogenous teams”

“Demographic diverse teams

(gender, age, tenure race,

educational background) perform

better than homogenous teams”

False !

“Being very intelligent is actually

a disadvantage for performing

well on a low skilled job”

“Being very intelligent is actually

a disadvantage for performing

well on a low skilled job”

False !

“Once you are high enough in the

ranks, additional increments in

intelligence do not make a

difference”

“Once you are high enough in the

ranks, additional increments in

intelligence do not make a

difference”

False !

Thoughts?

Usefulness?

There’s a new generation Y with

work values completely different

from previous generations

Myth 1

Are they really that different…

… or are we just living in a different world?

Every generation is a me generation

Our problem

We’’’’re terrible at evaluating these

differences

We fail to distinguish age and generation

Memories suffer from hindsight bias

““““Our youth now loves luxury. They have bad manners,

contempt for authority; they show disrespect for older

persons and love to chat instead of work; they contradict

their parents, chat in presence of company; gobble up their

food and tyrannize their teachers.””””

Overvalue shared experiences

Overvalue shared references

““““Overall, our results provide little evidence

supporting the existence of meaningful

differences that are attributable to generation

membership. They also raise questions about

the efficacy of organizational interventions

designed to address such differences””””

Constanza et al. (2012, p. 390)

Conclusion meta-review

There’s a new generation Y with

work values completely different

from previous generations

Myth 1

If you pay peanuts,

you get monkeys

Myth 2

“Onderzoekers zeggen dat geld niet gelukkig maakt, maar weet jij wat zo’n onderzoeker verdient?”

Adaptatie• Observatie

– Wat is het kleinst mogelijke bedrag dat een gezin van vier personen nodig heeft om rond te komen ?

– Gewenning aan nieuwe omstandigheden - ook indien slechter!

Focusing illusion

Gedachtenexperiment

• Stel dat je kunt kiezen tussen het wonen in twee denkbeeldige

werelden, waarin de prijzen gelijk zijn:

– In de eerste wereld verdien jij 50.000 euro per jaar, terwijl de andere mensen 25.000 euro per jaar verdienen (gemiddeld);

– In wereld nummer twee krijg jij 100.000 euro per jaar, terwijl de andere mensen 250.000 euro verdienen (gemiddeld)

• Welke wereld kies je?

Sociale vergelijking

– Bronzen medaillewinnaars gelukkiger dan zilveren

– Hoe meer geld je partner verdient, des te ontevredener je bent met je eigen baan

– Bij vrouwen stijgt de kans om full-time te werken, als man van zus meer verdient dan eigen man

– Bijstellen van referentiegroep naar boven

– Voormalig DDR - levensstandaard bij werkenden na 1990 drastisch omhoog

• Geluksniveau daalde

– Vergelijking met mensen die dicht bij je staan en net iets beter af zijn• CEO compensation

Biological basis of fairness

Start video

If you pay peanuts,

you get monkeys

Myth 2

EQ is more important

than IQ

Myth 3

Emotional intelligence?

• Emotional intelligence involves the ability to carry out accurate reasoning

about emotions and the ability to use emotions and emotional knowledge

to enhance thought.

Intelligence?

A general mental ability that

involves the ability to reason, plan,

solve problems, think abstractly,

comprehend complex ideas, learn

quickly and learn from experience.

It reflects a broader and deeper

capability for comprehending our

surroundings—"catching on,"

"making sense" of things, or

"figuring out" what to do

Recent study salespeople

(Adam Grant- Wharton)

“Cognitive ability was more than five times

more powerful than emotional intelligence.

The average employee with high cognitive

ability generated annual revenue of over

$195,000, compared with $159,000 for those

with moderate cognitive ability and $109,000

for those with low cognitive ability. Emotional

intelligence added nothing after measuring

cognitive ability”

Conclusies

• IQ verklaart 14% van verschillen in job prestatie, EQ minder dan 1%

• Zelfs in ‘high-emotional labor jobs’, doet IQ het beter dan EQ

• EQ is hoger gecorreleerd met IQ dan met prestaties

EQ is more important

than IQ

Myth 3

Stay tuned for more to come!

