Tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n

------------- -------------

L£ THÞ HUÖ

HOµN THIÖN C¤NG T¸C §µO T¹O CHO NH¢N VI£N MíI

T¹I NG¢N HµNG TMCP TI£N PHONG

chuyªn ngµnh: QU¶N TRÞ NH¢N LùC

Ng­êi h­íng dÉn khoa häc:

PGS.ts. Vò THÞ MAI

Hµ néi, n¨m 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Mọi số

liệu được sử dụng trong luận văn là những thông tin xác thực và có trích nguồn. Các số

liệu dùng để phân tích có nguồn gốc hợp pháp, rõ ràng và không có sự chỉnh sửa.

Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Huệ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn

nhân lực - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt

những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cô giáo – PGS.TS Vũ Thị Mai đã

tận tình chỉ bảo, hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Lãnh đạo và các thầy cô giáo Viện đào tạo

Sau đại học, Giáo viên chủ nhiệm lớp CH21V đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quá

trình học tập của tôi tại trường.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các lãnh đạo, các anh chị em đồng nghiệp cùng

công tác tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã hết lòng tạo điều kiện, và đóng góp ý

kiến rất hữu ích giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Thị Huệ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................. i

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2

4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: .................................................................. 3

5. Kết cấu của luận văn: ....................................................................................... 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 5

1.1 Các công trình nghiên cứu- Các luận án thạc sĩ ............................................ 5

1.2 Xác định khoảng trống nghiên cứu ................................................................. 7

1.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 8

1.4 Hạn chế của luận văn ..................................................................................... 12

CHƯƠNG 2 LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP 13

2.1 Vai trò công tác Đào tạo trong Doanh nghiệp ............................................. 13

2.1.1 Khái niệm Đào tạo cho nhân viên mới trong Doanh nghiệp ....................... 13

2.1.2 Mục đích đào tạo trong Doanh nghiệp ......................................................... 15

2.1.3 Vai trò của hoạt động đào tạo ...................................................................... 15

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Đào tạo nhân viên mới của Doanh nghiệp .... 16

2.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Doanh nghiệp: ..................................... 16

2.2.2 Yếu tố thuộc môi trường bên trong Doanh nghiệp ...................................... 17

2.3 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo .............................................. 19

2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................................. 19

2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo............................................................................ 21

2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo ......................................................................... 22

2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ............. 22

2.3.5 Dự tính chi phí đào tạo ................................................................................. 26

2.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên ..................................................................... 26

2.3.7 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo ....................................... 27

2.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp .... 28

2.4.1 Kinh nghiệm của FPT .................................................................................. 28

2.4.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Á Châu .............................................. 29

2.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc đào tạo nhân viên mới của Ngân hàng

TMCP Á Châu và tập đoàn FPT: ......................................................................... 30

2.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác Đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong. ............................................................................................... 30

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN

VIÊN MỚI TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG ...................................... 35

3.1 Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Tiên Phong ....... 35

3.1.1 Thành lập ...................................................................................................... 35

3.1.2 Cổ đông chiến lược ...................................................................................... 35

3.1.3 Mạng lưới chi nhánh và Thế mạnh mũi nhọn .............................................. 37

3.1.4 Giải thưởng: ................................................................................................. 37

3.2 Các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nhân viên mới của Ngân

hàng TMCP Tiên Phong ...................................................................................... 37

3.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ............................................................. 37

3.2.2 Yếu tố thuộc môi trường bên trong .............................................................. 39

3.3 Một số đặc điểm của Ngân hàng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và

phát triển nhân viên mới ...................................................................................... 42

3.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................................... 42

3.3.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban: ......................................... 46

3.3.3 Đặc điểm về lao động của Ngân hàng giai đoạn 2012-2014 ....................... 50

3.3.4 Đặc điểm nhân viên mới của Ngân hàng TMCP Tiên Phong ...................... 54

3.4 Thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng ....................... 54

3.4.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu , mục tiêu đào tạo ............................ 54

3.4.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch đào tạo .................................................... 58

3.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo ......................................................................... 59

3.4.4 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo .................................................... 62

3.4.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo .................................................................... 64

3.4.6 Chi phí đào tạo ............................................................................................. 69

3.4.7 Lựa chọn và đào tạo Giảng viên .................................................................. 72

3.4.8 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo ....................................... 78

3.5 Đánh giá về công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP

Tiên Phong trong những năm qua ...................................................................... 85

3.5.1 Kết quả đạt được .......................................................................................... 85

3.5.2 Các vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân ...................................................... 86

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CHO

NHÂN VIÊN MỚI TẠI TPB ĐẾN NĂM 2020..................................................... 89

4.1 Định hướng phát triển của TPB đến năm 2020 ........................................... 89

4.1.1 Chiến lược kinh doanh của TPB đến năm 2020 .......................................... 89

4.1.2 Định hướng phát triển và chính sách đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020 ...... 90

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TPB. .............. 93

4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên mới .... 93

4.2.2 Hoàn thiện công tác xác định Mục tiêu đào tạo cho nhân viên mới: ........... 97

4.2.3 Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo ................................................................ 99

4.2.4 Nâng cao, tập trung vào đào tạo nhân viên bằng cách xây dựng môi trường làm

việc và hướng dẫn hoạch định cho tương lai của các nhân viên mới ....................... 100

4.2.5 Nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ ..................................................... 103

4.2.6 Công tác đánh giá sau đào tạo: .................................................................. 105

4.2.7 Tăng nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo và tổ chức đào tạo ........... 107

4.2.8 Các giải pháp khác. .................................................................................... 107

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 110

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TPB Ngân hàng TMCP Tiên Phong

ACB Ngân hàng TMCP Á Châu

BTC Viện nhân lực Ngân hàng tài chính

FPT Tập đoàn FPT

FCC Hệ thống phần mềm lõi Flecube

KHCN Khách hàng cá nhân

KHDN Khách hàng doanh nghiệp

ĐVKD

PSP

Đơn vị kinh doanh

Dự án Đào tạo và Phát triển Cán bộ kinh doanh TPB

SWAT

KPIs

TCTD

TCKT

TCB

SWAT RB

SWAT CB

SWAT S&D

ĐT

Sacombank

Đội đặc nhiệm Ngân hàng TPB

Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (Key performance indicator)

Tổ chức tín dụng

Tổ chức kinh tế

Ngân hàng TMCP Kỹ Thương- Techcombank

Đội đặc nhiệm bán lẻ

Đội đặc nhiệm doanh nghiệp

Đội đặc nhiệm của khối bán hàng và kênh phân phối.

Đào tạo

Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín.

DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Bảng biểu:

Bảng 2.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............................. 14

Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2010 – 2013 .................................... 43

Bảng 3.2: Tình hình sử dụng vốn của TPB giai đoạn 2010 – 2013 ....................... 44

Bảng 3.3: Thu nhập chi phí và lợi nhuận của TPB từ năm 2010 đến năm 2013 ... 45

Bảng 3.4: Thực trạng nguồn nhân lực của TPB ..................................................... 50

Bảng 3.5: Tổng số lượng lao động biến động trong năm ....................................... 53

Bảng 3.6: Quy mô đào tạo theo các chỉ tiêu của toàn hàng ................................... 56

Bảng 3.7: Tổng hợp số lượt cán bộ đào tạo toàn hàng qua các năm ...................... 61

Bảng 3.8: Chi phí đào tạo ....................................................................................... 69

Bảng 3.9: Số lượng khóa đào tạo, tập huấn và số lượng giảng viên ...................... 72

Bảng 3.10: Đánh giá về giảng viên qua các lớp học .................................................... 78

Bảng 3.11: Tổng hợp đánh giá của học viên về nội dung chương trình đào tạo nhân

viên mới trong những năm qua. ............................................................. 78

Bảng 3.12: Tổng hợp đánh giá của học viên về Thực hiện đào tạo tại chỗ của Đơn

vị tiếp nhận với CBNV tân tuyển .......................................................... 83

Biểu đồ:

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu cổ đông (T4/2012) .................................................................. 36

Biểu đồ 3.2: Thu nhập chi phí và lợi nhuận của TPB từ năm 2008 đến năm 2013 45

Biểu đồ 3.3: Biến động lao động của TPB từ năm 2011 đến năm 2014 ................. 53

Biểu đồ 3.4: Quy mô đào tạo qua các chỉ tiêu của toàn hàng ................................. 56

Biểu đồ 3.5: Đánh giá về nội dung chương trình đào tạo nhân viên mới của cán bộ

quản lý ................................................................................................ 63

Biểu đồ 3.6: Đánh giá về nội dung chương trình đào tạo nhân viên mới của cán bộ

nhân viên ............................................................................................ 64

Biểu đồ 3.7: Đánh giá về năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ đào tạo của

các Cán bộ quản lý ............................................................................. 73

Biểu đồ 3.8: Đánh giá về năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ đào tạo của

các nhân viên mới ............................................................................... 73

Biểu đồ 3.9: Đánh giá về kỹ năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo của các

cán bộ quản lý ..................................................................................... 74

Biểu đồ 3.10: Đánh giá về kỹ năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo của các

nhân viên mới ..................................................................................... 74

Biểu đồ 3.11: Đánh giá về phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo của các cán

bộ quản lý ........................................................................................... 75

Biểu đồ 3.12: Đánh giá về phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo của các nhân

viên mới .............................................................................................. 76

Biểu đồ 3.13: Đánh giá của cán bộ quản lý về cơ sở vật chất của chương trình đào tạo . 79

Biểu đồ 3.14: Đánh giá của nhân viên mới về cơ sở vật chất của chương trình đào tạo ....... 80

Biểu đồ 3.15: Đánh giá về sự cải thiện năng lực của nhân viên mới sau khóa đào tạo

của cán bộ quản lý .............................................................................. 82

Biểu đồ 3.16: Đánh giá về sự cải thiện năng lực của nhân viên mới sau đào tạo của

cán bộ nhân viên mới ......................................................................... 82

Biểu đồ 3.17: Đánh giá về việc thực hiện đào tạo tại đơn vị kinh doanh cho CBNV mới.. 84

Sơ đồ:

Sơ đồ 1.1: Trình tự chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 19

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu quản trị của TPB .......................................................................... 46

Sơ đồ 4.1: Mối quan hệ giữa nhu cầu cấp thiết và nhu cầu quan trọng .................... 96

Tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n

------------- -------------

L£ THÞ HUÖ

HOµN THIÖN C¤NG T¸C §µO T¹O CHO NH¢N VI£N MíI

T¹I NG¢N HµNG TMCP TI£N PHONG

chuyªn ngµnh: QU¶N TRÞ NH¢N LùC

Hµ néi, n¨m 2014

i

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công tác đào tạo nhân viên mới tại các Ngân hàng ảnh hưởng nhiều tới chất

lượng nhân sự và sự gắn bó lâu dài của các nhân viên với tổ chức. Nhận thức được điều

này, TMCP Tiên Phong luôn coi trọng công tác đào tạo nhân viên mới. Tuy nhiên

trong những năm qua công tác đào tạo còn nhiều hạn chế như công tác đào tạo còn

kém, chưa có kế hoạch đào tạo, đội ngũ làm công tác đào tạo còn kém. Công tác đào

tạo chưa được đánh giá chính xác.

Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguồn

nhân lực mới gia nhập Ngân hàng để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo cho Nhân

viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo cho nhân viên mới trong

doanh nghiệp, Nghiên cứu, phân tích công tác đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong để đánh giá những kết quả đạt được, những mặt hạn chế và

nguyên nhân, Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên

mới tại NHTMCP Tiên Phong.

Phạm vi nghiên cứu:

Tiến hành nghiên cứu vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới

tại Ngân hàngTMCP Tiên Phong.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm phương pháp

điều tra thu thập dữ liệu bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp

bảng hỏi, khảo sát, phỏng vấn một số nhân viên tại TPB, thu thập những dữ liệu thứ

cấp thông qua các lý luận từ sách báo chuyên ngành, các công trình nghiên cứu

trước, cơ sở dữ liệu của đơn vị; phương pháp xử lý và sử dụng các số liệu đã thu

thập được để làm rõ vấn đề nghiên cứu.

Thông tin phục vụ cho nghiên cứu được thu thập bằng các phương pháp sau

đây: Điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu và nghiên cứu tài liệu.

ii

Phương pháp phân tích dữ liệu: Phân tích dữ liệu thứ cấp bằng phương pháp

nghiên cứu tài liệu để đưa ra nhận xét, so sánh và đánh giá. Phân tích dữ liệu khảo

sát thông qua mã hóa, tổng hợp kết quả điều tra bằng Google và bảng Microsoft

office Excel, công cụ vẽ biểu đồ trong excel và các phân tích thống kê mô tả khác

như: %, và so sánh chuỗi. Phân tích dữ liệu phỏng vấn sâu: xử lý logic các nhận

định, ý kiến, đưa ra các phán đoán và minh chứng về thực trạng vấn đề.

Ngoài phẩn mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu.

Chương 2: Lý luận chung về công tác đào tạo trong Doanh nghiệp

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong 2010-2014

Chương 4: Giải pháp nâng cao công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong đến năm 2020

Trong chương 1 luận văn đã đề cập đến một số công trình nghiên cứu về công

tác đào tạo Nguồn nhân lực mà trong quá trình làm luận văn tác giả đã tìm hiểu và

tham khảo bao gồm: các luận văn thạc sỹ đã nghiên cứu về đề tài đào tạo trước đó.

Từ đó, tác giả đã chỉ ra những đánh giá chung về các công trình nghiên cứu này để

có cơ sở xác định khoảng trống nghiên cứu. Trong chương này, tác giả cũng khẳng

định hướng nghiên cứu của luận văn là đi sâu vào nghiên cứu để hoàn thiện công

tác đào tạo cho nhân viên mới Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tập trung vào 03

nhóm đối tượng chính là Chuyên viên KHDN, Chuyên viên KHCN, Giao dịch viên

tại các đơn vị kinh doanh của TPB.

Trong chương 2, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo

Nhân viên mới tại các ngân hàng thương mại (NHTM). Ở chương này luận văn tập

trung trình bày bốn vấn đề chính:

Thứ nhất, tác giả luận văn đã nêu lên một số khái niệm về Nhân viên mới,

phân biệt được các khái niệm Chương trình đào tạo, Hoạt động đào tạo và Công tác

đào tạo và nêu được vai trò công tác Đào tạo trong Doanh nghiệp.

iii

Thứ hai, tác giả đã trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo

Nhân viên mới của Doanh nghiệp, tập trung vào hai nhóm yếu tố: Yếu tố bên trong

và bên ngoài Doanh nghiệp.

Thứ ba, trình bày trình tự xây dựng một chương trình đào tạo từ bước đầu tiên:

Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển nhu cầu đào tạo đến bước cuối cùng Thiết lập quy

trình đánh giá sau đào tạo và nêu các cơ sở lý thuyết ở từng bước trong quy trình.

Thứ tư, Một điểm đáng chú ý ở đây là tác giả nêu ra kinh nghiệm đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp như FPT và TPB. Từ đó tác giả

rút ra bài học kinh nghiệm trong việc đào tạo Nhân viên mới cho Ngân hàng TMCP

Tiên Phong.

Phần đầu của chương 3 tác giả trình bày tổng quan về ngân hàng TMCP

Tiên Phong bao gồm quá trình hình thành và phát triển của TPB, các cổ đông chiến

lược, Mạng lưới chi nhánh và các Giải thưởng. Phần thứ 2 tác giả trọng tâm vào các

đặc điểm của Ngân hàng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo Nhân viên mới như Kết

quả hoạt động kinh doanh, Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban, Đặc

điểm về lao động toàn hàng và của Nhân viên mới. Trong đó, tác giả nhấn mạnh về

biến động lao động trong kỳ 2013, số lượng nhân sự tăng thêm 324 người tương

ứng với mức tăng 40% và có các giải trình về nguyên nhân tăng đột biến nhân sự

trong giai đoạn này. Phần thứ ba của chương này, tác giả đã trình bày thực trạng

công tác đào tạo Nhân viên mới tại TPB bao gồm: Thực trạng công tác xác định

nhu cầu, mục tiêu đào tạo, thực trạng công tác lập kế hoạch đào tạo, thực trạng

lựa chọn đối tượng đào tạo, thực trạng xây dựng nội dung chương trình đào tạo,

Thực trạng lựa chọn phương pháp đào tạo, Thực trạng dự tính chi phí đào tạo,

Thực trạng lựa chọn và đào tạo Giảng viên và Thực trạng đánh giá chương trình

đào tạo và kết quả đào tạo. Phần tóm tắt sẽ tập trung vào các thực trạng có tính

chất tiêu biểu trong luận văn:

Thực trạng công tác xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo: mục tiêu đào tạo

được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của TPB. Tùy từng đối tượng nhân

viên mới nhưng sẽ bao gồm mục tiêu hội nhập cho Nhân viên và các mục tiêu đào

iv

tạo kỹ năng cụ thể và trình độ kỹ năng cụ thể cho Chuyên viên KHDN, Chuyên viên

KHCN và Giao dịch viên. Trên cơ sở nhu cầu đào tạo năm, TPB xây dựng mục tiêu

cho các chương trình đào tạo. Tuy nhiên, các mục tiêu đặt ra mới mang tính chất

định tính, khó định lượng.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của Ngân hàng vẫn còn nhiều hạn chế. TPB

có các tiêu chí để xác định đối tượng đào tạo cho các lớp đào tạo Nhân viên mới

như: đã ký hợp đồng chính thức với Ngân hàng (Ngoại trừ các đối tượng đào tạo

qua Viện Ngân hàng Tài chính - BTC), có phẩm chất đạo đức và năng lực đào tạo

theo quy định, có nhu cầu đào tạo và khóa học đáp ứng được nhu cầu đào tạo của

học viên. Khâu xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa thực sự tốt. Như đã nêu

trên, việc xác định chất lượng và trình độ của các cán bộ nhân viên không thật chính

xác. Từ đó dẫn đến việc xác định không đúng đối tượng đào tạo. Việc cử các nhân

viên đi học còn ồ ạt, chưa phù hợp với nhu cầu thực tế của công việc. Rất nhiều các

đơn vị không xác định thời điểm đào tạo mà tuỳ thuộc vào cấp trên, điều này không

tốt vì các đơn vị có công việc riêng của mình, nếu họ không xác định thời điểm đào

tạo thì rất dễ dẫn đến tình trạng nhân viên được cử đi học trong khi công việc đang

rất bận rộn. Một số cán bộ nhân viên mới đi học đào tạo để bổ sung đủ chứng chỉ

theo yêu cầu chứ không xuất phát từ nhu cầu nâng cao kiến thức. Các lớp học đào

tạo các học viên có trình độ chênh lệch nhau quá nhiều dẫn đến việc bỏ học hoặc

không hứng thú trong khi tham gia đào tạo của các đối tượng có kiến thức và kỹ

năng tốt hơn các đối tượng còn lại.

Lựa chọn và đào tạo giảng viên do trung tâm đào tạo TPB hoặc các cấp quản

lý lựa chọn. TPB có hai nguồn giảng viên: nguồn giảng viên nội bộ, giảng viên thuê

ngoài. Nguồn giảng viên nội bộ của TPB dồi dào, thường là các cán bộ nhân viên

của TPB. Đây là nguồn giảng viên chủ yếu cho các chương trình đào tạo tại TPB và

được đánh giá có chất lượng tăng dần trong những năm qua. Tuy nhiên, các giảng

viên nội bộ còn rất nhiều các điểm hạn chế như: chưa đủ độ sâu sát thực tế, chưa

chú trọng vào đào tạo thực hành, thiếu nghiệp vụ sư phạm và phương pháp giảng

v

dạy. Vì vậy TPB cần đào tạo và tuyển chọn giảng viên trong tương lai để mang lại

chất lượng học tập tốt hơn cho học viên.

Công tác đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo ở TPB bao gồm đánh

giá chất lượng khóa học và chất lượng học viên sau đào tạo:

Đánh giá chất lượng khóa học: Đối với những lớp đào tạo do TPB tổ chức,

TPB đánh giá thông qua việc thu thập ý kiến đánh giá của học viên bằng

phiếu đánh giá khóa học. TPB chưa xây dựng được hệ thống đánh giá đối

với khóa học e-learning. Nhìn chung, mức độ chính xác và độ tin cậy của

kết quả đánh giá này chưa cao, còn mang tính chất cảm tính, phụ thuộc vào

mức độ nghiêm túc của học viên khi đánh giá.

Đánh giá chất lượng học viên: TPB đánh giá chất lượng học viên thông qua

kết quả thi cuối khóa học và phản hồi của cấp quản lý trực tiếp tại nơi học

viên làm việc sau đào tạo. Trong những năm qua chất lượng học viên sau

đào tạo được cải thiện nhiều đặc biệt là sau khi tham gia các khóa đào tạo kỹ

năng cho nhân viên mới. Tuy nhiên, chất lượng của việc đánh giá này chưa

cao, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cấp quản lý trực tiếp. Ngoài

ra, các tiêu chí để đánh giá sự thay đổi của nhân viên sau đào tạo chưa thật

sự rõ ràng, khó định lượng gây khó khăn cho việc đánh giá. Việc đánh giá

năng lực của cán bộ kinh doanh mới tại Đơn vị kinh doanh đang dựa vào

việc hoàn thiện chỉ tiêu KPIs quá nhiều. Trong khi rất nhiều các cán bộ kinh

doanh đã nắm vững kiến thức được đào tạo nhưng vẫn không đạt chỉ tiêu

này do các nguyên nhân khách quan từ bên ngoài như sự khó khăn chung

của thị trường, Hệ thống vận hành thực tế và khả năng cạnh tranh của TPB

trên thị trường còn chưa cao (Về cam kết thời gian xử lý, về chất lượng dịch

vụ)

Trong chương 4-Giải pháp, tác giả nêu định hướng phát triển chung của TPB

đến năm 2020 và định hướng phát triển chính sách đào tạo nguồn nhân lực đến năm

2020. Dựa vào thực trạng ở chương 3, tác giả đã nêu ra một số giải pháp chính như

sau: Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của Cán bộ nhân viên mới, Hoàn

vi

thiện công tác xác định Mục tiêu đào tạo cho nhân viên mới, Lựa chọn đúng đối

tượng đào tạo, Xây dựng môi trường làm việc và hướng hoạch định tương lai cho

Nhân viên mới, Nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ và công tác đánh giá sau đào

tạo. Tác giả luận văn chỉ tóm tắt lại các giải pháp trọng yếu:

Phòng đào tạo và Cán cán bộ quản lý tại Đơn vị kinh doanh cần xác định

chính xác mục tiêu đào tạo cho Nhân viên mới. Trong đó Phòng đào tạo cần xây

dựng được các mục tiêu đào tạo cụ thể với từng vị trí để từ đó xây dựng được các

chương trình đào tạo, cơ cấu học viên phù hợp. Với cán bộ quản lý tại Đơn vị kinh

doanh cần xác định các mục tiêu đào tạo thực tế ở các khía cạnh: Nhân viên mới cần

nắm rõ được Quy trình làm việc, Thông tin cơ bản liên quan đến công việc và cách

thức, phương pháp thực hiện công việc để đạt yêu cầu KPIs của Nhân viên mới.

Để thực hiện tốt việc đào tạo cho cán bộ nhân viên mới, TPB cần thực sự

nghiêm túc trong khâu lựa chọn đối tượng đào tạo. Ngoại trừ khóa đào tạo Hội nhập

cho tất cả các nhân viên mới ngay tại tời điểm gia nhập ngân hàng thì các khóa đào

tạo khác cho các nhân viên mới phải đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh. Xác định

đúng trình độ chuyên môn, năng lực của các cán bộ nhân viên là rất quan trọng, qua

đó sẽ biết họ cần đào tạo gì, đào tạo lại gì? Ai là người thật sự cần đi học và học

xong sử dụng kiến thức đã học vào đâu? Có thuận tiện cho việc học không? Và có

hợp với ý nguyện của họ? Phân tích con người là việc xem xét: Liệu các cán bộ

nhân viên còn thiếu những kiến thức kỹ năng gì? Trong số những cán bộ nhân viên

mới mỗi người có mặt mạnh, mặt yếu nào…Ai là đối tượng cần phải dược đào tạo,

Sự sẵn sàng của các nhân viên mới đối với hoạt động đào tạo. Phân tích nhiệm vụ

bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần

phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp họ hoàn thành công

việc tốt hơn.

Cán bộ quản lý tại đơn vị kinh doanh cần xây dựng một môi trường làm việc

thân thiện cho các nhân viên mới để tạo thêm sự gắn bó và nâng cao tinh thần học

hỏi của Cán bộ nhân viên:

vii

- Chào đón các nhân viên mới với thái độ nhiệt tình, thân thiện

- Quy trình đào tạo cho nhân viên mới nên ngắn gọn dễ hiểu, đảm bảo các

thông tin cơ bản cần thiết.

- Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về hoạt động của doanh nghiệp.

- Hoạch định cho tương lai của cán bộ nhân viên mới

Chất lượng giảng viên là một trong các vấn đề cần được quan tâm đúng

mực. Trung tâm đào tạo cần xây dựng hệ thống các tiêu chí định tính kết hợp

định lượng để lựa chọn và sàng lọc Giảng viên đầu vào. Việc đào tạo cho các

Giảng viên nội bộ qua các khóa đào tạo “Train the Trainer” cần được thực hiện

tốt hơn. Bên cạnh đó, Phòng đào tạo cần có nhân sự tham gia các buổi đào tạo để

có các nhận xét, đánh giá về chất lượng Giảng viên, từ đó các Giảng viên có ý

thức chuẩn bị và nâng cao chất lượng bài giảng hơn.

Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về đào tạo nhân viên mới tại

doanh nghiệp. Phân tích được thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB

trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới trong thời gian tới. Tuy nhiên, do

giới hạn bởi khả năng kiến thức và thực tế về hoạt động đào tạo nên luận văn không

tránh khỏi những hạn chế.

Tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n

------------- -------------

L£ THÞ HUÖ

HOµN THIÖN C¤NG T¸C §µO T¹O CHO NH¢N VI£N MíI

T¹I NG¢N HµNG TMCP TI£N PHONG

chuyªn ngµnh: QU¶N TRÞ NH¢N LùC

Ng­êi h­íng dÉn khoa häc:

PGS.ts. Vò THÞ MAI

Hµ néi, n¨m 2014

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Con người luôn được đặt ở vị trí trung tâm trong toàn bộ chiến lược phát

triển kinh tế - xã hội. So với các nguồn lực khác, tri thức con người là một nguồn

lực không bao giờ cạn và luôn được tái sinh với chất lượng ngày càng cao. Lịch sử

phát triển nhân loại đã kiểm nghiệm và đi đến kết luận: nguồn lực con người là lâu

bền nhất, chủ yếu nhất trong sự phát triển kinh tế - xã hội và sự tiến bộ của nhân

loại. Nhân loại muốn phát triển nhanh và bền vững phải lấy việc phát huy nguồn lực

con người làm yếu tố cơ bản, làm giá trị cốt lõi.

Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các quốc gia, doanh nghiệp, công ty, các sản

phẩm chủ yếu là sự cạnh tranh về tỷ lệ hàm lượng chất xám kết tinh trong sản phẩm

hàng hóa, dịch vụ. Đối với ngành Tài chính – Ngân hàng, sự cạnh tranh đó lại càng

trở nên khốc liệt hơn bởi hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành

không chỉ tác động tới tính sống còn của doanh nghiệp đó mà còn ảnh hưởng lớn tới

sự ổn định của cả nền kinh tế. Đặc biệt là trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc

tế như hiện nay, môi trường kinh doanh ngành ngân hàng luôn tiềm ẩn nhiều biến

động đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực phải không ngừng được nâng cao để thích

ứng được với các thay đổi đó.

Trên thực tế, theo nhận định của nhiều chuyên gia về đào tạo, nguồn nhân

lực ngành Ngân hàng tại Việt Nam được đánh giá vừa yếu về chuyên môn, vừa

thiếu về số lượng. Cụ thể:

Khối kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ): yếu.

Kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp: hạn chế.

Hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuống

thiếu đội ngũ quản trị điều hành. Trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu

luật pháp và độc lập xử lí các vấn đề thực tế không cao, hầu như chỉ làm tác nghiệp,

thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu khả năng lập dự án, thiếu kĩ năng dân sự, kể cả kĩ

năng giao tiếp… Dự báo, trong tương lai gần, nguồn nhân lực chất lượng cho ngành

Tài chính - Ngân hàng tại Việt Nam sẽ thiếu hụt trầm trọng, đặc biệt là khi các ngân

hàng đang tập trung vào phát triển chiều sâu.

2

Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong (TPB) nằm trong hệ thống

ngân hàng Việt Nam nên cũng không tránh khỏi tình trạng này. Nhận thức được tầm

quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực, TPB luôn coi trọng công tác đào tạo đội

ngũ nhân viên của mình, đặc biệt là với các nhân viên mới gia nhập. Tuy nhiên,

trong những năm qua công tác đào tạo còn nhiều hạn chế như công tác đào tạo kém,

chưa có kế hoạch, chiến lược lâu dài, đội ngũ làm công tác đào tạo còn yếu kém,

công tác đào tạo chưa được đánh giá chính xác,…

Tổng số lượng nhân viên toàn hệ thống TPB chỉ có 1100 người, nhưng số

người tuyển dụng mới hàng quý chỉ vào khoảng 100 người. Xấp xỉ 60% nhân viên

trong số này rời khỏi Ngân hàng sau khi thử việc 02 tháng hoặc sau 06 tháng công

tác. Nguyên nhân là do chất lượng nhân sự tuyển dụng quá thấp và không đáp ứng

được yêu cầu của công việc.

Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguồn

nhân lực mới gia nhập Ngân hàng để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo cho Nhân

viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo cho nhân viên mới trong

doanh nghiệp.

- Nghiên cứu, phân tích công tác đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP

Tiên Phong để đánh giá những kết quả đạt được, những mặt hạn chế và

nguyên nhân.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên mới tại

NHTMCP Tiên Phong.

3. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn bao gồm

phương pháp điều tra thu thập dữ liệu bằng cách thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua

phương pháp bảng hỏi, khảo sát, phỏng vấn một số nhân viên tại TPB, thu thập

những dữ liệu thứ cấp thông qua các lý luận từ sách báo chuyên ngành, các công

3

trình nghiên cứu trước, cơ sở dữ liệu của đơn vị; phương pháp xử lý và sử dụng các

số liệu đã thu thập được để làm rõ vấn đề nghiên cứu.

Thông tin phục vụ cho nghiên cứu được thu thập bằng các phương pháp sau

đây: Điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn sâu và nghiên cứu tài liệu.

4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu:

Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB) được thành lập ngày 05/05/2008, với

số vốn điều lệ hiện nay là 3000 tỷ đồng. Ngân hàng được thành lập bởi Công ty cổ

phần FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone) và Tổng Công ty Cổ phần

Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare), TPB được kế thừa các thế mạnh về công

nghệ thông tin, công nghệ viễn thông di động, tiềm lực tài chính và vị thế của các

cổ đông lớn này mang lại. TPB xác định phát huy các ưu thế này để xây dựng cho

mình một nền tảng bền vững và mang đến cho khách hàng cuộc sống tài chính đơn

giản và hiệu quả hơn.

- Phạm vi về không gian: Hội sở Ngân hàng TMCP Tiên Phong và các chi

nhánh Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

- Phạm vi về thời gian: Phân tích đánh giá số liệu thứ cấp là Giai đoạn 2010-

2013. Thời gian khảo sát là là tháng 10/2014 và nghiên cứu đưa ra giải pháp, định

hướng cho giai đoạn từ 2014 đến năm 2020.

- Phạm vi về nội dung: Hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới tại

Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Theo đó sẽ trọng tâm vào việc đào tạo cho nhân

viên mới của Ngân hàng TMCP Tiên Phong, trọng tâm vào công tác đào tạo trong

nội bộ Ngân hàng.

Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đào tạo cho Nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, trong đó

chỉ tập trung vào 03 nhóm Nhân viên mới trọng yếu là: (1) Chuyên viên khách

hàng doanh nghiệp, (2) Chuyên viên khách hàng cá nhân, (3) Giao dịch viên.

4

5. Kết cấu của luận văn:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu.

Chương 2: Lý luận chung về công tác đào tạo trong Doanh nghiệp

Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong 2010-2014

Chương 4: Giải pháp nâng cao công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong đến năm 2020

5

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong thời gian qua, có rất nhiều các công trình nghiên cứu về công tác đào

tạo cho cán bộ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tôi xin được tổng

hợp lại bức tranh tổng quát lại các đề tài, công trình nghiên cứu về công tác đào tạo.

1.1 Các công trình nghiên cứu- Các luận án thạc sĩ

- “Hoàn thiện quản lý chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Ngoài Quốc doanh- VP Bank”. Tác giả thực hiện: Ngô Thị Hồng

Yến- Trường Đại học Kinh tế quốc dân, năm bảo vệ 2007.

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Hoạt động quản lý chương trình đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VPBank và phạm vi nghiên cứu trong giai đoạn

2005-2010.

Mặc dù phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại VPBank và đối tượng nghiên

cứu chỉ dừng lại ở việc hoàn thiện hoạt động quản lý công tác đào tạo nhưng tác giả

đã hệ thống một cách đầy đủ, khoa học các cơ sở lý luận liên quan đến công tác đào

tạo và Phát triển nguồn nhân lực. Tác giả đã đưa ra các giải pháp rất hữu ích cho

công tác đào tạo và phát triển như hoàn thiện việc xác định nhu cầu và mục tiêu,

nguồn nhân lực, đối tượng và nhu cầu đào tạo và tập trung phân tích được nhu cầu

nội bộ, nhu cầu của nhân viên để xác định kế hoạch đào tạo. Việc đào tạo cho

nhân viên mới chỉ được nhắc đến trong phần đào tạo hội nhập và đối tượng

nhân viên mới còn chưa được xác định cụ thể. Trong luận văn tác giả cũng

nhấn mạnh về các giải pháp phát triển nguồn nhân lực nói chung hơn là đào

tạo cho nhân viên mới.

- “Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành Hàng Không

Việt Nam trong giai đoạn 1993-2003 thực trạng và giải pháp”. Tác giả thực hiện

Phạm Mạnh Hùng, trường ĐHKTQD, năm bảo vệ 2005.

