Redalyc.Efeitos da centralização e descentralização no processo ...
HOSPITAL GERAL DE STO. ANTONIO - saude.pr.gov.br · Centralização dos stocks no Armazém...
Transcript of HOSPITAL GERAL DE STO. ANTONIO - saude.pr.gov.br · Centralização dos stocks no Armazém...
� Inexistência de informação credível;
� Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal
� Controlo de stocks;
Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria
� Informatização;
� Codificação de todos os artigos;
� Reposição por níveis;
� Centralização dos stocks no Armazém
Situação inicial - 2004
� Encomendas feitas por sensibilidade;
� Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes superiores ao do Armazém Central);
� Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes)
� Devoluções dos serviços;
Armazém
� Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos
� Incentivar a profissionalização procurement
� …..
� (…).”Para James Womack a questão ideológica central
trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica
(máquinas ou software).
Citação
(máquinas ou software).
Explica-se, então:
«O que é preciso é mudar o enfoque da gestão até hoje
centrado nos activos, na organização e nas tecnologias.
A atenção tem de ser dirigida para o fluxo de valor».
� Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos
� Projecto “Win - Win”: Aprovisionamento e Serviços Clínicos
Factores chave para o sucesso do projecto HLS
� Elevado suporte e envolvimento da Administração
� Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute
� Formação continua
� Equipa motivada e focada na melhoria continua
Objectivos
1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística
industrial aos processos hospitalares;
2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo
3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia.
Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas
actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.
2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo
e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply
Chain;
Servico A
Resposta Rapida
Resposta RapidaFornecedores
Desenho da network logística
Hospital Servico B
Servico C
Diversidade
Pouco stock
Aprovisionamento
Diversidade
Baixos stocks
Fluidez na Cadeia de abastecimento
Fornecedores
Fornecedores
Excelência Operacional
Melhoria de
Processos Inovação de
Processos -
Modelo de Excelência HLS
Processos
- 6 Etapas
no
caminho da
Excelência
Gestão da Mudança
Processos -
I&D
Logística
Princípios Orientadores
Trabalhamos assim!
Não é da minha responsabilidade!
Não tenho tempo!
Os paradigmas e as resistências à mudança
O que é que eu ganho com isso?
Porquê mudar se ninguém se queixa?
1200
1400
1600
1800
2000
2200
Formandos
Sum of Valor
Tipo
Formação
19201824
0
200
400
600
800
1000Formandos
Horas
Formandos 120 114
Horas 1920 1824
2005 2006
Ano
120 114
Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS – Hospital Logistic System?
Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir
World Class performance.
Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial
disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro :
audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir
Hospital Logistics System Audit
Melhoria
t
WCP
Situação Actual
Hospital Logistics System Audit - Questionário
Princípios Orientadores
Gestão da Mudança
Inovação de Processos
Melhoria de Processos
Serviço
• Processos mais
simples
• Menos interfaces
• Menos
Qualidade
• Standards
• Orientação cliente
• Controlo processo
Custo
• Melhor utilização
do espaço
• Maior
produtividade
Colaboradores
• Mais
responsabilidade
• Mais ideias de
melhoria
Flexibilidade
• Habilitações
múltiplas
• Horas de trabalho
flexíveis
Modelo HLS: Topo – Excelência Operacional
• Menos
estrangulamentos
• Menos períodos de
procura e de
espera
produtividade
• Menor custo
materiais
melhoria
• Mais
envolvimento
• Orientação
resultados/Orient
ação processos
flexíveis
• Mobilidade
• Polivalencia
Menos erros Custos
mais baixosPrazos
mais curtos Colaboradores Motivação
Gestão VisualDesdobramento Objectivos (D.O.)
• Implementar a gestão visual;• Criar quadros das equipas;• Practicar o D.O.
Gestão por Objectivos
N4 Manter os ganhos
Mais flexibilidade Menos espaço
• Optimizar tarefas;• Aplicar conceitos de mobilidade;• Criar layouts flexíveis.