EVIDENCE-BASED HRM: EVIDENT?!

“DE ZAAK SELOR” – VINCENT VAN MALDEREN

HR SQUARE NOVEMBER CONFERENCE

“Weten, meten en doen”

• Selor

• De Selor-regisseur: over Innovatie en evidence-

based producten

• 8 obstakels

• 5 geboden

• Afsluiter: talent mobiel maken ahv (open) badges

De zaak Selor

Selor

• Selection office (of the government)

• Created in 1937 (≈ Royal Act : public servants

status)

• +/- 155 employees (HR)

• Annual budget ≈ 13 million €

Mission & Vision

1. to execute demand-driven and competence-oriented Recruitment, Selection, Orientation and certification tasks for its customers, and in this way

2. to contribute actively to the policymaking within the integrated functioning of Personnel & Organization policies

3. Selor reaches for the highest degree ofprofessionalism and customer-orientationwithin the boundaries of deontological rules

= Being a reference in the HR world

Selor?

Productmanagement: what it’s not

Sales Marketing

R&D

Productmanagement & innovation

innovation

0

1

2

3

4

5

6

Innovation

EBHRM

“The evidence-based practice – innovative products paradox”

Ambitie: de regisseur is een expert

R&D

SELOR HR SERVICES

Unieke expertise &Evidence based

oplossingen

Inkomsten

Products / People

InkomstenSociale

innovatie

HRM

EVIDENCEBASED

EVIDENT!?

Evidence-based

beslissing

Best beschikbare wetenschappelijke

evidentie

Best beschikbare informatie in de

organisatie

Expertise, kritisch denken,

beslissingshulplijnen

Voorkeuren en belangen van stakeholders

� Presentatie F. Anseel, Selor Event 2013

EVIDENT ?!

1. TEVEEL BEWIJS

2. TE WEINIG (GOED) BEWIJS

3. NIET VAN TOEPASSING?

4. DE ANDEREN

5. IKZELF

6. ZIJ-EFFECTEN

7. VERHAALTJES

8. SNEL, SNELLER, SNELST

1. GIJ ZULT HET (NIET) ALLEEN DOEN

Selor’s wetenschappelijke comité

De wetenschappelijke adviescommissie heeft tot taak:

1. Adviezen uit te brengen omtrent:

1. De wetenschappelijke gegrondheid en de doeltreffendheid van screeningsmethoden en –instrumenten

2. Gedrags- en beroepscode

3. Beheer van klachten

2. Voorstellen te doen met het oog op de uniformiseringof de verbetering van de procedures

3. De toegepaste methodologie voor het uitwerken van het screeningsinstrumentarium wordt voorgelegd

* Meetings in comité of projectmatig

Evidence-based providers?

Kloof?

2. GIJ ZULT STRUCTUUR AANBRENGEN

R&D @ SELOR / PRODUCT MANAGEMENT

Testing & Reporting

Screening Methodology

Research Diversity

TESTING @ SELOR

What society & media

think we do

What we actually do

What some candidates think

we doWhat some people think we

do

What some clients think we do

3. GIJ ZULT UW (OF ANDERMANS) HANDEN VUIL MAKEN

Aanbestedingen / aankoop tools

11.3.1. Lijst van de gunningscriteria

1. De prijs (40%)

2. Kwaliteit van de aangeboden test (30%)

3. Projectaanpak (15%)

4. Diversiteitscriteria (15%)

Aanbestedingen / aankoop tools

Kwaliteit van de aangeboden pc-test (30%)

Dit criterium wordt getest op basis van:

