Hotel Mandarin
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156 CAPÍTULO IV. “PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V., EN LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.” CONTENIDO. Introducción IV.A. Importancia IV.B. Objetivos IV. B. 1. General IV. B. 2. Específicos IV.C. Normas de Actualización IV.D. Normas para su Uso IV.E. Planeación de Actividades IV.F. Investigación del Entorno IV.G. Análisis de la Industria IV.H. Análisis Interno IV.I. Dirección a Largo Plazo IV.J. Diseño Estratégico IV.K. Implementación
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156
CAPÍTULO IV.
“PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD EN EL HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.,
EN LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.”
CONTENIDO.
Introducción
IV.A. Importancia
IV.B. Objetivos
IV. B. 1. General
IV. B. 2. Específicos
IV.C. Normas de Actualización
IV.D. Normas para su Uso
IV.E. Planeación de Actividades
IV.F. Investigación del Entorno
IV.G. Análisis de la Industria
IV.H. Análisis Interno
IV.I. Dirección a Largo Plazo
IV.J. Diseño Estratégico
IV.K. Implementación
156
INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico permitirá a los propietarios del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V.
tener una visión más amplia y clara de lo que desean y cómo lograrlo, a través de la toma de
decisiones más ágiles y acertadas en sus gestiones, llevando a cabo una planificación formal.
Servirá además como una herramienta administrativa que les facilite y haga más eficaz y eficiente
el desempeño de sus labores, poniendo en práctica las diferentes estrategias de planeación, a fin de
lograr un mayor grado de competitividad en el mercado Hotelero de la Ciudad de San Miguel.
El Plan Estratégico contiene la importancia del plan en referencia, así como también sus objetivos,
normas de actualización, normas para su uso, y el proceso de planeación estratégica el cual consta
de planeación para planear que contempla la forma de cómo se llevará a cabo la planeación
misma determinando el aprestamiento organizacional y la identificación de los miembros del
equipo de planeación; el monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve como un
indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y qué puede afectarle; la búsqueda de valores,
hace referencia a los valores organizacionales que toda empresa debe tener como por ejemplo
liderazgo, calidad, responsabilidad, entre otros; la formulación de la misión y visión, indica la
razón de ser de la empresa y dónde quiere estar en un período de tiempo determinado, ya sea éste
a mediano o a largo plazo; diseño de la estrategia del negocio, donde se define de manera más
específica el éxito de la organización; auditoría del desempeño, implica un análisis simultáneo de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, internas y externas; análisis de brechas,
hace una comparación del desempeño actual con el desempeño esperado para dar solución a las
brechas existentes; planes de acción, comprende el desarrollo de planes detallados para cada línea
de negocio; planeación de contingencias, donde se realizan acciones específicas sobre situaciones
que no se habían planeado; y la implementación, que no es más que la forma de cómo se dará a
conocer a continuación.
156
IV.A. IMPORTANCIA
Es de vital importancia que toda empresa que quiera sobrevivir en un mundo de negocios
tan cambiante y globalizado como el Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V.,
cuente con una herramienta administrativa que le permita saber quiénes son, dónde están,
dónde quieren estar en un plazo de tiempo determinado y cómo lograrlo, es decir, conocer
su entorno externo e interno para elaborar planes de acción orientados al logro de los
objetivos. Los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V
de la Ciudad de San Miguel conocen lo que significa un Plan Estratégico y los beneficios
que representa poseer una herramienta administrativa de esta naturaleza, pero es necesario
que los propietarios y/o gerentes desarrollen acciones concretas de planificación formal, ya
que de esta forma podrán lograr la competitividad y hacer frente al fenómeno de la
globalización.
Los cambios que exigen los actuales mercados son rápidos y si los dirigentes de las
empresas no toman decisiones ágiles y oportunas llevando a cabo una planificación
estratégica adecuada algunas de ellas serán superadas, mientras que otras tendrán que
desaparecer del mercado, por lo tanto, es necesario proponer un Plan Estratégico de
mercado que satisfaga las necesidades de sobre-vivencia y seguridad en los negocios de
dichas empresas.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. necesitan mejorar su planificación, ya
que algunas veces toman decisiones a diario, las cuales no planean, trabajan sin una
planificación formal; los propietarios y/o gerentes se mantienen tan saturados de trabajo
que no dedican tiempo a la planeación, se resisten a dedicar parte del tiempo para preparar
un plan por escrito y dejar en el pasado la administración informal que han venido
ejerciendo desde hace años.
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IV.B. OBJETIVOS.
IV. B. 1 GENERAL.
Proporcionar al Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. un Plan Estratégico que les
permita ser más competitivos en el mercado hotelero en la ciudad de San Miguel.
IV. B. 2 ESPECÍFICOS.
Facilitar a los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V.
un documento que les sirva de guía para la toma de decisiones, logro de objetivos y metas
propuestas.
Mejorar la calidad en todos los aspectos atención y servicio entre otros a través de la
aplicación de las estrategias propuestas.
Identificar y dar a conocer los cursos de acción más factibles para lograr la
Competitividad en el mercado hotelero.
IV.C. NORMAS DE ACTUALIZACIÓN.
Los propietarios y/o gerentes del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. de la
Ciudad de San Miguel serán los encargados de llevar a cabo la revisión y actualización
periódicamente del contenido del Plan Estratégico.
Los propietarios y/o gerentes darán a conocer el documento de Plan Estratégico al
personal que labora en la organización y difundir a éstos los cambios que se efectúen en el
mismo.
156
IV.D. NORMAS PARA SU USO.
Ser una herramienta administrativa que les permita poner en práctica el Plan Estratégico, a
través del personal que labora en la organización.
Retomar las partes más adecuadas para validar lo asignado en el plan de acuerdo a las
necesidades del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V. de la ciudad de San Miguel
IV.E. PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES.
IV.E.1 PLANEAR LA PLANEACIÓN.
La planeación para planear es el término con que se asigna al anteproyecto que se elabora
antes de iniciar la investigación formal para crear una planeación estratégica. Con el
diagnostico inicial se confirman los objetivos primordiales que deben investigarse para
elaborar una propuesta de plan estratégico para el Hotel y Restaurante El Mandarín.
La planeación para planear se realiza bajo una serie de cuestionamientos tales como:
¿Existe compromiso de parte de los dueños con el proceso de planeación?
¿Qué servicios son los que deben involucrarse en el proceso?
¿Cuánto tiempo se empleara?
¿Quién analizará los datos?
¿Le será necesario?
Dada la elaboración de preguntas se tiene por determinado que las personas encargadas de
llevar las directrices deben estar claros del compromiso que este conlleva, así, se definirá
quienes llevaran el proceso de planeación y el establecimiento de métodos para
retroalimentar con información a los propietarios involucrados y los grupos de intereses
claros.
156
Planear es una de las actividades ante los cambios sustanciales en el plano económico,
político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo
de ello en la economía ha transformado el entorno y las condiciones en la que opera la
mayor parte de las organizaciones.
IV.E.1.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
ACTIVIDAD. JULIO 2009 AGOSTO 2009 SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES.
1. Planear la Planeación
2. Establecimiento de áreas estratégicas
INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO.
3. Monitoreo del Entorno. Variables que impactan la industria
4. Tendencias del Entorno
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
5. Características relevantes de la industria
6. Análisis de la industria a través de las 5 fuerzas.
6.A Identificación de fuerzas de más impacto hoy
156
ACTIVIDAD. JULIO 2009 AGOSTO 2009 SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 6.B Evaluar impacto de
fuerzas impulsoras sobre fuerzas competitivas.
6.C Identificar fuerzas de más impacto nuevamente.
7. Identificar Fuerzas Impulsoras.
8. Nuevos posicionamiento de la empresa atendiendo fuerzas más importantes.
9. Análisis de los factores claves de éxito para competir.
ANÁLISIS INTERNO.
10. Análisis de la Cadena de Valor.
11. Identificar áreas de Fortalezas y Debilidades
11. A Matriz de Impacto Factores Claves de Éxito.
12. Evaluar Efectividad
actividades de Cadena de Valor y factores claves de éxito.
13. Diagnóstico FODA
13.A Auditoria Interna de Fortalezas y Debilidades.
13.B Auditoria Externa Oportunidades y Amenazas.
14. Oportunidades de Crecimiento de la Empresa.
156
ACTIVIDAD. JULIO 2009 AGOSTO 2009 SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
15. Análisis de Asuntos Estratégicos
16. Mandatos de Grupos de Interés
DIRECCIÓN A LARGO PLAZO.
17. Mandatos de orden superior Misión.
18. Mandatos de orden superior Visión y Valores
19. Objetivos estratégicos de largo plazo
DISEÑO ESTRATÉGICO.
20. Análisis estrategia genérica y ventaja competitiva.
20.A Fuentes de ventaja competitiva.
20.B. Explicar propuesta de valor a cliente.
21. Decidir quienes son nuestros clientes y que ofrecerles.
22. Diseño de estrategia de crecimiento
23. Diseño estratégico por áreas estratégicas y estrategias complementarias.
24. Plan contingencial.
156
ACTIVIDAD. JULIO 2009 AGOSTO 2009 SEPTIEMBRE 2009 SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
IMPLEMENTACIÓN.
25. Cierre de brechas
26. Plan operativo
156
IV.E.1.2. PLANEAR LA PLANEACIÓN.
ACCIONES. FECHA MÉTODOS INVOLUCRADOS PRODUCTO A OBTENER
1. PLANEACIÓN DE
ACTIVIDADES.
1.1 Planear la Planeación.
1.2 Establecimiento de áreas
estratégicas.
01/07/2009
Reunión de
trabajo para
ilustrar conceptos
básicos.
Represéntate Legal
Gerentes
Conocimiento de
conceptos básicos
de planeación
estratégica.
Designación del
equipo de
planeación y
principales
involucrados
operativos.
2. INVESTIGACIÓN DEL
ENTORNO
2.1 Monitorio del entorno.
2.2 Tendencias del entorno.
13/07/2009
Reuniones para
el análisis del
entorno.
Represéntate Legal
Gerentes
Jefes de Unidades
Información sobre
el entorno.
3. ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA.
3.1 Características relevantes de
la industria.
3.2 Análisis de la industria a
través de la 5 fuerzas.
3.2.1. Identificar la fuerza de
mayor impacto hoy.
3.2.2. Evaluar el impacto de las
fuerzas impulsoras sobre las
fuerzas competitivas.
3.2.3. Identificar fuerzas de más
impacto.
3.3 Fuerzas impulsoras de la
industria que modifican la
forma como el cliente ve la
industria.
3.4 Como posicionar la empresa
atendiendo a las dos fuerzas
más impactantes.
3.5 Factores claves de éxito para
competir.
01/08/2009
Sesiones de
Trabajo.
Represéntate Legal
Gerentes
Jefes de Unidades
Información para
realización del
análisis de la
industria.
