HP Devops Executive Roundtable La DIGITAL TRANSFORMATION ... · Rendere più efficienti e...

HP Devops Executive Roundtable La DIGITAL TRANSFORMATION nelle aziende e perché può essere disruptive per l’IT a cura di: Ezio Viola Managing Director The Innovation Group

Roma 10 Giugno 2015

AGENDA

Innovazione digitale e business transformation : l’IT non è più quella

di prima

Digital Transformation : Che cosa dicono le aziende italiane

DevOps per Trasformare l’IT

… dove siamo con l’Application Development nelle aziende

2

Il software non è più solo un mondo per “tecnici”… deve

essere sviluppato e gestito in modo diverso da prima

We will lead as the industrial and analytical worlds collide. We believe that every industrial company will become a software company

J. T Immelt Chairman and CEO Source letter to Investors 2013

«BBVA will be a software company in the future and will compete in the new digital ecosystem» Francisco Gonzales CEO World Mobile Congress 2015

The New Bookkeeper Is a Robot In corporate finance departments, software does tasks that once took armies of people Wall Street Journal May 5 2015

4

Digital Transformation nelle aziende: le aree impattate

Le tecnologie digitali trasformative creano nuovi modelli operativi

di impresa con processi sempre più mobili, flessibili e social

At Work

On Location

At Home

On The Move

Remote & Mobile access è la normalità

Data sono la nuova fabbrica del valore

Cloud e Social technologies è la nuova IT platform

5

Il Personal Mobile Cloud diventerà la piattaforma di

accesso ai SI aziendali e a servizi privati

6

Fonte: The Innovation Group

Public Cloud Private Cloud Aziendale

My Personal/Corpo

rate Cloud/AppStore

IoT Cloud

Servizi Web Servizi aziendali

Il Portafoglio applicativo della Nuova IT si estende a

“domini” diversificati e si integra con logiche API ai servizi

7

“Software-Defined Business”: le aziende diventano

Digital Business Platform

Blogging Platform

Marketplace/Sharing Platform

Commerce Platform

Industrial/Vertical Platform

Omni-channel Customer Platform

Peer-to-peer Platform

Social Platform

Medium, Wordpress

YouTube, Uber, Airbnb

Ebay, Etsy, Amazon

Nest, Nike, GE, John Deer

JcPenny, Burberry, Target

Lending Club, Ondeck, Prosper

Facebook, Linkedin, Flickr

8

COMPANY DEPLOY

FREQUENCY DEPLOY LEAD TIME RELIABILITY

CUSTOMER RESPONSIVENESS

AMAZON 23,000/day minutes high high

GOOGLE 5,500/day minutes high high

NETFLIX 500/day minutes high high

FACEBOOK 1/day minutes high high

TWITTER 3/week minutes high high

TYPICAL ENTERPRISE

once every 9 months

months or quarters low/medium low/medium

Frequenza e tempi di deployment dei Digital Players

(Fonte: The IT Revolution DevOps Guide, di Gene Kim e IT Revolution team, 2015)

9

10

Digital Transformation :

Che cosa dicono le aziende italiane

11

3,65

3,67

3,87

3,99

4,00

4,05

3 4 5

Comunicare maggiormente i valori del Brand (es.qualità, tradizione, rispetto dell'ambiente, ...)

Sviluppare nuovi modelli di business,riposizionandosi sul mercato

Innovare i prodotti e servizi attuali

Rendere più efficienti e collaborativi i processiinterni

Migliorare la relazione con il cliente in tutte lefasi

Migliorare la comprensione dei clienti peranticipare le evoluzioni del mercato

Per recuperare performance e battere la Competition la sua azienda dovrebbe …. (quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?)

Digital Transformation secondo il Business: cliente al

primo posto

Fonte: Digital Transformation Survey, TIG,

gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager

1. CLIENTE

2. EFFICIENZA

3. INNOVAZIONE

ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO

12

25%

35%

40%

43%

50%

58%

63%

68%

0% 20% 40% 60% 80%

Differenziazione verso la competition

Decision-making più efficace

Maggiore produttività e soddisfazione della forzalavoro

Possibilità di migliorare la misurazione deirisultati

Miglioramento nella collaborazione interna

Migliore risposta alle aspettative dei clienti

Incremento della reattività dell’azienda nei confronti del mercato

Creazione di una cultura dell’Innovazione in azienda

Quali sono i principali driver alla base della trasformazione digitale in corso?

Digital Transformation: quali i Driver alla base del

cambiamento secondo gli IT Manager?


gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT

Manager e CIO

3. CLIENTE

2. EFFICIENZA

1. INNOVAZIONE

13

55%

44%

15%

7%

8%

3%

5%

28%

26%

28%

24%

21%

17%

15%

8%

21%

32%

32%

43%

40%

40%

8%

9%

25%

37%

28%

40%

40%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Stampa in 3D

Wearable Tech

Internet of Things (IoT)

Big Data

Cloud Computing

Mobility

Customer Experience (CX)

Qual è il potenziale innovativo per la sua azienda dei seguenti trend tecnologici?

