HR Software 2016 - personalwirtschaft.de · rexx systems, Sage, Veda). Die dritte Grup-pe bilden...

1Guide 2016

Personalwirtschaft

HR SoftwareGuide

So machen es die anderen

++ Integriertes HCM ++ Talent Management ++ Recruiting ++ Mobile HR ++ Personaladministration ++ E-Learning ++ Social Collaboration ++

ExpertenwissenStimmen aus der PraxisInterviews

Experten stellen sich vorFirmenporträts

2016www.personalwirtschaft.de14,80 €

ISSN 0341-4698Art.-Nr. 98001654

3Guide 2016

MIT MENSCHLICHEN ZÜGEN

Bevor Garri Kasparow sein ausgiebig vorhandenesHirnschmalz in die außerparlamentarische Oppositionsarbeit in der Russischen Föderation zu stecken beliebte, dominierte er für etwa zweiJahrzehnte den Weltschachsport – so deutlich,dass man 1996 einen Supercomputer auf ihnansetzte. Deep Blue hieß das Gerät, dessen Stärkeim Wesentlichen darin lag, weitestgehend humor-los 126 Millionen Schachzüge pro Sekunde zuberechnen. Es nützte nichts, Kasparow gewann.

Ein Jahr später, IBM hatte Deep Blue zwischenzeitlichauf rund 200 Millionen Berechnungen pro Sekundehochgezüchtet, war es schließlich soweit: Kasparowmusste sich dem Computer geschlagen geben. Zur Ent-schuldigung sagte der Großmeister etwas Bemerkens-wertes: „Er hat mich mit menschlichen Zügen über-rascht.“

Rund zwanzig Jahre nach Kasparows erstem Zusammentreffen mit Deep Blue muss man wederSchachweltmeister noch Putin-Kritiker sein, um mit entwaffnender künstlicher Intelligenz konfron-tiert zu werden. Schon als Personalleiter macht manhier bisweilen augenöffnende Erfahrungen – die entsprechende Software macht es möglich. Da unter-scheiden günstig sortierte Algorithmen gute vonschlechten Bewerbern, berechnen den Personalbedarf

der nächsten Jahre voraus, wickeln einst langwierigePersonalverwaltungsprozesse auf Basis weniger Mausklicks ab und sorgen dafür, dass Mitarbeiterstandort- und länderübergreifend an Projektenzusammenarbeiten können.

Weil sie Arbeit vereinfacht, Prozesse beschleunigtund Daten intelligent zusammenführt, kann leistungsfähige Software gleich zwei innig gehegteHR-Wünsche erfüllen: sich freizuschwimmen vonden Unbilden der Bürokratie und zugleich an strate-gischem Einfluss im Unternehmen zu gewinnen. Wer sich also Zeit nimmt, die Angebote der Anbietermit Bedacht zu prüfen und eine den Anforderungendes Unternehmens entsprechende Lösung zu finden,kann seine Personalarbeit mit den richtigen Toolsdeutlich aufwerten.

Bei aller Technikgläubigkeit – entscheidend für den Erfolg einer neuen Lösung ist nicht zuletzt, dieBedürfnisse der Mitarbeiter im Blick zu behalten.Denn auch die werden von ihrem Arbeitgeber gernmit menschlichen Zügen überrascht.

In diesem Sinne: Viel Erfolg bei der Wahl der optimalen Softwarelösung!

Cliff Lehnen

EDITORIALHR SOFTWARE GUIDE 2016

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4 Guide 2016

INTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

Talent-Management-Lösungen sind gefragt ...... 25

Talent Management ist zu einer HR-Schlüs-selaufgabe geworden. Damit ist auch derzunehmende Einsatz von Softwarelösungenin den Bereichen Recruiting und Personal-entwicklung verbunden.

Anbieter im Porträt ...... 28 Branchenverzeichnis ...... 36

TALENT MANAGEMENT

Gimmick oder Gewinn? ...... 41

Die Verheißungen von Recruiting-Appssind vielfältig. Das tatsächliche Leistungs-vermögen hält den hohen Erwartungenaber nicht immer Stand. Eine kleine Orien-tierungshilfe.

Die Digitalisierung des Bauchgefühls ...... 44

Ein Rendezvous mit der Zukunft des Recruitings: Alle Daten sind digitalerfasst. Der Algorithmus kennt keinen Verhandlungsspielraum. Daserleichtert die Arbeit – aber trägt es auch zur Qualität bei?


RECRUITING-SOFTWARE

Nicht ohne meine Software ...... 11

Die Abwägung zwischen Kosten undNutzen ist entscheidend, wenn es um dieAnschaffung einer neuen Personalsoftwaregeht. Ist eine Speziallösung oder eineintegrierte Lösung besser geeignet?


INHALT

Ein dreigeteilter Markt ...... 6

In welchen Bereichen von HR kommtSoftware zum Einsatz und wie wird sieangenommen? Eine aktuelle Studie gibtAuskunft.

„Die Auftragsbücher sind voll“ ...... 8

Die Nachfrage nach HR Software steigt – 2015 wurde diese Einschätzungerstmals mit einem Konjunkturbericht untermauert. Wir sprachen mitdem Initiator Wolfgang Witte.

„Software muss zielorientiert sein“ ...... 9

Wie steht es um die Leistungsfähigkeit aktueller Softwarelösungen vor dem Hintergrund einer sich ständig ändernden Arbeitswelt? Ein Interview mit Professor Dr. Wolfgang Jäger.

Trends und Tipps für dieAuswahl der richtigen HR Software

HINTERGRÜNDE

HR SOFTWARE GUIDE 2016

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Personalwirtschaft

HR SoftwareGuide

So machen es die anderen

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ExpertenwissenStimmen aus der PraxisInterviews

Experten stellen sich vorFirmenporträts

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PERSONALADMINISTRATION

Lernst du noch oder arbeitest du schon? ...... 77

Beim Workplace Learning ist der Praxisbezuggarantiert. Dafür müssen Unternehmen denMitarbeitern jedoch bewusst machen, warumes sich lohnt, Wissen zu teilen.

Die Datendeuter ...... 80

Ein strategisches Personalmanagement kommt am Thema Big Data nichtmehr vorbei. HR Analytics ist längst mehr als eine Spielwiese für IT-Nerds.

Branchenverzeichnis ...... 82

RUBRIKEN

MOBILE HR

Die große Mobilmachung – ohne HR? ...... 55

Smartphone und Tablet sind längst Alltaggeworden, doch HR hinkt in SachenEnterprise Mobility hinterher. Ein Factsheet.

Auf Nummer sicher ...... 56

Einsatzmöglichkeiten für mobile HR-Apps gibt es viele. Entsprechende Angebote auch. HR zögert noch, was die Nutzung in der Praxis anbetrifft – Sicherheit und Datenschutz gehen vor.

Arbeitsrecht 4.0 – Schlagwort oder Revolution? ...... 58

Digitalisierung und Flexibilisierung verändern die Arbeitswelt. Welche arbeitsrechtlichen Konsequenzen ergeben sich daraus?


Kollaboration als Kulturfaktor ...... 87

In Sachen Enterprise 2.0 schwelgen dieLösungsanbieter in Optimismus. Der Erfolgvon Social Collaboration im betrieblichenUmfeld hängt jedoch vom kulturellen Klima ab.

Mehr Training bitte ...... 90

Der Reifegrad im Umgang mit Social-Media-Plattformen nimmt zu. Allerdings hakt es bei der erfolgreichen Umsetzung häufig am begleitendenTraining.


SOCIAL COLLABORATION

Editorial ...... 3

Index aller Anbieter ...... 94

Impressum & Cartoon ...... 98

Eine Frage der Reife ...... 65

Die Digitalisierung verändert alles – undwir stehen erst am Anfang. Für HR geht esum viel mehr als vereinfachte Prozesse undSelf-Services.

„Die digitale Souveränität bewahren“ ...... 68

Doppelinterview mit Susanne Dehmel und Dr. Thilo Weichert zum ThemaCloud und Datenschutz, das seit dem Urteil des Europäischen Gerichtshofszum Safe-Harbor-Abkommen von besonderem Interesse ist.

Vom Dienstleister zum strategischen Berater ...... 70

Das Personalwesen der SAP wird konsequent umgestaltet, die HR ServiceDelivery verläuft zunehmend digitalisiert. Bis 2017 soll der Prozess abgeschlossen sein. Ein Zwischenbericht.


E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT

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m „Deutschen Kunden- und Wettbe-werbsmonitor HR Software“ haben wirunter anderem die Bekanntheit, Ver-breitung und Nutzung von HR-Soft-warelösungen und die Zufriedenheitder Nutzer beleuchtet. Unser Ziel war es,

Softwareherstellern Feedback und Persona-lern eine Entscheidungshilfe zu geben. Ins-gesamt 506 HR-Entscheider wurden im Rah-men der Studie befragt.

BREITES PORTFOLIO

Die Hersteller von HR Software bieten mitt-lerweile ein breites Portfolio an spezifischenSoftwarelösungen für bestimmte Aspekte derPersonalarbeit. Tatsächlich genutzt wird HRSoftware insbesondere aber in zwei klassi-schen Bereichen (siehe Abbildung 1). Sogaben knapp 82 Prozent der Befragten an,Software im Rahmen der Lohn- und Gehalts-abrechnung zu nutzen. 62,8 Prozent der Teil-nehmer setzen Software zur Erfassung derArbeitszeit ein. Daneben wurden sieben wei-tere Bereiche erfasst, von Recruiting bis E-

Learning, wobei in keinem dieser Tätigkeits-felder von mehr als einem Drittel der Befrag-ten spezielle HR Software verwendet wird. Diese Diskrepanz wird noch eklatanter, wennman den Softwareeinsatz vor dem Hinter-grund verschiedener Unternehmensgrößenbetrachtet. Kleine Unternehmen mit einembis hundert Mitarbeitern setzen neben denbeiden genannten Topbereichen so gut wiekeine Software ein. Beispielsweise wird dasBewerbermanagement nur von vier Prozentdieser Unternehmen digital unterstützt. Auchdas gegenwärtig prominente Thema der digi-talen Personalakte erreicht in kleinen undmittelständischen Unternehmen (bis 500Mitarbeiter) nur einen Nutzungsanteil vongut 25 Prozent.

ZUKUNFTSTHEMA DIGITALE PERSONALAKTE

Erstes Zwischenfazit: Weite Verbreitung vonHR Software – ja! Aber: Hauptsächlich in denohnehin obligatorischen Bereichen Gehalts-abrechnung und Zeiterfassung.

Wie sieht nun die nähere Zukunft aus?Knapp 20 Prozent der Befragten gaben an,dass die Anschaffung neuer HR-Software-lösungen in den nächsten zwei Jahrengeplant sei. Wobei hier in größeren Unter-nehmen die Quote höher liegt (26,9 Pro-zent) als bei kleinen (6,8 Prozent) und mit-telständischen Unternehmen (17,3 Prozent).Ein Thema steht dabei für die Unterneh-

men mit konkreten Investitionsplänenbesonders im Fokus: die digitale Personal-akte. Fast die Hälfte dieser Unternehmenmöchte sich hier neu oder anders aufstel-len. Das Themenfeld Recruiting/Bewerber-management folgt auf dem zweiten Platz,ist jedoch nur für etwa 35 Prozent der Pla-ner im Blickfeld. Auf den Plätzen drei undvier finden sich die Klassiker „Zeiterfassung“

Wie verbreitet ist HR Software in Deutschland? In welchen Bereichender Personalarbeit kommt sie zum Einsatz? Und wie zufrieden sind die Personaler eigentlich mit ihrer Software? Diesen und weiterenFragen ist eine aktuelle Studie nachgegangen.

EIN DREIGETEILTERMARKT

I

HINTERGRÜNDE STUDIE

NUTZUNGSBEREICHE VON HR SOFTWARE ABBILDUNG 1

Das Portfolio an HR Software deckt mittlerweile zahlreiche Bereiche ab. Breitflächig genutzt wird HR Software jedoch nach wie vor im Rahmen der Lohn- und Gehaltsabrechnungund der Arbeitszeiterfassung.

Que

lle: E

uPD

Res

earc

h, 2

015

n = 506 (Mehrfachantworten möglich)

Lohn- und Gehaltsabrechnung

Zeiterfassung

Personal-/Dokumentenverwaltung/digitale Personalakte

Recruiting/Bewerbermanagement

Seminar-/Weiterbildungs-/Bildungsmanagement

Für welche Bereiche nutzt Ihr Unternehmen HR-Softwarelösungen?

81,8%

62,8%

33,2%

29,2%

22,1%

7Guide 2016

und „Lohn- und Gehaltsabrechnung“ wie-der (rund 34 bzw. 30 Prozent der Planer den-ken hier über eine Neuanschaffung nach).Damit ist das Thema digitale Personalaktelaut der Umfrage der wichtigste Bereich, indem die Befragten zukünftigen Bedarf sehen.Die Ergebnisse lassen zwei Erklärungen zu.Einerseits wird deutlich, dass die digitalePersonalakte noch nicht sehr verbreitet ist.Ein Teil der Planer wird sicherlich die Erst-anschaffung von Software in Betracht zie-hen. Andererseits zeigt sich die oftmals ambi-valente Einstellung der Personaler gegenüberder bereits eingesetzten Personalakten-Soft-ware. Dies hat zur Folge, dass der eine oderandere sich nach einer Optimierung derbestehenden Strukturen sehnt. Ganz gene-rell schwingt bei dem Gedanken an die digi-tale Personalakte auch häufig der Wunschnach Vereinheitlichung und Standardisie-rung mit.

SAP DOMINIERT DEN MARKT

Neben der etwas breiteren Betrachtung derverschiedenen Themenfelder innerhalb derPersonalarbeit widmete sich die Studie auchder konkreten Markenanalyse. Abgefragtwurden unter anderem Markenbekannt-heit, die Marktpositionierung und das Mar-kenimage. Wenig überraschend dominiertSAP in allen Kategorien (mit Ausnahme desBereichs E-Learning) den Markt. Insbeson-dere in Unternehmen mit mehr als 500 Mit-arbeitern wird SAP besonders häufig einge-setzt. Fragt man die Personalentscheider,welche Software ihnen bereits von Kolle-gen empfohlen wurde, wird dementspre-chend am häufigsten auf SAP verwiesen.4,3 Prozent der Befragten wurde diese Soft-ware bereits empfohlen. Werte jenseits der

Ein-Prozent-Hürde erreichen daneben Hau-fe-Lexware (3,2 Prozent), P&I (2,0 Prozent)sowie Datev (1,8 Prozent) – durchaus nochrespektable Ergebnisse vor dem Hintergrundder SAP-Marktdominanz.Oft lässt sich eine Dreiteilung der Marktsi-tuation beobachten: SAP dominiert, deut-lich dahinter liegen – in Abhängigkeit desEinsatzbereiches – bis zu fünf weitere Mar-ken bzw. Anbieter (darunter meist: ADP,Datev, Haufe-Lexware, perbit, Persis, P&I,rexx systems, Sage, Veda). Die dritte Grup-pe bilden dann in der Regel verschiedens-te kleinere Anbieter, die nur ein- bis zwei-mal genannt werden.

SICHERHEIT GEHT VOR

Die obige Frage zu den Empfehlungen hängteng mit der Frage nach wichtigen Informa-tionskanälen zusammen. Für mehr als dieHälfte der Befragten sind die Gespräche mitanderen Personalentscheidern bzw. Kolle-gen die wichtigste Informationsquelle voreiner Kaufentscheidung. Weiter geben 41,5

Prozent der Teilnehmer Gespräche/Treffenmit den Softwareherstellern als wichtigsteQuelle an. Personalentscheider in kleinenUnternehmen mit bis zu 100 Mitarbeiternweichen von diesem Muster etwas ab: Fürsie ist der Austausch mit den Herstellern derInformationskanal mit der höchsten Rele-vanz, gefolgt von dem Medium Internetund erst auf Platz drei folgen dann dieGespräche mit den Kollegen. Mit Abstandam unwichtigsten erachten die Befragtenverschiedene Arten von Marketingunterla-gen. Für die Planer, die tatsächlich in dennächsten 24 Monaten neue Software kau-fen wollen, nimmt die Bedeutung von per-sonengebundenen Informationsquellensogar noch weiter zu.Unabhängig von Empfehlungen spielen beider Kaufentscheidung natürlich die Merk-male der Software eine entscheidende Rol-le. Daran knüpfte sich die Frage an, welcheKriterien den Personalentscheidern bei HRSoftware generell wichtig sind (siehe Abbil-dung 2). Höchste Priorität hat dabei mitAbstand das Thema Sicherheit – 78 Prozent

der Befragten bewerten dieses Merkmal als„sehr wichtig“. Auf dem zweiten Platz folgtdie Stabilität, welche von 61 Prozent als„sehr wichtig“ eingestuft wird. Beides sindAspekte, die sicherlich für beinahe jeglicheArt von Software unabdingbar sind. Den-noch kommt beiden Kriterien im Rahmenvon Personalarbeit eine besonders hoheBedeutung zu, da die Vielzahl an personen-gebundenen Daten ein hohes Maß anDatenschutz erfordert.

Que

lle: E

uPD

Res

earc

h, 2

015

Jan Schaller, Research Analyst,EuPD Research, Bonn, [email protected]

AUTOR

Dr. Thomas Olbrecht, LeiterMarkt- und Sozialforschung,EuPD Research, Bonn, [email protected]

AUTOR

WICHTIGE KRITERIEN FÜR HR SOFTWARE ABBILDUNG 2

Höchste Priorität haben Sicherheit und Stabilität – Aspekte, die für jede Art von Software wichtig sind. Doch beiden Kriterien kommtin HR, wo mit einer Vielzahl an personengebundenen Daten gearbeitet wird, besondere Bedeutung zu.

n = 506

Sicherheit

Stabilität

Bedienbarkeit

Preis/Leistung

Service/Support

sehr wichtig überhaupt nicht wichtig

Wie wichtig sind Ihnen bei der Kaufentscheidung von HR-Softwarelösungen folgende Kriterien?

78%

61%

55%

52%

51%

15%

31%

35%

35%

38%

4%

5%

7%

10%

8%

8 Guide 2016

Die SaaS-Anbieter wachsen nicht stärker als die traditionellen Anbieter. Die Steigerungsraten sind im Lizenzgeschäft sogar höher.

”

Personalwirtschaft: Herr Witte, Siekönnten sich eigentlich als Pensionärausruhen. Warum haben Sie ein Wirt-schaftsinstitut gegründet und das Pro-jekt Konjunkturbericht gestartet?Wolfgang Witte: Es gab bislang kaumMarktdaten über die konjunkturelle Ent-wicklung in der HR-Software-Branche inDeutschland – obwohl der Markt einWachstumstreiber innerhalb der Soft-warebranche ist. Das habe ich immer alsgroßes Manko empfunden.

Sie haben aus der Not eine Tugendgemacht und einen eigenen Konjunk-turbericht veröffentlicht. Wen konntenSie dafür gewinnen?Wir haben für den Start zehn namhafteSoftwareunternehmen gewinnen kön-nen, die die wichtigsten Segmente imHR-Software-Bereich widerspiegeln, also

Payroll, integrierte HRM-Systeme, TalentManagement und Recruiting, Zeitwirt-schaft und Outsourcing. Das ist ein klei-ner, mittelständischer Teilmarkt der HR-Software-Branche.

Die ganz Großen sind noch nichtdabei.Das wird sich hoffentlich bei den nächs-ten Umfragen ändern. 2015 war erst derAnfang dieses ambitionierten Vorhabens,für 2016 konnten wir bereits weitere Teil-nehmer gewinnen. Wir werden bei dernächsten Befragung den Kreis der teil-nehmenden Unternehmen deutlicherweitern und die Befragung inhaltlichweiter vertiefen.

Wie ist die Stimmung im Markt? Sehr positiv. Die HR-Software-Brancheist laut meiner Befragung fast zweistellig

gewachsen. Überraschend ist, dass sowohlSpezialisten als auch integrierte Anbie-ter gleichermaßen dieses Wachstum auf-weisen. Und überraschend ist auch, dassder Auftragseingang noch stärker gewach-sen ist als der Umsatz. Das zeigt, dass dieAuftragsbücher voll sind. Auch das klas-sische Lizenzgeschäft läuft und ziehtDienstleistungsumsatz und Wartungser-löse nach sich.

Das heißt, die Cloud-Anbieter verdrän-gen nicht die klassischen On-Premise-Software-Anbieter?Nein, das sehen wir aktuell nicht. 40 Pro-zent der Teilnehmer bieten Software asa Service an. Sie sind aber nicht unbe-dingt reine Cloud-Anbieter. Aber dieseSaaS-Anbieter wachsen nicht stärker alsdie traditionellen Anbieter. Im Gegen-teil. Die Steigerungsraten sind im Lizenz-geschäft sogar höher.

Was sind die Umsatztreiber?Vor allem Dienstleistungen wie BusinessProcess Outsourcing oder die Betreuungder Systeme. Mobile Anwendungen wer-

den bei den Umsatztreibern übrigens erstweiter hinten genannt.

Liegen die insgesamt hohen Umsatz-zuwächse auch daran, dass vor allemder Mittelstand in neue HR Softwareinvestiert, oder ist es der Modernisie-rungsbedarf der Großen?Sicherlich hat der Mittelstand noch gro-ßen Nachholbedarf, ja. Insgesamt hinktder HR-Bereich im Vergleich zu anderenFunktionsbereichen in den Unterneh-men bei der Digitalisierung von Prozes-sen übrigens hinterher.

Gibt es auch Hemmnisse und Hürdenfür die Anbieter? Tatsächlich beklagen viele der befragtenSoftwareunternehmen einen Fachkräf-temangel. Das ist das größte Hemmnisbei der Geschäftsentwicklung.

Sie befragen halbjährlich: Die nächsteUmfrage steht unmittelbar vor der Tür. Im Januar wird das zweite Halbjahr 2015abgefragt und die Prognose für 2016. Zielist auf jeden Fall, einen Marktindex fürdie DACH-Region zu entwickeln, der auchveröffentlicht wird. Ich würde mir wün-schen, dass auch einige der großen inter-national agierenden Anbieter teilnehmenund mithelfen, für mehr Transparenz inunserer Branche zu sorgen.

Die Nachfrage nach HR Software steigt – diese Einschätzung gewinnt man nicht nur auf den einschlägigen HR-Messen, sie wurde 2015 erstmals auch miteinem Konjunkturbericht untermauert. Wir sprachen mit dem Softwarepionier und Initiator des Konjunkturberichts, Wolfgang Witte.

„DIE AUFTRAGSBÜCHERSIND VOLL“

HINTERGRÜNDE INTERVIEW

Wolfgang WitteDas Interview führte Erwin Stickling.

HR TREND REPORT INFO

Kontakt: Wirtschaftsinstitut WolfgangWitte, HR-Konjunkturdaten, [email protected]

9Guide 2016

Personalwirtschaft: Herr Jäger, kannman sagen, dass HR Software heute„fitter“ ist – also besser geeignet für dieErledigung von Personalaufgaben – alsnoch vor ein paar Jahren?Wolfgang Jäger: Das liegt im Auge desBetrachters – beziehungsweise des Nut-zers. Letztlich ermöglicht es die Technik,HR-Aufgaben stärker zu differenzierenund detaillierter umzusetzen. Betrach-ten Sie beispielsweise einen langjährigenMitarbeiter in der Personalabteilung, derseit Jahren in der Entgeltabrechnung oderZeiterfassung mit der ihm vertrauten Soft-ware arbeitet. Der kommt in der Regelbestens zurecht. Für ihn ist die Softwaresozusagen fit – auch, weil die Software-anbieter immer wieder die Anregungenihrer Kunden zur Verbesserung vonLösungen umsetzen. Fragen Sie aberjemanden, der neu in dieses Arbeitsum-

feld einsteigt – vielleicht auch noch einenjüngeren Mitarbeiter –, der wird mitLösungen, die über ältere Benutzerober-flächen verfügen, nicht so gerne arbeiten.

Wie reagieren die Softwareanbieter aufdiese unterschiedlichen Anforderungen? Viele Softwarehäuser bieten heute einfa-cher zu bedienende Lösungen als nochvor ein paar Jahren an. Das begann mitbrowsergesteuerten Oberflächen, heutesind es meist sehr einfach und intuitiv zubedienende Apps. So ist zumindest einTeil der HR Software fitter, weil derBedienkomfort zugenommen hat – unddeshalb lassen sich viele Aufgaben bes-ser erledigen als zuvor.

Heute will „der digitalisierte Mitarbei-ter“ seine Software am Arbeitsplatz soeinfach bedienen können wie im pri-

vaten Bereich. Ist das überhaupt mach-bar?Nur bedingt. Denn in Unternehmen gel-ten andere Spielregeln – vor allem inBezug auf das Thema Sicherheit. Die Ein-haltung der Sicherheitsbestimmungenkann die ungehinderte Nutzung vonAnwendungen beispielsweise ausbrem-sen. Im mobilen Umfeld, insbesonderebeim Einsatz von Tablets und Smart-phones, findet man diese Einfachheitneuerdings auch im HR-Umfeld aufArbeitsplatzebene. Aber nicht alles, wasim privaten Umfeld Spaß macht, ergibtauch im professionellen Umfeld Sinn. DieAnwendungen müssen schon sehr zielori-entiert sein, nicht zu verspielt. Selbstver-ständlich setzt sich aber die Einfachheitaus dem privaten Umfeld etwas zeitver-setzt auch im beruflichen Umfeld durch,wenn auch in anderen Nuancen und Aus-prägungen. Grundlegende Entwicklungenwie zum Beispiel die Steuerung mittelsSpracheingabe werden wir zunehmendauch im Businessumfeld erleben.

Haben sich die Anforderungen an Per-sonalsoftware in allen oder nur in eini-gen Aufgabenbereichen verändert?Sicher noch nicht überall. Schauen Siesich die stark strukturierten Aufgaben derverschiedenen Experten im Personalbe-reich an, beispielsweise bei der Payroll.Da gibt es seitens des Gesetzgebers so vie-le und komplexe Vorgaben, dass es nichtsinnvoll ist, dafür etwa eine App zu ent-wickeln. Diese Tätigkeit verlangt ver-gleichsweise viele manuelle Eingabenüber die Tastatur oder per Mausklick. Soetwas über ein Tablet oder ein Smart-phone erledigen zu wollen, wäre schonsehr ambitioniert. Und außerdem: Hiersind die Prozesse und Strukturen bereitsweitgehend optimiert. Wobei ich damitnicht sagen will, dass sich die Benutzer-oberflächen in den letzten Jahren nichtgewandelt hätten.

Wie sieht es in anderen Softwareberei-chen aus? Teilweise ganz anders. Im Talent Manage-ment etwa wurden neue und höhereAnforderungen an die Lösungen gestellt– beispielsweise in Sachen Integration,um abgelegte Daten besser aggregieren,vergleichen und austauschen zu können.Oder sehen Sie sich die Entschlackungvormals mächtiger und funktional kom-plexer Anwendungen an. Heute wollenAnwender quasi mit einem Klick oderdurch Antippen einer Funktion auf demBildschirm eine ganz bestimmte Aufga-be erledigen oder ein explizites Ergebnissehen, beispielsweise eine Übersicht überden aktuellen Headcount oder Ähnli-ches. So etwas geschieht heute mittelsApps und Widgets.

Wie steht es um die Leistungsfähigkeit aktueller Softwarelösungen vor dem Hintergrund einer sich ständig ändernden Arbeitswelt? Darüber sprachen wir mit Professor Dr. Wolfgang Jäger (Fachbereich Design, Informatik, Medien der Hochschule RheinMain Wiesbaden).

„SOFTWARE MUSS ZIELORIENTIERT SEIN“

Professor Dr. Wolfgang Jäger Das Interview führte Ulli Pesch.

Viele Softwarehäuser bieten heute einfacher zu bedienende Lösungen als noch vor ein paar Jahren an.”

HINTERGRÜNDE INTERVIEW

10 Guide 2016

Seite 11 TrendsSeite 14 Anbieter im PorträtSeite 22 Branchenverzeichnis

INTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

11Guide 2016

ersonalsoftwarelösungen gibtes so lange wie es kommer-ziell genutzte Computer gibt– also seit etwa sechzig Jah-ren. HR-Abteilungen setzen

heute mehr denn je auf Software, weilsie damit die ständig gestiegenen Anfor-derungen an das Personalmanagementeffizienter, ressourcenschonender erle-digen wollen und können. Neben Pay-roll und Personalverwaltung bildet HRSoftware heute vor allem die folgenden

Themenbereiche ab: Talent Manage-ment, Recruiting/Bewerbermanage-ment, Wissensmanagement, Personal-controlling, Personaleinsatzplanungund Zeitwirtschaft. ESS- und MSS-Sys-teme und Personalentwicklungslösun-gen wie E-Learning in seinen unter-schiedlichen Ausprägungen und eineVielzahl weiterer spezifischer Softwarezählen dazu. Hinzu kommen neuer-dings Lösungen zur Zusammenarbeit,Social Collaboration Software und

eine Fülle von Lösungen für mobilesArbeiten.

INTEGRATION? ABER RICHTIG!

Aufgrund der Diversität einzelner Funk-tionsbereiche teilen sich eine Vielzahlvon Spezial- und Nischenanbietern denMarkt. Anbieter kompletter HR-Systemegibt es hingegen nur sehr wenige. Damitdie Lösungen unterschiedlicher Software-anbieter miteinander kommunizieren

können, müssen sie über Schnittstellenmiteinander verbunden werden. Nahe-zu alle namhaften Anbieter versorgenihre Lösungen mit den entsprechendenSchnittstellen zum Andocken an und vonFremdlösungen – selbst wenn ihre Kun-den nur bestimmte Funktionen oderModule nutzen wollen. „Das Thema Schnittstellen ist enormwichtig“, betont Norbert Rautenberg,Geschäftsführer des auf HR Software spe-zialisierten Anbieters rexx systems. „Spe-

NICHT OHNE MEINE SOFTWARE

INTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN TRENDS

PUlli Pesch

Die Abwägung zwischen Kosten und Nutzen ist entscheidend, wenn es um die Anschaffung einer neuen Personalsoftware geht. Ist eine Speziallösung besser geeignet oder eine integrierte Lösung? In jedem Fall sollten die Anwender in die Entscheidung einbezogen werden.

12 Guide 2016

Bisher sind es meist IT und HR, die überdie Anschaffung eines Systems entschei-den. „In vielen Unternehmen werdenLösungen angeschafft, ohne die Fach-abteilungen, die die Lösungen späterauch nutzen, miteinzubeziehen“, weißLumesse-HR-Experte Grimm aus Erfah-rung. „Das kann zu eindimensionalenEntscheidungen und später zu Akzep-tanzproblemen führen – oder auch zueiner nur eingeschränkten Einsatzfähig-keit der angeschafften Lösungen.“Durch den Einsatz von Software sollenauch die personalwirtschaftlichenGeschäftsabläufe effizienter und kun-dennäher gestaltet werden. Durch dieverstärkte Einbindung von Mitarbeiternund Führungskräften durch Self Servicesin HR-Portalen und die Automatisierungvon HR-Prozessen (Workflows) bietetsich die Möglichkeit, HR in administra-tiver Hinsicht zu entlasten. Darüberhinaus wird das Management auch beistrategischen Fragestellungen unter-stützt, die Mitarbeiter erhalten mehrEigenverantwortung. Im Hintergrundsorgen automatisierte Workflow-Steue-rungen dafür, dass Genehmigungen undFreigaben auf direktem Weg undzugleich papierlos erfolgen können.Weil HR heute weit mehr ist als admi-nistrative Verwaltung, stellen modernePersonalmanagementsysteme eine um-fassende, einheitliche Datenbasis alsGrundlage für taktische und strategi-

sche Entscheidungen zur Verfügung.Insofern ist auch der Datenaustauschbeispielsweise mit dem Controlling, aberauch mit Daten aus dem Einkauf, derProjektplanung, der Produktion oderdem Vertrieb – in intelligenter Kombi-nation und mit den richtigen Algorith-men hinterlegt – wichtig für ganzheit-lichere Auswertungen. Beispielsweisezur Personalbeschaffung, zur Personal-entwicklung oder zur Personaleinsatz-oder Personalkostenplanung. Damit wirdBig Data auch zum Ausdruck der Inte-gration von HR Software.

DIE AKTUELLEN TRENDS

Wenn es um Softwaretrends im Perso-nalumfeld geht ist erkennbar, dass bei-spielsweise das Software-as-a-Service-Modell – insbesondere im Bereich TalentManagement – bereits gut etabliert ist.Ein Hemmschuh scheint hier nach wievor zu sein, dass dieses Lizenzmodell heu-te häufig oder fast ausschließlich in derCloud angeboten wird. Während im US-amerikanischen Raum oder in AsienCloud Computing im Personalumfeldmittlerweile quasi Standard ist, liegt des-sen Anteil laut aktueller Erkenntnis vonSoftselect in Deutschland noch bei deut-lich unter zehn Prozent – auch wenn dieeinschlägigen Anbieter gerne einen ande-ren Eindruck vermitteln. Allerdings: Inbestimmten Teilbereichen, beispielswei-se bei der Payroll, im Recruiting oder imBewerbermanagement, liegt die Cloud-Akzeptanz über dem Durchschnitt.Zwar haben die Lösungen aus der On-Premise-Welt (Inhouse-Installationen)noch längst nicht ausgedient, doch für

TRENDSINTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

zialanbieter“, ergänzt er, „haben oft nocheigene Lösungen, bei denen die Schnitt-stellen nicht zu Standardlösungen passenund umständlich angepasst werden müs-sen. Teilweise kann das auch bei unter-schiedlichen Datenstrukturen passieren.“ „Insbesondere wenn es um die Integra-tion verschiedener Lösungen geht“,ergänzt Christian Grimm, Regional SalesDirector Central & Eastern Europe beiLumesse, „gibt es bei einigen Unterneh-men keine einheitliche technologischePlattform, sodass diese sich dann eineganz neue Benutzeroberfläche erstellenlassen müssen. Oder aber sie haben zwareine einheitliche Oberfläche, aber dahin-ter verbergen sich unterschiedlicheDatenbanken.“ Norbert Rautenberg ist der Ansicht, dasssich die Integration von HR-Systemenweiterentwickeln wird und meint: „Dasist vor allem wichtig, um die anfallen-den Daten besser miteinander ‚vermi-schen‘ zu können, damit man Vorgän-ge und Prozesse im Unternehmen besseranalysieren und gegebenenfalls kurzfris-tig korrigierend eingreifen kann.“ Bei der Frage nach Verbesserungsmög-lichkeiten bei integrierten HR-Systemenist auch für René Fischer, Head of Out-sourcing bei Sage, klar: „Bei der Verzah-nung innerhalb der Produkte, beispiels-weise indem man Fremdsysteme besserfür Datenimporte öffnet, gibt es nochOptimierungspotenzial.“ Übergreifend

betrachtet sei es hilfreich, wenn sich alleHR-System-Hersteller auf Standard-schnittstellen einigen könnten, was denDatenaustausch verbessern würde. „Darüber hinaus“, ergänzt Dr. NikolausKrasser, Vorstand des Münchner System-hauses Pentos AG, „schafft eine höhe-re Integration der Systeme mehr Trans-parenz. Und das führt zu einerVerbesserung des Dialogs zwischenunterschiedlichen Abteilungen undFachbereichen.“

EINDIMENSIONALE ENTSCHEIDUNGEN VERMEIDEN

HR-Softwarelösungen werden heutenicht mehr nur in Personalabteilungen,sondern auch in der Linie im gesamtenUnternehmen verteilt eingesetzt – bei-spielsweise im Rahmen regelmäßig stattfindender Leistungsbewertungeneinzelner Mitarbeiter oder für Auswer-tungen und Analysen. Die Leitungsver-antwortlichen der jeweiligen Bereicheund die jeweiligen Anwender (in Formvon Employee Self Services) haben ent-sprechende Ansprüche an die Lösun-gen. Daher sollten bei der Beschaffungalle Beteiligten an einem Tisch sitzenund gemeinsam entscheiden. Denn Per-sonalsoftware wird heute nicht mehrnur von der Personalabteilung einge-setzt, sondern findet unternehmensweitihren Einsatz.