6

Trong luận văn, tác giả đã chỉ ra được nhiều phương pháp, loại hình đào tạo

nhằm phục vụ công tác đào tạo và PTNNL trong Ngành Hàng Không Việt Nam. Từ

việc phân tích được ý nghĩa của đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân viên trong

bối cảnh mới, tác giả đã đề xuất được nhiều nguồn hỗ trợ tài chính cho công tác đào

tạo. Từ đó thấy được vai trò ảnh hưởng lớn về quan điểm cá nhân nhà quản lý tới

thành công hay thất bại của công tác đào tạo và PTNNL. Luận văn cũng đề xuất

được một số quan điểm, giải pháp nhằm phát huy hơn nữa công tác đào tạo và phát

triển Hoàn thiện quy chế liên quan đến đào tạo, tăng cường kiểm soát, đánh giá, đổi

mới công tác tuyển dụng. Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu ở đây chỉ mới đề cập quá

trình đào tạo và PTNNL trong ngành Hàng Không Việt Nam trong giai đoạn 1993-

2003 và phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn tại Cụm hàng không Miền Bắc. Đề tài

chưa chỉ ra được ảnh hưởng của nhu cầu cá nhân người lao động với công tác đào

tạo và phát triển và chưa nêu được sự khác biệt trong đào tạo nhân viên mới và

nhân viên cũ. Các giải pháp tập trung chủ yếu vào việc phát triển nguồn nhân

lực nói chung trong đó trọng tâm vào giải pháp tài chính, chưa nhấn mạnh vào

việc đào tạo nhân viên mới và thực trạng đào tạo nhân viên mới trong ngành

hàng không Việt Nam.

- “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại

học Kiến trúc Hà Nội đến năm 2015”. Tác giả Nguyễn An Châu, Trường

ĐHKTQD, năm bảo vệ 2010.

Đề tài này tác giả đã đưa ra rất đầy đủ cơ sở lý luận về công tác

ĐT&PTNNL. Tác giả đã đánh giá được vai trò công tác ĐT&PTNNL, đưa ra một

kế hoạch đào tạo đến năm 2015 với nhiều chi tiết và tiêu chí, xác định rất rõ nét

phương hướng khi xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên. Luận văn đã xác định

được tầm quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào

tạo, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo

giáo viên. Thấy được tầm quan trọng của đội ngũ quản lý với công tác đào tạo phát

triển, tác giả bài viết còn đề cập tác dụng của các khuyến khích vật chất và tăng thu

nhập cho đội ngũ giảng viên để làm động lực giúp họ ủng hộ việc tăng cường nâng

7

cao kiến thức. Nhưng tác giả bài viết chưa thấy được tầm quan trọng trong phân tích

xác định nhu cầu của cả đơn vị và nhu cầu của nhân viên. Do đó dẫn đến việc thiết

kế các chương trình đào tạo chưa phù hợp với nhiều đối tượng cụ thể. Tác giả cũng

không chỉ ra được nguồn tài chính bảo đảm cho công tác đào tạo phát triển. Đối

tượng nghiên cứu tại đề tài tập trung vào công tác ĐT&PT đội ngũ giảng viên

Đại học Kiến trúc Hà Nội nên đối tượng nghiên cứu ở đây rất đặc thù. Việc

đào tạo cho các giảng viên mới cũng không được nhấn mạnh. Các phương

pháp đào tạo cho các giảng viên mới chưa được đề cập đến mà chỉ nhấn mạnh

vào công tác phát triển đội ngũ giảng viên hiện có và các biện pháp nâng cao

chất lượng đào tạo.

1.2 Xác định khoảng trống nghiên cứu

Đề tài về đào tạo không phải là một đề tài mới và có rất nhiều công trình

nghiên cứu trong và ngoài nước về vấn đề này. Mỗi người lựa chọn một tổ chức,

một lĩnh vực, một doanh nghiệp khác nhau để khai thác do vấn đề đào tạo vẫn luôn

tồn tại nhiều vấn đề cần được cải tiến không ngừng. Các nghiên cứu về đào tạo từ

trước đến này đã đạt được ý nghĩa thực tiễn, tuy nhiên vẫn không tránh được một

vài hạn chế nhỏ trong nghiên cứu như đã nêu tại mục 1.1 ở trên. Theo đó việc đào

tạo cho nhân viên mới chỉ mới được nhắc đến rất ít trong phần đào tạo hội nhập.

Đối tượng đào tạo của nhân viên mới còn chưa được xác định cụ thể. Trong luận

văn thạc sĩ tác giả cũng nhấn mạnh về các giải pháp đào tạo chung và phát triển

nguồn nhân lực hơn là đào tạo cho nhân viên mới. Các công trình nghiên cứu cũng

chưa nêu được sự khác biệt trong đào tạo nhân viên mới và nhân viên cũ.

Bên cạnh những vấn đề đạt được ở các luận văn nêu trên, các công trình

nghiên cứu ở trên tác giả chưa đề cập tới, chưa giải quyết mà trong khuôn khổ

nghiên cứu, luận văn này sẽ làm rõ. Cụ thể là:

- Luận văn đã xác định được đối tượng nhân viên mới tập trung vào nghiên

cứu cụ thể là Chuyên viên khách hàng Doanh nghiệp, Chuyên viên Khách

hàng cá nhân và Giao dịch viên tại các đơn vị kinh Doanh của TPB. Việc tập

trung vào 03 nhóm nhân viên này giúp luận văn có cách tiếp cận các nguồn

8

dữ liệu, điều tra khảo sát thực tế đào tạo và các giải pháp cụ thể, có khả năng

áp dụng cao trong thực tế.

- Riêng tại Ngân hàng TPB mà tôi tiến hành nghiên cứu thì từ trước tới nay

chưa hề có một nghiên cứu khoa học chính thức nào về việc đào tạo cho

nhân viên mới. Ngân hàng vẫn chưa xây dựng được các chính sách, chương

trình đào tạo riêng cho Nhân viên mới. Tại thời điểm hiện tại, nhận thức rõ

việc đào tạo là một trong 03 trụ cột của giai đoạn 2010-2015, Ngân hàng

TPB mới bước đầu dành nguồn lực xây dựng hình ảnh một ngân hàng

chuyên nghiệp với đội ngũ cán bộ hiểu biết nghiệp vụ và từng bước hoàn

thiện các dự án đào tạo.

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu :

Luận văn sẽ dựa vào khung nghiên cứu lý thuyết trên cơ sở kết hợp với tiến

hành điều tra thực tế bằng cách phỏng vấn sâu cá nhân và phát phiếu điều tra dưới

dạng bảng hỏi phỏng vấn các học viên tham gia đào tạo (Chuyên viên KHDN,

Chuyên viên KHCN, Giao dịch viên) và thông qua sự đánh giá của người học để

phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB. Từ đó, tìm hiểu

nguyên nhân của những điểm hạn chế của công tác đào tạo nhân viên mới và ảnh

hưởng của nó đến hoạt động thực tiễn của Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

Các nguồn dữ liệu:

Dữ liệu thứ cấp: Số liệu, biểu mẫu, báo cáo tổng kết của Công ty và các tài liệu

khác của Công ty, của các phòng ban để tìm ra những thông tin cần thiết nhằm phục

vụ cho đề tài.

Dữ liệu sơ cấp: Thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu.

Dữ liệu thứ cấp :

Bao gồm các dữ liệu bên ngoài :

- Nội dung lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực trong các cuốn sách,

giáo trình, tài liệu học tập.

- Các quy trình, nội dung đào tạo nhân viên mới của các Ngân hàng khác.

- Các bài viết về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống Ngân hàng.

9

Và các dữ liệu thu thập được trong nội bộ Ngân hàng TMCP Tiên Phong :

- Thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của TPB, chức năng, nhiệm vụ,

cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự hiện tại, mục tiêu hoạt động, kế hoạch nhân sự.

- Thông tin về quy trình tuyển dụng nhân viên mới.

- Thông tin về các chương trình đào tạo nhân viên mới.

- Thông tin về hiệu quả đào tạo nhân viên mới.

- Thông tin về tình hình tài chính của Ngân hàng, ngân sách chi cho hoạt

động đào tạo nhân viên mới.

- Thái độ và đánh giá của cán bộ nhân viên mới và cũ đối với công tác đào tạo

của Ngân hàng (hình thức đào tạo đã phù hợp chưa; nội dung đào tạo có thiết thực, lôi

cuốn được người học không, chất lượng giảng viên đào tạo như thế nào ?...).

- Các báo cáo về tình hình tài chính của Ngân hàng: Báo cáo kiểm toán năm

2012, Báo cáo tài chính nội bộ, Sổ sách tài liệu kế toán, Báo cáo thuế, Báo cáo tình

hình hoạt động năm 2012. Từ đó, nắm được số liệu về ngân sách dành cho công tác

đào tạo nhân viên mới tại Tiên Phong.

- Các văn bản báo cáo về nhân sự, hoạt động đào tạo, điểm kiểm tra sau đào tạo,

báo cáo tuyển dụng nhân viên mới hàng quý,…Theo thông tin thu thập được tới thời

điểm hiện tại thì dữ liệu đào tạo cho nhân viên mới có dữ liệu năm 2012 và 2013.

Nguồn dữ liệu sơ cấp:

- Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi : được tiến hành với đối tượng điều tra

là các Chuyên viên KHCN, Chuyên viên KHDN và Giao dịch viên và các Giám đốc

đơn vị kinh doanh.

Tính đến 31/12/2014, Ngân hàng TMCP Tiên Phong có tất cả 312 người bao

gồm Chuyên viên KHCN, Chuyên viên KHDN, Giao dịch viên nhưng trong phạm

vi luận văn tôi chỉ tiến hành nghiên cứu điều tra khoảng 110 người bao gồm Giám

đốc đơn vị kinh doanh, Giao dịch viên, Chuyên viên KHCN, Chuyên viên KHDN.

Tôi đã tiến hành bằng điều tra khảo sát bằng bảng hỏi với mẫu điều tra tại Trung

tâm đào tạo nhân viên mới tháng 9,10 năm 2014 cho 88 người. Số phiếu gửi đi trực

tiếp: 88 phiếu. Số phiếu nhận về : 88 phiếu

Số lượng người được mời tham gia trả lời khảo sát trực tuyến là 110 người

10

trong đó bao gồm trong đó số lượng người trả lời phản hồi là 16 người Giám đốc và

trưởng phòng các bộ phận kinh doanh, 40 Chuyên viên khách hàng cá nhân, khách

hàng doanh nghiệp.

Có sự khác biệt trong cách thức tiến hành điều tra trực tuyến của tác giả và

sử dụng kết quả điều tra trực tiếp của Phòng đào tạo trong phạm vi luận văn này.

Theo đó, đối tượng điều tra trực tuyến của tác giả tập trung vào các Giám đốc đơn

vị kinh doanh và các nhân viên mới đảm trách các vị trí nhân viên KHCN, KHDN,

Giao dịch viên để ghi nhận ý kiến thực tế của các đối tượng này. Với kết quả khảo

sát trực tiếp của Phòng đào tạo, đối tượng được mở rộng hơn với tất cả các nhân

viên mới ở tất cả các vị trí trong Ngân hàng được tuyển dụng trong khoảng thời gian

tháng 9, tháng 10/2014 để ghi nhận ý kiến đánh giá của họ về bộ phận tuyển dụng,

Đơn vị tiếp nhận, Phòng đào tạo. Từ đó tác giả kết luận được mối quan hệ của các

vấn đề liên quan tuyển dụng, tiếp nhận của Đơn vị kinh doanh tới hoạt động đào tạo

hội nhập cho nhân viên mới.

Cách thức tiến hành điều tra trực tuyến: gửi bảng hỏi bằng công cụ điều tra

trực tuyến của Google. Các kết quả phản hồi được ghi nhận trong vòng 01 tuần làm

việc từ ngày 10/10/2014 đến 15/10/2014. Thành phần được lựa chọn của Bảng điều

tra trực tuyến là các Giám đốc đơn vị kinh doanh, Giao dịch viên, Chuyên viên

KHCN, Chuyên viên KHDN ở các khu vực Miền Bắc, Miền Nam, Miền Trung có

giới tính và độ tuổi, chức vụ và thâm niên công tác khác nhau nên mẫu mang tính

đại diện cho tổng thể nghiên cứu. Các câu hỏi khảo sát của phiếu điều tra trực tuyến

tập trung vào các nội dung chính như : Kiến thức và kỹ năng đào tạo có phù hợp với

công việc yêu cầu không, Đánh giá về trình độ chuyên môn, kỹ năng truyền đạt kiến

thức, phương pháp giảng dạy của Cán bộ đào tạo, Đánh giá về sự cải thiện của cán

bộ nhân viên sau đào tạo, Đánh giá về cơ sở vật chất sau đào tạo và các góp ý của

những người tham gia khảo sát.

Cách thức tiến hành điều tra trực tiếp : gửi bảng hỏi điều tra vào đầu buổi

học cuối cùng của khóa Hội Nhập các tháng 9, tháng10 và thu bảng hỏi vào cuối

buổi học cùng ngày. Mẫu điều tra trực tiếp lựa chọn các thành phần là các đối tượng

nhân viên mới của tháng 9 bao gồm nhiều thành phần, vị trí trong tổ chức bao gồm:

11

Chuyên viên KHCN, Chuyên viên KHDN, Giám đốc đơn vị kinh doanh, Chuyên

viên Tái thẩm định, Chuyên viên HTTD…Các câu hỏi điều tra trực tiếp bao gồm

các nội dung chính như sau:

Đánh giá về bộ phận tuyển dụng : về công tác gửi thư mời làm việc tại TPB,

về Hướng dẫn hoàn thiện hồ sơ cá nhân gia nhập TPB cho các nhân viên

mới, Gửi hợp đồng thử việc..

Đánh giá về Đơn vị tiếp nhận về việc đón nhận cán bộ nhân viên tân tuyển,

thực hiện đào tạo tại ĐVKD,

Đánh giá về Phòng đào tạo: về gửi thư mời tham gia đào tạo, về Hỗ trợ tích cực

trong quá trình đào tạo, về việc Thông báo kết quả của từng học viên.

Phỏng vấn sâu: được tiến hành với đối tượng phỏng vấn là 01 Trưởng

Phòng đào tạo, 02 Giám đốc đơn vị kinh doanh và 02 Chuyên viên Khách hàng cá

nhân và 02 Chuyên viên KHDN, 02 Giao dịch viên (Tổng số đối tượng phỏng vấn

sâu là 9 cán bộ nhân viên)

Phỏng vấn với câu hỏi phỏng vấn sâu về các vấn đề: Thực trang đào tạo nhân

viên mới tại TPB hiện nay bao gồm công tác Khảo sát trước khóa học, xác

định mục tiêu và mục đích đào tạo nhân viên mới, Các phương pháp đào tạo

hiện đang áp dụng, Cách thức lựa chọn và đánh giá chất lượng Giảng viên

nội bộ, Các phương pháp đánh giá chất lượng trong và sau đào tạo, Các vấn

đề còn hạn chế của đào tạo nhân viên mới hiện nay và các nguyên nhân.

Cách thức phỏng vấn: tiến hành hỏi đối tượng phỏng vấn riêng với từng

trường hợp.

Phương pháp phân tích dữ liệu:

Phân tích dữ liệu thứ cấp: Sau khi sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu

để thu thập dữ liệu thứ cấp, các số liệu trong các báo cáo của Ngân hàng được tổng

hợp lại theo các tiêu chí, các danh mục cần thiết phục vụ cho nghiên cứu, kết hợp so

sánh số liệu trong các tài liệu, báo cáo theo nhiều năm để đưa ra nhận xét, so sánh

và đánh giá.

Phân tích dữ liệu khảo sát: Các thông tin dữ liệu khảo sát sau khi thu thập

được xử lý bằng kết quả tổng hợp tự động trong Google. Các phương án lựa chọn của

12

từng câu hỏi được thống kê số hóa trong đó đã tính tới tần suất được lựa chọn của

mỗi phương án trong từng câu hỏi. Sau đó tác giả có sử dụng ứng dụng vẽ biểu đồ

của Excel để sơ đồ hóa một số các kết quả điều tra nhằm mục tiêu phân tích đánh giá.

1.4 Hạn chế của luận văn

Bên cạnh những điểm đạt được, Luận văn vẫn còn một số điểm hạn chế mà tác giả

luận văn đã nhận thức được nhưng chưa giải quyết triệt để được các vấn đề hạn chế

trong phạm vi luận văn này:

- Mặc dù đã có sự so sánh rõ nét về sự khác biệt giữa đào tạo nhân viên mới và

đào tạo nhân viên cũ ở phần lý thuyết nhưng khi phân tích đánh giá và đưa ra

giải pháp, tác giả vẫn chưa phân tích cụ thể được các hoạt động đào tạo của nhân

viên mới ở một số chương trình đào tạo. Nguyên nhân vì hiện tại ở TPB, các dữ

liệu về đào tạo của nhân viên mới không được tách biệt so với dữ liệu về đào tạo

chung của toàn Ngân hàng.

- Nội hàm của khái niệm Nhân viên mới là: i) những người mới được tuyển và ii)

những người được điều chuyển sang vị trí mới không quá 1 năm nhưng trong

phạm vi luận văn này, tác giả vẫn chưa đưa ra được các nhóm giải pháp áp dụng

riêng cho từng nhóm đối tượng nhân viên mới được định nghĩa do sự hạn chế về

số liệu trong nội bộ Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

- Mặc dù có nhiều điểm tương đồng giữa Công tác đào tạo và chương trình đào

tạo như có bốn giai đoạn chính liên quan đến đào tạo như (1) Xác định nhu cầu

đào tạo, (2) Lập kế hoạch đào tạo, (3) Thực hiện quá trình đào tạo và (4) Đánh

giá và bố trí nhan sự sau đào tạo nhưng trong phạm vi luận văn này tác giả chưa

thể hiện rõ được các vấn đề tổng thể liên quan đến hoạt động đào tạo nói chung

như công tác cơ sở vật chất, công tác tài chính…

13

CHƯƠNG 2

LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO

TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Vai trò công tác Đào tạo trong Doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm Đào tạo cho nhân viên mới trong Doanh nghiệp

- Nhân viên mới bao gồm (1) các cá nhân mới gia nhập một doanh nghiệp và

mới bắt đầu làm việc tại doanh nghiệp đó trong khoảng thời gian dưới 12 tháng và

(2) các cá nhân đã và đang làm việc trong tổ chức nhưng được điều chuyển sang vị

trí công việc khác so với công việc hiện đang làm với điều kiện cá nhân đó đã công

tác tại vị trí hiện tại không quá 1 năm. Nhân viên mới có thể đã có hoặc chưa có

kinh nghiệm làm việc tại tổ chức khác.

- Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học KTQT, thì Đào tạo

được hiểu là:

“Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động

học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức

năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động

nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao

trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu

quả hơn”.

- Liên quan đến đào tạo trong phạm vi luận văn này, tác giả luận văn làm rõ

một số khái niệm như Chương trình đào tạo, Hoạt động đào tạo, Công tác đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống về nội dung học vấn nhất định ở dạng

đề cương phù hợp với các mục tiêu đào tạo; được cụ thể hoá thành sách giáo

khoa, các tài liệu giảng dạy, giúp người dạy lựa chọn được phương pháp

giảng dạy thích hợp, người học phát huy được tính sáng tạo trong học tập và

xử lý các tình huống trong công việc. Nó là một khâu quan trọng có tác

dụng định hướng và quyết định chất lượng của công tác đào tạo. Có thể

14

hiểu Chương trình đào tạo là quá trình đánh giá các yêu cầu, hình thành các

mục tiêu, phát triển các cơ hội giảng dạy và đánh giá kết quả sau đào tạo.

Hoạt động đào tạo: là các hoạt động tại tổ chức nhằm thực hiện các nội dung

về mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, chương trình đào tạo, phương pháp

giảng dạy, đội ngũ giảng viên, người học, công tác kiểm tra đánh giá, công

tác cơ sở vật chất, công tác tài chính.

Công tác đào tạo: Là các hoạt động đào tạo có mục đích xây dựng nguồn

nhân lực có những kiến thức và kỹ năng đáp ứng được nhu cầu trong công

việc của tổ chức. Theo đó, chương trình đào tạo là một nội dung của công tác

đào tạo.

- Khái niệm Đào tạo được nêu trong mối quan hệ của Giáo dục - Đào tạo -

Phát triển theo đó có sự khác biệt giữa ba khái niệm này:

Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước

vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong

tương lai.

Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt

của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở

những định hướng tương lai của tổ chức.

Bảng 2.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Chỉ tiêu Đào tạo Phát triển

1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và Tổ chức

3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế quốc dân.

15

2.1.2 Mục đích đào tạo trong Doanh nghiệp

Đào tạo nhằm hướng tới hai mục đích chính:

- Sử dụng tối đa hóa nguồn nhân lực hiện có trong Doanh nghiệp.

- Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động

hiểu rõ hơn về công việc, từ đó nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện

chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như

nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

2.1.3 Vai trò của hoạt động đào tạo

2.1.3.1 Đối với tổ chức

- Nhân viên được phát triển về năng lực và năng suất trong tương lai sẽ được

tăng cường đồng thời với khả năng tự giải quyết khó khăn của họ được nâng cao.

- Đào tạo giúp nhân viên mới có cách quản lý thời gian, phong cách làm

việc, thái độ làm việc cũng như niềm say mê yêu thích hơn trong công việc. Từ đó,

chất lượng thực hiện công việc được tăng lên.

- Thái độ lao động của nhân viên được cải thiện bởi họ được giao nhiều trách

nhiệm hơn và cảm thấy vai trò của mình trong tổ chức được đánh giá cao hơn. Nhân

viên mới được đào tạo hiểu rõ những việc cần phải làm, cần có trách nhiệm.

2.1.3.2 Đối với nhân viên mới

- Các nhân viên mới được cung cấp các thông tin cơ bản nhất về tổ chức,

hoạt động chung của tổ chức khi mới bắt đầu vào làm việc.

- Nắm rõ được công việc, lộ trình công danh, được chia sẻ kiến thức và học

hỏi thêm tri thức.

- Tạo động lực và sự nhiệt tình trong công việc cho các nhân viên mới gia

nhập tổ chức.

2.1.3.3 Đối với nhà quản lý

- Tiết kiệm thời gian đào tạo cơ bản cho nhân viên, chỉ tập trung vào đào tạo

các công việc thực tế phát sinh tại đơn vị. Nhà quản lý có nhiều thời gian hơn để

giải quyết các việc quan trọng khác.

16

- Nhân viên mới có nền tảng kiến thức cơ bản và được đào tạo bài bản giúp

hiệu quả hơn cho làm việc nhóm.

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Đào tạo nhân viên mới của Doanh

nghiệp

2.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Doanh nghiệp:

Thị trường lao động : Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng,

chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực trên toàn xã hội, chất lượng giáo dục và đào tạo…thường

xuyên tác động đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như công tác đào tạo

nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh

nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được

nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí cho công tác đào tạo lại sẽ

giảm đáng kể, đồng thời người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm được việc làm phù

hợp với năng lực, sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị

trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử

dụng lao động và người lao động.

Sức ép cạnh tranh: Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu

hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh

tế quốc gia, xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát

triển to lớn đồng thời cũng đặt ra những khó khăn thách thức không nhỏ cho các

doanh nghiệp. Sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải

tận dụng cơ hội, biến thách thức thành cơ may, đổi mới công nghệ, sử dụng tối đa

nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trong quá trình hội

nhập. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, công việc thường xuyên thay đổi theo

hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao, người lao động phải

được bồi dưỡng kiến thức mới phù hợp với công nghệ mới, phù hợp với môi trường

kinh doanh và doanh nghiệp cần một nguồn nhân lực có chất lượng cao để phát

triển bền vững trong tương lai. Để bảo đảm cho người lao động luôn đáp ứng các

yêu cầu mới của công việc và của môi trường cần phải đào tạo và bồi dưỡng những

17

kiến thức, kỹ năng cần thiết cho người lao động. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

và sự thay đổi của môi trường kinh doanh tác động không nhỏ đến hoạt động đào

tạo của doanh nghiệp. Nó trả lời cho câu hỏi người lao động cần được đào tạo

những gì, đào tạo như thế nào của doanh nghiệp.

Khách hàng: Trong nền kinh tế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế,

không chỉ có lĩnh vực ngân hàng mà trong bất kỳ lĩnh vực nào, số lượng doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ ngày càng nhiều, sản phẩm ngày càng đa dạng và phong

phú, khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn hơn, trở nên khó tính hơn. Vì vậy, để

làm vừa lòng khách hàng hiện tại, thu hút thêm nhiều khách hàng trong tương lai,

đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, am hiểu nhiều

lĩnh vực hơn. Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đào tạo và thực

hiện đào tạo nguồn nhân lực hiện tại.

2.2.2 Yếu tố thuộc môi trường bên trong Doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp

hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo nhân lực. Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng

tại các ngân hàng thương mại:

Quan điểm, nhận thức của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực tại

doanh nghiệp: Quan điểm, nhận thức của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo

nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại doanh nghiệp. Nếu đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực có

trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề nghiệp thì hiệu quả của công tác đào tạo

nguồn nhân lực sẽ cao hơn và ngược lại. Nếu chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan

trọng của đào tạo nhân lực và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh

nghiệp thì công tác đào tạo nhân lực sẽ được chú trọng hơn.

Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nào cũng

có những mục tiêu, chiến lược và chính sách phát triển cho từng giai đoạn phát triển

của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả các hoạt động của doanh

nghiệp trong đó có công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Doanh

nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát

18

triển kinh doanh để lại hiệu quả. Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát

triển của doanh nghiêp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới

của doanh nghiệp. Kỹ năng, trình độ nguồn nhân lực cần có, sẽ quyết định hình thức

đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào có

người đi đào tạo, kinh phí đào tạo.

Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Quy mô, cơ cấu tổ chức của

doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng

phức tạp, quản lý càng khó dẫn đến công tác đào tạo khó thực hiện một cách đồng

bộ và linh hoạt. Ngược lại cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng

nhanh chóng và mức độ gắn kết của các bộ phận càng cao, công tác đào tạo nhân

lực càng dễ thực hiện. Ngoài ra, sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu

cầu đào tạo của doanh nghiệp.

Đặc điểm sản xuất kinh doanh, sự tăng trưởng, đổi mới công nghệ của

doanh nghiệp: Tùy vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp,

ngành nghề, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau

dẫn đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cũng khác nhau. Những doanh

nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh, luôn thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ

và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao, đòi hỏi người lao động phải được bồi dưỡng các

kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi của công nghệ mới. Vì vậy, đội ngũ nhân

viên cần được đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Công tác đào tạo nhân lực tại doanh

nghiệp chủ yếu dựa trên những phân tích, đánh giá về chất lượng lao động của

doanh nghiệp. Đào tạo những ai, đào tạo như thế nào, đào tạo bao nhiêu nhân

viên…đều được quyết định bởi thực trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây cũng là một trong những nhân tố

quan trọng ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp. Một doanh

nghiệp có khả năng tài chính lớn thì nguồn tài chính chi trả cho công tác sẽ dồi dào

hơn, dễ thực hiện hơn. Ngược lại, doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào

19

thì doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn giữa các phương án cần đầu tư, chi phí có

thể bỏ ra cho đào tạo không nhiều.

2.3 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Sơ đồ 1.1: Trình tự chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn giáo trình Quản trị nhân lực

2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân xác định

nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ

năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.

Các nhu cầu đào tạo được phân tích dựa trên phân tích nhu cầu lao động của

tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết.

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa nguồn từ bên ngoài/ Môi trường bên trong và chính

sách nhân sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển cầu đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính đào tạo và phát triển/ đánh giá THCV và chi phí đào tạo

Các

qu

y tr

ình

đán

h g

iá đ

ượ

c xá

c đ

ịnh

ph

ần

nào

bở

i sự

có

thể

đo

lườ

ng

đư

ợc

các

mụ

c ti

êu

Đ

ánh

giá

lạ

i n

ếu c

ần t

hiế

t

20

Để xem xét vấn đề trên tổ chức dựa vào phân tích công việc, đánh giá tình

hình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao

động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích

kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá

thực hiện công việc. Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực

hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với

mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về

kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu công việc, đó là cơ sở xác

định nhu cầu đào tạo.

Đào tạo, bồi dưỡng phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong

hệ thống nhu cầu đào tạo của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu về

đào tạo bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn

thiện tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ được tự tin, có khả năng điều chỉnh

hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển. Do vậy khi

phân tích để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển chúng ta phải phân

tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả

vốn đầu tư cho đào tạo.

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Phỏng vấn cá

nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có.

Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện

nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện

công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp,

các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…).

Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu nhập

thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công

việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong

bảng hỏi. Bảng hỏi có thể được chia làm nhiều phần: ngoài những thông tin chung

về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công

việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công

21

việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng

nhu cầu đào tạo.

Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập qua việc quan sát thực hiện

công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện

công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…).

2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định chính sách đào tạo là việc xác định kết quả cần phải đạt được của

chương trình đào tạo. Đây là bước xác định các chính sách cụ thể sau:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau

khi đào tạo.

- Về số lượng và cơ cấu học viên.

- Thời gian đào tạo (bao gồm thời lượng đào tạo và lúc nào phải đào tạo).

Khi một tổ chức, doanh nghiệp xác định đúng chính sách đào tạo của mình trong

hiện tại cũng như trong tương lai thì sẽ nâng cao hiệu quả của chương trình đào tạo

cũng như đáp ứng yêu cầu sử dụng và bố trí nguồn nhân lực trong sản xuất kinh

doanh. Ngược lại, việc xác đinh chính sách đào tạo mà không chính xác, lệch lạc thì

chương trình đào tạo là vô hiệu quả và không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.

Cho nên mỗi doanh nghiệp tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể mà chính sách đào tạo có thể

là cả năm hay của một chương trình đào tạo cụ thể. Tuy nhiên dù sao thì chính sách

đào tạo càng cụ thể, chi tiết bao nhiêu thì việc định hướng cho công tác đào tạo

càng thuận lợi bấy nhiêu. Nhưng trong hoàn cảnh nào thì mục tiêu đào tạo cũng

phải đáp ứng chính sách phát triển chung của doanh nghiệp.

Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì tổ chức phải hành động để đáp ứng được

nhu cầu đó. Nhưng để có định hướng cho hành động tổ chức phải xác định được

chính sách cho công tác đào tạo và phát triển này. Muc tiêu của một chương trình

đào tạo bao gồm:

- Phải đào tạo và nâng cao được những kỹ năng cần thiết đáp ứng được nhu

cầu của người tham gia đào tạo.

22

- Cập nhập các kiến thức, Kỹ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp

dụng thành công các thay đổi công nghệ, kĩ thuật trong tổ chức.

- Tránh tình trạng lỗi thời. Giáo viên đào tạo nên áp dụng các phương pháp

đào tạo hiện đại, đáp ứng yêu cầu của thực tiễn và phù hợp học viên, đảm bảo học

viên tiếp thu kiến thức nhanh chóng, phục vụ thực tiễn tốt hơn.

- Hiệu quả công việc sau đào tạo cao hơn trước khi đào tạo.

- Chi phí cho đào tạo phù hợp và sử dụng có hiệu quả.

2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định rõ mục tiêu đào tạo, nhà quản trị doanh nghiệp cần lựa chọn

đối tượng đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo

dựa trên triển vọng phát triển của từng cá nhân, trình độ khả năng và sự tâm huyết

của cá nhân đối với công việc, lựa chọn dựa trên những nghiên cứu, xác định nhu

cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao

động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Việc xác định đúng đối tượng tham gia đào tạo có vai trò rất quan trọng đem

lại kết quả cao cho khóa học và phát huy hiệu quả công việc chung của tổ chức. Xác

định đối tượng đào tạo cần căn cứ vào yêu cầu công việc mà đối tượng đó đang

hoặc sẽ đảm nhiệm trong tương lai; đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng phải có

trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết phù hợp với tính chất và nội dung của khóa

học để đảm bảo kết quả. Ngoài ra, cần xác định đối tượng đào tạo dựa trên nguyện

vọng cá nhân của người học và điều kiện kinh phí của tổ chức. Đối với từng phân

khúc nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của kỹ năng khác nhau, kết hợp với

mục tiêu phát triển và yêu cầu của doanh nghiệp đối với những phân khúc nguồn

nhân lực đó, doanh nghiệp sẽ lựa chọn được đối tượng cần phải đào tạo và đào tạo

như thế nào.

2.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho

thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Có nhiều

phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có

23

cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc lựa chọn cho

phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của

công ty. Trên cơ sở đó, các tổ chức lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

2.3.4.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc

cho hầu hết các nhân viên mới, thực hiện các công việc về vận hành và một số công

việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người

dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát,

trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn

chặt chẽ của người dạy.

Đào tạo theo kiểu học nghề:

Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các

học viên được đưa đến làm việc dưới sự chỉ dẫn của người có kinh nghiệm nhất, tay

nghề tốt nhất trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học

cho tới khi thành thạo các tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này được dùng

để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Các phương pháp thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với

người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

Kèm cặp và chỉ bảo:

Thường để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được

các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai

thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của cán bộ quản lý giỏi hơn, bao gồm ba cách:

Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Kèm cặp bởi một cố vấn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công tác:

Là chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm

cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ

24

chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có

khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân

chuyển và thuyên chuyển theo ba cách:

Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.

Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một

nghề chuyên môn.

Ngay từ những cách thức, phương pháp được thể hiện như trên cho ta thấy

các ưu điểm nó mang lại

Thường không đòi hỏi, yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị

riêng biệt đặc thù.

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và

có thu nhập trong khi học.

Đem lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng

thực hành, mất ít thời gian đào tạo.

Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi

quá trình đào tạo kết thúc.

Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp

tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.

Nhưng đi kèm với nó cũng có rất nhiều nhược điểm của đào tạo trong công việc

Lý thuyết được trang bị một cách không có hệ thống.

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của

người dạy.

Cần yêu cầu về giáo viên đào tạo để quá trình có hiệu quả đó là: Các giáo

viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng các yêu cầu chương

trình đào tạo về trình độ chuyên môn, chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và

khả năng sư phạm.

25

Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

2.3.4.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với các nghề tương đối phức tạp, hay các công việc mang tính đặc thù thì

việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất

lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết

bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực

hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.

Còn phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công

nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống hơn.

Cử đi học ở các trường chính quy

Cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, hoặc do Trung tâm tổ

chức, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức, lý thuyết lẫn kỹ năng

thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Bài giảng, hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài,

được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ

thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó họ học

được các kiến thức, kỹ năng cần thiết.

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

Là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều

nước đang sử dụng rộng rãi. Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm

của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính,

phương pháp có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

Đào tạo theo phương thức từ xa

Giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm mà

thông qua phương pháp nghe nhìn trung gian. Phương pháp này có ưu điểm là

26

người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá

nhân, người học ở xa trung tâm vẫn có thể theo học, đào tạo có chất lượng cao. Tuy

nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có chuyên môn hóa cao,

chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài

tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, hay các bài tập

giải quyết vấn đề.

Mô hình hóa hành vi

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để

mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài

liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông

tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có

trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người

quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

2.3.5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm

các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

2.3.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh

nghiệp hoặc thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp

nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những

người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp.

