HR Guide nr. 4 2014 om strategi- og organisationsudvikling

... om strategi- og organisationsudvikling

tema

42014

produktblad I udgivet af Dansk HR

Heartcore Business – om at gøre det godt ved at gøre godtside 6

HR's rollei strategisk ledelsesudviklingside 10

Ny håndbog til HR-branchen i 2015side 32

Professionelle HR- og lønløsningerPBJ er en af Danmarks førende leverandører af HR- og lønløsninger, udvikling af HR- og ledelsesprocesser samt øvrige optimeringsprocesser. Vi hjælper med at gøre HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje.

Danmarks bedste HR- og lønløsningPBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi op lever en enorm efterspørgsel på vores løsninger, der hele tiden udvikles og suppleres efter de behov, vi ser hos vores kunder. Senest er APV-løsningen, Workcyclus, kommet til. Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

AARHUSSindalsvej 308240 Risskov

BRØNDBYKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ A/Swww.pbj.dk

Telefon 43 62 74 00

Kom nemt og hurtigt i gangRing til os på tlf. 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk.

3 www.danskhr.dk I Nr. 4 December 2014 | HR Guide

...om Strategi- og organisationsudvikling

LEDER


Verden er i konstant forandring. Samfundet, økonomien, teknologi, forbrugsvaner og -præferencer ændres hele tiden. Når vi kigger på konkurrenterne, så gør de noget andet i dag, end de gjorde i går. Vi kan ikke regne med noget som helst, for i morgen kan alt være forandret. Giver det så overhovedet mening at tale om strategi i turbulente tider?

Svaret er selvfølgelig ja. Selv om strategien højst sandsynligt jævnligt skal justeres til ændrede markeds-forhold, så kan vi ikke famle i blinde. Vi har brug for en rettesnor at gå efter. Det er afgørende for virksomhe-dens konkurrenceevne, at hele organisationen forstår og arbejder mod samme mål – også selv om der kan være bump og sving på vejen dertil.

Arbejdet med strategiudvikling igangsættes enten ud fra et ønske om at komme væk fra noget eller bevæge sig i retning af noget på grund af interne eller eksterne forandringer. Strategiudvikling er tæt koblet sammen med organisationsudvikling. Med en ny strategi følger oftest en form for udvikling af organisationen; måske er der behov for udvikling af lederne, kompetenceudvikling af medarbejderne, forandringer i samarbejds- og kom-munikationsformer etc. Som HR-ansvarlige har vi netop en stor rolle i at sikre, at organisationen er på plads i forhold til den fastlagte strategi, og det er HR’s ansvar at sørge for, at udviklingsaktiviteterne understøtter forret-ningens strategi.

I denne HR guide sætter vi fokus på organisations- og strategiudvikling. Først kan du læse om Heartcore Business. Artiklens skribent er forfatter til bogen Heart-

core Business. Han har lavet en pixiudgave af bogen, som fortæller et par af de essentielle pointer. Pixibo-gen Adams Rejse har du fået med sammen med HR Guiden, og deri finder du et par værktøjer, som du kan arbejde med i din virksomhed.

Desuden kan du læse om HR’s rolle i strategisk ledel-sesudvikling i Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold.

Foruden den generelle information om organisations- og strategiudvikling indeholder HR Guiden også information om udbydere inden for området.

Denne HR Guide bliver den sidste, du modtager, som du kender den i dag. I 2015 relancerer vi nemlig HR Guiden. I stedet for at udkomme fire gange om året med et nyt tema hver gang, så samler vi 14 aktuelle temaer og udgiver en samlet håndbog til branchen en gang årligt. Det kan du læse mere om på side 32.

Rigtig god læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Strategi i turbulente tider?

HR Guide er udgivet af DANSK HR

DANSK HR er Danmarks største forening og faglige netværk for HR-direktører, HR-chefer, HR Business Partners, HR-ansvarlige og HR-konsulenter.