Listado de
características de
la industria.
Descripción de
fuerzas
competitivas más
relevantes.
Lista de fuerzas
impulsoras.
Información sobre
posicionamiento
empresarial.
Listado de
factores claves de
éxito.
156
PLANEAR LA PLANEACIÓN.
ACCIONES FECHA MÉTODOS INVOLUCRADOS PRODUCTO A OBTENER
4. ANÁLISIS INTERNO.
4.1 Análisis de la cadena de
valor.
4.2 Identificar áreas de fortalezas
y debilidades.
4.2.1 Matriz de impacto FCE.
4.3 Evaluar efectividad actividad
de cadena de valor y FCE.
4.4. Diagnostico de FODA
4.4.1. Auditoria interna,
fortalezas y debilidades.
4.4.2. Auditoria interna,
oportunidades y amenazas.
4.5. Oportunidades de
Crecimientos de la empresa.
4.6. Análisis de asuntos
estratégicos.
4.7. Mandatos de grupo de
interés.
10/08/2009
Sesiones con
equipos de
trabajo con
lluvias de
ideas y
FODA
valorado.
Utilización
de la
metodología
de Sinfonía.
Sesiones
para obtener
conclusiones
.
Recopilació
n de datos.
Represéntate Legal
Gerentes
Jefes de Unidades
Personal Operativo.
Aspectos de la
cadena de valor
que apoyan el
costo
estratégico.
Listado de áreas
fuertes y
débiles.
Matriz de
impacto de FCE.
Detalle de
asuntos
estratégicos.
Determinación
de FODA-
Diagnóstico
FODA.
5. DIRECCIÓN A LARGO
PLAZO.
5.1 Mandatos de orden superior
Misión.
5.2 Mandatos de orden superior
Visión y valores, objetivos
estratégicos de largo plazo.
17/08/2009
Sesiones para
establecer
mandatos de
orden superior
Represéntate Legal
Gerentes
Resumen de
mandatos
institucionales,.
Misión, Visión y
Valores de la
organización.
Resumen de
objetivos
estratégicos.
156
PLANEAR LA PLANEACIÓN
ACCIONES FECHA MÉTODOS INVOLUCRADOS PRODUCTO A OBTENER
6. DISEÑO ESTRATÉGICO.
6.1 Análisis de estrategia genérica
y ventaja competitiva.
6.1.1. Fuentes de ventaja
competitiva.
6.1.2. Explicar propuesta de valor
a cliente.
6.2 ¿Quiénes son nuestros
clientes?
6.3 Diseño de estrategia de
crecimiento.
6.4 Diseños de estrategia por
áreas estratégicas.
6.4.1 Definir estrategias
complementarias.
6.5 Plan Contigencial
24/08/2009
Sesiones
para diseño
de
estrategias.
Entrevistas
alta
dirección de
la sociedad.
Represéntate Legal
Gerentes
Jefes de Unidades
Estrategia
genérica de la
empresa.
Fuentes de ventaja
competitiva.
Propuesta de valor
al cliente.
Definición de
perfil del cliente.
Definición de
estrategia de
crecimiento.
Diseño de
estrategias.
Estrategias
complementarias.
Plan
contigencial. 7. IMPLEMENTACIÓN
7.1. Cierre de brechas.
7.2. Planes de acción con sus
responsables.
7.3. Modelo de evaluación
trimestral de metas.
7.4. Plan Operativo.
14/09/2009
Sesiones de
inducción e
instrucciones.
Represéntate Legal
Gerentes
Jefes de Unidades
Personal Operativo
Clave.
Planes de acción
por estrategia y
área estratégica.
Planes de acción
en corto y largo
plazo.
Planes de acción
y responsables.
156
IV.E.2 ESTABLECIMIENTO DE ÁREAS ESTRATÉGICAS.
VENTAS.
El Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de CV. Proporciona servicio de estadía y
restaurante, logrando satisfacer las necesidades básicas del huésped, siendo esta área
fundamental del hotel.
COMPRAS.
Parte fundamental de las operaciones del Hotel y Restaurante El Mandarían, SA de CV.
Son sus compras, pues de ello depende la calidad del servicio que le ofrece al público.
Existen compras locales (Insumos de primera necesidad, productos alimenticios, etc.)
como compras en el extranjero (Licores, Decoraciones, Mobiliario etc.) por medio de
pedidos a proveedores.
La calidad de la materia prima de los diferentes proveedores son claves para el surtimiento
de los mismos.
RECURSOS HUMANOS.
Los recursos humanos son la parte principal del Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de
CV. , en la organización el personal se involucra directamente en las diversas actividades
de la empresa, se identifica toda una participación, lo que contribuye al logro de los
objetivos y metas establecidas.
FINANZAS.
El Hotel y Restaurante El Mandarín, SA de CV, en la actualidad cuenta con los fondos
adecuados para el funcionamiento de la empresa, por lo cual a logrado sus objetivos en
cuanto a utilidades de los accionistas, mantener un flujo de efectivo y mantener una
excelente imagen.
156
IV.F INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO.
IV.F.1 MONITOREO DEL ENTORNO, VARIABLES QUE IMPACTAN LA INDUSTRIA.
FACTOR ECONÓMICO.
EN
TO
RN
O E
CO
NÓ
MIC
O
No. FACTORES. INTERNO EXTERNO
FORMA COMO INFLUENCIA
FORMA COMO INFLUENCIA
1 Recursos Humanos Potencial del Hotel en aprovechar las aptitudes y actitudes del personal.
Potencial de contratación de talentos que puedan ingresar al hotel.
2 Capital Inversión y desarrollo de nuevos proyectos dentro del hotel.
Financiamiento de recursos para hacerle frente a la competencia.
3 Infraestructura Capacidad instalada, construcción de nuevas instalaciones (Crecimiento)
Ampliación de nuevos servicios.
4 Equipo Innovación en los diversos equipos y tecnología.
Generación de mayor competencia entre los competidores.
5 Proveedores Materiales
Proveedores integrados, alianzas estratégicas.
Oportunidades de nuevas alianzas estratégicas.
FACTOR POLÍTICO.
EN
TO
RN
O P
OL
ÍTIC
O
No. FACTORES. INTERNO EXTERNO
FORMA COMO INFLUENCIA
FORMA COMO INFLUENCIA
1 Estabilidad En la actualidad es estable.
Disposiciones y controles gubernamentales.
2 Instituciones No Aplica
Ampliación de controles, futuras regulaciones.
3 Contacto a nivel de Ideología
No Aplica
La obtención de referencia de las tendencias de las regulaciones.
4 Aprovechamiento de Ventajas
No Aplica
Existe la posibilidad de futuro negocios.
5 Continuidad del Sistema Político
No Aplica
Asegura el crecimiento del negocio, contrario si ocurriera un cambio.
156
FACTOR CULTURAL.
EN
TO
RN
O C
UL
TU
RA
L
No. FACTORES. INTERNO EXTERNO
FORMA COMO INFLUENCIA
FORMA COMO INFLUENCIA
1 Valores Económicos Compartidos
No Aplica
No Aplica
2 Valores Sociales Compartidos
No Aplica
No se realizan trabajos en beneficio de la sociedad.
3 Valores Psicológicos Compartidos
Se realizan capacitaciones que permiten desarrollar al personal.
Beneficio en la atención al cliente y buen clima organizacional.
4 Como se concibe la naturaleza humana.
El personal se incentiva, y se cultivas los valores de respeto y trabajo en equipo
Mejor desempeño y atención a clientes.
5 Roles de sexo y religión.
La distribución adecuada de funciones y actividades.
Los hombres son más orientados a solicitar el servicio.
FACTOR CULTURALES.
EN
TO
RN
O C
UL
TU
RA
L
No. FACTORES. INTERNO EXTERNO
FORMA COMO INFLUENCIA
FORMA COMO INFLUENCIA
1 Nivel de Escolaridad Según el nivel académico, así se delega las funciones o actividades.
Se requiere de recursos humano calificado.
2 Nivel de ausentismo por salud del recurso humano
Nivel de ausentismo bajo, el hotel promueve capacitaciones de seguridad e higiene ocupacional y manipulación de alimentos.
Dado que el servicio es personalizado se requiere que el personal goce de buena salud e higiene permanentemente.
3 Disponibilidad de personal calificado
Influencia de forma positiva en el hotel, establece planes de capacitación en todos los niveles jerárquicos para lo cual se especializa al personal en cada una de las áreas en que se desarrolla.
Falta de personal calificado, representa un problema para el hotel.
156
IV.F.2 TENDENCIAS DEL ENTORNO.
Una tendencia es la dirección que sigue determinado fenómeno en un período de tiempo,
especialmente a largo plazo. Una tendencia sigue las siguientes dimensiones:
Dirección: La cual puede visualizarse si la tendencia busca incrementarse, mantenerse o
disminuir.
Intensidad de la tendencia: Esta se mide en alta, media y baja, y esta intensidad se mide por
lo menos en el contexto del mediano plazo.
Duración en el tiempo de la tendencia: La cual se dimensiona en el tiempo, porque el
planeador debe reconocer el tiempo en el cual se hará un esfuerzo valedero por aprovechar o
trabajar para evitar los embates de la tendencia. Son también más aprovechables aquellas
tendencias que van desde el mediano al largo plazo.
Incidencia de la tendencia: Se trabaja en ello por que la estrategia debe verse ubicada en un
espacio geográfico. Se estudia esta en tres áreas geográficas: Nacional, Regional y Mundial.
Estas tendencias se medirán en comparación con el entorno externo de las empresas
productoras del Hotel y Restaurante El Mandarín, los cuales son:
Entorno económico: Determinado por los factores económicos que afectan al sector, además
de sus mercados metas.
Entorno político: Está condicionado por los factores políticos que inciden en el desempeño
de las empresas, tanto localmente como en el mercado de destino.
Entorno social: Son los factores que inciden en el desarrollo de la sociedad y cómo estará
beneficiada o afectada por el desenvolvimiento de la empresa.
156
IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.
ÁR
EA
.
TENDENCIA IDENTIFICADA.
DIRECCIÓN DE LA TENDENCIA PRÓXIMOS 3
AÑOS
INTENSIDAD DE
TENDENCIA PROXIMO 3
AÑOS
DURACIÓN DE LA TENDENCIA
EN AÑOS
INCIDENCIA GEOGRÁFICA
1 Buena fuerza de cobro
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
FIN
AN
CIE
RA
.
2 Mejorar la imagen
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Tres años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
3 Maximizar las finanzas
Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
1. Buena fuerza de cobro: Por la naturaleza de las operaciones, el mayor porcentaje de ventas
se realiza de contado.
2. Mejorar la imagen: Debe orientarse recursos para identificar la marca; los mercados están
cambiando y cada día surgen nuevas marcas.
3. Maximizar las finanzas: Se requiere mantener las finanzas al mediano plazo, dado que existe
una alta rotación de la decoración de habitaciones.