De methodologie die werd gebruikt bij het opstellen van de items/test. Hierbij wordt rekening gehouden met de geschiktheid van de test (is de test inhoudelijk relevant, aantal geëvalueerde dimensies/indicatoren, aangepast aan het niveau van de doelgroep, bruikbaar binnen de context waar SELOR zich bevindt), de fairness en de objectiviteit van de test, de betrouwbaarheid van de test en de manier waarop de betrouwbaarheid van de test nagegaan werd, de validiteit van de test (inhoudsvaliditeit, criteriumvaliditeit en begripsvaliditeit) en normering van de test. Belangrijk te vermelden is dat bij deze kwaliteitseisen een minimum wordt vereist zodat offertes die niet voldoen aan de opgelegde kwaliteit uitgesloten worden.De gebruiksvriendelijkheid van de test.Indien men de test aanbied op een testplatform die niet het Selor-platform is zijn de technische voorschriften van het platform belangrijk. Teneinde een goede data-communicatie en een vlotte technische implementatie te garanderen, wordt u dan gevraagd de bijlage ‘technical questionnaire’ in te vullen teneinde een juiste inschatting te maken van de technische criteria van de test(s). Veiligheid en vertrouwelijkheid van datacommunicatie en authenticiteitsnotificatie van de betrokken kandidaten moeten expliciet gegarandeerd worden. Daarnaast wordt hierbij eveneens de integratie met de toepassing ‘monitoring’ in rekening gebracht.

Project TAALTESTEN

Receptieve taalvaardigheden Productieve

taalvaardigheden

Sources: -ALTE quality management checklists-Manual for Language Test Developmentand Examining (ALTE on behalf of theCouncil of Europe)

2009

DESIGN

ADMINI-STER

PROCESS

ANALYSE & REVIEW

2012

kwantitatieve analyses

assessoren : enquêtes en workshops

validatie scopekeuze

validatiemodel

werkgroepen : deliverables

experimenten (pretesting)

analyse van de prétesting

content validation&

eindbeslissingen (scoring)

Implementatie

KICK-OFF PROJECT

Rapid Evidence Assessment

- Rapid Evidence Assessment

- PICO-questions

- Population

- Intervention

- Comparison

- Outcome

4. GIJ ZULT METEN

Selor’s screening model

- Literatuur-onderzoek

- Wet Com

- Empirisch onderzoek

Aanpak tevredenheidsenquêtes / Adverse impact

DesignDiscussie

(theoretisch/praktisch)Supervisie + validatie

wetcomContinue analyse

items

Redelijke aanpassingen

Evidence basedbeslissingstool

Literatuur-studie

Experten-bijeenkoms

ten

Experimentele fase

5. GIJ ZULT BOVENAL KRITISCH ZIJN

UITSMIJTER: INCREASING TALENT MOBILITY

Evidence-based

InnovationSocial

Engagement

Filmpje

INCREASING TALENT MOBILITY: (OPEN) BADGES

VINCENT VAN MALDEREN

Talent

Demographics

Work life

Change / Culture

Mobility

Technology

Certification

Badges: what else is new?

The future is here

Mozilla Open Badges = digital credentials

Increasing talent mobility through badging

The pudding

Badges

images taken from http://openmatt.org/tag/openbadges/; https://wiki.mozilla.org/Badges/FAQs; Jarin Schmidt EATP

2013

Badges = visual

representations of a

skill or achievement

Anatomy:

Badge name

Description

Criteria

Issuer

Evidence

Date issued

Standards

Tags

How digital badges work

• Organiz-ations

• Universities• …

Issuer BACKPACKRecipient

• Employmentsites

• Networks• …

Bene-ficiary

“Who else is currently using Open Badges?”

