Hoofdstuk 3 Strategische marketing - Pearson...

Hoofdstuk 3

Strategische marketing

Hoofdstuk 3

Strategische marketing

Marketingomgeving

Deel 1Stra- tegischeMarketing

Deel 2 Deel 3

Deel 4 Deel 5 Deel 6

Deel 7 Deel 8 Deel 9

Leerdoelen1.

Strategische bedrijfsplanning en de vier stappen daarvan uitleggen.

2.

Bespreken hoe je bedrijfsportfolio’s samenstelt en groeistrategieën

formuleert.

3.

Uitleggen welke rol marketing speelt in strategische planning en

hoe

marketing samen met zijn partners binnen en buiten het bedrijf waarde voor

de klant creëert en levert.

4.

De elementen van een klantgerichte marketingstrategie en ‐mix beschrijven

en de krachten die daarop van invloed zijn.

5.

De functies van marketingmanagement opnoemen, waaronder de

onderdelen van een marketingplan, en het belang van het meten van

resultaten uitleggen.

6.

Het rendement op de marketinginvestering berekenen

Principes van marketing - Hoofdstuk 3 3


Strategische planning

Een plan waarin wordt beschreven hoe een bedrijf zich

zal aanpassen om te profiteren van de kansen in een

voortdurend veranderende omgeving, zodat de doelen

en capaciteiten

van een bedrijf blijven aansluiten op

de veranderende marktkansen.

Vragen:

• Wat is ons activiteitenterrein?

• Wie zijn onze klanten?

• Waarom zijn we als organisatie actief?

• Wat voor soort bedrijf zijn we?

Stappen bij het opstellen van het strategische plan

Definiëren van de missie

Strategische doelen en strategische doorlichting

SWOT‐analyse

Bedrijfsportfolio vaststellen

Groeistrategieën ontwikkelen

Functieplannen ontwikkelen: het marketingplan


Strategie‐ontwikkeling op drie niveaus

[niet in het boek]:

1.

Op holding‐niveau

‐

De juiste mix van SBU’SSBU’s = Strategic Business Units

2. Op SBU‐niveau‐

De juiste mix van functies (afdelingen)

3. Op functioneel niveau‐

De juiste mix van de marketinginstrumenten


Definiëren van de missie

Vier eisen waaraan een goed missie‐statement voldoet :1.

Realistisch: haalbare doelstellingen

2.

Specifiek: afbakening van het werkterrein (maar niet té

specifiek)

3.

Onderscheidende competenties: waarin willen we goed zijn?

Waarin onderscheiden we ons van de concurrentie?

4.

Motiverend:

• Let’s make things better(?)

• Sense and Simplicity



Missie:

We dragen bij aan een beter bestaan

door op het juiste moment

zinvolle technologische

innovaties op de markt te brengen.

http://www.philips.nl/

De missie van Unilever: Vitaliteit


Unilever voegt vitaliteit

toe aan

het leven. Wij

voorzien in de dagelijkse

behoeften

aan

voeding, hygiëne en persoonlijke

verzorging

met merken die mensen

helpen

zich

goed

te

voelen, er goed

uit

te

zien

en meer

uit

het

leven te

halen.

Abell: afbakening van het activiteitenterrein [niet in het boek]

Drie dimensies:

• Wat doet / kan het product? Benifits,

afnemersbehoeften

• Hoe? Met welke technologieën,

producten?

• Wie? Voor welke afnemerssegmenten?


Voorbeeld Ikea:

- Afnemersbehoeften, benefits

goedkoop, leuk vormgegeven,

prettig winkelen, goed parkeren

- Afnemersgroepen / segmenten

alleen wonenden en starters

- Technologie / producten

trendy meubels (hout), zelf monteren,op elkaar afgestemde kleuren en stijlen


TOVIK

Abell: afbakening van het activiteitenterrein [niet in het boek]

Strategische doelenUit de missie worden concrete, meetbare doelstellingen

afgeleid:– specifiek– meetbare grootheden

– acceptabel– realistisch– tijdsdimensie

Hiërarchie van bedrijfs‐ en marketingdoelstellingen


SMART

Strategische doorlichting

• Externe doorlichting• Interne doorlichting

– Waardeketen

– Balans en winst‐ en verliesrekening


SWOT‐analyse

Interne doorlichting:

bedrijf zelf en positie t.o.v. afnemers, toeleveranciers, concurrenten e.d.

Hieruit afgeleid:

‐ STRENGTHS VAN DE ORGANISATIEBijvoorbeeld marktleider zijn, goede positie in supermarkten

‐ WEAKNESSES VAN DE ORGANISATIEBijvoorbeeld te groot assortiment, merknamen niet erg bekend


SWOT‐analyse (vervolg)EXTERNE doorlichting:macro‐omgeving + markt, structuur van

de concurrentie, distributiestructuur e.d.

Hieruit afgeleid:‐

Opportunities van de omgeving

Bijv. demografie: meer gezinnen met twee inkomens

‐

Threats van de omgevingBijv. concurrentie: toetreding van nieuwe aanbieders

SWOT mondt uit in confrontatiematrix


SWOT‐analyse (vervolg)Confrontatiematrix

Hoofdstuk 3 17

Het geheel van activiteiten van een bedrijf

Strategic business unit (strategische bedrijfseenheid, SBU):

Bedrijfsonderdelen met een eigen missie en doelstellingen, waarvoor een

onafhankelijke planning opgesteld kan worden. Dit kan een divisie zijn, een

productlijn binnen een divisie of zelfs een enkel product of merk.