156
IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.
ÁR
EA
.
TENDENCIA IDENTIFICADA
DIRECCIÓN DE LA TENDENCIA PRÓXIMOS 3
AÑOS
INTENSIDAD DE
TENDENCIA PROXIMO 3
AÑOS
DURACIÓN DE LA TENDENCIA
EN AÑOS
INCIDENCIA GEOGRÁFICA
1 Diversificación
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
CO
ME
RC
IAL
.
2 Fusión de Compañías
Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( )
Alta ( ) Media ( ) Baja ( X )
Tres años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
3 Nuevos Mercados
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
1. Diversificación: La diversificación de productos debe incrementarse a nivel de otros canales
de distribución.
2. Fusión de Compañías: Actualmente no es un elemento estratégico para el hotel.
3. Nuevos Mercados: Se debe incrementar a nivel nacional, aún existen mercados locales no
explotados.
156
IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.
ÁR
EA
.
TENDENCIA IDENTIFICADA.
DIRECCIÓN DE LA TENDENCIA PRÓXIMOS 3
AÑOS.
INTENSIDAD DE
TENDENCIA PROXIMO 3
AÑOS.
DURACIÓN DE LA TENDENCIA
EN AÑOS.
INCIDENCIA GEOGRÁFICA.
1 Establecimiento de
reglamento para otorgar crédito
Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( )
Alta ( ) Media ( X ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( ) Regional ( X ) Mundial ( )
LE
GA
L. 2
Registro de Productos
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Tres años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
3
Conocimiento de las nuevas leyes nacionales
e internacionales.
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( ) Regional ( X ) Mundial ( )
1. Establecimiento del reglamento para otorgar crédito: El crédito se debe estandarizar en la
región para tener solvencia financiera en toda la integración.
2. Registro de Productos: El registro de los productos actuales y la creación de nuevos
productos y servicios.
3. Conocimiento de nuevas leyes Nacionales e Internacionales: El conocimiento de leyes es
fundamental para poder realizar negocios en cualquier región del mundo para lo cual el hotel
establece como asunto estratégico el incremento de conocimiento de leyes en los nuevos
mercados.
156
IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO.
ÁR
EA
.
TENDENCIA IDENTIFICADA.
DIRECCIÓN DE LA TENDENCIA PRÓXIMOS 3
AÑOS.
INTENSIDAD DE
TENDENCIA PROXIMO 3
AÑOS.
DURACIÓN DE LA TENDENCIA
EN AÑOS.
INCIDENCIA GEOGRÁFICA.
1 Incursionar en nuevos
rubros.
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
INV
EST
IGA
CIÓ
N.
2 Cambios Tecnológicos
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Tres años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
3 Oportunidades de
mercados.
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
1. Incursión de nuevos rubros: La incursión de nuevos rubros debe de incrementarse ejemplo:
Paquetes de eventos (bodas, quinceañeras, conferencias, entre otros).
2. Cambios Tecnológicos: Los cambios tecnológicos se incrementan fuertemente, el hotel
necesita de tecnología de vanguardia para mantenerse competitiva.
3. Oportunidad de mercado: Ofrecen un notable incremento para el hotel.
156
IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS DEL ENTORNO. Á
RE
A.
TENDENCIA IDENTIFICADA.
DIRECCIÓN DE LA TENDENCIA PRÓXIMOS 3
AÑOS.
INTENSIDAD DE
TENDENCIA PROXIMO 3
AÑOS.
DURACIÓN DE LA TENDENCIA
EN AÑOS.
INCIDENCIA GEOGRÁFICA.
1 Posicionamiento del
mercado.
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
MA
RK
ET
ING
.
2 Buenas promociones
Incremento ( X ) Mantenerse ( ) Disminuirse ( )
Alta ( X ) Media ( ) Baja ( )
Tres años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
3 Participación en
reuniones gremiales.
Incremento ( ) Mantenerse ( X ) Disminuirse ( )
Alta ( ) Media ( X ) Baja ( )
Cinco años
Nacional ( X ) Regional ( ) Mundial ( )
1. Posicionamiento del mercado: El posicionamiento debe incrementarse a nivel nacional a los
diferentes nichos de mercado.
2. Buenas Promociones: Las buenas promociones de servicios se deben incrementar a nivel
nacional para el incremento de los gustos y preferencias de los clientes.
3. Participación en reuniones gremiales: Estar siempre informado del sector al cual pertenece
debido a la actividad que se dedica para fortalecer sus actividades comerciales.
IV.G. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.
IV.G.1 CARACTERÍSTICAS RELEVANTES DE LA INDUSTRIA.
Tamaño y Perspectiva de los Segmentos: En la actualidad el posicionamiento de
mercado del Hotel y Restaurante El Mandarín es de un 10% y su perspectiva de segmento
es llegar a todas las clases sociales.
Competidores, entre los más fuertes tenemos: Trópico INN, Confort, Florencia, Santa
Fe, China House, etc.
156
Nivel de tecnología de la industria, comparada con la empresa: En la actualidad el
Hotel y Restaurante El Mandarín debe renovar su plataforma.
Capacidad instalada de la industria: Para hacer frente a la demanda, en comparación
con la empresa, el Hotel y Restaurante El Mandarín cuenta con los niveles adecuados de
equipo.
IV.G.2 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA A TRAVÉS DE LAS CINCO FUERZAS.
PODER NEGOCIADOR AMENAZAS DE NUEVOS
DE LOS PROVEEDORES PARTICIPANTES
AMENAZAS DE LOS PODER NEGOCIADOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS DE LOS CLIENTES
AMENAZA DE NUEVOS PARTICPANTES.
Es fuerte, y existen pocas barreras de entrada en la industria hotelera.
PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES.
Es bajo, porque se cuenta con diversos proveedores.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTE.
Si hay rivalidad, existen otros competidores con medios de servicios hoteleros superiores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.
Es bajo, existen una gran variedad de compradores de nuestros servicios.
AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Es fuerte, existen otros hoteles y amenazas de servicios extranjeros dados los diversos TLC.
156
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER PARA EL HOTEL Y
RESTAURANTE EL MADARÍN S.A. DE C.V.
a. Rivalidad entre los Competidores.
Los competidores poseen la tecnología superior para igualarlos o superar su gestión en
información y servicios hoteleros.
Lo que no han podido desarrollar los competidores es una cadena de distribución competitiva,
ya que aún no existe integración con los proveedores, ni mucho menos con los clientes.
Los competidores se han enfocado en la estrategia de ofrecer servicios diferenciados a precios
competitivos pero no han logrado establecer sus procesos de distribución.
b. Poder de Negociación de los Proveedores.
Un factor que ha logrado mantener los niveles de servicio, precios y calidad es que a nivel
nacional se cuenta con diversos suplidores. Debido a los niveles de compra, negociar los
mejores precios.
c. Productos sustitutos.
Dado que nuestro producto es servicio hotelero, existen otros de restaurante y alquiler de
habitación, que a los consumidores fácilmente pueden satisfacerle y consumir otro tipo tales
como: Excursiones a la montaña, Alquiler en zona de turismo, Balnearios y otros más.
d. Competidores Potenciales.
Debido a que existe pocas barreras de entrada, los inversionistas pueden iniciar la explotación
de este mercado, aún más con servicios más innovadores y precios más bajos que pueden ser
muy sensibles por los consumidores.
En el ambiente competitivo es alto ya que ofrecen productos diferenciados a precio
competitivo.
156
e. Poder de negociación con los clientes.
No existe poder de negociación de los clientes, dado la diversidad de número de clientes con
el que se cuenta.
Conclusiones:
Dentro de las cinco fuerzas analizadas, los competidores y los productos sustitutos, son las más
impactantes, ya que determinan los peligros inmersos en la industria hotelera (restaurante y
habitaciones).
Los competidores existentes no ceden porciones de mercado tan fácilmente.
Los productos sustitutos en la industria son una gran gama, y no sólo se limita al rubro de
servicios hoteleros, sino a otros productos.
Sin embargo, en cuanto a compradores se refiere la lealtad de nuestros servicios es básica para
el sostenimiento de los niveles de ventas.
La amenaza de nuevos participantes es alta ya que las barreras de entrada son bajas en cuanto a
tecnología, inversión, publicidad y experiencia.
Los proveedores de materia prima abundante en el mercado.
EVALUACIÓN DEL DIAGRAMA DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
FUERZAS. PROMEDIO. E1. E2. E3. E4. PROMEDIO.
INGRESOS. 6 6 6 7 5 6
RIVALES. 10 10 10 10 10 10
PROVEEDORES. 6 6 5 6 7 6
SUSTITUTOS. 9 9 8 10 9 9
CLIENTES. 5.5 6 5 6 5 5.5
156
Véase que las fuerzas más importante hoy son los Rivales con promedio de 10 y Sustitutos con
9.
POTENCIALES ENTRANTES.
1. Barreras bajas en ingresos.
2. Intensidad en tecnología.
3. Experiencia en el sector.
4. Publicidad (crear lealtad/posicionamiento nacional).
SUSTITUTOS.
1. Usos de otros servicios.
a. Moteles
b. Hostales.
c. Pensiones.
156
d. Excursiones a la montaña.
e. Alquiler de apartamentos en zonas de turismo.
RIVALIDAD.
a. Rivalidad entre los hoteles que ofrecen servicios y comercializan productos; usualmente es
la más poderosa de las cinco fuerza ya que presentan mejores medios de servicios y
publicidad.
b. La tecnología.
c. Guerra de precios.
IV.G.2.1 IDENTIFICACIÓN FUERZAS DE MÁS IMPACTO HOY IGUAL RIVALES CON
NOTA DE 10.
Rivales, en la actualidad los más fuertes son Trópico INN, Confort, Florencia, Santa Fe,
China House, se contrarrestan dejando ver primero sus precios, promociones y publicidad.
Productos sustitutos, moteles, hostales, pensiones, excursiones a la montaña, alquiler de
apartamentos en zonas de turismo, se contrarrestan innovando servicios y promociones.
IV.G.2.2 EVALUAR IMPACTO DE FUERZAS IMPULSORAS SOBRE FUERZAS COMPETITIVAS.
LAS FUERZAS IMPULSORAS SON:
a. Influencia reguladoras y análisis en la política, esto es de gran impacto en nuestro país,
ya que el gobierno tiene periodos, y se esta viendo una dolarización, un cambio de
gobierno izquierdista generara confrontación con los capitalistas.
b. Incremento en la globalización de la industria hotelera, con los tratados de libre comercio
de El Salvador, con USA, generara nuevos competidores con nuevas normas de calidad.
c. En cuanto a la globalización, gustos y preferencias son de beneficio para el hotel, en
cuanto a los gustos innovaremos servicios nuevos.
d. Se diversificará a nuevos servicios y nichos de mercado.