Khóa học được thiết kế nhằm mục đích phát triển khả năng giảng dạy cho

những người có liên quan trực tiếp đến việc đào tạo và phát triển nhân sự tại công

ty. Vào cuối khóa các học viên được mong đợi sẽ có thể:

27

Xác định các công việc vai trò của người đào tạo trong tiến trình đào tạo và

đặc tính của người đào tạo thành công.

Phân tích nhu cầu đào tạo của cá nhân và của tổ chức.

Thiết kế các chương trình đào tạo và các phương pháp đào tạo phù hợp với

cách học của học viên.

Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo một cách hệ thống và hiệu quả.

2.3.7 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có

đạt được hay không. Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc

tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của

chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn

của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và

kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích

cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng

vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.

“Theo Kirkpatrick, kết quả đánh giá đào tạo và phát triển ở xí nghiệp chia

làm 4 mức độ:

- Mức 1: Phản ứng (Reaction) của học viên biểu lộ qua ghi nhận mức độ hài

lòng (nhiều hoặc ít) trong quá trình đào tạo.

- Mức 2: Học tập (Learning) của học viên được giáo viên đánh giá trong quá

trình đào tạo về kiến thức, kỹ năng, thái độ (đánh giá hình thành và đánh giá tổng kết).

Mức 1 và mức 2 thu thập trong quá trình đào tạo.

- Mức 3: Thực hiện (Performance) của học viên trong công việc sau khi hoàn tất

khóa đào tạo, mức độ áp dụng kết quả học tập vào công việc (chuyển giao đào tạo).

- Mức 4: Kết quả của cơ quan (Organizational results) qua lợi nhuận cho

công ty.

28

2.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp

2.4.1 Kinh nghiệm của FPT

- Tập đoàn FPT, tên viết tắt bằng tiếng Anh của Công ty cổ phần FPT (tên cũ

của Công ty là Công ty cổ phần phát triển đầu tư công nghệ FPT), là một tập đoàn

kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên

quan công nghệ thông tin.

- Tập đoàn FPT là cổ đông Ngân hàng Tiên Phong vì vậy cũng có những tác

động tích cực đến hoạt động đào tạo của TPB, đặc biệt là khi có một số cán bộ cốt

cán của TPB được điều chuyển sang làm Phó phòng đào tạo tại TPB.

- Các chương trình đào tạo tại FPT gồm các chương trình chính: Đào tạo tân

binh, Đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn, Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận,

Đào tạo cấp quản lý và lãnh đạo như sau:

Đào tạo tân binh: Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia khóa học

đào tạo định hướng. Khóa học này bao gồm giới thiệu tổng quan về FPT, về

đơn vị, về chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các công cụ,

phương tiện hỗ trợ công việc, quá trình làm việc chuyên môn, nội quy lao

động, văn hóa và con người FPT.

Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: Định kỳ hàng năm, nhân viên được

đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng

nhu cầu công việc. Chương trình được xây dựng tương ứng với từng chức

danh hoặc một nhóm chức danh công việc.

Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: FPT luôn ưu tiên nguồn lực để cán bộ nòng

cốt được đào tạo nhằm trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ

nhu cầu dài hạn của công ty. Ngoài việc đào tạo nội bộ tập trung ở tập đoàn

theo chương trình và kế hoạch tuyển sinh của học viện lãnh đạo FPT. FPT có

thể cử đi học bên ngoài/ nước ngoài theo yêu cầu riêng của từng công ty con

trực thuộc tập đoàn.

Đào tạo cấp quản lý, lãnh đạo: FPT xây dựng các chương trình đào tạo

riêng, tập trung phát triển cả về chuyên môn và năng lực quản lý như

29

chương trình: Leadership Building cung cấp các kỹ năng mềm, Chương

trình Mini MBA cung cấp các khóa đào tạo “Coaching Skills for

Executive”, “Financial Strategy Workshop for Executive” hoặc các

chuyến đi tại các tập đoàn nước ngoài.

2.4.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Á Châu

Đào tạo Nguồn nhân lực thành một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nâng cao

chất lượng phục vụ khách hàng là một trong những mục tiêu quan trọng của ACB.

- Lớp học hội nhập: Lớp học dành cho các nhân viên mới tuyển, trang bị cho

nhân viên những kiến thức cơ bản về môi trường làm việc, điều kiện làm việc và

những thông tin liên quan đến hoạt động ngân hàng.

- Các lớp đào tạo nghiệp vụ: Hơn 1.000 lượt học viên đã tham dự các lớp đào

tạo do Trung tâm đào tạo ACB tổ chức nhằm trang bị kiến thức chuyên sâu như

Nghiệp vụ tín dụng, Hướng dẫn sử dụng hệ thống phần mềm lõi, Nghiệp vụ giao

dịch, Nghiệp vụ tín dụng, Nghiệp vụ Thanh Toán quốc tế… Nội dung đào tạo do

các giảng viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong Ngân hàng

hướng dẫn.

- Các lớp học liên kết đào tạo: Bên cạnh những khóa đào tạo về chuyên

môn nghiệp vụ do các chuyên viên cao cấp trong Ngân hàng trực tiếp hướng dẫn,

Trung tâm đào tạo còn liên kêt với các đơn vị trong và ngoài nước tổ chức các lớp

đào tạo nâng cao như: Chương trình đào tạo về ISO 9001 và 5S của Trung tâm

hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam- Nhật Bản, Nghệ thuật lãnh đạo và quản lý hiệu

quả của VCCI, Quản trị rủi ro trong tài trợ thương mại của Ngân hàng Nova

Scotia (Canada).

- Các ưu điểm trong công tác đào tạo nhân viên của ACB:

Về công tác xây dựng kế hoạch đào tạo: hàng năm ACB đều xây dựng một

kế hoạch đào tạo khá rõ ràng và chi tiết.

Về công tác xây dựng chương trình và tổ chức đào tạo:

(1) ACB đã liên tục đa dạng hóa các chương trình đào tạo, nội dung đào tạo

cũng như phương pháp đào tạo.

30

(2) Công tác tổ chức đào tạo của ACB được thực hiện tốt.

(3) ACB có đội ngũ giảng viên nội bộ lớn, có trình độ chuyên môn và kinh

nghiệm thực tế.

Về công tác đánh giá sau đào tạo đã được ACB quan tâm, thực hiện thường

xuyên và đang chú trọng để nâng cao chất lượng đánh giá.

(1) ACB xây dựng được hệ thống câu hỏi, ngân hàng đề thi khá đa dạng và

phong phú phục vụ cho việc đánh giá kết quả học tập của học viên.

(2) ACB đã thực hiện đánh giá những thay đổi của học viên sau đào tạo

bằng việc lấy ý kiến đánh giá của cấp quản lý trực tiếp và trưởng đơn vị nơi nhân

viên làm việc sau khi được đào tạo.

2.4.3 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc đào tạo nhân viên mới của Ngân

hàng TMCP Á Châu và tập đoàn FPT:

Từ kinh nghiệm đào tạo nhân viên mới của FPT và ACB có thể rút ra một số

kinh nghiệm đào tạo cho nhân viên mới:

- Đào tạo tân binh: tổ chức các khóa đào tạo định hướng giới thiệu tổng quan

về Doanh nghiệp, về chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các công

cụ, phương tiện hỗ trợ công việc, nội quy lao động, văn hóa và con người.

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới cần được thực hiện chi

tiết và rõ ràng, đồng thời phải đa dạng hóa các chương trình đào tạo, nội

dung đào tạo và phương pháp đào tạo. Việc xây dựng đội ngũ giảng viên nội

bộ lớn, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế là một trong những

nhiệm vụ quan trọng. Bên cạnh đó cần xây dựng công tác đánh giá sau đào

tạo chặt chẽ, kết hợp giữa việc kiểm tra bằng các câu hỏi trong ngân hàng đề

thi và đánh giá sự thay đổi của học viên tại đơn vị sau đào tạo.

2.5 Sự cần thiết hoàn thiện công tác Đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong.

Việc đào tạo nhân viên mới có nhiều điểm khác với đào tạo nhân viên nói chung

xét ở các khía cạnh mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo và nội dung

đào tạo.

31

Tiêu chí Đào tạo nhân viên mới Đào tạo nhân viên cũ

(bao gồm cả cấp quản lý)

Mục tiêu đào

tạo

- Mục tiêu đào tạo của TPB là

giúp nhân viên mới hội nhập

môi trường làm việc, hiểu

mục tiêu hoạt động, cơ cấu tổ

chức, quy trình quản lý tại

TPB, nắm vững các kỹ năng

về giao tiếp, ứng xử tại công

sở và tâm lý hội nhập, nắm

vững các tiêu chuẩn trong

phục vụ khách hàng, nắm

vững mô tả công việc, chức

năng nhiệm vụ đối với chức

danh mà mình trúng tuyển

- Sau đó sẽ đào tạo chuyên sâu

các nghiệp vụ và kỹ năng cần

thiết để làm việc và nâng cao

năng lực theo lộ trình công

danh.

- Mục tiêu đào tạo của TPB là

giúp nhân viên cập nhật các

kỹ năng, kiến thức cần thiết

cho công việc để có thể áp

dụng thành công những thay

đổi của công nghệ, các sản

phẩm mới của ngân hàng.

Đào tạo giúp cho nhân viên

có được những kỹ năng cần

thiết cho cơ hội thăng tiến,

phù hợp với lộ trình phát triển

nghề nghiệp của bản thân.

- Với các nhà lãnh đạo, nhà

quản lý: hoàn thiện và nâng

cao trình độ chuyên môn,

các kỹ năng cần thiết đối với

cấp quản lý, các kỹ năng

quản trị điều hành để tạo

nên một đội ngũ cấp quản lý

có tầm nhìn xa, luôn biết

hoạch định tốt công việc,

quản lý rủi ro, quản lý nhân

sự, có khả năng thích nghi

cao do phương thức kinh

doanh có hiệu quả liên tục

thay đổi theo từng thời kỳ.

Đối tượng đào

tạo

- Những nhân viên mới chưa rõ về

văn hóa và sản phẩm của TPB là

đối tượng cần phải đào tạo về

nghiệp vụ chuyên sâu và các kỹ

- Những nhân viên đang làm

việc tại TPB sẽ là đối tượng

cần phải đào tạo nếu nhân

viên đó chưa đáp ứng được

32

Tiêu chí Đào tạo nhân viên mới Đào tạo nhân viên cũ

(bao gồm cả cấp quản lý)

năng cần thiết cho công việc

mới. Tại TPB hiện nay, những

đối tượng này là đối tượng bắt

buộc phải đào tạo trước khi ký

hợp đồng lao động chính thức.

Đào tạo mới

yêu cầu công việc hiện tại,

cần phải củng cố thêm kiến

thức hoặc kỹ năng để nâng

cao chất lượng làm việc

hoặc cần cập nhật thêm kiến

thức về sản phẩm mới của

TPB. Đây là đối tượng được

lựa chọn cho những lớp tái

đào tạo, lớp nghiệp vụ nâng

cao, lớp kỹ năng. Việc lựa

chọn đối tượng đào tạo đối

với những lao động này do

trưởng các phòng ban,

trưởng đơn vị đề xuất và

được hội sở phê duyệt.

- Với những vị trí chủ chốt và

nhân sự kế thừa các vị trí

này sẽ được tạo điều kiện

tham gia các lớp học liên kết

với các trường đại học, các

doanh nghiệp, cử đi đào tạo

ở nước ngoài. Những vị trí

này sẽ được Hội đồng quản

trị, hội đồng nhân sự, ban

tổng giám đốc và khối quản

trị nguồn nhân lực lựa chọn.

Đào tạo lại và đào tạo

nâng cao nghiệp vụ

Nội dung đào

tạo

Các nội dung đào tạo hội nhập và

một số nghiệp vụ ngân hàng cơ bản.

Các nghiệp vụ, sản phẩm mới

hoặc nâng cao, chuyên sâu.

33

So sánh sự khác nhau giữa đào tạo nhân viên mới (1) những người mới được

tuyển và ( 2) những người được điều chuyển sang vị trí mới không quá 1 năm:

Đào tạo nhân viên mới thuộc đối tượng là những người nhân viên cũ của

Ngân hàng được điều chuyển sang vị trí mới không quá 1 năm có nhiều điểm tương

đồng với đào tạo nhân viên cũ. Theo đó việc đào tạo cho đối tượng nhân viên này,

Ngân hàng sẽ không tập trung vào đào tạo hội nhập mà tập trung vào đào tạo các kỹ

năng, kiến thức còn thiếu sau khi so sánh giữa bảng Phân tích công việc cũ- mới và

đánh giá trình độ năng lực hiện tại của Nhân viên.

Việc đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TPB là một hoạt động cần thiết

vì một số lý do sau:

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho Ngân hàng:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc: Thực tế cho thấy

để nhân viên mới có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình thì đào tạo cho nhân viên

mới chiếm một phần không nhỏ. Ngay từ khi bước vào công ty, các nhân viên mới

được đào tạo hội nhập về các vấn đề hệ thống an toàn, bảo mật, các nội quy quy

định làm việc, các sản phẩm mới, hệ thống phần mềm, các kỹ năng để hoàn thành

công việc một cách nhanh nhất và sáng tạo nhất.

Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng

tự giám sát, khi các nhân viên nắm rõ được quy trình, bản chất, nâng cao được kỹ

năng thì họ cũng được nâng cao khả năng tự kiểm soát của chính mình, về quản lý

thời gian, cũng như hiệu quả công việc tốt hơn, đối với TPB mà nói, mỗi nhân viên

làm việc tương đối độc lập về phương pháp, cách thức, công ty khuyến khích sự

sáng tạo đó và đánh giá cao kết quả cuối cùng, nhưng để có được điều đó công ty

phải tổ chức rất nhiều khóa đào tạo để đảm bảo về kỹ năng nghiệp vụ, về đa dạng

các phương pháp, các kỹ năng quản lý trên nhiều phương diện.

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, thị trường ngày càng khó

đoán biết và thay đổi đột ngột, việc đào tạo sẽ giúp cho TPB có được sự ổn định cần

thiết và sự năng động cho từng cá nhân người lao động để có thể thích ứng với môi

34

trường thông qua việc đào tạo, thực tế đã cho thấy TPB đã đứng vững và khẳng

định vị thế của mình trên thị trường Việt Nam như hiện nay.

- Đối với bản thân các nhân viên mới: Giao dịch viên, Chuyên viên khách hàng cá

nhân, Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp, vai trò của đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như

tương lai.

Đáp ứng nhu cầu và lộ trình phát triển công danh, nguyện vọng phát triển

của người lao động.

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

35

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NHÂN VIÊN MỚI TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG

3.1 Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

3.1.1 Thành lập

- Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB) được thành lập ngày 05/05/2008, với

số vốn điều lệ hiện nay là 3000 tỷ đồng.

- Được thành lập bởi Công ty cổ phần FPT, Công ty thông tin di động VMS

(MobiFone) và Tổng Công ty Cổ phần Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare),

TPB được kế thừa các thế mạnh về công nghệ thông tin, công nghệ viễn thông di

động, tiềm lực tài chính và vị thế của các cổ đông lớn này mang lại. TPB xác định

phát huy các ưu thế này để xây dựng cho mình một nền tảng bền vững và mang đến

cho khách hàng cuộc sống tài chính đơn giản và hiệu quả hơn.

- TPB luôn nỗ lực mang lại các giải pháp, sản phẩm tài chính ngân hàng đơn

giản và hiệu quả nhất cho khách hàng dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến và trình

độ quản lý chuyên sâu. TPB chủ trương thực hiện chiến lược trở thành ngân hàng

với dịch vụ ngân hàng điện tử hàng đầu Việt Nam với phong cách và chất lượng

dịch vụ mới.

3.1.2 Cổ đông chiến lược

TPB được thừa kế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường

cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược.

Tập đoàn vàng bạc Đá quý Doji:

Doji và các cổ đông liên quan hiện nắm giữ 20% cổ phần của TPB, là công

ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, doanh thu năm

2011 lên tới trên 30.000 tỷ đồng.

36

Công ty cổ phần FPT: FPT là cổ đông sáng lập đóng vai trò quan trọng

trong việc hỗ trợ công nghệ và kinh nghiệm khai thác các giải pháp

công nghệ trong hoạt động của Ngân hàng.

Tổng công ty tái bảo hiểm Vinare: Là cổ đông hỗ trợ lớn cho Tiên

Phong Bank về tiềm lực tài chính và hệ thống đối tác rộng khắp, kinh

nghiệm và chuyên môn sâu trong lĩnh vực quản trị tài chính.

Công ty Thông tin di động VMS (MobiFone): Mobile Fone đóng vai

trò chiến lược trong việc hỗ trợ các giải pháp cung cấp dịch vụ ngân

hàng thông qua kênh điện thoại di động (Mobile Banking với chất

lượng cao).

SBI Ven Holding PTE. Ltd Singapore: SBI Ven Holding PTE. Ltd

Singapore là cổ đông nước ngoài nắm giữ 4.9% vốn điều lệ của Tiên

Phong Bank. SBI Ven Holding PTE. Ltd Singapore là một thành viên

thuộc tập đoàn SBI SPV Nhật Bản. Tập đoàn này hiện sở hữu ngân

hàng số 1 Nhật Bản – Soft Bank. SBI tích cực hỗ trợ TPB trong ứng

dụng ngân hàng điện tử.

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu cổ đông (T4/2012)

(Nguồn: Báo cáo Quản trị TPB năm 2012)

37

3.1.3 Mạng lưới chi nhánh và Thế mạnh mũi nhọn

Với mạng lưới hơn 30 chi nhánh, phòng giao dịch trên khắp các tỉnh và

thành phố trong cả nước (tính đến cuối năm 2013), TPB sẽ tiếp tục mở rộng, nâng

tổng số chi nhánh, phòng giao dịch lên 45 điểm (bao gồm cả các trung tâm kinh

doanh và trung tâm bán) trên toàn quốc trong năm 2014.

Hiện tại, với đội ngũ nhân viên lên tới hơn 1000 người (tính tới 30.12.2013),

TPB luôn sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu về dịch vụ dành cho khách hàng. TPB hiện

đang phục vụ 36.252 khách hàng doanh nghiệp và 1,3 triệu khách hàng cá nhân

TPB sẽ mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh vàng, tạo đà tham gia ổn định

thị trường vàng cùng một số ngân hàng khác được phép kinh doanh vàng. TPB đẩy

mạnh tài trợ, hỗ trợ cho các công ty, đơn vị ứng dụng công nghệ cao về mặt tài

chính, kinh nghiệm quản trị và khai thác thế mạnh trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng

điện tử và ngân hàng ưu tiên.

3.1.4 Giải thưởng:

Dịch vụ Tin & Dùng Việt Nam 2009 – Thời báo kinh tế Việt Nam cho dịch

vụ Ngân hàng điện tử trao tặng.

Chứng nhận Ngân hàng thanh toán đạt chuẩn cao 2009- STP Awards- Wells

Fargo trao tặng.

Doanh nghiệp Việt Nam 2010- Bộ công thương và hiệp hội Doanh nghiệp

vừa và nhỏ trao tặng.

Thương vụ phát hành riêng lẻ tiêu biểu Việt Nam 2011-2012: Thương vụ

giữa Doji và Tiên Phong Bank - Diễn đàn M&A Việt Nam trao tặng.

3.2 Các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nhân viên mới của Ngân

hàng TMCP Tiên Phong

3.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Pháp luật, các chính sách của Nhà nước: Ngành Ngân hàng là ngành dịch vụ

bị điều chỉnh bởi chính sách và các quy định của Pháp luật rất nhanh và nhiều. Các

cá nhân làm trong ngành này phải cập nhật được các Quy định chính sách chung

của Ngân hàng nhà nước để áp dụng vào trong công việc. Ví dụ có thể nhìn thấy là

38

trong vòng 2 năm gần đây, Ngân hàng nhà nước đang yêu cầu các Ngân hàng dần

đưa chuẩn Basel II vào áp dụng với mục đích quản trị rủi ro tốt hơn. Basel II là

Hiệp ước quốc tế về tiêu chuẩn an toàn vốn, tăng cường quản trị toàn cầu hóa tài

chính cũng như việc khai thác tối đa tiềm năng lợi nhuận và hạn chế rủi ro. Các

ngân hàng hiện tại đang tổ chức rất nhiều các khóa đào tạo cho các nhân viên về

kiến thức Basel II.

Môi trường kinh tế - chính trị: Thị trường Việt Nam rất nhỏ nhưng với gần

40 Ngân hàng thương mại hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng đã gây ra sự cạnh

tranh một mất một còn của các Ngân hàng. Giai đoạn 2010-2014 đã chứng kiến rõ

nét sự tàn khốc trong cạnh tranh với việc sát nhập của các Ngân hàng Habubank-

SHB…Ngân hàng TPB cũng nằm trên bờ vực bị sát nhập với Ngân hàng lớn. Đứng

trước hoàn cảnh đó, Ban điều hành của TPB nhận thức rõ tầm quan trọng của việc

đầu tư đào tạo cho Nhân lực hiện có và nâng cao năng lực cho các nhân viên mới

trong giai đoạn tái cơ cấu của Ngân hàng.

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Mỗi ngân hàng có sử dụng mỗi phần

mềm quản lý hệ thống khác nhau để quản lý các thông tin khách hàng vào hệ thống

như hệ thống T24, Flecube (FCC). Sự tiến bộ của khoa học công nghệ yêu cầu các

Ngân hàng phải nâng cấp, tu chỉnh, sửa đổi không ngừng các hệ thống này để hạn

chế được các rủi ro phát sinh. Nếu Ngân hàng nào không nắm bắt được công nghệ

thì sẽ tự đào thải mình ra khỏi cuộc canh tranh khốc liệt giữa các Ngân hàng với

nhau. Vì sự thay đổi đó, con người cũng phải thay đổi theo để nhân viên có thể hiểu

biết và áp dụng vào công việc, biết cách sử dụng hệ thống công nghệ để quản trị

khách hàng. Vì vậy Ngân hàng luôn phải tổ chức đầu tư cho công tác đào tạo và

phát triển về kiến thức, kỹ năng phù hợp để sử dụng và vận hành, đặc biệt đối với

các đối tượng sử dụng hệ thống phần mềm này nhiều như Giao dịch viên mới.

Giá cả và đối thủ cạnh tranh: Thị trường Việt Nam hiện tại đang thực sự là

mảnh đất cạnh tranh khốc liệt với hơn 40 ngân hàng TMCP. Trong đó dư nợ tín

dụng và huy động chủ yếu ở các Ngân hàng lớn, chỉ còn lại một phần phân khúc

khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng hộ kinh doanh cá thể dành

39

cho các Ngân hàng bé như TPB. Và sự khác biệt trong giá cả và chất lượng sản

phẩm của các doanh nghiệp không nhiều nên các Ngân hàng phải cạnh tranh nhau

bằng dịch vụ. Dịch vụ này được tạo nên bằng hiểu biết và hỗ trợ của các Nhân

viên, bằng các dịch vụ chăm sóc khách hàng kèm theo sản phẩm. Vì vậy, để tạo ra

dịch vụ tốt nhất, các Ngân hàng đang rất chú trọng vào việc đào tạo kỹ năng cho

các Nhân viên mới.

Theo báo cáo mới nhất về thị phần cho vay và huy động của các Ngân hàng

năm 2013 thì 10 ngân hàng lớn nhất đang chiếm khoảng 62% thị phần huy động và

63% thị phần cho vay:

Dẫn đầu là Ngân hàng Nông nghiệp với 13.5% thị phần, sau đó là

Viettinbank (10.5%) và BIDV (10.1%). Thị phần của TPB cùng với khoảng 30 ngân

hàng nhỏ khác chỉ chiếm khoảng 37% thị trường.

3.2.2 Yếu tố thuộc môi trường bên trong

Yếu tố thuộc mục tiêu chiến lược của Ngân hàng:

Với mục tiêu trở thành định chế tài chính có nền tảng hoạt động bền vững,

kiến tạo những cơ hội tốt nhất để khách hàng, đối tác, cán bộ nhân viên và cổ đông

đạt được ước mơ về một cuộc sống tài chính đơn giản và hiệu quả, TPB đã xác định

sứ mệnh của mình rất rõ ràng:

Đối với Khách hàng: Cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính Ngân hàng

dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, giản đơn khi tiếp cận, đồng thời mang lại hiệu

quả tối ưu cho Khách hàng.

Đối với các Cổ đông: Xây dựng một tổ chức kinh tế huy động bền vững và

hiệu quả, mang lại lợi ích kinh tế cao, đều đặn và dài hạn.

Đối với Cán bộ nhân viên: Là ngôi nhà thứ hai mang tới từng thành viên một

cuộc sống sung túc, đầy đủ về kinh tế và tinh thần.

Đối với Cộng đồng xã hội: Có trách nhiệm với xã hội, tích cực chủ động

tham gia các hoạt động cộng đồng, góp phần làm hưng thịnh quốc gia.

Trải qua giai đoạn tái cơ cấu thành công (năm 2012-2013), TPB đã xác định

rõ các mục tiêu chiến lược ngắn hạn và dài hạn của Ngân hàng. Các mục tiêu này

40

chi phối toàn bộ hoạt động của tổ chức, bao gồm cả công tác đào tạo, định hướng

cho nhân viên mới để các cán bộ nhân viên nắm rõ được mục tiêu, sứ mệnh, tầm

nhìn của Ngân hàng.

Yếu tố thuộc cơ cấu bộ máy tổ chức:

Một tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ đều gồm các phòng, ban với

những chức năng và nhiệm vụ riêng. Do vậy, công tác đào tạo nhân viên mới phải

phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của từng bộ phận trong tổ chức. Có như vậy thì tổ

chức mới hoạt động thông suốt và có hiệu quả.

Ngân hàng TPB đã trải qua thời gian tái cơ cẩu tổ chức trước nguy cơ bị sát

nhập với TechcomBank vào năm 2012. Hiện tại cơ cấu tổ chức của Ngân hàng đã

được thành lập và kết quả kinh doanh tăng trưởng trong các năm gần đây đã chứng

tỏ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng hoàn toàn phù hợp.

Triết lý quản trị nhân lực

Mọi nhân viên khi mới được tuyển vào Ngân hàng đều được tham gia khóa

học hội nhập. Các cấu phần chủ yếu của khóa học hội nhập bao gồm: Giới thiệu

Ngân hàng và chính sách nhân sự, Đạo đức nghề nghiệp, Đào tạo về Công nghệ

thông tin, Rủi ro vận hành, Sản phẩm doanh nghiệp và sản phẩm cá nhân, Hệ thống

phần mềm lõi của Ngân hàng, Tín dụng, Kỹ năng bán hàng và tổng quan về các

nghiệp vụ Ngân hàng thương mại.

Các quy tắc về đạo đức, ứng xử trong công việc, các quy định làm việc và

chính sách nhân sự của Ngân hàng giúp cán bộ nhân viên mới nắm rõ được các

nguyên tắc chung và tuân thủ đầy đủ về thời gian làm việc, trang phục nơi công sở,

bảo mật thông tin, chuẩn mực hành vi, hệ thống cấp bậc trong hệ thống ngân hàng,

tiền lương và phúc lợi.

Quan điểm của người lãnh đạo

Quan điểm của Ban lãnh đạo ngân hàng được đúc kết trong năm giá trị cốt

lõi của Ngân hàng “LIÊM – SÁNG – HOÀN – HỢP – BỀN”. Theo đó, Ban lãnh

đạo Ngân hàng muốn các cán bộ nhân viên và toàn thể Ngân hàng xây dựng một

Ngân hàng vững mạnh với các giá trị:

41

Liêm chính: Liêm khiết, chính trực, minh bạch, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp.

Sáng tạo: Đổi mới trong nhận thức, sáng tạo và đột phá trong giải pháp mang

lại giá trị đích thực cho ngân hàng và khách hàng.

Hoàn hảo: Lấy khách hàng làm trọng tâm, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách

hàng bằng dịch vụ hoàn hảo, vượt trội với những trải nghiệm mới mẻ và khác biệt.

Hợp lực: Cộng lực, chia sẻ nhằm liên kết các giá trị, năng lực và đóng góp

của mọi thành viên.

Bền bỉ: Nỗ lực, bền bỉ vượt qua mọi khó khăn thách thức để đi đến thành công.

Ban lãnh đạo ngân hàng TPB đưa ra hình ảnh ngôi nhà 04 tầng tượng trưng

cho 4 mục tiêu của TPB trong năm 2014: (1) Nhân lực đầy đủ (People), (2) Nghiệp

vụ tinh thông (Professionalism), (3) Hệ thống mở rộng (Place), (4) Sản phẩm đẳng

cấp (Product).

3 đột phá được thể hiện như 3 trụ cột của ngôi nhà TPB

- Đột phá về sản phẩm và khách hàng ưu tiên: tạo ra các sản phẩm khác biệt,

tính năng đột phá với hàm lượng công nghệ cao cho Ngân hàng cá nhân,

Ngân hàng doanh nghiệp và Ngân hàng cao cấp.

42

- Đột phá về quản trị rủi ro: hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro (văn bản quản

trị, hệ thống công cụ quản trị, vv …) là nền tảng đảm bảo hoạt động an toàn,

bền vững của TPB nhưng cần có sự linh hoạt, không cứng nhắc và bám kịp

hơi thở kinh doanh.

- Đột phá về đào tạo và phát huy năng lực cá nhân: đào tạo chuyên môn và

hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ; khơi dậy và phát huy tối đa năng lực cá nhân,

tạo nên sức mạnh cộng hưởng của tổ chức.

5 giải pháp là nền tảng làm nên nền móng cho Ngôi nhà TPB

- Hoàn thiện Quy trình: cải tiến và hoàn thiện quy trình, đảm bảo tính thích

nghi và phù hợp.

- Dịch vụ cạnh tranh: Sản phẩm/ dịch vụ cạnh tranh, mang tính tiện ích cao.

- Khuếch trương thương hiệu: đẩy mạnh truyền thông quảng bá thương hiệu

trên diện rộng.

- Thưởng/ phạt nghiêm minh: cơ chế Thưởng/ phạt minh bạch, công bằng để

khuyến khích CBNV, trong đó lãnh đạo chính là gương mẫu thực hiện cơ

chế này.

- Kiểm tra, đôn đốc: xây dựng hệ thông kiểm tra giám sát toàn diện, thường

xuyên giám sát đôn đốc đảm bảo hiệu quả công việc.

Định hướng của Ban lãnh đạo TPB đã thay đổi rất nhiều về hành vi và chất

lượng nhân viên mới của TPB, đầu tư và tạo mọi người điều kiện về thời gian, cơ sở

vật chất cho nhân viên, khuyến khích cho việc đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng.

3.3 Một số đặc điểm của Ngân hàng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo

và phát triển nhân viên mới

3.3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

3.3.1.1 Hoạt động huy động vốn

Nguồn vốn là nền tảng quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ một ngân

hàng nào. Đối với TPB, bằng nhiều hình thức, thể loại huy động, TPB đã liên tục

mở rộng và đảm bảo nền tảng vốn đủ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của

ngân hàng. Tình hình huy động vốn của TPB được thể hiện qua bảng 3.1:

43

Huy động từ khách hàng đến 31/12/2013 đạt 19.739 tỷ đồng, chiếm 53,6%

tổng tài sản, tương đương mức tăng 29,2% so với mức 13.394 tỷ đồng năm 2012.

Tăng trưởng huy động đã giúp TPB củng cố tính thanh khoản, tỉ lệ cho

vay/huy động ở mức 65,7%, phù hợp với chính sách thận trọng của ngân hàng

nhằm duy trì tỉ lệ này ở khoảng 65% - 70%.

Việc gia tăng huy động từ khách hàng chủ yếu đến từ nguồn vốn của các tổ

chức tín dụng và các tổ chức kinh tế. Nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế

chiếm phần lớn trong tổng huy động là một trong những ưu thế giúp TPB có thể

chủ động trong việc sử dụng vốn huy động, mở rộng cho vay, nâng cao hiệu quả sử

dụng vốn. Tính đến 31/12/2013, tổng huy động từ các tổ chức tín dụng đạt mức

7.204 tỷ đồng và tổ chức kinh tế đạt mức 10.720 tỷ đồng, tăng 14,4% so với 2012.

Bảng 3.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2010 – 2013

Đơn vị: tỷ đồng

TT Chỉ tiêu

2010 2011 2012 2013

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

Số tiền

Tỷ trọng

1 Tổng nguồn vốn huy động 3.800 100% 7.823 100% 13.394 100% 19.739 100%

2 Phân theo đối tượng

Tiền gửi các TCTD 953 25% 3.216 41% 5.119 38% 7.204 36%

Tiền gửi các TCKT 2.088 55% 3.570 46% 6.624 49% 10.720 54%

Tiền gửi dân cư 759 20% 1.047 13% 1.651 12% 1.815 9%

3 Phân theo kỳ hạn

Không kỳ hạn 1.136 30% 2.080 27% 3.487 26% 4.795 24%

Có kỳ hạn 2.664 70% 5.743 73% 9.907 74% 14.944 76%

4 Phân theo thời hạn

Ngắn hạn 3.734 98% 7.476 96% 12.049 90% 16.752 85%

Trung, dài hạn 66 2% 347 4% 1.345 10% 2.987 15%

(Nguồn: Báo cáo quản trị TPB năm 2010 – 2013)

44

3.3.1.2 Hoạt động tín dụng và đầu tư

Mặc dù là một ngân hàng mới thành lập và gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt

của nhiều NHTM khác, nhưng TPB đã thực hiện triển khai hoạt động tín dụng một

cách mạnh mẽ và đã có sự tăng trưởng vượt bậc trong ba năm trở lại đây.

Hoạt động tín dụng

Bảng 3.2: Tình hình sử dụng vốn của TPB giai đoạn 2010 – 2013

Đơn vị: Tỷ đồng

TT Chỉ tiêu

2010

Tỷ lệ tăng

so với năm trước

2011

Tỷ lệ tăng so với năm trước

2012

Tỷ lệ tăng

so với năm

trước

2013

Tỷ lệ tăng

so với năm

trước

1 Doanh số

cho vay

6,925 -6.2% 10,000 44.4% 16,892 68.9% 17,988 6.5%

2 Doanh số

thu nợ

5,869 48.1% 8,429 43.6% 9,653 14.5% 12,433 28.8%

Tổng dư nợ

cho vay

5,262 8.7% 6,821 29.6% 9,095 33.3% 9,774 7.5%

(Nguồn: Báo cáo quản trị TPB giai đoạn 2008 đên 2013)

Dư nợ tín dụng của TPB trong 5 năm tăng trưởng khá cao, từ mức 2.103 tỷ

đồng năm 2008 tăng lên 9.774 tỷ đồng vào năm 2013. Mức tăng trưởng dư nợ tín

dụng qua các năm phần nào thể hiện tác động của nền kinh tế vĩ mô cũng như định

hướng phát triển của ngân hàng.