Das Thema Schnittstellen ist enorm wichtig. Spezialanbieter haben oft noch eigene Lösungen, bei denen die Schnittstellen nicht zu den Standardlösungen passen und umständlich angepasst werden müssen. Norbert Rautenberg, Geschäftsführer, rexx systems GmbH

”

13Guide 2016

Eine höhere Integration der Systeme schafft mehr Transparenz. Das führt zu einer Verbesserung des Dialogs zwischen unterschiedlichen Abteilungen und Fachbereichen.Dr. Nikolaus Krasser, Vorstand, Pentos AG

”

den Einsatz von Software as a Service inder Cloud sprechen gewichtige Argu-mente: Die Systeme sind nach Bedarfskalierbar; damit fallen nur die Kostenfür wirklich genutzte Elemente undFunktionen an. Das schafft mehr Inves-titionssicherheit. Auch sind diese Lösun-gen stets auf dem aktuellen Stand derEntwicklung. Und: Die IT-Abteilungmuss für bestimmte Aufgaben keineExpertise mehr vorhalten – und kanndamit personell leichter umschichten.„Die unterschiedlichen Release-Ständesind bei On-Premise-Lösungen eher hin-derlich“, kommentiert auch Wirtschafts-wissenschaftler Professor Wilhelm Mül-ders von der Hochschule Niederrheindie Nachteile bei Inhouse-Lösungen,„vor allem wenn es sich um unterschied-liche Versionen in Ländergesellschaftenhandelt.“ Das habe nicht nur Auswir-kungen auf eine einheitliche Bedienbar-

keit, sondern auch auf die Verfügbar-keit der Systeme wegen immer wiederanstehender Rüstzeiten. Allerdings, gibtMülders im Hinblick auf Cloud-Lösun-gen zu bedenken, sei im Fall eines Anbie-terwechsels bereits bei der Vertragsun-terzeichnung darauf zu achten, dass derbisherige Anbieter sowohl die Datenrausgebe als auch für deren Löschungauf seinen Servern sorgen müsse.Seit knapp zehn Jahren breiten sichTalent-Management-Softwarelösungenin den Unternehmen aus. Auch wennder Markt sich in den letzten Jahrenstark konsolidierte, treten nach wie vorneue Anbieter an. Auf der vergangenen

Zukunft Personal in Köln ließ sich dasunschwer erkennen. Mitarbeiter- undManagement-Self-Service-Portale sindmittlerweile aus den größeren Unter-nehmen nicht mehr wegzudenken. AuchSoftware zum verstärkten Zusammen-arbeiten und Plattformen sowie Einzel-lösungen zur besseren Vernetzung derAkteure in Unternehmen (Social-Colla-boration-Software) stehen ebenfalls weitoben auf den Beschaffungslisten, eben-so alle HR-spezifischen Anwendungenim mobilen Bereich (Zeiterfassung,Dashboards, Travel Management). Ganzlangsam zeigen sich auch erste Ansätzezur Nutzung von Big Data in HR. Immobilen Umfeld wird sich möglicher-weise die Programmiersprache HTML5langfristig gegen Apps durchsetzen.Denn für Softwarefirmen ist es auf Dau-er zu teuer, alle Apps jeweils für dreimobile Betriebssysteme zu programmie-ren und zu aktualisieren.

DA GEHT NOCH MEHR

Vielfach vertreten IT-Experten dieAnsicht, dass Software noch viel mehrzu leisten imstande sei als heute sicht-bar. So denkt auch Pentos-VorstandNikolaus Krasser: „Die neuen Genera-tionen von Software können viele stan-dardisierte Aufgaben besser und schnel-ler erledigen als das Menschen tunkönnen. Die zunehmende Verquickung

vieler Prozesse führt dabei vor allem zueiner höheren Aktualität der Daten und– mit entsprechenden Algorithmen inden Lösungen hinterlegt – zu einem bes-seren Erkennen betrieblicher Zusam-menhänge.“ Erste Ansätze dazu zeigenBig Data und kognitives Computing, dieauch im Personalwesen gemächlich Ein-zug halten. Bei Letzterem liegt IBM mitWatson klar in Führung. Das Systemlässt sich in „Echtsprache“ bedienen.Man stellt ihm eine spezifische Frageund es spuckt ein genaues Ergebnis aus– bei Bedarf auch durch einen Sprach-generator unterstützt. Mit ihm lassensich – je nach Datenbasis – präzisestePrognosen beispielsweise zu künftigbenötigten Qualifikationen erstellen:Wie welche Person sich in welcher Situa-tion verhält und wann und warum siebeispielsweise kündigen wird – all dassoll prognostizierbar sein. Es sei auch vorstellbar, so Nikolaus Kras-ser, dass Google, Facebook, Amazon undCo. die Karten beispielsweise im Recrui-ting neu mischen – wenn sie beginnenwürden, aus dem Nutzerverhalten gene-rierte soziometrische Daten anzubieten.„Zuverlässigere personenbezogene Datengibt es nicht“, meint Krasser. Die Ent-wicklung werde, so Krasser weiter, auchdazu führen, dass einige klassische HR-Funktionen aufgrund der weiteren Tech-nisierung und leistungsfähigerer Soft-warelösungen in fünf Jahren wegfallen.

BLICK IN DIE ZUKUNFT INFO

Wohin uns die Digitalisierung des Arbeitens und damit der Prozesse wirklich führen kann,lässt sich nur vage erahnen. Professor Stefan Strohmeier und Dr. Franca Piazza von der Universität des Saarlandes haben sich Gedanken darüber gemacht, welchen Einfluss derEinsatz von künstlicher Intelligenz künftig auf Lösungen und Prozesse im Personalmanage-ment haben könnte. Sie suchten sich entsprechende Szenarien aus, die durch den Einsatzvon künstlicher Intelligenz in unterschiedlichen Ausprägungen erheblich optimierbar sind:

• Die Berechnung des individuellen Beitrags von Mitarbeitern zur Leistungserstellung im Unternehmen (zur Entwicklung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen für Leistungs-träger) mithilfe künstlicher neuronaler Netzwerke

• Die Kandidatensuche mittels wissensbasierter Suchmaschinen

• Die Personaleinsatzplanung mittels genetischer Algorithmen

• HR-Stimmungsanalysen durch Text Mining

• CV-Parsing mittels Informations-Extraktionsalgorithmen

• Employee Self Services mit interaktivem Sprachdialog/interaktiver Sprachwiedergabe

14 Guide 201614

ANBIETER IM PORTRÄTINTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

SKALIERBARES HR-OUTSOURCING VON A BIS Z

ie mehr als 40-jährige Erfahrungder fidelis HR zeigt: Personalarbeitist so individuell wie das Unter-

nehmen selbst. Krankenhäuser arbeitenanders als Banken, Handelsunternehmenanders als kommunale Träger oder sozia-le Einrichtungen – eine HR-Lösung vonder Stange führt daher selten zumgewünschten Ziel. fidelis HR setzt aufmaßgeschneiderte Lösungen, die sichden individuellen Bedürfnissen undAnforderungen des Kunden anpassen.

UNSERE LEISTUNGEN IM ÜBERBLICK

Als HR-Spezialist und einer der führen-den Anbieter im HR-Outsourcing bietetfidelis HR seinen Kunden skalierbare undetablierte Lösungen für alle HR-Aufga-ben: Von der Lohn- & Gehaltsabrech-nung über Personaladministration, Digi-tale Personalakte und Workflows,Bewerbermanagement bis hin zum Auf-bau geeigneter Benefit Management Sys-teme, um die Arbeitgeberattraktivitätnachhaltig zu steigern. Ein Rundum-Ser-vice mit höchstmöglicher Zuverlässig-keit, Sicherheit und Effizienz. Der Kun-de entscheidet, ob er seine HR-Prozesseim Business Process Outsourcing (BPO)

an fidelis HR auslagert oder die Dienst-leistungen im Application Service Provi-ding (ASP) nutzt. Basierend auf der lang-jährigen Erfahrung und dem starken

Partner-Netzwerk bietet fidelis HR seinenKunden individuelle und passgenaue HR-Lösungen. Und wenn der Bedarf sichändert, ist das Unternehmen als Kom-

fidelis HR GmbHGneisenaustraße 2497074 Würzburg Tel.: 0931 7950-120www.fidelis-hr.de · [email protected]

USP

fidelis HR bietet Kunden in der D-A-CH-

Region 360° HR-Outsourcing: Von der Lohn-

& Gehaltsabrechnung über Personaladmi-

nistration, Digitale Personalakte, Benefit

Management, Bewerbermanagement, Appli-

cation Management, Hosting bis hin zum

Quality Monitoring. Das Leistungsangebot

der fidelis HR ist individuell skalierbar, so

dass die Lösungen passgenau adaptiert wer-

den können. Für den Betrieb der Software-

Lösungen nutzt das Unternehmen die hoch-

sicheren Rechenzentren der Fujitsu TDS

GmbH in Deutschland.

PRODUKTE

fidelis.Personal, P&I LOGA, SAP ERP HCM,

aconso, EDIB®, heroes, ESCRIBA, Benify,

Atoss, AKAD

REFERENZEN

AREVA, B. Metzler seel. Sohn & Co. KGaA,

Stadt Eppstein, Paulinenkrankenhaus Ber-

lin, Pfälzische Pensionsanstalt (ppa)

ANSPRECHPARTNER

Nils Haase, Geschäftsführer

Jörg John, Geschäftsführer

Tel.: 0931 7950-120, [email protected]

Als einer der führenden HR-Outsourcer in der D-A-CH-Region bietet fidelis HR Sicherheit und Kompetenz bei allen Fragen rund um die HR. Mit seinen Produkten und Dienstleistungen sorgt das Unternehmen dafür, dass für mehr als 1 000 000 Mitarbeiter rund vier Milliarden Euro in Form von Löhnen, Gehältern und Altersbezügen jeden Monat zuverlässig überwiesen werden.

D

15Guide 2016 15

plettanbieter in der Lage, die HR-Lösungbedarfsgerecht weiterzuentwickeln – mitSAP, LOGA oder auch fidelis.Personal,der führenden HR-Lösung im BereichNon-Profit.

FIDELIS.PERSONAL – DAS FÜHRENDEPERSONALWIRTSCHAFTSSYSTEMFÜR DEN NON-PROFIT BEREICH

Mit fidelis.Personal hat fidelis HR ein eige-nes Personalwirtschaftssystem für denHR-Bereich entwickelt, das sich als füh-rende HR-Lösung im Non-Profit Bereichetabliert hat. Und das nicht ohne Grund,denn fidelis.Personal bietet alles, was man

von einer führenden HR-Lösung erwar-ten kann: Ein skalierbarer Aufbau mitallen wichtigen HR-Modulen (Organisa-tionsmanagement, Personalabrechnungund -kostenplanung, Personalverwaltungund -entwicklung, Qualifikationsmana-gement, Dokumentenmanagement, Rei-sekostenabrechnung und Bewerberma-nagement inklusive Portal) verbundenmit integrierten Portallösungen fürEmployee und Management Self Services(ESS/MSS). Zu den Kunden der fidelis HRzählen Unternehmen aus dem öffentli-chen Dienst, dem karitativen Bereich, Ein-richtungen im Gesundheitswesen sowieTräger der freien Wohlfahrtspflege. Zudem

ist fidelis HR Rahmenvertragspartner desDRK, des Paritätischen Wohlfahrtsver-bandes und der AWO. Und ganz wichtig:Als Tarifdienstleister pflegt fidelis HR allerelevanten Tarife, die in fidelis.Personalstandardmäßig abgedeckt sind – vomTVöD über TV-L bis hin zum AVR.

P&I PROFESSIONAL PARTNER

fidelis HR ist langjähriger Partner der P&ILOGA, Europas führendem Anbieter vonPersonalmanagement-Systemen. Als mo -dulare Standard-Softwarelösung bietetP&I LOGA neben der klassischen Lohn-und Gehaltsabrechnung leistungsfähige

Instrumente für Personalcontrolling, Per-sonalentwicklung und Personalverwal-tung, die individuell auf die Kundenbe-dürfnisse adaptiert werden können.

SAP SERVICE PARTNER

Als SAP Service Partner bietet fidelis HRmit SAP ERP HCM eine umfassende HR-Lösung, die neben der Lohn- undGehaltsabrechnung auch alle Möglich-keiten hinsichtlich Personalcontrolling,Personalentwicklung, Personalverwal-tung und Zeitmanagement bietet. DieHR-Spezialisten der fidelis HR verfügenüber ausgewiesenes Know-how bei derÜbernahme umfassender Migrations-projekte. fidelis HR übernimmt dieImplementierung und erledigt alle nöti-gen Anpassungen an das spezifische SAP-Umfeld. Auch die Übernahme des ge -samten SAP-Systems im ApplicationHosting ist jederzeit möglich. Auf SAP-Basis übernehmen die HR-Spezialistender fidelis HR die Lohn- & Gehaltsab-rechnung, administrative Aufgabensowie die professionelle Betreuung imApplication Management.

Interessiert? Kontaktieren Sie uns fürein persönliches Beratungsgespräch!

Mehr Informationen zum Unternehmen finden Sie in unserer Online-Datenbank.

INFO

INTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN VON KABA

as Programmpaket Kaba b-commERP 5 – SAP ERP ist eine Middlewa-re, die speziell für die Erfassung von

Unternehmensdaten wie Personal- undAuftragszeiten für die Integration in einSAP ERP-System entwickelt wurde. Die Basis

dafür ist eine von SAP zertifizierte Schnitt-stelle, die eine einfache Integration sowieden sicheren und fehlerlosen Datenaus-tausch zwischen den SAP Modulen (HCM,PP, PS, PM/CS, CATS) und den Kaba Erfas-sungskomponenten gewährleistet.

In der neuen Version 5 wurden wichti-ge Funktionen zu rollenbasierten Modu-len zusammengefasst. So gibt es den HR-Mitarbeiter, der sowohl über Terminalsals auch über WebTerminal buchenkann, seine Buchungen ansehen oderdie Buchungsübersicht auch direkt aneinem dafür geeigneten Terminal anse-hen kann. Die Pforte ist über das ModulHR-Empfang in der Lage, jederzeit Aus-kunft über an- bzw. abwesende Mitarbei-ter zu geben, Ersatzausweise auszugebensowie Besucher zu empfangen und dafürentsprechende Ausweise zu übergeben.Der HR-Manager entscheidet in seinerRolle über freizugebende Zeiten, bevorsie in SAP HCM übergeben werden.

EFFIZIENTE ZEIT- UND ZUTRITTS-ORGANISATION MIT KABA EACM

Die neue Zutrittsmanagement-LösungKaba EACM (Enterprise Access ControlManagement) ist direkt in die LösungSAP ERP integriert. Damit lässt sich derZutritt zu bestimmten Abteilungen, zuProduktionshallen, zu Serverräumen oder

Kaba GmbHPhilipp-Reis-Straße 1463303 DreieichTel.: 06103 9907-0 [email protected]

USP

Mit Kaba EACM erfolgt das komplette

Online-Zutrittsmanagement direkt im SAP

Modul Organisationsmanagement. Von

der Definition der Zutrittsprofile über die

Rechtevergabe bis hin zur Aus- bzw. Rück-

nahme von Zutrittsmedien wird alles in

SAP abgewickelt. Damit bewegen sich die

Anwender in der gewohnten SAP-Oberflä-

che und müssen kein neues System erler-

nen.

PRODUKTE

Subsystem für Zeit- und Betriebsdatener-

fassung, integrierte Zutrittslösung Kaba

EACM, Zeiterfassungsterminals, Zutritts-

leser, elektronische Schließsysteme, Dreh-

kreuze, Vereinzelungsanlagen

REFERENZEN

Südzucker, Fissler, Bilfinger

KONTAKT

Wolfgang Blender

Business Development & Produktmanage-

ment Workforce Management

Tel.: 06103 9907-453

[email protected]

Die Kaba GmbH ist kompetenter Partner für Lösungen in den Bereichen Zeiterfassung, Betriebsdatenerfassung und Zutrittskontrolle. Als langjähriger SAP-Partner ist Kaba der führende Hersteller integrierter Subsystemlösungenfür SAP®ERP. So vertrauen mehr als 1700 SAP-Kunden weltweit auf Kaba.

D


16 Guide 2016Bi

ld: K

aba

der Zugang zum Firmengelände und denGebäuden einfach und effizient regeln.Denn Kaba EACM vereint das Organisa-tions-, Personen-, Berechtigungs- undZutrittsmanagement mit eigenen Objek-ten direkt in SAP. Die Vergabe der Zutrittsrechte erfolgt ent-sprechend den Organisationsstrukturenund -prozessen des Unternehmens. DiePersonalabteilung kann die Zutrittsrech-te der Mitarbeiter einfach und bequem inihrem SAP-System administrieren. So wer-den Zutrittsrechte und -profile automati-siert anhand der Rolle des Mitarbeiters(Standort, Arbeitsplatz, Qualifikation, etc.)vergeben. Die Zutrittskomponenten kom-munizieren direkt mit der SAP-Lösung

und benötigen dafür keine "Middleware"-Software mehr. Die Anwender bewegensich ausschließlich in SAP. Kaba EACMtauscht Daten aus mit den SAP Kompo-nenten Organisationsmanagement, Work-flowmanagement, Berechtigungsmana-gement, Reporting, Alert Management.

NEUES EGGER STAMMHAUS SETZTAUF MODERNE, FUNKTIONELLE ZUTRITTSSTEUERUNG

EGGER ist das erste Unternehmen welt-weit, das die neue Zutrittslösung KabaEACM installiert hat. Die EGGER Grup-pe ist ein weltweit tätiges Familienunter-nehmen. Seit 1961 machen mittlerwei-

le über 7.200 Mitarbeiter mehr aus demWertstoff Holz. Innerhalb eines Jahresentstand am Stammsitz in St. Johann dasneue Verwaltungsgebäude in modularerBauweise mit hauseigenen Produkten. In einem innovativen Gebäude wie demneuen Stammhaus der EGGER Gruppespielt auch die zeitgemäße und funktio-nelle Zutrittssteuerung eine große Rolle.Das Pilotprojekt umfasst elf OnlineZutrittsleser sowie fünf Zutrittssteuerun-gen. Dabei überzeugte nicht nur die inno-vative Lösung, sondern auch das moder-ne Design der Zutrittskomponenten.Zusätzlich wurden bereits 110 elektroni-sche Türbeschläge c-lever compact instal-liert. „Mit Kaba ist es uns gelungen, inner-

halb kurzer Zeit ein innovatives undzuverlässiges Zutrittsmanagement inunserem Stammhaus zu implementie-ren. Die sehr gute Vorbereitung undUnterstützung im Projekt ermöglichtenuns eine störungsfreie Inbetriebnahmedes neuen Gebäudes,“ so Dipl. Ing.(FH)Josef Schreder, Leiter SAP CC HR der FritzEgger GmbH & Co. OG.

17Guide 2016

Bild

er: F

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Egge

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bH &

Co.

OG.


INFO

ORACLE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT (HCM) IN DER CLOUD

Die Oracle HCM Cloud stelltsicher, dass die Anwendungen füralle Nutzer intuitiv, aussagekräf-

tig und immer und überall erreichbarsind und auf allen Plattformen zur Ver-fügung stehen, die hierzu nötig sind. Zeit-gemäße Formen der internationalen undvernetzten Zusammenarbeit in Teamswird dadurch optimal unterstützt undgefördert. Eine einzigartige, abgestimm-te Architektur der Oracle HCM Cloudkann Business- und personenbezogeneDaten in umfangreichen und eindrucks-vollen Reports in Beziehung setzen. Weit-

reichende und vorausschauende Einbli-cke und Analysen werden ermöglicht.Dadurch erhöhen wir die Qualität indatengetriebenen Entscheidungsprozes-sen – auch und gerade in HR.Die Oracle HCM Cloud bietet Unterneh-men die Vorzüge der umfassenden HR-,Talent Management- und Social-Recrui-ting-Lösungen. Von der internationalenKollaboration bis zur Erstellung von Vor-hersagen für Performanz und Mitarbei-terbindung – die Oracle HCM Cloudunterstützt alle Aspekte moderner HRArbeit. Auch spezielle Lösungen für klei-

ne und mittelständische Unternehmensind vorhanden.

PERFEKT AUFEINANDER ABGESTIMMT

Oracle entwickelt Hardware und Soft-ware, die optimal zusammenarbeiten.Die einzelnen Komponenten sind aufei-nander abgestimmt und bereits millio-nenfach erprobt. Der Einsatz in derCloud als auch im eigenen Rechenzen-trum wird so perfekt unterstützt. UnsereKunden können entscheiden, welche

ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG Riesstraße 2580992 MünchenTel.: 0800 1824145

LÖSUNGEN

Global HR Modul, Vergütung, Personal-

verwaltung, Talent Management, Recrui-

ting und Onboarding, Mitarbeiter Beurtei-

lung und Nachfolgeplanung, Learning und

Personalentwicklung

USP

Orcale Datacenter in Deutschland mit HR

Core, Talent Managment und Recruiting

„in the Cloud“. Zusätzlich Business Intel-

ligence in the Cloud. Integriertes „true“

Mobile Computing auf allen Endgeräten

und Tablets und eine unvergleichliche Fül-

le an HR Analytics mit herausragender

Intuitivität.

REFERENZEN

Axa, Osram, Baloise Group (Versicherungs-

und Vorsorgelösungen), Nestlé (multina-

tionaler F&B Konzern), Dell (weltweit agie-

render IT-Anbieter), Akzo Nobel (interna-

tionaler Produzent von Farben, Lacken und

Spezialchemikalien), Skanska (multinatio-

nales schwedisches Bauunternehmen)

KONTAKT

[email protected]

Tel.: 0800 1824145 (Freecall)

Modernes Human Capital Management ist ein aktiver Bestandteil der Unternehmensführung. Mitarbeiter, Kunden und Vorgesetzte – für alle gilt ein verändertes Konsum-, Kommunikations- und Entscheidungsverhalten in der modernen Arbeitswelt. Eine zukunftsorientierte HR-Lösung muss diesen Veränderungen Rechnung tragen.

A


18 Guide 2016

Bereiche in der Cloud, und welche Be-reiche in den eigenen Rechenzentrenabgedeckt werden, ohne dabei Kompro-misse eingehen zu müssen.

CLOUD, ON-PREMISE ODER HYBRID

Das modulare, flexible System bietet dieMöglichkeit des Betriebs als Cloud-, On-Premise- oder Hybrid-Installation. Sämt-

liche Varianten sind durch die offeneArchitektur der Oracle HCM Cloud mög-lich. So können unsere Kunden ihrenNutzen maximieren, in dem sie ihre beste-henden IT Investitionen mit neuen CloudAnwendungen frei kombinieren.Einzigartig ist, dass Oracle durch die Abde-ckung des gesamten Spektrums an Hard-ware, Middleware und Software sogar dieMöglichkeit bietet, Cloud Anwendun-gen zu erweitern. So stellen wir sicher,

dass Unternehmen auf individuelleAnforderungen und Wünsche auf ihrem„Weg zur Cloud“ auf nichts verzichtenmüssen. Auch die Integrationsfähigkeitder Oracle Cloud in vorhandene Syste-me wird von vornherein gewollt undunterstützt. Das System ist offen, damitunsere Kunden die Module nutzen kön-nen, die sie aktuell benötigen. Die welt-weiten Oracle eigenen Rechenzentrenvermindern das Risiko unserer Kunden.Drittsysteme und Subunternehmer habenin unserer Cloud keinen Platz. Oracleübernimmt die komplette Verantwor-tung für alle Komponenten von der Tech-nik bis zur Applikation. Sollten Daten aus behördlichen Grün-den die Landesgrenzen nicht verlassendürfen, findet Oracle im weltweiten Netzan Rechenzentren eine adäquate Lösung.Alle Leistungen werden dabei durch Ora-cle Mitarbeiter erbracht. Dies bezieht sichauch auf den Support der Oracle HCMCloud Anwendungen.Anders als bei anderen Cloud Anbietern,gewährleistet Oracle zusätzlich Datensi-cherheit durch die virtuelle Trennungvon Kundendaten (virtual tenancy).Unerwünschte Kettenreaktionen durchDritte sind so ausgeschlossen. Umfang-

reiche Optionen der Konfigurationermöglichen die Umsetzung weltweit ein-heitlicher Standards in zentralen Prozes-sen und gleichzeitig die Beachtung loka-ler Regularien, um z. B. unterschiedlichegesetzliche Vorgaben jetzt und in derZukunft einzuhalten.Die Einführung einer Oracle HCM Cloudkann entweder über den Oracle eigenenConsulting Service erfolgen, oder durcheinen unserer Partner aus unseremumfangreichen Partnernetzwerk. Aucheine Kombination aus Oracle Consultingund einem unserer über 5.000 externenConsulting Partner hat sich nach demPrinzip „Best-of-both-worlds“ in unzäh-ligen Cloud Roll-outs bewährt.

Die Intelligenz aus tausenden HR Cloud Projekten, die inunserer Suite eingebettet ist, ermöglicht HR nicht nur die selben Dinge anders zu tun, sondern andere Dinge zutun. Somit kann HR geschäftsgestaltend wirken.

Joachim Skura, HCM Sales Development bei Oracle

”

ORACLE HCM CLOUD FÜR RECRUITING UND TALENT MANAGEMENT

Die Oracle HCM Cloud ist die technologisch marktführende Lösung. Sicherheit und Flexibilität, Performanz und Anpassungsfähigkeit definieren derzeit den Marktstandard. Die Recruiting- und Talent Management Anwendungen von Oracle in der Cloud sind lückenlos:

• Global HR (Mitarbeiter Portrait, Global Person and Local Employment Model, EmbeddedAnalytics, Mobile and Social)

• Vergütung (Compensation & Benefits, Payroll etc.)

• Personalverwaltung (Absence Management, Time & Labor etc.)

• Optimierung des Einsatzes von Talenten (Workforce Modelling, Predictive Analytics etc.)

• Recruiting und Onboarding (Recruiting, Social Sourcing, Onboarding)

• Mitarbeiter Beurteilung und Nachfolgeplanung (Goals, Performance Management, TalentReview, Succession Planning etc.)

• Learning und Personalentwicklung (Learning Management, Social Learning, Leadership Development).

19Guide 2016


INFO

ABWESENHEIT

NACHFOLGE

ABRECHNUNG

VERGÜTUNG

HR-KERNFUNKTIONEN

KARRIERE &ENTWICKLUNG

ZIELE &LEISTUNG

UMSETZBAREANALYSEN

MOBILITÄT

ZUSAMMENARBEITBENUTZER-OBERFLÄCHE

VON GRUNDAUF GLOBAL

ADAPTIVE BASIS

MANDANTENFÄHIGKEIT

OBJEKTORIENTIERUNG

IN-MEMORY-KONZEPT

SICHERHEIT

CLOUD-BASIERTE INTEGRATION

REPORTING & WORKTAGS

ABRECHNUNGSSYSTEM

GOVERNANCE & COMPLIANCE

ONBOARDING

BIG DATA

ZEITERFASSUNG

ZUSATZLEISTUNGEN

RECRUITING

ENT

W

ICKELT FÜR DIE ARBEITSWEISE VON HEUTE

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

TECHNOLOGISCHE BASISKONFIGURIERBARE GESCHÄFTSPROZESSE

INTEGRIERTE SERVICES

MODERNES HR-MANAGEMENT SCHÖPFTDIE VORTEILE DER CLOUD VOLL AUS

alentmanagement, Zeiterfassungoder Vergütungssysteme – inUnternehmen werden zahlreiche

HR-Lösungen jeden Umfangs eingesetzt.Oft wird dabei HR-Standardsoftware spä-ter durch weitere Speziallösungen ergänzt,wenn sich die Anforderungen ändern.Für HR-Manager bedeutet so ein Vorge-hen meist nicht nur mehr Arbeit, sie ver-lieren auch den größten Vorteil, den eineHR-Software bieten kann: Tiefe Einbli-cke, die eine besser informierte Entschei-dungsfindung fördern. Gefragt ist eine einzige Lösung, die tat-sächlich alle HR-Prozesse einschließtund dem Personalmanagement eine ein-heitliche Sicht auf die Daten des Unter-nehmens bietet. Nur, wenn wie bei derWorkday-Lösung Echtzeit-Daten zurBelegschaft vorliegen und in einem Sys-tem vereinheitlicht werden, könnenmodernste Analysefunktionen zielfüh-rend eingesetzt werden. Erst dann kön-nen intelligente Datenklassifizierung undmaschinelles Lernen effektiv genutzt wer-den, um die Vorhersagen und Empfeh-lungen des Systems zu optimieren. „Pres-criptive Analytics“ meint dabei dieMethoden, die Empfehlungen bereitstel-len können, wie ein bestimmter Trend

in eine gewünschte Richtung gelenkt wer-den kann.

PARTNER MIT VIELEN TALENTEN

Eine Human Capital Management (HCM)Lösung, die sowohl vorausschauende alsauch präskriptive Analysen erstellt, ana-lysiert zunächst historische Daten zur Mit-arbeiterfluktuation mit Hilfe eines selbst-

lernenden Algorithmus. So kann sie ermit-teln, ob ein Mitarbeiter dazu tendiert, dasUnternehmen zu verlassen. Fragen wie„Wie lange arbeitet der Mitarbeiter bereitsfür das Unternehmen?“, „Wie oft hat ereine Gehaltserhöhung bekommen?“ oder„Wie viele Projekte hat er erfolgreich abge-schlossen?“ können hier als Parameter die-nen. In einem zweiten Schritt stellt dasSystem Empfehlungen auf, wie der Mitar-

Workday GmbHGrillparzer Straße 1481675 MünchenTel.: 089 550565-115www.workday.de

USP

Workday Human Capital Management

(HCM) wird Cloud-basiert bereitgestellt. Als

einzige globale Unternehmensanwendung

vereint Workday HCM Personalmanage-

ment, Zusatzleistungen, Talentmanagement,

Personalabrechnung, Zeiterfassung, Abwe-

senheitsmanagement und Personalbeschaf-

fung in einer Lösung.

PRODUKTE


(HCM) Suite: Personalmanagement, Zusatz-

leistungen, Talentmanagement, Personal-

planung und –analysen, Big Data Analysen,

Personalbeschaffung, Personalabrechnung,

Zeiterfassung, Projekt- und Arbeitsmanage-

ment

REFERENZEN

Sanofi, Siemens CVC, Hewlett-Packard,

Chiquita, Tripadvisor

KONTAKT

Christoph Kull, Geschäftsführer Workday

DACH

Tel.: 089 550565-115

[email protected]

Von der Human Resource zum Human Capital – der Mensch ist der zentrale Faktor in einem modernen HR-Management.Doch wie können heißumkämpfte Top Talents angeworben und vor allem gehalten werden? Hier kann eine moderne, flexible und skalierbare HR-Management Lösung die Personalmanager entscheidend unterstützen.

T


20 Guide 2016

beiter am besten motiviert werden kann,im Unternehmen zu bleiben. Zeigt ein Ver-gleich mit anderen Fällen, dass eine Lohn-erhöhung allein sich nicht als erfolgreicherwiesen hat, empfiehlt das System ver-schiedene Maßnahmen, zum Beispiel die-ser Person eine Stelle als Teamleiter anzu-bieten oder sie einem internationalenProjekt zuzuweisen. Neben den aufgeführten Gründen spre-chen viele weitere für eine moderne, umfas-sende Lösung: Die Beseitigung von dop-pelten Arbeitsschritten, vereinfachteProzesse, Einsparungen bei den Gesamt-kosten etc. Zwei Aspekte rücken dabei

immer wieder in den Vordergrund: DieBenutzerfreundlichkeit und die Vorteileeiner reinen Cloud-Lösung.

BENUTZERFREUNDLICH

Mehrere HR-Anwendungen parallel sindnicht nur für das HR-Team eines Unter-nehmens sondern auch für die Mitarbei-ter lästig. Diverse Log-ins und mehrereSysteme, mit denen man sich vertrautmachen muss, stoßen bei den Anwendernauf wenig Begeisterung. Ganz anders beinur einem System, das alle Daten kombi-niert und einfach zu bedienen ist, wie

Workday HCM. Eine unabhängige Umfra-ge unter Workday-Anwendern unter-streicht dies mit einer Kundenzufrieden-heit von 98 Prozent. Große Transparenzist ein weiterer zentraler Vorteil, den einsolches singuläres System mit sich bringt:Die Lösung zeigt klar nachvollziehbar, werZugriff auf welche Informationen hat, wäh-rend viele Standardsysteme selbst für dasHR-Management eine Blackbox sind.

VON ANFANG AN FÜR DIE CLOUD ENTWICKELT

Workday hat eine Lösung entwickelt, dieausschließlich für den Einsatz in der Cloudgeschaffen wurde und ihre Vorteile vollausschöpft: Mitarbeiter, Führungskräfteund Personaler arbeiten jederzeit und vonüberall aus zusammen – egal ob im Browseroder auf einem mobilen Endgerät, amArbeitsplatz oder auf Dienstreise. Zudemsind alle Kunden auf derselben Version:Sie erhalten alle Updates zur gleichen Zeit,

was nicht länger als ein paar Stunden dau-ert. Folglich können HR-Manager mitei-nander über ihre HCM-Lösung sprechen,Erfahrungen austauschen, sogar die Per-formance vergleichen und Benchmarksdurchführen. Workday Kunden schätzendies als eine Gelegenheit, ihre HR-Manage-ment-Fähigkeiten weiter zu verbessern. Der digitale Wandel verändert die Rolledes HR-Managers vom „Verwaltungsmit-arbeiter“ hin zum strategischen Berater fürdas Top-Management. In naher Zukunftwird datenbasierte Beratungskompetenzdabei nicht mehr optional sein, sonderneine grundlegende Qualifikation, und esgilt, mit den bereits verfügbaren techno-logischen Möglichkeiten Schritt zu hal-ten.

Von unseren Kunden hören wir, dass sie mit Workday einebisher nicht gekannte Transparenz ihrer Personalsituation erhalten. Die Lösung hilft ihnen, die Gesamtproduktivität zuerhöhen und ihre wichtigsten Initiativen mit den passendenMitarbeitern besetzen zu können.

Christoph Kull ist Country Manager für die DACH-Region bei Workday

”

21Guide 2016


INFO

ICS adminservice GmbHAm Haupttor, Bürocenter06237 LeunaTelefon: 03461 [email protected]

infor (Deutschland) GmbHHauerstraße 1266299 FriedrichsthalTelefon: 06897 [email protected]

Kaba

Lumesse GmbHHamborner Straße 5140472 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

MACH AGWielandstraße 1423558 LübeckTelefon: 0451 [email protected]

BRANCHENVERZEICHNISINTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

Accenture GmbHCampus Kronberg 161476 Kronberg im TaunusTelefon: 061 7394-99www.accenture.com/[email protected]

aconso AGTheresienhöhe 2880339 MünchenTelefon: 089 [email protected]

adata Software GmbHWindmühlenstraße 1527283 VerdenTelefon: 04231 [email protected]

ADP Employer Services GmbHFrankfurter Straße 22763263 Neu-IsenburgTelefon: 069 [email protected]

Bremer Rechenzentrum GmbHUniversitätsallee 528359 BremenTelefon: 0421 [email protected]

Circle Unlimited AGSüdportal 5 22848 Norderstedt Telefon: 040 [email protected]

DATEV eGVirnsberger Straße 6390431 NürnbergTelefon: 0911 [email protected]

e.bootis agAm Luftschacht 21 45307 EssenTelefon: 0201 [email protected]

Epicor Software Deutschland GmbHHerriotstraße 160528 Frankfurt am MainTelefon: 069 67733-133www.epicor.com/germany [email protected]

fidelis HR GmbH

GenialData GmbHZollernstraße 73 86154 AugsburgTelefon: 0821 [email protected]

HS Hamburger Software GmbH & Co. KGÜberseering 2922297 HamburgTelefon: 040 [email protected]

HANSALOG GmbH & Co. KGAm Lordsee 149577 AnkumTelefon: 05462 [email protected]

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 979111 FreiburgTelefon: 0800 [email protected]

HR factory GmbHFreisinger Straße 3085737 IsmaningTelefon: 089 [email protected]

HR Solutions GmbHScharnhauser ParkHellmuth-Hirth-Straße 573760 OstfildernTelefon: 0711 [email protected]

IBM Deutschland GmbHIBM-Allee 171139 Ehningen Telefon: 0800 [email protected]

22 Guide 2016

fidelis HR GmbHGneisenaustraße 2497074 Würzburg Tel.: 0931 [email protected] www.fidelis-hr.de

Als einer der führenden HR-Outsourcer

bietet fidelis HR ein 360° Angebots -

spektrum. Ob Konzern, Mittelstand,

öffentlicher Dienst oder Kleinunter -

nehmen – fidelis HR entwickelt für jedes

Unternehmen die passgenaue Lösung.