Vi udgiver erhvervsmagasinerne 'HR-chefen', ’Ledelse i Udvikling’ og ’Uddannelse & Udvikling’. Som medlem får du endvidere fri adgang til

HR-portalen, ’Jobududvikleren’, deltagelse i netværksgrupper og seminarer og mulighed for både juridisk, erhvervspsykologisk og HR-rådgivning.

4

TRYK Arco Grafisk A/S Gemsevej 4 7800 Skive Tlf.: 9616 5200ISSN: 1904-5638

INDHOLD

TEMA: ... Strategi- og organisationsudvikling

3 Leder

6 Artikel: Heartcore Business – om at gøre det godt ved at gøre godt

10 Artikel: HR's rolle i strategisk ledelsesudvikling

14 SIGNAfilm: Film giver bedre ansøgere

18 Storm Management A/S: Bisca droppede udflytning til Polen

21 Garuda: Koblingen mellem strategi og individ

24 PBJ A/S: HR-løsningen som en fremtidsmaskine

27 Acuity World: Hvorfor fejler de fleste på strategiplanen?

30 Workz: Forandring gennem involvering

32 Nyt fra DANSK HR

33 Leverandør & produktguiden

HR Guiden udsendes som en del af medlem-skabet af DANSK HR fire gange årligt.

HR Guiden kan også købes særskilt til kr. 99ekskl. moms i DANSK HR’s webshop på www.danskhrshop.dk

Ansvarshavende redaktør CEO og Chairman Kim Stack Nielsen, MBA, BA [email protected]

REDAKTIONMarie KorsgaardCommunikation Manager [email protected]

ANNONCE- OG ARTIKELSALGTom JensenSales Representative [email protected]

GRAFISK DESIGN Dorethe Nielsen [email protected]

TRYK: VIBLA

Tlf.: 7026 6300

ISSN: 1904-5638

UDGIVER: DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 5. årgang E: [email protected]

W: www.danskhr.dk


HR Guiden er et produktblad, hvor leverandører af produkter, services og ydelser har mulighed for at annoncere gennem artikler og annoncer

Værdiskabende udviklingsprocesser– med profilværktøjer fra Garuda

Giv din virksomhed et fælles sprog. Og få værktøjer til at optimere samarbejdsprocesser og etablere et dynamisk og inspirerende arbejdsmiljø.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profil-

og dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et

værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | [email protected] | 8746 8600

Se mere på garuda.dkAnbefalet af:

201310_annonce_ledelse.indd 1 07/10/13 09.22

6 HR Guide | Nr. 4 December 2014 | www.danskhr.dk


Heartcore Business – om at gøre det godt ved at gøre godt

Mange virksomheder bliver ”hardcore by accident”. Travlhed, måltal,

skiftende ledelse osv. gør, at højere formål og dybere mening glemmes

eller bliver reduceret til et slideshow. Problemet er, at den stærkeste

drivkraft ligger i selve meningen med det hele. Heartcore Business

handler om gribe ’meningen’ og at skabe resultater, der rækker langt

ud over sorte tal på bundlinjen.

Af Daniel Baun, forfatter, foredragsholder og konsulent, Baun & Co.

”Jeg vil skabe de resultater, du taler om”. Lederen så mig fast i øjnene. Vi sad for enden af konferencebor-det i chefkontoret. På den anden side af vinduerne ud til gangen ar-bejdede de 40 medarbejdere i den forretningsenhed, som hun havde

ansvaret for. ”Jeg vil meget mere end bare at følge de 5 % årlig vækst, vi er budgetteret til”. De resultater, hun henviste til, var dem, hun havde hørt om i mit foredrag. Det var resultater, der ikke bare var gode for virksomheden, altså bundlinjeresultater, men resultater, der også er gode for mennesker og verden omkring. Altså bedre trivsel, lav stress, stort engagement, commit-ment til virksomheden og bidrag til samfundet omkring.



Commitment lyder som noget ånds-svagt management-mumbojumbo eller konsulentfis; frivillig forpligtelse er et bedre ord. Ligesom man kunne mene, at der skulle bankes noget mere motivation, engagement eller begejstring ind i medarbejderne.