3.3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của TPB đã có sự cải thiện qua các năm. Từ

chỗ thua lỗ đỉnh điểm vào năm 2010 và bị rơi vào nhóm các ngân hàng phải chịu sự

quản lý bắt buộc của nhà nước năm 2011, TPB đã từng bước thay đổi cách thức

hoạt động và đạt 400 tỷ đồng lợi nhuận vào năm 2013.

45

Bảng 3.3: Thu nhập chi phí và lợi nhuận của TPB từ năm 2010 đến năm 2013

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2010 Tỷ lệ

tăng so với năm trước

2011 Tỷ lệ

tăng so với năm trước

2012

Tỷ lệ tăng so với năm trước

2013

Tỷ lệ tăng

so với năm trước

Thu nhập 578 -3.7% 689 19.2% 993 44.1% 1.167 -99.9%

Chi phí 791 48.7% 534 -32.5% 623 16.7% 682 9.5%

Lợi nhuận -213 -413.2% 155 172.8% 370 138.7% 485 31.1%

Biểu đồ 3.2: Thu nhập chi phí và lợi nhuận của TPB từ năm 2008 đến năm 2013

(Nguồn: Báo cáo quản trị nội bộ TPB)

Qua bảng số liệu cho thấy, tình hình kinh doanh của TPB không ổn định qua

các năm. TPB chạm đáy năm 2010 – 2011 và đã có dấu hiệu phát triển trở lại vào

năm 2013. Với định hướng chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ, quản lý chi phí tốt,

duy trì nợ quá hạn ở mức vừa phải, TPB được dự báo sẽ tiếp tục có lợi nhuận tương

đối vào các năm tiếp theo.

46

3.3.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban:

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu quản trị của TPB

(Nguồn: Báo cáo thường niên TPB 2013)

47

Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong sau khi được tái cơ cấu

thành công năm 2012 được xây dựng theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng.

Theo mô hình này, mối quan hệ của cấp lãnh đạo và cấp dưới theo một trục thẳng

đứng từ trên xuống. Các cấp bên dưới nhận sự chỉ đạo từ cấp lãnh đạo trực tiếp báo

cáo công việc cho cấp lãnh đạo đó.

Hội đồng quản trị được bầu ra từ Hội đồng cổ đông dựa trên cơ chế biểu

quyết tương ứng với số cổ phần nắm giữ. Hội đồng quản trị có thành lập các ủy ban

điều hành để trực tiếp quản lý và điều hành các công việc của Hội đồng quản trị.

Các hoạt động trong năm tài chính của Hội đồng quản trị được kiểm tra, giám sát

bởi Ban kiểm soát thay mặt cho Hội đồng cổ đông thực hiện. Trung tâm Kiểm toán

nội bộ là bộ phận hỗ trợ cho Ban Kiểm soát thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Các ủy ban trực thuộc hội đồng quản trị bao gồm: ủy ban nhân sự, ủy ban

quản trị rủi ro, ủy ban ALCO, ủy ban tín dụng và hội đồng đầu tư.

+ Ủy ban nhân sự quyết định về việc bổ nhiệm nhân sự, lương thưởng và chế

độ đãi ngộ và về cơ cấu tổ chức của các Ngân hàng, các Khối, phòng ban.

+ Ủy ban Quản trị rủi ro (UBQTRR) là cơ quan tham mưu cho Hội đồng

quản trị về các vấn đề liên quan đến quản lý rủi ro tại TPB; giám sát hoạt động của

Ban điều hành trong quản lý rủi ro tín dụng, thị trường, thanh khoản, vận hành và

các rủi ro khác ảnh hưởng đến hoạt động của TPB, đảm bảo Ngân hàng có một

khuôn khổ và quy trình quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả.

+ Ủy ban ALCO: là cơ quan tham mưu cho hội đồng quản trị các hoạt động

về giá, phí.

+ Ủy ban tín dụng (UBTD) có các nhiệm vụ sau: (1) Tham mưu cho Hội

đồng quản trị các vấn đề về xây dựng chiến lược, định hướng phát triển tín dụng;

(2) Phê duyệt quy chế, quy định, quy trình liên quan đến việc cấp tín dụng, hệ thống

xếp hạng tín dụng nội bộ, chính sách tín dụng, sản phẩm tín dụng, tổ chức các cấp

phê duyệt tín dụng; (3) Phê duyệt các khoản cấp tín dụng lớn, rủi ro và các khoản

cấp tín dụng theo ủy quyền của Hội đồng quản trị.

48

+ Ủy ban Đầu tư là cơ quan giúp việc cho Hội đồng quản trị, chịu trách

nhiệm thẩm định các dự án đầu tư dưới hình thức góp vốn mua cổ phần.

Dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc là tổ chức điều

hành cao nhất trong bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng điều hành mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty, phù hợp với điều lệ tổ chức hoạt động đã

được đề ra. Cơ cấu hiện tại của Ban Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP TiênPhong

bao gồm: 01 Tổng giám đốc và 05 Phó Tổng giám đốc phụ trách các khối như Khối

Vận Hành, Khối Quản trị rủi ro, Khối Tín dụng, Khối Bán hàng và Kênh Thay thế,

Khối Nguồn vốn, Khối Tài chính.

Hội sở của Ngân hàng TPB bao gồm 14 Khối trong đó phân thành 03 phân

nhóm Khối hỗ trợ vận hành, Khối hỗ trợ quản trị, Khối kinh doanh. Các chi nhánh

chịu sự quản lý của Khối Bán hàng và Kênh thay thế và Tổng Giám đốc. Hiện tại

TPB có khoảng 33 mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc. Tại mỗi đơn vị chi nhánh,

phòng giao dịch trực thuộc lại có giám đốc, phó giám đốc, phòng khách hàng cá

nhân, phòng khách hàng doanh nghiệp, phòng giao dịch ngân quỹ, phòng kế toán.

Các chi nhánh, phòng giao dịch chịu sự quản lý của hội sở. Một số các Khối tại hội

sở TPB có cơ cấu như sau:

Khối KHCN bao gồm: phòng quản lý bán hàng, các bộ phận hỗ trợ, các bộ

phận sản phẩm và phòng hỗ trợ bán.

Khối khách hàng doanh nghiệp bao gồm: phòng doanh nghiệp lớn, phòng

quản lý bán hàng, các bộ phận hỗ trợ, các bộ phận sản phẩm, các trung tâm.

Khối Nguồn vốn và thị trường tài chính bao gồm: Phòng kinh doanh và quản

lý ngoại hối, phòng kinh doanh ngoại hối và vàng, phòng bán hàng sản phẩm ngân

quỹ, trung tâm vàng TPB.

Khối bán hàng và kênh thay thế (S&D) bao gồm: phòng hỗ trợ và phát triển

chi nhánh, phòng Marketing, phòng nghiên cứu thị trường.

Khối quản trị rủi ro gồm: Ban chính sách và quản lý tín dụng, phòng quản lý

rủi ro thị trường, phòng quản lý rủi ro vận hành, bộ phận phân tích rủi ro, quản lý

danh mục hạ tầng công cụ và quản lý dự án.

49

Khối vận hành gồm: phòng nghiệp vụ giao dịch, phòng hỗ trợ tín dụng, trung

tâm pháp lý chứng từ, phòng kho quỹ hội sở.

Khối CNTT gồm: phòng hạ tầng và bảo mật CNTT, phòng hệ thống và cơ sở

dữ liệu, phòng phân tích và thử nghiệp, phòng dataware House, phòng phát triển

ứng dụng, bộ phận dự án và chiến lược CNTT, bộ phận chính sách và quản lý.

Khối tài chính gồm: phòng MIS, Phòng tài chính doanh nghiệp, Phòng tài

chính cá nhân, Phòng dự án.

Khôi tín dụng gồm: phòng Tái thẩm định tín dụng KHDN 1,2 và Phòng tái

thẩm định tín dụng KHCN, Phòng thẩm định tài sản.

Khối Pháp chế, giám sát và xử lý nợ gồm: Ban pháp chế tuân thủ, Phòng

Giám sát và xử lý nợ

Khối quản trị nguồn nhân lực gồm: phòng tuyển dụng, phòng quản trị nhân

sự, phòng quản lý đãi ngộ, phòng phát triển nhân sự, trung tâm đào tạo, nhóm quan

hệ nhân sự.

Trong đó: Phòng đào tạo TPB trực thuộc khối quản trị nguồn nhân lực có

trách nhiệm theo dõi và chỉ đạo hoạt động đào tạo của TPB để phát triển và cung

cấp nguồn nhân lực có chất lượng cao cho Ngân hàng một cách kịp thời. Phòng đào

tạo TPB có nhiệm vụ hoạch định, thiết kế và triển khai hoạt động đào tạo được

duyệt cho nhân viên ngân hàng một cách thiết thực, hiệu quả và có chất lượng.

Hiện nay, Phòng đào tạo có địa điểm đào tạo tập trung tại Hà Nội và thành phố

Hồ Chí Minh. Các cơ sở đào tạo được trang bị cơ sở vật chất trang thiết bị cho học

tập đầy đủ khá hiện đại. Phòng học rộng rãi và thông thoáng bao gồm bàn ghế, máy

chiếu, hệ thống máy tính được kết nối mạng nội bộ và hệ thống loa. Tổng số phòng

học hiện tại của TPB là 04 phòng học, có phòng chứa được khoảng 100 học viên.

Để phục vụ tốt cho công tác đào tạo còn có các bộ phận hỗ trợ như bảo vệ,

tạp vụ, bộ phận phục vụ công tác tổ chức. Như vậy, cơ sở vật chất phục vụ cho công

tác đào tạo tại TPB về cơ bản là tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho học viên khi tham

gia các lớp đào tạo tại TTĐT của TPB.

50

3.3.3 Đặc điểm về lao động của Ngân hàng giai đoạn 2012-2014

Nguồn nhân lực TPB được sàng lọc thông qua quy trình tuyển dụng chất

lượng vì vậy ngay từ đầu vào nhân viên TPB đã có những kiến thức và kỹ năng cơ

bản về lĩnh vực ngân hàng nói chung tuy nhiên chưa đáp ứng hết các yêu cầu của

TPB. Nhân lực của TPB được phân chia thành nhiều bộ phận, phụ trách những mảng

nghiệp vụ riêng biệt đảm bảo một quy trình vận hành hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.

Nhân lực TPB có thể được chia thành 02 cấp là cấp quản lý và cấp nhân

viên. Cấp quản lý bao gồm hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, trưởng các phòng

ban trực thuộc hội sở và giám đốc, phó giám đốc, trưởng bộ phận tại kênh phân

phối, các chuyên viên. Cấp nhân viên bao gồm toàn bộ hệ thống nhân viên vận hành

và nhân viên kinh doanh. Nhân viên kinh doanh bao gồm: nhân viên quan hệ khách

hàng, nhân viên tư vấn tài chính cá nhân, nhân viên thanh toán quốc tế, marketing.

Nhân viên vận hành bao gồm: kiểm soát viên, nhân viên phân tích tài chính, nhân

viên thẩm định tài sản, quản lý rủi ro, xử lý nợ, nhân viên dịch vụ khách hàng, giao

dịch viên, kế toán, kiểm toán, pháp lý chứng từ, hành chính, và những bộ phận khác

trực thuộc hội sở cũng như tại kênh phân phối.

Bảng 3.4: Thực trạng nguồn nhân lực của TPB

Chỉ tiêu Năm 2012

Tỷ trọng 2012 (%)

Năm 2013

Tỷ trọng 2013 (%)

Năm 2014 (8 tháng

đầu năm)

Tỷ trọng 2014 (%)

1. Số lượng nhân viên 831 1183 1329

+ Quản lý 151 18% 184 16% 192 14%

+ Nhân viên 680 82% 999 84% 1137 86%

2. Trình độ học vấn

+ Đại học và trên đại học 738 89% 1085 92% 1225 92%

+ Cao đẳng, trung cấp 93 11% 98 53% 104 8%

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Quản trị nhân lực TPB)

Nhận xét:

Số lượng nhân viên của TPB tăng mạnh trong suốt năm 2013. Cụ thể số lượng

nhận viên tăng liên tục từ 831 vào cuối năm 2012 lên 1183 nhân viên vào cuối năm

2013, tương ứng với mức tăng 42%. Nguyên nhân là do trong những năm này TPB

51

thực hiện tái cơ cấu tổ chức và liên tục mở rộng mạng lưới hoạt động. Năm 2013

TPB tăng thêm khoảng 10 chi nhánh, phòng giao dịch. Việc TPB mở rộng mạng lưới

và nhận diện thương hiệu trong thời gian qua làm tăng thị phần hoạt động, nhanh

chóng đưa những sản phẩm, dịch vụ của TPB đến người sử dụng dịch vụ.

Trong 08 tháng đầu năm 2014, TPB vẫn tăng thêm 146 nhân viên tương ứng

với mức tăng 12% trong khi các ngân hàng khác đang trong giai đoạn cắt giảm các

vị trí không cần thiết như cộng tác viên, lao động thời vụ.

Tuy nhiên, xu hướng tăng số lượng nhân viên tại TPB cũng như các ngân

hàng Việt Nam hiện nay đi ngược với xu hướng của thế giới. Các ngân hàng thế

giới hiện nay đang tập trung vào sản phẩm dịch vụ kết hợp kỹ thuật mới như ngân

hàng điện tử, những sản phẩm dịch vụ không đòi hỏi khách hàng phải đến các chi

nhánh. Ngoài ra, với số lượng nhân viên lớn đặt ra cho TPB một vấn đề là làm sao

để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, làm sao để tạo ra một đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, phát huy tối đa nguồn lực con người.

Về trình độ học vấn: Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học

chiếm tỷ lệ cao, tính đến hết cuối năm 2012, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và

trên đại học chiếm 89% và tăng lên 92% vào cuối năm 2013. Điều này cho thấy

nguồn nhân lực TPB đã được đào tạo một cách cơ bản. Tuy nhiên, để đánh giá chất

lượng nguồn nhân lực không chỉ dựa trên trình độ học vấn mà còn phải dựa vào hiệu

suất lao động, kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp, ứng xử, khả năng thích nghi với

môi trường của người lao động. Trước những đòi hỏi ngày càng cao trong điều kiện

nền kinh tế toàn cầu, hội nhập nền kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực TPB còn bộc lộ

những hạn chế và bất cập cần phải khắc phục. Nhân viên chưa thật sự hiểu sâu về

chuyên môn, nghiệp vụ, thiếu những kỹ năng mềm cần thiết cho công việc.

Cụ thể:

Nhân viên kinh doanh: Kỹ năng phục vụ khách hàng, bán hàng và kinh doanh

chưa tốt, về chuyên môn chưa nắm vững các sản phẩm và dịch vụ để nêu ra những

tiện ích của sản phẩm khi tiếp thị khách hàng, trình độ phân tích tín dụng, đánh giá

52

rủi ro tín dụng chưa cao, chưa sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý của ngân

hàng dẫn đến tình trạng chậm trễ tiến độ khi trình hồ sơ hay thúc nợ khách hàng.

Nhân viên vận hành: chưa nắm vững quy trình nghiệp vụ của TPB dẫn đến

những khó khăn trong quá trình tác nghiệp, thiếu kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ

năng làm việc nhóm, quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp. Trình độ công nghệ chưa

thật sự thành thạo, còn lúng túng trong quá trình tác nghiệp dẫn đến chậm trễ khi

phục vụ khách hàng với số lượng lớn.

Nhà quản trị: chưa thể hiện rõ vai trò lãnh đạo của mình, thiếu kỹ năng quản

lý mâu thuẫn, kỹ năng tạo động lực và đánh giá công việc của nhân viên. Trình độ

chuyên môn nghiệp vụ chưa cao. Ngoài ra, khả năng làm việc nhóm, khả năng phối

hợp giữa các bộ phận vận hành và kinh doanh chưa thật hiệu quả.

Về biến động lao động trong kỳ: Số lượng lao động tuyển mới trong kỳ

tăng mạnh nhất trong năm 2013, tăng thêm 324 nhân sự, tương đương mức tăng

40%, tập trung chủ yếu ở các nhân sự Hội sở do nhu cầu tái cơ cấu. Các nguyên

nhân gây ra sự biến động nhân sự lớn trong năm 2013 là:

Đầu năm 2013, TPB đang trong quá trình tái cơ cấu để không bị sát nhập với

Ngân hàng lớn. Vì vậy Ban điều hành TPB tuyển dụng mới nhiều cán bộcốt

cán ở các Ngân hàng Techcombank, VP Bank.

Đội ngũ quản lý cấp cơ sở của TPB còn non trẻ, chưa sâu sắc trong công việc

và thiếu kỹ năng quản lý nên chưa quản lý tốt được nhân viên cấp dưới. Điều

này gây ra tâm lý bất an và lo lắng với một số cán bộ nhân viên.

Ý thức làm việc của các cán bộ TPB cũ (đã làm việc tại TPB trước khi tái cơ

cấu) có tư tưởng bảo thủ, ngại sự đổi mới nên chưa quen với guồng công việc

mới. Thái độ của các thành phần này trong công việc không tích cực, thiếu

nhiều kỹ năng trong công việc. Vì vậy một phần không nhỏ các cán bộ cũ

của TPB đã chuyển việc sang các tổ chức tín dụng khác.

Chỉ tiêu KPIs được xây dựng dựa theo chuẩn ngưỡng của các ngân hàng lớn

như Techcombank, VPBank nên chưa phù hợp với hệ thống hiện tại của TPB.

Do đó nhiều cán bộ kinh doanh phải nghỉ việc do không đạt chỉ tiêu kinh doanh.

53

Bảng 3.5: Tổng số lượng lao động biến động trong năm

Đơn vị: Người

STT Các chỉ tiêu 2011 2012

Tỷ lệ tăng/giảm

so với năm trước

2013

Tỷ lệ tăng/ giảm

so với năm trước

2014

Tỷ lệ tăng/ giảm so với năm trước

1 Số lao động có mặt đầu năm 465 737 58% 859 17% 1203 40%

2 Số lao động giảm trong năm 15 6 -60% 100 1567% 174 74%

3 Số lao động tăng trong năm 80 100 25% 424 324% 300 -29%

4 Số lao động có mặt cuối năm 530 831 57% 1183 42% 1329 12%

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Quản trị nhân lực 2011-2014)

Ghi chú: Số lượng lao động năm 2014 đã quy đổi trung bình theo đơn vị năm.

Biểu đồ 3.3: Biến động lao động của TPB từ năm 2011 đến năm 2014

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Quản trị nhân lực 2011-2014)

Nhận thức được thực trạng nguồn nhân lực tại TPB cũng như tầm quan trọng

của nguồn nhân lực đối với sự phát triển bền vững của hệ thống TPB, các nhà quản

trị TPB luôn luôn chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hiện nay, TPB đang

trong quá trình tái cơ cấu vì vậy việc thanh lọc nhân viên trên toàn hệ thống, đào tạo

một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm việc hiệu quả, được trang bị và đào tạo

các kỹ năng ngang tầm khu vực là rất cần thiết.

54

3.3.4 Đặc điểm nhân viên mới của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

- Số lượng nhân viên mới tăng trong năm tăng cao nhất trong năm 2013, tăng thêm

424 người, gấp 04 lần so với số nhân sự tăng thêm trong năm 2012. Trong đó các

nhân sự bộ phận hỗ trợ tại Hội sở chiểm 30% số lượng nhân sự tăng thêm trong

năm. Trong tháng 5/2013, Phòng đào tạo Ngân hàng TPB có thực hiện một cuộc

khảo sát nhỏ để xác định tỷ lệ nghỉ việc của các Nhân viên mới do BTC đào tạo.

Kết quả cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của các vị trí Chuyên viên KHDN và Chuyên viên

KHCN khoảng 90%- một tỷ lệ khá cao trên toàn hệ thống. Tỷ lệ gắn bó với TPB

lâu nhất thuộc nhóm Giao dịch viên mới. Sau gần 01 năm tỷ lệ nghỉ việc của Giao

dịch viên rất thấp. Trưởng phòng - Phòng đào tạo Ngân hàng TPB đánh giá tỷ lệ

nghỉ việc này so với các chương trình TPB tự đào tạo là không chênh lệch nhiều.

- Do chính sách của TPB không tuyển dụng bằng cao đẳng nên các nhân viên mới

của TPB chủ yếu có trình độ từ đại học trở lên. Với các vị trí giao dịch viên nhân

sự 100% là nữ do yêu cầu về ngoại hình và tiếp xuc với khách hàng thường

xuyên. Các giao dịch viên tại các Ngân hàng Việt Nam cũng chủ yếu là nữ giới

vì tính chất công việc không phức tạp nhưng yêu cầu ngoại hình cao và khả năng

giao tiếp và tính kiên nhẫn cao. Với các vị trí chuyên viên khách hàng Doanh

nghiệp và chuyên viên khách hàng cá nhân thì tỷ lệ nam-nữ là 70%-30% để đảm

bảo hoạt động của đơn vị được ổn định và liên tục. Sở dĩ có tỷ lệ này vì công

việc liên quan đến kinh doanh yêu cầu áp lực công việc lớn và thường xuyên

phải di chuyển, yêu cầu kinh doanh liên tục nên nếu cơ cấu nữ giới quá cao thì

đơn vị kinh doanh không đủ nhân sự hỗ trợ khi các nhân sự nữ nghỉ thai sản và

các chế độ khác. Các chuyên viên khách hàng cá nhân, Chuyên viên Khách hàng

Doanh nghiệp là các nhân viên từ các tổ chức tín dụng uy tín khác như

Techcombank, VPBank, Sacombank…

3.4 Thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng

3.4.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu , mục tiêu đào tạo

Mục tiêu của chương trình đào tạo nhân viên mới được xây dựng dựa trên

mục tiêu chiến lược của TPB. Trong thời gian qua, TPB đã chú trọng đến công tác

55

đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên

thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong

phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Tùy vào đối tượng nhân

viên, TPB xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể. Với nhân viên mới: mục tiêu đào tạo

của TPB là giúp nhân viên mới hội nhập môi trường làm việc, hiểu mục tiêu hoạt

động, cơ cấu tổ chức, quy trình quản lý tại TPB, nắm vững các kỹ năng về giao tiếp,

ứng xử tại công sở và tâm lý hội nhập, nắm vững các tiêu chuẩn trong phục vụ

khách hàng, nắm vững mô tả công việc, chức năng nhiệm vụ đối với chức danh mà

mình trúng tuyển sau đó sẽ đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết

để làm việc.

Trên cơ sở mục tiêu đào tạo trong năm, TPB xây dựng mục tiêu cho các

chương trình đào tạo. Các mục tiêu đề ra đã có liên quan đến công việc của nhân

viên, có thể thực hiện được tuy nhiên các mục tiêu đào tạo mới chỉ mang tính chất

định tính, khó định lượng.

Ví dụ như mục tiêu của chương trình đào tạo nghiệp vụ tư vấn tài chính cá

nhân là cho chuyên viên khách hàng cá nhân: sau khi hoàn thành khóa học học viên

sẽ hiểu rõ các chức năng, nhiệm vụ cụ thể của mình, nắm vững các quy định về

khách hàng, bảo đảm tiền vay, hiểu rõ phương pháp lập tờ trình cơ bản, hiểu biết

các sản phẩm khách hàng cá nhân, có được các kỹ năng gọi điện thoại, giao tiếp,

phỏng vấn và phục vụ khách hàng. Như vậy, các mục tiêu đưa ra mới chỉ mang tính

chất định tính, không đo lường được.

Trong giai đoạn hiện nay, mặc dù Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Tiên

Phong đã xác định được tầm quan trọng của công tác đào tạo - phát triển cán bộ và

chú trọng đến vấn đề xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm, song thực tế việc xác

định nhu cầu đào tạo tại TPB lại chưa được thực hiện một cách bài bản và mang

tính tổng thể.

Hiện tại TPB thường không xác định được nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên

mới là bao nhiêu, ở những bộ phận nghiệp vụ nào và cần đào tạo những kỹ năng gì

để đi đào tạo tại nội bộ vẫn do từng đơn vị tự xác định. Phòng đào tạo gần như chỉ

làm nhiệm vụ tổng hợp nhu cầu và tổ chức các chương trình đào tạo.

56

Bảng 3.6: Quy mô đào tạo theo các chỉ tiêu của toàn hàng

(bao gồm cả nhân viên mới và nhân viên cũ)

STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

1 Đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng 402 875 476

2 Đào tạo nghiệp vụ quản lý, lãnh đạo 5 107 155

3 ĐT về ngăn ngừa rủi ro 467 199 182

4 Tổng lao động được đào tạo 874 1181 813

(Nguồn: Báo cáo Phòng đào tạo 2012-2014)

Biểu đồ 3.4: Quy mô đào tạo qua các chỉ tiêu của toàn hàng

(bao gồm cả nhân viên mới và nhân viên cũ)

(Nguồn: Báo cáo Phòng đào tạo 2012-2014)

Mục tiêu đào tạo cho nhân viên mới tại TPB được xác định rõ như sau:

- Đối với các khóa đào tạo Hội nhập cho nhân viên mới: cần giúp học viên

hiểu được Tổng quan về Ngân hàng TPB bao gồm các nội dung chính: Cơ

cấu tổ chức, Nội quy và các chính sách nhân sự, Hệ thống Công nghệ thông

tin, Các hoạt động phòng ngừa rủi ro và các kỹ năng chính như kỹ năng bán

hàng, Kỹ năng thuyết trình và kỹ năng giao tiếp với khách hàng tại quầy…

- Các kỹ năng cụ thể và trình độ kỹ năng cần có được sau đào tạo:

57

STT Vị trí của nhân viên Kỹ năng cụ thể, trình độ kỹ năng cần có được sau đào tạo

1 Giao dịch viên - Hiểu được các sản phẩm KHCN, Corebanking, Nghiệp

vụ an toàn kho quỹ, Kỹ năng bán hàng tại quầy.

- Kỹ năng xử lý khiếu nại và chăm sóc khách hàng.

- Nhận biết và kiểm định vàng, nhận biết tiền giả

- Có khả năng áp dụng nội dung đào tạo vào công việc

tại Đơn vị sau khóa đào tạo

2 Chuyên viên KHCN - Hiểu được các sản phẩm KHCN, Corebanking, Quy

trình thẩm định tín dụng với KHCN.

- Kỹ năng thuyết trình và bán hàng, kỹ năng soạn thảo

văn bản.

- Phương pháp nhận biết chữ ký, hình dấu, tài liệu

chứng từ giả mạo.

- Cách tính chính sách lương kinh doanh

- Có khả năng áp dụng nội dung đào tạo vào công việc

tại Đơn vị sau khóa đào tạo

3 Chuyên viên KHDN - Hiểu được các sản phẩm KHDN, Corebanking, Sản

phẩm tài trợ thương mại, Quy trình thẩm định tín

dụng với KHDN

- Kỹ năng thuyết trình và bán hàng, kỹ năng soạn thảo

văn bản.

- Phương pháp nhận biết chữ ký, hình dấu, tài liệu

chứng từ giả mạo.

- Cách tính chính sách lương kinh doanh và các dự án

đầu tư lớn.

- Có khả năng áp dụng nội dung đào tạo vào công việc

tại Đơn vị sau khóa đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên: Số lượng học viên tối đa 30 học viên/ 1 lớp để

đảm bảo chất lượng bài giảng. Các học viên tham gia trong một lớp không có

quá nhiều sự chênh lệch về năng lực và đều chưa nắm rõ với vấn đề được

đào tạo trong lớp.

- Thời gian đào tạo cho các kỹ năng: Tùy theo chương trình đào tạo nhưng tối

thiểu là 01 buổi (tương đương với 4h làm việc).

58

- Hiệu quả đào tạo: Chất lượng học viên sau khóa đào tạo cao hơn trước đào

tạo và có khả năng áp dụng các kiến thức được học vào thực tế.

- Chi phí cho đào tạo: không có hoạt động lãng phí, mức chi phí đủ để phục vụ các

công cụ hỗ trợ cho giảng viên và chi phí ăn nhẹ cho học viên giữa giờ đào tạo.

3.4.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch đào tạo

Tại TPB, trung tâm đào tạo sẽ phối hợp với trưởng đơn vị lập kế hoạch và

ngân sách đào tạo hàng năm, thông qua Giám đốc khối quản trị nguồn nhân lực và

trình Tổng giám đốc phê duyệt.

Kế hoạch đào tạo hàng năm của TPB được lập chủ yếu dựa vào nhu cầu đào

tạo hàng năm tại các đơn vị. TPB xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở đánh giá năng

lực của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo của các đơn vị từ đó tổng hợp nhu cầu

đào tạo của TPB. Cụ thể:

+ Số lượng chi nhánh và Phòng giao dịch dự kiến sẽ mở trong năm tới.

+ Đánh giá năng lực của nhân viên hiện tại: dựa vào tiêu chuẩn năng lực thiết

yếu của chức danh với các vị trí, trưởng đơn vị tổ chức cho nhân viên tự so sánh với

năng lực của nhân viên để đưa ra nhu cầu đào tạo của nhân viên hiện tại.

+ Xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị, kênh phân phối: Trưởng đơn vị căn

cứ vào kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên, công việc của đơn vị để xây dựng

nhu cầu đào tạo của đơn vị. Riêng đối với các vị trí chủ chốt và nhân sự kế thừa các

vị trí này, hội đồng quản trị, hội đồng nhân sự, ban tổng giám đốc, khối quản trị

nhân lực sẽ xác định nhu cầu đào tạo cụ thể.

+ Tổng hợp nhu cầu đào tạo của TPB: trung tâm đào tạo tổng hợp nhu cầu

đào tạo của TPB trong năm dựa vào yêu cầu đào tạo của hội đồng quản trị, hội đồng

nhân sự, ban Tổng giám đốc; nhu cầu đào tạo của tất cả các đơn vị trong năm và

nhu cầu đào tạo phục vụ cho chiến lược và kế hoạch kinh doanh của TPB.

Nhu cầu đào tạo của TPB được xây dựng dựa trên chiến lược và kế hoạch

kinh doanh của TPB. Tuy nhiên, để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với chiến

lược và kế hoạch kinh doanh của ngân hàng không phải là việc dễ do trong năm

phát sinh thêm sản phẩm mới, quy trình mới cần phải đào tạo nhân viên và số lượng

59

nhân viên mới tuyển dụng, điều chuyển có các kinh nghiệm khác nhau. Nhìn chung,

việc xác định nhu cầu đào tạo của TPB còn sơ sài, dựa trên những đánh giá cá nhân,

chưa sát với chiến lược kinh doanh của ngân hàng dẫn đến tình trạng xác định nhu

cầu đào tạo không phù hợp, chỗ thừa, chỗ thiếu, chậm trễ so với các đối thủ cạnh

tranh khi có sản phẩm mới.

Kế hoạch đào tạo hàng năm của TPB bao gồm: nội dung sẽ tiến hành đào

tạo, số lượng đào tạo, thời gian đào tạo, địa điểm đào tạo, số khóa học, kinh phí đào

tạo dự kiến, số lớp đào tạo e-learning.

Kế hoạch chi phí được lập kế hoạch trên cơ sở chi phí đào tạo của năm trước đó

và số lượng học viên dự định đào tạo trong kế hoạch cũng như thời lượng đào tạo.

Việc lập kế hoạch đào tạo này còn chưa được thực hiện phù hợp vì các đơn vị hội

sở và Đơn vị kinh doanh đang không dự tính trước được số lượng nhân sự tuyển dụng,

số lượng nhân sự điều chuyển trong kỳ. Vì vậy phát sinh nhiều trường hợp đến khi nhu

cầu phát sinh các đơn vị mới gửi yêu cầu đào tạo lên Phòng đào tạo để tổ chức lớp học.

Một số điểm khác biệt về việc lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới so với

việc lập kế hoạch đào tạo chung của toàn Ngân hàng:

- Kế hoạch đào tạo cho Nhân viên mới được xây dựng hàng tháng và hàng

quý. Theo đó tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng sẽ được tham gia

lớp đào tạo Hội nhập trong tháng. Với các lớp đào tạo hội nhập này thì sẽ

không có sự phân biệt các chức danh theo công việc.

- Với các nhân viên mới đảm trách công việc của Nhân viên Khách hàng

doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Giao dịch viên sẽ được đào tạo theo

bảng Phân tích công việc và bảng đánh giá năng lực cá nhân của nhân

viên mới. Theo đó, với các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc mà

nhân viên còn thiếu sẽ được đưa vào kế hoạch đào tạo.

3.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng nhân viên được đào tạo bao gồm toàn bộ các nhân viên mới đã ký

hợp đồng lao động với ngân hàng, có nguyện vọng làm việc tại TPB, có nhu cầu

đào tạo để đáp ứng tiêu chuẩn và lộ trình công danh của mình.

60

Hiện tại Phòng đào tạo Ngân hàng Tiên Phong lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên

một số chỉ tiêu sau:

- Đã ký hợp đồng chính thức với Ngân hàng

- Là những người có phẩm chất đạo đức và năng lực đào tạo theo quy định.

- Khóa đào tạo đáp ứng nhu cầu của bản thân người học và mục tiêu chung

của Ngân hàng đối với nhóm nhân viên mới.

- Người hoc thực sự có nhu cầu đào tạo và tính chất công việc cần phải đào

tạo để bổ sung kiến thức, kỹ năng.

Ngoài ra đối tượng đào tạo của các lớp đào tạo Nhân viên mới (Fresher)

cũng bao gồm cả các nhân viên chưa ký hợp đồng với Ngân hàng, hiện nằm trong

chương trình hợp tác của Viện nhân lực Ngân hàng tài chính (BTC) và TPB. Sau

khi các ứng viên này đã được học các khóa học cơ bản của BTC và đạt được các

điểm tiêu chuẩn của BTC, các ứng viên này sẽ được TPB đào tạo các nội dung cơ

bản tương ứng với từng vị trí ứng tuyển trong tương lai: Chuyên viên Khách hàng

doanh nghiệp, chuyên viên Khách hàng cá nhân, Giao dịch viên.

Khâu xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa thực sự tốt. Như đã nêu trên,

việc xác định chất lượng và trình độ của các cán bộ nhân viên không thật chính xác.

Từ đó dẫn đến việc xác định không đúng đối tượng đào tạo. Việc cử các nhân viên

đi học còn ồ ạt, chưa phù hợp với nhu cầu thực tế của công việc. Rất nhiều các đơn

vị không xác định thời điểm đào tạo mà tuỳ thuộc vào cấp trên, điều này không tốt

vì các đơn vị có công việc riêng của mình, nếu họ không xác định thời điểm đào tạo

thì rất dễ dẫn đến tình trạng nhân viên được cử đi học trong khi công việc đang rất

bận rộn.