156
AL VERIFICAR EL IMPACTO DE LAS FUERZAS IMPULSORAS EL DIAGRAMA SE
INTERPRETA DE LA SIGUIENTE FORMA:
PODER NEGOCIADOR AMENAZAS DE NUEVOS
DE LOS PROVEEDORES PARTICIPANTES
AMENAZAS DE LOS PODER NEGOCIADOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS DE LOS CLIENTES
ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER PARA EL HOTEL Y
RESTAURANTE EL MADARÍN S.A. DE C.V.
1. Rivalidad entre los Competidores.
Será más fuerte la rivalidad entre competidores, ya que poseerán tecnología suficiente para
igualarnos o superar su gestión en información y servicio.
PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES.
Es bajo, porque se cuenta con diversos proveedores
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTE.
Si hay rivalidad, existen otros competidores con servicios más innovadores.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.
Es bajo, existe una gran variedad de consumo del servicio hotelero.
AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Es baja, consolidación de nuestro nicho de mercado y diversificado.
AMENAZA DE NUEVOS PARTICPANTES.
Es baja, y existen altas barreras de entrada.
156
2. Poder de Negociación de los Proveedores.
Un factor que ha logrado fortalecer la posición competitiva de la empresa es el desarrollo de su
cadena de abastecimiento la cual han integrado a sus principales proveedores en programas de
control de inventario y entrega justo a tiempo compartiendo ahorros y convirtiéndose en socios
para el desarrollo de nuevos servicios.
3. Productos Sustitutos.
Esta se volverá cada vez más bajo debida a la diversificación del mercado y al cambio de
tecnología.
4. Competidores Potenciales.
En el ambiente competitivo es bajo por nuevas barrera de entrada.
5. Poder de Negociación con los Clientes.
Por la atención a clientes y calidad en el servicio.
CONCLUSIONES.
Dentro de las cinco fuerzas analizadas dentro de cinco años se disminuirá los competidores y los
productos sustitutos, ya que serán las menos impactantes.
Los servicios sustitutos en la industria hotelera se mantendrán dada los gustos y preferencias de
clientes.
156
NUEVA EVALUACION AL IMPACTO DE LAS FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS PROMEDIO E1 E2 E3 E4 PROMEDIO
INGRESOS 6 8 6 7 5 6
RIVALES 9 7 9 10 9 8.75
PROVEEDORES 5 5 5 5 5 5
SUSTITUTOS 6 7 5 5 7 6
CLIENTES 6 6 6 6 6 6
IV.G.2.3 IDENTIFICAR FUERZAS DE MÁS IMPACTO NUEVAMENTE.
Al analizar las fuerzas de más impacto dentro de 5 años se mantienen los rivales y en
menor presencia los productos sustitutos, ya que con la globalización, vienen nuevas
empresas al país, y los servicios sustitutos tienen auge.
Para defenderse de esto la empresa debe de innovar en nuevos servicios, mejorar la
atención al cliente para que haya fidelidad hacia el hotel.
156
IV.G.3 IDENTIFICAR FUERZAS IMPULSORAS MÁS IMPACTANTES.
Cambio de índice de crecimiento a largo plazo de la industria hotelera, esto es una de
las fuerzas impulsadoras más importantes, ya que debido a la globalización se genera
nuevos consumidores extranjero.
Adaptarse a las tendencias del ser humano como es la comodidad, calidad, higiene y
descanso.
IV.G.4 NUEVO POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ATENDIENDO FUERZAS
MAS IMPORTANTES.
Una de las fuerzas más importantes son los competidores, pero la estrategia que
utilizará es posicionamiento de mercado lógico a través de promociones y publicidad.
NOMBRE DE
LA EMPRESA
TAMAÑO
RELATIVOPOSICIÓN
OBJETIVO DEL
MERCADO
TRÓPICO INN. 40% Fuerte Obtener el 55% del
mercado.
CONFORT.
20% Medio
Posicionar el servicio
en nuevos segmentos
de clientes.
FLORENCIA. 10% Medio
Posicionar el servicio
al segmento al
visitador médico.
156
IV.G. 5 ANÁLISIS DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA COMPETIR.
TIPOS COMUNES DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE).
Tecnología: La capacidad que se experimenta en la innovación de nuevos servicios.
Distribución: Bajo costo de distribución y velocidad en la entrega.
Mercadotecnia: Toma de pedidos exactos y garantía en el servicio.
Organización: La rápida respuesta en las condiciones cambiantes del mercado, además de
poder incursionar en nuevas segmentaciones de negocio.
Otros Tipos: Empleados corteses y amables y acceso a capital.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A de C.V aplica los siguientes factores claves de éxito
como son: Mercadotecnia, Organización y Tecnología.
IV.H ANÁLISIS INTERNO.
IV.H.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
En la actualidad las empresas para ser competitivas y exitosas, deben buscar la pro actividad
y sobre todo ejercer una estrategia adecuada enfocada al servicio de clientes.
Para tener claro hacia donde va la empresa se requiere el diseño de estrategias que incluyan
a la organización, su misión, visión, y valores todo integrado a un organigrama que le
permita hacer frente a los nuevos retos de competencia.
Los modelos de negocios deben estar orientados fundamentalmente al servicio al cliente y
sobre todo con estrategias coordinadas a la búsqueda de la rentabilidad.
156
CADENA DE VALOR.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., utiliza equipo, personal y distribución
como una opción de ventaja para asegurar la comercialización de sus servicios en las
diferentes zonas del país.
MISIÓN: “Proveer un servicio de calidad satisfaciendo necesidades a
precios competitivos, brindado seguridad y alojamiento de hotelería a los
huésped con responsabilidad, integridad, ética y confiabilidad”.
INSUMOS.
EQUIPO.
MOBILIARIO.
PRODUCTOS PARA LA ELABORACIÓN DE ALIMENTOS.
PROVEEDORES.
SUPER SELECTOS.
PASTELERIA LORENA.
MOBILIA.
IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO.
COMPRAR. PRESTACIÓN DE SERVICIO.
ENTREGA DE SERVICIO.
SERVICIO AL CLIENTE.
PRODUCTOS Y SERVICIO.
ALQUILER DE HABITACION.
SALA DE CONFERENCIA
COMIDA CHINA.
INNOVACIÓN. OPERACIONES. VENTAS.
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS.
LOGÍSTICA.
SEGURIDAD E HIGIENE.
RECURSOS HUMANOS.
CLIENTES.
VISITADORES MÉDICOS..
TURISTAS.
EMPRESARIOS.
GRUPOS FAMILIARES..
HERMANO LEJANO.
156
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
Las actividades de apoyo del hotel que contribuyen a la efectividad de las actividades primarias
son:
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS: Esta es una de las principales actividades que apoyan la
cadena de valor del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., dado que la sociedad
básicamente se centra en la venta de contado, en su mayoría y sobre los excedentes operativos
de capital se realizan las inversiones necesarias para el pago de proveedores y compras de las
materia prima y pagos de servicios.
LOGÍSTICA: Consiste en la distribución del servicio a través del personal, quienes
diariamente atiende huésped y coordinan eventos en las instalaciones del hotel. Esto inicia
desde que el cliente se registra en recepción hasta termina su estadía en la empresa.
SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL: El hotel cuenta con normas de seguridad e
higiene ocupacional avaladas por el Ministerio de Trabajo, Ministerio de Salud, así como el
ISSS. Esta una de las actividades más importante pues garantiza la permanencia del servicio
dada las normas de seguridad e higiene ocupacional que hay que cumplir en este giro. Entre
estas tenemos:
a. Control de Plagas.
b. Pruebas Bacteriológicas.
c. Control Sanitario.
d. Pruebas Médicas al Personal.
e. Seguridad Ocupacional
RECURSO HUMANO: El personal es quien garantiza el éxito para la continuidad de la
excelencia del servicio al cliente. Se cuenta con personal idóneo altamente especializado y
actualizado para el servicio hotelero, lo cual busca exceder siempre las expectativas de los
clientes.
156
Las diversas actividades primarias que contribuyen a la reducción de los costos son:
Identificación del Mercado: Con el propósito de maximizar la utilización del hotel y aumentar
su participación en el mercado, permanentemente existe actividades de promoción, asimismo
realizan búsqueda de nuevos nichos de mercados.
Compras: Esta actividad es una de las fundamentales, ya que de la calidad de los insumos, se
deriva la calidad de los servicios, siendo una de las preferencias de los clientes.
Entrega de Servicio: Se cuenta con toda una plataforma de distribución, la que inicia con la
recepción de los clientes y la atención diariamente de los clientes.
Servicio al Cliente: El servicio al cliente es la actividad básica del negocio, ya que antes de
comercializar el servicio: el personal capacitado para que conozca el servicio y así brinde una
mejor atención a los clientes.
IV.H.2 IDENTIFICACIÓN ÁREAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
Con la herramienta FODA se permite conformar un cuadro de la situación actual del Hotel y
Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso, en relación a la auditoría interna (fortalezas y debilidades) y auditoría externa
(oportunidades y amenazas) que permite en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. Esta herramienta es desarrollada concentrando en diversas
sesiones, todos los niveles del Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., buscando y
filtrando las diversas opiniones sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
156
ANÁLISIS FODA.
FORTALEZAS. OPORTUNIDADES.
Los precios accesibles.
Calidad de servicios.
Diversidad de servicios.
Instalaciones.
Conocimiento del negocio
actual.
Recurso Humano calificado.
Ubicación estratégica.
Atención al cliente
Expansión.
Obtención de nuevos
clientes.
Tendencias demográficas.
Nuevos mercados
potenciales.
Nuevos servicios.
Alianzas estratégicas.
DEBILIDADES.
AMENAZAS.
Falta de tecnología.
Falta de publicidad.
Falta de manuales operativos.
Falta de promociones.
Falta de proyección de marca.
Ausencia de procesos en el
servicio.
Alta competencia.
Delincuencia.
Servicios sustitutos.
Nuevos competidores.
Alzas en los precios de
combustibles.
Alzas en energía.
156
IV.H.3 MATRIZ DE IMPACTO FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
IDENTIFICAR ÁREAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
ANÁLISIS DE IMPACTO EN FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.
CONDICIONES INTERNA / FCE FORTALEZAS. SERVICIO.
ADECUADO MANEJO DE
COSTO.
INNOVACIÓN EN
SERVICIO.
PLANIFICACIÓN DE
CRECIMIENTO.
CALIDAD EN EL SERVICIO.
Precios accesibles. V
Calidad de servicios. V
Diversidad de servicios. V
Ubicación estratégica. V
Atención al cliente. V
V: VENTAJA COMPETITIVA.
IDENTIFICAR ÁREAS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
ANÁLISIS DE IMPACTO EN FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.
CONDICIONES INTERNA / FCE DEBILIDADES. SERVICIO.
ADECUADO MANEJO DE
COSTO.
INNOVACIÓN EN
SERVICIO.
PLANIFICACIÓN DE
CRECIMIENTO.
CALIDAD EN EL SERVICIO.