Kaba GmbH, DreieichPhilipp-Reis-Straße 1463303 DreieichTel.: 06103 9907-0www.kaba.de [email protected]

Die Kaba GmbH ist kompetenter

Partner für Lösungen in den Bereichen

Zeiterfassung, Betriebsdatenerfassung

sowie Zutrittskontrolle und langjähriger

SAP-Partner.

Rechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KGFliethstraße 9041061 MönchengladbachTelefon: 02161 [email protected]

RZV Rechenzentrum Volmarstein GmbHGrundschötteler Straße 21 58300 Wetter Telefon: 02335 638-0 www.rzv.de [email protected]

Sage Software GmbHEmil-von-Behring-Straße 8-1460439 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

SAP Deutschland SE & Co. KGHasso-Plattner-Ring 769190 WalldorfTelefon: 06227 [email protected]

Sopra HR Software GmbH

perbit Software GmbH

Persis GmbH

Oracle Deutschland B.V. & Co.KG

P&I Personal & Informatik AG Kreuzberger Ring 5665205 WiesbadenTelefon: 0611 [email protected]

perbility

VEDA GmbHCarl-Zeiss-Straße 1452477 Alsdorf Telefon: 02404 [email protected]

VRG HR GmbHMittelkamp 110-11826125 OldenburgTelefon: 0441 [email protected]

Workday GmbH

xft GmbHAltrottstraße 3169190 WalldorfTelefon: 06227 54555-0 [email protected]

23Guide 2016

Sopra HR Software GmbHValoisplatz 226382 WilhelmshavenTel.: 04421 7733-1012Fax 04421 [email protected]

Als Softwareentwickler, -integrator und

-outsourcer liefert Sopra HR die maß -

geschneiderte Lösung für optimale

Leistung im HR-Bereich. Seit über 40 Jah-

ren setzt Sopra HR mit seinen Lösungen

auf die bestmöglichen HR-Prozesse.

ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG Riesstraße 2580992 MünchenTel.: 0800 [email protected]

Oracle HCM bietet HR-, Talentmanage-

ment- und Recruiting-Lösungen. Von

der Zusammenarbeit bis hin zur Vorher-

sagemodellierung für Leistung und

Mitarbeiterbindung werden alle Aspekte

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geschneiderte Lösungen für die admini-

strative, qualitative und strategische

Personalarbeit.

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täglichen Herausforderungen in der Per-

sonalarbeit zu erleichtern und den Einsatz

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Personalmanagement möglich zu

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24 Guide 2016

Seite 25 StudieSeite 28 Anbieter im PorträtSeite 36 Branchenverzeichnis

TALENT MANAGEMENT

25Guide 2016

alent Management ist als stra-tegisches Instrument für dieIdentifikation, Gewinnungund Entwicklung von Talen-ten in den Unternehmen ange-kommen. Laut einer aktuellen

Anwenderbefragung des Beratungs- undMarktforschungshauses Soft-Select inKooperation mit dem Talent-Manage-ment-Softwareanbieter CornerstoneOnDemand unter 163 großen und mit-

telständischen DACH-Unternehmenwird die Bedeutung von Talent Manage-ment heute in 92 Prozent der Unterneh-men als hoch oder sehr hoch eingestuft.Dabei verfolgen bereits 91 Prozent einesystematische Strategie zur Gewinnung,Bindung und Förderung von qualifizier-ten Mitarbeitern – davon 77 Prozent mitUnterstützung einer professionellenTalent-Management-Software. Insbeson-dere in den Bereichen Personalentwick-

lung, Recruiting und PerformanceManagement versprechen sich dieUnternehmen einen Zugewinn von demEinsatz spezialisierter Talent-Manage-ment-Lösungen.

SUCHE NACH FACHKRÄFTEN

Laut dem Fachkräftemonitor der Indus-trie- und Handelskammer Baden-Würt-temberg wird sich der Bedarf an Fach-

kräften insbesondere in der Industriebis 2030 stetig steigern – und sich damitim Zuge des demografischen Wandelsdiametral zum Fachkräfteangebot ent-wickeln. Damit steigt nicht nur dasDurchschnittsalter der Fachkräfte an,auch der Wettbewerb um die begehrtenund gut ausgebildeten Fachkräfte wirdsich weiter verschärfen. Schon heutehaben Unternehmen zunehmendSchwierigkeiten, offene Stellen mit qua-

TALENT MANAGEMENT STUDIE

T

Talent Management ist in den meisten Unternehmen zu einer HR-Schlüsselaufgabe geworden. Softwarelösungen spielen dabei eine immer wichtigere Rolle. Das zeigt eine aktuelle Studie.

TALENT-MANAGEMENT-LÖSUNGEN SIND GEFRAGT

26 Guide 2016

lifiziertem Personal zu besetzen. Zu die-sem Ergebnis kommt auch der Arbeits-marktreport, den der Deutsche Indus-trie- und Handelskammertag (DIHK)2014 veröffentlicht hat. Demnach kön-nen bereits 42 Prozent der Unterneh-men mit aktuellem Personalbedarf offe-ne Stellen zwei Monate und länger nichtbesetzen. Einer Umfrage des Vereinsdeutscher Ingenieure (VDI) zufolgezeichnet sich gar eine noch deutliche-re Verschärfung ab, wonach heute mehrals 60 Prozent der Firmen freie Stellenin der IT nicht besetzen können. Klei-ne und mittelständische Unternehmenmit bis zu 200 Mitarbeitern sind von der

Entwicklung am stärksten betroffen. Mit37 Prozent der von der DIHK befragtenUnternehmen haben zuletzt so vieleUnternehmen wie noch nie seit Erhe-bungsbeginn die eigene wirtschaftlicheEntwicklung infolge fehlender Fachkräf-te gefährdet gesehen.

SUCHE NACH SOFTWARELÖSUNGEN

Immer mehr Unternehmen setzen dahernachhaltige Lösungsansätze und ein pro-aktives Vorgehen der Personal- und Fach-bereichsleiter auf die Management-Agen-da. Mit dem Fachkräftemangel steigt dieNachfrage nach Recruiting- und Talent-

Management-Lösungen, um im wach-senden Wettbewerb auf dem Arbeits-markt talentierte und qualifizierte Mit-arbeiter zu identifizieren, für Vakanzenanzuwerben, fachlich zu fördern unddauerhaft an das Unternehmen zu bin-den. Diese Entwicklung unterstreicht auchder HR Trend Report 2015 auf Basis eineraktuellen, branchenübergreifendenUnternehmensbefragung. Demnach set-zen 77 Prozent der Betriebe eine profes-sionelle Software unter anderem für die Bereiche Talent Management, Recrui-ting, Personalentwicklung, Skill- undKompetenzmanagement, Mitarbeiter-gespräche, Nachfolgeplanung, Perfor-mance Management und Personal-controlling ein. Die Nutzung von Talent-Management-Software hat in den letzten Jahren damit rasant zugenom-men. In der Vorgängerstudie 2013 hat-te noch nicht einmal die Hälfte (45 Pro-zent) der befragten UnternehmenSoftware für das Talent Managementgenutzt. Am häufigsten kommen Talent-Manage-ment-Lösungen heute im Bereich Recrui-ting und Bewerbermanagement (70 Pro-zent) sowie für die Personalentwicklung(63 Prozent) zum Einsatz, wie Abbildung1 zeigt.

GANZHEITLICHE STRATEGIEN

Jedes sechste Unternehmen plant darü-ber hinaus Investitionen in diesen Berei-chen in den kommenden 36 Monaten.Bei anstehenden Investitionsentschei-dungen werden dabei insbesondere einhoher Funktionsumfang, Durchgängig-

keit, Ergonomie, Standardisierung undniedrige Gesamtbetriebskosten als wich-tige und sehr wichtige Kriterien benannt. Dabei ist den Personalabteilungen be -wusst, dass Talent Management für einenlangfristigen Erfolg stets ganzheitlichbegriffen werden muss. Das bedeutet,dass Firmen vor allem die BereicheRecruiting, Personalentwicklung undPerformance Management übergreifendbetrachten sollten, um die fähigstenKöpfe für sich zu gewinnen und zu för-dern. „Denn die besten Employer-Bran-ding-Kampagnen und ansprechendstenKarriere-Sites auf Facebook nützenwenig, wenn die anschließenden Bewer-bermanagement- und Onboarding-Pro-zesse nicht darauf abgestimmt sind“, soSascha Grosskopf, Demand GenerationManager EMEA bei Cornerstone OnDe-mand und Initiator der Studie. „HR musssich vom Denken in starren Silos ver-abschieden und in integrierte Prozesseinvestieren.“In der Befragung zeigte sich, dass TalentManagement als eine der wichtigstenSäulen der strategischen Personalarbeitverstanden wird. 92 Prozent der Befrag-ten gaben an, dass die Bedeutung desTalent Managements im Unternehmensehr hoch oder hoch ist. In der Vorgän-gerstudie aus dem Jahre 2013 lag dieserWert noch bei 78 Prozent. Die Unterneh-men in der DACH-Region sind offenbarauf einem guten Wege, Talent Manage-ment und Personalentwicklung zu sys-tematisieren und auf eine neue Stufe zuheben. Dies steigert nicht zuletzt die Mit-arbeiterzufriedenheit deutlich und wirdsich über kurz oder lang in Form von Pro-duktivitätszugewinnen auswirken.

STUDIETALENT MANAGEMENT

Que

lle: S

oftS

elec

t, 2

015

NUTZUNG VON TALENT-MANAGEMENT-SOFTWARE

Die Unternehmen setzen vor allem im Recruiting und in der Personalentwicklung aufsoftwaregestütze Prozesse.

ABBILDUNG 1

Für welche der folgenden Bereiche nutzen Sie bereits professionelleTalent-Management-Software? n = 163

Recruiting

Personalentwicklung

Mitarbeitergespräche/Zielvereinbarung

Skill- und Kompetenzmanagement

Nachfolgeplanung

Wissensmanagement

Performance Management

70%

63%

57%

56%

56%

47%

46%

Die Unternehmen in der DACH-Region sind offenbarauf einem guten Wege, Talent Management und Personalentwicklung zu systematisieren und auf eineneue Stufe zu heben.

”

27Guide 2016

Während sich die Betriebe vor allem inden Bereichen Recruiting, Onboardingund Personalentwicklung gut aufgestelltsehen, bieten die Collaboration-Prozes-se, die Personaleinsatzplanung, das Per-sonalcontrolling und das Alignment mitübergeordneten Prozessen noch Opti-mierungspotenziale (Abbildung 2).

SOFTWAREANGEBOT WÄCHST

Die ebenfalls 2015 erschienene SoftSe-lect-Studie „HR Software 2015“, in derenRahmen 120 HR-Lösungen unter ande-rem im Hinblick auf Funktionalität,Technik und Bezugsmöglichkeiten unter-sucht wurden, belegt auch auf Anbie-terseite eine deutliche Weiterentwick-lung. Durch die Erweiterung um Modulefür das Bewerbermanagement oder das

Skill- und Kompetenzmanagement sowiezahlreiche Auswertungsmöglichkeitenist das Angebot der einzelnen Personal-managementsysteme in den letzten Jah-ren gewachsen. Diese Entwicklung istnicht abgeschlossen – viele Herstellernutzen die gute Auftragslage, um weite-re Module und Funktionalitäten in ihrSoftwareportfolio zu integrieren, viel-fach auch mit Hilfe von Spezialanbie-tern.

In den von SoftSelect begleiteten Soft-wareauswahlprojekten zeigt sich, dassdie Zeit der Insellösungen auch im Per-sonalwesen zu Ende geht. Die Unter-nehmen setzen bei der Auswahl geeig-neter HCM-Systeme immer mehr aufdurchgängige und nach Möglichkeit tiefintegrierte Anwendungen auf einerOberfläche, um so die Personalarbeiteffizienter zu gestalten.

DIE CLOUD-WIDERSTÄNDE BRÖCKELN

Im Vergleich zu Nordamerika und Asien,aber auch anderen europäischen Län-dern wie England und Frankreich, giltder deutschsprachige Markt als sehrzurückhaltend und skeptisch, was dieAkzeptanz von Cloud-Anwendungenbetrifft. Dies belegen mehrere von Soft-Select in den letzten Jahren durchgeführ-te Anwenderbefragungen. Doch geradein Teilbereichen wie dem Talent Manage-ment und Recruiting/Bewerbermanage-ment scheinen die Widerstände gegenCloud Computing zunehmend zu brö-ckeln. Cloud-Anwendungen punktenmit innovativen Konzepten, einfacherBenutzerführung und sind beispielswei-se hinsichtlich der mobilen Nutzbarkeitklassischen inhouse installierten Client-Server-Anwendungen gegenüber im Vor-teil.

Zwar sprechen für viele Personal- und IT-Verantwortliche noch Argumente wiemangelnde Datensicherheit und Daten-schutz sowie eine vermeintlich höhereAbhängigkeit vom Anbieter gegen dieNutzung von Cloud-Anwendungen,doch gelingt es den Softwareanbieternim Verbund mit den Rechenzentrums-betreibern immer öfter, die Bedenkenmit ausgeklügelten Sicherheits- und Part-nerkonzepten zu zerstreuen. Tatsäch-lich haben die Cloud-Anbieter in denletzten Jahren viele eigene Rechenzen-tren in der EU aufgebaut und die Sicher-heitsstandards weiter erhöht. Zudemtragen Gütesiegel und Zertifikate vonunabhängigen Stellen wie dem TÜV zurVertrauensbildung bei Interessenten bei.Es spricht vieles dafür, als könnte Talent-Management- und Recruiting-Softwarezu einem Wegbereiter für das CloudComputing bei Businessanwendungenin Deutschland werden.

Michael Gottwald, Geschäftsführer, SoftSelect GmbH, Hamburg, [email protected]

AUTOR

HR TREND REPORT 2015 INFO

Der „HR Trend Report 2015 – Talent Management“ kann unterwww.softselect.de/it-studien/talent-management-software-2015 kostenfrei angefordert werden.

Que

lle: S

oftS

elec

t, 2

015

BEWERTUNG VON HR-PROZESSEN

Während sich die Betriebe vor allem in den Bereichen Recruiting, Onboarding und Personalentwicklung gut aufgestellt sehen, bieten die anderen HR-Prozesse noch Optimierungspotenziale.

ABBILDUNG 2

Wie bewerten Sie folgende HR-Prozesse in Ihrem Unternehmen nach Schulnoten? n = 163

1 2

Recruiting

Onboarding

Personalentwicklung

Collaboration

Optimierung des Personaleinsatzes

Nachfolgeplanung

Personalcontrolling

Übergeordnete Prozesse

Übereinstimmung mit Strategie

2,3

2,2

2,2

2,7

2,8

2,4

2,8

3,0

2,7

0 3

Viele Hersteller nutzen die gute Auftragslage, umweitere Module und Funktionalitäten in ihr Software-portfolio zu integrieren, vielfach auch mit Hilfe vonSpezialanbietern.

”

HAUFE PRÄSENTIERT: UMANTIS TALENT MANAGEMENT 4.0

ie webbasierte Talentmanagement-Lösung bildet alle Prozesse rundum den Lebenszyklus eines Mitar-

beiters ab – vom Recruiting über Mitar-

beitergespräche, Veranstaltungsmanage-ment und Personalentwicklung bis hinzu Zielvereinbarungen, Vergütung undNachfolgeplanung. Weiterhin umfasst

die Lösung ein unternehmensinternesNetzwerk, das die Interaktion zwischenPersonalabteilung, Führungskräften undMitarbeitern erleichtert. Laut Gartner„Magic Quadrant for TalentmanagementSuites 2015“ gehört Haufe zu den weni-gen Anbietern, die Mitarbeiter in die eige-ne Entwicklung im Unternehmen ein-bindet – zum Beispiel durch spezielleFeedback-Funktionen und absolut leich-te Bedienbarkeit. umantis Talent Manage-ment ermöglicht eigenverantwortlichesHandeln am Arbeitsplatz und fördert sodie Motivation und Zufriedenheit derMitarbeiter.

DER VISONÄR: FÜR JEDEN MITARBEITER EIN FÜHRUNGSMODELL

Haufe ist als einziges deutschsprachigesUnternehmen im Quadranten der Visio-näre vertreten. Gartner würdigt damit die

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9 · D-79111 FreiburgTel.: 0761 89899-3302www.haufe.com/[email protected]

USP

„Menschen, die das Richtige tun“: Als Spe-

zialist für HR-Themen steht Haufe für ein

Management, das Mitarbeiter ins Zentrum

unternehmerischen Denkens und Handelns

stellt. Bereits seit mehreren Jahrzehnten ist

Haufe ein bewährter Partner für Personal-

abteilungen und bietet innovative und ver-

lässliche Lösungen für das HR-Management.

PRODUKTE

Haufe entwickelt digitale Arbeitsplatzlösun-

gen, die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Wis-

sensarbeit optimal unterstützen. Der starke

Mitarbeiterfokus liegt dem einzigartigen inte-

grierten Portfolio aus Software, Inhalten,

Weiterbildung und Beratung zugrunde.

REFERENZEN

Badenova, Bayer, CARGLASS, Carl Zeiss,

EDEKA Minden-Hannover, MIGROS, VHV

Gruppe

KONTAKT

Bernhard Münster

Senior Product Manager, Haufe-Lexware

GmbH & Co. KG

Tel.: 0761 89899-3302

[email protected]

„Mitarbeiter, die das Richtige tun“: Mit dieser Philosophie steht Haufe für ein visionäres Talentmanagement, das den Mitarbeiter ins Zentrum allen Denkens und Handelns stellt. Mit ihrem mitarbeiterorientierten Ansatz unterstützt die Software umantis Talent Managementsowohl die Effizienz von Organisationen als auch neue agile Unternehmensstrukturen.

D

ANBIETER IM PORTRÄTTALENT MANAGEMENT

28 Guide 2016

Fähigkeit von Haufe, sich sowohl an klas-sischen Führungsstrukturen orientieren alsauch die mitarbeiterzentrierte Vision direktim Produkt umsetzen zu können. Haufeist der Meinung, dass Talentmanagementnur funktionieren kann, wenn jeder Mit-arbeiter das Arbeitsumfeld hat, das seinenFähigkeiten und Kompetenzen zuträglichist. Das gelingt, indem verschiedene Füh-rungsmodelle zum Einsatz kommen. Ein Modell, die aktuelle Realität in denUnternehmen abzubilden und so diegegenwärtigen und zukünftigen Heraus-forderungen bei der Führung von Unter-nehmen aufzuzeigen, ist der Haufe-Qua-drant. Er veranschaulicht die Interaktionzwischen den zwei entscheidenden Para-metern jedes Unternehmens – den Men-schen und dem Organisationsdesign.Abhängig davon, ob das Organisations-design stark gesteuert oder selbstorgani-siert ist und ob die Mitarbeiter eher Gestal-ter oder Umsetzer sind, zeigt derHaufe-Quadrant vier verschiedene Orga-nisationsformen auf: • Weisung und Kontrolle• Schattenorganisation• agile Netzwerke • überforderte Organisation.

Bisher ist jedoch die Top-Down-Strukturdie alles beherrschende Organisations-form in Unternehmen. Nur wenn sichdas ändert, bleiben auch Mitarbeiter, dieHandlungsspielraum benötigen und mit-gestalten möchten, dem Unternehmenerhalten.

DER ANALYTIKER: BIG DATA GOES HR

Die Grundlage für das Talentmanage-ment 4.0 bildet datenbasiertes Wissen.Unternehmen, die schnell und zielge-richtet agieren, fällt es leichter gute Mit-arbeiter zu gewinnen und zu halten. MitHilfe von Analytics wird die Personalab-teilung zum proaktiven Geschäftspart-ner, der für nachhaltiges Agieren im Per-sonalumfeld sorgt. Die Funktion„Busi ness Analytics“ der Lösung uman-tis Talent Management unterstützt HRbeim Sammeln und Auswerten von Datensowie beim Erstellen von kausalen Zusam-menhängen und Prognosen. Über vor-definierte Key Performance Indicators(KPI) können zum Beispiel etliche Eck-daten kontinuierlich überprüft und ver-bessert werden:

• die Erfolgsquote der unterschiedlichenRecruiting-Kanäle,

• die Time-to-Hire, also die Zeit von derAnsprache bis zur Einstellung,

• die Anzahl der Kandidaten pro Recrui-ting-Kanal,

• die durchschnittliche Rekrutierungs-zeit pro Position,

• die Anzahl der Interviews pro Bewer-ber,

• die durchschnittliche Anzahl der Inter-views nach Position/Stellenart,

• die Rekrutierungskosten pro Mitarbei-ter,

• Kennzahlen zur Bewertung der Mitar-beiterzufriedenheit,

• wichtige Eckdaten zur Karrierewebsite,• Kennzahlen zur Nachhaltigkeit von

Neueinstellungen

So werden Entscheidungen und Maß-nahmen des HR-Managements durch fun-diertes Wissen begründbar.

DER GLOBAL PLAYER: WELTWEIT IN AKTION

Haufe verfügt über Niederlassungen inChina, Japan und den USA und baut

seine Präsenz in diesen Zielmärktenkontinuierlich aus. International koope-riert Haufe im Bereich des Lernmana-gements und e-Learning mit Cross-Knowledge. Der Haufe-Vision„Menschen, die das Richtige tun“ ver-trauen bereits mehr als 1.000 Unter-nehmen aus unterschiedlichsten Bran-chen. So unterstützt der VisionärUnternehmen wie Carl Zeiss, Carglass,Haniel, OMV, Bayer, die Universitäts-medizin Mannheim und Infineon. Hau-fe ist überzeugt: Mitarbeiter sind derwichtigste Erfolgsfaktor jedes Unter-nehmens – das muss ein Talentmana-gement 4.0 berücksichtigen.

www.haufe.comwww.haufe.com/talentmanagement

29Guide 2016

Die Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor jedesUnternehmens. Ihre Persönlichkeiten, und daher auchihre Ansprüche an das Führungsmodell, sind jedochverschieden – das sollte ein mitarbeiterorientiertesTalentmanagement berücksichtigen.

Bernhard Münster, Senior Product Manager, Haufe

”


INFO


30 Guide 2016

HUMAN RESOURCE MAINTENANCE MANAGEMENT

s gibt viele Begriffe für die Lösung,die LIGHTHOUSE HRMM nennt.Personalentwicklung, Talent

Management, Skill Management. Odereben Human Resource MaintenanceManagement. Weil es um die Wartungund Pflege der Humanressourcen einesUnternehmens geht. Diese müssen, beiknapper werdenden Budgets und demo-graphischem Wandel, bestmöglich ein-gesetzt werden. Ziel ist bei Neubesetzun-

gen und Umorganisation immer, denrichtigen Mitarbeiter intern oder externzu finden und zu halten.

DER INTELLIGENTE KATALOG

Basis jeder strategischen Personalpolitikist daher das Wissen um die Unterneh-mensanforderungen und ihrer Bedeu-tung im Unternehmenskontext und wasdas für die Eignungsprofile der Mitarbei-

ter bedeutet. Hierfür wird ein Instrumen-tarium benötigt, das zentral und eindeu-tig der Definition von Anforderungenund Qualifikationsprofilen dient. EineListe von lediglich semantischen Infor-mationen genügt hier nicht.Die LIGHTHOUSE-Lösung HRMM arbei-tet mit einem strukturierten Qualifikati-onskatalog. Wenn eine Anforderung bei-spielsweise „Tabellenkalkulation“ lautet,soll das System nicht nur Kandidaten fin-

LIGHTHOUSE MCS GmbHHafenstraße 32a 22880 WedelTel.: 04103 904137www.lighthouse-it.de

USP

LIGHTHOUSE ist Spezialist für die quali-

tative Personalarbeit. Als Entwicklungs-

partner der SAP bieten wir vollintegrierte

Anwendungen in das SAP HCM.

PRODUKTE

LIGHTHOUSE bietet Lösungen für Aus-

und Weiterbildung, sowie Personalentwick-

lung:

• Bowline® Trainings-, Ressourcen- und

Stundenplanung

• Marline® Strukturmanager

• Bluelight® Ausbildungsmanagement

REFERENZEN

Bundeswehr, AOK, Hirschvogel, Landes-

hauptstadt München

KONTAKT

Nadine Mischke, Marketing & Sales

Tel.: 04103 1881495

[email protected]

Was ist Human Resource Maintenance Management? Es ist das Kernstück jeder strategisch ausgerichteten Personal-arbeit. Es zeigt dem Unternehmen jederzeit was seine Mitarbeiter können, was sie können sollen und welche Maßnahmen sie dahin bringen. Ziel ist immer, den richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen zur richtigenZeit am richtigen Platz zu haben.

E

31Guide 2016

den, bei denen – ohne Schreibfehler –genau diese Qualifikation eingetragenwurde. Die Antwort muss auch lautendürfen: Kandidaten mit der Qualifikati-on MS Excel, OpenOffice Calc und App-

Grafischer Aufbau

le Numbers. Und auch: MS Excel 2013,ebenso wie 2010, 2007 und 2003. Weildie Qualifikation MS Excel 2013 durcheine Weiterbildung MS Excel 2013 ver-mittelt wurde (siehe Beispiel).Diese Struktur der Verfeinerung ermög-licht es, Qualifikationen auf mehrerenEbenen abzubilden. Kandidaten mit Tref-fern auf allen Ebenen der Hierarchie wer-den gefunden. Die intelligente Suche fin-det zudem auch Kandidaten, die überErsatzqualifikationen verfügen.

DIE KANDIDATENAUSWAHL

Der Einstieg in die Kandidatensuche kannvielfältig sein; eine vakant werdende oderneu geschaffene Stelle, ein temporäres

Projekt und vieles mehr. Die Kandida-tenliste ist eine Matrix aus Qualifikatio-nen und gefundenen Personen. Das Such-profil kann dynamisch verändert werden,Qualifikationen werden anders gewich-tet, zugefügt oder weggenommen, Erfah-rungen einbezogen.Für jeden Kandidaten kann das Eignungs-profil angezeigt werden inkl. notwendi-ger Weiterbildungsmaßnahmen, derjeweiligen Kosten und die zeitlicheUmsetzung. Die Kandidatenliste kanngespeichert und gesendet werden.

DIE EINBINDUNG IN SAP

HRMM ist als Lösung vollständig in dasSAP HCM integriert. So kann die strate-gische Personalentwicklung dort statt-finden, wo SAP Personalstammdaten undOrganisationsmanagement sind.

ALLER ANFANG IST LEICHT –DER AUFBAU

Qualifikationsübersichten und Katalogeaufzubauen war bisher recht beschwer-lich. Viele Unternehmen scheuen des-

halb den Einsatz. Mit HRMM kommt nuneine praxisorientierte Lösung.Beim Aufbau hilft ein mitgelieferter Bei-spielkatalog als Ausgangsbasis. Aufbauund Pflege im laufenden Betrieb erfolgtgrafisch. Dank der zugehörigen App kanndies auch offline erfolgen und so kön-nen Dateien zur Abstimmung im Unter-nehmen weitergeleitet und bearbeitetwerden. Teilstrukturen können grafischzusammengeführt werden bis ein abge-stimmter Qualifikationskatalog entstan-den ist.HRMM bildet die Kernprozesse der qua-litativen Personalplanung auf einer intui-tiv bedienbaren grafischen Oberflächeab. Die Einführung unterstützt LIGHT-HOUSE mit einem Paket aus Fachbera-tung und Einrichtungstools bis zum pro-duktiven Betrieb.

Meine Erfahrung beim Kunden zeigt,das Thema Qualifikationsmanagementtrifft den Nerv der Zeit. Die Arbeit mitQualifikationskatalogen ist eine Herausforderung. Viele Unternehmenscheuen deshalb den Einsatz. Mit HRMM kommt nun eine praxis -orientierte Lösung.

Nadine Mischke, Marketing & Sales, LIGHTHOUSEMCS GmbH

”

Bsp. Intelligente Suche im Qualifikationskatalog


INFO

32 Guide 2016

UMDENKEN. MIT HELIX.

EIN EINFACHER ALLTAG IST EIN DIGITALISIERTER ALLTAG

Wie viele verschiedene Laufzettel, Intranet-Formulare, Checklisten, Papier-Anträge,Word-Dokumente, Reports, Excel-Listenoder selbstgebaute Datenbanken sind bei

Ihnen im Einsatz? Das alles ist Personal-management. Wir haben HELIX nicht alsweiteres Element in diesem Dickicht ent-wickelt, sondern um das Dickicht zu ent-wirren, zu ordnen und mit einem einfachzu bedienenden, webbasierten Systemkomplett abzulösen. So bekommen Sie ein

Werkzeug in die Hand, das Sie unterstützt,statt sie zusätzlich zu belasten.

MACHEN SIE NICHT ALLES SELBST

Den Arbeitsalltag mit HELIX digital abzu-bilden ermöglicht es Ihnen, Führungs-

SIEERSCHAFFEN PERSONALWELTEN.

Personal- und OrganisationsmanagementPERBILITY GmbHStarkenfeldstraße 2196050 BambergTel.: 0951 [email protected]

USP

HELIX ist das Mittel der Wahl, um die täg-

lichen Herausforderungen in der Personal-

arbeit zu erleichtern und gleichzeitig den

Einsatz von innovativen Konzepten für

modernes Personalmanagement möglich

zu machen. HELIX kann dabei sowohl als

vollumfängliche HR-Suite eingesetzt wer-

den – aber auch ein zielgerichteter Einsatz

einzelner Module ist denkbar.

PRODUKTE

• HELIX – PERSONAL UND

ORANISATIONSMANAGEMENT

• CHECK-IN – E-RECRUITING UND

BEWERBERMANAGEMENT

REFERENZEN

Über 700 Kunden nutzen Personalmana-

gementlösungen von PERBILITY

KONTAKT

Andreas Meck (Geschäftsführer)

Tel.: 0951 408331-00

[email protected]

Buzz-Words, schicke Charts, abgefahrene Features und große Visionen mögen im Vertrieb gutankommen – in Ihrem Alltag helfen sie Ihnen wenig. Moderne Technologie ist keine Spielerei, sondern kann Sie in jeder Stunde Ihres Arbeitstages nachhaltig entlasten.


33Guide 2016

kräfte und Mitarbeiter in jede Aufgabeeinzubinden. Um Personalmanager deseigenen Teams zu werden. WichtigeInformationen selbst abzurufen. Anträ-ge selbst zu genehmigen. Gespräche,Beurteilungen und Führungskräftefeed-

backs selbst zu steuern. Personalprozes-se selbst zu verfolgen. Daten selbst zuaktualisieren. Zielvereinbarungen selbstzu prüfen. Personalentwicklung selbstzu planen. So werden Sie maximal ent-lastet und machen Ihre Personalarbeit

schlank, schlagkräftig und weithin sicht-bar.

BEHALTEN SIE IMMER DEN VOLLEN DURCHBLICK

Thematisch sortierte Arbeitsplätze, aufdenen wir alle wichtigen Informationengebündelt für Sie zusammenfassen, stel-len den Mittelpunkt Ihrer täglichen Arbeitmit HELIX dar – Individuell anpassbarfür jede Rolle, vom Auszubildenden biszum Vorstand. Mit aktiven Hinweisen aufzu erledigende Tätigkeiten und Aktionensehen Sie sofort, was in welchem Themazu tun ist.

ANALYSIEREN SIE, WAS SIE WIRKLICH WISSEN WOLLEN

Bestimmen Sie selbst welche Daten Sieanalysieren, seien es Abwesenheiten,tagesaktuelle Budgetübersichten oder deraktuelle Qualifikationsstand auf Schlüs-selpositionen. Mit wenigen Mausklickshaben Sie immer die Auswertung zurHand die Sie brauchen, wenn Sie sie brau-chen.

Zeit, zentralistische Strukturen, komplizierte Abläufeund schwerfällige Instrumente hinter sich zu lassen.Mit HELIX sind Sie der Architekt einer neuen Welt,in der Mitarbeiter konsequent eingebunden sind. In derVerantwortung sinnvoll verteilt ist. In der alle Prozesseder Personalarbeit ineinander greifen. In der Personal-management allen Spaß macht und alle voranbringt.

PERSONALDATENPERSONALMASSNAHMENPERSONALPLANUNGVERANSTALTUNGSMANAGEMENTAZUBIMANAGEMENTSTELLENPROFILEGESPRÄCHE UND BEURTEILUNGENFÜHRUNGSFEEDBACKSMITARBEITERBEFRAGUNGENRECRUITING UND BEWERBERMANAGEMENT

UNSERE ERFAHRUNG FÜR IHRE ZUKUNFT

Ihre Ansprechpartner bei uns sind keineVertriebler oder Techniker – sondern Per-sonaler. Sprechen Sie mit uns darüber,was Sie in Ihrer täglichen Personalarbeitstört, was Sie unnötig viel Zeit kostet,was Sie erreichen möchten – und wirüberlegen zusammen mit Ihnen, wieHELIX Sie optimal unterstützen kann.Diskutieren Sie mit uns Stellenprofile,Kompetenzmodelle, Ideen für moderneMitarbeitergespräche, Potenzialbeurtei-lungen, Zielvereinbarungen und vielesmehr. Denn dann, wenn Ihre inhaltli-chen Konzepte die neue Technik opti-mal nutzen, erreicht Ihre Arbeit den maxi-malen Wirkungsgrad. Wir würden unsfreuen, Sie dabei zu begleiten.


INFO

me bis hin zur Vertragsunterschrift ver-einfachen und beschleunigen.

TALENTE GEZIELT ANSPRECHEN

Personalabteilungen benötigen viel Zeit,um manuell nach neuen Talenten zusuchen. Die Lösung SAP SuccessFactors

Recruiting unterstützt Unternehmendabei, die passenden Kandidaten leich-ter zu identifizieren. Mit einem interak-tiven Multichannel-Ansatz stellen HR-Mitarbeiter sicher, dass sie potenzielleNachwuchskräfte genau dort ansprechen,wo sie sind, beispielsweise in sozialenNetzwerken.

TALENTE EINFACHER FINDEN UND HALTEN

b in sozialen Netzwerken, aufBewerberplattformen oder intern:Die richtigen Kandidaten für freie

Stellen sind oft nur schwer zu finden.Deshalb setzen viele Firmen auf speziel-le Lösungen für das Talentmanagement.Damit lassen sich alle Abläufe von derPersonalsuche über die Kontaktaufnah-

SAP Deutschland SE & Co. KGHasso-Plattner-Ring 769190 WalldorfTel.: 0800 5343424www.sap.de/[email protected]

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Als Marktführer für Business-Software

unterstützt SAP weltweit Firmen jeder Grö-

ße und aus allen Branchen – auch in der

HR. Gemeinsam mit den Tochterunterneh-

men SuccessFactors und Fieldglass bietet

das IT-Unternehmen leistungsstarke Lösun-

gen für das gesamte Personalwesen.

PRODUKTE

SAP SuccessFactors bietet Cloud- und On-

Premise-Lösungen für das Personalmana-

gement. Diese unterstützen von Recrui-

ting bis zur Nachfolgeplanung und von

der Mitarbeiteranalyse bis zur Lohnbuch-

haltung. So vereinfachen Unternehmen

ihre HR-Prozesse.