Vẫn còn tình trạng nhân viên có tên trong danh sách đào tạo nhưng thực tế lại

không tham gia học tập. Đây là tình trạng không ít vì theo các cán bộ quản lý đào

tạo của Công ty thì trên thực tế các nhân viên không hề thiếu các kiến thức được

giảng dạy, cái họ thiếu chính là sự công nhận trình độ của họ nên việc họ đăng ký

61

tham gia các khoá học chỉ là để kiếm được các chứng chỉ, bằng cấp để chuẩn hóa

theo chức danh mà họ đang cần.

Tuy đã cố gắng hỗ trợ cho các nhân viên học tập, song việc đào tạo lại tốn rất

nhiều thời gian và tiền bạc (các loại chi phí) do đó gây khó khăn cho người lao động

tham gia vào quá trình học tập. Ngoài các chi phí được hỗ trợ, việc học tập còn tốn

rất nhiều chi phí trong đó có chi phí cơ hội, nên người lao động luôn băn khoăn

trong việc xác định có nên đi học không. Một vấn đề lớn nữa là Công tác khảo sát

nhu cầu trước khóa đào tạo thực hiện chưa tốt nên chưa đánh giá được chất lượng

của học viên chính xác. Vì vậy việc chất lượng các học viên trong một lớp không

đồng đều nhau gây khó khăn cho việc xây dựng chương trình đào tạo và làm giảm

sức hứng thú cho học viên trong quá trình đào tạo.

Cuối cùng, có một số nhân viên sau khi được đào tạo, năng lực được nâng lên

sau đó đã chuyển khỏi Công ty. Đây là thực tế không nhiều nhưng cũng gây lãng

phí cho quỹ đào tạo.

Bảng 3.7: Tổng hợp số lượt cán bộ đào tạo toàn hàng qua các năm

Chỉ tiêu Năm 2012

Năm 2013

Tỷ lệ tăng/ giảm so với năm trước

Năm 2014

Tỷ lệ tăng/ giảm so với năm trước

Số lượng khóa đào tạo,

tập huấn, hội thảo

trong năm

79 109 38% 167 53%

Số lớp đào tạo 124 169 36% 219 30%

Số lượt cán bộ đào tạo 2,685 3,389 26% 6,512 92%

(Nguồn: Báo cáo Phòng đào tạo 2012-2014)

Hiện tại Phòng đào tạo không ghi nhận riêng số lượt đào tạo cán bộ nhân

viên mới mà chỉ ghi nhận số lượt cán bộ đào tạo toàn hàng. Theo nội dung phỏng

vấn chị Lan - Trưởng phòng đào tạo thì số lượt đào tạo cho nhân viên mới trong các

năm 2013 và 2014 chiếm khoảng 20% tổng số lượt đào tạo của toàn hàng.

Qua số liệu thu thập về số lượt người được đào tạo, tác giả luận văn có rút ra

một số nhận xét sau:

62

- Qua từng năm thì tổng số lượt người được đào tạo có xu hướng tăng và tốc

độ tăng trong năm 2014 so với năm 2013 là lớn nhất (92%). Số lượt cán bộ đào tạo

tăng nhanh vì nhu cầu chuẩn hóa chức danh của các vị trí.

- Số lượng tham gia hội thảo tăng nhẹ qua các năm, thay đổi từ 38% năm

2013 lên 53% năm 2014 vì nhu cầu tham gia các hội thảo về kinh doanh, quản trị

rủi ro tăng nhanh ở các vị trí đào tạo.

3.4.4 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh,

mục tiêu ngắn hạn, trung và dài hạn của Ngân hàng kết hợp với tiến trình nghề nghiệp

của nhân viên. Các chương trình đào tạo tương ứng với từng chức danh như sau:

- Chương trình đào tạo của Chuyên viên Khách hàng doanh nghiệp.

- Chương trình đào tạo của Chuyên viên Khách hàng cá nhân.

- Chương trình đào tạo của Giao dịch viên.

Trong năm 2013, TPB đã xây dựng 07 chương trình bao gồm các chương

trình đào tạo hội nhập và tuân thủ, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, chương trình

kỹ năng và chương trình đào tạo công nghệ Flecube. Trong đó chương trình

chuyên môn được chia thành đào tạo nghiệp vụ cho những đối tượng thuộc

KHCN, KHDN và chức danh vận hành. Nội dung chương trình nhằm trang bị

các kiến thức về chuyên môn cần thiết cho những chức danh này để đáp ứng yêu

cầu của công việc. Ví dụ nội dung chương trình đào tạo nghiệp vụ tín dụng

KHCN dành cho nhân viên có chức danh thuộc khối KHCN quản lý như nhân

viên tư vấn tài chính cá nhân, nhân viên phân tích tín dụng cá nhân, chuyên viên

tư vấn tài chính cá nhân, chuyên viên phân tích tín dụng cá nhân, trưởng bộ phận

KHCN, trưởng đơn vị. Chương trình này đào tạo nhân viên các sản phẩm của

KHCN bao gồm tín dụng, huy động, thẻ; hướng dẫn thu thập thông tin khách

hàng; thẩm định/phân tích phương pháp sử dụng vốn, thẩm định/phân tích nguồn

thu nhập trả nợ; hướng dẫn trình bày các mẫu tờ trình thẩm định tín dụng KHCN,

hệ thống tài liệu liên quan đến nghiệp vụ phân tích tín dụng KHCN.

63

Chương trình kỹ năng bao gồm nhận biết tiền thật, tiền giả, vàng thật,

vàng giả cho nhân viên giao dịch viên, nhân viên quỹ nhằm giảm thiểu rủi ro cho

ngân hàng. Chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng, phục vụ khách hàng và kinh

doanh đã góp phần trang bị cho nhân viên và lãnh đạo TPB những kỹ năng cần

thiết trong kinh doanh để chăm sóc khách hàng, giữ chân khách hàng và phát

triển khách hàng của TPB. Với chương trình này, sau khóa học học viên sẽ có

thể phân biệt về chuyển đổi từ phong cách bán hàng truyền thống sang bán hàng

tư vấn chú trọng vào khách hàng, nắm vững các quy tắc vàng trong bán hàng,

hiểu và vận dụng các kỹ năng bán hàng hiệu quả, nắm rõ quy trình bán hàng và

vận dụng các kỹ năng trong từng giai đoạn bán hàng khác nhau. Ví dụ như quy

trình bán hàng bao gồm tìm kiếm khách hàng tiềm năng, thiết lập cuộc hẹn, tạo

thiện cảm & phát hiện nhu cầu, trình bày giải pháp & thuyết phục KH, phỏng

vấn khách hàng, kết thúc bán hàng và cuối cùng là chăm sóc khách hàng.

Theo kết quả Điều tra thực tế bằng cách phát phiếu điều tra dưới dạng câu hỏi

cho 56 người bao gồm 16 Giám đốc đơn vị kinh doanh và 40 Chuyên viên KHDN,

Chuyên viên KHCN và Giao dịch viên, kết quả đánh giá giảng viên như sau:

Biểu đồ 3.5: Đánh giá về nội dung chương trình đào tạo nhân viên mới

của cán bộ quản lý

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

64

Biểu đồ 3.6: Đánh giá về nội dung chương trình đào tạo nhân viên mới

của cán bộ nhân viên

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Qua kết quả khảo sát trên thì vẫn có khoảng 16% các nhân viên mới tham gia

đào trực tiếp đánh giá nội dung chương trình chưa phù hợp hoặc ít liên quan tới các

công việc họ sắp làm. Theo đó các ý kiến đóng góp của các học viên và các Giám

đốc đơn vị kinh doanh thì cần tăng cường các nội dung đào tạo thực hành gắn liền

với thực tế như đào tạo các kỹ năng tư vấn, nói chuyện với khách hàng và các kỹ

năng mềm khác. Các Giám đốc đơn vị kinh doanh đề xuất có các hồ sơ khách hàng

thực tế để Chuyên viên khách hàng thực hành ngay trên lớp.

3.4.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo: Các phương pháp đào tạo của TPB gồm

có: đào tạo tập trung tại lớp, đào tạo tại chỗ, luân chuyển công việc, huấn luyện kèm

cặp, đào tạo trực tuyến và đào tạo bên ngoài.

Đào tạo tập trung tại lớp: TPB tổ chức học tại lớp, có điểm danh, cuối khóa

có kiểm tra và thông báo kết quả cho các học viên. Trung tâm đào tạo có

trách nhiệm tổ chức thực hiện. Đây là hình thức đào tạo phổ biến nhất tại

65

TPB. Tất cả nhân viên khi ký hợp đồng chính thức với TPB đều được cử đi

đào tạo tại trung tâm đào tạo của TPB. Tại trung tâm đào tạo, tùy vào nội

dung cần phải truyền đạt đến nhân viên, giảng viên sử dụng nhiều phương

pháp giảng dạy như trình bày, thảo luận nhóm, động não, diễn tập, các hoạt

động huấn luyện, bài tập tình huống, thực hành trên máy tính.

Đào tạo tại chỗ, huấn luyện, kèm cặp: do các đơn vị của TPB tự thực hiện

nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên đơn vị, đáp ứng mục tiêu và

yêu cầu công việc của đơn vị. Đối tượng được đào tạo tại chỗ: nhân viên tại

một chức danh mà TPB chưa có khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên biệt cho

chức danh đó, nhân viên tân tuyển chưa tham gia khóa học đào tạo tập trung

nào, nhân viên đã qua đào tạo tại trung tâm đào tạo nhưng cần được trang bị

thêm kỹ năng, kèm cặp giải quyết các tình huống thực tế nhằm bảo đảm thực

hiện công việc một cách thành thạo, nhân viên được quy hoạch là nhân sự kế

thừa hoặc sẽ luân chuyển cho một vị trí công việc đã được hoạch định, nhân

viên muốn được học hỏi các nghiệp vụ khác. Đây là hình thức đào tạo khá

phổ biến tại TPB hiện nay. Với hình thức đào tạo này, TPB tiết kiệm được

chi phí đào tạo, nhân viên có thể nắm bắt nhanh chóng các vấn đề thực tế.

Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi tình trạng chất lượng đào tạo không cao do

đào tạo không bài bản, người hướng dẫn và đào tạo trực tiếp không có khả

năng truyền đạt kiến thức dẫn đến hiệu quả không như mong muốn.

Hiện tại TPB thành lập các dự án đào tạo PSP trong đó có tuyển chọn 01 nhóm

có kỹ năng bán tốt nhất trong tháng hoặc quý, hoặc có kinh nghiệm về sản phẩm để đến

từng khu vực hoặc chi nhánh chia sẻ kinh nghiệm. Nằm trong ba đột phá của Ngôi nhà

TPB 2014, Dự án PSP được xác định là chương trình mũi nhọn của Đột phá trong Đào

tạo và phát huy năng lực cá nhân, đặc biệt là các cán bộ tín dụng mới (bao gồm cả

Chuyên viên KHCN và chuyên viên KHDN). Dự án nhằm đào tạo và phát triển cán bộ

kinh doanh của Ngân hàng thành những cán bộ bán hàng với Nghiệp vụ tinh thông -

Kỹ năng thành thục - Hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt khách hàng.

Điểm khác biệt của dự án so với mô hình đào tạo truyền thống chính là đào tạo

qua công việc. Theo đó, đội TPB SWAT được Dự án lựa chọn là những cán bộ đang

66

tham gia vào quá trình bán hàng thực tế, là các tấm gương thành công, năng động nhiệt

tình và có tư duy cầu tiến. Đây được xem là giá trị cốt lõi của đội ngũ SWAT. Trở

thành SWAT, tham gia vai trò Huấn luyện kèm cặp tại đơn vị nên các SWAT cần trải

qua các kỳ huấn luyện và sát hạch nghiêm ngặt để đảm bảo được trang bị hoàn thiện

các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng làm việc, kỹ năng kèm cặp/ huấn luyện cần thiết.

Tuyển chọn và lập đội trong tháng 5,6/2014, các học viên SWAT trải qua 40 ngày học

liên tiếp với tổng số 157 giờ học, 07 modules đào tạo dưới sự hướng dẫn, kiểm soát của

Giảng viên nội bộ là Lãnh đạo các Khối và các đơn vị nghiệp vụ.

Mô hình của dự án gồm 03 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Đào tạo SWAT: Các SWAT được đào tạo về các mảng: (1) Sản

phẩm, (2) Kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn, (3) Hình ảnh, tác phong, (4) Kỹ năng

kèm cặp, huấn luyện.

Giai đoạn 2: Huấn luyện Coaching: Các SWAT trao đổi, thảo luận trực tiếp

chuyên sâu về các nội dung: (1) Kỹ năng bán hàng, (2) Bộ tiêu chuẩn Cán bộ bán hàng,

(3) Chương trình tháng làm việc tại chi nhánh, (4) Kỹ năng kèm cặp/ huấn luyện.

Giai đoạn 3: Kèm cặp, huấn luyện tại đơn vị.

SWAT về chi nhánh kèm cặp, huấn luyện, cán bộ kinh doanh tại chỗ với các

nội dung hoạt động chính sau: (1) Tác phong, hình ảnh, (2) Bán hàng, quản lý bán

hàng, (3) Xử lý hồ sơ, (4) Thảo luận chuyên đề.

Trải qua các kỳ đánh giá, với số lượng các SWAT đào tạo ban đầu là 41 SWAT,

23 thành viên SWAT đã chính thức được Tổng Giám đốc trao “Chứng nhận Đội đặc

nhiệm TPB-TPB SWAT” sẵn sàng được phân công về huấn luyện kèm cặp tại đơn

vị kinh doanh. Tại đây, đội dự án ban gồm 03 thành viên: SWAT RB, SWAT CB,

SWAT S&D sẽ thực hiện đào tạo hỗ trợ dưới sự trợ giúp của các đầu mối được đề

cử từ các Đơn vị nghiệp vụ bao gồm: Định giá Tài sản bảo đảm, Thẩm định tín

dụng, Hỗ trợ tín dụng, Kiểm tra giám sát sau cho vay. Trong quá trình triển khai, dự

án cũng lập các nhóm email hỗ trợ để các thành viên dự án thảo luận và thúc đẩy

công việc kinh doanh phát triển.

67

Hình ảnh tác phong của các cán bộ kinh doanh đều có sự thay đổi rõ rệt. Các

cán bộ kinh doanh đều nghiêm túc chấp hành Bộ tiêu chuẩn chất lượng dành cho

cán bộ bán hàng, đều đặn thực hiện các công việc như họp hội ý đầu giờ, nhập phễu

bán hàng một cách khoa học và hiệu quả. Qua 04 tuần triển khai thử nghiệm tại chi

nhánh, việc trao đổi, huấn luyện, đào tạo của các SWAT với cán bộ kinh doanh và

giữa các SWAT với nhau đã được xúc tiến mạnh mẽ. Ba chi nhánh Phạm Hùng,

Tân Bình, Gia Định đã tổ chức 12 buổi sinh hoạt chuyên đề vào sáng thứ 7 hàng

tuần, với sự tham gia của Cán bộ Hội sở và Cán bộ tại Chi nhánh, với đa dạng các

nội dung từ Hỗ trợ tín dụng, Định giá Tài sản bảo đảm, Tái thẩm định, Kiểm soát

sau vay. Tuy nhiên không chỉ đợi đến cuối tuần, các SWAT đã chủ động xây dựng

14 modules đào tạo/ huấn luyện ngắn trong ngày. Đó là cơ hội để các bạn chuyên

viên KHCN và KHDN chia sẻ, trao đổi phương án giải quyết khó khăn với những

vấn đề phát sinh ngay trong quá trình làm việc.

Luân chuyển công việc: là hình thức đào tạo để tạo điều kiện cho nhân viên

học tập và thực hành các công việc khác nhau, để nhân viên này có thể đảm

nhiệm công việc của nhân viên khác khi cần thiết theo yêu cầu của TPB hoặc

giúp nhân viên trang bị kiến thức trước khi đảm nhận những công việc có

trách nhiệm cao hơn. Việc luân chuyển công việc giúp nhân viên có thể học

hỏi được nhiều nghiệp vụ hơn. Nhân viên dịch vụ khách hàng tiền vay có thể

luân chuyển sang nhân viên thanh toán quốc tế, nhân viên giao dịch có thể

luân chuyển sang nhân viên kế toán, kiểm soát viên của đơn vị này luân

chuyển với kiểm soát viên của đơn vị khác có nhiều nghiệp vụ hơn…Tại

TPB, phương pháp luân chuyển công việc có được thực hiện nhưng không

thường xuyên, chủ yếu ở cấp kiểm soát trở lên hoặc giữa các nhân viên

nghiệp vụ tại một đơn vị.

Đào tạo trực tuyến (E-learning): là hình thức học qua mạng máy tính nội bộ

của ngân hàng. Hiện nay, TPB đang trong quá trình xây dựng các chương trình đào

tạo trực tuyến theo các nội dung đặt hàng của các Khối hội sở đang đẩy mạnh hoạt

động đào tạo trực tuyến. TPB xây dựng các bài kiểm tra tuân thủ theo các chủ đề

68

phù hợp với mỗi đối tượng. Ví dụ như Giao dịch viên có các khóa đào tạo online về

An toàn kho quỹ, Thao tác trên hệ thống ngân hàng lõi FCC, Chuyên viên Khách

hàng cá nhân và doanh nghiệp có các khóa đào tạo về Sản phẩm cá nhân và doanh

nghiệp, Kỹ năng bán, … Tuy nhiên, chất lượng học tập chưa cao do thời gian học e-

learning từ 8h đến 19h từ thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần – trong giờ làm việc, nhân viên

TPB vừa phải hoàn thành công việc trong ngày của mình vừa học trên e-learning

nên không tránh khỏi việc học bị gián đoạn. Chất lượng khóa học cũng phụ thuộc

phần lớn vào ý thức của mỗi học viên, chất lượng công nghệ thông tin. Ngoài ra,

với phương pháp học e-learning, nhân viên có thể chủ động bố trí thời gian học tập

cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân nhưng thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học

viên và giáo viên. Mặc dù TPB đã xây dựng một mục trao đổi trên chương trình e-

learning, tuy nhiên mục này hiện chưa thu hút được đông đảo nhân viên TPB quan

tâm. Số lượt học trong các năm qua tăng liên tục cho thấy TPB rất chú trọng đến

công tác đào tạo cho nhân viên, trang bị cho nhân viên các kiến thức kỹ năng,

chuyên môn, nghiệp vụ để phục vụ công việc, nâng cao hiệu quả làm việc. TPB đã

kết hợp linh hoạt giữa các phương pháp đào tạo bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp thông qua việc kết hợp đào tạo với BTC. Mặc dù phương pháp đào tạo tập

trung tại trung tâm đào tạo vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhưng đã giảm dần qua các năm và

TPB chú trọng phát triển đào tạo bằng phương pháp e-learning. Năm 2012, TPB đã tổ

chức thành công 4 lớp e-learning đáp ứng được 200 lượt học. Năm 2013, TPB đã tổ

chức được 12 lớp và đào tạo thành công 600 lượt học cho cán bộ nhân viên. Thông

qua việc đào tạo trực tuyến thông qua hệ thống e-learning đã giúp TPB tiết kiệm được

chi phí tổ chức lớp học, chi phí sinh hoạt cho nhân viên do học viên có thể tự học tại

đơn vị và số lượng học viên được đào tạo trong một khóa học là rất lớn.

Đào tạo bên ngoài: TPB cử nhân viên tham dự khóa học tại các trường đại

học trong và ngoài nước hoặc đào tạo thông qua các hội nghị, hội thảo.

Trong năm 2012, TPB đã liên kết với đại học kinh tế và ngân hàng TP HCM

để đào tạo về thẩm định dự án đầu tư, phân tích tài chính doanh nghiệp cho

nhân viên quan hệ khách hàng, chuyên viên quan hệ khách hàng và cấp quản

69

lý tại đơn vị. TPB cũng liên kết với phân viện khoa học hình sự tại HCM để

tổ chức khóa học cho nhân viên TPB về nhận dạng giấy tờ, chữ ký, khuôn

mặt, vân tay để giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Đối với những nhân sự kế

thừa, TPB cử đến các trường đại học để học nâng cao trình độ.

3.4.6 Chi phí đào tạo

Bảng 3.8: Chi phí đào tạo

(Đơn vị: VND)

STT Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013

Tỷ lệ tăng/ giảm so với năm trước

Năm 2014

Tỷ lệ tăng/ giảm so với năm trước

1 Tổng chi phí ĐT/năm 1,059,800,000 1,514,000,000 43% 1,593,000,000 5%

2 Số lượt ĐT toàn hàng 2,685 3,389 26% 6,512 92%

3

Chi phí đào tạo cho

nhân viên mới 200,000,000 250,000,000 25% 300,000,000 20%

4

Số lượng nhân viên

toàn hàng 831 1183 42% 1329 12%

5

Chi phí đào tạo cho

một nhân viên

trong một năm

1,275,331 1,279,797 0.4% 1,198,646 -6%

(Nguồn: Báo cáo của Phòng đào tạo Ngân hàng TPB)

Theo con số thống kê của Phòng đào tạo qua các năm, ta có thể thấy chi phí

đào tạo qua các năm rất thấp. Chi phí năm 2012 ở mức khoảng 1 tỷ đồng. Đến

năm 2013 có sự tăng trưởng khoảng 43% đạt 1.5 tỷ. Đến năm 2014 có một sự tăng

nhẹ (5%) so với năm 2013, đạt mức 1.6 tỷ. Mức chi phí đào tạo cho một nhân viên

trong một năm rất thấp, chỉ dao động trong khoảng 1.1 tr/1 người đến 1.2 tr/1

người. Theo con số thống kê từ phòng đào tạo thì chi phí đào tạo cho một người

hiện tại chỉ chiểm 1% tổng chi phí hoạt động bình quân đầu người của toàn hàng

trong 01 năm.

70

Hiện tại ở TPB việc tính toán chi phí đào tạo vẫn còn nhiều bất cập:

- Mặc dù quy định về Ngân sách đào tạo bao gồm cả Chi phí công tác phí

cho nhân viên và giảng viên, Chi phí tổ chức lớp học nhưng hiện tại Phòng đào tạo

mới ghi nhận được chi phí tổ chức lớp học và chi phí cho giảng viên. Chi phí công

tác phí phát sinh trong quá trình đào tạo được phân bổ về từng Khối/ chi nhánh và

bị tính lẫn trong các chi phí công tác khác. Vì vậy phòng đào tạo không thể tính

toán được Chi phí đào tạo thực tế cho đến thời điểm hiện tại.

Phòng đào tạo Khối Quản trị nguồn nhân lực của TPB có trách nhiệm dự

toán chi phí đào tạo cho các nhân viên mới toàn hệ thống TPB. Phòng đào tạo

hướng dẫn các đơn vị dự trù ngân sách tài trợ đào tạo tại đơn vị vào đầu năm theo

nhu cầu tuyển dụng dự kiến của đơn vị trong năm. Ngân sách đào tạo cho nhân viên

mới sẽ nằm trong Tổng Ngân sách đào tạo của từng đơn vị trong cả năm.

Ngân sách tài trợ đào tạo được Tổng giám đốc xem xét và trình Chủ tịch hội

đồng nhân sự và lương thưởng phê duyệt. Các trường hợp phát sinh nhu cầu tài trợ

đào tạo ngoài kế hoạch hoặc khi đã kết thúc ngân sách tài trợ đào tạo, sẽ được xem

xét thực hiện vào năm sau trừ khi có sự phê duyệt của Chủ tịch hội đồng nhân sự và

lương thưởng.

Đối với các lớp học tập trung tại trung tâm đào tạo của TPB, chi phí đào

tạo bao gồm:

+ Chi phí công tác phí cho nhân viên và giảng viên.

Công tác phí cho giảng viên và nhân viên bao gồm chi phí đi lại, lưu trú, tiền

công tác phí.

Chi phí đi lại bao gồm: chi vé xe, vé tàu, vé máy bay 2 chiều cho nhân viên tham

gia khóa học đối với những nhân viên đi đào tạo tại nơi khác tỉnh, địa bàn làm việc.

Chi phí lưu trú: trung tâm đào tạo sẽ sắp xếp cho học viên hoặc học viên tự

sắp xếp và thanh toán sau.

Công tác phí được dự tính theo quy định của TPB. Tùy vào ngạch lương của

nhân viên, có các mức tiền công tác phí khác nhau được quy định theo ngày. Ví dụ:

71

cấp nhân viên ngạch 1 đến ngạch 4: 100.000 VNĐ/ngày, ngạch 5 đến ngạch 7:

150.000 VNĐ/ngày.

+ Chi phí tổ chức lớp học như chi phí phô tô tài liệu, chi phí nước cho giảng

viên, giáo cụ học tập: bàn ghế, máy móc, bút viết, bảng…

+ Chi phí trả cho giảng viên hoặc phụ cấp giảng dạy (bao gồm chi phí giảng

dạy và soạn thảo tài liệu giảng dạy).

+ Chi phí trả cho cán bộ quản lý lớp học.

Đối với những khóa đào tạo phải thuê địa điểm ngoài để học thì chi phí

đào tạo bao gồm cả chi phí thuê địa điểm hay chi tổ chức hội nghị, hội thảo.

Đối với những khóa học đào tạo e-learning tập trung tại trung tâm đào tạo

thì chi phí đào tạo vẫn bao gồm cả chi phí tổ chức lớp học, chi phí cho cán bộ quản

lý lớp học. Còn những khóa đào tạo e-learning mà học viên tự học tại đơn vị thông

qua hệ thống máy tính thì chi phí đào tạo giảm đi do không có chi phí quản lý lớp

học và chi phí cho giảng viên.

Chi phí đào tạo đối với nhân viên tham gia các khóa học trong và ngoài

nước bao gồm:

+ Học phí khóa học.

+ Chi phí đi lại, ăn ở, sinh hoạt phí để tham dự khóa học, nếu khóa học được

tổ chức ngoài tỉnh, thành phố nhân viên đang cư trú.

+ Chi phí mua sách vở, tài liệu của khóa học.

+ Tiền lương, phụ cấp nhân viên được hưởng trong thời gian tham gia khóa học.

+ Các chi phí khác liên quan đến việc tham dự khóa học.

Căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, ngân hàng TPB sẽ xem xét tài trợ chi phí

đào tạo theo các mức là tài trợ toàn phần chi phí đào tạo hoặc tài trợ một phần chi

phí đào tạo.

Tại TPB, việc dự tính chi phí đào tạo đầu năm do khối quản trị nguồn nhân

lực tổng hợp trên cơ sở tổng hợp nhu cầu đào tạo tại đơn vị kênh phân phối đồng

thời dự tính thêm phần chi phí có thể bị tăng lên do tổ chức thêm một số lớp học

ngoài kế hoạch do yêu cầu của các khối khi có sản phẩm mới hoặc những kỹ năng

72

kiến thức mới cần thiết cho nhân viên. Việc dự tính chi phí đào tạo tại đơn vị kênh

phân phối thường do trưởng đơn vị và phòng hành chính làm nên còn mang tính

chất chủ quan. Nguyên nhân thiếu chính xác là do chưa xác định chính xác nhu cầu

đào tạo.

3.4.7 Lựa chọn và đào tạo Giảng viên

Căn cứ vào kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới đã được phê duyệt, trung

tâm đào tạo sẽ lựa chọn giảng viên để lên lịch giảng dạy. Tùy vào nội dung học tập,

đối tượng học viên trong từng khóa học, trung tâm đào tạo sẽ mời giảng viên phù

hợp. Giảng viên đào tạo có thể là đội ngũ giảng viên trực thuộc trung tâm đào tạo

của TPB, giảng viên thuê ngoài.

Bảng 3.9: Số lượng khóa đào tạo, tập huấn và số lượng giảng viên

(Đơn vị: số buổi/số giờ/ người)

Chỉ tiêu Năm

2012

Năm

2013

Tỷ lệ tăng/

giảm so với

năm trước

Năm

2014

Tỷ lệ tăng/

giảm so với

năm trước

Số lượng khóa đào tạo,

tập huấn, hội thảo trong

năm

79 109 38% 167 53%

Số lớp đào tạo 124 169 36% 219 30%

Số lượt cán bộ đào tạo 2,685 3,389 26% 6,512 92%

Số giảng viên bên ngoài 4 4 0% 15 275%

Số giảng viên nội bộ 39 40 3% 40 0%

Số lượng nhân viên 831 1,183 42% 1,329 12%

Giờ đào tạo/1 người/ 1

năm 1.8 1.4 -22% 1.9 35%

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Đào tạo 2012-2014)

Theo kết quả Điều tra thực tế bằng cách phát phiếu điều tra dưới dạng câu hỏi

cho 56 người bao gồm 16 Giám đốc đơn vị kinh doanh và 40 Chuyên viên KHDN,

Chuyên viên KHCN và Giao dịch viên, kết quả đánh giá giảng viên như sau:

73

Biểu đồ 3.7: Đánh giá về năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ đào tạo

của các Cán bộ quản lý

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Biểu đồ 3.8: Đánh giá về năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ đào tạo

của các nhân viên mới

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Theo kết quả khảo sát thì chỉ có 12% cán bộ nhân viên mới và 17% cán bộ

quản lý đánh giá trình độ cán bộ đạo tạo giỏi. Số lượng người tham gia khảo sát

74

đánh giá trình độ chuyên môn của Giảng viên ở mức trung bình còn khá cao, chiếm

tỷ lệ 13% ở nhóm cán bộ nhân viên mới và 10% ở nhóm cán bộ quản lý. Kết quả

khảo sát này đã phản ánh cơ bản thực trạng chất lượng giảng viên TPB hiện tại.

Theo đó, việc sàng lọc các cán bộ Giảng viên không kỹ càng, đôi khi do thiếu nhân

sự mà các Giám đốc đơn vị thường cử đại diện là các chuyên viên, trưởng nhóm

làm giảng viên.Vì vậy hiểu biết và chuyên môn của Giảng viên nội bộ còn thấp.

Biểu đồ 3.9: Đánh giá về kỹ năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo

của các cán bộ quản lý

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Biểu đồ 3.10: Đánh giá về kỹ năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo của các nhân viên mới

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

75

Đánh giá vể khả năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo, kết quả khảo

sát còn có nhiều điểm đáng chú ý hơn. Có tới 31% cán bộ quản lý và 13% cán bộ

nhân viên mới đánh giá Giảng viên có kỹ năng truyền đạt trung bình. Và có 2% cán

bộ nhân viên tham gia khảo sát có đánh giá phương pháp giảng dạy của giảng viên

kém. Đây là một thực tế đang lo ngại tại TPB vì các cán bộ giảng viên chỉ quan tâm

tới nội dung cần trao đổi mà chưa có sự quan tâm đúng mực tới phương pháp truyền

tải kiến thức tới các học viên. Việc tiếp cận học viên trong giờ học, trao đổi hai bên

hay lắng nghe các phản hồi của học viên chưa được quan tâm đúng cách. Theo đó

các giảng viên chỉ giảng dạy theo phương pháp cũ: 01 người nói và mọi người nghe.

Ngay khi các học viên không lắng nghe bài giảng hoặc làm việc riêng trong lớp, các

Giảng viên cũng không bận tâm và nhắc nhở hoặc thay đổi phương pháp giảng dạy

để tạo hứng thú cho học viên.

Biểu đồ 3.11: Đánh giá về phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo

của các cán bộ quản lý

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

76

Biểu đồ 3.12: Đánh giá về phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo

của các nhân viên mới

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Kèm theo kết quả khảo sát có một số nhận xét, đánh giá về chất lượng của

Giảng viên như sau:

- Giảng viên chưa có đủ độ sâu sát thực tế, đặc biệt là Giảng viên bên ngoài.

- Giảng viên chưa chú trọng đào tạo thực hành.

- Người đào tạo là các nhân viên của TPB nên thiếu nghiệp vụ sư phạm. Cách

thức truyền đạt hơi khô khan làm người học không có hứng thú.

- Giảng viên cần nhiệt tình, đi sâu vào nội dung để chất lượng giảng dạy tốt hơn.

- Cần có sự đổi mới về phương pháp giảng dạy.

Số lượng Giảng viên nội bộ của TPB chiếm tới 73% số lượng giảng viên của TPB.

Đội ngũ giảng viên trực thuộc trung tâm đào tạo TPB thường là nhân viên các cấp

gồm ban tổng giám đốc, trưởng/ phó đơn vị, trưởng bộ phận và các chuyên viên

được tuyển chọn.

Đội ngũ giảng viên trực thuộc trung tâm đào tạo có ưu điểm nắm vững các kiến

thức về ngân hàng, làm việc trong môi trường TPB nên am hiểu sâu về công việc thực tế

của đối tượng được đào tạo, tạo cho học viên cảm giác gần gũi và có thể chia sẻ những

khó khăn trong công việc cũng như những kinh nghiệm trong quá trình tác nghiệp.

77

Nguồn giảng viên này cũng giúp TPB tiết kiệm chi phí đào tạo rất lớn. Tuy nhiên, nhược

điểm của nguồn giảng viên này là khả năng truyền đạt kiến thức còn hạn chế.

Đội ngũ giảng viên bên ngoài bao gồm: các chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ

ngân hàng trong ngành là các cán bộ giữ trọng trách cao tại ngân hàng nhà nước, bộ

tài chính, các giảng viên tại các trường đại học, các chuyên viên nghiệp vụ từ bộ

công an, bộ quốc phòng liên quan đến khóa đào tạo nghiệp vụ của TPB. Ưu điểm

của đội ngũ giảng viên này là khả năng sư phạm tốt, có kinh nghiệm trong lĩnh vực

giảng dạy tuy nhiên kiến thức có thể không sát với thực tế, mang tính chất lý thuyết

và chi phí cho việc thuê giảng viên ở ngoài thường cao hơn.

Giảng viên đào tạo cho các chương trình đào tạo của TPB chủ yếu là nguồn

giảng viên nội bộ. Điều này cho thấy TPB tận dụng được nguồn nhân lực hiện có,

dần dần đào tạo được đội ngũ giảng viên nắm vững nghiệp vụ chuyên môn và có

khả năng sư phạm. Trước đây, với những lớp kỹ năng TPB phải thuê ngoài hoàn

toàn giảng viên nhưng tính đến năm 2012 hầu như các lớp kỹ năng đều do giảng

viên nội bộ của TPB giảng. Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng đào tạo tại TPB,

trong những năm tới TPB đã kết hợp linh hoạt giữa giảng viên thuê ngoài và giảng

viên là nhân viên của TPB. Việc kết hợp này cho phép học viên tiếp cận với kiến

thức mới đồng thời không xa rời thực tiễn tại ngân hàng. Ngoài ra phải thực hiện

đào tạo giảng viên để có đội ngũ giảng viên nội bộ chuyên nghiệp hơn.

Đối với những khóa học tập trung tại trung tâm đào tạo hoặc thuê địa điểm

ngoài những TPB vẫn quản lý lớp học, cuối mỗi khóa đào tạo TPB sẽ cho học viên

điền vào phiếu đánh giá đào tạo trong đó có phần đánh giá về chất lượng giảng viên.