Det kan være, at man hyrer en pep-talker, der kan få folk til at grine, lave high fives og den slags. Men det er bare teknik, der ikke rører ved det bagvedliggende. Ægte commitment, engagement og motivation kommer af noget andet.Når mennesker er engagerede, mo-tiverede og føler sig forpligtet over for den virksomhed, de er en del af, skyldes det noget helt andet.

Helvede er hardcoreJeg starter altid mine foredrag med at fortælle om, hvordan jeg forlod en startup som for mig at se udelukkende ville tjene penge – det vi kalder hardcore business. Jeg synes, at værdier, syn på hinanden som partnere, synet på kunderne og tanken om at drive forretning led under det.Da jeg forlod virksomheden, tabte jeg en hel del penge og med dem en del af min professionelle selv-respekt. Jeg følte mig helt ærligt

dum. Som en nuttet idealist. Men samtidig blev der tændt en lille gnist, der siden blev til en brand. Ilden brændte med et simpelt spørgsmål, som jeg nok i virkeligheden langt fra er ene om at stille: ”Er det virkelig sådan, man skal gøre for at skabe en forretningsmæssig succes?” Efter at have arbej-det med spørgsmålet, for min egen skyld, i flere år, blev jeg opfordret til at gøre det til en bog. Bogen blev til foredrag. Og det var den ”hellige ild”, som hende lederen, jeg nu sad og talte med, blev tændt af.

De resultater, som jeg talte om, handler både om forretningsmæssige resultater, og resultater som mest af alt handler om mennesker. Ansatte og kunder engagerer sig naturligt i noget, som de virkelig mener betyder noget. Resultater er i sagens natur noget, der er skabt af noget andet. Ofte går vi lige efter resultaterne og er mindre interesserede i indsatsen. Så når vi taler om motivation og engagement, så går vi efter det. Men det er ikke det, det handler om. Det handler om noget langt mere dybereliggende – at engagere mennesker i noget, der virkelig betyder noget.

Mange af os kender statistikkerne, der fortæller om, hvordan mennesker, der oplever deres arbejde som meningsfuldt, præsterer langt bedre. Faktisk helt op til fem gang bedre end medarbejdere, som ikke oplever deres arbejde som meningsfuldt. Vi kender også undersøgelserne, der viser, at virksomheder, som klart er drevet af et højere formål over tid, præsterer væsentligt bedre end virksomheder, der mest bare er optaget af at tjene penge. Vi kender måske også undersøgelserne af brandloyalitet som fortæl-ler, at de fleste forbrugere i Europa er indifferente i forhold til om 93 % af alle brands forsvandt i morgen. De sidste 7 % betyder mere, fordi de giver mere mening og værdi. Det interessante er, at denne loyalitet hos kunden vokser ud af virksomhedens ægte formål.

Det er så simpelt, som direktøren for Creativ Company i Holstebro siger det, når han skal forklare, hvorfor det går så godt hos dem: ”Magien er simpel. Det skyldes, at vi er en virksomhed, som har nogle holdninger, det er værd at stå på mål for”.



HjerteslagetEt hurtigt forslag kunne være at finde nogle fede holdninger, som man så kan brande sig på internt og eksternt. Man kunne lave ’cause marketing’ med noget smart og catchy. Men det vil være at gå lige i kødet på resultatet. Vi er nødt til at starte et andet sted.

Hvad er selve hjerteslaget i virksom-heden? Bliver det måltal, budgetter, visioner om at slå konkurrenterne, bundlinje eller noget andet hårdt? Eller har virksomheden i virkelighe-den noget på hjerte? Noget vigtigt, noget som virkelig betyder noget, noget som er værd at stå på mål for og være sammen om?

Spørgsmålet om hjertet kræver en del arbejde at få svar på. Men sådan er det så ofte med vig-tige ting. Spørgsmålet om hjertet betyder enormt meget for alt andet i virksomheden. Det toner betydnin-gen af et andet spørgsmål, nemlig spørgsmålet om, hvad der er me-ningen med det hele.