Welke SBU’s zijn aanwezig / wenselijk?


Bedrijfsportfolio vaststellen

SBU’s van PHILIPS


Consumer lifestyleLighting Healthcare

http://www.consumer.philips.com/consumer/nl/nl/consumer/cc/_productid_LCS5001_12_NL_CONSUMER/LED-lamp+LCS5001

SBU’s van Unilever


VoedingsmiddelenCulinaire producten,

dressings en spreads

IJs en dranken

International

foodservice (professioneel)

Huishoudelijke & persoonlijke verzorging

Iglo Mora


Bedrijfsportfolio vaststellenAnalyse van de bedrijfsportfolio

De evaluatie van de mix van SBU’s wordt veelal uitgevoerd aan de hand van portfoliomodellen.

De bekendste twee portfoliomodellen zijn die van‐

de Boston Consulting Group‐

General Electric


Matrix van de Boston Consulting Group


NB1:

Rel MA = Eigen MA / MA vd grootste concurrent

(geen %)

Marktgroei = groeipercentage van de relevante

markt over

het afgelopen jaar

NB2:

Beleid m.b.t. de vraagtekens, sterren, melkkoeien

en honden

Matrix van de Boston Consulting Group


Marktaantrekkelijkheid hoog midden laag

Concurrentiepo

sitie

laag m

idde

n hoo

g

General Electric Matrix

Tabel General Electric Matrix Factoren voor het bepalen van de posities van de SBU’s

Aantrekkelijkheid bedrijfstak (markt) Gewicht Score (1‐5) Waarde

Omvang totale markt 0,2 4 0,8

Groei van de markt, % per jaar 0,2 5 1,0

Gemiddelde winstpercentage op markt 0,15 4 0,6

Etc.

Kracht v/h bedrijf Gewicht Score (1‐5) Waarde

Marktaandeel 0,1 4 0,4

Kwaliteit van het product 0,1 5 0,5

Sterkte van het merk 0,15 4 0,6

Etc.



De waarde van / problemen met portfoliomodellen

Voordelen:‐

helpen meer toekomstgericht en strategisch te

denken‐

beter begrip voor de achtergrond van de

resultaten van de SBU‐

verbetering van de kwaliteit van de plannen

‐

bevordering van investeringen in vooral de meer

veelbelovende SBU’s


De waarde van / problemen met portfolio‐modellen

Problemen:‐

moeilijkheden bij het afbakenen van de markt van een

SBU en het meten van groei en marktaandeel

‐

synergie‐effecten worden verwaarloosd

‐

kan leiden tot teveel aandacht voor groei van

marktaandeel

‐

kan leiden tot teveel aandacht voor markten met sterke

groei

‐

de resultaten zijn manipuleerbaar


Groeistrategieën ontwikkelen

Het marketingplanningsproces

De opstelling van de strategische ondernemingsplannen wordt gevolgd door de opstelling van functionele plannen

binnen de SBU’s.

Een centrale plaats te midden van deze functionele plannen wordt ingenomen door het marketingplan.


Het marketingplanningsproces

Samenwerkingsverbanden om klantrelaties op te bouwen

– Samenwerken met klanten– Samenwerkingsverbanden met andere afdelingen– Samenwerkingsverbanden met anderen binnen het

marketingsysteem


Principes van marketing - Hoofdstuk 3

Tabel 3.3 Inhoud van een

marketingplan (I)

0. Executive summary

1. Marketing audit‐

huidige situatie

2. SWOT‐analyse

3. Doelstellingen en aandachtspunten



marketingplan (II)

4. Keuze van de marketingstrategie‐

marketingdoelstellingen,

‐

doelmarkten (segmenten onderscheiden en

doelgroepen kiezen)

‐

positionering

‐

concurrentiestrategie


5. Actieprogramma’s

‐

wie, wat, waar, wanneer, wat kost het?

‐

invulling / uitvoering van de marketingmix

6. Budgetten‐

financiële consequenties

7. Controlemechanismen‐

afwijkingen van het plan?

‐

hoe bij te sturen?



marketingplan (III)

Rendement op marketing


Rendement op marketing (vervolg)

• Kosten toerekenen via activity based costing of productiecentramethode

• Opbrengsten moeilijker in geld uit te drukken en toe te rekenen. Maatstaven zijn:

– reclame‐effecten meten a.d.h.v. merkbekendheid, voorkeur,

koopintentie

– klantgerichte maatstaven zoals klantretentie en customer

lifetime value



Het controleproces

Vragen n.a.v. de leerdoelen

1.

a) Wat wordt verstaan onder strategische

bedrijfsplanning?

b) Uit welke vier stappen bestaat strategische

bedrijfsplanning?

2.

Bespreek hoe je bedrijfsportfolio’s samenstelt en

groeistrategieën formuleert.

3.

Leg uit welke rol marketing speelt in strategische

planning en hoe marketing samen met zijn partners

binnen en buiten het bedrijf waarde voor de klant

creëert en levert.


Vragen n.a.v. de leerdoelen

4.

a) Beschrijf de elementen van een klantgerichte

marketingstrategie en ‐mix

b) Welke krachten zijn van invloed op een klantgerichte

marketingstrategie en ‐mix?

5.

a) Noem de functies van marketingmanagement op en ook

de onderdelen van een marketingplan

b) Leg het belang van het meten van resultaten uit.

6.

Hoe kan het rendement op de marketinginvestering

worden berekenend?


Hoofdstuk 3 Strategische marketing - Pearson...

Documents

Transcript of Hoofdstuk 3 Strategische marketing - Pearson...