REFERENZEN

Erfahren Sie mehr unter www.sap.de/hr

KONTAKT

SAP Deutschland SE & Co. KG

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Um im Wettbewerb auch in Zeiten von Digitalisierung und Fachkräftemangel vorn zu bleiben, wird erfolgreiches Talentmanagement in Unternehmen immer wichtiger. Wiederkehrende Fragen sind dabei: Wo finden Recruiter passende Bewerber? Wie sehen Trainingsangebote aus, die Mitarbeiter überzeugen, sich weiterzubilden? Wie könnenZielvereinbarungen zu mehr Leistung motivieren? Wie verschaffen sich Personalmanager einen besseren Überblicküber alle Talente? Mit SAP® SuccessFactors® gewinnen Unternehmen mehr Transparenz über ihre Mitarbeiter.

O


34 Guide 2016

Mit SAP SuccessFactors Recruiting verfü-gen Unternehmen darüber hinaus überein Online-Bewerberportal im eigenenDesign, das auch auf Smartphone undTablet ansprechend aussieht und einfachzu bedienen ist. Gehen Bewerbungen ein,erhält die Personalabteilung automatischeine Mitteilung. So können Mitarbeiterdirekt Kontakt zu Interessenten auf-nehmen und diese in eine interaktiveTalent-Community einladen. Über die-ses Netzwerk bleiben Unternehmen mit vielversprechenden Kandidaten inVerbindung, die nicht sofort eingestelltwerden.

NEUZUGÄNGE SCHNELL EINGLIEDERN

Nach der Einstellung von neuen Mitar-beitern ist ein rollenspezifisches Onboar-

ding von Vorteil, um sie schnell ins Unter-nehmen zu integrieren. So lernen sie dieUnternehmenskultur kennen, könnensich in kürzester Zeit ins Team einlebenund sind schneller leistungsfähig. Dabeiunterstützt SAP SuccessFactors Onboar-ding.

AUF NEUE POSITIONEN VORBEREITEN

Ebenso wichtig ist es, auch die Talenteim eigenen Unternehmen zu erkennenund zu fördern. Mit SAP SuccessFactorsSuccession & Development wissen Personalmanager, wann sie welcheSchlüsselposition neu besetzen müssen.Geeignete Nachfolger können so früh-zeitig identifiziert werden. Mit gezielterWeiterbildung werden diese dann aufihre künftige Rolle vorbereitet. Trainings

und Schulungen können in SAP SuccessFactors Learning aufgesetzt undvon Mitarbeitern auch unterwegs – aufSmartphone oder Tablet – absolviert werden. Erreichte Ziele und nächsteSchritte werden dann einfach in SAP SuccessFactors Performance & Goals festgehalten.

MASSNAHMEN AUSWERTEN

Mit einem integrierten Talentmanage-ment können Unternehmen bis zu 40 Pro-zent mehr Umsatz pro Mitarbeiter er-zielen. Aussagekräftige HR-Analysen unter-stützen Personalmanager dabei, Trans-parenz zu schaffen und fundierter zu ent-scheiden. Recruiting und Mitarbeiterbin-dung lassen sich dadurch signifikant ver-bessern. So tragen Personalverantwortlichemaßgeblich dazu bei, die Unternehmens-

ziele zu erreichen, und werden zum stra-tegischen Partner der Geschäftsführung.Alles in allem gilt: Wer sowohl intern alsauch extern die besten Talente findet,gezielt weiterbildet und ihre Leistungregelmäßig analysiert, ist für die Zukunftbestens aufgestellt.

Erfahren Sie in Studien, wie IT zu effi-zienten HR-Prozessen beitragen kann:www.sap.de/effizienz

Technische Fähigkeiten gewinnen im Zuge der Digitalisierung mehr und mehr an Bedeutung. Deshalb ist es für Unternehmen essentiell, dass sie regelmäßige Trainings anbieten. So können Mitarbeiter sich gezielt weiter -entwickeln und dem Unternehmen auch langfristig einen Mehrwert bringen.

Dr. Wolfgang Fassnacht, Personalleiter, SAP Deutschland SE & Co. KG

”

35Guide 2016


INFO

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38 Guide 2016

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40 Guide 2016

Seite 41 Mobile AppsSeite 44 Robot RecruitingSeite 46 Anbieter im PorträtSeite 50 Branchenverzeichnis

RECRUITING-SOFTWARE

41Guide 2016

ich mobil bewerben zu kön-nen und unverzüglich Feed-back zu erhalten, erwartenimmer mehr Menschen. Mög-lich machen es superschnel-le Leitungen: Sie schleusen

prall gefüllte Datenpakete durchs Netzund zaubern sie in Gestalt von eigensdazu entwickelten mobilen Anwendun-gen, sogenannten Apps, auf funktions-tüchtige Endgeräte. Studien zufolge ist die Mehrheit der Personaler davon überzeugt, dass an

Mobile Recruiting kein Weg vorbeiführt.Recruiter tüfteln an Strategien, die ihnenhöhere Reichweiten, neue Zielgruppenund eine schnellere und intensivere Inter-aktion mit Bewerbern eröffnen. Dochbloß ein Bruchteil der Karriere-Websitesvon Unternehmen ist darauf vorberei-tet: Wer sich mobil über offene Stellenund die Anforderungen an Bewerberinformieren möchte, landet nicht seltenim digitalen Nirwana. Das liegt nichtallein an technischen Defiziten, weißFrank Staffler, Recruiter der Deutschen

Telekom: „Bewerber rechnen fest mitkomfortablen und raschen Abläufen,doch diese Erwartungshaltung trifft oft-mals auf schwerfällige Abstimmungs-und tradierte Kommunikationsprozes-se.“

VOLLER HOFFNUNG

Große Hoffnungen wecken daher Recrui-ting-Apps für Bewerber. Zu Berühmtheitist beispielsweise Truffls gelangt, auch als„Tinder for Jobs“ geläufig. Die App über-

trägt das Dating-Prinzip – die Guten insTöpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen– auf den Arbeitsmarkt. Aus den präsen-tierten Jobofferten, die aus Jobbörsen,Suchmaschinen und Business-Netzwer-ken wie Xing und LinekdIn stammen,„wischt“ der User Angebote heraus: Linkslanden die Vorschläge im virtuellenPapierkorb, mit einem Wisch nach rechtswird Interesse bekundet, ehe die App dasanonyme Kurzprofil an den Recruiterschickt. Zeigt er Interesse, wird ihm ange-zeigt, in welchen Aspekten der Kandidat

RECRUITING-SOFTWARE MOBILE APPS

S

Beeindruckend leistungsfähige Algorithmen oder ein Matching, das dem Stein der Weisen gleicht: Die Verheißungen von Recruiting-Apps sind vielfältig. Das tatsächliche Leistungsvermögen hält den hohen Erwartungen aber nicht immer Stand. Eine kleine Orientierungshilfe.

GIMMICK ODER GEWINN?

Winfried Gertz

42 Guide 2016

gerade in München einen Ausbildungs-platz sucht und aus unserer Sicht gutgeeignet ist, sprechen wir ihn schnellan“, sagt Personalsprecherin Sonja Glock.Freilich läuft noch nicht alles rund bei derBank, die Jahr für Jahr etwa 260 Azubiseinstellt. Zwar ist die Karriere-Websitelaut Glock inzwischen mobiloptimiert,doch „responsiv“ sei sie noch nicht.Daher ist der schnelle Austausch, wie vonvielen Nutzern erwartet, noch nicht mög-lich. Die Kooperation mit Blicksta seilediglich ein „Testballon“.

SAFETY FIRST

Fassen wir zusammen: Apps, die sich anBewerber richten, lassen sich in großerZahl finden. Rund um das Thema Karrie-re, Jobsuche und Bewerbung stehen Hun-derte in den Stores von Apple und Goo-gle zum Download bereit. Doch Recruitersollten sich Brickwedde zufolge gut über-legen, ob sie ihre Jobs bereitwillig für sol-che Lösungen öffnen. Denn hier droheein massives Sicherheitsproblem. Wür-den deutsche Recruiting-Apps kaum Fra-gen aufwerfen, sei es etwa bei Apps ausden USA gänzlich anders. „Insbesonde-re als Arbeitgeber würde ich mir die recht-liche Seite genau anschauen.“ Ein Daten-schutz-Shitstorm könnte Unternehmenhart treffen.Nicht nur die Sicherheit wirft Fragen auf.Laut Henrik Zaborowski, Recruiting-

Coach aus Bergisch Gladbach, sind diemeisten Apps von einem weiteren Man-ko gekennzeichnet: „Ihnen fehlt schlichtdie Reichweite.“ ICR-Chef Brickweddenennt es ein „Zwei-Fronten-Problem“.Danach benötigen Apps viele Nutzer, umfür Arbeitgeber interessant zu sein, aberauch sehr viele Jobs, damit ihre Nutzerauch Suchergebnisse mit einer entspre-chenden Suchqualität erhalten. Von diesem Malheur sind Brickweddezufolge auch Xing und LinkedIn betrof-fen. Vor Jahresfrist hatte Xing lediglich8000 Jobs anzubieten, dafür aber rund8,5 Millionen Mitglieder. Die Qualitätder daraus resultierenden Empfehlung(„Diese Jobs könnten zu Ihnen passen“)war laut Brickwedde „stark verbesserungs-würdig“. Dann rüstete Xing auf. Durchden Kauf von Jobbörse.com kamen eineMillion Jobs hinzu, was für das Matchingzwischen Angebot und Nachfrage weit-aus günstigere Prognosen erlaubt. „Wielange benötigen die Recruiting-Apps, umähnlich große Zahlen aufzubauen?“, fragtBrickwedde. „Oder geht ihnen unterwegsdie Luft aus?“Bis dato verfügen weder die Job-App vonXing noch Linkedin Job Search über einprofessionelles Matching. Sei dieseSchwachstelle aber erst bereinigt, erwar-tet Brickwedde eine „spannende Wett-bewerbssituation“. Mängel im Matchingbeklagt auch Recruiter Witt. Er hat nichtnur die Apps der Business-Netzwerke

MOBILE APPSRECRUITING-SOFTWARE

gut geeignet ist. Auch andere Produkteübernehmen dieses Prinzip. Kenner der Szene sehen in solchen Appsbeachtliches Potenzial. „Sie bieten eineüberzeugende und einfach zu bedienen-de Funktionalität, meist ein Matching,und nutzen die Mobilaffinität ihrer Nut-zer“, sagt etwa Wolfgang Brickwedde, Lei-ter des Institute for Competitive Recrui-ting (ICR) in Heidelberg. Auch dieStraßburger Recruiting-Bloggerin Eva Zilshält große Stücke auf derlei Apps, wobeisie nicht nur Truffls aus dem Hause desgleichnamigen Berliner Start-ups, son-dern auch die schwedische EntwicklungSelfiejobs oder das französische PendantKudoz in den Blick nimmt. Ebenfalls angetan ist Zils von der Appdes französischen Unternehmens Joba-roundme. Sie arbeitet mit GPS-Daten undsetzt auf Augmented Reality. „Fahre ichmit der Tram durch Straßburg beispiels-weise gerade an der Versicherung CreditMutuel vorbei, zeigt mir die App einVideo mit einem unterhaltsamen, infor-mativen Rundgang durchs Unterneh-men.“ Ähnlich ordnet Michael Witt, TeamleiterRecruiting der Voith Industrial ServicesGmbH in Stuttgart, die Storytelling-Appdes österreichischen Start-ups Whatchadoein. Dabei handelt es sich um Videos, indenen Mitarbeiter wie in einem Inter-view oder Vieraugengespräch sehr per-sönlich über ihr Unternehmen sprechen.Das dient einerseits zur Berufsorientie-rung von Youngstern, gewährt aber darü-ber hinaus auch Professionals Einblickein Unternehmen, die man über her-kömmliche Bewerbungsverfahren kaumgewinnt. Witt: „Hier stehen Mensch und

Kultur im Vordergrund und erst danndie Company.“

160 ZEICHEN UND EIN BILD

Über die App und die Website von Whatch-ado sind mittlerweile rund 4000 „Sto-ries“ aus knapp 50 Ländern abrufbar.Auch deutsche Firmen sind vertreten,etwa die Allianz mit rund 25 Videos. Ver-gleichbar mit Whatchado ist das Kon-taktnetzwerk Jobnative. Mit 160 Zeichensowie einem Bild oder Video präsentie-ren User sich selbst, ihre Fähigkeiten undihr Gesuch. Wie bei Truffls können Userund Recruiter unkompliziert in Kontakttreten. Auch die App des US-AnbietersGlassdoor überzeugt: User finden Stel-lenangebote, Arbeitgeberbewertungensowie Gehaltsvergleiche und können sichüber Vorstellungsgespräche austauschen.Wie der Name schon andeutet, geht esum ein Ziel: so viel Transparenz wie nurirgend möglich.Dezidiert an junge Leute, die noch in derPhase der Berufsfindung stecken, richtetsich Blicksta. Die von einer Bertelsmann-Tochter entwickelte Plattform machtauch als App von sich reden. Self-Assess-ments und weitere diagnostische Testsdienen der Orientierung. Viele Unter-nehmen suchen auf Blicksta gezielt nachpotenziellem Nachwuchs. Seit Oktober auch die Targobank: „Ler-nen wir jemanden kennen, der vielleicht

Viele Angebote halten einer genaueren methodischen Überprüfung nicht standund werden recht flott wieder von der Bildfläche verschwinden.Joachim Diercks, Recrutainment-Blog

”

43Guide 2016

Eine erfolgreiche App hat entweder eine sehr große Reichweite und ist sozusagenfür alle Zielgruppen relevant oder sie bedient eine kleine Nische, zum Beispiel einespezielle Branche oder einen bestimmten Berufszweig.Henrik Zaborowski, Recruiting-Coach

”unter die Lupe genommen, sondern sichauch Apps von Jobbörsen wie Indeed,Stepstone, Stellenanzeigen.de oderJobs.ch vorgeknöpft. Sein Urteil: „Schwie-rig zu handhaben, keine Möglichkeit zursinnvollen One-Click-Bewerbung.“

APPS FÜR RECRUITER

Wenden wir uns nun solchen Apps zu,die sich primär an Recruiter richten. LautBrickwedde reicht die Spanne von einfa-chen Hilfen, um auf dem Laufenden zubleiben, wie etwa Recruiting News Feed,bis hin zu cleveren Unterstützungstools,die sich vor allem an Active Sourcer rich-ten: „Aus Schlüsselwörtern oder Suchbe-griffen bauen sie Boolesche Suchkettenauf, die sie auf Suchmaschinen loslas-sen.“ Talent Xray etwa diene der geziel-ten Suche von potenziellen Kandidaten.Unkompliziert ließen sich über die Appsvon Hireview und Tungle Videointer-views mit Bewerbern führen und Termi-ne vereinbaren.Bloggerin Zils findet Apps für Recruiterdann sinnvoll, wenn sie ihnen etwaermöglichen, die Wartezeit an der Bus-haltestelle oder im Flughafen damit zuverbringen, kurz Lebensläufe zu scannenoder Absagen zu schreiben. Solche Auf-gaben „on the go“ hätten gewiss Poten-zial. Auf der Messe HR Tech in Paris hatZils interessante Angebote entdeckt, diePersonalern ermöglichten, schnell Ver-waltungskram abzuarbeiten. „Spannendfinde ich eine Lösung des australischenUnternehmens HR Onboard, das Papier-aufwand komplett entmaterialisiert.“ DerAnbieter verspricht nicht nur eine völligneue Bewerbererfahrung. Recruitern wird

garantiert, von jeglichem Verwaltungs-kram befreit zu werden. Solche Lösun-gen kämen Recruitern wie gerufen stattihnen, so Zils, „kostbare Zeit zu rauben“.Freilich bleibt Unternehmen noch eineweitere Alternative, um Bewerber auf sichaufmerksam zu machen und schnellerzu rekrutieren: Sie entwickeln ihre eige-ne App. Auf der Cebit 2010 präsentiertedie Deutsche Telekom mit Jobs & Moredie erste firmeneigene App im Recrui-ting-Markt. Bereits wenige Wochen spä-ter kletterte sie auf Rang eins im App-store. Andere Konzerne wie Daimler oderBMW eiferten der Telekom nach. Dortsind inzwischen weitere Apps hinzuge-kommen. Während Jobs & More lautRecruiter Staffler auf allen Endgerätenmit iOS-, Windows- oder Android-Betriebssystem verfügbar ist und für Print-und Online-Recruiting-Kampagnen, alsinterne Jobbörse sowie auf Messen mitstarkem Publikumsverkehr eingesetztwird, konzentriert sich zum Beispiel dieApp Select ganz auf Assessment-Center.Die 2014 mit dem HR Excellence Awardprämierte App wurde für das iPad opti-miert, mit dem Moderator, Beobachterund Kandidaten durch die Auswahlver-fahren navigieren.

VIEL TAMTAM, WENIG SUBSTANZ

Zeit für ein Fazit. Firmeneigene Appsbieten sich lediglich für Konzerne an.

Prinzipiell könne eine App nur dannerfolgreich und hilfreich sein, erläutertZaborowski, sofern sie eine von zweiBedingungen erfülle: „Entweder hat sieeine sehr große Reichweite und ist sozu-sagen für alle Zielgruppen relevant odersie bedient eine kleine Nische, zum Bei-spiel eine spezielle Branche oder einenbestimmten Berufszweig.“ Solche Appsseien ein „nettes Gimmick“, mehr abernicht. Ein digitales Unternehmen wiedie Telekom komme daran kaum vor-bei. Angesichts der Größe des Unterneh-mens könne eine eigene Recruiting-Appdurchaus sinnvoll sein. „Für 99,99 Pro-zent der anderen Unternehmen gilt dasnicht.“ Auf der anderen Seite wartet ein unüber-schaubares Angebot an Bewerber-Appsauf Kundschaft. Die mit viel Marketing-Tamtam feilgebotenen Lösungen enthal-ten bei Lichte betrachtet jedoch seltenSubstanz. Insbesondere im Matching wür-den viele enttäuschen, sagt JoachimDiercks, Betreiber des Recrutainment-Blogs. Das Versprechen, Bewerber und Unter-nehmen auf überzeugende Weise zusam-menzuführen, würde selten eingelöst.„Viele Angebote halten einer genauerenmethodischen Überprüfung nicht standund werden recht flott wieder von derBildfläche verschwinden.“Wie eingangs skizziert, bleiben zudemdie innerbetrieblichen Recruiting-Prozes-

se ein vielfach ungelöstes Problem. Wiees scheint, nimmt es angesichts der neu-en Verfahren sogar an Tragweite zu. Staff-ler hat die Erfahrung gemacht, dass mobi-le Schnellbewerbungen bei traditionellenEntscheidern aufgrund des geringerenInformationsumfangs und des unkom-plizierten Verfahrens „weniger Anerken-nung finden als die klassische Bewer-bung“. Dieses grundsätzliche Manko im Recrui-ting wird in der einschlägigen Commu-nity nicht ausgeblendet. So wurde etwabeim letzten HR Hackathon (www.hrhack-athon.net) intensiv daran gearbeitet, wieverschiedene Abteilungen nicht mehr vir-tuell kooperieren, sondern direkt und impersönlichen Kontakt.

WEG VOM GEDÖNS

Zils zufolge entwickelt sich womöglichein neuer Trend: Recruiter, die sich inden letzten Jahren aller denkbarenmodernen Verfahren bedient haben,berichten, dass sie „lieber wieder persön-lich statt digital kommunizieren undkooperieren wollen“. Gesundheitliche Gefahren, die aus Strah-lung, Elektrosmog und WLAN-Wellenresultieren, seien nicht mehr wegzudis-kutieren. Vielleicht heiße die nächsteGegenbewegung also Slow Recruiting:„Weg vom virtuellen Gedöns – so eineArt Digital Detox.“

44 Guide 2016

er sich auf einschlägigenRecruiting-Foren tum-melt, wird sich des Ein-drucks kaum erwehrenkönnen – mehr denn jedrückt die Digitalisie-

rung dem Tätigkeitsfeld des Recruitersihren Stempel auf: Lückenlos transpa-rent ist der End-to-End-Prozess vom Erst-kontakt bis zum erfolgreichen Onboar-ding des Bewerbers; sicher und verlässlichwechseln die Datenströme zwischen denunterschiedlichsten Devices hin und her.Welcher Bewerber den Zuschlagbekommt, entscheidet der Rechner imNu – wenn HR es denn will.

GENERVT IM PAPIERWUST

So die Vision. Doch die Realität siehtin den allermeisten Unternehmen

anders aus. Mangels Größe können sichviele mittelständische Betriebe keineprofessionelle Personalarbeit leisten undsind bei der Personalauswahl notge-drungen auf Fleiß und Ordnungsliebeder Chefsekretärin angewiesen. Dortstellt der Computer dem Bewerber kei-ne intelligenten Fragen, vielmehr sitztversteckt hinter aufgetürmten Bewer-bungsmappen eine Gestalt, die genervtden Papierwust abarbeitet. Selbst inUnternehmen mit Belegschaften in drei-stelligem Umfang, die eigentlich überhalbwegs qualifizierte personalwirt-schaftliche Strukturen verfügen sollten,folgt das Recruiting dem skizziertenModus. Mehr oder minder akribisch fil-tert der Personaler schließlich einigewenige Schriftstücke heraus, die dasdefinierte Anforderungsprofil erfüllenund in die engere Auswahl kommen.

Moderne Recruiting-IT bleibt oft nochein Wunschtraum.

POSTING, PARSING, MATCHING

Von den Vorteilen der Technik ist JanKirchner überzeugt. Er ist Geschäftsfüh-rer der HR-Marketing-Agentur Wollmilch-sau in Berlin. Was im digitalen Recrui-ting von Belang ist, beschränke sich imGrunde auf drei Technologien: „Nebendem Multiposting von Inseraten könnenvor allem Parsing und Matching bereitsheute Recruitern viel Arbeit abnehmen.“Job-Multiposting ermöglicht laut Kirch-ner vollautomatisierte Ausschreibungs-prozesse. Der Aufwand, Stellenanzeigenauf verschiedenen Plattformen zu schal-ten, lasse sich deutlich senken. Rund 85Prozent aller Stellenangebote, so Kirch-ner, könne man so automatisieren.

Beim Parsing, einer ebenfalls im digita-len Recruiting vorherrschenden Techno-logie, werden Zusammenhänge zum Bei-spiel aus Lebensläufen nach bestimmtenKriterien erkannt und in standardisierteDatensätze überführt, etwa in ein Bewer-bermanagementsystem. Der entschei-dende Vorteil laut Kirchner: „Recruitererhalten gut strukturierte sowie vollstän-dige Bewerberprofile und können mitihrem Talentpool optimal arbeiten.“Befürworter des digitalen Recruitings, ineinschlägigen Kreisen auch „RoboterRecruiting“ genannt, halten dies für eineäußerst effiziente Methode der Personal-auswahl. Und für eine gerechte: Der Algo-rithmus sortiere nicht nach Religion,Hautfarbe oder Herkunft aus, sondernfokussiere sich allein auf die gesuchtenEigenschaften für Bewerber. Laut SandraPetschar, Sprecherin des Anbieters Text-

Ein Rendezvous mit der Zukunft des Recruitings: Wie bei einer Rasterfahndung siebt der Computer das Bewerberangebot aus. Alle Daten sind digital erfasst. Der Algorithmus kennt keinen Verhandlungsspielraum. Das erleichtert die Arbeit –aber trägt es auch zur Qualität bei?

DIE DIGITALISIERUNG DES BAUCHGEFÜHLS

W

RECRUITING-SOFTWARE ROBOT RECRUITING

Winfried Gertz

45Guide 2016

kernel, richten sie sich vor allem an jeneUnternehmen, die eine hohe Anzahl vonBewerbungen verarbeiten müssen. „Beiden Datenbergen, die sich in den Perso-nalabteilungen anhäufen, kann niemandmehr alle Bewerbungen manuell bear-beiten.“ Tools von Textkernel, Joinvisi-on und weiteren Anbietern wollen dasändern und Recruitern wie auch Bewer-bern so kostbare Zeit ersparen.

SCANNEN, TESTEN, PRÜFEN

Studien zufolge arbeiten bereits 95 Pro-zent der amerikanischen Unternehmennach diesem Prinzip. Und sie lassen esbeim Lebenslauf-Scannen, dem so-genannten CV Parsing, nicht bewenden.Meistert der Bewerber die Vorauswahl,muss er einen Online-Test absolvieren,dessen Ergebnis von einem Analysetoolausgewertet wird. Übermäßiges Job-Hopping, Karrierelücken oder beruflicheWerdegänge im Zickzackkurs siebt derAlgorithmus gnadenlos aus. Anbieter sol-cher Programme versprechen ihren Kun-den, dass sie mit ihrer Unterstützungsowohl die Qualität von Neueinstellun-gen als auch die Beschäftigungsdauererhöhen können.Doch wie steht es um Aussagen überTalent, Kreativität oder Potenzial vonBewerbern? Die liefern solch schlaue Algo-rithmen noch nicht. Natürlich dürfe diemenschliche Komponente nicht fehlen,heißt es. Nach dem automatischen Pro-zess sollte immer auch ein „menschlichesAuge“ die Resultate überprüfen. Petscharbetont, dass Recruiting zwar ein mensch-licher Prozess bleiben müsse, umgekehrtaber Tools und technische Hilfsmittel ver-

fügbar sein sollten, um die Arbeit desRecruiters zu unterstützen. Tatsächlichzählen für Firmen wie Bosch, Forschungs-stätten wie das Cern und für zahlreichePersonaldienstleister, die allesamt demComputer zumindest teilweise Entschei-dungen in der Personalauswahl überlas-sen, weder Vorstrafen noch Rollenkli-schees. Dem Rechner ist der erste Eindruckeinerlei – allein Zahlen, Daten und Fak-ten interessieren ihn.Dabei kommt die dritte Technologie insSpiel: strukturierte Daten als Vorausset-zung für jegliches Matching. Hier drehtsich alles um „Passung“ oder die Frage,wie gut sich ein Bewerber für ein Jobpro-fil eignet. „Durch gezielte Eingabebestimmter Schlüsselbegriffe“, erläutertKirchner, „wird der am besten geeigne-te Bewerber aus einem Datenbestandherausgefischt.“ Der nächste Entwick-lungsschritt, semantisches oder ontolo-gisches Matching, sei hingegen weitauskomplexer und laut Kirchner in der Pra-xis noch die Ausnahme . Hierbei würdenObjekte zusammengeführt, die aufgrundihrer Merkmale zueinander passen.

DIE MASCHINEN LERNEN ZU LERNEN

Das Prinzip heißt Machine Learning –der lernende Algorithmus erkennt Zusam-menhänge und Muster. „Wer etwa als IT-Spezialist eine bestimmte Programmier-sprache gut beherrscht“, beschreibt

Kirchner an einem Beispiel, „dem trautder Algorithmus auch zu, eine verwand-te Sprache in kürzester Zeit hinzuzuler-nen.“ Wie oft das noch nicht gelingt, zeigen die meist unausgereiften Mat-ching-Ansätze in der Praxis, so auch aufXing oder LinkedIn, wenn einem Rechts-anwalt zum Beispiel eine Stelle für einenRechtsreferendar angeboten wird.Vielen Beobachtern geht das entschie-den zu weit. „Nur in Science-Fiction isttechnische Singularität möglich“, sagtMichael Witt, Teamleiter Recruiting beider Voith Industrial Services GmbH inStuttgart. Die Zielrichtung sei bei Robo-tern technisch stets vorgegeben, beimMenschen hingegen nicht. Freilich gehtes Witt nicht nur darum, die Inkompe-tenz von Rechnern im Vergleich zumErfahrungswissen und Einfühlungsver-mögen der handelnden Akteure zu beto-nen. Witt kritisiert auch den verengten Blickauf das Recruiting als „reaktive Diszip-lin“, die erst bei einer Vakanz aktiv wer-de. Dabei sei eine der Schlüsselkompe-tenzen des Recruiters, Kandidatenzielgerichtet aufzufinden und individu-ell anzusprechen. „Das Ziel eines Recrui-ters ist es, den Bewerber zu kennen, bevorer die Vakanz kennt.“ Diese höchst effektive Form des Recrui-tings lasse sich laut Witt allein durch per-sönlich gewachsene Netzwerke und Kon-takte realisieren. Entscheidend sei die„soziale Interaktionsfähigkeit“ des Recrui-

ters, die zum Erfolg maßgeblich beitra-gen würde.

COMPUTER KÖNNEN KEINE SYMPATHIE

Andere Beobachter verweisen auf dieRechtslage, die dem Durchbruch des digi-talen Recruitings offenkundig entgegen-steht. Verkürzt ausgedrückt, sind lautParagraph 6a Abs. 1 im Bundesdaten-schutzgesetz (BDSG) automatisiert herbei-geführte Entscheidungen unzulässig. Aufder anderen Seite wird erwartet, dass sichdie EU zu einer Novellierung des „nichtmehr zeitgemäßen“ Rechts entschließt.Das erwartet auch Joachim Diercks, Chefder Softwarefirma Cyquest und Betrei-ber des Recrutainment-Blogs. In der Diskussion, wie weit Informations-technik dem Recruiter Entscheidungenabnehmen könne, plädiert Diercks füreinen vernünftigen Mittelweg. Danacheignen sich Algorithmen lediglich für jeneAuswahlschritte, deren Ziel es sei, „dieje-nigen Kandidaten zu identifizieren, diemit hoher Wahrscheinlichkeit nicht pas-sen“. Jedoch die Entscheidung darüber,wer eingestellt werde, hängt laut Diercksoft von Kriterien wie Sympathie ab, dienoch kein Algorithmus im Entferntestenerfassen könne. Diese „Positivselektion“sollte durch Menschen vorgenommenwerden: „Am Ende des Tages wird ja auchmit einem Menschen zusammengearbei-tet, nicht mit einem Algorithmus.“

Bei den Datenbergen, die sich in den Personalabteilungen anhäufen, kann niemand mehr alle Bewerbungen manuell bearbeiten.Sandra Petschar, Sprecherin, Textkernel

”

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– von der Ausschreibung bis zur Einstel-

lung.

PRODUKTE

CareerBuilder bietet Top-Arbeitgebern welt-

weit Lösungen wie Job Distribution, Sour-

cing, Bewerbermanagement, CRM, Big Data

und Analysen – je nach Bedarf einzeln oder

gebündelt in einer Recruiting-Plattform.

REFERENZEN

• Hays

• betfair

• Emirates

• UPS

• Hilton

KONTAKT

Heiko Höß

Geschäftsführer

CareerBuilder Germany GmbH

[email protected]

Die besten Talente zu finden ist manchmal kompliziert. CareerBuilder macht es einfach. Von der Kandidatenansprache über Bewerbermanagement bis hin zu Big Data Analysen: Wir entwickeln Lösungen, um Ihren Recruiting-Prozess einfacher, schneller und effektiver zu gestalten. So können Sie sich auf Ihre wichtigste Stärke konzentrieren – Ihre Mitarbeiter.

D

ANBIETER IM PORTRÄTRECRUITING-SOFTWARE

46 Guide 2016

Unsere Kunden schätzen an CareerBuilder vor allem unseren ausgezeichneten Kundenservice, dernicht nur bei der Implementierungder Software sondern auch darüberhinaus zu jedem Zeitpunkt beratendzur Seite steht und Kunden wünschein kürzester Zeit umsetzt.

Heiko Hoess, Geschäftsführer, CareerBuilder Germany GmbH, München

”Ihre Kandidaten heute nutzen: mobil,social und always on. Damit Sie einenguten ersten Eindruck machen, IhreArbeitgebermarke ins rechte Licht rückenund Kandidaten einfache Bewerbungs-prozesse bieten. Gleichzeitig bauen SieIhren eigenen Talent-Pool auf, bindenmit einfachen Re-Marketing-Maßnah-men Talente – und machen diese zu Mit-arbeitern.

DIE RICHTIGEN KANDIDATEN ÜBER DEN RICHTIGEN KANAL ANSPRECHEN

Bewerber nutzen laut der aktuellen Career-Builder Candidate Behaviour Study inDeutschland bis zu 22 Quellen für ihreJobsuche. Broadbean Job-Distribution hilftIhnen dabei, die Verteilung Ihrer Stellen-anzeigen an Ihre Zielgruppe anzupassen

– Social Media eingeschlossen. Denn Can-didate Experience bedeutet auch, präsentzu sein und von den richtigen Kandida-ten gefunden zu werden.

CANDIDATE EXPERIENCE IM MIKRO-FORMAT

Ihre Stellenanzeige ist Ihr Aushängeschild.CareerBuilder macht es Ihnen leicht, IhreKandidaten mit professionell gestaltetenAnzeigen in Ihrem Corporate Design zuüberzeugen. Damit auch diese Candida-te Experience zum Mitarbeiter-Magne-ten wird – auf einer der größten Jobbör-sen in Deutschland: www.jobs.de. Undauf Wunsch auch international auf füh-renden Jobbörsen weltweit.

VERSCHAFFEN SIE SICH EINENÜBERBLICK!

Careerbuilder bietet für jede Unterneh-mensgröße und jeden Bedarf passendeProdukte. Sie möchten mehr über unse-re Lösungen erfahren und wie diese Ihnendabei helfen, einen entscheidenden Wett-bewerbsvorteil zu entwickeln? Kontak-tieren Sie unsere Experten noch heute –wir beraten Sie gerne!

11 PUNKTE FÜR GUTE BEWERBERMANAGEMENT-SYSTEME

• Übersichtlicher und klar strukturierter Aufbau, benutzerfreundliche Menüführung

• Mobiloptimierte Karriere-Seite im Corporate Design

• Automatisches Auslesen von Lebensläufen (Import in standardisierte Profile, Zusammenfüh-rung von Duplikaten)

• Leistungsfähige Datenbanksuche mit Filterfunktion (für einen idealen Auswahlprozess)

• Verfolgung der Kandidaten im Bewerbungsprozess (Einordnung in verschiedene Kategorien)

• Einbindung von Fachabteilungen, um das Risiko falscher Entscheidungen zu minimieren (Einfaches Weiterleiten von Profilen)

• E-Mail-Vorlagen für schnelle und dennoch individuelle Bewerberkommunikation

• Distribution von Stellenanzeigen (Schaltung auf allen relevanten Plattformen direkt aus derSoftware – in nur wenigen Klicks)

• Integrierter Talent-Pool für gezielte Remarketing-Kampagnen

• Flexible Erweiterung der Nutzungsmöglichkeiten (Lizenzen), kleinere Anpassungen könnenjederzeit selbst vorgenommen werden

• Wertvolle Reporting-Tools zur Analyse und Optimierung von HR-Prozessen

47Guide 2016

HR Insights und Trends

Sie möchten mehr lesen u ber dasVerhalten von Kandidaten, aktu-elle Recruiting-Herausforderungenoder andere Branchen-News?

Auf unserem Blog finden Sie Whi-tepaper, Studien, Buyer’s Guides,Blog Posts und vieles mehr.

Jetzt reinklicken.arbeitgeber.careerbuilder.de/blog

INFO

ANBIETER IM PORTRÄTRECRUITING-SOFTWARE

48 Guide 2016

EASY RECRUITING MIT CANDIBASE

RECRUITING ALL INCLUSIVE

candibase beinhaltet nicht nur ein Bewer-bermanagement-System, sondern gleich-zeitig auch den internen, externen undmobilen Stellenmarkt Ihres Unterneh-

mens, die passenden Bewerbungsformu-lare und auf Wunsch auch die Möglich-keit in sozialen Netzwerken und Jobbör-sen direkt nach passenden Kandidatenzu suchen. candibase ist intuitiv zu bedie-nen, ermöglicht flexible Prozessabläufe

und bindet alle Prozessbeteiligte mit ein.Sie können sich also auf das Wesentlicheim Rekrutierungsprozess konzentrieren:Ihre Bewerber. candibase ist eine Mietsoftware (SaaS),die ohne jegliche Anbindung an die ITeines Unternehmens auskommt. Sie kannfür den Prozess der Bewerberanspracheund -administration völlig autark genutztwerden und bietet alle Funktionalitätenund Inhalte, die für die Durchführungdes Prozesses notwendig sind. Die Soft-ware wird ausschließlich auf Servern inDeutschland gehostet.Wir kümmern uns um die Sicherheit IhrerDaten und Sie können einfach mietenund starten!