INCREASING TALENT MOBILITY

250250250250

© Square Circle

Ondernemend management

Socio-economische aanpak

Moderne managementmethodes slagen er zelden

in het menselijk potentieel duurzaam te

ontwikkelen, wat nochtans de bron is van

economische performantie

© Square Circle

Innoverend ondernemen

Focus op menselijke performantie als bron van

economische performantie en

toegevoegde waarde

© Square Circle

Innoverend ondernemen

Benut het volle potentieel van uw organisatie

Gehaalde economische performantie

Aantal mensen x competenties x werkuren x materiële en

financiële middelen x investeringen x strategie x kwaliteit x

productiviteit x innovatie x verkoop…

Potentiële economische performantie

30.000 €tot

60.000 €per VTE/ jaarrecurrent

© Square Circle

Het verborgen potentieel van uw organisatie

Activiteiten correct uitgevoerd Functionele storingen

Producten & dienstenToegevoegde waarde

Verbruik van energie en middelenGeen toegevoegde waarde

Financiële impact niet gemeten…VERBORGEN KOSTEN

VERBORGEN POTENTIEEL AAN PERFORMANTIE

© Square Circle

Menselijke interacties

Frequente functionele storingen

� Gebrekkig overleg en coördinatie tussen personen, teams, afdelingen � “Silo's", verlies van flexibiliteit, log beslissingsproces

Vertraging van de strategische uitvoering

� Niet-aangepaste arbeidsomstandigheden� Impact op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit

Meerkost van de operationele uitvoering

� Gebrekkige communicatie & overleg� Onvolledige informatie en gebrek aan feedback om verandering aan te sturen

� Starre bedrijfscultuur, zwak management

Hevige weerstand tegen verandering, gebrekkige operationele uitvoering

© Square Circle


� Versnippering van de werktijd door een gebrekkige werkorganisatie� Frequente onderbrekingen wegens inefficiënte werkorganisatie, extra kosten

� Aanhoudend dringend werk, impact op kwaliteit producten en dienstverlening

Verlies van productiviteit

� Gebrekkige planning en programmering van activiteiten, geen overleg� Extra kosten door verspilling van tijd en energie die moet worden goed gemaakt

Overconsumptie van financiële en menselijke middelen

� Hoog personeelsverloop omwille van niet-attractieve werkomgeving� Verlies van efficiëntie in de teams

Meerkost in werving en opleiding, ontwikkeling wordt geremd

© Square Circle


� Gebrek aan polyvalentie in de teams� Huidige en toekomstige behoeften gebrekkig ingevuld

Logheid van de strategische uitvoering

� Ontoereikende of verkeerd gebruikte plannings- en controletools� Onvoldoende "sturing" van de teams, gebrek aan aangepaste indicatoren

� Grijze zones leiden tot verkeerde beslissingen

Zwakke operationele uitvoering

� Niet-geïntegreerde opleidingen� Opleidingen niet aangepast aan de behoeften

� Problemen om de competenties verder te ontwikkelen

Gebrekkige of vertraagde implementatie van de strategie

© Square Circle

� Hoog absenteïsme omwille van demotivatie, lage betrokkenheid� Impact op productiviteit, kwaliteit in operationele taken

Meerkost lagere productiviteit/kwaliteit en (interim) personeel

� Gebrekkige implementatie van de strategie op de vloer� Vertraging in behalen van strategische doelstellingen

� Partiële uitvoering van de vereiste transformaties en doelstellingen

Onvoldoende ontwikkeling van toegevoegde waarde door chronische ondermaatse

prestaties van de onderneming

© Square Circle






30.000 €tot

60.000 €per VTE/ jaarrecurrent

Ontwikkelen Herwinnen

© Square Circle





+ PerformantieOntwikkelen

© Square Circle





++ PerformantieOntwikkelen

© Square Circle





+++ PerformantieOntwikkelen

© Square Circle

© Square Circle

VERBETERING COMPETITIVITEITRENDABILITEIT

Verlaging Vaste kostenBesparingen

Efficiëntere strategische

sturing

VerhogingProductiviteit

Verhoging kwaliteit

EmpowermentEvolutie in

gedrag

Bijkomende middelen om aan innovatie

te werken

Betere aansturingsales teams

RendabiliteitShareholder

value

Competitieve prijzen &

goede marges

Duurzame groei in

competitieve omgeving

FlexibiliteitReactiviteit

aanpassingsvermogen

Ontwikkeling nieuwe

producten en diensten

Verhoging Omzet

Competitieveprijs/kwaliteit

Investeren in economische performantie

© Square Circle

VERBETERING INTERNE

SLAGKRACHT

Versterking management

Positief effect absenteïsme

& rotatie personeel

Productievere medewerkers

Betere werksfeer

Minder werkongevallen

Aantrekkelijker als werkgever

Beter sociaal klimaat

Investeren in sociale performantie


Socio-economische aanpak

Focus op de mensen in de ontwikkeling van economische performantie

via efficiënte en productieve strategie

© Square Circle

Strategisch Actieplan (STAP)