Falta de publicidad. ME
Falta tecnología. ME Falta de manuales operativos. ME
Falta de proyección de marca. ME Ausencia de procesos en el servicio ME
ME: SE REQUIERE MEJORA ESTRATÉGICA.
156
IV.H.4 EVALUAR EFECTIVIDAD ACTIVIDADES DE CADENA DE VALOR Y
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE).
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., la técnica en el servicio van focalizado
en bajos costos para ser competitivos en los diferentes mercados.
Se maximizará el servicio utilizando los insumos necesarios de acuerdo a las
proyecciones de ventas.
Los servicios se coordinarán sobre la base del gerente de ventas, esto permitirá reducir
los costos.
La innovación en los servicios se basará en el estudio de campo, sobre la base de
servicios existentes y necesidades del mercado.
La publicidad acompañada de una alta creatividad seguida por los incentivos dirigidos al
consumidor final, generará una alta alternativa de consumo.
IV.H.5 DIAGNÓSTICO FODA.
Como todas las organizaciones, en las áreas funcionales del Hotel y Restaurante El
Mandarín S.A. de C.V., se tiene fortalezas y debilidades; de la misma manera ésta
difieren según los hoteles y aún en las mismas industrias éstas son diferentes.
En los procesos de auditoría interna (fortalezas y debilidades), la participación de los
propietarios, gerentes, subgerentes y empleados determinan las fortalezas y las
debilidades, dado que ellos conocen las operaciones; estos insumos deben ser
coordinados principalmente por un consultor externo encargado del proyecto de la
planeación estratégica.
La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una
coordinación eficaz de los principales gerentes. Aún cuando el proceso de la
administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito de esta auditoría
depende de los propietarios, gerentes, subgerentes y empleados de todas las áreas
funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.
156
IV.H.5.1 AUDITORÍA INTERNA: FORTALEZA.
DIAGNÓSTICO FODA.
FORTALEZAS. PUNTOS.
Los precios accesibles. 7
Ubicación estratégica. 7
Calidad de servicios. 6
Recurso Humano calificado. 6
Diversidad de servicios. 5
Atención al cliente. 5
Instalaciones. 4
Conocimiento del negocio actual. 3
AUDITORÍA INTERNA: DEBILIDADES.
DIAGNÓSTICO FODA. DEBILIDADES. PUNTOS.
Falta de publicidad. 5
Falta tecnología. 4
Falta de manuales operativos. 4
Ausencia de procesos en el servicio. 3
Falta de promociones. 3
Falta de proyección de marca. 3
156
IV.H.5.2 AUDITORÍA EXTERNA: OPORTUNIDADES.
DIAGNÓSTICO FODA. OPORTUNIDADES. PUNTOS.
Expansión. 5
Obtención de nuevos clientes. 4
Tendencias demográficas. 3
Nuevos mercados potenciales. 3
Nuevos servicios. 2
Alianzas estratégicas. 2
AUDITORÍA EXTERNA: AMENAZAS.
DIAGNÓSTICO FODA.
AMENAZAS. PUNTOS.
Alta competencia. 5
Delincuencia. 5
Servicios sustitutos. 4
Nuevos competidores. 4
Alzas en los precios de
combustibles. 4
Alzas en energía. 4
156
IV.H.6 OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA.
Las oportunidades de crecimientos son:
Nuevos nichos de mercados:
a. Servicio a domicilio a consumidores.
b. Franquicias.
c. Ventas de servicio hotelero por internet.
Implementación de campaña publicitaria.
Nuevos servicios.
156
IV.H.8 MANDATOS DE GRUPOS DE INTERÉS.
VENTAS.
ARÉA ESTRATÉGICA: VENTAS.
GRUPO INTERÉS. DEMANDAS.
ACCIONISTAS.
Eficiencia
y
Bajos Costos.
CLIENTES.
Calidad en el servicio y el
producto.
COMPRAS.
ARÉA ESTRATÉGICA: COMPRAS.
GRUPO INTERÉS. DEMANDAS
PROVEEDORES.
Pagos puntuales.
Suministros de productos.
VENTAS.
Incremento de ventas y
diversificación de
productos y servicios.
156
RECURSOS HUMANOS.
ARÉA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS.
GRUPO INTERÉS. DEMANDAS.
EMPLEADOS.
Incentivos y estabilidad
laboral.
ACCIONISTAS.
Eficiencia y rentabilidad.
FINANZAS.
ARÉA ESTRATÉGICA: FINANZAS.
GRUPO INTERÉS. DEMANDAS.
ACCIONISTAS.
Rentabilidad, bajos costos y gastos.
SISTEMA FINANCIERO.
Renta, impuestos,
excelente imagen
crediticia.
156
IV.I DIRECCIÓN A LARGO PLAZO.
IV.I.1 MANDATOS DE ORDEN SUPERIOR MISIÓN.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., a la fecha de esta investigación no posee
una misión, por ello se procedió a formularla a través de los mandatos de orden superior.
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
Con la finalidad de tener estructurada una misión que sea representativa de todo el hotel, se
realizó una entrevista y se proporcionaron las siguientes repuestas a las interrogantes:
1. Servicio de calidad.
2. Satisfacer necesidades.
3. Precios competitivos.
4. Seguridad.
5. Huésped.
6. Alojamiento.
7. Productos y servicios.
8. Habitaciones y restaurante.
9. Responsabilidad, integridad y ética.
10. Confiabilidad.
156
Con los 10 conceptos antes dichos se formula la misión siguiente:
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN.
“Proveer un servicio de calidad satisfaciendo necesidades a precios
competitivos, brindando seguridad y alojamiento de hotelería a los huéspedes
con responsabilidad, integridad, ética y confiabilidad.”
IV.I.2 MANDATOS DE ORDEN SUPERIOR, VISIÓN Y VALORES.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., a la fecha de esta investigación no posee
una visión y valores, por ello se procedió a formularla a través de los mandatos de orden
superior.
156
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN.
Con la finalidad de tener estructurada una visión, se estableció una serie de preguntas que
aportaron información básica.
Lo anterior permite establecer 5 criterios claves, los cuales quedaron establecidos de la
siguiente forma:
1. Solidez.
2. Innovación.
3. Credibilidad.
4. Servicio.
5. Presencia.
Con los 5 conceptos antes dichos se formula la visión siguiente:
VISIÓN.
“Lograr solidez, innovación, credibilidad en el servicio y presencia
mediante la satisfacción del cliente”.
156
VALORES FUNDAMENTALES DEL HOTEL Y RESTAURANTE
EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
La empresa objeto de estudio no tiene descrito los valores en este sentido, para una mejor
integración del personal y el hotel se han alineado a la formulación de la misión y visión,
valores que deberán cumplirse, siendo éstas cualidades de adhesión y respeto de parte del
Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., y luego se va a seleccionar cuatro que serán
los prioritarios.
1. RECONOCER.
Aceptar nuestras capacidades y limitaciones.
Respeto a las líneas de mando.
Servicio al cliente.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Ética, sencillez, auto mejora y servicios a otros.
156
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, son el sentir y obrar
en todo momento, respetando las políticas organizacionales.
Reconocer ante los demás las propias limitaciones; esforzarse por el respeto a los demás,
actuar diciendo siempre la verdad y lo que sientes; generando confianza en supervisores y
compañeros de trabajos.
Esfuerzo por reconocer y resolver los problemas de los clientes, incorporando este
conocimiento a la planificación de actividades.
2. LIDERAZGO.
La permanencia en el mercado se sustenta en las acciones del personal, innovación de los
servicios, atención al cliente y orientación de la dirección organizacional.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Desarrollo del equipo, entrenamiento hacia la búsqueda de objetivos usando los propios
recursos, modalidades de contacto; dar poder al equipo potenciándolo.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Ser consistente del valor del recurso humano en el hotel y actuar en consecuencias.
Dispuesto a escuchar a los demás
Definir los objetivos de desempeño, asignando responsabilidades que correspondan.
Establece relaciones con diferentes redes de personas, de forma rápida y efectiva.
3. EFICACIA.
156
Los resultados eficientes y eficaces son la respuesta a la coordinación y mística de trabajo.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Orientación al resultado.
Servicio al cliente.
Calidad en el trabajo.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Trabaja con objetivos establecidos, realistas y desafiantes.
Diseño y utilización de indicadores de gestión para medir y comparar resultados.
Interés para resolver problemas del cliente.
Supervisa el desempeño y evaluación, periódicamente.
4. INNOVACIÓN.
Innovación de procesos.
Innovación de productos y servicios exitosos.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Adaptabilidad al cambio, innovación.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
156
Modificar la conducta para lograr los objetivos, cuando surjan dificultades, nuevos datos o
cambio en el medio.
Efectuar cambios, incluso partiendo de formas y situaciones no pensadas, con anterioridad.
Clara visión de mercado, que permite generar negocios, innovadores y oportunos, mucho
antes que la competencia.
5. RESPONSABILIDAD.
La decisión de hacer lo mejor para lograr los objetivos. Sentir como propios los objetivos
de la organización.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Temple, fortaleza, perseverancia y congruencia organizacional.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Enfrentar con valentía las adversidades.
Prudencia, tenacidad y dominio con cautela y convicción, ante una crisis.
Es firme y constante en la ejecución de los propósitos.
Conoce como profundidad los atributos de la organización y capta con facilidad las
modificaciones que en ella se producen.
156
6. INTEGRIDAD.
Obrar con rectitud, actuar en consonancia con lo que se dice y se considera importante.
Hacer y cumplir de forma correctas lo que se promete.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Dinamismo y franqueza.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Trabaja rigurosamente en sus proyectos y constantemente se ofrece para participar en otros
nuevos.
Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en todos los niveles de
organización.
7. LEALTAD.
Somos fieles a nuestras relaciones con todos los interesados en el éxito de nuestras
operaciones.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Auto control y desarrollo de las personas.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Da poder a los equipos de trabajo y potenciándolos.
156
Otra capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros, cuando se trabaja en condiciones de
estrés.
Ayuda a que las personas crezcan intelectualmente.
8. RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Contribuir con nuestra sociedad para su crecimiento y desarrollo, respondiendo con el
comportamiento social asumido.
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Ética, justicia y sencillez.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Sentir y obrar en todo momento con los valores morales, las buenas costumbres y practicas
profesionales, respectando las políticas organizacionales orientadas al servicio de sus
miembros.
Actitud de dar a cada uno de los que corresponde, en negocio relación con clientes y
proveedores en el manejo de personal.
Se expresa con la verdad.
9. ÉTICA.
Cumplimiento de los valores.
156
COMPETENCIAS ALINEADAS:
Disciplina personal, productividad y comunicación.
COMPORTAMIENTO ESPERADO.
Identificar con la visión y objetivos de la organización, apoyo y marcha de todas las áreas
del hotel para alcanzarlos y superarlos.