Flexibilizartrabalho
N5 Autonomizaros processos
Atingir alvos QCSMSTA
• Criar processos livres de desperdicio;
• Atingir a Excelência.
“Best in Class“
N6 Optimizar os processos
- Auditoria com resultado > 7 em cada etapa- Atribuição de certificado
Progressão nas etapas – Condições:
Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência
Percepção do desperdício
• Eliminar muda; • Praticar os 5S´s;• Estabelecer objectivos;• Desenvolver planos.
AutoOrganizar
N1Criar as bases da melhoria individual
Eliminar erros e omissões. Melhorar
eficácia
Standardizar:• Procedimentos e formulários;• Gestão de stocks;• Meios de comunicação.
Melhorar Tarefas
N2Melhorar as tarefas
Reduzir prazosSimplificar processos
• Mapear o fluxo materiais e informação;• Eliminar esperas e criar fluxo;• Visualizar o potencial de optimização.
Melhorar Processos
N3Melhorar os processos
Objectivos (D.O.)• Practicar o D.O.Objectivosganhos
Mapeamento da situação inicial:Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços
A equipa
1) A contagem
2) A reposição
Armazém Consumo Clínico
112
34
ROTA LINHA TEMPO [min]
Contagem
Picking
Entrega
Arrumaçáo
Total
24
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
Serviço de Hemodiálise
Serviço de Oftalmologia
Caixas p/ sairCarro p/ sair
66
3536
5960
Recepção
Serviço de Hemodiálise
12
34
Serviço de Oftalmologia
1
ROTA LINHA TEMPO [min]
Contagem
Picking
Entrega
Arrumação
Total
2475
Processo de abastecimento de material clínico - Antes
Armazém Consumo Clínico
1
75
60
234
Recepção
Carro p/ sair
66
3536
5960
Caixas p/ sair
Carro p/ sair
66
3536
5960
Serviço de Hemodiálise
12
34
Serviço de Oftalmologia
1
Processo abastecimento material clínico - Resultado
Armazém Consumo Clínico
1
Nº de servicos abastecidos antes: 2
4575Picking
024Contagem
AcçõesNovo tempoTempo antes LinhaRota
Normalizacao, Sistema 2 caixas
Racionalizacao e RF Arm. Central.Zona Dourada
Nº de servicos abastecidos agora: 8
Recepção
3536
5960
Caixas p/ sair
3536
5960
Antes: Frequência de entrega 1 x semana
91234TOTAL
2460Arrumação
3275Entrega
4575PickingZona Dourada
Mizusumash
Definição de Rotas
Racionalizacao Arm. Servicos
Agora: Frequência de entrega 2 x dia
2. Puxa a caixa cheia para a frente
1. Retira a caixa vazia
Procedimento
frente
3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.