Trên cơ sở thống kê đánh giá chất lượng giảng viên, TPB sẽ có những điều chỉnh

kịp thời để nâng cao chất lượng đào tạo.

Theo kết quả ghi nhận của Phòng đào tạo thì điểm đánh giá các Giảng viên

qua các khóa đào qua kết quả khảo sát rất cao, đạt mức 4.16/5 điểm. Và điểm đánh

giá của Giảng viên 2014 cao hơn 2013 chứng tỏ trình độ của Cán bộ Giảng viên có

cải thiện qua các năm. Tuy nhiên do việc thu nhập ý kiến đánh giá của Học viên

ngay trong lớp học và các Học viên phải ghi tên trong phiếu đánh giá nên kêt quả

đánh giá cũng chưa phản ảnh hết các vấn đề chưa hài lòng của học viên.

78

Bảng 3.10: Đánh giá về giảng viên qua các lớp học

Đơn vị: điểm

Năm

Đánh giá về giảng viên

Kiến thức

chuyên môn

Kỹ năng

truyền đạt

Phương pháp

giảng dạy

Sự nhiệt

tình

Điểm trung

bình

2013 4.19 4.13 4.07 4.26 4.16

2014 4.30 4.23 4.19 4.34 4.26

(Nguồn: Thống kê phiếu đánh giá của Phòng đào tạo TPB).

3.4.8 Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

Cuối mỗi khóa đào tạo nhân viên mới, TPB có thống kê phản hồi của học

viên về chương trình đào tạo thông qua phiếu đánh giá khóa học. Trong đó có nội

dung đánh giá về nội dung, bài giảng, thời gian khóa học, khả năng ứng dụng thông

tin thu được trong công việc. Hiện tại TPB chưa xây dựng được hệ thống đánh giá

đối với khóa học e-learning. Nhìn chung, mức độ chính xác và độ tin cậy của kết

quả đánh giá này chưa cao, còn mang tính chất cảm tính, phụ thuộc vào mức độ

nghiêm túc của học viên khi đánh giá.

Bảng 3.11: Tổng hợp đánh giá của học viên về nội dung chương trình

đào tạo nhân viên mới trong những năm qua.

(Đơn vị: Điểm)

Năm

Đánh giá về khóa học

Khóa học đáp

ứng mong

muốn của bạn ở

mức độ nào?

Khóa học liên

quan đến công

việc của bạn ở

mức độ nào?

Khóa học có đạt

được tính ứng dụng

cao không?

Điểm trung

bình

2013 4.00 3.99 4.00 4.00

2014 4.13 4.15 4.15 4.15

(Nguồn: Thống kê phiếu đánh giá của Phòng đào tạo TPB).

79

Nhận xét: Qua bảng ta thấy, tỷ lệ học viên tham gia đào tạo đánh giá nội

dung bài giảng là thiết thực và có khả năng ứng dụng chiếm tỷ trọng cao, tăng dần

trong những năm qua. Tỷ lệ học viên đánh giá khóa học đáp ứng mong muốn của

của học viên vẫn chiếm tỷ lệ thấp. Điều này cho thấy, trong tương lai TPB cần phải

thực hiện công tác tìm hiểu nhu cầu của học viên trong tương lai cụ thể và chi tiết

hơn để đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của học viên, đảm bảo học viên có thể

tiếp thu đầy đủ nhất những kiến thức và kỹ năng được truyền đạt.

Theo kết quả Điều tra thực tế bằng cách phát phiếu điều tra dưới dạng câu

hỏi cho 56 người bao gồm 16 Giám đốc đơn vị kinh doanh và 40 Chuyên viên

KHDN, Chuyên viên KHCN và Giao dịch viên, kết quả đánh giá về cơ sở vật chất

của chương trình đào tạo như sau:

Biểu đồ 3.13: Đánh giá của cán bộ quản lý về cơ sở vật chất của chương trình đào tạo

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

80

Biểu đồ 3.14: Đánh giá của nhân viên mới về cơ sở vật chất của chương trình đào tạo

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Qua biểu đồ trên ta thấy tổng số lượng thành viên tham gia phỏng vấn đánh giá

cơ sở vật chất của đào tạo chỉ đáp ứng được 01 phần hoặc không đáp ứng được yêu cầu

của học viên còn rất cao. Có tới 42% các nhân viên mới tham gia đánh giá và 63% các

Giám đốc đơn vị kinh Doanh có đánh giá rằng cơ sở vật chất chưa đủ đáp ứng.

TPB đánh giá chất lượng học viên thông qua kết quả thi cuối khóa học

và phản hồi của cấp quản lý trực tiếp tại nơi học viên làm việc sau đào tạo.

Trong những năm qua chất lượng học viên sau đào tạo được cải thiện nhiều đặc biệt

là sau khi tham gia các khóa đào tạo kỹ năng cho nhân viên mới. Tuy nhiên, chất

lượng của việc đánh giá này chưa cao, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của cấp

quản lý trực tiếp. Ngoài ra, các tiêu chí để đánh giá sự thay đổi của nhân viên sau

đào tạo chưa thật sự rõ ràng, khó định lượng gây khó khăn cho việc đánh giá.

Đánh giá công tác sau đào tạo và bố trí nhân sự với nhân viên mới đảm trách

các vị trí công việc của Nhân viên Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp

và Giao dịch viên tại TPB có nhiều điểm khác biệt so với các nhân viên cũ:

81

- Các nhân viên mới sau quá trình tham gia đào tạo tập trung tại Hội sở sẽ

được đào tạo bổ sung tại Đơn vị kinh doanh với các nhóm kiến thức nghiệp

vụ trọng tâm của Đơn vị kinh doanh. Việc lựa chọn các kiến thức bổ sung tại

đơn vị kinh doanh sẽ được lựa chọn dựa vào kết quả phân tích các nghiệp vụ

thường phát sinh tại đơn vị, các nhu cầu của cá nhân nhân viên mới và đánh

giá năng lực nhân viên mới của Giám đốc đơn vị kinh doanh.

- Các nhân viên mới được kiểm tra kiến thực được học thông qua việc xử lý

các hồ sơ khách hàng thực tế. Ví dụ với Giao dịch viên, bộ phận Quản lý

chất lượng sẽ đo lường, chấm điểm cách giao tiếp với Khách hàng, cách tư

vấn sản phẩm của Giao dịch viên với Khách hàng từ đó đưa ra đánh giá về

năng lực của nhân viên mới. Từ đó, Đơn vị kinh doanh sẽ có căn cứ yêu cầu

nhân viên mới bổ sung các kiến thức sản phẩm còn thiếu chưa được đào tạo

trước đó.

- Việc bố trí nhân sự sau đào tạo được TPB áp dụng rất linh hoạt và có điều

chỉnh để phù hợp với năng lực của nhân viên mới. Với các nhân viên Khách

hàng doanh nghiệp sau khi tham gia đào tạo và làm việc thực tế tại Đơn vị

kinh doanh nếu có nhu cầu chuyển sang Nhân viên Khách hàng cá nhân,

Đơn vị kinh doanh cho phép việc điều chỉnh trong hệ thống. Khi đó các nhân

viên này sẽ học bổ sung các kiến thức nghiệp vụ chương trình cơ bản của vị

trí công việc mới.

Theo kết quả Điều tra thực tế bằng cách phát phiếu điều tra dưới dạng câu hỏi cho

56 người bao gồm Giám đốc đơn vị kinh doanh, Chuyên viên KHDN, Chuyên viên

KHCN và Giao dịch viên, kết quả đánh giá về sự cải thiện năng lực của nhân viên

mới như sau:

82

Biểu đồ 3.15: Đánh giá về sự cải thiện năng lực của nhân viên mới sau khóa đào tạo

của cán bộ quản lý

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

Biểu đồ 3.16: Đánh giá về sự cải thiện năng lực

của nhân viên mới sau đào tạo của cán bộ nhân viên mới

(Nguồn: Kết quả phỏng vấn trực tuyến của tác giả)

83

- Theo kết quả khảo sát, thì sau khi kết thúc khóa đào tạo, năng lực của học

viên chỉ được cải thiện một phần (chiếm tỷ lệ đánh giá 63% theo ý kiến đánh giá

của Nhân viên mới và chiếm tỷ lệ đánh giá 81% theo ý kiến đánh giá của Giám đốc

đơn vị kinh Doanh). Theo như nội dung phỏng vấn trực tiếp các Giám đốc đơn vị

kinh Doanh và các chuyên viên khách hàng thì kết quả khảo sát này phản ảnh được

thực tế hiện tại.

- Việc tại chi nhánh, phòng giao dịch không có nhân viên chuyên trách về

vấn đề đào tạo cũng dẫn đến những khó khăn nhất định trong việc hoàn thiện công

tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị, khó khăn trong việc đánh giá học viên sau khi

tham gia đào tạo. Bên cạnh đó các Đơn vị kinh doanh chưa bố trí được nhân sự có

kinh nghiệm để hướng dẫn cho các nhân viên tại đơn vị sau khi tham gia đào tạo tập

trung tại Trung tâm đào tạo. Theo kết quả điều tra 88 học viên mới trong tháng

9.2014 & Tháng 10.2014 thì vẫn có khoảng 4% và 11% học viên đánh giá Đơn vị

tiếp nhận rất kém trong việc đào tạo cho cán bộ nhân viên mới tại đơn vị sau khi

tham gia đào tạo.

Bảng 3.12: Tổng hợp đánh giá của học viên về Thực hiện đào tạo tại chỗ

của Đơn vị tiếp nhận với CBNV tân tuyển

(Đơn vị: Người)

Các mức đánh giá Tổng số lượng đánh giá Thực hiện đào tạo tại

chỗ của Đơn vị tiếp nhận với CBVN tân tuyển

Kém 3

Bình thường 10

Đạt yêu cầu 8

Tốt 39

Rất tốt 28

Tông học viên đánh giá 88

(Nguồn: Kết quả khảo sát trực tiếp của Phòng đào tạo trong T9.2014-

T10.2014)

84

Biểu đồ 3.17: Đánh giá về việc thực hiện đào tạo tại đơn vị kinh doanh cho CBNV mới

(Nguồn: Kết quả khảo sát trực tiếp của Phòng đào tạo trong T9.2014-T10.2014)

- Đối với các cán bộ kinh doanh (Chuyên viên KHCN và Chuyên viên

KHDN) việc đánh giá kết quả đào tạo còn được thực hiện thông qua việc hoàn

thành các chỉ tiêu kinh doanh (KPIs) của các cán bộ. Theo đó chỉ tiêu đối với các

cán bộ mới và cán bộ cũ bằng nhau. Điểm cơ sở để đạt KPIs với chuyên viên

KHDN và KHCN là 600 điểm với các cấu phần chỉ tiêu có khác nhau. Vì vậy trong

02 tháng thử việc, các cán bộ Chuyên viên KHDN và Chuyên viên KHCN rất khó

đạt được các chỉ tiêu kinh doanh này do một số nguyên nhân sau:

Mặc dù đã nắm được các nội dung quy định, quy trình và sản phẩm về mặt lý

thuyết nhưng để xử lý một khoản vay/ khoản huy động thì các chuyên viên

KHCN và KHDN phải có thời gian để làm quen với sự vận hành và đặc thù

khách hàng của TPB.

TPB hiện tại vẫn chỉ là một Ngân hàng nhỏ vì vậy việc tìm kiếm khách hàng

và chào bán các sản phẩm rất khó. Đặc biệt tại thời điểm hiện tại, một khách

hàng hiện tại đã có giao dịch với ít nhất hai tổ chức tín dụng (trong đó bao

85

gồm cả các tổ chức tín dụng lớn). Và sản phẩm dịch vụ của các Ngân hàng

về cơ bản là giống nhau.

Khả năng cạnh tranh của TPB so với các tổ chức tín dụng khác chưa nhiều ví

dụ như: Thời gian xử lý khoản vay, các ưu đãi cho khách hàng, Dịch vụ kèm

theo thường phải hơn 1 tuần làm việc, nhiều hơn so với các tổ chức tín dụng

khác khoảng 1-2 ngày.

3.5 Đánh giá về công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong trong những năm qua

3.5.1 Kết quả đạt được

Công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được TPB chú trọng và phát triển. Tất

cả các nhân viên trong hệ thống TPB đều có cơ hội tham gia các lớp huấn luyện đào

tạo nghiệp vụ theo nhu cầu bên trong và bên ngoài ngân hàng.

Công tác đào tạo trong thời gian qua đã góp phần nâng cao chất lượng đội

ngũ nhân viên tại TPB. Số lượng chương trình đào tạo ngày càng nhiều, nội dung

ngày càng đa dạng và phong phú hơn, đáp ứng được nhu cầu học tập của nhân viên.

Nhân viên TPB được đào tạo nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn, kỹ năng làm việc

cần thiết, giúp nhân viên hoàn thiện bản thân, mang lại hiệu quả công việc tốt hơn.

Cụ thể:

+ 100% nhân viên khi gia nhập vào TPB được tham gia đào tạo các khóa hội

nhập và tuân thủ, các khóa học chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cho

chức danh trúng tuyển.

+ Nhân viên mới của TPB được cập nhật các kỹ năng kiến thức cần thiết cho

công việc, giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến,

phù hợp với lộ trình phát triển nghề nghiệp của bản thân. Nhân viên kinh doanh

được đào tạo các kỹ năng phục vụ khách hàng, bán hàng và kinh doanh, đào tạo

chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ nên tự tin và chuyên nghiệp hơn khi tiếp thị

và chăm sóc khách hàng. Nhân viên vận hành được trang bị đầy đủ kiến thức

chuyên môn, trình độ công nghệ, kỹ năng giao tiếp và bán hàng nên hạn chế được

những khó khăn trong quá trình tác nghiệp và sự chậm trễ khi phục vụ khách hàng

86

với số lượng lớn, có thể xử lý một cách thông minh và khéo léo khi gặp tình huống

không hay xảy ra với khách hàng.

+ Việc triển khai dự án Đào tạo và Phát triển cán bộ kinh doanh TPB (PSP)

đã ghi nhận được thành công bước đầu. Không chỉ trở thành người hướng dẫn, sự

xuất hiện của các SWAT cũng là động lực to lớn để các cán bộ kinh doanh tại đơn

vị trở nên tích cực, năng động và tự hoàn thiện bản thân mình theo tiêu chuẩn “Cán

bộ bán hàng chuyên nghiệp”.

Một thành công của TPB trong thời gian qua là đã chọn lọc và đào tạo đội

ngũ giảng viên nội bộ dồi dào, có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn.

Chất lượng giảng viên trong những năm vừa qua thay đổi theo chiều hướng tốt.

Điều này thể hiện qua đánh giá của học viên sau khi tham gia các khóa đào tạo.

3.5.2 Các vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân

Nhân sự chuyên trách cho đào tạo còn hạn chế:

- Số lượng nhân viên của Phòng đào tạo còn ít, chỉ có 03 người. Khối lượng

công việc của phòng quy đổi cần tới 72 Ngày công/1 tháng, trong khi tổng nhân sự

của Phòng chỉ đáp ứng tối đa 66 ngày công/ 1 tháng. Số lượng nhân sự còn thiếu

nhưng không được tuyển dụng ảnh hưởng tới chất lượng công tác chuẩn bị lớp học

cho các khóa đào tạo.

Nguồn kinh phí cho đào tạo còn hạn chế:

- Nguồn kinh phí trong đào tạo còn hạn chế, chi phí dành cho đào tạo trong

năm 2013 chỉ có hơn 1 tỷ (tương đương với mức 0.2% lợi nhuận của Ngân hàng).

Vì vậy chi phí tổ chức đào tạo còn hạn chế như chi phí ăn uống cho các lớp học, chi

phí đi lại của Giảng viên.

- Do tiết kiệm chi phí nên nhiều chương trình đào tạo cho các nhân viên

mới ở khu vực Miền Trung và Miền Nam đã phải đào tạo qua conference. Việc nảy

đã ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng đào tạo.

Chất lượng nguồn giảng viên

- Nguồn giảng viên nội bộ có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc

nhưng kỹ năng sư phạm chưa thật sự tốt. Nguyên nhân là do giảng viên nội bộ chưa

87

được đào tạo các kỹ năng sư phạm một cách bài bản, còn nhiều lúng túng trong quá

trình truyền đạt kiến thức cho nhân viên. Các giảng viên nội bộ quá chú trọng vào

nội dung truyền đạt mà quên mất phương pháp truyền đạt.

- Do sự thiếu hụt về nhân sự chuyên trách cho đào tạo nên thiếu người giám

sát lớp học. Tinh thần trách nhiệm của Giảng viên chưa cao và thiếu sự giám sát

chặt chẽ nên chất lượng bài giảng vẫn còn chưa tốt.

- Các giảng viên nội bộ thường được lựa chọn từ các đơn vị chuyên môn.

Hiện tại các giảng viên được Trưởng đơn vị trực tiếp đề cử. Vì vậy, Các giảng viên

tham gia đào tạo vẫn phải đảm trách các công việc hiện tại với tiến độ công việc và

áp lực công việc như bình thường. Vì vậy, khi tham gia các khóa đào tạo, các giảng

viên thường phải làm thêm giờ để chuẩn bị tài liệu thuyết trình, các tình huống thực

tế nên các giảng viên thường không hào hứng tham gia các khóa đào tạo nội bộ.

Trong khi đó chi phí hỗ trợ cho Giảng viên tham gia đào tạo rất thấp, chỉ khoảng

50.000 VNĐ/ 1 giờ đào tạo.

- Các giảng viên nội bộ thường né tránh các khóa đào tạo cho đơn vị kinh

doanh do tâm lý e ngại các nhận xét đánh giá mang tính chất cảm tính từ các cá

nhân của đơn vị kinh doanh.

Công tác đánh giá sau đào tạo:

- Các bài kiểm tra đánh giá cuối khóa học dành cho các học viên còn mang

nặng tính hình thức, chỉ tập trung vào lý thuyết. Với các thành viên không đạt bài

kiểm tra cuối khóa, TPB hiện tại chưa áp dụng bất kỳ chế tài phạt nào. Do đó, chưa

có sự phân loại giữa các học viên tốt và học viên kém.

- Nguyên nhân là do việc đánh giá sau đào tạo của các trưởng đơn vị sau khi

học viên tham gia khóa học còn sơ sài, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của

người đánh giá. TPB chưa đánh giá được mức độ hài lòng của học viên sau khi

tham gia đào tạo, chưa xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá mang tính chất định

lượng, đo lường kết quả và những thay đổi của học viên sau đào tạo cũng như hiệu

quả làm việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh của toàn hệ thống.

88

Về nhận thức tầm quan trọng của đào tạo

- Các đơn vị kinh doanh với áp lực kinh doanh chỉ tập trung vào các chỉ tiêu

kinh doanh và chưa biết được tầm quan trọng của công tác đào tạo. Việc bỏ lớp học

hoặc đi học muộn, về sớm là việc thường xuyên xảy ra. Các chuyên viên khách

hàng cá nhân và chuyên viên khách hàng doanh nghiệp thường viện lý do là bận gặp

khách hàng.

Vấn đề tuyển dụng và tiếp nhận nhân viên mới:

- Một trong các vấn đề có ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo nhân viên mới

hiện nay tại TPB là khâu tuyển dụng nhân viên mới còn nhiều vấn đề chưa tốt. Chất

lượng của các nhân viên tín dụng đầu vào còn thấp, nhiều đối tượng có năng lực

kém nhưng vẫn được tuyển dụng do có mối quan hệ thân thiết với một số thành viên

ban điều hành

89

CHƯƠNG 4

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

CHO NHÂN VIÊN MỚI TẠI TPB ĐẾN NĂM 2020

4.1 Định hướng phát triển của TPB đến năm 2020

4.1.1 Chiến lược kinh doanh của TPB đến năm 2020

Định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 nhằm đưa TPB phát triển là

một trong 20 ngân hàng lớn nhất hệ thống. Định hướng chiến lược gồm 2 nội dung lớn:

(1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát

triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu,

nâng cao năng lực cạnh tranh của TPB để tăng cường vị thế trên thị trường.

(2) Chiến dịch tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế (như vị trí trên thị

trường, tổng tài sản và tổng nguồn vốn).

Với định hướng trên, Ngân hàng TPB tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực

hiện các chương trình nâng cao thể chế: xây dựng củng cố hình ảnh của ngân hàng,

xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty; nâng cao vai trò quản trị

của Hội đồng quản trị, tăng cường sự tham gia tích cực, chủ động của các thành

viên hội đồng quản trị vào hoạt động quản trị Ngân hàng; kiện toàn tổ chức và hoạt

động của Ban điều hành, phân định rõ hơn quyền hạn và trách nhiệm của Ban điều

hành và các thành viên trong Ban điều hành; sắp xếp lại kênh phân phối thành hệ

thống hai cấp; tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản

lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực. Toàn ngân hàng đang nỗ lực

xây dựng ba trụ cột chính của Ngôi nhà TPB bao gồm: (1) Sản phẩm và khách hàng

ưu tiên, (2) Quản trị rủi ro và (3) Đào tạo, phát huy năng lực cá nhân.

Với định hướng phát triển là tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là ngân

hàng thương mại ở địa bàn đô thị, TPB sẽ: rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng

năm của Ngân hàng để phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng

trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả; ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh

90

ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách

hàng cá nhân; bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng

công ty lớn, định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngoài quan hệ tín dụng, TPB

cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên

nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm

khách hàng này.

Sự khác biệt mà TPB muốn xây dựng là ngân hàng đa năng, dẫn đầu về tập

trung vào khách hàng, quy trình vận hành hiệu quả.

Chiến lược đối với khách hàng cá nhân: TPB muốn trở thành đối tác tin cậy

cung cấp các bó sản phẩm giao dịch tiện lợi và chất lượng vượt trội phục vụ các nhu

cầu tài chính trọn đời của các cá nhân. Mục tiêu tài chính năm 2015 là: Tổng tài sản

là 50.000 tỷ.

Chiến lược đối với khách hàng doanh nghiệp: TPB phấn đấu trở thành ngân

hàng được các khách hàng doanh nghiệp mục tiêu chọn làm ngân hàng chính nhờ

dịch vụ và các gói giải pháp tài chính được đặc chế một cách phù hợp cho từng

nhóm khách hàng. Để thực hiện được mục tiêu đó đòi hỏi TPB phải tạo ra năng lực

kinh doanh đẳng cấp hơn, vượt trội hơn về chất để hoàn thành sứ mệnh của mình.

4.1.2 Định hướng phát triển và chính sách đào tạo nguồn nhân lực đến

năm 2020

Trong môi trường kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng

khốc liệt hơn đòi hỏi TPB phải tận dụng cơ hội, biến thách thức thành cơ may, đổi

mới công nghệ, sử dụng tối đa nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh

và phát triển bền vững. Hơn ai hết, đội ngũ lãnh đạo của TPB nhận định được rằng

một tổ chức không thể xây dựng kế hoạch tăng trưởng hiệu quả cũng như thực hiện

thành công những chiến lược phát triển đó nếu không có những nhân viên có năng

lực, đủ sức lực thực hiện những chiến lược, kế hoạch của tổ chức. Vì vậy, định

hướng phát triển nguồn nhân lực tại TPB trong thời gian tới là thu hút và giữ chân

nhân tài đồng thời bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng

91

đáp ứng nhu cầu của toàn hệ thống. Mục tiêu của TPB là xây dựng đội ngũ nhân

viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực về đạo đức, chuyên nghiệp trong phong

cách làm việc và trung thành với TPB.

TPB luôn tạo điều kiện, khuyến khích và thúc đẩy quá trình học tập và phát

triển của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới. Hoạt động đào tạo luôn được

TPB quan tâm và tạo điều kiện để thực hiện một cách đồng bộ thống nhất.

Đối với nhân viên mới tuyển dụng: đào tạo hội nhập và phát triển để nhân viên

có thể hiểu rõ quy trình, nghiệp vụ, môi trường làm việc tại TPB, trang bị những kiến

thức chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc.

Đối với nhân viên cũ, có nhu cầu luân chuyển công việc theo mục đích và

nhu cầu cá nhân: tái đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, các kỹ năng cần

thiết cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên học hỏi và phát triển nghề

nghiệp, để nhân viên gắn bó lâu dài với TPB.

Trong đào tạo nguồn nhân lực cần coi trọng các nguyên tắc:

- Phải coi đào tạo nguồn nhân lực là một nội dung quan trong của chiến lược

phát triển ngân hàng thương mại. Xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân

lực dựa trên điều kiện thực tế, môi trường hoạt động của tổ chức và việc thực

thi chiến lược đó phải được đảm bảo bằng sự cam kết của toàn tổ chức.

- Xác định rõ trách cá nhân trong việc đào tạo năng lực của bản thân, sự tiến

bộ của mỗi cá nhân và phát triển của tổ chức có quan hệ biện chứng với

nhau. Đào tạo nguồn nhân lực không phải là hoạt đồng một chiều của người

lãnh đạo hay mong muốn của cá nhân, mà phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng

nhu cầu của cá nhân và tính thống nhất của tổ chức, đó là: (i) mọi thành viên

trong ngân hàng đều bình đẳng và đều có khả năng phát triển khong ngừng;

(ii) mỗi thành viên đều có giá trị riêng, do đó mỗi con người là một cá nhân

có thể khác với những người khác và đều bình đẳng trong việc đào tạo nhân

cách, trình độ chuyên môn. Họ đều bình đẳng trong việc đóng góp phát huy

trí tuệ, sáng kiến vì mục tiêu chung; (iii) lợi ích của các thành viên và mục

92

tiêu hoạt động của ngân hàng có sự gắn kết với nhau, phải bảo đảm hài hòa

giữa lợi ích chung và lợi ích riêng; (iv) đào tạo nguồn nhân lực là sự đầu tư

sinh lời tốt nhất cho tổ chức, vì đào tạo phát triển ra những con người có

năng lực cao, chuyên môn giỏi là con đường ngắn nhất cho sự nghiệp đổi

mới và phát triển ngân hàng.

- Luôn chủ động và phấn đấu tìm mọi biện pháp hoàn thành các chỉ tiêu – kế

hoạch kinh doanh của toàn ngân hàng.

- Đẩy mạnh triển khai một số nội dung hợp tác với các tổng công ty, các khách

hàng lớn của ngân hàng trên tất cả các mặt, đặc biệt là tín dụng, huy động

vốn và dịch vụ.

- Tiếp phát huy những ưu thế sẵn có trong việc cung cấp dịch vụ truyền thống,

mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ đặc biệt tập trung mũi nhọn vào

các dịch vụ bán lẻ, phát triển các sản phẩm trên cơ sở của dự án hiện đại hóa

ngân hàng.

- Tiếp tục triển khai các lớp học dựa trên cơ sở đào tạo. Nhưng phải xét tới yếu tố

chức danh cán bộ, chuyên môn nghiệp vụ và nhu cầu đội ngũ cán bộ kế cận.

- Chủ động nằm bắt chương trình đào tạo của toàn ngành thông qua Phòng đào

tạo TPB để có phương án phối hợp tổ chức các khóa đào tạo theo nhu cầu

hiện tại của Ngân hàng.

- Tiếp tục phối hợp trong công tác đánh giá kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo

thực tế, thiết kế chương trình đào tạo và phát triển khai một số khoa học kỹ

năng cho giám đốc và cán bộ lãnh đạo cấp phòng.

- Chủ động trong việc thực hiện khảo sát thực tế về nhu cầu đào tạo chức danh

cán bộ, chuyên môn nghiệp vụ từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo.

- Chú trọng công tác tự đào tạo do các phòng tự tổ chức, khuyến khích cán bộ

tự đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. Đặc biệt tiếp tục triển khai, quản

lý lớp học tiếng anh ngoài giờ làm việc cho cán bộ Ngân hàng.

93

Đặc biệt, thế kỷ 21 là thế kỷ đặt ra những cơ hội và thách thức lớn cho các

nhà lãnh đạo. Nền kinh tế toàn cầu, kinh tế tri thức, môi trường kinh doanh ngày

càng phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên thiên nhiên khan hiếm,

khoa học công nghệ hiện đại phát triển nhảy vọt, lực lượng lao động chủ yếu là lao

động tri thức. Nhà lãnh đạo, nhà quản trị cần có khả năng sáng tạo, kỹ năng lãnh

đạo, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp tốt, tầm

nhìn xa, sự quyết đoán, khả năng truyền đạt thông tin, sự linh hoạt, khả năng thích

ứng, sự tự nhận thức, sức truyền cảm, khả năng biết nhìn lại quá khứ và hướng tới

tương lai. Vì vậy, để phát triển bền vững trong tương lai, TPB cần chú trọng công

tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo, nhà quản trị về cả kiến thức và kỹ năng để chèo lái con

thuyền TPB vững vàng.

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại TPB.

4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân

viên mới

- Vấn đề cốt lõi để xây dựng kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh là xác định đúng

nhu cầu đào tạo của toàn hệ thống. Để bảo đảm đào tạo đúng người lao động, khối

quản trị nhân lực của TPB cần phối hợp với trưởng các bộ phận tại đơn vị, kênh

phân phối đánh giá đúng nhu cầu đào tạo cho toàn hệ thống TPB. Việc đánh giá

cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh

nghiệp để có đủ nguồn lực cho công tác đào tạo và có được sự ủng hộ của cán bộ

lãnh đạo, quản lý các cấp. Đánh giá nhu cầu đào tạo cũng phải gắn với phân tích

công việc và phân tích cá nhân người lao động. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi

nhân viên không đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện

tại cũng như trong tương lai. Để đảm bảo việc xác định nhu cầu đào tạo của cả hệ

thống chính xác đòi hỏi việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo tại các

đơn vị kênh phân phối phải thực hiện nghiêm túc. Các trưởng bộ phận, trưởng đơn

vị có thể thực hiện theo quy trình sau để đánh giá nhu cầu đào tạo tại đơn vị chính

xác hơn:

94

Bước 1:

Trước khi xác định nhu cầu đào tạo, nhà quản trị cần nắm vững: kế hoạch

phát triển của TPB trong thời gian tới là gì? Chiến lược đào tạo? Mục tiêu đào tạo?

Các tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo? Kinh nghiệm đào tạo những năm trước?

Phương pháp đào tạo dự kiến? Kinh phí và nguồn kinh phí cho đào tạo?

Bước 2:

Tiếp theo cần xác định khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc tiêu

chuẩn và kết quả thực hiện công việc thực tế. Việc này sẽ giúp nhà quản trị xác định

được nhân viên nào hoàn thành tốt công việc, nhân viên nào không hoàn thành tốt

công việc.

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế của nhân viên, nhà

quản trị cần đánh giá thông qua bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên, trao đổi trực tiếp với nhân viên, trao đổi trực tiếp với cấp trên trực tiếp, trao

đổi với khách hàng liên quan…Tại TPB hiện nay, công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên còn phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá chủ quan của cấp quản

lý trực tiếp và trưởng đơn vị, kết quả xếp loại của nhân viên vào cuối mỗi năm. Vì

vậy, trong tương lai TPB cần sử dụng các công cụ bên ngoài khác. Đặc biệt, việc trao

đổi với khách hàng liên quan là rất cần thiết (đối với nhân viên ở hội sở sẽ đánh giá

thông qua khách hàng nội bộ, đối với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ

đánh giá thông qua trao đổi với khách hàng mà nhân viên đó quản lý).

Tại TPB, tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc đã được xây dựng khá rõ

ràng đối với từng chức danh thông qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện

công việc, các chỉ tiêu kinh doanh nhưng vẫn mang tính chất định tính, khó định

lượng. Trong thời gian tới, TPB cần cập nhật thường xuyên bản mô tả công việc

cho tất cả các chức danh. Nội dung của bản mô tả công việc cần phù hợp với định

hướng của tổ chức. Bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng để đánh giá công việc

của nhân viên.

95

Sau khi tìm hiểu kết quả công việc mà nhân viên đạt được và tiêu chuẩn về

kết quả thực hiện công việc, nhà quản trị sẽ so sánh và tìm ra khoảng cách.

Bước 3: Xác định nguyên nhân dẫn đến khoảng cách đó và giải pháp.

Nguyên nhân dẫn đến khoảng cách này có thể do chưa có sự đánh giá chính

xác về chất lượng nhân sự khi tuyển dụng đầu vào và chất lượng nhân sự luân

chuyển trong đơn vị nên xác định sai nhu cầu đào tạo của các cá nhân.

Nếu trường hợp nguyên nhân là do nhân viên không có hoặc hiểu biết không

đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để làm việc thì cần thực hiện đào tạo lại cho nhân viên.

Bước 4: Xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo và lựa chọn đúng

nhu cầu cần đào tạo để lập kế hoạch năm.

Trưởng đơn vị kênh phân phối cần xác định được thứ tự ưu tiên các nhu cầu

đào tạo để lựa chọn trước khi gửi về trung tâm đào tạo để xây dựng kế hoạch năm,

tránh trường hợp đào tạo thừa hoặc thiếu. Để xác định được thứ tự này, trưởng các

đơn vị cần:

Lập danh sách nhu cầu đào tạo, nguyên vọng được đào tạo của nhân viên

Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở tầm quan trọng của chúng đến sự

phát triển của đơn vị, mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt

động kinh doanh của đơn vị.

Nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng đến kết quả

kinh doanh của đơn vị. Nhu cầu đào tạo được xem là khẩn cấp thì phải thực

hiện ngay, sớm nhất khi có thể.

Trưởng đơn vị cần sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhu cầu để lựa chọn đúng

đối tượng đào tạo.

Đồ thị biểu hiện mối quan hệ giữa nhu cầu cấp thiết và nhu cầu quan trọng

như sau:

96

Sơ đồ 4.1: Mối quan hệ giữa nhu cầu cấp thiết và nhu cầu quan trọng

(Nguồn Hội thảo sinh viên Nghiên cứu khoa học-PGS.TS. Mai Quốc Chánh)

Trong những loại nhu cầu trên cần phải ưu tiên những nhu cầu vừa khẩn cấp

vừa quan trọng trước, sau đó mới lựa chọn đến các nhu cầu quan trọng nhưng

không cấp thiết và khẩn cấp nhưng không quan trọng. Những nhu cầu không quan

trọng và không khẩn cấp có thể xem xét sau cùng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể

để trưởng các đơn vị xác định đúng thứ tự ưu tiên để đào tạo. Nếu như việc đánh giá

nhu cầu đào tạo được xác định thường xuyên thì số lượng nhu cầu khẩn cấp sẽ giảm

xuống trong tương lai.

Việc xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên mong muốn của bản thân nhân

viên. Hàng năm, TPB nên phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên

trong ngân hàng, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo

mà mình thấy cần.

Khi xác định được nhu cầu đào tạo hợp lý sẽ xây dựng được kế hoạch đào

tạo trong năm khả thi và phù hợp với nguồn lực của TPB.

Mẫu phiếu điều tra xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên, tác giả luận văn

xin đề xuất như ở phụ lục đính kèm.