S2 S1 S2S1 S2S1

Jaar N Jaar N+1 Jaar N+2Wie stuurt de actie?PrioritairesActies

StrategischeObjectieven

StrategischeBeleidslijnen

Directie

SO 1

SO 2

A 11

A 12

A13

A 21

A 22

A 23

N1 N2

X

X

X

X

X

X

SB 1

© Square Circle

N3

Prioritair Actieplan (PAP)S2 S1 S2S1 S2S1

Jaar N Jaar N+1 Jaar N+2Wie?PrioritairesActies

StrategischeObjectieven


SB 1 SO 1

SO 2

A 11

A 12

A1 3

A 21

A 22

A 23

Wie? Planning

JMAMFJ

PrioritaireActies

OpmerkingenPrioritaireObjectieven


SB 1

PO2

PO 1

StrategischActieplanDirectie

Prioritairactieplan N-1

X

N1

HV

Prioritaire acties in te vullen door N-1

X

X

X

X

ADB FDTW

N2

X

© Square Circle

© Square Circle

Professionele sturing tot en met leidinggevenden

6 essentiële managementtools om strategie aan te sturen

© Square Circle

Horizontale diagnostiek

• Individuele interviews

• Functionele storingen

zichtbaar maken

• Kwalitatieve analyse

• Prioriteiten in aanpak

• Storingen worden opgelost

© Square Circle

Verticale diagnostiek

• Individuele en groepsinterviews

• Kwalitatieve + Kwantitatieve

analyse van de storingen

• Verborgen kosten berekenen

• Berekeningen gevalideerd door

leidinggevenden

• Implementatieteams om ze om

te vormen tot duurzame

toegevoegde waarde

Verwerking storingen via software

� Database met 4300 storingen in 46 sub-domeinen

� Overeenkomsten en tegenstellingen tussen directie, kader en medewerkers

� Overzicht van de prioriteiten

© Square Circle

Case

Onderneming in HR diensten

� Hoofdzetel Brussel

� 50tal agentschappen

� 600 mensen

Doelstelling, context

� Productiviteitsverhoging in dalende marktomgeving

� Middelen vrijmaken om marktaandeel te versterken

� Kan alleen gerealiseerd worden door mobilisatie hele onderneming

� Keuze: socio-economische aanpak

© Square Circle

Meten : berekenen functionele storingen

© Square Circle

Gevolgen van het reguleren van storingen

• Werkomstandigheden

• Werkorganisatie

• Communicatie/coördinatie/

overleg

• Tijdbesteding

• Opleidingen

• Implementatie van de

strategie

Uurcontributie

toegevoegde

waarde

Verschil in

arbeidskost

Economische

berekening

Financiële

evaluatie

Financiële

Analyse

• Overwerk

• Overbetaling

• Overconsumptie

• Productieverlies

• Onvoldoende creatie

strategisch potentieel

• Risico’s

Onderneming HR dienstenindustrie

Resultaten na 18 maanden

� Gemeten verborgen performantie : 16 miljoen EUR

� Reconversie in toegevoegde waarde : 4,9 miljoen EUR

� Verhoging van de productiviteit van sales team : +12% brutowinst / persoon

� Efficiëntie van 1 gewerkt uur verhoogd met 13% (alle medewerkers)

© Square Circle

Resultaten na 18 maanden

� Sales organisatie hertekend en beter aangestuurd� Betere synergiën met het hoofdkantoor