Alto grado de responsabilidad en el cumplimiento de objetivos de su área y colaboradores.
Compartir información relevante con colaboradores y otras áreas de la organización
NUEVOS VALORES ESTABLECIDOS POR EL EQUIPO.
VALOR. PUNTUACIÓN.
RECONOCER.
7
LIDERAZGO.
7
EFICIENCIA.
5
INNOVACIÓN.
5
RESPONSABILIDAD.
4
156
INTEGRIDAD.
5
LEALTAD.
4
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
6
ÉTICA.
6
CUADRO DE VALORES JERARQUIZADOS POR EL EQUIPO
No. VALOR PUNTUACIÓN
1
RECONOCER.
7
2
LIDERAZGO.
7
3
RESPONSABILIDAD
SOCIAL.
6
4
ÉTICA.
6
156
LOS VALORES DEFINITIVOS ESTABLECIDOS PARA EL HOTEL Y RESTAURANTE
EL MANDARÍN S.A. DE C.V., Y SU DEFINICIÓN.
1. RECONOCER. Aceptar nuestras capacidades y limitaciones, respeto a las líneas de mando y
servicio al cliente.
2. LIDERAZGO. La permanencia en el mercado se sustenta en las acciones del personal,
innovación de productos, servicio al cliente y la orientación de la dirección
organizacional.
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Contribuye a la sociedad en su crecimiento y desarrollo, respondiendo con el
comportamiento social asumido.
4. ÉTICA.
Cumplir con los valores.
156
IV.I.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LARGO PLAZO.
ÁREAS ESTRATÉGICA. OBJETIVO IDENTIFICADO.
RAZONES PARA ESTABLECER LOS
OBJETIVOS.
VENTAS.
1. Realizar contratos de servicio con los
clientes. 2. Proporcionar servicio de calidad. 3. Aperturas de nuevos nichos de mercado.
Mantener la calidad de los servicios y la reducción de costos.
COMPRAS.
1. Realizar contratos de servicios con proveedores.
2. Búsqueda de insumos sustitutos. 3. Adquisición de insumos de calidad y
mejores costos.
Mantener la calidad de los servicios y la reducción de costos.
156
RECURSOS HUMANOS.
1. Alinear dinámicamente la estrategia del hotel, a través de los planes de capacitación.
2. Promover y mantener el hotel en una cultura organizacional y basada en principio influyendo positivamente en la sociedad donde actuamos.
3. Involucrar al capital humano en participar en actividades para que haya compromiso en contribuir al logro de las metas.
Contar con el talento
humano idóneo, da el
éxito a la
organización, por lo
cual hay que
capacitarlo e
involucrarlo.
FINANZAS.
1. Aumentar las utilidades de los accionistas.
2. Bajar costos.
El fin es que los accionistas obtengan más utilidades y se
sienta satisfecho con el hotel.
IV.J DISEÑO ESTRATÉGICO.
IV.J.1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIA GENÉRICA Y VENTAJA COMPETITIVA.
Estrategias Genéricas:
Líder de bajo costo: Preciso competitivos, Buena calidad, Cambios de productos y
promociones.
Enfoque: Atraer clientes llenando sus expectativas, nichos de mercado meta, soportando
los precios competitivos y fortalecer su actual mercado.
IV.J.1.1 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA.
COMPETENCIA CENTRALES.
Es una actividad interna del Hotel y Restaurante El Mandarín. Actividad bien ejecutada
que es decisiva para la competitividad y rentabilidad. La competencia central reside en el
156
personal del Hotel y Restaurante El Mandarín, el recurso humano es el activo más
importante. Actualmente se realiza el Alineamiento Dinámico del personal a la Estrategia
de la Organización, por medio de capacitaciones a todos los niveles, bajo un programa
integral, esto trae como objetivo estratégico la sinergia en los diferentes departamentos
(Ventas, Compras entre otros). El énfasis en las capacitaciones del recurso humano
consiste en la pertenencia al Hotel y Restaurante El Mandarín.
COMPETENCIA DISTINTIVAS.
Las competencias distintivas son las actividades que una compañía realiza de forma
excelente en relación con las otras. Como ejemplo de competencia distintiva del Hotel y
Restaurante El Mandarín es la calidad en sus servicios. Ya que los diseños y decoraciones
de las habitaciones están acorde a las exigencias del huésped. No omitimos mencionar que
las camareras y personal de servicio permiten abastecer las necesidades del mercado y
esto le genera mucho beneficio entre los cuales podemos mencionar:
1. Brindar servicio justo a tiempo.
2. Paquetes integrales a huésped.
3. Ambiente.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIA Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA
EN BASE A LAS COMPETENCIA CENTRALES Y DISTINTIVAS.
COMPETENCIAS CENTRALES:
1. Habilidades del personal para brindar un servicio de alta calidad.
2. Hotel con experiencia sólida en la realización de eventos y proporción de servicio a
huésped.
3. Desarrollo de nuevos servicios hoteleros.
4. Experiencia en atención y servicio al cliente.
5. Creación de valor agregado en nuevos servicios.
156
6. Sólido desarrollo organizacional.
7. Ser su productor y comercializador.
8. Credibilidad en el mercado.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS:
1. Credibilidad de marca.
2. Servicio único en la atención al cliente.
3. Variedad de servicios y productos.
4. Habilidad en el rubro hotelero.
5. Bajo costo en Servicio.
6. Excelencia en estándares de calidad.
7. Hotel con mejora continúa en el servicio.
8. Servicio personalizado a clientes.
IV.J.1.2 EXPLICAR PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE.
a. MENOR COSTO – SER PROVEEDOR DE BAJO COSTO.
El Hotel y Restaurante El Mandarín por ser una empresa que utiliza insumos de calidad en su mayoría de productos y de abundancia en el mercado, ofrece a sus clientes estos servicios a precios competitivos.
b. ALTA CALIDAD.
El Hotel y Restaurante El Mandarín ofrece servicios finales de calidad dada sus combinaciones en decorado, diseño y mezclas de materiales de alta calidad, además su constante proceso de mejora.
156
c. ADECUADA SELECCIÓN DE PRODUCTOS.
El Hotel y Restaurante El Mandarín ofrece una variedad de servicios siendo estos los siguientes:
SERVICIO HOTELERO:
Sencilla ( Habitación con lo necesario para el huésped )
Matrimonial (Habitación para recién casados)
Junior (Tiene una cama más amplia)
Habitación Junior Triple ( Cuenta con tres cama es para familias grandes)
Habitación Estándar (Son aquellas que cuentan con implementos tecnológicos acorde a las necesidades del cliente.).
Auditorio de Convenciones ( Capacidad para 100 personas)
Están equipadas con televisión, cable, aire acondicionado, clóset, entre otros.
SERVICIO DE RESTAURANTE:
Desayunos buffet.
Comida China (Arroz Mixto, Arroz Cantonés, Chow Main, Corbatas, Twatain, Pollo
Agridulce, entre otros).
La variedad de los servicios del Hotel y Restaurante El Mandarín es consumido a nivel
nacional por: Visitadores Médicos, Hermanos Lejanos, Viajeros, Personas de Negocio.
IV.J.2 DECIDIR QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES Y QUE OFRECERLES.
a. DEFINICIÓN DE SEGMENTOS DE CLIENTES PARA EL HOTEL Y
RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
156
En todo El Salvador los servicios hoteleros son productos que atraen a consumidores de
todos los estratos socioeconómicos. La estrategia del Hotel y Restaurante El Mandarín
siempre ha sido la calidad, precio y servicio personalizado.
El servicio está enfocado a todo tipo de consumidor: Hombres, Mujeres, desde estudiantes
hasta empresarios, familias, jóvenes, personas de edad avanzada, trabajadores y
profesionales.
Se pone un especial empeño en atraer al segmento de empresarios profesionales sirviendo el
producto a empresas a través de reservaciones y otras actividades.
b. PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Una de las perspectivas más importantes para el Hotel y Restaurante El Mandarín es la
perspectiva del cliente dentro de la organización.
c. LÍNEAS DE PRODUCTOS QUE OFRECE EL HOTEL Y RESTAURANTE EL
MANDARÍN S.A. DE C.V.
El Hotel y Restaurante El Mandarín ofrece una variedad de servicios siendo estos los
siguientes:
SERVICIO HOTELERO:
Sencilla ( Habitación con lo necesario para el huésped )
Matrimonial (Habitación para recién casados)
Junior (Tiene una cama más amplia)
Habitación Junior Triple ( Cuenta con tres camas es para familias grandes)
Habitación Estándar (Son aquellas que cuentan con implementos tecnológicos acorde a las
necesidades del cliente.).
156
Auditorio de Convenciones ( Capacidad para 100 personas)
Están equipadas con televisión, cable, aire acondicionado, clóset, entre otros.
SERVICIO DE RESTAURANTE:
Desayunos buffet.
Comida China (Arroz Mixto, Arroz Cantónes, Chow main, Corbatas, Twatain, Pollo
Agridulce, entre otros).
Todos los servicios bajo estándares de calidad e higiene, utilizando las mejores mezclas de
insumos.
IV.J.3 DISEÑO DE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO INTERNO.
En la perspectiva de crecimiento interno de la sociedad, su fundamento es el recurso
humano. Existen actualmente objetivos de crecimiento y aprendizaje para lo cual se
desarrollan planes de capacitación constante para fortalecer a la sociedad. La creación de
nuevos servicios como se menciona anteriormente se desarrollan con grupos de diferentes
áreas haciendo participe a todos los elementos que realizan estas actividades.
Los nuevos y viejos servicios que ofrecen en el Hotel y Restaurante El Mandarín son
analizados a través de las opiniones de los consumidores, asimismo por las estadísticas y
registros de ventas. Los nuevos servicios que obtienen la aprobación y preferencia de los
clientes, se añaden a la lista de servicios correspondientes.
a. NUEVOS Y VIEJOS PRODUCTOS VRS. NUEVOS Y VIEJOS MERCADOS.
156
La creación de nuevos servicios como se menciona anteriormente se desarrollan con grupos
de diferentes áreas de la organización haciendo participe a todos los elementos que realizan
estas actividades.
Los nuevos y viejos servicios que ofrece el hotel son analizados a través de muestras y
degustaciones principalmente los empleados y con cierto mercado piloto, luego se obtiene la
aprobación y preferencia de nuestros clientes y se añade a la lista de servicios
correspondiente.
b. PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO EXTERNO.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL
EL Hotel y Restaurante El Mandarín es una sociedad 100% salvadoreña, que todos sus
procesos son innovadores, su principal fortaleza es su personal y principalmente su modelo
de negocios paquetes integrales. Su administración responde a un comité gerencial en las
áreas de Comercialización, Ventas, entre otras.
c. ALIANZA ESTRATÉGICA
Las alianzas estratégicas para el hotel representan una oportunidad para ser una empresa más
competitiva, principalmente con sus proveedores como son: Grupo Lorena, Restaurante Don
Beto, La Tartaleta, Hacienda Primavera, Súper Selecto, Pollo Indio, entre otros.
d. OUTSOURCING ESTRATÉGICO.