1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente
Código 102 104 105 106 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125Largura 225 150 100 150 50 100 100 100 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 225 100 225Nº caixas paralelas 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2Dim Prat 450 770 890 1210 1330 1450 1570 1690 1810 1930 2050 2170 2290 2410 2590 2770 2950 3130 3600 3720 4190
Código 405 406 407 416 417 418 307 308 309 310 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 211 212 213 214 215 216 700Largura 60 73 75 100 100 100 50 50 50 150 150 90 100 100 100 100 100 100 100 100 150 100 100 100 100 100 195Nº caixas paralelas 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2Dim Prat 120 286 456 576 696 816 936 1056 1176 1496 1816 2016 2136 2256 2376 2496 2616 2736 2856 2976 3296 3416 3536 3656 3776 3896 4306
Código 403 400 300 301 304 500 501 502 510 511 512 508 210 200 613Largura 300 130 100 245 50 90 100 225 100 100 100 55 300 150 300Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2Dim Prat 600 880 1100 1610 1730 1930 2150 2620 2740 2860 2980 3110 3730 4050 4670
Código 401 402 404 302 303 503 504 505 506 507 509 201 202 203 204 600Largura 90 225 95 245 130 150 100 150 130 100 90 150 120 100 100 225Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2
4
2
3
16
1
2
3
Dimensionamento do supermercado
• Criação de família de produtos
• Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas
Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2Dim Prat 180 650 860 1370 1650 1970 2090 2410 2820 2940 3140 3460 3720 3840 3960 4430
Código 408 409 410 411 311 312 313 314 315 316 523 524 525 526 527 528 529 530 531 217 218 219 220 221 222 223 224Largura 125 122 50 115 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 100 100 100 100 100 100Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1Dim Prat 250 514 634 884 1004 1124 1244 1364 1484 1604 1724 1844 1964 2084 2204 2324 2444 2564 2684 3004 3324 3444 3564 3684 3804 3924 4044
Código 412 413 414 415 419 420 126 127 128 129 613 614 615 618 611 612 225 226 227 228 229 230 231Largura 100 50 50 70 100 100 100 100 100 150 300 100 100 160 100 150 100 100 100 100 100 100 55Nº caixas paralelas 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2Dim Prat 100 220 340 500 620 740 860 980 1100 1420 2040 2160 2280 2620 2740 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 3910
Código 701 702 703 704 705 706 707 708 709 712Largura 100 150 150 50 50 50 100 50 50 100Nº caixas paralelas 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1Dim Prat 2600 2920 3240 3360 3480 3600 3720 3840 3960 4080
5
7
54
6
7 ESPAÇO LIVRE - 2500 mm
Serviço de Ortopedia - Resultados
Evolução do Nº de Rupturas ORTOPEDIA
58
11597
80100120140
Nº
de R
uptu
ras
KANBANKANBAN
Evolução do Valor Médio em Stock Ortopedia 1
3.146,81 €
2.178,63 €3.000,00 €
4.000,00 €
Val
or e
m S
tock
(€)
-31%
Evolução da Quantidade Média em Stock Ortopedia 1
17637
1031315.000
20.000
Qua
ntid
ade
em
Sto
ck -42%6 8 5
58
160 0 06 6 7 7 7 3 2 0 0 0
0204060
Janeiro
Fevere
iro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
SetembroOutu
bro
Mês (2006)
Nº
de R
uptu
ras
Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas
KANBANKANBAN
0,00 €
1.000,00 €
2.000,00 €
Reposição Por Níveis Sistema HLS
Período 2006
Val
or e
m S
tock
(€)
-31%10313
0
5.000
10.000
Reposição por Níveis Sistema HLS
Período 2006
Qua
ntid
ade
em
Sto
ck -42%
Serviço de Urologia - Resultados
KANBAN
Evolução do nº de rupturasUROLOGIA
44
31 3235
40
45
50
Nº
de r
uptu
ras
Evolução do Valor Médio em stockUROLOGIA
1337
8901000
1200
1400
1600
Val
or e
m S
ttock
(€)
-34%
Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA
2894
4687
3000
3500
4000
4500
5000
Qua
ntid
ade
em S
tock
-39%
9
17
0
16
10
59 10
7
0
14
0
5
10
15
20
25
30
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Mês (2006)
Nº
de r
uptu
ras
Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas
890
0
200
400
600
800
1000
Reposição por níveis Sistema HLS
Período (2005)
Val
or e
m S
ttock
(€)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Reposição por níveis Sistema HLS
Período (2005)
Qua
ntid
ade
em S
tock
“ AAAA minhaminhaminhaminha apreciaçãoapreciaçãoapreciaçãoapreciação dodododo métodométodométodométodo HLS,HLS,HLS,HLS, éééé aaaa dededede permitirpermitirpermitirpermitir::::