Nullo Basso Medio Alto

Digital Transformation secondo il Business: CX e Mobility



14

12%

17%

23%

28%

52%

54%

61%

Amministrazione/Finance

Logistica/Magazzino/Sup…

Produzione

Hr Management

Vendite

Servizio al Cliente

Marketing/Comunicazione

Lancio di nuove attività/processi

36%

36%

37%

37%

40%

44%

49%

Produzione

Hr Management

Servizio al Cliente


Vendite

Logistica/Magazzino/Sup…


Estensione ai processi tradizionali

21%

21%

23%

26%

28%

29%

35%

Vendite

Servizio al Cliente


Logistica/Magazzino/Suppl…

Hr Management

Produzione


Sostituzione di processi tradizionali

Come e Dove impatta la Digital Transformation? Marketing,

servizio al cliente e vendite guidano gli sviluppi innovativi e

l’IT ?



15

Obiettivi, Ruolo, Digital Agenda

della Funzione IT

16

29%

29%

31%

35%

38%

40%

46%

67%

69%

0% 20% 40% 60% 80%

Incrementare la produttività della forza lavoroattraverso la tecnologia

Assicurare la compliance alle norme

Favorire il riposizionamento dell’azienda su nuovi mercati

Incrementare la Sicurezza in ottica risk management

Incrementare la qualità dei prodotti/servizi dell’impresa

Abilitare una migliore gestione/migliorare i processidecisionali

Migliorare la relazione con il cliente e la CustomerExperience

Ridurre i costi operativi complessivi dell’impresa

Supportare l’Innovazione (es. nuovi prodotti, nuove modalità operative)

Secondo Lei, quale contributo sarà richiesto alla funzione IT dal Business nei prossimi 2 anni?

Obiettivi della funzione IT



Manager e CIO

17

10%

13%

19%

23%

29%

33%

38%

40%

42%

46%

50%

52%

0% 20% 40% 60%

Revisione dei modelli di Sourcing e Vendor…

Formazione del personale ICT

Incrementi di availability e performance

Revisione dell’Application Development (Agile, DevOps)

Maggiore ricorso all’automazione nell’ICT

Incremento della Sicurezza per sistemi, rete e dati

Miglioramento della user experience sul front end

Semplificazione della gestione dell’IT

Consolidamento e riduzione costi per le infrastrutture IT

Implementazione della Mobility per i processi

Maggiore ricorso a piattaforme per la collaborazione

Investimenti in Business Intelligence e Big Data…

Di conseguenza, quali saranno le iniziative prioritarie per l’IT aziendale nei prossimi 2 anni?

NUOVE PROGETTUALITA’

OTTIMIZZAZIONE DELL’ESISTENTE

SVILUPPI INNOVATIVI

Digital Agenda: un mix di nuove progettualità, ottimizzazione

dell’esistente e sviluppi innovativi



Manager e CIO

18

Users/

Clienti

Time to market

Consumerization dell’ IT

BYOD

User experience

IT

Collegare le apps e gli utenti ai

sistemi aziendali !

Sicurezza è ancora la #1 issue

Occorre rendere « mobili» le

applicazioni aziendali

Sicurezza

Sviluppo

Fare app di qualità e velocemente

Minimizzare i costi per gestire e

sviluppare su più piattaforme

SDK di Smartphone non sono

pensati per le aziende

Enterprise Mobile Apps : diverse esigenze da

soddisfare

DevOps per Trasformate l’IT

19

CORE IT : FACTORY & AGILE

20

RETAIL /

CONSUMER IT

CLOUD /

UTILITY COMPUTING INN

OV

AT

ION

GO

VE

RN

AN

CE

DE

VO

PS

P

RO

CE

SS

ES

LA NOSTRA VISIONE DELL’ORGANIZZAZIONE IT

Continous Dev & Ops Lifecycle

21

Plan and Measure Develop and Test Release and Deploy

CONTINUOUS INNOVATION, FEEDBACK AND

IMPROVEMENTS

Monitor and Optimize

Customers Business

Owners

Development

Test

Operations/

Production

1. MAGGIORE

COLLABORAZIONE E COMUNICAZIONE TRA I TEAM DEV E

OPS

DEVOPS: CHE COSA SI PREFIGGE

2. METODOLOGIE E TOOL

PER IL CONTINUOUS DELIVERY E

L’AUTOMAZIONE SPINTA IN AMBITO OPS

3. IMPORTANZA

CRESCENTE DELL’INFRASTRUCTURE

-AS-A-SERVICE E DEL CLOUD COMPUTING

22

CLIENTI

LINE OF

BUSINESS

DEV & TEST

TEAMS

OPERATIONS

TEAMS

DOMANDA DI

CONTINUA

E RAPIDA

INNOVAZIONE

REQUISITI

RELATIVI

A NUOVI

SVILUPPI

CODIFICA DEL

SOFTWARE

E TEST

BUSINESS

SERVICES

1° gap 2° gap

AGILE DEVELOPMENT

DEVOPS

RISOLVERE I GAPS LUNGO L’INTERO APPLICATION

LIFECYCLE MANAGEMENT

23

DEVELOP

TEST

DEPLOY MONITOR

FEEDBACK

DEV

OPS Infrastructure automation

Configuration management

Deployment automation

Infrastructure monitoring

Application & performance management

TOOLS A SUPPORTO DEL DEVOPS LIFECYCLE

24

25

40 –

50%

80%

Deploy

Frequency

Efficienza

dello Staff

(Change

Volume –

Lead Time

from Dev to

Ops)

Failed

Deployments Time to

market

QUALI I BENEFICI QUANTIFICABILI CON DEVOPS?