Mức độ khẩn cấp giảm dần

Mức độ quan trọng

Khẩn cấp và quan trọng

Quan trọng nhưng không

khẩn cấp

Khẩn cấp nhưng không quan trọng

Không quan trọng, không

khẩn cấp

97

- Để giúp các lãnh đạo đơn vị kinh doanh và bản thân nhân viên mới xác định

được chính xác nhu cầu đào tạo và lộ trình đào tạo cụ thể đối với các cán bộ

nhân viên của TPB, Phòng đào tạo đã xây dựng lộ trình công danh rõ ràng

cho các vị trí: Chuyên viên Khách hàng doanh nghiệp, Chuyên viên Khách

hàng cá nhân, Giao dịch viên và các khóa học yêu cầu với từng vị trí trong lộ

trình công danh đó. Với mỗi khóa đào tạo đã hoàn thành, phòng đào tạo TPB

cấp chứng chỉ đào tạo cho các học viên tham gia để làm cơ sở lưu trữ thông tin

đào tạo và để học viên theo dõi được các khóa đào tạo đã tham gia. Ở mỗi cấp

khác nhau có yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp cơ sở và trung cấp

cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất nghiệp vụ, chuyên môn cơ bản

còn những cấp cao hơn đòi hỏi được đào tạo những kiến thức chuyên sâu về

quản trị. Vì vậy, cần xây dựng những chương trình đào tạo với những nội dung

hợp lý, phù hợp với vị trí công việc. Với lộ trình công danh rõ ràng kết hợp với

các nội dung chương trình đào tạo đầy đủ, các đơn vị kinh doanh và bản thân

học viên xác định được chính xác các khóa học đã và chưa được đào tạo để từ

đó xác định nhu cầu đào tạo trong tương lai. Tác giả và Phòng đào tạo đã phối

hợp cùng với đào tạo trong việc xây dựng lộ trình công danh cho Chuyên viên

Quản lý sảnh (Giao dịch viên), Nhân viên Khách hàng cá nhân, Nhân viên

Khách hàng doanh nghiệp trong Phụ lục 08 kèm theo

4.2.2 Hoàn thiện công tác xác định Mục tiêu đào tạo cho nhân viên mới:

- Mục tiêu đào tạo cho các Nhân viên mới cần xác định rõ ngay từ đầu để làm

cơ sở xây dựng được các chương trình đào tạo, nội dung đào tạo phù hợp với

mục tiêu đã đề ra. Theo đó, Phòng đào tạo và Cán bộ quản lý có các mục tiêu

khác nhau trong việc xác định mục tiêu đào tạo cho Nhân viên mới.

- Phòng đào tạo cần xác định rõ mục tiêu đào tạo cho các Nhân viên mới ở các

khóa đào tạo Hội nhập và các khóa đào tạo kiến thức cho nhân viên mới.

Theo đó, các khóa đào tạo Hội nhập học viên cần nắm rõ được Tổng quan về

Ngân hàng, Cơ cấu tổ chức, Nội quy và các chính sách, Hệ thống công nghệ

thông tin, Kỹ năng thuyết trình..Với các khóa đào tạo kiến thức cần xác định

rõ chỉ đào tạo những kiến thức, kỹ năng mà Cán bộ nhân viên mới chưa có

98

nhưng lại bắt buộc với công việc mà Nhân viên mới đảm trách. Khi xác định

mục tiêu rõ ràng, Phòng đào tạo sẽ có cơ sở để xây dựng các chương trình

đào tạo, cơ cấu học viên phù hợp với nhu cầu, mục tiêu đã đề ra. Và việc đào

tạo trở nên có ý nghĩa hơn vì xuất phát từ chính nhu cầu của học viên.

- Trong đó, đối với cán bộ quản lý của các KHCN, KHDN và Giao dịch viên

tại ĐVKD thì Mục tiêu đào tạo có một số điểm khác biệt và thiên về việc đào

tạo thực tế ứng dụng hơn cho Nhân viên mới:

Nhân viên mới cần nắm rõ được Quy trình làm việc: Cán bộ quản lý cần tạo

điều kiện cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể

chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc để nhân viên có thể hình

dung được những công việc sẽ phải làm. Trong trường hợp cần thiết, Cán bộ

quản lý có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ, Giúp nhân viên làm

thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp nhân viên mới có thể biết

được mong muốn của Cán bộ quản lý khi thực hiện công việc sắp tới của họ

Nhân viên mới cần biết được các thông tin cơ bản liên quan đến công việc:

Việc phổ biến các thông tin cơ bản đến công việc là một việc làm đơn giản

nhưng rất quan trọng với Nhân viên mới. Nhân viên mới sẽ không hiểu được

cách thức trình hồ sơ trong nội bộ là gì, đặc thù của Khách hàng họ quản lý

ra sao? Các thông tin liên quan đến Khách hàng được lưu trữ ở đâu? Người

quản lý không nên yêu cầu Nhân viên mới phải nhớ tất cả các thông tin,

nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong ngày làm việc đầu tiên. Nếu không

nhân viên mới sẽ cảm thấy áp lực và có tâm lý lo sợ với các công việc được

giao. Bất cứ ai dù đã có hay chưa có kinh nghiệm làm việc tại các nơi cũ thì

khi sang một môi trường làm việc cũng cần có thời gian để thích nghi dần.

Và Người quản lý cần hướng dẫn đào tạo để Nhân viên mới có thể thích nghi

được tốt nhất.

Các nhân viên mới biết cách thức và phương pháp thực hiện công việc để

đạt yêu cầu KPIs của Nhân viên mới: Mặc dù KPIs của Nhân viên mới chỉ

bằng 40% của Nhân viên cũ nhưng để đạt được mức KPIs đó không phải là

99

việc dễ với Nhân viên mới. Đối với cán bộ kinh doanh là Chuyên viên

KHCN, Chuyên viên KHDN thì việc tìm kiếm khách hàng về chỉ là bước

ban đầu. Việc viết tờ trình thẩm định, thực hiện trình cấp phê duyệt theo

đúng Quy trình Phê duyệt cấp tín dụng và thực hiện hồ sơ giải ngân cho

Khách hàng là những công việc khó nếu không hiểu hệ thống và các nhân

sự trong nội bộ. Vì vậy, Cán bộ quản lý cần hướng dẫn và đào tạo lại cho

Nhân viên mới với một bộ hồ sơ mẫu và đảm bảo sau quá trình đào tạo

Nhân viên mới có thể biết cách thức và phương pháp thực hiện công việc để

đạt yêu cầu KPIs được giao.

4.2.3 Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo

- Từ thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo chưa phù hợp tại TPB, tác giả luận văn

có đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả trong việc lựa chọn đúng đối

tượng đào tạo trong Ngân hàng như sau:

Ngoại trừ khóa đào tạo Hội nhập cho tất cả các nhân viên mới ngay tại tời điểm

gia nhập ngân hàng thì các khóa đào tạo khác cho các nhân viên mới phải đảm bảo hiệu

quả trong kinh doanh. Do đó, phải có kế hoạch chuẩn bị đào tạo cho các cán bộ nhân

viên mới ở từng bộ phận nghiệp vụ cụ thể: giao dịch viên, Chuyên viên KHCN,

Chuyên viên KHDN có nội dung cho từng phần thực hành nghiệp vụ phù hợp với yêu

cầu đáp ứng với mục tiêu công việc. Trước tiên, phải xác định cần đào tạo gì, sau đó là

ai cần đào tạo? Như vậy, việc khảo sát nhu cầu đào tạo trước khóa học đóng vai trò rất

quan trọng.

- Xác định đúng trình độ chuyên môn, năng lực của các cán bộ nhân viên là

rất quan trọng, qua đó sẽ biết họ cần đào tạo gì, đào tạo lại gì? Ai là người thật sự

cần đi học và học xong sử dụng kiến thức đã học vào đâu? Có thuận tiện cho việc

học không? Và có hợp với ý nguyện của họ?

- Đọc, hiểu rõ công văn về các khoá học, nội dung các khoá học để cử đúng

người đi học là việc rất cần thiết của ban lãnh đạo và cán bộ phụ trách đào tạo. Hiểu

rõ về khoá học để thấy sự cần thiết của khoá học với Chi nhánh và với học viên,

phân công ngưới đi học mà vẫn đảm bảo công việc của họ, cử người đi học lâu dài

100

mà sau họ có tâm huyết cống hiến cho ngân hàng không. Người phụ trách cũng phải

thật hiểu biết cả về chuyên môn, nắm bắt nguyện vọng của nhân viên và thấu hiểu

cả đời sống cá nhân của họ. Do đó, công việc này rất quan trọng và phải đảm bảo

không làm tốn chi phí vô ích.

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích

con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt

động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực có sẵn (thời

gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh

đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con người là việc xem xét:

Liệu các cán bộ nhân viên còn thiếu những kiến thức kỹ năng gì? Trong số những

cán bộ nhân viên mới mỗi người có mặt mạnh, mặt yếu nào…Ai là đối tượng cần

phải được đào tạo, Sự sẵn sàng của các nhân viên mới đối với hoạt động đào tạo.

Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ

năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động nhằm giúp

họ hoàn thành công việc tốt hơn.

4.2.4 Nâng cao, tập trung vào đào tạo nhân viên bằng cách xây dựng môi

trường làm việc và hướng dẫn hoạch định cho tương lai của các nhân viên mới

Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan

trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài

với Ngân hàng và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.

Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với

môi trường mới ( gọi là quá trình đào tạo nhập môn) thường bao gồm toàn bộ những

việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực

hiện công việc.Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất

nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ

chức. Đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc

của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy

được bản thân cũng liên quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp.

101

Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân

viên mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những

nhiệm vụ chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới

còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ

đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung. Các Ngân

hàng thường hay coi trọng vào việc đào tạo cho nhân viên mới ở các khóa đào tạo

tập trung và thường quên mất tầm quan trọng của đào tạo tại Đơn vị kinh doanh-

nơi mà các Nhân viên mới làm việc và thực hành các kiến thức lý thuyết được dạy.

Để thực sự tạo hiệu quả sau quá trình đào tạo cho nhân viên mới các Đơn vị kinh

doanh tại Ngân hàng cần phải thực hiện các giải pháp sau:

- Chào đón các nhân viên mới với thái độ nhiệt tình, thân thiện: việc giới

thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ rất quan

trọng. Không nên chỉ dừng lại ở việc giới thiệu tên và những thông tin cá

nhân, mà cần mở rộng việc giới thiệu thành một cuộc trò chuyện, thân mật,

thoải mái. Có thể mời các nhân viên mới đi ăn trưa hoặc tham dự một bữa tiệc

thân mật để giới thiệu họ với mọi người. Sau đó, nên thông báo để nhân viên

cũ biết và chào đón nhân viên mới (trên bảng tin nội bộ hoặc trong phòng

nghỉ). Trong thông báo nên có tên, hình ảnh, chức vụ của nhân viên mới.

- Quy trình đào tạo cho nhân viên mới nên ngắn gọn dễ hiểu, đảm bảo các

thông tin cơ bản cần thiết: việc tổ chức đào tạo nhập môn một cách bài bản

thường giảm được tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, giảm được chi phí phải đào tạo

lại nhân viên sau này. Thêm vào đó, các nhân viên có năng lực thường sẽ làm

cho khách hàng thỏa mãn hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập môn nên bắt

đầu bằng việc giới thiệu một bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh

nghiệp nhưng không nên đẩy quá trình này đi quá nhanh.

Nếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phòng ban, có thể in một

số tài liệu giới thiệu về lịch sử thành lập và tổng quan về hoạt động của công ty, các

quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên để các nhân viên mới tham khảo

khi cần.

102

Hiện nay, với sự hỗ trợ của Internet, một số doanh nghiệp đã tổ chức các

chương trình đào tạo trực tuyến để các nhân viên mới tự tìm hiểu những thông tin

cần thiết. Ngoài ra, các doanh nghiệp bán lẻ có thể tổ chức các buổi huấn luyện kỹ

năng bán hàng, giao tiếp với khách hàng để giúp các nhân viên mới làm quen với

quy trình bán hàng của doanh nghiệp, sau đó cho họ thực tập ở các cửa hàng để giúp

họ không bị bỡ ngỡ khi bước vào thực tế.

- Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan về hoạt động của

doanh nghiệp: bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với

từng nhân viên mới và có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, Ngân

hàng cũng cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các

bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ,

chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về

sản phẩm và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử

dụng trong doanh nghiệp, các chính sách và quy trình làm việc của từng

phòng ban, các biện pháp an ninh và an toàn lao động.Tạo điều kiện cho

nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác

ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có

thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế

hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính doanh

nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động

khi có sự thiếu hụt về nhân sự.

- Hoạch định cho tương lai: ngay giai đoạn đào tạo nhập môn, doanh nghiệp

nên có những bước chuẩn bị để giúp các nhân viên có thể phát triển nghề

nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho

những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các

nhân viên được học hỏi nhiều công việc khác nhau ngoài công việc hiện tại

của họ là một cách làm được nhiều doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo ra một

nguồn nhân lực vững mạnh, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi

một bộ phận nào đó có những lỗ hổng về nhân sự.

103

Mỗi Ngân hàng đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên

mới khác nhau. Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn,

mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những

nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân

viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên

cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên

môn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong Ngân hàng khiến các nhân viên đố kỵ

hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn.

Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhập môn là sự

tương tác mang tính cá nhân. Doanh nghiệp cần phải tạo ra cho các nhân viên mới

một cảm giác thân thiện, thoải mái để họ nhanh chóng hòa nhập vào tập thể.

4.2.5 Nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ

- Để nâng cao được chất lượng của Giảng viên nội bộ đảm bảo được chất

lượng giảng dạy với các khóa đào tạo hội nhập và các chương trình đào tạo

theo Lộ trình công danh của Chuyên viên Khách hàng cá nhân, Chuyên viên

Khách hàng doanh nghiệp và Giao dịch viên. Đến thời điểm hiện tại TPB đã

áp dụng một số biện pháp để nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ:

Các giảng viên nội bộ TPB phải được lựa chọn, sàng lọc qua khóa tuyển chọn

chất lượng Giảng viên đầu vào. Với mỗi đợt tuyển chọn, các giảng viên nội bộ

sẽ được Giảng thử một nội dung có sẵn. Theo nội dung giảng thử của Giảng

viên, Hội đồng chấm điểm sẽ xem xét dưới các tiêu chí sau để lựa chọn:

o Có kiến thức chuyên sâu về một hoặc nhiều lĩnh vực mà Ngân hàng hoạt

động, phù hợp với yêu cầu giảng dạy;

o Có kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực giảng dạy tối thiểu 01 năm (yếu tố này

có thể được xem xét loại trừ nếu giảng viên đáp ứng được các yêu cầu về

chuyên môn thông qua giảng thử);

o Có phẩm chất đạo đức, có năng khiếu về sư phạm và được đào tạo qua lớp kỹ

năng giảng dạy;

104

o Sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng tin học và phương tiện phục vụ

cho công tác giảng dạy liên quan;

o Chưa từng bị xử lý kỉ luật do vi phạm các quy định nội bộ của Ngân hàng

Việc sàng lọc này là cơ sở để loại bỏ những giảng viên không đủ năng lực và

khả năng giảng dạy, cũng là cơ sở để xác định các tiêu chí lựa chọn Giảng

viên trong nội bộ TPB.

Các Giảng viên nội bộ trước khi tham gia chính thức khóa đào tạo phải bắt

buộc tham gia khóa đào tạo “Train the Trainer” và có chứng chỉ đào tạo sau

khi hoàn thành khóa. Tham gia khóa đào tạo này các Giảng viên được cung

cấp những kỹ năng cơ bản để trở thành một Giảng viên thực sự.

- Mặc dù TPB có nguồn giảng viên nội bộ dồi dào và có trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, kỹ năng sư phạm ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, đội ngũ

giảng viên này có thể gây cho học viên cảm giác nhàm chán do các phương

pháp giảng dạy không đa dạng, rập khuôn. Giảng viên giảng dạy cần phải tạo

hứng thú học tập cho học viên bằng phương pháp giảng giải hấp dẫn của

mình để thu hút các học viên. Tránh hiện tượng giảng viên giảng, học viên

ngồi chép bài hoặc làm việc riêng, lớp học không nên quá đông để đảm bảo

được chất lượng của bài giảng. Giảng viên cần phải kích thích người học tích

cực tham gia thảo luận làm việc nhóm, làm bài tập tình huống hay đóng vai,

khuyến khích người học trao đổi, thắc mắc. Vì vậy, trong thời gian tới TPB

cần đào tạo lại đội ngũ giảng viên đồng thời thuê ngoài một số giảng viên để

tạo hứng thú cho học viên khi tham gia đào tạo.

- TPB phải thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, chuyên môn cho tất

cả giảng viên bằng cách định kỳ hàng năm TPB tổ chức các lớp bồi dưỡng

nghiệp vụ hoặc cấp kinh phí cho các giảng tham gia học tập tại các lớp bồi

dưỡng nghiệp vụ do các trường đại học để bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ

cho đội ngũ giảng viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo, khai thác các tài

liệu, chương trình của nước ngoài cũng như trao đổi kiến thức chuyên môn

105

với các chuyên gia nước ngoài nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy.

Từ đó, TPB sẽ thành lập ra đội Giảng viên cốt cán để làm bộ phận cốt lõi

trong việc đào tạo và hướng dẫn các Giảng viên nội bộ tương lai. Các Giảng

viên cốt cán này có thể được lựa chọn để đi bồi dưỡng nâng cao trình độ ở

nước ngoài thông qua các hình thức tham quan học tập, hội nghị, hội thảo

nghiên cứu khoa học...

- Với các Giảng viên trực tiếp tham gia giảng dạy, Trưởng bộ phận có cam kết

giảm thiểu số lượng công việc thường ngày cho các giảng viên này trong

suốt thời gian đào tạo. Đó là cơ sở để các Giảng viên có nhiều thời gian hơn

để chuẩn bị bài giảng và chuyên tâm cho công tác đào tạo tại TPB.

4.2.6 Công tác đánh giá sau đào tạo:

Hiệu quả của chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi sau khóa đào tạo.

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào

trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.

Đánh giá được kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng đánh

giá được hiệu quả của toàn khóa học là một vấn đề phức tạp và đỏi hỏi thời gian.

Trong thực tế có học viên đã lĩnh hội các vấn đề rất tốt, các kiến thức và kỹ năng

mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp

dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc. Để tránh các lãng phí

trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự

đánh giá về kết quả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục

tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả

cho các chương trình đào tạo sau. Theo đó, tác giả luận văn để xuất một số giải

pháp sau:

- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá khóa học và giảng viên sau đào tạo phù hợp:

Để tránh việc đánh giá cảm tính của học viên sau đào tạo, Phòng đào tạo cần

xây dựng Bộ tiêu chí đánh giá khóa học và Giảng viên với các yếu tố định

106

lượng. Và có hướng dẫn nội dung đánh giá cho các học viên. Với mỗi điểm

số lựa chọn, các học viên cần đưa ra lý do đánh giá dựa theo các nội dung

của hướng dẫn. Việc này sẽ hạn chế việc đánh giá tùy ý, cảm tính với giảng

viên, hạn chế việc gây ức chế cho Giảng viên khi nhận kết quả đánh giá.

- Các cán bộ đào tạo cũng cần tăng cường giám sát chặt chẽ học viên và Giảng

viên trong quá trình đào tạo để đảm bảo (1) các nội dung đào tạo được truyền

đạt đầy đủ, (2) Ý thức học tập và giảng dạy của học viên và Giảng viên tốt,

(3) Hạn chế và loại trừ các học viên có thái độ học tập kém, làm cơ sở để có

kiến nghị về Trưởng đơn vị sau khi khóa đào tạo kết thúc.

- Việc triển khai dự án PSP đã nhận thấy được những kết quả tích cực ban đầu

và cung cấp một nguồn cán bộ đào tạo tại Đơn vị kinh doanh tốt, có kinh

nghiệm. Do đó Ban điều hành cần khuyến khích và mở rộng phạm vi triển

khai mở rộng dự án PSP để có nhân sự hỗ trợ nhân viên kinh doanh tại đơn

vị sau khi đào tạo tập trung tại Trung tâm đào tạo.

- Việc đánh giá năng lực của các cán bộ kinh doanh tại đơn vị sau đào tạo

cần được nhìn nhận đúng đắn với mức KPIs phù hợp. Vì vậy theo báo cáo

phân tích số lượng cán bộ kinh doanh nghỉ việc sau 02 tháng thử việc

trong năm 2013 lên đến 90%, Ban điều hành cần giảm mức KPIs cho các

cán bộ kinh doanh xuống. Mức KPIs của các cán bộ mới chỉ bằng 40% so

với các cán bộ kinh doanh cũ. Đồng thời, để giúp các cán bộ kinh doanh

có cơ sở khách hàng tốt, đơn vị kinh doanh cần thành lập các đội bán

hàng. Các đội bán hàng này sẽ có 01 nhân viên cũ kèm cặp cho 01 nhân

viên mới, cùng bán hàng và chia sẻ các kinh nghiệm xử lý hồ sơ, kinh

nghiệm bán thực tế. Trong trường hợp nếu sau 02 tháng mà chuyên viên

KHDN không đạt được chỉ tiêu nhưng được đánh giá là có năng lực thì

vẫn cho phép luân chuyển sang vị trí Chuyên viên KHCN và ngược lại.

Việc luân chuyển này giúp cho các chuyên viên kinh doanh được thử sức

ở vị trí mới và phát huy hết khả năng của mình, tận dung được các kinh

nghiệm đã được đào tạo trước đó.

107

4.2.7 Tăng nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo và tổ chức đào tạo

Để đảm bảo các cá nhân tham gia đào tạo hiểu được tầm quan trọng của việc

đào tạo, Phòng đào tạo cần đưa ra một số chế tài áp dụng kèm theo các biện pháp

nhắc nhở học viên tham gia đào tạo để đảm bảo sự tuân thủ của học viên như:

- Thông báo cho các học viên thời gian đào tạo và địa điểm đào tạo trước thời

gian đào tạo chính thức 01 ngày qua điện thoại cá nhân của học viên.

- Có chế tài áp dụng với các học viên đi học muộn hoặc không tham gia đầy

đủ như Quyết định phạt và khen thưởng của Tổng Giám đốc với từng cá

nhân theo tháng, Đánh giá điểm hành vi của từng cá nhân tại từng kỳ đánh

giá KPIs.

4.2.8 Các giải pháp khác.

- Nâng cao chất lượng đầu vào thông qua quá trình tuyển dụng. Các vị trí

tuyển dụng cần phải có Mô tả công việc và yêu cầu công việc rõ ràng. Các

ứng viên cần đạt được các tiêu chí yêu cầu cơ bản của Bảng yêu cầu công

việc. Trong trường hợp chưa đạt 100% yêu cầu ngay khi tuyển dụng nhưng

ứng viên có tiềm năng thì Bộ phận đào tạo và Giám đốc đơn vị tiếp nhận cần

xác định rõ các kỹ năng, kiến thức cần bổ sung. Nếu chất lượng đầu vào tốt,

công tác đào tạo cho nhân viên mới sẽ hiệu quả hơn do nhân viên đã có

những kiến thức và kỹ năng cơ bản, chỉ cần đào tạo chuyên sâu. Điều này

cũng tiết kiệm được một khoản chi phí đào tạo tương đối lớn.

- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên: TPB cần xây dựng chính

sách lương, thưởng các đãi ngộ khác phù hợp với năng lực, trình độ và hiệu

quả mà nhân viên mang lại. Điều này làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với

TPB, tránh việc đào tạo lãng phí thời gian nguồn lực mà Nhân viên mới

không gắn bó lâu dài với tổ chức.

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

nguồn nhân lực từ cấp chi nhánh kênh phân phối. Mỗi đơn vị nên có một cán

bộ nghiệp vụ kiêm nhiệm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

108

tại đơn vị. Cán bộ này sẽ phụ trách nghiên cứu nhu cầu, đối tượng, khả năng

của đơn vị về đào tạo, lập kế hoạch đào tạo của đơn vị gửi về trung tâm đào

tạo, kết hợp với trung tâm đào tạo để thực hiện đào tạo và hỗ trợ trưởng đơn

vị trong việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Cán bộ này phải là những người

có trình độ chuyên môn về đào tạo và phải được thường xuyên bồi dưỡng

kiến thức chuyên môn để tăng cường khả năng đào tạo trong nội bộ đơn vị.

- Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người lao động

sau đào tạo. TPB cần bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng

của nhân viên, điều này sẽ giúp nhân viên phát huy năng lực, sở trường và

tăng sự hài lòng trong nghề nghiệp. Tạo điều kiện cho nhân viên sau khi đào

tạo có cơ hội thăng tiến theo tiến trình nghề nghiệp của bản thân. Như thế

nhân viên sẽ có khả năng phát huy những kiến thức, những chuyên môn

nghiệp vụ mà họ được học, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh của

toàn hệ thống, tránh được sự lãng phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào

tạo và bồi dưỡng. Ngoài ra, việc được bố trí vào vị trí thích hợp sau đào tạo

sẽ là một động cơ thúc đẩy người được đi học cố gắng và cố gắng hơn nữa để

học tập tốt trong khóa đào tạo, yêu công việc hơn sau khóa đào tạo. TPB cần

xây dựng một cơ chế chính sách để tạo động lực thực sự cho người lao động

để người lao động thấy được rằng TPB luôn tạo điều kiện cho nhân viên học

tập và phát triển gắn với cơ hội thăng tiến theo tiến trình nghề nghiệp cá nhân

của nhân viên.

109

KẾT LUẬN

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày

càng khốc liệt và nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là một lợi thế lớn để doanh

nghiệp có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh. Đào tạo cho nhân viên mới

là việc hết sức quan trọng, là chìa khóa vàng để nâng cao hiệu quả công việc trong

trường hợp có sự thay đổi về nhân sự và cần được quan tâm đúng mức. Xuất phát từ

thực tiễn đó tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo cho Nhân viên

mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong”.

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực, quy

trình và cách thức thực hiện đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, phân tích

thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB từ đó đưa ra một số giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực trong tương lai. Luận văn có thể là tài

liệu để TPB hoàn thiện công tác đào tạo tại các kênh phân phối cũng như toàn hệ

thống. Tuy nhiên, luận văn chỉ nghiên cứu phần xây dựng kế hoạch đào tạo năm,

chưa đi sâu vào phân tích chiến lược cũng như xây dựng chính sách đào tạo. Do

giới hạn bởi khả năng kiến thức và thực tế về hoạt động đào tạo, nên luận văn

không tránh khỏi những hạn chế như chưa xây dựng được cách thức, các chỉ tiêu

đánh giá cụ thể cho công tác đánh giá sau đào tạo.

Em rất mong sự góp ý chân thành của các thầy cô để luận văn có thể đạt

được kết quả tốt nhất.

110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực,

Trường đại học kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.

2. Nguyễn An Châu (2010), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ

giảng viên trường Đại học Kiến trúc Hà Nội đến năm 2015, Luận văn Thạc sỹ

kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

3. Mai Quốc Chánh và Phạm Đức Thành (2009 ), Giáo trình kinh tế lao động,

NXB Giáo Dục, Hà Nội.

4. Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp

TP. HCM.

5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân

lực (Tái bản lần thứ 2, có sửa đổi bổ sung), NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân,

Hà Nội.

6. Bussiness Edge (2014), Đào tạo Nguồn nhân lực - Làm sao để khỏi ném tiền

qua cửa sổ, Nhà xuất bản trẻ.

7. Phạm Mạnh Hùng (2005), Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

trong ngành hàng Không Việt Nam trong giai đoạn 1993-2003 thực trạng và

giải pháp, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

8. Jinji Manekyo (1999), Nhân sự - chìa khóa của thành công, do dịch giả Trần

Quang Tuệ dịch, Nhà xuất bản Hà Nội.

9. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (2012-2014), Báo cáo kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh và Báo cáo nhân lực các năm 2012, 2013, 2014.

10. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (2012-2014), Các quy định, quy trình đào tạo

và các kết quả báo cáo kết quả đào tạo năm 2012, 2013, 2014.

11. Willam J.Rothwell (2011), Tối đa hóa năng lực nhân viên, do dịch giả Vũ

Cẩm Thanh dịch, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

111

12. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự , Nhà xuất bản Lao động xã hội.

13. Đào Vǎn Tuyết, Choi Seong, Trần Vǎn Lǎng (2014), E-learning – Hệ thống

đào tạo từ xa, Nhà xuất bản Thống kê.

14. Trần Văn Tùng (2005), Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực, Nhà

xuất bản Thế giới Hà Nội.

15. Trần Hồng Vân (2006), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực

ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế

quốc tế, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

16. Ngô Thị Hồng Yến (2007), Hoàn thiện quản lý chương trình đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoài Quốc doanh- VP Bank,

Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

PHỤ LỤC

Phụ Lục 1a: Bảng hỏi công tác đào tạo cho Nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong. (Áp dụng cho Cán bộ quản lý)

Điều tra về công tác đào tạo cho Nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

Phạm vi điều tra: Các cán bộ quản lý (Từ cấp Trưởng nhóm, Trưởng Phòng, Giám đốc

trung tâm) của các nhân viên mới.

Tên tôi là Lê Thị Huệ- Trưởng nhóm dự án Quản trị rủi ro tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong.Hiện tôi đang làm nghiên cứu luận văn thạc sĩ tại Trường Đại học kinh tế quốc dân,

với đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong”. Để có những ghi nhận thực tế về tình hình đào tạo cho các cán bộ nhân viên mới

tại Ngân hàng TPB, Kính mong ông/bà trả lời giúp tôi một số câu hỏi . Những thông tin

ông/bà cung cấp sẽ là nguồn tài liệu quan trọng giúp tôi đánh giá xác thực, khách quan hơn

về công tác đào tạo và phát triển trong công ty. Tôi xin chân thành cảm ơn.

Xin ông bà vui lòng điền các thông tin và đánh dấu V vào một phương án phù hợp

1. Họ và tên: ………………………………..

2. Giới tính

□ Nam □ Nữ

4. Trình độ chuyên môn của ông/bà:

□ Trên Đại học □ Đại học

□ Cao đẳng, trung cấp □ Lao động phổ thông

5. Chức danh công việc ông/bà đang đảm nhận

……………………………….

6. Thâm niên công tác

□ < 5 năm □ 10 – 20 năm

□ 5 – 10 năm □ > 20 năm

7. Trong thời gian 1 năm trở lại đây, cán bộ nhân viên mới của ông/bà có tham gia

khóa đào tạo bất kỳ nào trong công ty?

Ghi chú: Nhân viên mới bao gồm (1) các cá nhân mới gia nhập một doanh nghiệp và

mới bắt đầu làm việc tại doanh nghiệp đó và (2) các cá nhân đã và đang làm việc trong

tổ chức nhưng được điều chuyển sang vị trí công việc khác so với công việc hiện đang

làm. Nhân viên mới có thể đã có hoặc chưa có kinh nghiệm làm việc tại tổ chức khác.

Tên chương trình đào tạo Hình thức Thời gian đào tạo

8. Kiến thức, kỹ năng đào tạo có phù hợp với công việc mà ông bà đang yêu cầu nhân

viên mới (đặc biệt là Giao dịch viên, Chuyên viên KHCN, Chuyên viên KHDN) làm

hay sắp làm hay không?

□ Rất phù hợp □ Phù hợp

□ Ít phù hợp □ Không liên quan

9. Nhận xét của ông/bà về năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ đào tạo

Giảng viên nội bộ Giảng viên bên ngoài

□ Giỏi □ Giỏi

□ Trung bình □ Trung bình

□ Khá □ Khá

□ Kém □ Kém

10 Đánh giá của ông/bà về kỹ năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo

Giảng viên nội bộ Giảng viên bên ngoài

□ Rất dễ hiểu □ Rất dễ hiểu

□ Dễ hiểu □ Dễ hiểu

□ Khó hiểu □ Khó hiểu

□ Rất khó hiểu □ Rất khó hiểu

11. Về phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo

Giảng viên nội bộ Giảng viên bên ngoài □

Dễ hiểu □ Dễ hiểu

□ Bình thường □ Bình thường

□ Hiểu ít □ Hiểu ít

□ Không hiểu □ Không hiểu

12. Kết thúc khóa đào tạo, trình độ chuyên môn của nhân viên mới mà ông/bà tiếp quản

được cải thiện như thế nào?

□ Cải thiện rất nhiều

□ Cài thiện một phần

□ Không thay đổi

Ý kiến khác:………………………………………………….

13. Nội dung đào tạo có phù hợp với những kiến thức, kỹ năng mà ông/bà mong muốn

nhân viên mới được đào tạo không?

□ Phù hợp

□ Ít phù hợp

□ Không phù hợp

Ý kiến khác ………………………………………………….

14. Đánh giá của ông bà về cơ sở vật chất của chương trình đào tạo

□ Đáp ứng tốt

□ Đáp ứng một phần

□ Không đáp ứng được

Ý kiến khác…………………………………………………

15. Các góp ý với việc đào tạo Nhân viên mới theo đánh giá của Anh/Chị:

…………………………………………………

Phụ Lục 1b: Bảng hỏi công tác đào tạo cho Nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong. (Áp dụng cho nhân viên mới trực tiếp tham gia đào tạo)

Điều tra về công tác đào tạo cho Nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

Phạm vi điều tra: Cán bộ nhân viên mới trực tiếp tham gia đào tạo

Tên tôi là Lê Thị Huệ- Trưởng nhóm dự án Quản trị rủi ro tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong.Hiện tôi đang làm nghiên cứu luận văn thạc sĩ tại Trường Đại học kinh tế quốc dân,

với đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo cho nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong”. Để có đánh giá chân thực về tình hình đào tạo cán bộ nhân viên mới tại Ngân

hàng TMCP Tiên Phong, Kính mong Anh/chị trả lời giúp tôi một số câu hỏi . Những thông

tin Anh/chị cung cấp sẽ là nguồn tài liệu quan trọng giúp tôi đánh giá xác thực, khách quan

hơn về công tác đào tạo cho nhân viên mới trong Ngân hàng. Tôi xin chân thành cảm ơn.

Xin ông bà vui lòng điền các thông tin và đánh dấu V vào một phương án phù hợp

1. Họ và tên: ………………………………..

2. Giới tính

□ Nam □ Nữ

3. Trình độ chuyên môn của ông/bà:

□ Trên Đại học □ Đại học

□ Cao đẳng, trung cấp □ Lao động phổ thông

4. Chức danh công việc ông/bà đang đảm nhận

……………………………….

5. Thời gian vào làm việc tại Ngân hàng TPB: Ngày…tháng….năm

6. Kể từ thời điểm được tuyển dụng vào Ngân hàng TPB, Anh/Chị đã tham gia bao

nhiêu khoa đào tạo dành cho nhân viên mới.