Magien ligger i meningenDe fleste virksomheder med respekt for sig selv har på en eller anden måde beskrevet, hvad der er meningen med det hele i en mission-statement, en vision eller lignende. Men fakta er, at det alt for sjældent i virkeligheden be-tyder det store. Selv i NGO’er, som virkelig skulle være drevet af en dybere mening, kan meningen blive glemt. Andre gange er hjerteslaget så svagt eller præget af den forkerte agenda, at selv store formål får en meget lille betydning.For nylig hørte jeg en kendt tv-vært brokke sig over sendefladen, og konklu-sionen blev: ”Det er, fordi de har glemt, hvem de er”. Engang var han stolt af kanalen. Men nu havde de glemt, hvem de er, hvad der er ”meningen med det hele”. Det er svært at finde et, strategisk set, vigtigere spørgsmål end: ”Hvad er meningen med det hele?”. Når vi ved, hvad der er meningen, ved vi også mere om, hvilken vej vi skal gå. Med lidt eventyrsprog kunne man sige: ”Magien ligger i meningen.”

Hvordan tjener vi meningen bedst?Når vi kender meningen, ved vi også mere om, hvor vi skal gå hen. Og det er i sidste ende det, strategi handler om: At finde ud af, hvor vi skal hen, og hvordan vi kommer det. Når folk får lov til at engagere sig i noget, de virkelig finder meningsfuldt, sker der noget helt fantastisk. Og nej, opfyldelsen af KPI’er, budgetter eller new public managements talmål er sjældent nøglen til inderlig begejstring. Når mennesker oplever deres arbejde som menings-fuldt, som noget, der er værd at forpligte sig til, handler det i reglen om at gøre noget for andre mennesker; skabe værdi, gøre en forskel osv. Det handler ikke om at blive den største, og det handler ikke om at knuse kon-kurrenterne. Det handler om at være sammen om at skabe nogle resultater, der rækker langt ud over bundlinjen. Det kan så godt føre til, at man bliver størst eller knuser konkurrenterne.

Tilbage i mødelokalet ved konferencebordet, så jeg igen op på lederen foran mig. Jeg havde fortalt, både hvad det giver, og hvad det kræver at gå i gang med at gøre afdelingen heartcore. ”Det kommer til at kræve en indsats. Det bliver sjovt. Men jeg lover ikke, at det bliver nemt. Det starter med dig som leder – hvad vil du skal være hjerteslaget i din ledelse i denne her afde-ling? Og hvad er eller skal være meningen med det hele? Derefter skal vi engagere hele afdelingen i at være med til at finde ud af, hvordan I tjener meningen bedst og skaber den fremtid, I drømmer om. Der må ikke være noget pseudoinddragelse. Hvis du vil have dem med på den her rejse, skal det være ægte.” Hun smilede og så målrettet på mig og sagde: ”Vi gør det”.

De 3 vigtige spørsmål:

1.

Hvad er hjerteslaget i virksomheden eller afdelingen?

2.

Hvad er meningen med det hele?

3.

Hvorddan tjener I meningen bedst?



”Magien ligger i meningen”Mange virksomheder bliver ”hardcore by accident”. Travlhed, måltal, skiftende ledelse osv. gør, at højere formål og dybere mening glemmes eller bliver reduceret til et slideshow. Men det er synd, for magien ligger i meningen:

• Ansatte, der oplever deres arbejde som ægte meningsfuldt trives bedre og præsterer op til fem gange bedre.

• Ledere, der holder værdier og mening højt, er mere afholdte af de ansatte og skaber bedre resultater.

• Virksomheder, der drives af en dybere mening, præsterer væsentligt bedre, særligt over tid.

• Kunderne er mere loyale overfor brands og virksomheder med en dybere mening.

• Omverdenen drager fordel af et større engagement i miljø og mennesker.

Til dig: Gratis pixiudgave af bogen Heartcore Business

Daniel Baun er forfatter til bogen Heartcore Business. På opfordring af

en kunde har han lavet en pixiudgave af bogen, som fortæller et par af

de essentielle pointer. Pixibogen Adams Rejse har du fået med sammen

med HR Guiden, og deri finder du et par værktøjer, som du kan arbejde

med i din virksomhed.