� Meer ‘cross selling’ tussen de business units

� Klantenbezoeken gestegen van 1500 naar 4500/maand

� In moeilijke economische context: � Zakencijfer onderneming +5%, markt -8%

� Concurrenten gaan voor economische werkloosheid

© Square Circle

Onderneming HR dienstenindustrie

Socio-economisch management is zelf financierend op heel korte termijn

40 ondernemingen 40 ondernemingen

Rentabiliteit van

de investering in

%

Aantal% vansteekproef

Terugverdien-

periode van de

investering

Aantal% vansteekproef

210% tot 980% 15 37,5%Minder dan 1 maand

21 50%

1000% tot 1980% 16 40%Tussen 1 & 2 maanden

12 30%

2000% tot 3000% 6 15%Tussen 2 & 3 maanden

2 5%

3000% tot 4014% 3 7,5%Tussen 4 & 6 maanden

5 15%

TOTAAL 40 100% TOTAAL 40 100%

© Square Circle

Vergelijking

© Square Circle

Finaliteit

Meerwaarde

Toepassing

Methodologie

Tools

Oorsprong

Reduceren ‘waste’Externe klant

Reductie verspillingen

Experten

Cultuur, meerdere modellenKaizen, TQM, 6 Sigma

> 400

Industriële processen

Versterking organisatieExterne en interne klant

Ontwikkeling integrale kwaliteit

Management en alle medewerkers

1 Management model

6

Onderneming als levende organisatie, interacties

Lean Ondernemend Mgt.

Vergelijking

© Square Circle

Klemtoon

Aanpak

Actoren

Innovatie

Controle

Resultaten

(hyper)specialisatie, standaardisatie, vakjes

Obsessieve focus op verspilling

Stress, vermoeidheid

Weinig ruimte voor experimenteren

Formalistisch, ‘ver van mijn bed’

Hoofdzakelijk op heel korte termijn

Coproductie, samenwerking, evenwicht

Economisch potentieel functionele storingen

Stimulerende werkomgeving

Empowerment en creativiteit

Gedecentraliseerd, daar waar het gebeurd

Korte en lange termijn, in functie strategie

Lean Ondernemend Mgt.

© Square Circle

Socio-economisch management

Aanpak en resultaten

wetenschappelijk gevalideerd

� ISEOR (Université Jean Moulin, Lyon, FR)� Institut de Socio Economie des Entreprises et des Organisations

� Onderzoek in Management

� 125 onderzoekers

� 37 jaar onderzoek, 1 miljoen uren

� Geëvalueerd en gevalideerd: 1300 ondernemingen & organisaties� Privé, publiek

� 32 landen, 4 continenten

Philippe De Bruyne – HR Directeur

Jasmijn Nuyts – HR Adviseur OO

Meten is weten

Bedrijfsportret

• oprichting in 2009

• publieke organisatie

• dochter van OCMW Antwerpen

De grootste speler in de Antwerpse zorgsector

3 600 gemotiveerde

medewerkers

16 000 klanten

250 mio omzet

42 dienstencentra

17 Woonzorgcentra

3 000 serviceflats

6 thuisdiensten

Zorgbedrijf Antwerpen in cijfers

7 Centra jeugdzorg

• een betaalbare lunch (driegangenmenu tegen een zachte prijs)

• een gezellige babbel bij een kop koffie

• een waaier aan activiteiten en clubs

• opleidingen en hulp bij administratie

• informatie over de thuisdiensten

• vervoer

Onze dienstencentraeen warme ontmoetingsplek

Onze thuisdiensteneen helpende hand in huis

Onze thuisdiensteneen helpende hand in huis

• poetshulp: opgeruimd staat netjes!