BEWERBERMANAGEMENT MIT CANDIBASE

candibase ist ein Bewerbermanagement-System mit intuitiver Benutzerführungfür alle am Beschaffungsprozess beteilig-ten Personenkreise: Rekrutierer, Führungs-

Contebis Management & Technology GmbHAltkönigstraße 461462 Königstein i.Ts.Tel.: 06174 [email protected]

PHILOSOPHIE

Ein Bewerbermanagement-System bringt nur

dann einen direkten Nutzen, wenn es ein-

fach zu bedienen ist, den kompletten Beschaf-

fungsprozess abbildet, alle Prozessbeteiligten

integriert und alle notwendigen Informatio-

nen enthält. Auf der anderen Seite sollten die-

se Anforderungen jedoch nicht erst durch

teure und langwierige Implementierung

erreicht werden und die Pflege des Systems

selbst darf nicht zu einer Hauptbeschäftigung

werden. An dieser Stelle setzt candibase an.

candibase ist als SaaS-Lösung sofort einsatz-

bereit, bietet einen offenen Prozess, ist intui-

tiv zu bedienen und von jedem Unterneh-

men selbst administrierbar. So einfach kann

Recruiting sein.

PRODUKTE

Bewerbermanagement-System candibase,

Recruiting-Service, Prozess-Beratung, Em -

ployer Communication, HR-Consulting

KONTAKT

Dr. Martina Jäger, Geschäftsführerin Con-

tebis Management & Technology GmbH,

[email protected]

Sie suchen eine Rekrutierungs-Plattform, die es Ihnen ermöglicht Ihren Stellenausschreibungs- und Bewerbungsprozess einfach abzuwickeln und gleichzeitig Ihre Marketing- und Bewerberaktivitäten zu messen? Sie möchten möglichst sofort damit beginnen und nicht lange und kostenintensiv implementieren?Dann haben Sie mit candibase gefunden, was Sie suchen!

easy recruiting

easy recruiting – stationär und mobil

49Guide 2016

kräfte und Gremien. Alle Prozessschrit-te und Interaktionen werden innerhalbdes Systems durchgeführt und protokol-liert; über persönliche Wiedervorlagenund automatisierte Erinnerungen steu-ern Sie den Prozess. So können Sie IhrenBeschaffungsprozess optimieren undbeschleunigen und keine Informationengehen mehr verloren.

CANDIBASE SELBST ADMINISTRIEREN

candibase ist eine Bewerbermanagement-Software, die weitgehend selbst adminis-

triert werden kann. Ob Pulldown Menüsfür Stellenausschreibung, Fragebogenoder Bewerberverwaltung, Korrespon-denztexte und E-Mail-Footer oder diegesamte Nutzerverwaltung, Sie könnendie Einrichtung und alle notwendigenAnpassungen ganz einfach selbst vorneh-men. So entfallen laufende Supportauf-wendungen.

UMFANGREICHES HR-REPORTING

Eine optimale Nutzung des Marketing-und Rekrutierungsbudgets gelingt nurauf Basis verlässlicher Zahlen über Bewer-

berherkunft und der Passgenauigkeit derBewerberprofile. candibase liefert hierzualle notwendigen Informationen. So kanngenau ermittelt werden, welche Jobbör-se, Soziales Netz, Zeitung oder ActiveSourcing-Kanal die richtigen Bewerberfür das Unternehmen bringt. Daneben liefert candibase auch wertvol-le Hinweise für den Rekrutierungspro-zess. Wo im Verlaufe des Prozesses wirdz.B. Zeit verloren und welchen Einflusshat das möglicherweise auf den Rekru-tierungserfolg. Umfangreiche Analysenmithilfe von verlässlichen Zahlen liefertcandibase auf Knopfdruck. So steht einererfolgreichen, effizienten und effektivenRekrutierung nichts mehr im Wege.

UMFASSENDE BERATUNG UND SERVICES

Im Rahmen der Nutzung von candibaseunterstützen wir die Personalabteilungzudem mit umfangreichen RecruitingServices. Dies reicht von der kompletten

Betreuung der Stellenausschreibungenbis hin zur administrativen Abwicklungder eingehenden Bewerbungen. DieseLeistung kann zur Unterstützung derRecruiter im Unternehmen, entwederdauerhaft begleitend oder zur Abdeckungvon „Rekrutierungsspitzen“ situativ inAuftrag gegeben werden. Auf Wunschübernehmen wir auch die kompletteRekrutierungsabteilung eines Unterneh-mens.candibase ist ein Produkt der ContebisManagement & Technology GmbH undgehört zur DJM Management-Group, dieseit fast 25 Jahren groß- und mittelstän-dische Unternehmen im Bereich Perso-nalmanagement berät und rund um dieeffiziente und effektive Rekrutierung neu-er Mitarbeiter unterstützt.

Funktionsmerkmaleund ServicesCANDIBASE

AUSGEWÄHLTE FUNKTIONSMERKMALE DER SOFTWARE IM ÜBERBLICK:

• Interne, externe und mobiloptimierte Stellenanzeigen

• Bewerbungsformulare


• Direkte Einbeziehung von Führungskräften und Gremien

• Einzel- und Serienmails zur internen und externen Kommunikation

• Wiedervorlagen und To-Do Listen

• Automatisierte Erinnerungsmails zur Prozesssteuerung

• Protokollierung aller Vorgänge

• Rollen- und Berechtigungskonzept

• Umfangreiche HR-Reporting Funktionalitäten

• Als Erweiterungsoption auch Einbeziehung von CV-Parsing und Search- und Matching-Funk-tionalitäten in externen Jobbörsen und Sozialen Netzwerken

RECRUITING-SERVICES zur Unterstützung der Personalorganisation


INFO

BRANCHENVERZEICHNISRECRUITING-SOFTWARE



aicovo gmbhHechtseestraße 1683022 RosenheimTelefon: 08031 [email protected]

bao – Büro für Arbeits- und Organisations-psychologie GmbH Keithstraße 1412307 BerlinTelefon: 030 [email protected]

bebit GmbHDynamostraße 1768165 MannheimTelefon: 0621 4001-0www.bebit.de [email protected]

Bite GmbHResi-Weglein-Gasse 989077 UlmTelefon: 0731 [email protected]

Breitenbach Software Engineering GmbHSegelstraße 159519 MöhneseeTelefon: 02924 9700-0www.bb-sw.de

Career Builder Germany GmbH

Contebis Management & TechnologyGmbH

e.bootis agAm Luftschacht 2145307 EssenTelefon: 0201 8596-0www.ebootis.de [email protected]

eligo GmbHArndtstraße 3410965 BerlinTelefon: 030 [email protected]

fecher e. Kfm.Otto-Lilienthal-Straße 1263322 RödermarkTelefon: 06074 [email protected]

FIT Talent Management GmbHFriedrichstraße 191 10117 Berlin Telefon: 030 3198041-0 [email protected]

FUJITSU TDS GMBHKonrad-Zuse-Straße 1674172 NeckarsulmTelefon: 07132 366-01www.tds.fujitsu.com

geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse undEvaluation mbHElisabethstraße 2580796 MünchenTelefon: 089 [email protected]

GFOS mbHAm Lichtbogen 945141 Essen Telefon: 0201 [email protected]

CareerBuilder Germany GmbHDingolfinger Straße 1581673 MünchenTel.: 0800 6645730www.arbeitgeber.careerbuilder.deunternehmen@careerbuilder.de

Als führender Anbieter von Human-

Resources-Lösungen hat sich CareerBuil-

der auf HR Software as a Service (SaaS)

spezialisiert, die Unternehmen über den

gesamten Recruiting-Prozess hinweg

unterstützt – von der Ausschreibung bis

zur Einstellung.

Contebis Management & TechnologyGmbHAltkönigstraße 461462 Königstein i.Ts.Tel.: 06174 [email protected]

candibase ist ein Produkt der Contebis

Management & Technology GmbH und

gehört zur DJM Management-Group, die

seit über 20 Jahren groß- und mittelstän-

dische Unternehmen im Bereich Perso-

nalmanagement berät.

CSS Computer Software Studio GmbH

DNA Gesellschaft für IT Services GmbHFriesenweg 5 Haus 222763 HamburgTelefon: 040 [email protected]

d.vinci HR-Systems GmbHNagelsweg 37-3920097 Hamburg Telefon: 040 3747990 [email protected]

Dr. Schmidt & Partner PersonalberatungGmbHUlzburger Straße 11522850 NorderstedtTelefon: 040 [email protected]

50 Guide 2016

CSS AGFriedrich-Dietz-Straße 136093 KünzellTel.: 0661 9392-0www.css.de [email protected]

Mit dem eGECKO Bewerbermanagement

verwalten Sie alle Stellenausschreibun-

gen, Bewerbungen sowie Bewerberdaten.

Sie kommunizieren direkt mit dem

Bewerber/-in und übernehmen bei Ein-

stellung alle Informationen direkt in den

Mitarbeiterstamm.

milch & zucker -

nextevolution AGAm Sandtorkai 7420457 HamburgTelefon: 040 822232 [email protected]

NorthgateArinso Arinso Deutschland AGWaldecker Straße 1164546 Mörfelden-WalldorfTelefon: 06105 7036-70www.northgatearinso.de

Open Text Software GmbHFritz-Vomfelde-Straße 640547 DüsseldorfTelefon: 0211 5375330www.opentext.com


HANSALOG GmbH & Co. KGAm Lordsee 149577 Ankum Telefon: 05462 7650 [email protected]

HAY Group GmbHFranklinstraße 46a60486 Frankfurt am MainTelefon: 069 505055-0www.haygroup.de

Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KGMunzinger Straße 979111 FreiburgTelefon: 0761 898-0www.haufe.com/[email protected]

HReCruitingAm Kaiserkai 1020457 HamburgTelefon: 040 [email protected]

HR DIAGNOSTICS AGKönigstraße 2070173 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

HR Solutions GmbHScharnhauser ParkHellmuth-Hirth-Straße 573760 OstfildernTelefon: 0711 [email protected]

KCP concludis GmbHFrankfurter-Straße 56151145 Köln Telefon: 02203 [email protected]

Kenexa, an IBM company IBM-Allee 1 71139 Ehningen Telefon: 0800 [email protected]

KWP Kümmel, Wiedmann + Partner GmbH Ferdinand-Braun-Straße 16 74074 HeilbronnTelefon: 07131 [email protected]

LearnChamp Consulting GmbHWähringer Straße 3/91090 WienTelefon: +43 1 [email protected]

Lumesse GmbHFlughafenstraße 103 40474 DüsseldorfTelefon: 0211 86282-0www.lumesse.com

mesonic software gmbhHerzog-Friedrich-Platz 13001 Mauerbach/WienTelefon: +43 1 970 [email protected]

MHM HR // MHM-Systemhaus GmbHPresselstraße 25 a70191 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

HR4YOU Solutions GmbH & Co. KGBreitenbacher Straße 12a91320 EbermannstadtTelefon: 09194 [email protected]

HRblue AG Bretonischer Ring 1085630 Grasbrunn Telefon: 089 [email protected]

ICS adminservice GmbHAm Haupttor, Bürocenter06237 LeunaTelefon: 03461 2782-0www.ics-adminservice.de [email protected]

InteramtVivento, Deutsche Telekom AGFriedrich-Ebert-Allee 14053113 BonnTelefon: 0800 [email protected]

Interrogare GmbH Karl-Eilers-Straße 14-1833602 BielefeldTelefon: 0521 [email protected]

IntraWorlds GmbHErika-Mann-Straße 780636 MünchenTelefon: 089 [email protected]

51Guide 2016

milch & zuckerTalent Acquisition & Talent ManagementCompany AGJens DreyerKüchlerstraße 1 · 61231 Bad NauheimTel.: 06032 [email protected]

milch & zucker ist Lösungsanbieter für

E-Recruiting und Talent Relationship

Management. Unsere „BeeSite“-Produkt-

palette bietet Software für Bewerber-,

Talent- und Stellenanzeigenmanagement.

Promerit AGTorhaus WesthafenSpeicherstraße 57-5960327 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

prosoft

RDATAWARE – Software und ConsultingEinsteinstraße 35/189077 UlmTelefon: 0731 [email protected]

Rechenzentrum HartmannGmbH & Co. KGFliethstraße 9041061 MönchengladbachTelefon: 02161 [email protected]


PERBILITY GmbH


BRANCHENVERZEICHNISRECRUITING-SOFTWARE

PERKURA GmbHLina-Ammon-Straße 390471 NürnbergTelefon: 0911 [email protected]

Persis GmbH

Personalwerk GmbHKreuzberger Ring 2465205 WiesbadenTelefon: 0611 [email protected]

projekt0708 GmbHLichtenbergstraße 885748 Garching bei MünchenTelefon: 089 [email protected]

REUSS Personalsysteme GmbHGewerbepark 13-1583670 Bad HeilbrunnTelefon: 08046 1877-0www.reuss-personalsysteme.eukontakt@reuss-personalsysteme.com

rexx systems GmbH Süderstraße 75-7920097 HamburgTelefon: 040 [email protected]

S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbHKönigstraße 2070173 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

Sage HR Solutions AGKarl-Heine-Straße 109-11104229 LeipzigTelefon: 0341 484403800www.sage.de/hr [email protected]


SBS Software GmbHPforzheimer Straße 46/175015 BrettenTelefon: 07252 [email protected]

52 Guide 2016







Personalarbeit.

PERBILITY GmbHStarkenfeldstraße 2196050 BambergTel.: 0951 [email protected]






machen.





• Personalmanager



• Weiterbildung


prosoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KGWalhallastraße 1693083 Regensburg-ObertraublingTel.: 09401 88007-0 [email protected]

prosoft entwickelt prozessoptimierte

HR-Lösungen. Die Bewerbermanage-

mentsoftware prosoftrecruiting

ermöglicht es, mehr qualifizierte

Kandidaten anzusprechen und

gleichzeitig Recruitingkosten zu senken.

SHL Saville & Holdsworth (Deutschland) GmbHSpeicherstraße 5960327 FrankfurtTelefon: 069 [email protected]

SilkRoad technology GmbHSpielberger Weg 5440474 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

Sitrion Systems GmbHWilhelmshavenerHeerstraße 62 – 6426125 OldenburgTelefon: 0441 [email protected]

Softgarden e-recruiting GmbHTauentzienstraße 1410789 Berlin Telefon: 030 [email protected]

Sopra HR SoftwareValoisplatz 2 26382 WilhelmshavenTelefon: 04421 [email protected]

stellenanzeigen.de GmbH & Co. KGWelfenstraße 2281541 MünchenTelefon: 089 [email protected]

UBWa GmbH Kapellenweg 15 86949 HechenwangTelefon: 08806 92310-0 [email protected]

u-form Testsysteme GmbH & Co. KGCronenberger Straße 58 42651 Solingen Telefon: 0212 260498-0 [email protected]



YOUNECT GmbHDessauer Straße 28/2910963 BerlinTelefon: 030 76768672www.younect.de [email protected]

strategie M Unternehmensberatung GmbHGeorgswall 626603 AurichTelefon: 04941 [email protected]

SuccessFactors Germany GmbHHasso-Plattner-Ring 769190 WalldorfTelefon: 06227 [email protected]

SumTotalSystems GmbHIm Leuschnerpark 464347 Darmstadt-GriesheimTelefon: 06155 [email protected]

TELERAT GmbHJosef-Nawrocki-Straße 3012587 BerlinTelefon: 030 [email protected]

TextkernelNiederlassung FrankfurtFriedrich-Ebert-Anlage 3660325 FrankfurtTelefon: 069 [email protected]

TTS GmbHSchneidmühlstraße 1969115 HeidelbergTelefon: 06221 [email protected]

53Guide 2016

Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich Recruiting-Software.

INFO

54 Guide 2016

Seite 55 FactsheetSeite 56 StudieSeite 58 Digitalisierung und ArbeitsrechtSeite 60 Anbieter im PorträtSeite 62 Branchenverzeichnis

MOBILE HR

55Guide 2016

MOBILE HR FACTSHEET

SMARTPHONE UND TABLET WERDEN ZUM STANDARD

Seit 2013 sind Smartphones und Tablets vom Nischen- in den Massenmarkt gerückt. Je mehr Mitarbeiter diese Endgeräte als alltäglich betrachten, desto mehr erwarten sie sie auch im Job. Quelle: Digital-Index 2015, repräsentativ, n = 1902

MOBILES INTERNET PRIMÄR PRIVAT GENUTZT

Insgesamt war 2015 mehr als die Hälfte derDeutschen mobil online unterwegs. Ein Drittel der Befragten nutzt das mobile Internetausschließlich privat, ein Fünftel privat undberuflich. Quelle: (N)ONLINER-Atlas 2015, repräsentativ, n = 30 015

HR SIEHT ENTERPRISE MOBILITYPOSITIV …

Auf dem Papier sehen über 200 befragte Personalmanager Enterprise Mobility alswichtige Maßnahme an, weil Projekte schneller, effizienter und mit mehr Zufrieden-heit abgeschlossen werden können.Quelle: techconsult Enterprise Mobility Study 2015, n = 600 Abteilungsleiter und Fachbereichsverantwortliche in Marketing, HR und IT

… HADERT ABER MIT DER UMSETZUNG

Trotz der grundsätzlichen Zustimmung zumThema Enterprise Mobility hinkt HR anderen Unternehmensbereichen hinterher,wenn es um die Anwendung, Nutzung undUmsetzung geht.Quelle: techconsult Enterprise Mobility Study 2015

Notebook 61 | 59| 58

Tablet 35 | 28| 13

Desktop-PC 60 | 62| 62

60 | 53| 41 Smartphone

201320142015

43 | 52| 66 Handy

Deskt

62|62|60-PCopt

aT

ebooktNo

13|28|35tble

58|59|61

Sma||

tphonear

0120152

01324

22,4

33,1

1,3

19,5

0,6

23,1

Nein, nutze das Internet nicht über das Datennetz eines Mobilfunkanbieters

Weiß nicht /

keine Angabe

Generell keine Internetnutzung

Ja, nur beruflich

Ja, nur privat

Ja, sowohl beruflich als auch privat

53,9 %mobile Internetnutzer

Gesellschaftlich ist der Trend klar: Smartphone und Tablet sind längst Alltag geworden, Start-ups machen Millionenmit neuen Apps, zahlreiche Dienstleister tummeln sich auf der Mobile-Spielwiese. Doch HR ist skeptisch: Als Unternehmensbereich, der mit hochsensiblen personenbezogenen Daten hantiert, stehen Sicherheit und Datenschutz an erster Stelle. Andere Unternehmensbereiche sind mobil besser aufgestellt.

DIE GROßE MOBILMACHUNG – OHNE HR?

59 %

64 %

48 %

Gesamt Personal-verantwortliche

Bestrebungen, Enterprise Mobility nachhaltig für

Arbeitsprozessse zu nutzen:

glauben, dass weniger Aufgaben/Projekte scheitern würden.

HR-Manager:

67 %glauben, dass Aufgaben/Projekte schneller abgeschlossen würden.

66 %glauben, dass die Mitarbeiter zufriedenerwären, wenn Sie mobiler arbeiten könnten.

Haben Sie mobilen Zugang zu allen Anwen-dungen, die nötig sind, um Ihre arbeits-

relevanten Aufgaben erledigen zu können?

56 % 49 %

Gesamt Personal-verantwortliche

56 Guide 2016

obil ist modern: DasAngebot an mobilenLösungen für HR ist inden vergangenen Jahrenstetig gewachsen. Dabeigeht es nicht darum,

komplette HR-Software-Systeme aufeinem Smartphone zur Verfügung zu stel-len. Denn viele administrative Aufgabenetwa in der Entgeltabrechnung und Per-sonalbetreuung benötigen zwingend eineTastatur und ein – im Vergleich zuSmartphone und Tablet – größeres Dis-play, um umfangreichere Tabellen undStatistiken anzuzeigen. Vielmehr werden mobile HR-Apps fürNutzer bereitgestellt, die als Führungs-kräfte mobil auf Personalinformationenzugreifen müssen, oder für Mitarbeiter,die keinen festen Büroarbeitsplatz besit-zen. Für Berater oder Vertriebler etwa,die bestimmte Aktionen – etwa Geschäfts-reiseabwicklung oder Urlaubsantrag –mobil erledigen möchten.

Dem großen Angebot mobiler Apps stehtbislang jedoch eine eher geringe Nach-frage gegenüber. Im Rahmen einer explo-rativen Studie wurden Topmanager von23 Unternehmen nach ihrem Nutzungs-verhalten und möglichen Einsatzbarrie-ren befragt.

ANWENDUNGSSCHWERPUNKTEMOBILER HR-ANWENDUNGEN

Den stärksten Bedarf an mobilen HR-Apps haben diejenigen Nutzer, die orts-und zeitunabhängig arbeiten. HR-Appli-kationen mit einem hohen mobilenPotenzial lassen sich in vier Gruppenzusammenfassen (siehe Abbildung). Bei-spielsweise können Stellensuchende vonunterwegs mit ihrem Smartphone direktauf eine Stellenanzeige in einer Fachzeit-schrift oder an einem Messestand reagie-ren (M-Recruiting). Führungskräfte mithoher Reisetätigkeit können unterwegsbestimmte Kennzahlen abrufen (M-Busi-

ness-Intelligence) oder etwa bei Warte-zeiten am Flughafen Urlaubsanträge der eigenen Mitarbeiter genehmigen(Mobile Self Services). Als mobile Formdes E-Learnings können Lerninhalte zujeder Zeit und an jedem Ort über einmobiles Endgerät zugänglich gemachtwerden (M-Learning). Der Lernende kannselbst entscheiden, wann und wo er lernt.Aufgrund der begrenzten Darstellungs-möglichkeit von Lerninhalten infolgeder kleineren Displays und wegen dereher beiläufigen Nutzung mobiler Gerä-te kommt es ganz besonders darauf an,Lernangebote attraktiv und die einzel-nen Lerneinheiten nicht zu umfangreichzu gestalten.

NUTZUNGSGRAD MOBILER HR-APPS BEI MANAGERN

Die Ergebnisse unter 23 befragten Unter-nehmen sind in Bezug auf die Nutzungder mobilen Anwendungen auf den ers-

ten Blick ernüchternd: In allen Unter-nehmen nutzen die Manager regelmä-ßig ihr Smartphone bzw. Tablet, aller-dings fast ausschließlich zum Tele-fonieren, Abrufen von E-Mails, zurKalenderverwaltung und als Adressver-zeichnis – und nur in einem Fall für dietypisch personalwirtschaftlichen Anwen-dungen. Auch zukünftig wird sich dies,so die Prognose der Unternehmen, kaumändern – allenfalls der mobile Zugriffauf An-/Abwesenheitszeiten von Mitar-beitern (15 Unternehmen), auf Mitar-beiterstamminformationen (11) undTeamkalender (10) werden als nützlicheHR-Apps angesehen. Skepsis herrschtauch bei der Frage, ob sich mobile Appsunterstützend zur Mitarbeiterführungeignen. 73 Prozent der Befragten ver-neinten diese Frage. Allerdings möchtekein Nutzer auf mobile Apps verzich-ten. Mobile Devices sind viel beliebterals stationäre Rechner. Je höher der Nut-zer in der Hierarchie steht und je öfter

Einsatzmöglichkeiten für mobile HR-Apps gibt es viele. Entsprechende Angebote auch. HR zögert noch, was die Nutzung in der Praxis anbetrifft – Sicherheit und Datenschutz gehen vor. Umso wichtiger: eine klare Mobile-Strategie und ein wasserdichtes Mobile Device Management.

AUF NUMMER SICHER

M

MOBILE HR STUDIE

57Guide 2016

er sich auf Reisen befindet, desto belieb-ter sind Apps. Ein Grund hierfür ist auch,dass die Trennung zwischen Arbeit undFreizeit zunehmend verschwindet.

RISIKEN UND SICHERHEITS-MAßNAHMEN

Die wichtigsten Gründe gegen den Ein-satz mobiler HR-Apps sind Bedenkenhinsichtlich Datenschutz und Datensi-cherheit. Durch Verlust oder Diebstahlkönnen Unbefugte in den Besitz desmobilen Endgeräts kommen und aufvertrauliche personenbezogene Datenzugreifen. Außerdem kann ein naiverNutzer schutzwürdige Daten im Fami-lien- oder Freundeskreis präsentieren –während dies im Büroumfeld kaum mög-lich erscheint. Grundsätzlich ist dasUnternehmen verpflichtet, bei mobilenHR-Anwendungen Datenschutz undDatensicherheit in gleicher Weise wiebei Büroanwendungen zu gewährleis-ten. Es handelt sich hierbei vor allemum die folgenden Aspekte: • Schutz vor unberechtigtem Zugang• Vergabe der individuellen Zugriffsrechte• Schutz vor unberechtigter Datenwei-

tergabe • Protokollierung von Datenänderungen• Schutz vor Verlust und Zerstörung

Eine Risikoeinschätzung hängt davonab, ob Daten und Programme auf demMobilgerät gespeichert sind oder nicht.Bei mobilen Webseiten wird das Mobil-gerät online mit einem Server verbun-den. Personalinformationen werdenüber den Browser des Endgeräts abge-rufen. Ein Unbefugter gelangt nur dann

an die Daten, wenn er das Passwortkennt. Allerdings muss auch die Kom-munikationsverbindung (WLAN oderMobilfunknetz) zwischen Server undEndgerät abgesichert sein, um unbefug-tes Ausspähen bzw. Mithören zu verhin-dern. Eine speziell für das mobile End-gerät programmierte (native) App nutztlokal gespeicherte Daten und Program-me. Hierbei können sämtliche Aktionenautark auf dem Mobilgerät erfolgen, eskann also auch ohne eine ständige Netzverbindung gearbeitet werden. Beidieser Variante kann ein Unbefugterleichter auf lokal gespeicherte Datenzugreifen. Als Sicherheitsmaßnahme eignet sichneben dem klassischen Passwortschutzauch eine Mobile-Device-Management-Software, die bei Geräteverlust unteranderem eine Sperrung oder Datenlö-schung durch einen zentralen Adminis-trator vorsieht. Bei der Studie wurde deutlich, dass inder Mehrzahl der Unternehmen (65 Pro-zent) klare Vorstellungen für die Nut-zung mobiler Endgeräte existieren. Einederartige Mobile-Device-Strategie regeltauch die Nutzung privater Mobilgeräteinnerhalb des Unternehmens. Während„Bring your own Device“ in der Anfangs-zeit als motivierende und für das Unter-nehmen kostensparende Alternativegesehen wurde, hat sich diese Einstel-lung inzwischen aus Sicherheitsbeden-ken sowie aufgrund der schwierigen Verteilung neuer Software bzw. Software-Updates geändert. Bei lediglich 20 Pro-zent der befragten Unternehmen dür-fen private Smartphones genutztwerden; bei 80 Prozent können die Nut-

zer ein von der Unternehmens-IT geprüf-tes und vorinstalliertes Gerät wählen(Choose your own Device).

WICHTIG IST DIE STRATEGIE

Smartphone und Tablets sind bei Mana-gern beliebt und gelten inzwischen alsunverzichtbar. Allerdings konnten sichmobile Apps für den Zugriff auf Perso-nalinformationen oder zur Mitarbeiter-führung bislang nicht durchsetzen,obwohl die meisten HR-Software-Anbie-ter derartige Lösungen in ihrem Portfo-lio haben. Als größte Barriere erweisensich hierbei Bedenken hinsichtlichDatenschutz und Datensicherheit. Durchgeeignete technische und organisatori-sche Maßnahmen, wie etwa Mobile-

Device-Management-Systeme, lassensich mobile HR-Systeme genauso gutabsichern wie vergleichbare PC-Lösun-gen. Wichtig ist, dass jedes Unterneh-men eine Strategie für den Einsatz mobi-ler Apps formuliert, mit klaren Regelnzu berechtigen Nutzergruppen, Nut-zungszeiten, empfohlenen Endgeräten,Software-Updates und – last but not least– zur persönlichen Verantwortung jedeseinzelnen Nutzers im Umgang mit mobi-len Apps.

Prof. Dr. Wilhelm Mülder, Leiter, Institut GEMIT – Geschäftsprozessmanagementund IT, Hochschule Niederrhein,Mönchengladbach, [email protected]

AUTOR

ANWENDUNGSSCHWERPUNKTE VON MOBILE HR ABBILDUNG

Die Möglichkeiten mobiler Anwendungen sind schon heute vielfältig. Doch viele Unternehmensind in Bezug auf die Nutzung noch zögerlich.

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ZeiterfassungUrlaubsanträgeReisekosten

Talent ManagementPersonalentwicklungMitarbeitergespräche

Mobile StellenanzeigenMobiler Recruiting-Prozess

Mobiles DashboardPersonalkennzahlen

MobileBusinessIntelligence

Mobiler Zugriff auf Lern-ContentTest, Lernerfolg,Gamification

Mobile Self Servicesfür Manager und Mitarbeiter

MobileHR

MobileRecruiting

MobileLearning

58 Guide 2016

ie Digitalisierung wird bewir-ken, dass UnternehmenArbeitsprozesse ändern müs-sen. Flexibles Arbeiten, stän-dige Erreichbarkeit, Projekt-arbeit wie Scrum und

Crowdsourcing fordern Unternehmenheraus. Doch was heißt „digitale Arbeit“aus Sicht von HR?Das Schlagwort Arbeit 4.0 ist nach einersehr kurzen Phase der Arbeit 2.0 entstan-den. Im unternehmerischen Alltagkommt spontan die Frage auf: WurdeArbeit 3.0 im Evolutionsprozess über-sprungen? Obwohl die Wissenschaft diesklar verneint, schafft der Begriff Arbeit4.0 Unsicherheiten und löst zahlreicheFragen im operativen Geschäft aus.Wie schaffen wir es, dass alle Stakehol-der das gleiche Verständnis und die not-wendige Kompetenz für Arbeit 4.0 haben?Welche Vorbehalte müssten ausgeräumt

werden? Solche bislang nicht durchgän-gig beantworteten Fragen und teils nochnicht einmal wissenschaftlich erfasstenThemen spiegeln sich im HR-Alltag bei-spielweise in folgenden Fragen wider: • Ist jeder Mitarbeiter in der Lage, seine

berufliche Tätigkeit selbstständig, allei-ne und hoch konzentriert von zu Hau-se (örtliche Voraussetzungen) auszu-üben?

• Welche Kompetenzen müssen Mitar-beiter mitbringen, damit die Arbeits-ziele erreicht werden?

• Wie passt zum Beispiel die Bildschirm-arbeitsverordnung zum Arbeiten in derBahn, im Park oder im Café?

VIRTUELLES ARBEITEN ALS HERAUSFORDERUNG FÜR HR

Ein weiteres Element ist das virtuelleArbeiten – heute schon sehr beliebt in

Matrixorganisationen und in internatio-nalen Unternehmen. InternationaleTeams werden zusammengestellt und perVideokonferenz werden Projekte umge-setzt. Fragen der Akzeptanz und Steuer-barkeit werden von Führungskräften undMitarbeitern teils sehr individuell betrach-tet. Dies schafft zusätzliche Herausforde-rungen in der Organisation und für dasPersonalmanagement: • Führungskräfte müssen innerhalb von

Minuten Teams begeistern, aus der Fer-ne führen und ein „Weltenbürger inkultureller Hinsicht“ sein.

• Mitarbeiter müssen hoch flexibel, extro-vertiert, kommunikationsstark, „aufdie Sekunde“ präsent, leicht zu moti-vieren und ergebnisorientiert sein.

• Die Rolle von HR bei dieser Kombina-tion von Kompetenz- und Funktions-anforderungen kann nicht nur inUnterstützungsfunktionen als Business

Partner gesehen werden. Vielmehr isthierbei Führung und Richtungsvorga-be gefragt, damit Arbeit 4.0 eine Chan-ce haben kann.

• Die allgegenwärtige Verwischung derTrennlinie zwischen Arbeit und Frei-zeit erschwert die Akzeptanz einerArbeit 4.0 zusätzlich (Überforderung,Produktivitätsausfälle).

Einige Unternehmen haben mit zwangs-weisen Schutzmechanismen reagiert wieder Abschaltung des Servers übersWochenende. Fraglich aus Sicht vonUnternehmen ist nur, ob solche Maß-nahmen der Arbeit 4.0 im Weg stehenoder hilfreich sind. Zentrale Aufgabe ausSicht von HR wird daher sein, die Balan-ce zwischen (digitaler) Freiheit, Selbstbe-stimmung und Schutz zu finden. Diesdürfte bei sich ändernden Wertebildernmit weiteren Herausforderungen einher-gehen. Hierbei sollten nicht nur „hard

Digitalisierung und Flexibilisierung verändern die Arbeitswelt. Welche arbeitsrechtlichen Konsequenzen ergeben sich durch eine zunehmende Mobilität der Arbeitsplätze? Braucht das Arbeitsrecht ein Update?

ARBEITSRECHT 4.0 – SCHLAGWORT ODER REVOLUTION?

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MOBILE HR DIGITALISIERUNG UND ARBEITSRECHT

59Guide 2016

facts“ (IT-Sicherheit, Weiterbildung/Aus-bildung etc.), sondern müssen auch „softfacts“ (Rolle des Menschen, kulturelleThemen, Kommunikation von Ände-rungsprozessen) betrachtet werden.

BENÖTIGT ARBEIT 4.0 EIN ARBEITSRECHT 4.0?

Als Reflex auf Arbeit 4.0 wird häufig einArbeitsrecht 4.0 gefordert. Hinderlich fürFlexibilisierung und Innovation sindbereits jetzt auszumachende Positionenvon Betriebsräten und Gewerkschaften.Sie fordern – bisweilen forsch – unteranderem eine Ausweitung der Mitbestim-mungstatbestände. Fraglich ist, ob Arbeit4.0 das Arbeitsrecht tatsächlich in einemderart starken Maße herausfordert, dassmittelfristig ein Arbeitsrecht 4.0 und ins-besondere mehr gesetzliche Mitbestim-mung notwendig ist.Das Schlagwort Arbeit 4.0 kann dabei –unreflektiert verwendet – Änderungspro-zesse arbeitsrechtlich erschweren. Erreichtwird schlimmstenfalls eine Verlangsa-mung. Dazu ein Beispiel: Ein Unterneh-men setzt – getrieben vom Zeitgeist – eineProjektgruppe „Digital Agility“ zur Arbeit4.0 auf. Im Projekt werden Themengebrainstormt, wie „Bring your own Device“, „agiles Projektmanagement“,„Flexhours“, „Flexoffice“ und „Schutzvon Digital Natives“. Gebündelt in einerPräsentation werden die Maßnahmennach kurzer Diskussion Arbeitnehmer-vertretern als Innovation vorgestellt undes wird eine schnellstmögliche Umset-zung gefordert. Dies könnte dann schwerlich gelingen,wenn nur mit zeitgeistigen Schlagwor-

ten operiert wird. Konflikte können vor-programmiert sein. Denn hinter denBegriffen werden Neuerungen vermutet,die das Arbeitsrecht in seiner aktuellenVersion nicht kennt. Der Ruf nach demGesetzgeber und neuen Mitbestimmungs-rechten ist schnell und bisweilen lautvollzogen. Dass dieser Ruf voreilig ist,wird dann deutlich, wenn die schlag-wortartigen Themen der Arbeit 4.0begrifflich sortiert werden. Nicht seltenwerden Unternehmen (und Betriebsrä-te) dabei feststellen, dass sich hinter denSchlagworten jedenfalls arbeitsrechtlichaltbekanntes Terrain befindet.Denn wenn nicht bereits seit der indus-triellen Revolution, so doch aber seit der Automatisierung der Arbeit ab den1950er-Jahren, spielen Themen der Arbeit4.0 eine Rolle: Zeitliche und örtliche Flexibilisierung, Persönlichkeitsrechteund Organisationsformen von Arbeit(zum Beispiel Gruppenarbeit) sind arbeits-rechtlich hinreichend geklärt. Ob eineSchichtplanung dann am Ende perSmartphone-App oder auf Papier erstelltwird, ist häufig nur ein neuer arbeits-und datenschutzrechtlicher Teilaspekt.