HR’s rolle i strategisk ledelsesudvikling

Af Ulla Salling Petersen, chef for Koncern-HR, Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold, og

Lone Christensen, chefkonsulent og erhvervs-ph.d.stud., Rambøll Management Consulting

Artiklen beskriver et ambitiøst projekt i et ministerium, hvor en omfattende

ledelsesreform kobles tæt med de strategiske mål og indsatser i ministeriet.

Her får HR en helt central rolle, både som tovholder på de forskellige indsatser

i reformen, men også som stærke bidragsydere til udviklingen af de metoder,

der bærer reformen igennem, og som sparringspartner for direktionen i de

beslutninger, som gennemførslen af reformen kræver. Gennem dette arbejde

opbygges HR’s strategiske kompetencer, samtidig med at HR bringes

tættere på direktionen som strategisk sparringspartner. Med artiklen vil vi

gerne både inspirere til, hvordan I kan arbejde med sammenkoblingen mellem

strategiimplementering og ledelsesudvikling hos jer, og til, hvordan I gennem

strategiske implementeringsprocesser samtidig kan udvikle HR’s funktion

som strategisk sparringspartner for direktionen.

Når strategi og ledelse skal spille sammen: strategisk ledelsesudviklingI 2012 satte Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold en ambitiøs strategiudvik-lingsproces i gang. Formålet var at formulere ministeriets strategi, som samtidig skulle have en integreren-de funktion i forhold til ministeriets nye koncern-struktur. Strategien be-stod af tre overordnede strategiske mål, som blev udmøntet fire stra-tegiske ’must-win-battles’ (MWB)1, som skulle bidrage til at realisere de strategiske målsætninger.

Vi tager udgangspunkt i det strategi-ske MWB, som udgør en organisati-ons- og ledelsesreform. Reformens formål er blandt andet at styrke ledelseskapaciteten i koncernen, både generelt og specifikt i forhold til de strategiske mål, der operatio-naliseres i de øvrige tre MWB. Med andre ord knyttes der med reformen et tæt bånd mellem realiseringen af de strategiske mål og ledelsesud-viklingen i koncernen.

Lone Christensen chefkonsulent og erhvervs-ph.d.stud., Rambøll Management Consulting

1) Læs mere om Must Win Battles her: Killing and Malnight (2005): Must Win Battles. Creating the focus you need to achieve your key business goals. Prentice Hall



De forskellige konkrete komponenter i ledelsesreformenImplementeringen af ledelsesrefor-men består af forskellige metoder som har til formål at reformere le-delse i koncernen, så den bidrager til at realisere de strategiske mål. Det første har været udviklingen af et fælles ledelsesgrundlag i ministeriet ved hjælp af konceptet Leadership-Pipeline (LSP)2. Di-rektionen fastlagde rammerne for koncernens LSP, hvorefter der blev gennemført workshops for alle kon-cernens ledere, som beskrev, hvad der skal kendetegne god ledelse på de forskellige niveauer i koncernen fremover, hvis deres ledelsespraksis skal bidrage til realiseringen af de strategiske mål. Dette input blev omsat i koncernens LSP, så ledel-sesgrundlaget dermed bakker op omkring koncernens strategiske mål.

På baggrund af det nye ledelses-grundlag, blev der skræddersyet en 360-graders ledelsesevaluering, hvor kategorierne for god ledelse på de forskellige ledelsesniveauer udgør spørgerammen, så evalu-eringsdata kan analyseres i relation til de strategiske mål, som ledelses-reformen skal bidrage til at realisere. Evalueringsresultaterne fører ind i to spor, der fletter sig sammen på måder, der bidrager til den kollektive reform af ledelse:

For det første bliver resultaterne brugt af den enkelte leder til at spejle sin aktuelle ledelsespraksis og derfra bruge dem i sit ledelses-udviklingsarbejde. Planen for dette afklares sammen med nærmeste leder gennem et skræddersyet LUS-koncept. For det andet bliver de samlede resultater brugt til at skabe et overblik over den aktuelle ledelsespraksis i koncernen, som direktionen sammen med Koncern-HR bruger til at udvælge temaer, som kan guide fælles indsatser for lederne.