+

-

(Nota: fonti varie)

50 -

80%

Qualità

del software -

performance

(availability)

30 -

40% 20 -

30%

BENEFICI NELL’IT

Più frequenti rilasci del software

Collaborazione ed efficienza operativa

Incremento della qualità del software

Possibilità di rendere disponibile il software per più piattaforme

Maggiore visibilità sui processi IT e sui requisiti

BENEFICI PER IL BUSINESS

Capacità di rispondere in modo tempestivo alle richieste del mercato

Maggiore numero di clienti che accede al software/servizi

Livelli di servizio più elevati, Customer Satisfaction, Incrementi nelle vendite.

OSTACOLI

Resistenza al cambiamento

Mancanza di risorse, strumenti, competenze

Complessità organizzativa

Mancanza di supporto da parte del management

BENEFICI E OSTACOLI INCONTRATI NEI PROGETTI

DEVOPS

26

27

In 2016 about 25% of 2000 global IT companies will adopt DevOps and tools associated with DevOps toolchain will

have a market of $2.3 billion (Gartner Group)

DevOps adoption is expected to increase 66% in 2015 from 6% in 2014

(RightScale 2015 State of the Cloud report)

The main drivers are cloud computing, mobile, open source software. According to statistics, following DevOps

practices seem to be faster, scalable and cheaper when compared to other methods.

DEVOPS TOP TRENDS

C. CULTURE Forte enfasi su collaborazione e comunicazione

A. AUTOMATION Strumenti fondamentali per ridurre attività manuali

L. LEAN Principi Lean IT per abilitare una frequenza elevata dei cicli

M. METRICS Misurazione, dati per rivedere i cicli, feedback continuativi

S. SHARING Condivisione dell’esperienza per miglioramenti continui

“DEVOPS LIFECYCLE” : KEEP C.A.L.M.S. ….

28

29

DI CHE COSA VOGLIAMO DISCUTERE E SU QUALI TEMI

CONFRONTARCI OGGI

IL DEVOPS ABILITA LA TRASFORMAZIONE DELL’IT PER GESTIRE

LA DIGITAL TRANSFORMATION DELLE AZIENDE/ORGANIZZAZIONI

QUALI BENEFICI PUO’ PORTARE IL DEVOPS E QUALI SONO

LE PRINCIPALI NOVITA’ E QUANDO NON SE NE PUO’ PIU’ FARE

A MENO?

QUALI SONO GLI “ATTREZZI” E I CAMBIAMENTI NECESSARI PER

SFRUTTARE LE POTENZIALITA DEL DEVOPS SIA NELLA FASE DI

SVILUPPO DEL SOFTWARE CHE NELLA FASE DI ESERCIZIO?

DA DOVE SI PARTE PER REALIZZARE UN PROGETTO DEVOPS ?

30

E dove siamo con l’Application

Development in Italia

31

Punti critici dell’Application Development in Italia

2,7

2,9

3,1

3,4

3,4

1 2 3 4 5

Visibilità end-to-end sul processo: ogniattore accede tramite a dashboard a info

dettagliate

Automazione di processo tramiteintegrazione fra le diverse fasi dello

sviluppo

Garanzia di qualità continua, test in piùmomenti del ciclo dello sviluppo

Collaborazione fra team (rimozione di silos

fra attori dei progetti di sviluppoapplicativo)

Allineamento con le aspettative delBusiness, acquisizione e tracciabilità dei

requisiti

Punti critici dell’Application Development Domanda: Considerando le attività di sviluppo applicativo, quanto

sono importanti i seguenti aspetti? (Scala da 1 a 5)

Attività di Testing

32

10% 17%

37% 35%

46% 30%

7% 18%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Test funzionali Test prestazionali

Attività di Testing Domanda: Come sono gestiti i test di carico?

In modoautomatico

Manualmente

Modalità mista

Non li gestiamo

Il risultato relativo ai test funzionali o prestazionali mette in evidenza lo scarso ricorso a strumenti automatici, che sono utilizzati da una

minoranza di aziende

33

Sì, con strumenti specifici

20%

Sì, con strumenti

interni

58%

Non ancora, prevista

8%

No e non prevista

10%

Non so 5%

Attività di Change e Configuration

Management Domanda: Effettuate il Change e Configuration

Management centralizzato per l'intero ciclo di vita del software?

Attività di Change e Configuration Management

Allo stesso modo, anche per Change e Configuration Management si osserva un utilizzo molto limitato di strumenti specifici, e una netta prevalenza di strumenti

sviluppati internamente a supporto del processo.

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