KEINE UNSICHERHEITEN SCHÜREN

Auch bei Arbeitsgerichten können irre-führende und unzulängliche Beschrei-bungen zu Verunsicherungen und Nach-teilen für Unternehmen führen.Reflexartig können ArbeitsgerichteAbwehrhaltungen annehmen: Sind dieMaßnahmen überhaupt vom gesetzli-chen Rahmen umfasst? Schnell droht ausSicht des Unternehmens eine vermeid-bare Rechtsunsicherheit. In Kombinati-

on mit einer möglichen Blockadehaltungvon Betriebsräten über einstweilige Ver-fügungsverfahren oder Einigungsstellenund Gewerkschaften mit Boykottaufru-fen kann „Digital Agility“ und Arbeit 4.0zum Gegenteil werden: Stillstand unddamit klare Zielverfehlung. Ist dieses Sta-dium erreicht, stellen Einzelmaßnahmenwie beispielsweise die Schichtplanungper Smartphone-App nicht mehr daseigentliche Problem dar. Damit Projekte der Arbeit 4.0 nicht imarbeitsrechtlichen Chaos enden, müs-sen Unternehmen die bestehendeRechtslage analysieren und mit klargewählten Begriffen arbeiten. Insbeson-dere die Mitbestimmungsrechte nach§ 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG (Fragen derOrdnung des Betriebs und des Verhal-tens der Arbeitnehmer), § 87 Abs. 1 Nr. 2BetrVG (Beginn und Ende der täglichenArbeitszeit samt Verteilung auf Wochen-tage) und § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG (Ein-führung und Anwendung von techni-schen Überwachungseinrichtungen)sind im Beispielprojekt betroffen. FürArbeitsrechtler sind diese Themen hin-länglich bekannt. Zahlreiche gerichtli-che Entscheidungen ermöglichen bereitsjetzt, die Grenzen von Mitbestimmungs-rechten einzuordnen. Für die notwen-dige Flexibilisierung der Arbeit 4.0 müs-sen Arbeitsgerichte – bei derGesetzesauslegung – und vor allem derGesetzgeber sorgen.

STEP BY STEP

Was ist Arbeit 4.0 nun? Es ist zum einenein Schlagwort, zum anderen haben diemöglichen Inhalte Potenzial, die Arbeits-

welt wenn nicht zu revolutionieren, aberdoch zu innovieren. Derzeit benötigtArbeit 4.0 im Großen und Ganzen keinArbeitsrecht 4.0 und schon gar nichtRegelungen, die eine Flexibilisierung derArbeitswelt verhindern. Um nicht im Organisationschaos rundum Themen der Arbeit 4.0 zu enden,müssen Unternehmen Maßnahmen klarbeschreiben und sodann „step by step“im gesetzlichen Rahmen umsetzen. Wennetwa die Organisationsformen von Pro-jektarbeit im Sinne eines agilen Projekt-managements geändert werden sollen,muss Klarheit über den genauen Inhaltder Änderung bestehen. Ohne eine detaillierte Analyse von tat-sächlich notwendigen Veränderungensollten Unternehmen keine Programmeim Zeitgeist der Arbeit 4.0 ausrufen. Es bedarf der nötigen Zeit sowie Erklä-rungs(vor)arbeit bei Management, Arbeit-nehmervertretungen und bei Bedarf auchvor Arbeitsgerichten, um unnötig kom-plexe und langwierige Mitbestimmungs-prozesse zu verhindern.

Petra Grund, Geschäftsführende Gesellschafterin,IMB GmbH & Co. KG,Grevenbroich,[email protected]

AUTORIN

Dr. Markus Janko,Fachanwalt für Arbeitsrecht,Rechtsanwalt und Partner,Kliemt & Vollstädt Partnerschaftvon Rechtsanwälten mbB, Düsseldorf,[email protected]

AUTOR

EINFÜHRUNG MOBILER PERSONAL-APPS LEICHT GEMACHT

Kivala-HR Deutschland GmbHBrosweg 1645239 EssenTel.: 0201 [email protected]

USP

Kivala-HR ist auf die Implementierung

personalwirtschaftlicher Prozesse fokus-

siert. Es handelt sich dabei um Spezial-

themen wie die Einführung globaler SAP

HCM- und Talent-Management-Lösun-

gen als auch die Einführung globaler

Berichtssysteme. Kivala-HR positioniert

sich mit Kivala-MI außerdem als Anbie-

ter einer mobilen HR-Software.

PRODUKTE

Kivala-MI

REFERENZEN

West Pharma

Evonik Industries

Senvion

Mahle

Nokia

KONTAKT

Alexander Bätz

Principal Consultant

Tel.: 0201 959811-0

[email protected]

Kennen auch Sie die Situation, dass Ihre mobilen Investitionsvorhaben im Personalwesen nicht schnellgenug vorangehen? Kivala-HR hat eine smarte Idee entwickelt, wie Sie Ihre Personal-Prozesse auch ohneInvestitionen in neue Systeme und Infrastrukturen an Ihre Mitarbeiter bringen.

ANBIETER IM PORTRÄTMOBILE HR

eute befindet sich eine Vielzahlvon Unternehmen in der Situati-on, dass Investitionsvorhaben im

Personalwesen nicht schnell genug voran-gehen. Im Unternehmen gibt es einuneinheitliches Verständnis bezüglichder wesentlichen lokalen oder globalenGeschäftsprozesse. Gegebenenfalls über-legen Sie auch, welche Prozesse durcheinen Cloud-Software-Partner bereitge-stellt werden sollen. Umgekehrt sind Sieaber noch nicht bereit, Kernprozesse zuexternalisieren oder fürchten, in denbetroffenen Bereichen nachhaltig

KnowHow zu verlieren. So oder so ähn-lich klingt eine Vielzahl von Rückmel-dungen, die Alexander Bätz, PrincipalConsultant von Kivala-HR, in Kunden-gesprächen wahrnimmt.

VORSICHT INVESTITIONSSTAU

Im Ergebnis kann eine solche Situationdann dazu führen, dass sich Einführun-gen gewünschter Folgeprozesse, diegewisse Strategieentscheidungen voraus-setzen, nicht vorankommen. So kannes zum Beispiel sein, dass Sie zögern, ein

Data Warehouse aufzubauen, wo IhnenInMemory-Datenbanken und -Applika-tion vergleichbare oder bessere Perfor-mance-Aussichten versprechen. Oderdass Sie die Mobilisierung von Personal-prozessen verschieben, da Sie sich nochnicht für eine SAP S/4HANA-Lizenz ent-scheiden konnten. Vielleicht möchtenSie auch nicht schon wieder in aufwän-dige System-Migrationsprojekte inves-tieren.„Bedauerlicherweise schaffen es dannviele Unternehmen aber auch nicht, ihreMitarbeiter beispielsweise mit mobilen

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60 Guide 2016

Urlaubs- und Schulungsanträgen oderdem monatlichen Gehaltsnachweismobil abzuholen oder sich als Personal-bereich mit jederzeit mobil abrufbarenKennzahlen im Unternehmen zu posi-tionieren“ erläutert Alexander Bätz sei-ne Erfahrungen. „Aber das muss nichtsein. Kivala-HR bietet heute die Mög-lichkeit, mit einer kleinen, aber feinenLösung für Ihre Mitarbeiter einen Mehr-wert zu schaffen“.

ZÖGERN HEIßT NICHT UNBEDINGT STILLSTAND

Durch das Einspielen eines Customizing-und eines Workbench-Transportauftra-ges versetzen wir Ihr SAP HCM-Systemin die Lage, schnell und günstig IhrenMitarbeitern mobile Prozesse „in dieHand“ zu geben. Und das Gute daran,Sie benötigen darüber hinaus eben kei-

ne zusätzlichen Investitionen in Hard-und Software. Die Lösung funktioniert auf allen gängi-gen Browsern, ist HTML5 basiert undläuft auf allen mobilen Betriebssystemen(IOS, Android, Windows8). Zusätzlich

liefert Kivala-MI für Unternehmen, dieheute noch kein valides Kennzahlensys-tem aufgebaut haben, Best-Practice-KPIsmit aus. Somit können Sie Ihren Füh-rungskräften zusätzlich einen erhebli-chen Mehrwert mobil zur Verfügung stel-len – ohne Data Warehouse, ohneInMemory-Technologie und unabhän-gig davon, ob Sie zu einem späteren Zeit-punkt noch auf hybride oder Cloud-Sze-narien setzen wollen.

EINFACHHEIT IN DER IMPLEMEN-TIERUNG UND IM SUPPORT

„Kivala-MI wurde konzipiert, um eineschnelle und benutzerfreundliche Instal-lation zu ermöglichen“ so Alexander Bätzweiter. „Unsere webbasierte Oberflächehilft dem Fachbereich, die Inhalte unddas Layout der mobilen Applikation nacheigenen Vorstellungen sehr einfach anzu-passen. So kann ein Mapping von SAP-HR-Datenbankfeldern sofort im neuenDesign visualisiert werden. Außerdem wer-

den mit der Kivala-MI bereits eine Viel-zahl vorgefertigter Layout-Beispiele aus-geliefert. Wenn Sie darüber hinaus denZugriff auf Daten, die über die ursprüng-liche Funktionalität hinausgehen, benö-tigen, können Sie Ihre eigenen Apps mitim Unternehmen etablierten ABAP-Wis-sen sehr einfach erstellen oder erweitern.Ihr Berechtigungssystem wird dabei imvollem Umfang im Hintergrund verprobt.Sie müssen also auch an der Stelle das Radnicht neu erfinden.“

Gerade die Einfachheit und Schnellig-keit der Einführung von Kivala-MI beein-druckt zunehmend mehr Unternehmen.„Kivala-MI ist das Puzzleteil, das Ihnenhilft, Personalprozesse zu mobilisierenund den Wertbeitrag Ihres Personalbe-reiches mit einem verlässlichen Kenn-zahlensystem zu verbessern“.

MIT KIVALA-MI EINEN SCHRITT VORAUS

In Zusammenarbeit mit Forschungsein-richtungen und erfolgreichen Unterneh-men haben wir die Zukunft der mobilenWelt immer im Blick und lassen unserebestehenden sowie neuen Kunden anden Ergebnissen teilhaben und profitie-ren.

61Guide 2016

MIT KIVALA-MI EINEN SCHRITT VORAUS

Kivala-MI – Die Funktionen im Überblick:

• Mitarbeiter- und Organisationsdaten

• KPI-Reporting (Personalkennzahlen)

• Workflow Approvals (z.B. Abwesenheitsanträge)

• Erstellung von Abwesenheitsanträgen

• Team-Kalender

• HR Bekanntmachungen

Kivala-MI – So geht es weiter:

• die mobile Darstellung von Ad-hoc-Reports

• die Integration von Business Intelligence-Berichten

• die Einführung mobiler Performance Management-ProzesseMehr Informationen zum Unternehmen finden Sie in unserer Online-Datenbank.

INFO

Kivala- HR Deutschland

Monster Worldwide Deutschland GmbH Ludwig-Erhard-Straße 14 65760 Eschborn Telefon: 06196 [email protected]


BRANCHENVERZEICHNISMOBILE HR



bite GmbHResi-Weglein-Gasse 989077 UlmTelefon: 0731 [email protected]

Career Builder Germany GmbH Dingolfingerstraße 1581673 MünchenTelefon: 0800 [email protected]

Cornerstone OnDemandMaximilianstraße 35a80539 MünchenTelefon: 089 [email protected]


d.vinci HR-Systems GmbHNagelsweg 37-3920097 Hamburg Telefon: 040 3747990 [email protected]

e.bootis agAm Luftschacht 21 45307 EssenTelefon: 0201 [email protected]

fidelis HR GmbHGneisenaustraße 2497074 WürzburgTelefon: 0931 [email protected]

GDI Gesellschaft für Datentechnik und Informationssysteme mbHKlaus-von-Klitzing-Straße 176829 Landau Telefon: 06341 [email protected]

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9 79111 FreiburgTelefon: 0761 [email protected]

IBM Deutschland GmbHIBM-Allee 1 71139 Ehningen Telefon: 0800 2255426www.ibm.com/de/[email protected]

imc information multimedia communication AG Scheer Tower, Uni-Campus Nord 66123 Saarbrücken Telefon: 0681 9476-0 www.im-c.de [email protected]

InteramtVivento, Deutsche Telekom AGFriedrich-Ebert-Allee 14053113 BonnTelefon: 0800 [email protected]

IT2 Solutions AG Rathausplatz 324558 Henstedt-Ulzburg Telefon: 04193 7532-0 [email protected]

Kaba GmbHAlbertistraße 378056 Villingen-SchwenningenTelefon: 07720 6030www.kaba.com/[email protected]

Kenexa, an IBM company IBM-Allee 1 71139 Ehningen Telefon: 0800 [email protected]

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Kivala-HR Deutschland GmbHBrosweg 16 · 45239 EssenTel.: 0201 959811-0www.kivala-hr.com · [email protected]

Kivala-HR ist auf die Implementierung

personalwirtschaftlicher Prozesse fokus-

siert. Es handelt sich dabei um Spezial-

themen wie die Einführung globaler SAP

HCM- und Talent-Management-Lösun-

gen als auch die Einführung globaler

Berichtssysteme. Kivala-HR positioniert

sich mit Kivala-MI außerdem als Anbie-

ter einer mobilen-HR-Software.


Persis GmbH

Tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH Ludwig-Erhard-Straße 5272760 ReutlingenTelefon: 07121 [email protected]

TTS GmbHSchneidmühlstraße 1969115 HeidelbergTelefon: 06221 [email protected]


prosoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KGWalhallastraße 16 93083 Regensburg-ObertraublingTelefon 09401 [email protected]

Sage HR Solutions AGKarl-Heine-Straße 109-11104229 LeipzigTelefon: 0341 484403800www.sage.de/hr [email protected]


Softgarden e-recruiting GmbHTauentzienstraße 1410789 Berlin Telefon: 030 [email protected]

Sopra HR SoftwareValoisplatz 226382 WilhelmshavenTelefon: 04421 77330 www.soprahr.com [email protected]

Talentsoft DeutschlandRichmodstraße 650667 Köln Telefon: 0221 92042151 [email protected]

time4you GmbHMaximilianstraße 476133 KarlsruheTelefon: 0721 [email protected]

63Guide 2016







Personalarbeit.





• Personalmanager



• Weiterbildung


Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich Mobile HR.

INFO

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Seite 65 TrendsSeite 68 Cloud und DatenschutzSeite 70 Aus der PraxisSeite 72 Branchenverzeichnis


65Guide 2016

igitalisierung ist ein fortlau-fender Prozess, der immerwieder durch neue IT-Tech-nik vorangetrieben wird. Siehat einen immensen Einflussauf vorhandene Strukturen

jeglicher Art: auf Verkehrs- und Versor-gungsinfrastrukturen, auf gesellschaftli-che und damit politische Strukturen. InUnternehmen findet der Digitalisierungs-prozess seit Jahren statt – und gewinntnun an Fahrt. Digitalisierung wird nichtirgendwann beendet sein. Das gilt auchin HR. Zahlreiche Unternehmen setzenvor allem in der Personalorganisation aufDigitalisierung und haben dabei teilwei-

se deutlich fortgeschrittene Reifegradeerlangt.

ALLE TRANSAKTIONSPROZESSE UNTERSTÜTZEN

Zum Beispiel bei der Deutschen Bahn.Schon seit Jahren setzt man für dasgemeinsame Arbeiten an DokumentenMicrosofts SharePoint ein. Ziel ist einemöglichst breite Digitalisierung allerTransaktionsprozesse im Unternehmen.Bisher wurden typische Aufgaben im Per-sonalumfeld, beispielsweise die Reisekos-tenabrechnung und Online-Bewerbun-gen, digitalisiert. Weitere Prozesse folgen.

HR will zeigen, dass man sich als Part-ner auf Augenhöhe in der Arbeitswelt 4.0behaupten kann. Für Ralf Berns, Leiter des HR-Prozessma-nagements bei der Deutschen Bahn AG,zählen noch weitere Aspekte: „Selbst-verständlich steht zurzeit die Digitali-sierung unserer HR- und anderer Pro-zesse im Unternehmen im Vordergrund.Wichtig ist aber auch, dass wir uns durchden Einsatz modernster Technologie alsinnovativer und interessanter Arbeitge-ber präsentieren können.“ Darüberhinaus beschäftigt sich HR mit der Fra-ge, wie sich die Digitalisierung auf neueArbeitsbilder auswirkt; zurzeit baut man

ein HR-Institut für Qualifizierung auf.„Wie muss sich die HR-Abteilung in derZukunft aufstellen? Dafür sollte man auchvisionär denken“, fordert Ralf Berns.„Dabei geht es unter anderem auchdarum, dass die Durchlässigkeit von HRsteigt. Wir wollen erreichen“, so Bernsweiter, „dass Aufgaben in der Personal-abteilung künftig auch für Mitarbeiteraus anderen Fachbereichen zugänglichwerden beziehungsweise auch für dieseeine Tätigkeit im HR-Umfeld attraktivwird.“ Wichtig ist laut Berns die Koope-ration mit dem Betriebsrat, und auch dieThemen Datenschutz und Datensicher-heit stehen ganz oben auf der Projekt-

PERSONALADMINISTRATION TRENDS

D

Die Digitalisierung verändert alles – und wir stehen erst am Anfang. Auch die HR-Arbeit wandelt sich grundlegend. Dabei geht es um viel mehr als nur um die Digitalisierung von Prozessen und das Einrichten von Self Services durch HR.

EINE FRAGE DER REIFE

Ulli Pesch

66 Guide 2016

Das Produkt „My HR“, das erst im Okto-ber in den Echtzeitbetrieb überführt wur-de, basiert auf klassischen ESS/MSS-Pro-zessen mit Urlaubsanträgen, Zeiterfassungsowie der digitalen Personalakte, die denMitarbeitern zur Ansicht zur Verfügungsteht. Aufgrund der hohen Usability zeig-te sich rasch, dass bisher so gut wie kei-ne Schulungen erforderlich sind. Ent-sprechend positiv äußern sich auch dieMitarbeiter, für die die Nutzung des Sys-tems attraktiver wurde.Das Projekt führte unter anderem auchzu einer nicht unerheblichen Reduzie-rung des Papierverbrauchs. „Gegenüberden ehemals papiernen Varianten unter-schiedlicher Prozesse führte die Digitali-sierung auch zu einem erhöhten Daten-schutz“, betont Dominik Kaiser,Abteilungsleiter Administration & Ser-vice im Bereich Personal der DZ BANK.Ebenso ließ sich dadurch die Datenqua-lität erhöhen. Dominik Kaiser ergänzt:„Wir haben auch den Betriebsrat sehrfrüh in die Entwicklung eingebunden,um ihn beim Veränderungsprozess mit-zunehmen. Im Anschluss haben wir ent-sprechende Betriebsvereinbarungengetroffen.“

AUFWAND REDUZIERT

Beim IT-Dienstleister Comline Computerund Softwarelösungen AG geht es imRahmen der Digitalisierung vor allemum die Modernisierung und Harmoni-

sierung von Prozessen. „Gleichzeitigaber“, berichtet Carsten Marquardt, Per-sonalleiter und Mitglied der Geschäftslei-tung bei Comline, „ging und geht esnatürlich darum, die Produktivität unddie Qualität der Prozesse zu steigern undsie skalierbarer zu machen. Ebenso wich-tig ist uns, dass die Mitarbeiter der Per-sonalabteilung durch die Digitalisierungnoch mehr Spaß an ihrer Arbeit haben,weil sich die Erledigung ihrer Aufgabenvereinfacht.“In dem über die Cloud laufenden SAP-Sys-tem Business by Design, in dem alle rele-vanten HR-Prozesse über ESS/MSS-Szena-rien abgebildet werden, pflegen die 450Mitarbeiter ihre Daten selbst. Weitere Tätigkeiten sind ebenfalls bereits voll digitalisiert: Microsoft Office 365 ist imEinsatz, man verfügt über eine Profilda-tenbank, die Ergebnisse der Mitarbeiterge-spräche sind papierlos, das Bewerberma-nagementsystem HR4You wurde an SAPgekoppelt und über Teamviewer finden imstark verteilt organisierten Unternehmendie meisten Besprechungen und Video-konferenzen statt. Selbstverständlich legeman laut Marquardt dabei großen Wertauf Datenschutz und auf eine enge Zusam-menarbeit mit dem Betriebsrat. „Aufgrund der Digitalisierung standardi-sierbarer Prozesse ist die Arbeit der HR-Experten im Unternehmen viel ana-lytischer als zuvor“, erklärt Comline-Personalleiter Marquardt. „Damit könnenwir heute einen besseren Wertbeitrag zum

TRENDSPERSONALADMINISTRATION

prioritätenliste. Ein Jahr brauchte manfür die Definition des Grob- und Fein-konzepts zum Umbau der Personalorga-nisation. In insgesamt drei Jahren sollder nun abgeschlossen sein. Mit dazugehört auch die Begleitung von Führungs-kräften bei diesem Wandel.

SEIT MEHR ALS 50 JAHREN DIGITAL

Die Digitalisierung im HR-Bereich ist auchfür die Stadt Wien ein wesentlicherErfolgs- und Wettbewerbsfaktor. Sie setztbereits seit 1959 IT-Systeme für das HR-Management ein und hat diese seitherstets aktualisiert und ausgebaut. Eine die-ser Komponenten ist ein dezentrales Per-sonalverwaltungssystem, das den einzel-nen Dienststellen die Abwicklung ihrerGeschäftsfälle ermöglicht, elektronischeWerkzeuge zum Stellenmanagementsowie Anwendungen zum Personal- undKostencontrolling bereitstellt. Für die Bediensteten der Stadt Wienbringt beispielsweise neben der Geneh-migung von Urlaub oder von Zeitaus-gleichen vor allem der „ElektronischeGehaltszettel“ eine Erleichterung undZeitersparnis. Das berichtet Karin Bayeraus dem Geschäftsbereich Personal undRevision der Magistratsdirektion Wien.Weitere HR-Prozesse zur Digitalisierungstehen an. Transparenz und Effizienz sinddabei laut Personalexpertin Bayer wich-tige steuernde Elemente und Treiber. DieIT-Abteilung, die in das Reformvorhabeneingebunden ist, liefert die fachlicheUnterstützung. Einer der wesentlichen Prozesse, diezukünftig stärker durch Softwarelösun-gen unterstützt werden sollen, ist das

Recruiting. Ein IT-gestützter Recruiting-Prozess, der rasch, transparent und bewer-berorientiert abläuft und ein unterstüt-zendes Bewerbermanagementsystemseien, so Bayer, wichtige Voraussetzun-gen für die Zielerreichung der Reform.Neben IT-gestütztem E-Learning will mander Digitalisierung und stärkeren Vernet-zung auch durch den Einsatz einer Kol-laborationsplattform, die vor allem dasWissensmanagement modernisieren soll,Vorschub leisten. Wie viele andere Orga-nisationen verfolgt die Stadt Wien imRahmen ihres derzeit laufenden komple-xen Reformvorhabens vor allem das Ziel,sich auch künftig als moderne und attrak-tive Arbeitgeberin am Arbeitsmarkt zupositionieren.

USABILITY FIRST

Auch bei der DZ BANK in Frankfurt ran-giert die Digitalisierung weit oben aufder Agenda. Seit 2011 arbeitet man inunterschiedlichen Stufen an der Umset-zung. Im Unternehmen setzt man aufSAP als Inhouse-Lösung und Success-Factors in der Cloud. Die Benutzerober-fläche des Systems wurde zunächst imDesign einer Webseite überarbeitet, umintuitiv bedienbar zu sein. Um die Bedien-barkeit zu erhöhen, stehen kontextsen-sitive Hilfen, Tutorials und Tipps zur Ver-fügung. Damit fallen eine Reihe vonAnforderungen, für die zuvor das Ser-vice-Desk zur Verfügung stand, weg.

Aufgrund der Digitalisierung standardisierbarer Prozesse ist das Arbeitender HR-Experten im Unternehmen viel analytischer als zuvor.Carsten Marquardt, Personalleiter und Mitglied der Geschäftsleitung, Comline Computer und Softwarelösungen AG

”

67Guide 2016

Man glaubt, dass man Prozesse durch Tools lösen kann. Dabei vergisst man den Wandel im Verhalten und im aktiven Umgang mit neuen Möglichkeiten. Das bedeutet loszulassen von alten Mustern im Arbeitsprozess.Harald Smolak, Partner, Atreus Interim Management

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Unternehmenserfolg beisteuern.“ Zurzeitist man dabei, die SAP-Plattform JAM alsSocial-Collaboration-Plattform sowie diemobilfähige Anbindung der Reisekosten-abrechnung (Belege können mit Handy-Kameras fotografiert an die Abrechnungangehängt werden) zu implementieren.Nach Angaben von Carsten Marquardtsoll dieses Digitalisierungsprojekt in zweiJahren abgeschlossen sein.

ALTE MUSTER LOSLASSEN

Auch bei der deutschen Manpowererkannte man die Vorteile der Digitalisie-rung für die Mitarbeiter. Hier setzt manauf Google Plus als Dokumentenplatt-form und Google Drive für das gemein-same Arbeiten an Dokumenten. Laut Per-sonalleiter Dr. Martin Runge begann derUmbau vor etwa einem halben Jahr – derBetriebsrat wurde auch hier von Anfangan einbezogen. Das Feedback der Mitar-beiter, so Runge, der auch Vorstandsvor-sitzender der Selbst GmbH ist, sei durch-weg positiv. Heute interagierten, soRunge, auch Mitglieder über die Platt-form, die früher zurückhaltender waren.Durch die Digitalisierung, die alle Teil-bereiche im Unternehmen miteinander„verheiraten“ soll, erhofft man sich ins-gesamt die Steigerung der Agilität desUnternehmens.IBM ist seit Jahrzehnten Vorreiter beiinnovativen Arbeitsformen. Weil Digita-

lisierung ein iterativer Prozess ist, entwi-ckelt sich bei IBM auch das Konzept derSmarter Workforce immer weiter. „DieDigitalisierung der Prozesse im Unter-nehmen und damit auch im Personalbe-reich“, erklärt Sven Semet, Senior AccountExecutive EMEA bei IBM, „ist uns nichtzuletzt auch deshalb wichtig, weil wirden Mitarbeitern die Funktionalitätenund Technologien zur Verfügung stellenwollen, die sie aus dem privaten Bereichkennen.“ „Dennoch“, führt Semet aus, „muss derUmgang mit neuen Anwendungen amArbeitsplatz, insbesondere wenn es umkollaborative Lösungen geht, erst erlerntwerden.“ Ziel ist auch hier die Vereinfa-chung von Prozessabläufen in der HR-Organisation. Bisher hat man Themenwie Versetzungen, Urlaubsmanagementund Zielvereinbarungsaktivitäten digita-lisiert. Smartphones und Tablets sind indie Infrastruktur der von IBM als „YourIBM“ bezeichneten ESS/MSS-Plattformeingebunden; ebenso das Onboarding-Programm „Soon to be Blue“.„Für unsere Führungskräfte haben wireigens ein Executive-Coaching-Programmins Leben gerufen, bei dem sogenannteAmbassadors bei Fragen zur effizientenNutzung der Lösungen unterstützend zurVerfügung stehen“, so IBM-HR-ExperteSemet. Nach seiner Ansicht ist der Nut-zungsgrad der zur Verfügung stehendendigitalen Infrastruktur zwar altersunab-

hängig, doch die Erfahrung zeige, dassdie jungen Mitarbeiter die Lösungen ehernutzten.Auch laut Harald Smolak von Atreus Interim Management, die ebenfalls denDigitalisierungsprozess im eigenen Unter-nehmen umsetzen, nutzen die Mitarbei-ter die digitalen Lösungen nicht so ohneWeiteres. „Systeme, auch wenn sie bei-spielsweise noch so viele Möglichkeitenan Business Intelligence liefern, müssenverstanden, genutzt und in die täglicheArbeit integriert werden. Das ist die wich-tigste Aufgabe“, betont Interim ManagerSmolak. Passiere dies nicht, werde sich Digitali-sierung nur sehr schwer und sehr lang-sam in die Arbeit integrieren lassen. Smo-lak weiter: „Man glaubt, dass manProzesse durch Tools lösen kann. Dabeivergisst man den Wandel im Verhaltenund im aktiven Umgang mit neuen Mög-lichkeiten. Das bedeutet loszulassen vonalten Mustern im Arbeitsprozess, anderszu arbeiten als früher: in die Unsicherheitzu gehen, um dann die Vorteile in einemzweiten Schritt zu erkennen.“

NICHT OHNE SCHATTENSEITEN

Trotz ihrer vielfältigen Vorteile hat Digi-talisierung nicht nur positive Seiten.Durch die Automatisierung von Prozes-sen reduziert sie beispielsweise die zwi-schenmenschliche Kommunikation, den

Kleber für den Zusammenhalt im Unter-nehmen. Die ständige Optimierungswel-le kann sich auch auf die Außenkommu-nikation des Unternehmens auswirken.Als Auswuchs der Digitalisierung, meintHR-Praktiker Stefan Scheller, der den HR-Blog persoblogger.de betreibt, sei es invielen Unternehmen beispielsweise nichtmehr so leicht für Bewerber, die für diejeweilige Stellenausschreibung zuständi-gen Recruiter persönlich zu kontaktie-ren. Man verstecke sich immer häufigerhinter anonymisierten E-Mail-Adressen;Durchwahltelefonnummern gebe es nurnoch selten, geantwortet werde mit stan-dardisierten E-Mails. Scheller ist überzeugt: „Es würde Unter-nehmen guttun, möglichst schnell inden persönlichen Kontakt mit Bewer-bern zu treten und umgekehrt indivi-duell erreichbar zu sein. Wer sich heu-te als Recruiter zunehmend in seinedigitale Festung zurückzieht und reinelektronisch arbeitet, verpasst die gro-ße Chance, Bewerber über die oft nureingeschränkt aussagekräftigen digita-len Lebensläufe hinaus kennenzuler-nen!“Und last but not least: Die Studie desOxford-Martin-School-Programms überdie Einflüsse zukünftiger Technologien(„The Future of Employment: How sus-ceptible are jobs to computerisation?“)aus 2013 fand heraus, dass gerade dieJobs, in denen die IT eine große Rollespielt, stark durch die weitere Compu-terisierung gefährdet sind. Ihr Ergebnis:Knapp die Hälfte aller Jobs in den USAkönnten aufgrund der weiteren IT-Tech-nisierung wegfallen. Das kann überallpassieren – nicht nur in den USA.

68 Guide 2016

Personalwirtschaft: Nehmen wir an,Sie wären Personalchef beziehungs-weise Personalchefin eines Unterneh-mens oder einer Behörde: Würden Siemitarbeiterbezogene Daten über eineCloud verarbeiten und speichern? Susanne Dehmel: Ich hätte keine Beden-ken, weil ich mir den richtigen Anbieterdafür ausgesucht hätte. Dieser Anbieterwürde die höchsten Standards in SachenDatenschutz und Datensicherheit erfül-len. In vielen Fällen bieten Cloud-Dienst-leister aufgrund ihres Know-hows einhöheres Schutzniveau als die IT-Abteilun-gen der Unternehmen selbst gewährleis-ten könnten. Das gilt vor allem für klei-ne und mittelständische Unternehmen. Thilo Weichert: Nicht unbedingt. Wennqualifizierte und bezahlbare Software undHardware zur Verfügung stehen, ist eineselbst administrierte Personalverwaltungimmer besser, da ich dann als Chef diedigitale Souveränität über meine Daten

habe. Das ist bei einer Cloud-Lösungnicht voll sichergestellt. Aber auch Cloud-Anwendungen können vertrauenswür-dig und zuverlässig sein. Bei europäi-schen Anbietern gäbe es jedenfalls keinegrundsätzlichen rechtlichen Hindernis-se. Die Regeln zur Auftragsdatenverar-beitung müssen aber in jedem Fall ein-gehalten werden.

Das Thema Cloud Computing wird seitseinem Aufkommen vor einigen Jah-ren von vielen deutschen Unterneh-men eher mit Argwohn und Skepsisbetrachtet. Es kommt scheinbar nichtso richtig in Gang. Sehen Sie das ähn-lich?Susanne Dehmel: Ganz und gar nicht.Cloud Computing ist inzwischen festerBestandteil der IT-Systeme von Unter-nehmen. 44 Prozent der Unternehmenin Deutschland setzen Cloud Compu-ting bereits ein, weitere 24 Prozent pla-

nen oder diskutieren den Einsatz. DieVorteile der Cloud-Technologie in SachenVerfügbarkeit, Flexibilität und Preis sindenorm. Man muss aber unterscheidenzwischen unternehmensinternen Pri-vate Clouds und Public Clouds, bei denender Zugriff über das öffentliche Interneterfolgt. Die meisten Cloud-Installatio-nen sind Private Clouds.Thilo Weichert: Nein. Das EuGH-Urteilzu Safe Harbor sagt nichts zur Cloud-Datenverarbeitung generell, verwirft aberfaktisch fast vollständig Angebote ausden USA. Argwohn ist aber auch hierzu-lande berechtigt, da die Seriosität vonAnbietern bisher schwer zu bewerten ist.

Gute Zertifizierungsverfahren könnenhier Abhilfe schaffen. Im Bundeswirt-schaftsministerium wird hieran gearbei-tet. Ein Zertifizierungsschema wurde dortschon erfolgreich entwickelt und vonden interessierten Stakeholdern, also Zer-tifizierungsanbietern, Datenschutzbehör-den und IT-Unternehmen, akzeptiert.Nach diesen Kriterien bieten übrigensschon Datenschutzschutzbehörden, zumBeispiel das Unabhängige Landeszen-trum für Datenschutz Schleswig-Holstein,Gütesiegel an.

Welche Konsequenzen, Frau Dehmel,hat das aktuelle EuGH-Urteil für deut-

Spätestens seit dem Urteil des Europäischen Gerichtshofes zum Safe-Harbor-Abkommen im Oktober 2015 müssen auch Personalverantwortliche genauer prüfen, wem sie ihre Daten in der Cloud anvertrauen. Wir haben das Thema mit Susanne Dehmel, Mitglied der Geschäftsleitung Vertrauen & Sicherheit im Bitkom e.V. und Dr. Thilo Weichert, dem ehemaligen Datenschutzbeauftragten des Landes Schleswig-Holstein, diskutiert.

„DIE DIGITALE SOUVERÄNITÄTBEWAHREN“

PERSONALADMINISTRATION CLOUD UND DATENSCHUTZ

Susanne Dehmel

Das Interview führte Ulli Pesch.

Wenn qualifizierte und bezahlbare Software und Hardware zur Verfügung stehen, ist eine selbst administrierte Personalverwaltung immer besser.Dr. Thilo Weichert

”

69Guide 2016

sche Unternehmen, die Dienstleistun-gen und Infrastruktur von US-Cloud-Dienstleistern in Anspruch nehmen?Susanne Dehmel: Sie sollten die beste-henden Verträge prüfen und sich beiBedarf mit ihren Cloud-Dienstleistern inVerbindung setzen. Handlungsbedarfbesteht zunächst nur, wenn ein Daten-transfer in die USA nach dem Safe-Harbor-Abkommen vereinbart wurde. Esgibt andere Möglichkeiten als Safe Har-bor, eine Datenübermittlung rechtssicherzu gewährleisten.

Könnten deutsche und andere euro-päische Cloud-Dienstleister nicht vondiesem Urteil profitieren?Susanne Dehmel: Das mag im Einzel-fall passieren, aber in die Entscheidungfür einen Cloud-Dienstleister fließenmehrere Faktoren ein: die Qualität undVerfügbarkeit des Dienstes, der Preis undder wichtige Punkt Sicherheit. Ein deut-

scher oder europäischer Anbieter schnei-det bei der Abwägung aller Faktoren nichtautomatisch am besten ab.Thilo Weichert: Unbedingt. Statt zu jam-mern, dass jetzt der Datentransfer in dieUSA erschwert ist, sollten und könnenrechtlich zulässige Alternativen gesuchtund gefunden werden. Die gibt es inDeutschland und Europa. Selbst US-Unter-nehmen sind jetzt gut beraten, entwederselbst Rechenkapazität in Europa aufzu-bauen oder europäische Dienstleister zunutzen. Im Ergebnis betreibt der EuGHlokale Wirtschaftsförderung und tut das,was etwa die Bundesregierung über Jahreverpasst hat, selbst nachdem über EdwardSnowden bekannt wurde, dass US-Diens-te nicht vertrauenswürdig sind.