• grote schoonmaak: hulp om orde op zaken te stellen

• huishoudhulp - gezinszorg: hulp bij huishouden en verzorging

• karweihulp: hulp bij klussen en verhuizen

• thuisverpleging: thuis verzorgd in alle comfort

• PAS: persoonlijk alarmsysteem

Onze serviceflatswonen en verzorging op maat

Onze serviceflatswonen en verzorging op maat

• individuele woning met dienstverlening

• specifiek op maat van senioren

• ingebouwde keuken, aangepast toilet, 1 of 2 slaapkamers, living,

badkamer met bad of douche

• naast of vlakbij een dienstencentrum

• 24 uur op 24 hulp dankzij een persoonlijk alarmsysteem

Onze woonzorgcentrawonen en verzorging op maat

Onze woonzorgcentrawonen en verzorging op maat

• dagverblijf, kortverblijf of zorgflat

• omringd met comfort en de beste zorgen

• we houden rekening met uw verwachtingen, levenswijze en vragen

• huiselijke gezelligheid: kamer zelf inrichten

• lekker eten

• plaats voor ontmoeting

Onze jeugdzorgZorg dragen voor kinderen en jongeren

Onze jeugdzorgZorg dragen voor kinderen en jongeren

• kinderen en jongeren

van 0 tot 21 jaar

• Zeven centra jeugdzorg

• Vijf centra voor kind en gezin (CKG)

• Twee voorzieningen voor

bijzondere jeugdzorg

• Dagopvang

• Begeleiding aan huis

(Triple P, …)

• Dag & nachtverblijf

• Begeleiding zelfstandig wonen

• Crisisopvang

Cijfers binnen Zorgbedrijf Antwerpen

Cijfers Kwaliteitszorg

Wekelijks:• Decubitus

• Gewichtstool

• Handhygiëne

Maandelijks:• Opvolging kwaliteit zorgdossier (aantal valregistraties,

residentbeperkingen, aantal medicatie,…)

Voorbeeld wekelijks rapport Decubituspreventie

Voorbeeld maandelijks rapport medicatie

Cijfers HR-Organisatieontwikkeling

Ad-hoc rapporten:• Aan- en afwezigheden

• Loonkost

• Organisatorische gegevens

• Persoonsgegevens

• …

Wekelijks:• Opvolgen van onze HR processen

Cijfers HR-Organisatieontwikkeling

Maandelijks:• Bezettingscijfers

• Verzuimcijfers

• Arbeidsongevallen

• Bewegingen in de organisatie: verloop, mutaties, in- en uitdiensten

• Vervanging en bepaalde duur contracten

• Opvolgen van onze HR processen

• …

Per kwartaal:• HR Scorecard

• Opvolgen van onze HR processen

Voorbeeld maandelijks bezettingsrapport

Voorbeeld maandelijks verzuimrapport

Financiën en

efficiëntie

Bezetting en

potentieel

Mensen en

betrokkenheid

Stiptheid en

service tijden

Innovatie &

groei

Mw’s leveren een

kwaliteitsvolle

service

Veranderings-

gerichte

omgeving creëren

Voldoende handen

Tevredenheid van

mw’s op pijl

houden

Loonkost

beheersenHR efficiëntie

ROI werving

verhogen

Correct

plannen

Waarderings-

proces

vereenvoudigen

Correcte

lonen

correctheid

erkenningen

en registraties

Efficiënt

wervingsproces

Talent inzetten

Transparant

opleidings-

beheer

Opleidings-

budget

beheersen

Exit

gesprekken

voeren

Kwaliteitsvol

waarderen

Verhogen

leiderschapskillsBedrijfsfietsen

Voorbeeld HR scorecard op kwartaalbasis

Voldoende handen

Toename verpleegkundigen in VTE 4,5

Toename verpleegkundigen -1

Statutair langdurig zieken 61

statutairen in progressieve werkhervatting 7

% Deeltijdsen in operationele diensten 48,60%

vte aan ADV-recht per ADV-vervanger 0,8

% kort verzuim 2,60%

Bezetting & Potentieel

HR efficiëntie Medewerkers per HR vte 64

ROI Werving verhogen aanwervingen per WS vte 21

Financiën & efficiëntie

214

Talent inzetten

% interne invulling vacatures 36%

Hoofd Zorgteam & Hoofdvpk 75%

zorgkundige 36%

Waarderingsproces% tijdige (proef)waarderingsgesprekken 34%

% tijdige waarderingsgesprekken verbetertrajecten 32%

Wervingsproces

Vacature doorlooptijd: aanvraag-aanwerving 60 d.