Siendo el uso estratégico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmente se
manejan con recursos propios, el Outsourcing solo se utiliza actualmente en algunos
servicios como seguridad y correspondencia.
IV.J.4 DISEÑO ESTRATÉGICO POR ÁREAS ESTRATÉGICAS.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA DE VENTA.
156
ÁREA DEMANDA DE
GRUPOS DE INTERÉS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO.
ASUNTO ESTRATÉGICO.
ESTRATEGIA PROPUESTA.
VE
NT
AS.
VENTAS.
ACCIONISTAS.
1. Realizar contratos de
servicio con los
clientes.
2. Proporcionar servicio
de calidad.
3. Aperturas de nuevos
nichos de mercado.
Fomentar una Cultura
Organizacional
enfocada a la Calidad.
Alianzas con salas
de eventos (Jungla
Migueleña,
Recepción Analy,
Villa Fiesta, entre
otros)
Implementación de
sistema de Calidad.
Establecer
programas de
investigación de
mercado.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA DE COMPRAS.
ÁREA DEMANDA DE
GRUPOS DE INTERÉS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO.
ASUNTO ESTRATÉGICO.
ESTRATEGIA PROPUESTA.
156
CO
MPR
AS
PROVEEDORES.
VENTAS.
1. Realizar contratos
de servicios con
proveedores.
2. Búsqueda de
insumos sustitutos.
3. Adquisición de
insumos de calidad
y mejores costos.
Mejorar los
procesos de
adquisición de
Insumos.
Establecer convenios que
garanticé la optimización
de los recursos del Hotel y
Restaurante El Mandarín
S.A. de C.V.,
(mantenimiento de
equipo, sistema
informático, entre otros.)
Contar con una variedad
de proveedores que le
suministre al Hotel y
Restaurante El Mandarín
S.A. de C.V., insumos
opcionales.
Adquisición de
mobiliario, equipo e
insumos que cumplan
estándares de calidad.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
156
ÁREA DEMANDA DE
GRUPOS DE INTERÉS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO.
ASUNTO ESTRATÉGICO.
ESTRATEGIA PROPUESTA. R
EC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
EMPLEADOS.
ACCIONISTAS.
1. Alinear dinámicamente
la estrategia del hotel, a
través de los planes de
capacitación.
2. Promover y mantener el
hotel en una cultura
organizacional y basada
en principio influyendo
positivamente en la
sociedad donde
actuamos.
3. Involucrar al capital
humano en participar en
actividades para que
haya compromiso en
contribuir al logro de las
metas.
Armonizar la
Estructura
Organizativa en
función de la
eficiencia operativa.
Desarrollar un programa
anual de capacitación.
Realizar proyectos de
responsabilidad social
(Interno y Externo)
Incentivar a los
empleados por alcanzar
metas en el Hotel y
Restaurante El Mandarín
S.A. de C.V.
(Bonificaciones, Viajes,
entre otros)
FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGICA FINANCIERA.
156
ÁREA DEMANDA DE
GRUPOS DE INTERÉS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO.
ASUNTO ESTRATÉGICO.
ESTRATEGIA PROPUESTA.
FIN
AN
CIE
RA
ACCIONISTAS.
SISTEMA FINANCIERO.
1. Aumentar las
utilidades de los
accionistas.
2. Bajar costos.
Mejorar la
rentabilidad a los
Accionistas.
Diversificación de
Servicios.
Optimización de los
recursos del Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de C.V.
IV.J.4.1. ESTRATÉGIAS COMPLEMENTARIAS.
ACTITUD DEL LIDER:
a. DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., a través de estudios de mercadeo
descubre nuevos consumidores en los mercados meta. Utiliza como estrategia la
innovación de los servicios para brindar satisfacción a los nuevos clientes. Su principal
acción la muestra y degustación de los productos y servicios.
156
b. ESTRATEGIA DEFENSIVA.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V, siendo la empresa con permanencia en
el mercado está a la expectativa de los movimientos de la competencia, la rivalidad entre
los competidores es fuerte y los productos sustitutos representan un verdadero desafío para
el hotel. Por esta razón el Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V., redefine sus
estrategias para defender el posicionamiento de mercado que posee. Se caracteriza en este
punto, el excelente servicio a sus actuales clientes y sus principales proveedores son
empresas independientes que pertenece a los mismos socios o accionistas lo cual ofrece
una ventaja sobre sus competidores.
c. ESTRATEGIA OFENSIVA.
El Hotel y Restaurante El Mandarín S.A. de C.V, establece un objetivo fundamental
aprovechar su experiencia de más de 40 años en el mercado; asimismo desarrolla análisis
entre la participación de mercado que sustenta para el éxito en la toma de decisiones.
Observación permanente de sus competidores por medio de monitoreo, principalmente en
el diseño y decoración de habitaciones para incorporarlo a sus líneas de productos
mejorándolo en precios y calidad.
IV.J.5 PLAN CONTINGENCIAL.
IV.J.5.1 MATRICES DE PLANES CONTINGENCIALES POR ÁREA ESTRATÉGICAS.
156
PLANES CONTIGENCIALES
ÁREA: VENTAS
ÉNFASIS.
EN
FOQ
UE
.
INT
ER
NO
. VULNERABILIDAD. OPORTUNIDAD.
Fallas en la entrega de insumos.
Abundante insumos.
Adquisiciones de productos perecederos.
Alzas en los precios de insumos.
Pesos y medidas inexactas.
Incumplimiento de pedidos.
Equivocaciones en la entrega de pedidos.
Temporada lluviosa pronunciada.
Confusión en los precios.
Nuevos métodos de cobro.
EX
TE
RN
O.
Maximización de insumos.
Aprovechamiento de ofertas.
Adquisición de productos de calidad.
Alianzas con proveedores.
Mejoras de proceso de despacho
Aprovechar nuevos nichos de mercado.
Adecuado manejo del producto.
Creación de alianzas estratégicas con otros distribuidores.
156
PLANES CONTIGENCIALES
ÁREA: COMPRAS.
ÉNFASIS.
EN
FOQ
UE
S. IN
TE
RN
O.
VULNERABILIDAD. OPORTUNIDAD.
Falla en la selección de
insumos. Escases de insumos.
Adquisición de productos
perecederos.
Alzas de precios en los insumos e
incumplimientos de pedidos.
EX
TE
RN
O.
Maximización de
insumos. Aprovechamientos de ofertas.
Adquisición de productos
de calidad. Alianzas con proveedores.
Compras exactas. Contratos de aprovisionamientos
garantizados.
156
PLANES CONTIGENCIALES ÁREA: RECURSOS HUMANOS.
ÉNFASIS. E
NFO
QU
ES.
INT
ER
NO
. VULNERABILIDAD. OPORTUNIDAD.
Infidelidad de empleados.
Fuga de información.
Deserción de empleados.
Accidente y enfermedades.
Desmotivación del
personal.
Contratación de personal
clave, por parte de la
competencia.
EX
TE
RN
O.
Desarrollo del personal.
Capacitación.
Mano de obra calificada.
Contratación de personal
calificado de la competencia.
Eficiencia y
productividad del
personal.
Planes de carrera.
156
PLANES CONTIGENCIALES
ÁREA: FINANZAS.
ÉNFASIS. E
NFO
QU
ES.
INT
ER
NO
.
VULNERABILIDAD. OPORTUNIDAD.
Falta de liquidez
Falta de otorgamiento de
créditos en la banca nacional.
Altos presupuestos
Estafas en cuentas de bancos.
EX
TE
RN
O.
Excesos de liquidez.
Búsqueda de nuevos créditos
en la banca internacional.
Maximización de
utilidades.
Análisis de tratados
comerciales.
Planificación apropiada de
presupuestos en base a
priorizar necesidades de
impacto.
Inversiones bursátiles.
156
IV.K IMPLEMENTACIÓN.
IV.K.1 CIERRE DE BRECHAS.
MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: VENTAS.
ÁREA ESTRATÉGI
CA.
ESTRATEGIA PLANTEADA.
HECHOS Y SUPUESTOS QUE
VALIDAN LA ESTRATEGIA.
PLAN DE ACCIÓN.
CORTO PLAZO (HASTA UN AÑO)
LARGO PLAZO (MÁS DE UN AÑO)
VE
NT
AS.
1. Alianzas con
salas de eventos
(Jungla
Migueleña,
Recepción
Analy, Villa
Fiesta, entre
otros)
2. Implementación
de sistema de
Calidad.
3. Establecer
programas de
investigación de
mercado.
1. Necesidad de
mantener la
calidad a través de
los servicios y
productos.
2. Necesidad de
mantener la
calidad a través de
los servicios y
productos.
3. Aprovechar las
temporadas altas,
para el incremento
de ventas.
1.1 Firma de contrato con
salas de eventos.
2.1 Realizar auditoria
periódicas en el Hotel
y Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
3.1 Realizar estudio de
mercado para conocer
las opiniones y
expectativas de los
clientes del Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
1.1 Firma de
contrato con
salas de
eventos.
2.1 Realizar
auditoria
periódicas en el
Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A.
de C.V.
3.1 Realizar estudio
de mercado
para conocer
las opiniones y
expectativas de
los clientes del
Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A.
de C.V.
156
MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: COMPRAS.
ÁREA ESTRATÉGICA.
ESTRATEGIA PLANTEADA.
HECHOS Y SUPUESTOS
QUE VALIDAN LA
ESTRATEGIA.
PLAN DE ACCIÓN.
CORTO PLAZO (HASTA UN AÑO)
LARGO PLAZO (MÁS DE UN AÑO)
CO
MPR
AS.
1. Establecer convenios
que garanticé la
optimización de los
recursos del Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V., (mantenimiento
de equipo, sistema
informático, entre
otros.)
2. Contar con una variedad
de proveedores que le
suministre al Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de C.V.,
insumos opcionales.
3. Adquisición de
mobiliario, equipo e
insumos que cumplan
estándares de calidad.
.
1. No existe
fidelidad con
los
proveedores
2 .No se conoce
en detalle los
requerimientos
de los
proveedores.
3.No existe
fidelidad con
los
proveedores
1.1 Manejar controles de
garantía y licencias
de instalación de
equipos.
2.1 Realizar integración
con los proveedores
mayorista.
3.1 Llevar a cabo
convenios y alianza
con proveedores
sobre los insumos
del Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
1.1 Manejar controles
de garantía y
licencias de
instalación de
equipos.
2.1 Realizar
integración con los
proveedores mayorista.
3.1 Llevar a cabo
convenios y
alianza con
proveedores sobre
los insumos del
Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
156
MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: RECURSOS HUMANOS.
ÁREA ESTRATÉGICA.
ESTRATEGIA PLANTEADA.
HECHOS Y SUPUESTOS QUE
VALIDAN LA ESTRATEGIA.