Wird man, Ihrer Ansicht nach, auf-grund dieses Urteils nach anderenWegen suchen, die Cloud-Technologieweiter im Markt zu etablieren?Susanne Dehmel: Der Trend geht seitdem NSA-Skandal ohnehin dahin, Dateninnerhalb Europas zu verarbeiten. Vielegroße IT-Unternehmen aus den USA ver-fügen längst über eigene Rechenzentrenin der EU oder bauen hier welche auf.Das kann aber nicht die alleinige Lösungsein. Viele innovative, junge Unterneh-men sitzen in den USA und bieten ihreServices über die Cloud an. Wollen oderkönnen sie ihre Dienste wegen des Safe-Harbor-Urteils nicht mehr in der EUanbieten, ist das eindeutig ein Innovati-onshemmnis.Thilo Weichert: Gegen Cloud-Angeboteist grundsätzlich nichts einzuwenden, siemüssen nur gut sein. Die Anforderungensind klar: Vertraulichkeit, Verfügbarkeit,

Integrität, Intervenierbarkeit, Transparenzund Mandantentrennung. Clouds kön-nen funktional und preiswert sein underöffnen möglicherweise ein völlig neu-es globales Kommunikationspotenzial.Der Maßstab dafür findet sich im § 11 desBundesdatenschutzgesetzes, dem aber lei-der nicht nur US-Anbieter bisher nichtentsprechen. Die europäische Daten-schutz-Grundverordnung setzt auf diesenAnforderungen auf, sodass sich insofernauch künftig nicht viel ändern wird.

Frau Dehmel, welche Vor- und gege-benenfalls Nachteile hat die Cloud-Technologie für HR in Hinblick aufDatenschutz und Datensicherheitgegenüber den konventionelleren On-Premise-/Inhouse-Lösungen?Susanne Dehmel: Das Vertrauen derKunden in die Sicherheit ihrer Daten inder Cloud ist das höchste Gut eines jedenCloud-Dienstleisters. Daher investierensie viel in die Sicherheit. Technisch soll-ten sie auf dem neuesten Stand sein undlaufend die aktuelle Sicherheitslage beob-achten. Gerade kleine und mittelständi-sche Unternehmen sind nicht immerdazu in der Lage, ein vergleichbaresSicherheitsniveau aus eigener Kraft zugewährleisten. Da sehe ich den Vorteilbei den Cloud-Anbietern.

Gibt es Alternativen zur Cloud, die derglobalen Vernetzung Rechnung tragenund dennoch den Schutz von insbeson-

dere personalbezogenen Daten sicher-stellen?Susanne Dehmel: Wir sehen keine wirk-liche Alternative zu Cloud-Services. Dafürbietet die Technologie einfach zu vieleVorteile. Die Unternehmen müssen ent-scheiden, ob sie eine interne Cloud-Lösung bevorzugen, die aber auch miteinem höheren administrativen Aufwandverbunden ist. Bei Lösungen aus derPublic Cloud sollten die Unternehmenbei der Auswahl eines Dienstleisters sorg-fältig vorgehen und darauf achten, dasser die Anforderungen in Sachen Sicher-heit und Datenschutz erfüllt.Thilo Weichert: Eigenadministrierte Per-sonaldatenverarbeitung ist immer diebeste, aber nicht unbedingt die billigsteLösung. Kostengünstiger als Eigenent-wicklungen sind Standardlösungen.Dafür gibt es auf dem Markt sehr quali-fizierte Angebote. Auch insofern sollteman auf externe Zertifikate achten.Neben den erwähnten Datenschutzgü-tesiegeln sind die Zertifikate des Bundes-amtes für die Sicherheit in der Informa-tionstechnik werthaltig. In jedem Fallmuss ja die Mitbestimmung des Betriebs-rates stattfinden. Und der will natürlichnachvollziehbar sichergestellt wissen,dass der Datenschutz der Beschäftigtenbeachtet wird. Bei aller Globalisierungdes Datenverkehrs darf die digitale Sou-veränität nicht verloren gehen.

Dr. Thilo Weichert

Wir sehen keine wirkliche Alternative zu Cloud-Services.Dafür bietet die Technologie einfach zu viele Vorteile.Susanne Dehmel

”

AP wächst stetig: Derzeit arbei-ten in weltweit 68 Ländernder Erde rund 75 000 Mitarbei-ter und verzeichnen einenUmsatz von 17,5 MilliardenEuro. Mit diesem Wachstum

verändern sich auch unsere Geschäfts-modelle und Produkte: Basierend auf SAPHANA (High Performance Analytic Appli-ance) sind wir auf dem Weg, die führen-de Cloud Company zu werden. Durchdiese Transformation des Geschäftsmo-dells verändert sich auch die Rolle desPersonalwesens: Das HR Service DeliveryModel (SDM) – also die Prozesse undWege, wie wir unsere HR-Dienstleistun-gen zu unternehmensinternen Kundenbringen – verläuft zunehmend digitali-siert. Und auch die Erwartungshaltungder Mitarbeiter an die HR-Services hatsich verändert; unsere Dienstleistungenerweitern sich, die Zusammenarbeit inden Teams und auch das Verhältnis zwi-schen Mitarbeitern und Managern gestal-tet sich neu. Der Schlüssel zum unternehmerischenErfolg liegt heute zunehmend in der sinn-vollen Nutzung der digitalen Technolo-

gien. Auch für das Personalwesen erge-ben sich hier neue Möglichkeiten: Inter-net, mobile Geräte, Cloud und Big Databeeinflussen die Unternehmen sowie dieKommunikations- und Informationspro-zesse. Durch die Neuausrichtung desGeschäfts und unser stetiges Wachstumspielt zudem die Identifizierung von neu-en Talenten eine zunehmend wichtigeRolle. Wir brauchen qualifizierte Mitar-beiter, die unseren neuen Geschäftswegmit unterstützen können. Wir im BereichHR schaffen die Voraussetzungen dafür,neue Mitarbeiter anzuwerben, sie unddie bestehende Belegschaft zu fördernund Fähigkeiten kontinuierlich zu erwei-tern.

DER DIALOG STEHT IM MITTELPUNKT

Was ändert sich konkret durch die Digi-talisierung? Mitarbeiter erwarten eineschnelle Interaktion mit HR und ihrenFührungskräften: Statt mehrseitigenMemos gibt es nun schnellen Informa-tionsaustausch über mobile Geräte oderSocial Media, im Idealfall mit soforti-

gem Feedback. Die Arbeitszeiten wer-den flexibler und der Austausch im Teamund zum Management wird wesentlicherleichtert.In einem international aufgestelltenUnternehmen wie SAP muss auch HRglobal denken und handeln. DiesenAnspruch erfüllen wir mit dem HR Ser-vice Delivery Model. Unser Ziel ist es,alle Mitarbeiter zur gleichen Zeit mit dengleichen Inhalten, natürlich unter Berück-sichtigung lokaler Besonderheiten, zuerreichen. Zentrale Themen sind außer-dem die Rekrutierung und das Onboar-ding neuer Mitarbeiter. Dieser Bereichhat sich bei SAP grundlegend verändert:Wir schalten beispielsweise keine Zei-tungsanzeigen mehr, sondern nutzen zurKontaktaufnahme ausschließlich SocialMedia, eigene Serviceangebote oderDienste wie LinkedIn. Eine wichtige Rolle spielt auch die SAPCareer Website, auf der wir freie Positio-nen und gewünschte Profile darstellen.Wir sprechen hierüber bestimmte Ziel-gruppen an und beschreiben möglicheKarrierewege. Die Karriereseite ist opti-miert für alle mobilen Endgeräte, um

potenzielle Kandidaten umgehend unddirekt zu erreichen. Auch unser Recruiting wird global. Bei-spielsweise haben wir unlängst einigehundert Sales- und Presales-Mitarbeitergesucht. Diese wurden ausschließlichonline von unserer Sales-Akademie rekru-tiert. Nach Filterschritten und Dialogenüber Skype, Festnetz und mobile Gerätewurden rund 300 Kandidaten ausgewählt– ohne eine einzige Dienstreise. Die Zeit-und Kostenersparnis ist immens. AuchManager rekrutieren wir mittlerweilezunehmend mithilfe digitaler Medien. Generell zeigt sich, dass unsere Mitarbei-ter vor allem Wert darauf legen, schnellund effektiv zu kommunizieren, undumgehend und unkompliziert Feedbackwünschen. Das ersetzt aber nicht denpersönlichen Dialog: Daher präsentierenwir uns potenziellen Mitarbeitern auchregelmäßig auf Veranstaltungen – wieetwa im September und Oktober 2015 inBerlin und im Silicon Valley.Derzeit arbeiten wir daran, auch die Berei-che Talent Management und Learningdigitalisiert und global einheitlich auf-zusetzen. Dazu haben wir im vergange-

Das Personalwesen der SAP wird konsequent umgestaltet: Themen, Inhalte und Vermittlung verändern sich, die HR Service Delivery verläuft zunehmend digitalisiert. Bis 2017 soll der Prozess abgeschlossen sein. Ein Zwischenbericht.

VOM DIENSTLEISTER ZUMSTRATEGISCHEN BERATER

S

PERSONALADMINISTRATION AUS DER PRAXIS

70 Guide 2016

nen Jahr einen sogenannten Chief Lear-ning Officer ernannt, der sicherstellt, dassunsere Ausbildungsprogramme weltweiteinheitlich und mobil aufgesetzt werden.

DAS POSTULAT: RUN SIMPLE

Das Personalwesen bei SAP hat sich in denvergangenen zehn Jahren in drei Evolu-tionsschritten verändert: von der dezen-tralisierten HR zur globalisierten HR undnun bis 2017 zur digitalisierten HR (sie-he Abbildung). Die Digitalisierung machtimmer mehr und umfangreichere Anwen-dungen möglich; gleichzeitig wollen wireiner wachsenden Komplexität entgegen-wirken. Daher kommen bei der SAP imPersonalwesen seit Anfang 2015 folgen-de Grundprinzipien zum Tragen: • Simplification – Komplexitäten ver-meiden und eliminieren

• Standardization – Prozesse und Servicesautomatisieren und standardisieren • Customer Satisfaction – immer dieZufriedenheit der Kunden ins ZentrumstellenBeim letzten Punkt herrscht noch allzuoft die Meinung vor, dass alleine indivi-duelle und maßgeschneiderte Lösungenzur Kundenzufriedenheit beitragen. Wirstellen jedoch fest, dass einfache, zielge-richtete und vor allem leicht zu hand-habende Lösungen die Kundenzufrieden-heit erhöhen und kostengünstigergenutzt werden können.Auch die Inhalte, die wir über ServiceDelivery bereitstellen, verändern sich.Ein Element der Service Delivery sind dieService Shared Center (SSC), die wir inPrag seit zehn und in Manila seit etwazwei Jahren betreiben. Die SSC waren vorallem transaktional und administrativ

ausgerichtet, also etwa auf Dateimanage-ment und Payroll. Nun aber geht esdarum, das Spektrum immer mehr aus-zweiten, bis hin zu strategisch bedeutsa-men Prozessen, die entweder über dieSSC oder über HR Service Delivery zurVerfügung gestellt werden. Verkürzt lässtsich die Entwicklung auf die Formel brin-gen: HR entwickelt sich immer stärkervom Dienstleister hin zum strategischenBusiness Partner.Seit zwei Jahren arbeiten wir inzwischenan der Digitalisierung des Personalwe-sens bei SAP; 2015 wurden einige wich-tige Schritte umgesetzt. Seit drei Jahrenbegleitet die Hackett Group die Transfor-mation beratend. Im Rahmen eines Advi-sory Programs werden die einzelnen Realisierungsschritte durch Benchmark-Analysen untersucht, also mit Projektenanderer Unternehmen verglichen. Sowird dokumentiert, wie erfolgreich dieeinzelnen Realisierungsschritte sind, wosich die SAP-Ergebnisse vom Mainstreamunterscheiden und auch, ob und warumdie Vorgehensweise sinnvoll ist. So erfah-ren wir, wie wir optimieren können, womögliche Herausforderungen entstehenund wie wir sie lösen können. Durch die-se kontinuierliche Evaluierung und denErhalt relevanter Kennzahlen erhaltenwir einen weiteren Einblick und die Bestä-tigung, dass wir auf dem richtigen Wegsind.

TRANSFORMATION ALS KONTINUUM

Die digitalisierte Aufstellung unserer HR-Organisation ist erfolgt, und so haben wireinen Grundstein für die nächsten 15 Jah-

re gelegt. Jetzt widmen wir uns Themenund Programmen, die vor allem auchunsere strategische Partnerschaft zum Busi-ness stärken. Programme, die der SAP hel-fen, weiter und schneller zu wachsen unddie Transformation ins digitale Zeitaltererfolgreich zu meistern und anzuführen.Hierbei handelt es sich um Themen wieLeadership oder Learning – hier liegt derFokus vor allem auch auf der Führungs-riege der SAP. Denn unsere Manager sinddie Enabler der Transformation und bin-den die Mitarbeiter erfolgreich und ziel-führend ein. In einem nächsten Schrittgeht es dann darum, entsprechende Ser-vices für die Managerebene auch in denDelivery Mode zu überführen – sie alsozu standardisieren und global einheitlichund digital gestützt anzubieten. Die digitalen Medien werden sich wei-terhin verändern und erweitern. Entspre-chend wird sich auch das Personalwesenändern müssen. Wir bei der SAP wollenmit der Entwicklung Schritt halten –wann immer möglich, wollen wir sieanführen – und neue Technologien zielgerichtet einsetzen, zum Nutzen derMitarbeiter und des gesamten Unterneh-mens. So schaffen wir den größtmögli-chen Nutzen für die SAP und definierenfür das Personalwesen zunehmend eineneue Rolle – die des strategischen Busi-ness Partners.

DER WEG ZUR DIGITALISIERTEN HR BEI SAP ABBILDUNG

HR befindet sich bei SAP in einem mehrstufigen Transformationsprozess. Auf die vor zehn Jahren begonnene Dezentralisierung folgte eine mehrjährige Globalisierung von HR. Seit zwei Jahren steht das Thema Digitalisierung im Fokus.

Que

lle: S

AP,

201

5

71Guide 2016

Barbara Althoff-Simon, Global Head of HR Service Delivery & Talent Acquisition,SAP SE, Walldorf, [email protected]

AUTORIN

DATALINE GmbH & Co. KGBornumer Straße 630449 HannoverTelefon: 0800 [email protected]

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72 Guide 2016

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73Guide 2016

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74 Guide 2016

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75Guide 2016

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76 Guide 2016

Seite 77 Trends Seite 80 Data ScienceSeite 82 Branchenverzeichnis

E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT

77Guide 2016

ine klare Trennung zwischenLernen und Arbeiten ist kaummöglich – schließlich ist bei-des untrennbar miteinanderverbunden und dies nicht erstseit 70:20:10 in aller Munde

ist, sondern schon immer. Neben demformalen Lernen in Aus- und Weiter-bildungskursen lernen wir alle ständigauch informell, indem wir bei der Arbeitnach Lösungen für Probleme suchen,

bestehende Prozesse verbessern oderneue Dinge ausprobieren. Lernen fin-det somit heute schon zu einem gro-ßen Teil während des Arbeitsprozessesstatt, ist jedoch in den meisten Unter-nehmen kein Bestandteil der Aktivitä-ten von HR oder einer anderen Organi-sationseinheit. Mitarbeitende nutzen alle möglichenInformationsquellen, unter anderemdie im Internet und Intranet zur Verfü-

gung stehenden Informationen, bis siedie Lösung für ihr Problem gefundenhaben. Oder sie fragen ganz einfach ihreKollegen in der Kaffeepause um Rat.Auch werden interne Support-Einhei-ten benötigt, um die Fragen zu beant-worten. Oft brauchen sie dabei sehr lan-ge, um die entsprechende Lösung zufinden, und dies kostet Unternehmensehr viel Geld und Zeit. Dabei wäre diebenötigte Information oft nur wenige

Klicks entfernt, aber niemand findetdiese im Intranet oder sie ist ganz ein-fach in der alltäglichen Informations-flut untergegangen. Studien und Beobachtungen rund umWissensarbeiter ergeben meist einenAufwand pro Mitarbeiter und Woche,der bei circa vier bis sechs Stunden zurInformationssuche, -verarbeitung und-beschaffung liegt. Wenn Lernen imArbeitsprozess heute sowieso schon statt-

E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT TRENDS

E

Beim sogenannten Workplace Learning ist der Praxisbezug garantiert. Durch die gezielte Förderung des arbeitsplatznahen Lernens können Unternehmen ihre Performance steigern. Dafür müssen sie den Mitarbeitern jedoch bewusst machen, warum es sich lohnt, Wissen zu teilen.

LERNST DU NOCH ODER ARBEITEST DU SCHON?

78 Guide 2016

findet, wieso nutzen wir diese Tatsachedann nicht, um die notwendigen Lern-und Wissensinhalte direkt dort zur Ver-fügung zu stellen, wo sie benötigt wer-den, nämlich im Arbeitsprozess – dortalso, wo Lösungen gefragt sind unddirekt in Handlung umgesetzt werdenkönnen? Erfolgsgeschichten und Vor-gehensweisen, die die Performance maß-geblich positiv beeinflussen, sind in jederOrganisation vorhanden. Hierzu ein paarkonkrete Beispiele aus der Unterneh-menspraxis.

FÜHRUNGSKRAFT ALS KULTUR-ENTWICKLER

Top-Performer wissen, warum sie etwasso tun und nicht anders. Meist wirddieses Wissen aber nicht skalierbargemacht und mit allen anderen Mitar-beitenden geteilt. In den Unternehmensteht hier manchmal die gelebte Kulturbezüglich der Einstellungen und desVerständnisses der Beteiligten, wie siemit ihrem Wissensvorsprung umgehen,im Wege.Um nun alte Muster aufzubrechen undzukünftig die Mitarbeiter zu motivieren,ihr Wissen zu teilen, wurde in Projekteneine neue Kulturentwicklung und derUmgang mit Wissen initiiert. Hierbeisind die Führungskraft und deren Rol-le im Lernprozess ein entscheidenderFaktor. Aufgrund einer Zielvereinbarung

wird diese nämlich selber als Traineraktiv und führt mit den eigenen Mitar-beitern dezentrale Schulungen durch. Die Schulungen sind modular und dau-ern nicht länger als 45 Minuten. Damitsind diese gut in dezentrale Abläufe oderbestehende Meeting-Strukturen inte-grierbar. Eine vorhergehende Zielverein-barung und deren Kontrolle nach jederMaßnahme sowie die Integration inbestehende Führungsprozesse sind dieBasis, um die Nachhaltigkeit und dieIndividualisierung von weiteren Maß-nahmen zur Erreichung der Ziele sicher-zustellen. Dabei können unterschied-lichste Maßnahmen angeboten und zurTransferunterstützung herangezogenwerden.Die Lerneinheiten beantworten dabeiaus Lernsicht immer drei Fragen: • Warum ist das Thema für mich wichtig? • Was bedeutet es für mich in der Praxis?• Wie setze ich es konkret in meiner

Praxis um?Die Lerninhalte in den Lerneinheitensind Best Practices von Top-Performernund anderen Mitarbeitern. Diese wer-den in ein Blended-Learning-Lernarran-gement unter Einsatz von modernenLernmethoden wie zum Beispiel Videos,Vor- und Nachbereitungsaufträgen undinteraktive Präsenzphasen gepackt. Die Führungskräfte sind zuvor durcheine Train-the-Trainer-Maßnahme befä-higt worden, die Lerneinheiten zielge-

richtet durchzuführen. Weiterhin ste-hen den Führungskräften standardisier-te Dokumente wie Guides oder Dreh-bücher zur jeder Lerneinheit zurVerfügung. Diese unterstützen gezieltden Einsatz der Medien, den Transportder Kernaussagen und die einheitlicheDurchführung. Die 45-minütigen Trai-nings sind interaktiv aufgebaut undbeantworten im Wesentlichen die Fra-ge „Wie“ die Umsetzung in der Praxisaussehen kann. Die Fragen „Warum“und „Was“ wurden den Mitarbeitendenbereits in der Vorbereitungsphase ver-mittelt. In der Durchführung der Lerneinhei-ten entstehen neue Best Practices. Die-se werden skaliert und zum Beispieldurch den Einsatz von Communties füralle anderen Lerner transparent. In defi-nierten zeitlichen Abständen werdendie Ergebnisse verdichtet und wieder-um aufbereitet zur Verfügung gestellt.Dabei sind neben der Erarbeitung vonWissen auch das Teilen von Erfahrun-gen und Erfolgsgeschichten ein wichti-ger Bestandteil. Die Lerneinheiten und die dazugehöri-gen Prozesse verändern den Umgangund die Wahrnehmung zum Thema„Wissen teilen“. Neue Themen könnenüber die etablierten Prozesse in die Orga-nisation getragen werden und die Rol-len aller Beteiligten sind dabei klar gere-gelt. Die Verantwortung liegt dort, wo

sie hingehört, beim Mitarbeitenden undseiner Führungskraft.

KONTEXTSENSITIVER ZUGANG

Die heutigen Technologien erlauben esdirekt, mit dem Kontext verbundeneInformationen aufzurufen, ohne dassdie auslösende Software für den Kon-text angepasst werden muss. Dies bedeu-tet konkret: Mit zwei Klicks sind Sie beieiner passenden Information zu ihremaktuellen Kontext. Nehmen wir an, Ihre Mitarbeitendensind im CRM-System und wissen im Pro-zess nicht mehr weiter. In der Vergan-genheit hätten sie entweder solange aus-probiert, bis der Prozess einwandfreioder vielleicht auch mit Fehlern funk-tioniert hätte oder sie hätten die Kolle-gen gefragt oder ihren Support angeru-fen. In Zukunft genügt ein Klick auf einSymbol in der Betriebssystemumgebungund es werden zum Kontext passendeLern- und Wissensressourcen in einerpriorisierten Liste angezeigt. Ein weiterer Klick öffnet die ausgewähl-te Wissensressource, dabei kann diesein WBT-Modul, eine Guided Tour, einVideo, ein Compliance-Dokument odereine Prozessbeschreibung sein. Nachdem Lesen kann der Mitarbeiter dieRessource bewerten und gegebenenfallsKommentare hinterlassen. Die lang-wierige und nicht motivierende Suche

TRENDSE-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT

Wenn Lernen im Arbeitsprozess heute sowieso schon stattfindet, wieso nutzen wir diese Tatsache dannnicht, um die notwendigen Lern- und Wissensinhalte direkt dort zur Verfügung zu stellen, wo sie benötigtwerden, nämlich im Arbeitsprozess?

”

79Guide 2016

und das Fragen von Supporteinheitenentfallen. Der Mitarbeiter kann imArbeitsprozess sein individuelles Pro-blem lösen.

„SALES TV“ ZUR WISSENS-WEITERGABE

Videos sind in den letzten Jahren, nichtzuletzt durch YouTube, zu einem festenBestandteil von Lern- und Wissenspro-zessen geworden. Sie lösen heute durchihre unterschiedlichsten Macharten bis-herige WBTs oder andere Lernaufberei-tungen ab. Zusätzlich ist es noch nie soeinfach gewesen, selber Videos zu erstel-len und diese auch zu verteilen. EinAnsatz, der die Mitarbeiter und derenWissen in den Mittelpunkt rückt, ist„Sales TV“. Dabei stehen Vertriebsmitar-beiter vor der Kamera und erzählen ausihrem Leben und der Arbeitspraxis. Dieskönnen Prozesse sein, Verkaufsargumen-te zu bestimmten Produkten, Erfahrun-gen im Onboarding-Prozess oder Erfolgs-geschichten, warum sie erfolgreich sind.Themen gibt es aus der Praxis mehr alsgenug. Die Videos sind zwischen andert-halb und sechs Minuten lang und wer-den jeden Montag früh für alle anderenVertriebsmitarbeiter live geschaltet. DieZugriffshäufigkeit sowie die Dauer dergeschauten Länge sind sehr positiv. KeinWunder, ist ein Motto des Sales TV: „Ausder Praxis für die Praxis“.

Themen und Speaker werden durch dieregionalen Vertriebseinheiten festgelegt,die Zentrale unterstützt im Momentlediglich bei der Vorbereitung der Spea-ker, dem Dreh vor Ort und der Postpro-duktion der Videos. Ein Video ergibtdamit inklusive Anfahrt, Aufbau derVideo-Hardware und der Produktion cir-ca einen bis anderthalb Tage Aufwand.Dies ist aber bei einer Zielgruppengrö-ße von circa 1500 Vertriebsmitarbeiternein überschaubarer Aufwand. Ziel kannes sein, dass die Mitarbeiter zunehmendselbst in der Lage sind Videos zu erstel-len und in einem unternehmensweitenVideoportal hochzuladen und zu ver-teilen.

SOCIAL VIDEO LEARNING & COOC

Videos sind eine moderne Art, Lernin-halte aufzubereiten. Doch sie sind amSchluss eine Einbahnstraße. Es existie-ren zwar in den gängigen Videoplatt-formen Kommentarfunktionen, diesesind aber zu Lernzwecken meist nurbedingt geeignet. Hier würde man sichwünschen, aktiv punktgenaues Feed-back in dem Video hinterlassen zu kön-nen, beispielsweise Objekte wie Pfeileoder Hinweise. Diese könnten wiederumvon anderen Lernern kommentiert underweitert werden. Auch dies ist heutebereits technisch möglich und ist diezweite Stufe, wie Videos im Lern- und

Wissensprozess eingesetzt werden kön-nen. Eine weitere Entwicklung stellen dieMOOC dar. Eine Abwandlung sind hierdie COOC – das steht für „CorporateOpen Online Course“. Diese können inverschiedenen Zusammenhängen wieRekrutierungsprozessen oder internenAusbildungsaktivitäten eingesetzt wer-den. Beide Ansätze sind sehr stark teil-nehmerzentriert und können ideal inArbeitsprozesse integriert und imMoment des Needs zur Verfügunggestellt und zugänglich gemacht wer-den.

KULTUR DES TEILENS

Alle genannten Beispiele zeigen auf, dasses darum geht, für die Praxis relevanteThemen zu identifizieren, diese anspre-chend und modern skalierbar aufzube-reiten und in die internen Arbeits- undFührungsprozesse zu integrieren. Zuempfehlen ist, dass die betroffenen Ziel-gruppen Teil des Erstellungsprozesseswerden oder - noch besser - die Aufbe-reitung aktiv gestalten und Inhaltsge-ber sind. Zentrale Einheiten sind Beglei-ter und Ermöglicher einer zielgerichtetenund effizienten Umsetzung und gebenTipps. Erfolgsgaranten sind hier unter ande-rem die aktive Rolle der Führungskräf-te, ein klares Management-Commitment

und eine Unternehmenskultur, die sichzu einer Kultur des Teilens entwickelnwill. Auch die Stärkung der Individua-lisierung wird durch solche Ansätzeermöglicht. Jeder hat unterschiedlicheBedürfnisse und Notwendigkeiten.Wenn die bestehenden Erstellungspro-zesse adaptiert und ergänzt werden, müs-sen in den meisten Fällen keine zusätz-lichen Ressourcen bereitgestellt werden,um Inhalte zu erstellen. Moderne Trans-formationsvorhaben und Aktivitätenbedingen moderne Lern- und Wissens-formen, insbesondere in Prozessen, diesich heute rund um das Thema „Digi-tale Transformation“ ranken. Hier kön-nen moderne Lernansätze die geforder-te Kultur erlebbar werden lassen undaufzeigen, wie Digitalisierung jedem Ein-zelnen einen Mehrwert bieten kann. Indiesen neuen Konstrukten bleibt zu klä-ren, welche Rolle HR/L&D noch spie-len und wie sie die eigene Transforma-tion umsetzen kann.

Torsten Fell, Head Business Transformation,AXA Winterthur sowie Inhaber,Wissen schafft Werte, St. Gallen, [email protected]

AUTOR

Moderne Transformationsvorhaben und Aktivitäten bedingen moderne Lern- und Wissensformen, insbesondere in Prozessen, die sich heute rund um das Thema „Digitale Transformation“ ranken.

”

80 Guide 2016

aum eine andere Industriedringt mit ihrem Fortschrittso deutlich und nachhaltig indas Leben der Menschen einwie die Informationstechno-logie. Die Entwicklung ver-

läuft rapide. Die Baureihe der ersten inEngland hergestellten Computer trugnoch den Namen „Colossus“ – der Namespricht für sich. Inzwischen sind Rech-ner an praktisch jedem Arbeitsplatz vor-handen und schrumpfen dabei unauf-hörlich weiter. Eine ganz ähnlicheEntwicklung lässt sich bei der Softwarebeobachten: Auch hier geht eine gewal-tige Steigerung der Leistungsfähigkeit miteiner enormen Verbreitung einher. Schät-zungen zufolge läuft allein das Tabellen-kalkulationsprogramm Excel inzwischenauf einer Milliarde Rechnern.Von dieser Entwicklung ist längst auchHR betroffen. Und zwar in einer Dop-pelrolle: Einerseits, weil die Rekrutie-rung und Entwicklung von IT-Fachkräf-ten inzwischen einen Teil derKernaufgaben von HR ausmacht; ande-rerseits, weil IT-gestützte analytischeMethoden im HR-Management selbst

Anwendung finden. Big Data eröffnetneue Möglichkeiten für HR.

DATENKOMPETENZ WIRD ZURKERNKOMPETENZ

Doch der Reihe nach: Was ist überhauptBig Data und welche Rolle spielt es für dasPersonalmangement? Big Data ist zuersteinmal ein Ergebnis der zuvor skizzier-ten Entwicklung: Immer mehr Compu-ter erzeugen eine ständig wachsendeMenge von Daten, die sich immer schnel-ler ändern. Damit sind die drei Vs von BigData – Volumen, Variabilität und Velo-zität (von englisch „velocity“: Schnellig-keit, Umlaufgeschwindigkeit) – angespro-chen. Hinzu kommt aber noch ein viertesV: die Frage der Verfügbarkeit. Denn imPrinzip stehen so viele Daten wie nochnie für die Gewinnung von Informationund Wissen bereit. Wie einschränkendoder durchlässig die Formulierung „imPrinzip“ ist, hängt entscheidend von derVerbreitung eines ganzen Bündels anSkills und Kompetenzen ab, die heuteunter dem Begriff „Data Science“ zusam-mengefasst werden.

Dem Google-Chefökonomen Hal Varianzufolge handelt es sich bei Data Scienceum die in einer Person vorhandene„Fähigkeit, auf Daten zuzugreifen, siezu verstehen, aufzubereiten, zu analysie-ren und (die Ergebnisse) anschließendzu visualisieren und zu kommunizie-ren“. Wer diese gesammelten Kompe-tenzen mitbringt, ist als „Data Scientist“gefragt. Aber ist nicht jeder, der Daten abrufen,mit Excel auswerten und anschließend inein Diagramm umsetzen kann, ein DataScientist? Ganz so einfach ist es danndoch nicht, denn wir haben es mit BigData zu tun. Und da bilden wohlgeord-nete Daten aus Transaktions- oder ERP-

Systemen nur einen Bruchteil der insge-samt zur Verfügung stehenden Daten-menge. Zu Big Data gehören auchunstrukturierte Daten wie Mails, Tweetsoder Kommentare in sozialen Netzwer-ken. Das Internet der Dinge und dieIndustrie 4.0 bereichern Big Data zusätz-lich um die Messwerte unzähliger Sen-soren. Die Kunst – oder besser: die Wissenschaft– besteht nun darin, die unterschiedlichs-ten Daten entweder auf eine neue Art zuanalysieren oder zu anderen Daten, mitdenen auf den ersten Blick kein Zusam-menhang besteht, sinnvoll in Beziehungzu setzen. Oder beide Ansätze miteinan-der zu kombinieren.

DIE DATENDEUTER

K

E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT DATA SCIENCE

WEITERBILDUNGSBEDARF STEIGT INFO

Je wichtiger die Nutzung und das Verständnis von Daten werden, desto größer wird auchdas Angebot auf dem Weiterbildungsmarkt. Ein Beispiel: der Zertifikatskurs „Data Science“der Fachhochschule Brandenburg und der Agentur für wissenschaftliche Weiterbildung und Wissenstransfer – AWW e. V. Brandenburg a. d. Havel. Der Kurs vermittelt das Thema in drei Modulen à jeweils acht Wochen: Data Engineering, Quantitative Methoden und Data Mining, Darstellung der Analyseergebnisse (Storytelling). Informationen unter: http://www.fh-brandenburg.de/datascience.html

Ein strategisch motiviertes Personalmanagement kommt amThema Big Data nicht mehr vorbei. HR Analytics ist längst mehr als eine Spielwiese für IT-Nerds. Wenn HR Chancen und Risiken sinnvoll bewertet und sich fachlich weiterbildet, kann es von der Datenflut profitieren.

81Guide 2016

DEN DATEN SINN GEBEN

Ein einfaches Beispiel: An der Fremont-Brücke in Seattle werden in jeder Fahrt-richtung die Radfahrer automatischgezählt. Jede Zählung erhält einen Zeit-stempel, und damit sind die dort erho-benen Daten auch schon komplett. DerData Scientist David Smith zeigte in sei-nem Blog, wie sich aus diesen wenigenAngaben vielfältige Aussagen über dieGewohnheiten der Arbeitnehmer inSeattle ableiten lassen, wenn sie sinnvollkombiniert und aggregiert werden:Hauptverkehrszeiten, Fünf-Tage-Woche,Prozentsatz der am Wochenende arbei-tenden Personen, Zahl und Lage der Fei-ertage – selbst der Tag, an dem von derStadt dazu aufgerufen wird, das Auto ste-hen zu lassen und mit dem Fahrrad zurArbeit zu kommen, ließ sich aus denDaten herauslesen. Solche Daten werden typischerweise miteiner Skriptsprache wie R oder Pythoneingelesen und analysiert. R war über vie-le Jahre nur wenigen Eingeweihten einBegriff, inzwischen hat sich ein Konsor-tium zur Unterstützung dieser Sprachegegründet, dem die IT-Schwergewichtewie Microsoft, Oracle oder HP angehö-ren. Die Zahl der Anwender dieser sta-tistischen Programmiersprache mit exzel-lenten grafischen Möglichkeiten wächstrund um den Globus in atemberauben-dem Tempo. Inzwischen wird R auch inklassische Businessprodukte integriert.So wird der weit verbreitete SQL-Serverab dem kommenden Jahr R enthalten.Dann lassen sich SQL-Abfrage und R-Code zur Auswertung in einem einzigenProgramm miteinander kombinieren.

DATA SCIENCE KOMMT IM BERUFSALLTAG AN

Die Tendenz ist inzwischen aus vielenanderen Bereichen bekannt: Je komple-xer die Software auch wird, früher oderspäter erreicht sie jeden qualifiziertenArbeitsplatz. Vor einem Vierteljahrhun-dert galt Data Mining als aufregende neueSache, die wenigen Auserwählten vorbe-halten war. Inzwischen sind die wich-tigsten Verfahren des Data Mining alsExcel AddIn für praktisch jedermann ver-fügbar. Sehr wahrscheinlich wird auchData Science eine ähnliche Entwicklungnehmen. Entsprechende Tendenzen zeichnen sichschon deutlich ab. Denn schon aktuellwird Excel um eine Technologie zur Über-nahme und Vorverarbeitung von Daten

aus unterschiedlichen Quellen (PowerQuery) erweitert und mit Funktionen zurAufbereitung der Ergebnisse in Karten(Power Map) sowie mit anspruchsvollenVisualisierungen (Power View) ergänzt.Die ursprüngliche Tabellenkalkulationerstreckt sich dann über die gesamte Wert-schöpfungskette der Daten und unter-stützt aktiv das Paradigma der datenge-triebenen Unternehmung. Auch spezialisierte Werkzeuge wie R wer-den immer populärer, sie bleiben nichtlänger den Datenspezialisten vorbehalten,sondern gelangen über kurz oder lang zuden Fachanwendern. Big Data und DataScience sind heute schon ein faszinie-rendes Thema auch für HR selbst. FürRecruiting, Workforce Analytics oderRetention ergeben sich völlig neue Mög-lichkeiten. Der heutige Data Scientist ver-

fügt über Skills verschiedener Kulturendes Umgangs mit Daten: Er ist teils Skrip-ter, der mithilfe einer Programmierspra-che die Vorverarbeitung der Daten durch-führt; teils ist er ITler, der direkt auf diegroßen Datenbanksysteme zugreifenkann; und nicht zuletzt ist er routinier-ter Nutzer von Anwendungssoftware zurAnalyse und Präsentation der Daten.