Det er i de fælles indsatser, at de to spor mødes: Lederne deltager i faciliterede netværksgrupper på tværs af koncernen med ledere fra samme niveau og drøfter resulta-terne af deres egen evaluering og deres udviklingsplan. Drøftelserne kobles til de overordnede temaer, som er udpeget af direktionen, og som rammesættes af teoretiske op-læg fra facilitatorerne. På baggrund af den individuelle udviklingsplan og de overordnede temaer, vælger den enkelte leder aktioner, som vedkom-mende vil arbejde med i hverda-gens ledelse. Dertil skræddersyes et ledelsesakademi, hvor en del af indholdet defineres af de overord-nede temaer, og hvor den enkelte leder former sin deltagelse ud fra sin udviklingsplan. Endelig er der blevet gennemført aktionslæringsforløb (AL)3, hvor den enkelte direktør vælger temaer ud fra kendskab til sin chefkreds udfordringer. Tema-erne udgør rammen for den enkelte chefs AL-projekt i egen enhed, og resultaterne samles efterfølgende op og gøres til genstand for fælles

Ulla Salling Petersen, chef for Koncern-HR, Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold

2) Læs mere om Leadership Pipeline her: Charan, R.; Drotter, S. & Noel, J. (2011): The

Leadership Pipeline, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco eller her: Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012): Leadership Pipeline

i den offentlige sektor, Dansk Psykologisk Forlag, København.



refleksion i chefkredsen. Udover at disse aktiviteter har haft forskel-lige funktioner i implementerings-processen, har de også bidraget til at udvikle nye relationer og nyt fælles sprog omkring god ledelse blandt koncernens ledere på tværs af enheder og niveauer, hvilket styrker koordineringen af aktiviteter i hverdagen. Dermed er udviklingen af en ny, god ledelsespraksis både et individuelt og et kollektivt projekt i koncernen.

I løbet af den 2-årige implemente-ringsperiode bliver lederne evalueret i alt tre gange. Anden måling har vist forbedringer i koncernens ledelses-praksis. Det viser, at den ledelses-praksis, der nu vokser frem, bakker op om de strategiske mål. I løbet af det næste år vil lederne fortsætte deres arbejde med at udvikle god og strategisk relevant ledelsesprak-sis, og det bliver spændende at se, hvad slutmålingen i 2015 vil vise.

Hvad var HRs rolle og hvad er den væsentligste læring?Koncern-HR har som deltager i ud-viklingen af det overordnede design for implementerings-processen i udviklingen af forskellige speci-fikke koncepter også fungeret som sparringspartner for direktionen. Al-lerede ved projektets opstart var det intentionen, at erfaringerne fra dette arbejde skulle løfte enhedens kom-petencer generelt i forhold til strate-giske processer og som strategisk sparringspartner for direktionen. Det er lykkedes, og vi vil afslutningsvist skitsere, hvordan det er sket, og på hvilken måde det i dag viser sig:

3) Læs mere om strategisk aktionslæring

her: Matthiesen, M.N., Hanne Birgitte Møller & Susan Starbæk Nielsen (2013). Strategisk aktionslæring - Når medarbej-

dere og ledelse udvikler organisationen

gennem praksis. København: Akademisk Forlag.

Et lærende partnerskab: Designet for implementeringen af ledelses-reformen er udviklet i samarbejde med eksterne konsulenter, og Koncern-HR har valgt at bruge dette samarbejde til at lære af konsu-lenternes strategiske tænkning, fremgangsmåder, metoder og kon-krete koncepter. Det har betydet, at HR’s konsulenter har deltaget i konsulenternes aktiviteter, og at der har været en hyppig mødefrekvens i samarbejdet, hvor fokus har været på læring og justering af projektet.