1.1.1.1. AosAosAosAos enfermeirosenfermeirosenfermeirosenfermeiros fazerfazerfazerfazer enfermagemenfermagemenfermagemenfermagem;;;;
2.2.2.2. ÓptimaÓptimaÓptimaÓptima arrumaçãoarrumaçãoarrumaçãoarrumação dosdosdosdos materiaismateriaismateriaismateriais utilizadosutilizadosutilizadosutilizados;;;;
3. Óptima visualização dos materiais;
4.4.4.4. OptimizaçãoOptimizaçãoOptimizaçãoOptimização dodododo espaçoespaçoespaçoespaço existenteexistenteexistenteexistente;;;;
Enfermeira Filomena Loureiro – Enf. Supervisora
4.4.4.4. OptimizaçãoOptimizaçãoOptimizaçãoOptimização dodododo espaçoespaçoespaçoespaço existenteexistenteexistenteexistente;;;;
5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais;
6. Controlo fiel dos gastos;
7.7.7.7. MinimizarMinimizarMinimizarMinimizar asasasas hipóteseshipóteseshipóteseshipóteses dededede rupturarupturarupturaruptura dededede stocksstocksstocksstocks;;;;
8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios;
9.9.9.9. FacilitarFacilitarFacilitarFacilitar oooo relacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamento dosdosdosdos utilizadoresutilizadoresutilizadoresutilizadores comcomcomcom oooo ServiçoServiçoServiçoServiço dededede AprovisionamentoAprovisionamentoAprovisionamentoAprovisionamento;;;;
Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA.
Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.”
Enfermeira Ana Soares – Enf. Chefe
“O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a
sua localização dentro do serviço. Isto traztraztraztraz imensasimensasimensasimensas vantagensvantagensvantagensvantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de
percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter
stocksstocksstocksstocks avançadosavançadosavançadosavançados maismaismaismais reduzidosreduzidosreduzidosreduzidos e facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais.
O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evitaevitaevitaevita rupturasrupturasrupturasrupturas, desvios ou má utilização e evita também
que os produtos ultrapassem os prazos de validade.
Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande.
Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto oooo novonovonovonovo métodométodométodométodo traztraztraztraz----nosnosnosnos qualidade,qualidade,qualidade,qualidade,
eficáciaeficáciaeficáciaeficácia eeee umumumum menormenormenormenor custocustocustocusto”.
Mudança layoutPlaneamento
Arrumação “O trabalho deve ser “O trabalho deve ser adaptado ao Homem, adaptado ao Homem,
não o Homem ao não o Homem ao trabalho.”trabalho.”
Arrumação
Normalização
Identificação armários
Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns
Auditorias 5S
OrganizaçãoLocal
Hospital Geral Santo AntónioFarmácia Distribuição A1001
Abr-07
0,8
0,8
0,50,5
0,7
2,6
3,0
2,1
2,4
3,5
3,53,5
0
1
2
3
4Triagem
ArrumaçãoDisciplinaNov-06
Abr-07
Objectivo16%
Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização DisciplinaNov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4
Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
Análise Dados
2,1
2,5
3,53,5
LimpezaNormalização
62%
90 %
• Gestão empírica
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial
• Gestão empírica
• Processo dependente da experiência humana
• Processo moroso
• Processo com tendência para falhas/variações
• Dinheiro „bloqueado“
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban
• Processo normalizado
• Processo mais consistente
• Eliminação de desperdício
• Eliminação da variabilidade
Libertação de um fluxo financeiro de
resultante do aumento da
Tx. de cobertura/dias
63
23 resultante do aumento da rotação de stocks.
23
Situação Inicial: Necessidade de Reposição
Stock de Material
abaixo do PE
Aguardar transporte para Caixa de Produtos
a
Transporte para Caixa de Produtos
a Encomendar
Efectuar pedido
Registar pedido
Transporte para sala
administrativa interna
Envio para aprov.
Aguardar transporte para
Caixa de Produtos
Encomendados
Transporte para Caixa de Produtos
Encomendados
Organizar por ordem alfabética
Nível 3Nível 3
Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final
Situação Final
Stock de Material
abaixo do PE
Transporte de Kanban para
Caixa Produtos Encomendados
Efectuar pedido Envio para
aprov.
a Encomendar
Encomendar Encomendados