KOMMUNIKATIVE FÄHIGKEITENSIND ENTSCHEIDEND

Das heißt auch: Ein Data Scientist verstehtsowohl Skripter, ITler und Anwender, under wird im Gegenzug von ihnen verstan-den. Kommunikationsstärke ist ein wesent-licher Aspekt – auch wenn Data Sciencenach und nach in das Aufgabenfeld desFachanwenders hineinwächst. Diesbezüg-lich ist Data Science für HR keine neueHerausforderung, denn die gelungeneKommunikation mit den Beschäftigtengehört seit je zum HR-Anforderungsprofil.HR Analytics wird die Personalarbeit inden nächsten Jahren prägen, Big Data wirdHR verändern. Anfänglich werden dabeinoch die Spezialisten mitmischen, aber indem Maße, in dem sich das notwendigeWissen in Datenmanagement, Analyseund Präsentation verbreitet, wird HR dasThema selbst in die Hand nehmen kön-nen – und müssen.

DAS KOMPETENZFELD DATA SCIENCE ABBILDUNG

Ein bisschen Skripter, ein bisschen ITler, ein bisschen Endnutzer: Ein guter Data Scientist kombiniert die Kompetenzen aus unterschiedlichen Bereichen und vermag sie treffend zukommunizieren und zu visualisieren.

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15

Dr. Peter Lauf, Wissenschaft-licher Leiter, Zertifikatskurs„Data Science“, FH Brandenburg/AWW e. V.,[email protected]

AUTOR

Data Science

Informations-technologie

Maschinelles Lernen Mathe und

Statistik

Skripte, Anwendungen, Datenbanken

Business Intelligence

Fachkompetenz

Data Engineering

Visualisierung

Kommunikation

Data Mining

imc AG

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82 Guide 2016

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Lumesse GmbHFlughafenstraße 103 40474 Düsseldorf Telefon: 0211 86282-0 www.lumesse.de [email protected]

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83Guide 2016







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84 Guide 2016

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INFO

86 Guide 2016

Seite 87 Kollaboration und UnternehmenskulturSeite 90 StudieSeite 92 Branchenverzeichnis

SOCIAL COLLABORATION

87Guide 2016

ocial Collaboration ist einschillernder Begriff. Auf derSuche nach Firmen, die aufsoziales Netzwerken setzen,wird schnell die Vielgestal-tigkeit der Ausprägungen

deutlich. Auch der Professionalisierungs-grad variiert erheblich. Schnell fällt auf:Der Erfolg der Leuchtturmprojekte wirdvor allem von einzelnen Überzeugungs-tätern mit hohem Engagement auf allenEbenen gepusht.

Siegfried Lautenbacher, Gründer undgeschäftsführender Gesellschafter desauf den Einsatz von sozialen Medien inUnternehmen spezialisierten Münch-ner Unternehmens Beck et al. Services,betrachtet das Thema Social Collabora-tion deshalb differenziert: „In denReports diverser Analysten heißt esimmer wieder, dass bereits vier von fünfTopunternehmen ‚Social‘ in irgendei-ner Weise eingeführt haben. Das ist irre-führend.“ Denn die Deutung des Begriffs

sei sehr unterschiedlich. „Die einen mei-nen den unternehmensweiten Rollouteiner Enterprise-Social-Network-Platt-form, während die anderen glauben,dass schon ein Like-Button unter einemIntranet-Beitrag ‚social‘ ist.“ Viele Unternehmen hätten an unter-schiedlichen Stellen unterschiedlicheWerkzeuge im Einsatz – jedoch meist ver-einzelt in Teams oder Abteilungen. „Die-jenigen, die für Teams und Gruppen dabeiam besten funktionieren, sind die, die

man eher unter ‚Schatten-IT‘ einordnenwürde: zum Beispiel geschlossene Face-book-Gruppen. Diese Tatsache zeigt, dasses ein großes Bedürfnis gibt, Zusammen-arbeit im Unternehmen und über dieUnternehmensgrenze hinaus besser zuorganisieren“, so Lautenbacher.

MEHR HOBBY ALS STRATEGIE

Nach Ansicht von Professorin JuttaRump, Direktorin des Instituts für

SOCIAL COLLABORATION UNTERNEHMENSKULTUR

S

Wenn es um das Zusammenarbeiten der Mitarbeiter in Unternehmen mittels sozialer Netzwerkplattformen geht, schwelgen die Lösungsanbieter in Optimismus. Der Erfolg von Social Collaboration im betrieblichen Umfeld hängt jedoch vom kulturellen Klima ab.

KOLLABORATION ALS KULTURFAKTOR

Ulli Pesch

88 Guide 2016

Unternehmen nicht erwünscht“, ergänztRump.

ANGST IST KEIN GUTER RATGEBER

Für den HR-Professor Armin Trost istklar, dass hierarchische Strukturen mitSocial Collaboration im Unternehmennicht kompatibel sind. „Die Angst spieltin Unternehmen eine große Rolle“, weiß

Trost. „Vor allem deshalb kommt es inhierarchisch geführten Unternehmenmeist zu einer geringeren Akzeptanzsozialer Werkzeuge und Plattformen,weil die Leute in hierarchischen Struk-turen immer jemanden über sich habenund Sanktionen fürchten.“ Denn werbefürchten muss, dass er durch mögli-cherweise für Vorgesetzte unliebsameKommentare auf der betriebseigenen

UNTERNEHMENSKULTURSOCIAL COLLABORATION

Beschäftigung und Employability in Lud-wigshafen, wird Social Collaboration inden meisten Firmen eher als Hobby ini-tiiert und betrieben – aus dem Eigenan-trieb einzelner Mitarbeiter. „Meist ist dieNutzung derartiger Werkzeuge wenigereine unternehmenspolitische Entschei-dung“, meint sie dazu. Rump hat einender zentralen Gründe für die noch ehermangelhafte praktische Umsetzung von

Social Collaboration im Unternehmenausgemacht: „Der Einsatz solcher Werk-zeuge führt zu einer Demokratisierungvon Information und Kommunikationim Unternehmen.“ Zum Beispiel, wennvon Mitarbeitern der untersten Ebenedirekt mit dem CEO Kontakt aufgenom-men werden kann und damit alle Hie-rarchien dazwischen übersprungen wer-den. „Das ist heute in den meisten

Eigentlich sollte der Einsatz der Mitarbeiter nicht mehr mittels Performance Reviews und ähnlichen Formen der Leistungsbeurteilung bewertet werden, sondern beispielsweise über die Anzahl seiner Follower und der Likes im Rahmen der Umsetzung seiner Aufgaben.Prof. Dr. Armin Trost, Hochschule Furtwangen

”

IMMER MEHR UNTERNEHMEN TRAUEN SICH ABBILDUNG 1

Im Zeitverlauf wird deutlich, dass das Thema Social Collaboration/Enterprise 2.0 an Bedeutung gewinnt und zunehmend Verbreitung findet.

Befasst sich Ihr Unternehmen mit dem Thema „Enterprise 2.0“? Seit wann befasst sich Ihr Unternehmen aktiv mit „Enterprise 2.0“? n = 213

2005

4 %

Que

lle: P

etry

, 201

5

Que

lle: P

etry

, 201

5

DER ERFOLG GIBT IHNEN RECHT ABBILDUNG 2

Rund drei Viertel der Unternehmen, die auf Social Collaboration setzen, beurteilen diesenSchritt im Nachgang positiv.

2006

6 %

2007

8 %

2008

11 %

2009

14 %

2010

28 %

2011

34 %

2012

45 %

2013

56 %

2014

65 %

2015

81 %

Wie beurteilen Sie den Erfolg der bisherigen Enterprise 2.0-Maßnahmen im Unternehmen?n = 172

22 % Weniger erfolgreich

3 % Nicht erfolgreich

13 % Sehr erfolgreich

62 % Erfolgreich

89Guide 2016

Oft mangelt es an einer Kultur des Wissen-Teilens. Das ist in der Regel ein Managementproblem. Im mittleren Management stoßen Social-Collaboration-Tools zusätzlich oft auf Widerstand, weil man dort den Verlust der eigenen Autorität befürchtet.Stefan Pfeiffer, Marketing Manager Social, Region DACH, IBM

”

Social-Media-Plattform Repressionenausgesetzt werden könnte, wird ein sol-ches Medium im Betrieb nicht oder nureingeschränkt nutzen. Dem schließt sich auch Social-Collabo-ration-Experte Lautenbacher an: „Beiden Unternehmen, die sich nicht damitbeschäftigen, herrscht oftmals auch eineklare Top-Down-Kommandostruktur. Dawird Social Collaboration oft als Zeit-verschwendung im Stile von Facebookverunglimpft.“

ALTE ZÖPFE ABSCHNEIDEN

Funktionierende Social Collaborationhat stark mit gelingendem Kulturwan-del zu tun: Weniger Hierarchien, derWegfall entsprechender Karrieremodel-le und konventioneller Leistungsbewer-tung, das Teilen von Informationen, dasVerschwinden von Silodenken, eine offe-ne Fehlerkultur und Transparenz sindKriterien. Armin Trost ergänzt in die-sem Kontext: „Eigentlich sollte der Ein-satz der Mitarbeiter nicht mehr mittelsPerformance Reviews und ähnlichenFormen der Leistungsbeurteilung bewer-tet werden, sondern beispielsweise überdie Anzahl seiner Follower und der Likesim Rahmen der Umsetzung seiner Auf-gaben. Und die Höhe des Gehalts soll-

te davon abhängig sein, wie viel Wis-sen ich teile!“Wenn es um die schleppende Umset-zung von Social Collaboration in eini-gen Unternehmen geht, ist deshalb auchfür Stefan Pfeiffer, Marketing ManagerSocial für die Region DACH bei IBM,klar: „Da geht es oft um eine mangeln-de Akzeptanz der Kultur des Wissen-Teilens. Das ist in der Regel ein Manage-mentproblem. Im mittleren Manage-ment stoßen derlei Tools zusätzlich oftauf Widerstand, weil man dort den Ver-lust der eigenen Autorität befürchtet.“

SOFTWARE IST NUR DIE BASIS

Oft sind es ganz pragmatische Gründe,warum Werkzeuge fürs effizientereZusammenarbeiten eingeführt werden.Zusammenarbeit ist der erste Schritt zuSocial Collaboration. „Weil wir in einemKonzern mit weltweit verteilt arbeiten-den Mitarbeitern operieren“, so Hans-Jürgen Sturm, Head of Collaboration,Content & Portals bei Amadeus, „such-ten wir bereits vor längerer Zeit nachWerkzeugen, mit denen man verteiltarbeiten kann. Seit wir etwa 2008 mitSharepoint unser erstes Social-Collabo-ration-Tool implementierten, wird diePlattform kontinuierlich ausgebaut –

vor allem auch deshalb, weil sich dieAnforderungen an das Arbeitsumfeldständig verändern.“ 80 Prozent der über 10 000-köpfigenBelegschaft nutzen heute die kollabora-tiven Möglichkeiten des Systems, dasunter anderem auch über eine starkeWiki-Funktionalität verfügt. Zurzeitarbeitet man an der Optimierung derSuchfunktionen, der „Findability“, umeffektiv auf das gesamte Wissen und dieExperten im Unternehmen zugreifen zukönnen. Mit Enterprise Social Networ-king in Form des auf Microsoft Share-Point aufbauenden „My Site“ soll einenoch engere Zusammenarbeit erreichtwerden. Laut Sturm will man die Lösungvor allem im Bereich des „Activity Strea-mings“ (Nachverfolgen von Aufgaben)einsetzen. Darüber hinaus erhofft man sich so einestärkere Beteiligung der Mitarbeiter amInnovationsprozess. Hans-Jürgen Sturmweiß aber aus Erfahrung: „Die Social-Collaboration-Lösungen als Softwaresind in der Regel lediglich die Basis füreine stärkere Vernetzung der Mitarbei-ter untereinander. Der weitaus größereAufwand liegt im Change Management.Es muss intensiv dafür geworben wer-den, und die Vorteile müssen anhandvon Use Cases aufgezeigt werden. Hier

muss auch HR einsteigen, weil sie Exper-ten für die Organisationsentwicklungsind.“

ALLE MITNEHMEN

Werden nicht alle Mitarbeiter auf die Reise mitgenommen, besteht die Gefahr,dass sich im Unternehmen unterschied-liche Kommunikations- und Koopera-tionskulturen bilden und damit Parallel-welten. Selbst wenn die Unternehmens-kultur stimmig ist, müssen die neuenWerkzeuge intensiv eingesetzt werden,damit sie den erhofften Nutzen bringen.Das funktioniert nur, wenn die Mitarbei-ter deren Nutzen erkennen. Auf die Frage, ob diese sich der Vorzü-ge der Nutzung solcher Werkzeugebewusst seien, antwortet Siegfried Lau-tenbacher: „Da haben auch die Anbie-ter Fehler gemacht, wenn sie behaupte-ten, dass die Anwendung so einfach sei,dass man nicht trainieren müsse. Dasist einfach Quatsch.“ Auch IBMler Stefan Pfeiffer denkt ähn-lich: „In der Regel wissen die Mitar-beiter nicht so ohne Weiteres, welcheMöglichkeiten und Vorteile Social Col-laboration mit sich bringt. Wir vermit-teln diese mithilfe konkreter Anwen-dungsszenarien.“

90 Guide 2016

ie Entwicklung des unter-nehmensinternen Einsatzesvon Social-Media-Plattfor-men (Enterprise 2.0) wirdseit vielen Jahren durchempirische Studien an der

Hochschule RheinMain begleitet. Hier-bei zeigt sich seit 2010 eine kontinuier-liche Zunahme des Verständnisses vonEnterprise 2.0 bei den Managern. Gleich-zeitig hat auch der Einsatz von Social-Media-Plattformen bei den befragtenUnternehmen stetig zugenommen. Glei-ches gilt für den Erfolg. 2015 beurteil-ten drei Viertel der Enterprise-2.0-akti-ven Unternehmen ihre Maßnahmen alserfolgreich, wenn auch nur 13 Prozent

als sehr erfolgreich. Trotzdem kann eineindeutiger Reifeprozess festgestellt wer-den.Zentrales Ziel des internen Social-Media-Einsatzes ist die Verbesserung der inter-nen Kommunikation und Zusammenar-beit im Unternehmen. Die befragtenUnternehmen erwarten insbesondereeine offenere Kommunikation, eine stär-kere Vernetzung der Mitarbeiter, einenoffeneren Informationszugang, eineintensivere abteilungsübergreifendeZusammenarbeit und eine höhere Agili-tät. Bei Enterprise-2.0-erfahrenen Mana-gern besteht weitgehende Einigkeit darü-ber, dass es letztlich mehr um kulturelleVeränderungen als um neue IT-Tools geht.

ERWARTUNGEN AN FÜHRUNGS-KRÄFTE UND MITARBEITER

Die Bedeutung der kulturellen Aspek-te zeigt sich auch bei den Erwartungenan Führungskräfte und Mitarbeiter. ImZeitalter der Digitalisierung müssenFührungskräfte vor allem offen sein.Sie müssen offen kommunizieren,Offenheit für Kritik von Seiten der Mit-arbeiter zeigen und regelmäßig offenesFeedback geben. Außerdem sollen sieSelbststeuerung und -organisation zulas-sen und fördern. Der sichere Umgangmit Social-Media-Tools ist weniger ent-scheidend für eine gute Führungskraft,stellt aber eine Basisfähigkeit dar, die

auf einem ausreichenden Niveau vor-handen sein muss. Ein ähnliches Bildzeigt sich auch bei den erwarteten Kom-petenzen der Mitarbeiter in einemEnterprise-2.0-Unternehmen (obereHälfte der Abbildung 1). Zwar nenntdie Hälfte der Befragten auch neue(informations-)technische Kompeten-zen, aber noch deutlich häufiger wer-den neue soziale beziehungsweise kom-munikative Kompetenzen sowieOffenheit, Veränderungs- und Anpas-sungsfähigkeit angeführt. Mehr als dreiViertel der Unternehmen, die sich mitEnterprise 2.0 beschäftigen, sehen somitdie Notwendigkeit einer kulturellenVeränderung.

Die Enterprise-2.0-Studienreihe der Hochschule RheinMain zeigt einmal mehr, dassder Reifegrad im Umgang mit Social-Media-Plattformen zunimmt. Allerdings hakt esbei der erfolgreichen Umsetzung häufig am begleitenden Training.

MEHR TRAINING BITTE

D

SOCIAL COLLABORATION STUDIE

91Guide 2016

ANGEBOTENE TRAININGS

In einem völligen „Mismatch“ hierzu stehen jedoch die angebotenen Enterpri-se-2.0-Trainings (untere Hälfte der Abbil-dung 1). Fast die Hälfte der Enterprise-2.0-aktiven Unternehmen bietet gar keineTrainings an. Scheinbar vertrauen siedarauf, dass die Tools weitgehend selbst-erklärend sind und die Mitarbeiter intui-tiv wissen oder durch Ausprobieren allei-ne herausfinden, wie die Instrumenteeffizient eingesetzt werden können. WennTrainings angeboten werden, dann amhäufigsten als technische Einführung inkonkrete IT-Tools. Noch etwas seltenergibt es Trainings, die erläutern, wie und

wofür sich die Tools effizient nutzen las-sen. Eine Begleitung der als so bedeutsamangesehenen kulturellen Veränderungengibt es sogar nur bei jedem fünften Enter-prise-2.0-aktiven Unternehmen. Hier besteht noch erhebliches Verbesse-rungspotenzial, denn es zeigt sich ein kla-rer Zusammenhang von Training undErfolg der Enterprise-2.0-Aktivitäten(Abbildung 2). Während fast die Hälfteder sehr erfolgreichen Unternehmen diekulturellen Veränderungen begleitet, istdies bei den nicht erfolgreichen Unter-nehmen kaum der Fall. Gerade hier zeigtsich auch ein deutlicher Unterschied zwi-schen den sehr erfolgreichen und den„nur“ erfolgreichen Unternehmen. Alle

Unternehmen, die ihre Enterprise-2.0-Aktivitäten als bisher nicht erfolgreicheinstufen, und mehr als die Hälfte derweniger erfolgreichen Unternehmen bie-ten gar kein Training an. Hier könnte einmöglicher Stellhebel zur Verbesserung lie-gen.Die Ergebnisse der Enterprise-2.0-Studi-enreihe zeigen einen eindeutigen Reife-prozess im Hinblick auf den Einsatz vonSocial-Media-Plattformen zur Verbesse-rung der Kommunikation und Zusam-menarbeit in Unternehmen. Die Studi-enanalyse zeigt aber auch, dass es imHinblick auf die angebotenen Personal-entwicklungsmaßnahmen noch Verbes-serungspotenzial gibt. Das optimierte

Angebot passender Trainings kann einAnsatz sein, um den Anteil der sehr erfolg-reichen Unternehmen (aktuell 13 Pro-zent) zu erhöhen.

Florian Schreckenbach, Managing Consultant, efeno, [email protected]

AUTOR

Prof. Dr. Thorsten Petry, Professor für Organisation & Personalmanagement, Wiesbaden Business School,Hochschule RheinMain, [email protected]

AUTOR

ERWARTETE KOMPETENZEN VS. ANGEBOTENE TRAININGS ABBILDUNG 1

Zwischen den erwarteten Kompetenzen von Mitarbeitern in einem Enterprise-2.0-Unternehmenund den angebotenen Trainings zeigt sich ein deutliches Missverhältnis.

ANGEBOTENE TRAININGS UND ERFOLG DER ENTERPRISE-2.0-MAßNAHMEN

Sehr erfolgreiche Unternehmen bieten deutlich häufiger Trainings an. Insbesondere begleitensie wesentlich häufiger die durch Enterprise 2.0 unterstützten kulturellen Veränderungen.

ABBILDUNG 2

Fragen: Welche Kompetenzen werden von Mitarbeitern in einem Enterprise-2.0-Unter-nehmen erwartet? Inwieweit werden in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter und Führungs-kräfte im Hinblick auf Enterprise 2.0 trainiert? (jeweils Mehrfachnennungen möglich), n = 172 Enterprise-2.0-aktive Unternehmen

Erwartete Mitarbeiterkompetenzen

Offenheit, Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit

Neue soziale bzw. kommunikative Kompetenzen

Neue (informations-)technische Kompetenzen

Keine neuen Kompetenzen

Angebotene Trainings

Begleitung der durch E2.0 unterstützen kulturellen Veränderung

Inhaltliche Einführung in E2.0-Tools

Technische Einführung in E2.0-Tools

Kein Training

78 %

74 %

51 %

2 %

20 %

27 %

30 %

44 %

Fragen: Inwieweit werden in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter und Führungskräfte im Hinblick auf Enterprise 2.0 trainiert? (Mehrfachnennungen und keine Angabe möglich) Wie beurteilen Sie den Erfolg der bisherigen Enterprise-2.0-Maßnahmen im Unternehmen?(n = 172 Enterprise-2.0-aktive Unternehmen)

Begleitung der kulturellen Veränderungen

Inhaltliche Einführung in die E2.0-Tools

sehr erfolgreich erfolgreich nicht erfolgreichweniger erfolgreich

Technische Einführung in die E2.0-Tools

Kein Training

45 %18 %11 %0 %

41 %33 %5 %0 %

41 %32 %19 %0 %

32 %41 %57 %100 %

Que

lle: P

etry

, 201

5

Que

lle: P

etry

, 201

5

BRANCHENVERZEICHNISSOCIAL COLLABORATION/SOCIAL INTRANET

Artware Multimedia GmbHLemböckgasse 47 bA-1230 WienTelefon: +43 1 512 [email protected]

Atos IT Solutions and Services GmbHOtto-Hahn-Ring 681739 MünchenTelefon: 0211 399 [email protected]

basecom GmbH & Co.KGHannoversche Straße 6-849084 OsnabrückTelefon: 0541 [email protected]

BLENDED SOLUTIONS GmbHAm Friedrichshain 2210407 BerlinTelefon: 030 [email protected]

BPS International GmbH88 NorthRiesstraße 880992 MünchenTelefon: 089 30766780www.bpsinternational.de

Cisco Systems GmbHAm Söldnermoos 1785399 Hallbergmoos Telefon: 0800 1873652www.cisco.com

Citrix Europe Rheinweg 9CH-8200 SchaffhausenTelefon: +41 52 [email protected]

clever data gmbhKramerstraße 1A-1010 WienTelefon: +43 664 [email protected]

Communote GmbHKleiststraße 10 a01129 DresdenTelefon: 0351 83382130 www.communote.com [email protected]

comundus GmbHHeerstraße 11171332 WaiblingenTelefon: 07151 [email protected]

Evernote GmbHWalchestraße 9CH-8006 Zürich Telefon : +41 44 5851100www.evernote.com/intl/de/

flying dog softwareSchloß Quassel 19249 Quasselwww.flyingdog.de

Fusonic GmbHVorarlberger Wirtschaftspark 2A-6840 GötzisTelefon: +43 5523 [email protected]

GoogleUnter den Linden 1410117 BerlinTelefon: 030 303986300www.google.de

I·T·YOU·eBusiness GmbHEuropaallee 10 – IT Campus67657 KaiserslauternTelefon: 0631 [email protected]

IBM Deutschland GmbHIBM-Allee 1 71139 EhningenTelefon: 0800 [email protected]

InLoox GmbHKantstraße 280807 MünchenTelefon: 089 3589988-0 [email protected]

ITSD Consulting GmbHLindenstraße 44 32423 MindenTelefon: 0571 [email protected]

JIVESOFTWARE.comPlatz der Einheit 160327 FrankfurtTelefon: 069 97503 [email protected]

Just Software AGBernhard-Nocht-Straße 11320359 HamburgTelefon: 040 [email protected]

Microsoft Deutschland GmbHKonrad-Zuse-Straße 185716 UnterschleißheimTelefon: 089 31760www.microsoft.com

mindsmash GmbHGroße Elbstraße 145E22767 HamburgTelefon: 040 [email protected]

netmedianer GmbHNeugrabenweg 5-766123 SaarbrückenTelefon: 0681 [email protected]

noris network AGThomas-Mann-Straße 16 - 2090471 NürnbergTelefon: 0911 [email protected]

OODRIVE – Deutschland Rückertstraße 480336 MünchenTelefon: 089 [email protected]

92 Guide 2016

Persis GmbH

perbit

Prowareness GmbHStadttor 140219 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

XolaboHamburger Straße 14a 21244 Buchholz i.d.N.Telefon: 04181 [email protected]

XpointoZionskirchstraße 510119 BerlinTelefon: 030 [email protected]


SEIBERT/MEDIA GmbHKirchgasse 665185 WiesbadenTelefon: 0611 [email protected]

Signavio GmbHNürnberger Straße 810787 BerlinTelefon: 030 [email protected]

Stackfield GmbHHolzstraße 28 80469 München Telefon: 089 [email protected]

sunzinet AGSchanzenstraße 2351063 KölnTelefon: 0221 [email protected]

T-Systems International GmbHHahnstraße 43d60528 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

Viadesk GmbHAnna-Schneider-Steig 550678 KölnTelefon: 0221 [email protected]

93Guide 2016





• Personalmanager



• Weiterbildung








Personalarbeit.

Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich SocialCollaboration/Social Intranet.

INFO

94 Guide 2016

INDEX

A

Adobe Systems GmbH 82

a.b.s. Rechenzentrum GmbH 72

Accenture GmbH 22, 32, 72 access KellyOCG GmbH 36

aconso AG 22, 36, 50, 62, 72

adata Software GmbH 22, 36, 72

ADP Employer Services GmbH 22, 36, 50, 62, 72

Advellence 82

aeveo Lohn GmbH 72

Agenda Informationssysteme GmbH & Co. KG 72

aicovo gmbh 50

ars navigandi GmbH 82

Artware Multimedia GmbH 92

Atos IT Solutions and Services GmbH 92

B

bao – Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie GmbH 50

basecom GmbH & Co.KG 92

bebit GmbH 50, 72

Begis GmbH 72

benntec Systemtechnik GmbH 82

BeraCom Beratung und Softwareentwicklung GmbH & Co. KG 36

Bite GmbH 50, 62

BLENDED SOLUTIONS GmbH 92

BPS International GmbH 92

Breitenbach Software Engineering GmbH 50, 72

Bremer Rechenzentrum GmbH 22, 36, 72

BRZ Deutschland GmbH 72

C

Canudo GmbH 82

CareerBuilder Germany GmbH 46, 50

CEB / SHL Talent Measurement 36

CEGOS GmbH 82

celanio GmbH 82

chemmedia AG 82

Circle Unlimited AG 22, 72

Cisco Systems GmbH 92

Citrix Europe 92

clever data gmbh 92

Comarch Software und Beratung AG 72

Communote GmbH 92

comundus GmbH 92

Contebis Management &Technology GmbH 50

Cornerstone OnDemand 36, 62, 82

CSS AG 50, 72

D

d.vinci HR-Systems GmbH 50, 62

Data Assessment Solutions GmbH 36

DATALINE GmbH & Co. KG 72

DATEV eG 22, 36, 62, 72

DJM 48

DNA Gesellschaft für IT Services GmbH 50

DocuWare GmbH 72

Dr. Schmidt & Partner Personalberatung GmbH 50

E

e.bootis ag 22, 50, 62, 72

easySoft. GmbH 82

e-doceo Deutschland 82

eligo GmbH 50

Epicor Software Deutschland GmbH 22, 36, 72

Etzensperger Informatik AG 82

Evernote GmbH 92

evidenz GmbH 82

EWU Dr. Wallberg & Partner GmbH 82

Exact Software 72

explain it GmbH 82

F

fecher e. Kfm. 50

fidelis HR GmbH 14, 22, 62, 72

Fischer, Knoblauch & Co. Medienproduktionsgesellschaft mbH 82

FIT Talent Management GmbH 36, 50

flying dog software 92

forcont business technology gmbh 72

FUJITSU TDS GMBH 50

Fusonic GmbH 92

G

GDI Gesellschaft für Datentechnik und Informationssysteme mbH 62, 73

GenialData GmbH 22, 72

geva Gesellschaft für Verhaltens-analyse und Evaluation mbH 50

GFOS mbH 50, 73

Google 92

H

HANSALOG GmbH & Co. KG 22, 44, 73

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 22, 28, 36, 51, 62, 73, 82

HAY Group GmbH 51

HR DIAGNOSTICS AG 51

HR factory GmbH 22, 36

HR Solutions GmbH 22, 32, 51, 73

HR4YOU Solutions GmbH & Co. KG 36, 51

HRblue AG 51

HReCruiting 51

HRworks GmbH 73

BRANCHENVERZEICHNIS

95Guide 2016

HS – Hamburger Software GmbH & Co. KG 22, 73

I

i&k software GmbH 73

I·T·YOU·eBusiness GmbH 92

IBM Deutschland GmbH 22, 36, 62, 82, 92

ibo Software GmbH 73, 82

ICS adminservice GmbH 22, 36, 51, 73

imc information multimedia communication AG 36, 62, 82

Infoniqa Payroll GmbH 73

Infoniqa Payroll Holding GmbH 36

infor (Deutschland) GmbH 22, 37, 73

Information Factory Deutschland GmbH 37

Ingentis Softwareentwicklung GmbH 82

InLoox GmbH 92

Interamt Vivento Deutsche Telekom AG 51, 62

Interlake System GmbH 82

Interrogare GmbH 51

IntraWorlds GmbH 37, 51

IQDoQ GmbH 73

IT2 Solutions AG 62, 73

ITSD Consulting GmbH 37, 92

J

Jaber Information Technology AG / COMCAVE AG IT & Management Consulting 82

JIVESOFTWARE.com 92

Just Software AG 92

K

Kaba GmbH 16, 22, 62

kamedia interactive GmbH 83

KCP concludis GmbH 51

KDV Kanne Datenverarbeitung GmbH 73

Kenexa, an IBM company 51, 62

KEYS Kompetenzmanagement GmbH 37

Kivala-HR Deutschland GmbH 60, 62

Know How! AG 83

Kubus Software GmbH 83

KWP Kümmel, Wiedmann + PartnerGmbH 51

L

LearnChamp Consulting GmbH 51

LearnChamp Deutschland GmbH 83

Lighthouse MCS GmbH 30, 37

Linear Software GmbH 83

LINK & LINK Software GmbH & Co. KG 83

Loeneke & Pasch 83

Lumesse GmbH 22, 37, 51, 83

M

M.I.T e-Solutions GmbH 83

MACH AG 22, 37, 73

Magh und Boppert GmbH 83

MATERNA GmbH 83

Mauth.CC GmbH 83

MEGA Software GmbH 73

Mercuri Urval GmbH 37

mesonic software gmbh 51

MHM HR // MHM-Systemhaus 37, 51

Microsoft Deutschland GmbH 92

MicroStar Software GmbH 37

milch & zucker –THE MARKETING & SOFTWARE COMPANY AG 37, 51

mindsmash GmbH 92

Monster Worldwide Deutschland GmbH 37, 62

N

NetDimensions Germany GmbH 37

netmedianer GmbH 92

nextevolution AG 51

noris network AG 92

NorthgateArinso Arinso Deutschland AG 51

O

OODRIVE – Deutschland 92

Open Text Software GmbH 51

ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG 18, 23, 37, 51, 62, 73, 83

P

P&I Personal & Informatik AG 23, 37, 52, 74

PERBILITY GmbH 23, 32, 37, 52

perbit Software GmbH 23, 37, 52, 62, 74, 83

PERKURA GmbH 52

Persis GmbH 23, 38, 52, 62, 74, 83, 93

Personalwerk GmbH 52

plus-IT GmbH 83

ProAcad GmbH 83

projekt0708 GmbH 52

Promerit AG 52

prosoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KG 38, 52, 63

Prowareness GmbH 93

Q

Qualitus GmbH 83

96 Guide 2016

R

RDATAWARE – Software und Consulting 52

Rechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KG 23, 52, 74

reflact AG 83

REUSS Personalsysteme 38, 52, 74

rexx systems GmbH 38, 52, 74, 83

RR Software GmbH 83

RZV Rechenzentrum Volmarstein GmbH 23, 74

S

S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH 52

Sage HR Solutions AG 52, 63, 74

Sage Software GmbH 23, 38

SAP Deutschland SE & Co. KG 23, 34, 38, 52, 63, 74, 83, 93

SBS Software GmbH 52, 74

SCHEELEN AG 38

SCS – Software Christian Schiffel 84

SD Worx GmbH 74

SEIBERT/MEDIA GmbH 93

SHL Saville & Holdsworth GmbH 52

Signavio GmbH 92

SilkRoad technology GmbH 38, 52

Sitrion Systems GmbH 52

Skillsoft NETg GmbH 84

SNT Deutschland AG 84

SoftDeCC Software GmbH 84

softgarden e-recruiting GmbH 53, 63

Softwarebüro Krekeler 74

Solid Red 84

Sopra HR Software GmbH 23, 38, 53, 63, 74

SP Data GmbH & Co. KG 74

Stackfield GmbH 93

stellenanzeigen.de GmbH & Co. KG 53

strategie M Unternehmensberatung GmbH 53

SuccessFactors Germany GmbH 38, 53

SumTotalSystems GmbH 38, 53

sunzinet AG 93

T

Talentsoft Deutschland 38, 63

TaskX GmbH 74

TATA Interactive Systems 84

TELERAT GmbH 53

Textkernel 53

Thewald Kommunikation GmbH 84

time4you GmbH 38, 63, 84

TIMESYS GmbH 74

Tisoware Gesellschaft für Zeitwirtschaft mbH 63, 75

Towers Watson GmbH 38

T-Systems International GmbH 93

TTS GmbH 53, 63, 84

TÜV Rheinland AG 84

U

UBWa GmbH 53

UDG United Digital Group GmbH 84

u-form Testsysteme GmbH & Co. KG 53

Uhlberg Advisory GmbH 84

United Planet GmbH 38

up2date solutions GmbH 84

V

VEDA GmbH 23, 38, 53, 63, 75

Viadesk GmbH 93

vision & values corporate consulting gmbh 38

vitero GmbH 84

VRG HR GmbH 23, 53, 75

W

Wolters Kluwer Software und Service GmbH – ADDISON Zentrale 75

Workday GmbH 20, ,23, 38, 75

WS IT Dienstleistungen 84

X

X2 DataSystems GmbH & Co. KG 84

X-CELL AG 84

XFT GmbH 23

Xolabo 93

Xpointo 93

Y

YOUNECT GmbH 53

Z

Zone 2 Connect GmbH 84

INDEX BRANCHENVERZEICHNIS

98 Guide 2016

Im pres sum

Herausgeber: Jürgen Scholl

Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur; Cliff Lehnen, stellv. Chefredakteur; Ulli Pesch, freier Journalist, Wallersheim; Winfried Gertz, freier Journalist, München

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Robert-Bosch-Straße 6, 50354 HürthTe le fon: 0221/94373-7706, Fax: 0221/94373-7757, E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de, www.per so nal wirt schaft.de

Ge schäfts füh rer: Dr. Ul rich Her mann (Vorsitz), Michael Gloss, Christian Lindemann, Frank Schellmann, Ralph Vonderstein

Anzeigen:

Karin Kamphausen (Anzeigenleitung), Telefon: 0221/94373-7629, E-Mail: [email protected]

Denise Fei (Anzeigenmarketing), Telefon: 0221/94373-7729, E-Mail: [email protected]

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media, Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: [email protected]

Karin Odening (Anzeigendisposition), Telefon: 0221/94373-7427, E-Mail: [email protected]

Her stel lung: Detlef Kaiser

Ge stal tung: Lars Au ha ge, Mar tin Schwarz

Bildnachweis: Thinkstock/Getty Images

Dru ck: Auhage-Schwarz, Leichlingen

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. © 2016 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln.

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