Strategisk organisationsudvikling er overalt – og kræver tålmodighed: Koncern-HR har herigennem opbyg-get en generel kompetence til at tænke HR-aktiviteter og koncepter sammen og ind i en mere overord-net, strategisk ramme, som nu er normen. Enheden har også lært, at det kræver fleksibilitet at ud-rulle fælles koncepter i koncernen: implementeringsdesignet er blevet tilpasset ud fra den feedback, det har mødt fra organisationen, hvilket har skabt større mening omkring ledelsesreformen, men samtidig ændret på det oprindelige design og krævet tålmodighed hos både Koncern-HR og direktionen.

At kvalificere sig som strategisk sparringspartner: Arbejdet med ledelsesreformen har derudover givet Koncern-HR en unik mulighed for at komme tæt på direktionen i rollen som strategisk sparrings-partner. Især når det har været nødvendigt at opdyrke tålmodighed og fleksibilitet, har Koncern-HR støt-tet direktionen i at fastholde fokus på det overordnede formål med ledelsesreformen, samtidig med at lokale, mere meningsfulde løsnin-ger er vokset frem. Denne sparring har konsolideret Koncern-HRs rolle som strategisk sparringspartner for direktionen.

Ny viden – bedre udrulning: Endelig har Koncern-HR gennem arbejdet med ledelsesreformen opdyrket viden om lederne i organisationen, som kan understøtte HRs arbejde i dag, f.eks. i forbindelse med rekrut-tering eller med udrulningen af nye koncepter, hvor det er blevet nem-mere for Koncern-HR at ramme plet i forhold til målgruppens modenhed og organisationens behov.

Ønsket om at komme tættere på de strategiske processer og at op-bygge kapaciteten som strategisk sparringspartner for topledelsen er stort hos mange HR-funktioner. Gennem et konkret udviklingsprojekt har Koncern-HR i Social, børne-, in-tegrations- og ligestillingsministeriet taget et vigtigt skridt i denne retning, som måske kan være til inspiration for andre.

i reformen har HR en helt central rolle, både som tovholder på de forskellige indsatser, men også som stærke bidragsydere til ud-viklingen af de metoder, der bærer reformen igennem, og som sparringspartner for direktionen i de beslutninger, som gennemførslen af reformen kræver.


...NYT fra DANSK HR

Nyhed i 2015:HR Guiden – Danmarks største håndbog til HR-branchen

I fem år har DANSK HR udgivet

HR Guiden med det formål at

inspirere dig på højaktuelle

temaer inden for HR-området

og give dig en oversigt og

guide til relevante leverandører

på området.

I 2015 relancerer vi HR Guiden

og i stedet for at udkomme

fire gange om året med et

nyt tema hver gang, så sam-

ler vi 14 aktuelle temaer og

udgiver en samlet håndbog til

branchen en gang årligt. Som

medlem af DANSK HR vil du

fremover modtage HR Guiden

sammen med HR-chefen

ultimo februar hvert år.

Desuden vil håndbogen være

tilgængelig på DANSK HR’s

hjemmeside.

Den nye HR Guides formål er at inspirere og understøtte dig i dit arbejde ved at være dit samlede opslagværk til branchen, hvor du via HR Guidens temaopdeling nemt kan danne dig et overblik over og finde leverandører inden for temaerne:

• Arbejdsmiljø, sundhed og trivsel• Coaching og mentoring• Gen- og omplacering• HR-systemer• Kompetence- og lederudvikling• Løn og pension • Organisations- og strategiudvikling• Personalegoder• Rekruttering• Rådgivningsvirksomhed• Sygefravær• Teambuilding / Medarbejderarrangementer• Test• Vikarbureauer

HR Guiden vil desuden indeholde en række relevante artikler, og til februar kan du se frem til at læse artikler om:

• HR i 2015 – vigtigste trends og fokusområder• Talent management• Udviklingen inden for rekruttering samt rekruttering via

digitale, sociale og mobile medier• Gode råd ved valg af HR-system samt udviklingen inden

for HR-systemer

Vi håber, du vil få stor glæde af HR Guiden 2015, og at det vil blive et godt værktøj i dit daglige arbejde.

HR Guide nr. 4 2014 om strategi- og organisationsudvikling

Documents

Transcript of HR Guide nr. 4 2014 om strategi- og organisationsudvikling