vacatures >90 dagen open bij W&S60 incl.1 on

hold

aanwervingen binnen jaar uit dienst 7

% geschikte externe kandidaten van uitgenodigden 23%

Instroom niet-weerhouden kandidaten per recruiter 136

Correctheid Erkenningen &

registraties

% geregistreerde erkenningsnummers 71%

tijd tussen bevalling en registratie 39 d.

% ontbrekende diplomas voor Reactiveringspers. -

Correct plannen doorlooptijd van E-formulier 8 d.

Transparant opleidingsbeheer

% no show 24%

% P600 afgestudeerd 6-2012/6-2013 nog indienst 44%

opleidingsuren per medewerker 7 uur

% contingent vorming GZ opgebruikt 94%

Stiptheid & Servicetijden

Cijfers Financieel Beleid

• Weekmonitor

• Maandmonitor

• Statusrapport

• Budgetopvolging

Voorbeeld weekmonitor

Voorbeeld statusrapport

Voorstel nieuwe maandmonitor

Wat vinden jullie van deze opbouw?

• Cijfers vanuit drie afdelingen binnen de organisatie• Hoe werken jullie?

Literatuur

Eén gecentraliseerd Analytics Team

221

Hybride vorm Gedecentraliseerde Analytics Teams

Klein gecentraliseerd team dat

ondersteuning geeft aan de

gedecentraliseerde teams

Volledig gecentraliseerd team op

ondernemingsniveau

Gedecentraliseerde (micro-)

teams per functiegebied

P.Jain, 2013 ‘To centralize Analytics or not, that is the question’, ForbesB.Franks, 2014 ‘Do you know who owns analytics at your company?’, Harvard Business Review

S. Mondore & S. Douthitt, 2009 , ‘Investing in What Matters’

Literatuur

Gecentraliseerd Gedecentraliseerd

Mindset van consultant Persoonlijke investering / eigenaarschap

Objectiviteit Potentieel gevaar op bias

Bureaucratie Efficiëntie

Doeltreffend Omslachtig

‘The big picture’ Experten in eigen domein

P.Jain, 2013 ‘To centralize Analytics or not, that is the question’, Forbes

Trade-off:

Literatuur

The holy grail is to find the level at which both the

stakeholders are equally happy (or equally unhappy!),

such that analysts get some opportunity to move

around, cross-train and gain breadth of domain, and at

the same time, have the chance to develop deep

domain knowledge in a specific part of the organization

and to influence/drive the strategy for the Business Unit

as opposed to reporting out data. ~ P. Jain, 2013

223

We hebben nu alle data, wat is de volgende stap?

1. Data supplier

4 mogelijke modellen

2. Auditor

3. Business partner 4. Problem solver

Aanleveren data Aanleveren en interpretatie data

Aanleveren, interpretatie en diepere

analyse data

Aanleveren, interpretatie, diepere

analyse data en probleem oplossen op

de werkvloer

1. Data supplier

Voorbeeld: verzuimcijfers

2. Auditor

3. Business partner 4. Problem solver

Aanleveren van het verzuimrapport Gaat deze cijfers vergelijken met

voorgaande maanden en over

verschillende afdelingen heen.

Gaat analyseren waarom deze hoog zijn

en de oorzaak hiervan bevragen

(voorbeeld oorzaak: werkdruk)

Gaat werkdruk aanpakken op de

werkvloer door bijvoorbeeld te bekijken

of de planning anders kan, zieken

sneller te vervangen,…

Groepsoverleg

• Pro’s en contra’s van model• Welke cijferthema’s werken voor dit model?• In welk model zit jullie bedrijf?

Bedankt voor jullie

aandacht!

Hr square november conference workshops

Recruiting & HR

Transcript of Hr square november conference workshops