PLAN DE ACCIÓN.
CORTO PLAZO (HASTA UN AÑO).
LARGO PLAZO (MÁS DE UN AÑO).
R
EC
UR
SOS
HU
MA
NO
S.
1. Desarrollar un
programa anual de
capacitación.
2. Realizar proyectos
de responsabilidad
social (Interno y
Externo)
3. Incentivar a los
empleados por
alcanzar metas en
el Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
(Bonificaciones,
Viajes, entre otros)
1. Asegurar la
calidad laboral.
2. Contribuir al
desarrollo del
país.
3. Motivar a los
empleados.
1.1 Programa de cursos
de capacitación
para el personal.
2.1 Crear programas de
alfabetización.
3.1. Programas de
recreación para los
empleados
1.1 Programas de cursos
de capacitación para
el personal.
2.1 Crear programas de
alfabetización.
3.1 Programas de
recreación para los
empleados
156
MATRIZ DE GENERACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN: FINANZAS.
ÁREA ESTRATÉGICA.
ESTRATEGIA PLANTEADA.
HECHOS Y SUPUESTOS QUE
VALIDAN LA ESTRATEGIA.
PLAN DE ACCIÓN.
CORTO PLAZO (HASTA UN AÑO).
LARGO PLAZO (MÁS DE UN AÑO).
FIN
AN
ZA
S.
1. Diversificación
de Servicios.
2. Optimización de
los recursos del
Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A.
de C.V.
1. Con el aumento
del capital, se
realizara nuevas
inversiones
2. Eficiente proceso
baja los costos y
genera mayores
utilidades
1.1 Realizar
remodelaciones,
ampliaciones y
cambio de imagen.
2.2 Utilización de
parámetros de
mediciones
1.1 Realizar
remodelaciones,
ampliaciones y
cambio de imagen
2.2 Utilización de
parámetros de
mediciones
156
IV.K.1.1 PLANES DE ACCIÓN. RESPONSABLES DIRECTOS E INDIRECTOS.
PLANES DE ACCIÓN.
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE VENTAS.
N°
LISTA DE ACTIVIDADES
(PLAN DE ACCIÓN)
AREA FUNCIONAL
AÑOS UNIDAD DE
APOYO 2009 2010 2011 2012 2013
1
1. Firma de contrato
con salas de
eventos.
2. Realizar auditoria
periódicas en el
Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
3. Realizar estudio de
mercado para
conocer las
opiniones y
expectativas de los
clientes del Hotel y
Restaurante El
Mandarín S.A. de
C.V.
Gerencia de
Ventas.
Gerencia de
Ventas.
Gerencia de
Ventas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Recursos Humanos.
Gerencia Financiera
156
PLANES DE ACCIÓN
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE COMPRAS
N°.
LISTA DE
ACTIVIDADES
ÁREA
FUNCIONAL
AÑOS
UNIDAD DE
APOYO 2009 2010 2011 2012 2013
2
1 Manejar
controles de
garantía y
licencias de
instalación
de equipos.
2 Realizar
integración
con los
proveedores
mayorista.
3 Llevar a cabo
convenios y
alianza con
Gerencia
Compras.
Gerencia
Compras.
Gerencia
Compras.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gerencia
Administrativo.
Gerencia Finanzas
Gerencia de Ventas
156
PLANES DE ACCIÓN
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.
N° LISTAS DE ACTIVIDADES
ÁREA FUNCIONAL
AÑOS UNIDAD DE APOYO 2009 2010 2011 2012 2013
3
1. Programa de cursos
de capacitación para
el personal.
2. Crear programas de
alfabetización.
3. Programas de
recreación para los
empleados.
Gerencia de
Recursos
Humanos.
Gerencia de
Recursos
Humanos.
Gerencia de
Recursos
Humanos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gerencia de
Venta.
Gerencia Financiera.
Gerencia Administrativa.
156
PLANES DE ACCIÓN
UNIDAD RESPONSABLE: GERENCIA DE FINANZAS.
N° LISTA DE ACTIVIDADES
ÁREA FUNCIONAL
AÑOS UNIDAD DE
APOYO 2009 2010 2011 2012 2013
4
1. Realizar
remodelaciones,
ampliaciones y
cambio de
imagen.
2. Utilización de
parámetros de
mediciones
Gerencia de Finanzas.
Gerencia de Finanzas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gerencia Administrativa.
Gerencia de Ventas.
156
IV.K.2 PLAN OPERATIVO.
HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA DE VENTAS.
OBJETIVO GENERAL: Brindar servicio de calidad al cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Satisfacer necesidades de los huéspedes durante su estadía en el hotel.
2. Control de visitas frecuentes al hotel por medio del sistema CENTURIA LT.
ACTIVIDADES 1°
TRIMESTRE 2°
TRIMESTRE 3°
TRIMESTRE 4°
TRIMESTRE UNIDAD
DE MEDIDA
PERIOCIDAD TOTAL
E F M A M J J A S O N D
1 Controla y coordina todas las reservaciones 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
2 Mantiene el control sobre la exactitud de la información dada por los agentes de reservas
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
3
Vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para asegurarse de que no sobrepasen el número de habitaciones contratadas en cada categoría.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
4 Mantiene relaciones cordiales con los suplidores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
5 Revisa y modifica las tarifas de las habitaciones según las instrucciones de los departamentos competentes 1 1 INFORME BIMENSUAL 2
6 Asegura que la base de datos del centro de cómputos este actualizada 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
7 Asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo día 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
8
Asegura la exactitud en la preparación de los informes: forecast, ocupación, etc. dando especial atención a las tendencias del mercado para prevenir sobreventa y aprovechar la demanda.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
9 Su principal objetivo es vender habitaciones 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
10 Toma las reservas y las computa. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
11 Mantiene actualizado el centro de cómputos para un forecast lo mas próximo a la realidad posible. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
12 Elabora los reportes del departamento 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
13 Apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atención de suplidores, huéspedes, etc.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
14
Atiende las sugerencias y quejas de huéspedes en el hotel en cuanto a la asignación de habitaciones y reservaciones.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
TOTAL 9 9 14 9 9 14 9 9 14 9 9 14 142
156
HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA DE COMPRAS.
OBJETIVO GENERAL: Proporcionar recursos necesarios para la adquisición de insumos de calidad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Verificar la existencia de insumos para cumplir la exigencia de los clientes.
2. Contar con listas de proveedores idóneos.
ACTIVIDADES 1°
TRIMESTRE 2°
TRIMESTRE 3°
TRIMESTRE 4°
TRIMESTRE UNIDAD
DE MEDIDA
PERIOCIDAD TOTAL
E F M A M J J A S O N D
1
La requisición de compra es el documento formal para solicitar al Departamento de Compras la adquisición de cualquier producto o material.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
2
Sólo se recibirán requisiciones de compra llenadas en forma clara, completa y detallada con la información requerida en cada campo, presentando original y copia.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
3 Todas las requisiciones deben ser autorizadas por el Director de División, así como por el responsable de ejercer el presupuesto.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
4 La utilización de formatos para la requisición de artículos debe ser la mínima posible y el usuario deberá agrupar los artículos según su género.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
5 Toda requisición de compra igual o mayor a $100,000.00 se someterá revisión del Comité de Compras. Este rubro incluye las compras por proyecto.
1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
6 El Departamento de Compras tendrá información sobre la requisición en un plazo mínimo de 48 hrs. a partir de su recepción.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
7
Es indispensable que el usuario conserve el número de pedido que le fue asignado a su requisición, sirviéndole también para cualquier aclaración durante el proceso.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
8
El tiempo de entrega del material solicitado dependerá de los tiempos pactados por el Departamento de Compras y/o de la existencia y condiciones que el proveedor indique.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
9
En caso de presentarse algún problema para la adquisición de los bienes solicitados, Compras informará de la situación al usuario y le ofrecerá otras alternativas para realizar la compra.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
TOTAL 8 8 9 8 8 9 8 8 9 8 8 9 100
156
HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO GENERAL: Habilitar el Recurso Humano de las capacidades y competencias necesarias para el desarrollo individual y en equipo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Contar con personal idóneo en el desarrollo de sus funciones.
2. Desarrollar oportunidades de mejora para los buenos empleados.
3. Conocer las áreas y temas que se debe capacitar.
4. Desarrollo de competencias necesarias.
ACTIVIDADES 1°
TRIMESTRE 2°
TRIMESTRE 3°
TRIMESTRE 4°
TRIMESTRE UNIDAD
DE MEDIDA
PERIOCIDAD TOTAL
E F M A M J J A S O N D
1 Diseñar perfiles de contratación. 1 1 1 1 INFORME BIMENSUAL 4
2 Elaborar pruebas para candidatos. 1 1 1 1 1 1 REPORTE TRIMESTRAL 6
3 Concursar las plazas. 1 REPORTE ANUAL 1 4 Evaluar los candidatos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12 5 Seleccionar los candidatos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12 6 Contratar al personal. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12 7 Inducir al personal. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12 8 Capacitar al personal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12 9 Manejo de planillas de sueldos. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
10 Manejo de paquetes de prestaciones sociales. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
11 Organizar actividades de recreación para el personal. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
12 Control de asistencia y permiso. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
13 Vacaciones del personal. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
14 Despido del personal. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
15 Reubicación del personal 1 1 INFORME BIMESUAL 2
16 Reuniones informativas. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
17 Seguimientos de capacitaciones. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
18 Evaluaciones de desempeño. 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
TOTAL 11 11 14 9 9 18 11 8 14 9 10 17 141
156
HOTEL Y RESTAURANTE EL MANDARÍN S.A. DE C.V.
AÑO 2009
UNIDAD: GERENCIA FINANCIERA.
OBJETIVO GENERAL: Reducción de costos en el hotel.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Disminución de gastos en compras.
2. Aumento de ingresos del hotel.
3. ACTIVIDADES 1°
TRIMESTRE 2°
TRIMESTRE 3°
TRIMESTRE 4°
TRIMESTRE UNIDAD
DE MEDIDA
PERIOCIDAD TOTAL
E F M A M J J A S O N D
1 Administrar los recursos financieros apegados al presupuesto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
2 Control de costos operativos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 REPORTE MENSUAL 12
3 Desarrollar nuevas fuentes de ingreso. 1 1 REPORTE BIMENSUAL 2
4 Análisis y estudio de control interno administrativo y operativo 1 1 1 1 INFORME TRIMESTRAL 4
5 Evaluación de proyectos de inversión de crecimiento de nuevas líneas 1 INFORME ANUAL 1
6 Administrar con estricta transparencia los recursos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
7 Gestionar y contratar en conjunto con las diferentes áreas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 INFORME MENSUAL 12
8 Revisar que los estados financieros del organismo reflejen de manera veraz los resultados 1 INFORME ANUAL 1
TOTAL 4 4 5 4 4 7 4 4 5 4 4 7 56