Ghi chú: Nhân viên mới bao gồm (1) các cá nhân mới gia nhập một doanh nghiệp

và mới bắt đầu làm việc tại doanh nghiệp đó và (2) các cá nhân đã và đang làm việc trong

tổ chức nhưng được điều chuyển sang vị trí công việc khác so với công việc hiện đang làm.

Nhân viên mới có thể đã có hoặc chưa có kinh nghiệm làm việc tại tổ chức khác.

Tên chương trình đào tạo Hình thức Thời gian đào tạo

7. Kiến thức, kỹ năng đào tạo có phù hợp với công việc mà Anh/Chị (đặc biệt là Giao

dịch viên, Chuyên viên KHCN, Chuyên viên KHDN) làm hay sắp làm hay không?

□ Rất phù hợp □ Phù hợp

□ Ít phù hợp □ Không liên quan

8. Nhận xét của Anh/chị về năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ đào tạo

Giảng viên nội bộ Giảng viên bên ngoài

□ Giỏi □ Giỏi

□ Trung bình □ Trung bình

□ Khá □ Khá

□ Kém □ Kém

9. Đánh giá của Anh/chị về kỹ năng truyền đạt kiến thức của cán bộ đào tạo

Giảng viên nội bộ Giảng viên bên ngoài

□ Rất dễ hiểu □ Rất dễ hiểu

□ Dễ hiểu □ Dễ hiểu

□ Khó hiểu □ Khó hiểu

□ Rất khó hiểu □ Rất khó hiểu

10. Đánh giá của Anh/Chị về phương pháp giảng dạy của

cán bộ đào tạo

Giảng viên nội bộ Giảng viên bên ngoài

□ Dễ hiểu □ Dễ hiểu

□ Bình thường □ Bình thường

□ Hiểu ít □ Hiểu ít

□ Không hiểu □ Không hiểu

11. Kết thúc khóa đào tạo, trình độ chuyên môn của

Anh/Chị được cải thiện như thế nào?

□ Cải thiện rất nhiều

□ Cài thiện một phần

□ Không thay đổi

Ý kiến khác:………………………………………………….

12. Nội dung đào tạo có phù hợp với những kiến thức, kỹ

năng mà Anh/chị mong muốn được đào tạo không?

□ Phù hợp

□ Ít phù hợp

□ Không phù hợp

Ý kiến khác ………………………………………………….

13. Đánh giá của Anh/Chị về cơ sở vật chất của chương trình đào tạo

□ Đáp ứng tốt

□ Đáp ứng một phần

□ Không đáp ứng được

Ý kiến khác…………………………………………………

14. Các góp ý với việc đào tạo Nhân viên mới theo đánh giá của Anh/Chị:

…………………………………………………

PHỤ LỤC 1c: MẪU CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU

1. Danh sách các cá nhân tham gia phỏng vấn

STT Tên Chức danh

1 Nguyễn Ngọc Lan Trưởng phòng đào tạo- Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

2 Đặng Thị Bích Thủy Giám đốc TPB Sở Giao dịch

3 Huỳnh Tấn Lực Giám đốc TPBank Bến Thành

4 Trần Ngọc Phương Thanh Chuyên viên KHDN- TPB Nguyễn Oanh

5 Trần Phan Tùng Chuyên viên KHDN- TPBank Tây Hà Nội

6 Đinh Hồng Hà Chuyên viên KHCN- TPBank Phạm Hùng

7 Đỗ Thị Hòa Chuyên viên KHCN- TPB Hoàn Kiếm

8 Thái Sơn Hòa Giao dịch viên- Sở Giao dịch

9 Nguyễn Thị Xuân Giao dịch viên- Tây Hà Nội.

2. Danh sách các câu hỏi phỏng vấn sâu:

a. Danh sách các câu hỏi phỏng vấn sâu cho Trưởng phòng đào tạo

STT Câu hỏi phỏng vấn

1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo cho nhân viên mới tại TPB là gì?

2 Hiện tại TPB đang thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo trước khóa học như thế nào?

3 Các phương pháp đào tạo hiện tại TPB đang áp dụng là gì? Đánh giá về phương pháp

được TPB ưu tiên/ áp dụng phổ biến?

4 Các bất cập trong việc triển khai công tác đào tạo nhân viên mới tại TPB là gì?

5 Hiện tại TPB đang tuyển chọn các giảng viên nội bộ và bên ngoài như thế nào?

6 Đánh giá vể tỷ lệ nghỉ việc của các nhân viên mới ở vị trí Chuyên viên KHCN, Chuyên

viên KHDN, Giao dịch viên sau thời gian đào tạo và thử việc tại ĐVKD? Lý do tại sao?

7 Nguyên nhân biến động lao động ở nhóm nhân viên KHCN và KHDN nhiều?

8 Các cải tiến và giải pháp phòng đào tạo dự kiến triển khai trong thời gian tới.

9 Đặc điểm của các nhân viên mới TPB là gì?

b. Danh sách các câu hỏi phỏng vấn sâu cho Giám đốc đơn vị kinh doanh

STT Câu hỏi phỏng vấn

1 Đánh giá về chất lượng các chương trình đào tạo cho nhân viên mới hiện nay và mức

độ đáp ứng của của nội dung chương trình đào tạo và nhu cầu của đơn vị kinh doanh

2 Việc đào tạo tại đơn vị kinh doanh cho các nhân viên mới được tiến hành như thế nào?

3 Nguyên nhân biến động lao động ở nhóm nhân viên mới KHDN và KHCN nhiều hơn

Giao dịch viên?

4 Đặc điểm của Nhân viên mới trúng tuyển các vị trí CVKHDN, CVKHCN và Giao dịch

viên là gì?

c. Danh sách các câu hỏi phỏng vấn sâu cho Chuyên viên KHCN & Chuyên viên

KHDN & Giao dịch viên:

STT Câu hỏi phỏng vấn

1 Đánh giá của Anh/chị về nội dung chương trình đào tạo nhân viên mới cho vị trí

CVKHCN/ CVKHDN/ Giao dịch viên.

2 Đánh giá của Anh/Chị về sự cải thiện năng lực sau khi tham gia khóa đào tạo nhân

viên mới tại hội sở.

3 Các Anh/Chị có hứng thú với các khóa đào tạo nhân viên mới do giảng viên nội

bộ đứng lớp không? Tại sao

4 Các góp ý khác của các Anh/Chị.

PHỤ LỤC 1d: Mẫu câu hỏi khảo sát của Phòng đào tạo

Điều tra về chất lượng của các bộ phận ảnh hưởng công tác đào tạo cho Nhân viên mới tại

Ngân hàng TMCP Tiên Phong: Bộ phận tuyển dụng, Đơn vị tiếp nhận và Phòng đào tạo.

Phạm vi khảo sát: Các nhân viên mới trong lớp Hội nhập.

Thời gian khảo sát: Tháng 9.2014 & Tháng 10.2014

Đơn vị thực hiện khảo sát: Phòng đào tạo- Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

Xin ông bà vui lòng điền các thông tin và đánh dấu V vào một phương án phù hợp

3. Họ và tên: ………………………………..

4. Chức danh công việc ông/bà đang đảm nhận

……………………………….

5. Đơn vị công tác

………………………………

6. Mã nhân viên:

………………………………

Xin ông/bà cho điểm dánh giá chất lượng Bộ phận tuyển dụng theo từng tiêu chí bên

dưới theo các mức điểm (1: Kém; 2: Bình thường; 3:Đạt yêu cầu; 4: Tổt; 5: Rất tốt)

7. Gửi Thư mời làm việc TPBank (Thông báo trúng tuyển) được gửi tới CBNV TT 07

ngày trước khi CBNV TT gia nhập TPBank

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

8. Hướng dẫn hoàn thiện Hồ sơ cá nhân trước khi gia nhập Ngân hàng TMCP Tiên

Phong chi tiết, rõ ràng và dễ hiểu

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

9. Gửi hợp đồng thử việc vào ngày làm việc đầu tiên

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

10. Gửi hợp đồng lao động tới CNVN TT sau khi hoàn tất thử việc Về

phương pháp giảng dạy của cán bộ đào tạo

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

11. Các ý kiến góp ý giúp cho hoạt động ở trên được tốt hơn (nếu có)

………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Xin ông/bà cho điểm dánh giá chất lượng Đơn vị tiếp nhận (ĐVTN) theo từng tiêu chí

bên dưới theo các mức điểm (1: Kém; 2: Bình thường; 3:Đạt yêu cầu; 4: Tổt; 5: Rất tốt)

12. Chào đón CBNV Tân tuyển

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

13. Giới thiệu Nhân sự và các bộ phận chức năng tại ĐVTN

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

14. Thực hiện đào tạo tại chỗ việc tới CBVN tân tuyển

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

15. Các ý kiến góp ý giúp cho hoạt động ở trên được tốt hơn (nếu có)

………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Xin ông/bà cho điểm dánh giá chất lượng Phòng Đào tạo theo từng tiêu chí bên dưới theo

các mức điểm (1: Kém; 2: Bình thường; 3:Đạt yêu cầu; 4: Tổt; 5: Rất tốt)

16. Gửi thư mời tham gia đào tạo

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

17. Hỗ trợ tích cực trong quá trình đào tạo

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

18. . Thông báo kết quả của từng học viên

□ 1 □ 2 □ 3 □ 4 □ 5

19. Các ý kiến góp ý giúp cho hoạt động ở trên được tốt hơn (nếu có)

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

PHỤ LỤC 1e: PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO

KHÓA HỌC (áp dụng trước khóa học)

KỸ NĂNG TƯ VẤN BÁN HÀNG VÀ BÁN CHÉO SẢN PHẨM

Phiếu điều tra này nhằm mục đích thu thập các thông tin về kiến thức, kỹ năng và

kinh nghiệm sẵn có của Anh/Chị liên quan đến chủ đề đào tạo để thiết kế nội dung

khóa học phù hợp với nhu cầu thực tế tại đơn vị. Các thông tin mà Anh/Chị cung

cấp trong phiếu đánh giá này chỉ để phục vụ cho mục đích trên và hoàn toàn không

cung cấp cho bất cứ đối tượng nào khác. Mong Anh/Chị vui lòng trả lời đầy đủ các

câu hỏi sau đây:

THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Họ và tên: …………………………………………………………………….....

2. Chức danh công việc: …………………………………………………………..

3. Đơn vị công tác: …………………………………………………………………

4. Số năm công tác tại TPB: …………………………………………………

5. Phạm vi trách nhiệm công việc chính của Anh/Chị hiện nay:

..…………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO KHÓA HỌC

Stt Nội dung đánh giá Ý kiến học viên

1

Bạn hãy mô tả quy trình bán

hàng mà bạn thường áp dụng

khi đi tư vấn bán hàng

2

Theo bạn bán hàng tư vấn và

bán hàng thông thường khác

nhau những gì?

3

Khi xin hẹn khách hàng qua

điện thoại, bạn thường gặp

những khó khăn nào?

Bạn hãy nêu 3 câu từ chối

mà bạn thường gặp khi xin

hẹn khách hàng

4

Bạn hãy cho biết 3 việc đầu

tiên bạn thường làm khi gặp

mặt khách hàng?

5

Bạn thường gặp những khó

khăn gì trong quá trình tiếp

xúc với khách hàng?

6

Bạn thường làm gì khi bạn

muốn thể hiện cho khách

hàng thấy bạn đang lắng nghe

khách hàng?

Stt Nội dung đánh giá Ý kiến học viên

7

Bạn hãy nêu 3 khó khăn mà

bạn thường gặp khi trình bày

sản phẩm của TPB với khách

hàng

8

Bạn hãy nêu các bước bạn sẽ

thực hiện khi xử lý những từ

chối của khách hàng

9

Trong trường hợp khách hàng

nhất định không tham gia sản

phẩm của TPB, bạn sẽ làm

gì?

10 Bạn mong muốn điều gì qua

khóa học này?

Ý kiến khác:

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

TRÂN TRỌNG CẢM ƠN

-------

PHỤ LỤC 02: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ………., ngày tháng năm 2010

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM1 ........

A) Đào tạo cấp Hội sở/Chi nhánh

I. Tổ chức đào tạo :

STT

Lĩnh vực/Môn đào tạo

Cấp tổ chức đào

tạo2

Hình thức đào tạo3

Thành phần tham dự bắt

buộc

Số người tham dự (ghi rõ số

người tham dự của từng bộ phận để

tính lượt đào tạo)

Tổ chức cung cấp dịch vụ

đào tạo/Giảng viên

(ghi tên tổ chức dự định

nếu có)

Thời lượng dự

kiến (h đào tạo)

Thời gian dự kiến

Dự trù Ngân sách

Bộ phận/Chi nhánh/Hộị sở

1 Sử dụng cho Hội sở/Chi nhánh (khi sử dụng cho hội sở, bỏ “/Chi nhánh” đi và ngược lại) 2 Ghi rõ cấp tổ chức đào tạo là “Hội sở” hay “Chi nhánh” (để làm rõ trong kế hoạch đào tạo năm của Hội sở/Chi nhánh) 3 Ghi rõ hình thức đào tạo là “Tổ chức lớp, hội thảo bên trong/ngoài ngân hàng” hay “thi chứng chỉ trong nước/nước ngoài”

Tổng số:

Dự trù ngân sách tổ chức đào tạo cấp Hội sở/Chi nhánh:……………………………….

II. Thi định kỳ/chuyên môn định kỳ Hội sở/Chi nhánh

Thời gian dự kiến:

Nội dung dự kiến:

Dự trù ngân sách thi định kỳ/thi chuyên môn định kỳ:

Tổng Ngân sách dự trù đào tạo cấp Hội sở/Chi nhánh:…………………

B) Đào tạo cấp đơn vị/bộ phận4

Đào tạo cấp đơn vị/bộ phận:

STT

Lĩnh vực/Môn đào tạo

Hình thức đào tạo5

Thành phần tham dự bắt buộc

Số người tham dự

(ghi rõ số người tham dự

của từng bộ phận để tính lượt đào tạo)

Tổ chức cung cấp

dịch vụ đào tạo/Giảng

viên (ghi tên tổ

chức dự định nếu có)

Thời lượng dự

kiến (h đào tạo)

Thời gian dự kiến

Dự trù Ngân sách

4 Dùng chung cho cấp bộ phận của Hội sở/Chi nhánh 5 Ghi rõ hình thức đào tạo là “Tổ chức lớp, hội thảo bên trong/ngoài ngân hàng” hay “thi chứng chỉ trong nước/nước ngoài

Tổng số:

Dự trù ngân sách tổ chức đào tạo cấp Đơn vị/Bộ phận:………………………………….

Thi chứng chỉ:

STT

Lĩnh vực/Môn thi

chứng chỉ

Loại chứng chỉ đăng ký 6

Số người tham dự ( ghi rõ số

người tham dự của từng bộ phận để tính lượt đào tạo)

Đơn vị tổ chức thi

cấp chứng chỉ

(ghi tên đơn vị dự định nếu

có)

Thời lượng dự kiến

(h đào tạo)

Thời gian dự kiến

Dự trù Ngân sách

Tổng số:

Dự trù ngân sách thi chứng chỉ:

Tổng ngân sách dự trù đào tạo cấp bộ phận:

C) Tổng Ngân sách đào tạo dự trù cho cả Công ty/Chi nhánh

..............., ngày tháng năm

Phê duyệt7 Người xem xét8 Người lập9

6 Ghi rõ loại chứng chỉ: “thuộc Chuyên môn” hay” không thuộc chuyên môn” 7 Tổng Giám đốc /Giám đốc Chi nhánhp 8 Cán bộ phụ trách đào tạo Hội sở/Trưởng phòng HC- TH Chi nhánh 9 Cán bộ phụ trách nhân sự Hội sở/Cán bộ HC- TH Chi nhánh

PHỤ LỤC 03: KẾ HOẠCH KHOÁ HỌC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ………., ngày tháng năm

KẾ HOẠCH KHOÁ HỌC

KHOÁ ĐÀO TẠO: ………Tên khoá………………………..

DÀNH CHO ………Tên đối tượng……….CỦA ……đơn vị/bộ phận

MÃ SỐ: …………../MM/YYYY

Thời gian: Từ ngày DD/MM/YYYY đến ngày DD/MM/YYYY

Số ngày đào tạo …. …………..Số giờ tham gia đào tạo……

Loại hình đào tạo (Trực tiếp/ Trực tuyến):

Địa điểm dự kiến tổ chức:

Đơn vị đồng tổ chức (nếu có):

Quản lý lớp:

1. MỤC TIÊU KHOÁ HỌC:

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Sau khoá đào tạo, các học viên có thể:

............................................................................................................................

............................................................................................................................

............................................................................................................................

NỘI DUNG ĐÀO TẠO:

STT Môn học Giảng viên/Nhà

cung ứng Thời lượng

Buổi/Ngày Giờ

Tổng:

2. ĐỐI TƯỢNG HỌC VIÊN:

- Số lượng dự kiến và thành phần tham dự dự kiến:

- Danh sách học viên (có thể bổ sung tên cụ thể sau khi được duyệt khoá học)

3. YÊU CẦU TRANG THIẾT BỊ ĐÀO TẠO:

1. Tài liệu và trang thiết bị phòng học:

Các trang thiết bị Số lượng Ghi chú

Video Conference

Máy tính/ laptop

Màn chiếu, Máy chiếu, pointer

Micro

Bút viết + Bút viết bảng/phấn viết bảng, Flipchart, giấy A0

Name tag

Bàn học kê theo yêu cầu

Các yêu cầu khác:

........................................................................................................................

4. CHI PHÍ ƯỚC TÍNH

- Kinh phí khoá học:Chi phí giảng viên + Chi phí phụ trợ + các khoản chi khác

ước tính

- Trong đó:

Khoản tiền thuộc ngân sách được tài trợ: ………………….

Khoản tiền phát sinh khác………………………………….

5. CÁC BÊN LIÊN QUAN, RỦI RO VÀ HÀNH ĐỘNG PHÒNG NGỪA:

STT Rủi ro Mức độ

quan tâm

Hành động khắc phục

Người thực hiện

Thời gian thực hiện

1 Về thời gian đào tạo Cao/Trung

bình/Thấp

Trước/Trong/Sau

khoá học

2 Về nội dung đào tạo

3 Về học viên tham dự

4 Về Nhà cung

ứng/giảng viên

5 Về kinh phí

6 Các rủi ro liên quan

khác

6. CHỈ TIÊU CHẤT LƯỢNG:

STT Chỉ tiêu Đơn

vị tính

Kết quả cần đạt

được

1 Chất lượng khoá học (qua feedback của học viên) điểm >= 7

2 Tỷ lệ lượt người tham dự/kế hoạch % >= 70

3 Tỷ lệ h đào tạo thực hiện/kế hoạch % >= 70

4 Các chỉ tiêu liên quan tới số chứng chỉ đạt được/kế hoạch……

Phê duyệt10

Xem xét11

Người lập12

10 Cán bộ phụ trách đào tạo/trưởng bộ phận 11 Cán bộ phụ trách 12 Cán bộ chuyên trách đào tạo

PHỤ LỤC 04: BÁO CÁO KẾT QUẢ SAU ĐÀO TẠO/THI

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

………., ngày tháng năm 2010

BÁO CÁO KẾT QUẢ SAU ĐÀO TẠO/THI 13

Họ và tên:....................................................................................................................

Tại phòng/ban: ..........................................................................................................

Vị trí công tác hiện tại: .............................................................................................

Khóa học đã tham gia: ..............................................................................................

Thời gian: ............................. Từ ............................. đến ...........................................

Tôi xin báo cáo kết quả sau khi tham gia chương trình đào tạo như sau:

Tóm lược và đánh giá chi tiết theo từng nội dung khóa học: ....................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Những kiến thức có thể áp dụng được ngay vào công việc hiện tại: ........................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Đề xuất ......................................................................................................................

....................................................................................................................................

Người báo cáo

13 Báo cáo kết quả sau đào tạo/thi phải được hoàn thành trong vòng 10 ngày kể từ khi khóa học kết thúc

Phần dành cho Quản lý trực tiếp:

- Nhận xét: ……………………………………………………………………

.........................................................................................................................................

Tôi cam kết sẽ theo dõi, đánh giá chất lượng và khả năng áp dụng kiến thức đã

học của học viên vào công việc theo chu kỳ 1, 3, và 6 tháng theo yêu cầu từ

phòng đào tạo.

Trưởng/Phó phòng

Ký tên

PHỤ LỤC 05: PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHOÁ HỌC CỦA HỌC VIÊN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ………., ngày tháng năm 2010

PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHOÁ HỌC CỦA HỌC VIÊN

Tên khoá học: .............................................................

Thời gian học: .............................................................

Để việc tổ chức các khóa học sau ngày một hiệu qủa hơn, xin các Anh/ Chị hãy vui

lòng điền và đánh dấu (X) vào bảng câu hỏi sau:

ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC

Nội dung đánh giá Xuất sắc

Tốt Khá Trung bình

Kém Nhận xét

thêm Khóa học đã đáp ứng

mong muốn của bạn ở

mức độ nào?

Khóa học liên quan đến

công việc của bạn ở

chừng mực nào?

Khóa học có đạt được

tính ứng dụng cao

không?

Tôi có thể áp dụng được khóa học này dễ dàng hơn nếu nội dung được cải

tiến/làm rõ bằng cách:

- Tăng thời lượng kỹ năng: ................................................................................................

- Giảm thời lượng kỹ năng: ................................................................................................

ĐÁNH GIÁ GIẢNG VIÊN

Tên giảng viên: :

Nội dung đánh giá Xuất sắc

Tốt Khá Trung bình

Kém Nhận xét

thêm Kiến thức chuyên môn

Kỹ năng truyền đạt

(diễn đạt rõ ràng, sinh

động…..)

Phương pháp giảng dạy

(thảo luận, đưa tình

huống,…...)

Sự nhiệt tình của giảng

viên

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỚP HỌC

Địa điểm lớp học: ................................................................................................................................

Nội dung đánh giá Xuất sắc

Tốt Khá Trung bình

Kém Nhận xét

thêm Thông báo lịch học tới

học viên trước khi khóa

học diễn ra

Trang thiết bị cho lớp học

(Phòng học, máy móc,

tài liệu…)

Thái độ của nhân viên

phòng đào tạo

NHỮNG Ý KIẾN KHÁC: ................................................................................................

................................................................................................................................................................

Họ tên hoặc chữ ký người tham dự :

Xin cảm ơn sự đóng góp ý kiến nhiệt tình của các anh/chị!

PHỤ LỤC 06: PHIẾU ĐÁNH GIÁ HỌC VIÊN SAU ĐÀO TẠO/THI

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ………., ngày tháng năm 2010

PHIẾU ĐÁNH GIÁ HỌC VIÊN SAU ĐÀO TẠO/THI 14

Họ và Tên học viên:

Vị trí công tác ................................................................................................................

Bộ phận phòng ban: .....................................................................................................

Tên khóa học tham gia: ................................................................................................

Thời gian học: Từ … /… /201… Đến …. /…/201…

Để việc đánh giá chất lượng khóa đào tạo, xin các Anh/ Chị quản lý vui lòng đánh

dấu (X) vào phần lựa chọn trong bảng câu hỏi sau:

Nội dung đánh giá Xuất sắc

Tốt Khá Trung bình

Kém Nhận xét

thêm

Độ am hiểu về kiến thức

nghiệp vụ đã học

Khả năng áp dụng kiến thức

đã học vào công việc

Áp dụng kiến thức/ phương

pháp mới vào công việc

Thái độ hợp tác với đồng

nghiệp

14 Mẫu phiếu dành cho cán bộ quản lý đánh giá học viên sau khi khóa học/thi kết thúc 1 tháng, 3 tháng và 6 tháng

Nội dung đánh giá Xuất sắc

Tốt Khá Trung bình

Kém Nhận xét

thêm

Sự sáng tạo trong công việc

Khả năng lập và hoàn thành

kế hoạch

Khả năng viết báo cáo

Khả năng thuyết trình, tranh

luận

Khả năng truyền đạt lại cho

đồng nghiệp khác

NHỮNG NHẬN XÉT KHÁC: ................................................................................................

................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................

Trưởng/phó phòng Ký tên

Xin cảm ơn sự nhận xét thẳng thắn và nhiệt tình của các anh/chị!

Ghi chú: Ngay sau khi kết thúc khóa học, học viên điền phiếu này và gửi cho Cán

bộ đào tạo

PHỤ LỤC 07: CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO HỘI NHẬP dành cho NV KHCN – NV KHDN – NV HTTD

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO HỘI NHẬP dành cho GDV-CVQL Sảnh – NV Kho quỹ-NV HCTH

PHỤ LỤC 08: LỘ TRÌNH CÔNG DANH

PHỤ LỤC 09: CÁC SẢN PHẨM VÀ ĐIỂM CHỈ TIÊU ĐỐI VỚI CÁN BỘ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

I. Hệ thống chỉ tiêu:

1. Nhóm chỉ tiêu Huy động:

1.1. Chỉ tiêu số dư huy động tăng thêm:

Số dư huy động tăng thêm = Số dư huy động quản lý của tài khoản tiền gửi có kỳ hạn ≥ 01 tháng tại ngày cuối cùng của kỳ đánh giá (n) trừ (-) số dư

huy động quản lý cơ sở của tài khoản đó.

Số dư huy động quản lý cơ sở: Là số dư huy động quản lý tại ngày cuối cùng của kỳ (n-1) hoặc của kỳ (n-2) tùy theo số nào cao hơn.

Lưu ý:

- Trường hợp số dư huy động tăng thêm < 0, điểm thực hiện của chỉ tiêu số dư huy động tăng thêm được tính = 0.

- Trường hợp số dư huy động quản lý tại ngày đánh giá < số dư huy động quản lý tại thời điểm cuối năm tài chính liền kề trước đó, Cán bộ kinh

doanh chỉ nhận được 70% điểm thực hiện trong kỳ của chỉ tiêu số dư huy động.

1.2. Chỉ tiêu giới thiệu huy động:

2. Nhóm chỉ tiêu tín dụng:

2.1. Chỉ tiêu doanh số giải ngân:

Doanh số giải ngân trong kỳ = ∑ Số dư nợ được giải ngân trong kỳ đánh giá

2.2. Chỉ tiêu giới thiệu vay:

Giới thiệu vay = ∑ (Số dư nợ được giải ngân trong kỳ đánh giá) có gắn MIScode của cán bộ giới thiệu tại trường Người giới thiệu.

Lưu ý: Chỉ tiêu giới thiệu vay

- Chỉ áp dụng đối với Teller, Teller cao cấp và CVTV.

Số dư huy động giới thiệu = ∑ Số dư huy động phát sinh từ Khách hàng mới trong kỳ đánh giá được gắn đầy đủ 02 MIScode của: (i) Cán bộ nhận giới

thiệu và (ii) Cán bộ giới thiệu.

3. Nhóm chỉ tiêu thẻ:

3.1. Chỉ tiêu số lượng thẻ Visa Debit:

Số lượng Thẻ Visa Debit phát hành trong kỳ = ∑ Số thẻ Visa Debit (thẻ chính và thẻ phụ có thu phí) được phát hành và kích hoạt trong thời hạn không

quá 30 ngày kể từ ngày phát hành thẻ đến kỳ đánh giá.

3.2. SChỉ tiêu số lượng thẻ Visa Credit:

Số lượng Thẻ Visa Credit phát hành trong kỳ = ∑ Số thẻ Visa Credit (thẻ chính và thẻ phụ có thu phí) được phát hành và kích hoạt trong thời hạn

không quá 30 ngày kể từ ngày phát hành thẻ đến kỳ đánh giá + ∑ Số thẻ Visa Credit (thẻ chính và thẻ phụ đã phát hành, không thu phí) nhưng có phát

sinh giao dịch trong kỳ đánh giá.

3.3. Chỉ tiêu giới thiệu thẻ Visa Credit:

3.4. Chỉ tiêu thẻ ATM/thẻ tiêu dùng đa tiện ích:

Số lượng Thẻ ATM/ thẻ tiêu dùng đa tiện ích phát hành trong kỳ = ∑ Số thẻ ATM/thẻ tiêu dùng đa tiện ích (có thu phí) được phát hành và kích hoạt

trong kỳ đánh giá.

4. Nhóm chỉ tiêu tài khoản:

4.1. Chỉ tiêu tài khoản thanh toán KHCN:

Số lượng tài khoản thanh toán tăng thêm trong tháng = ∑ Số tài khoản thanh toán quản lý tại ngày cuối cùng của kỳ đánh giá (n) trừ (-) ∑ Số tài khoản

thanh toán quản lý tại ngày cuối cùng của kỳ đánh giá (n-1).

Tài khoản thanh toán quản lý phải đủ điều kiện có số dư tại ngày đánh giá ≥ 50.000 VND.

Trường hợp tài khoản thanh toán không đủ điều kiện số dư nêu trên, cán bộ kinh doanh chỉ được ghi nhận điểm thực hiện, không được ghi nhận điểm

lương kinh doanh trong kỳ.

Số lượng Thẻ Visa Credit giới thiệu trong kỳ = ∑ Số thẻ Visa Credit (thẻ chính và thẻ phụ có thu phí) được phát hành, kích hoạt và được gắn MIS code

Người giới thiệu trong thời hạn không quá 30 ngày kể từ ngày phát hành thẻ đến kỳ đánh giá.

4.2. Chỉ tiêu tài khoản trả lương:

Số lượng tài khoản trả lương phát sinh được tính khi thỏa mãn các điều kiện: Mở CIF và có lệnh chuyển tiền trong vòng 3 tháng kể từ ngày xét điểm

chỉ tiêu.

5. Nhóm các chỉ tiêu phụ:

5.1. Chỉ tiêu số lượng hợp đồng hạn mức thấu chi tín chấp/ ứng trước tiền lương:

Số lượng hợp đồng hạn mức thấu chi = ∑ Số hợp đồng hạn mức thấu chi được phê duyệt cấp hạn mức trong kỳ đánh giá.

5.2. Chỉ tiêu số lượng hợp đồng hạn mức thấu chi có tài sản đảm bảo:

Số lượng hợp đồng hạn mức thấu chi có tài sản đảm bảo = ∑ Số hợp đồng hạn mức thấu chi có tài sản đảm bảo được phê duyệt cấp hạn mức trong kỳ

đánh giá; không bao gồm thấu chi trên cơ sở cầm cố sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá, vàng.

5.3. Chỉ tiêu số lượng eBank:

Số lượng eBank = ∑ Số lượng khách hàng được kích hoạt và đăng nhập sử dụng một trong các dịch vụ eBank trong kỳ đánh giá.

5.4. Chỉ tiêu vàng mua bán:

Số lượng vàng mua bán = ∑ Số lượng vàng mua + ∑ Số lượng vàng bán phát sinh trong kỳ đánh giá.

5.5. Chỉ tiêu Doanh thu phí:

Doanh thu phí = ∑ doanh thu phí được ghi nhận trong kỳ đánh giá trừ (-) ∑ doanh thu phí từ các sản phẩm sau:

- Thẻ

- Tài khoản

- eBank

- Hợp đồng hạn mức thấu chi

5.6. Chỉ tiêu số lượng hợp đồng giải ngân trên cơ sở cầm cố giấy tờ có giá/ sổ tiết kiệm / vàng/ Ứng sổ tiết kiệm:

Số lượng hợp đồng giải ngân trên cơ sở cầm cố giấy tờ có giá/ sổ tiết kiệm/ vàng/ Ứng sổ tiết kiệm = ∑ Số hợp đồng giải ngân trên cơ sở cầm cố giấy

tờ có giá/sổ tiết kiệm/vàng/ Ứng sổ tiết kiệm phát sinh trong kỳ đánh giá.

5.7. Chỉ tiêu CLDV trong kỳ:

Điểm CLDV trong kỳ = điểm chấm CLDV trong kỳ đánh giá.

Lưu ý: Chỉ tiêu CLDV

- Chỉ áp dụng đối với Teller, Teller cao cấp và CVTV.

- Là chỉ tiêu điều kiện, không dùng để tính điểm Lương kinh doanh

- Số liệu chấm điểm do Phòng QLQT và CLDV- Khối Vận hành cung cấp

5.8. Chỉ tiêu vận hành hệ thống eCounter trong kỳ:

Điểm Vận hành hệ thống eCounter trong kỳ = ∑ Số khách hàng giao dịch tại Quầy qua hệ thống eCounter/∑ Số khách hàng giao dịch tại quầy * 100

Lưu ý: Chỉ tiêu vận hành hệ thống eCounter trong kỳ

- Chỉ áp dụng đối với Teller cao cấp

- Là chỉ tiêu điều kiện, không dùng để tính điểm Lương kinh doanh

II. Hệ thống quy điểm chỉ tiêu:

STT Chỉ tiêu Giá trị Đơn vị Quy điểm

1. Nhóm chỉ tiêu huy động

1.1.Số dư huy động tăng thêm 30 000 000 VND 01 điểm

1.2.Giới thiệu huy động KH mới 30 000 000 VND 01 điểm

1.3.Doanh số huy động từ KH mới được giới thiệu 30 000 000 VND 01 điểm

2. Nhóm chỉ tiêu tín dụng

2.1.Doanh số giải ngân 5 000 000 VND 01 điểm

2.2.Giới thiệu vay 50 000 000 VND 01 điểm

3. Nhóm chỉ tiêu thẻ

3.1.Thẻ Visa Debit phát hành mới 01 Thẻ 07 điểm

3.2.Thẻ Chính Visa Debit phát hành do nâng hạng thẻ KH hoặc gia hạn thẻ đã hết thời hạn hiệu lực 01 Thẻ 03 điểm

3.3.Thẻ chính Visa Credit chuẩn/vàng phát hành mới 01 Thẻ 15 điểm

3.4.Thẻ chính Visa Credit Platinum phát hành mới 01 Thẻ 20 điểm

3.5.Thẻ phụ Visa Credit mở mới/ nâng hạng/ gia hạn hoặc thẻ chính Visa Credit nâng hạng 01 Thẻ 08 điểm

3.6.Thẻ chính Visa Credit được cán bộ khác giới thiệu 01 Thẻ 12 điểm

3.7.Giới thiệu thẻ chính Visa Credit chuẩn/vàng 01 Thẻ 03 điểm

3.8.Giới thiệu thẻ chính Visa Credit Platinum 01 Thẻ 07 điểm

3.9.Thẻ ATM/thẻ tiêu dùng đa tiện ích 02 Thẻ 01 điểm

4. Nhóm chỉ tiêu tài khoản

4.1.Tài khoản thanh toán 02 Tài khoản 01 điểm

4.2.Tài khoản trả lương 01 Tài khoản 01 điểm

5. Nhóm các chỉ tiêu phụ

5.1.Số lượng hợp đồng giải ngân trên cơ sở cầm cố giấy tờ có giá/ sổ tiết kiệm / vàng/ Ứng sổ tiết kiệm 01 Hợp đồng 01 điểm

5.2.Hợp đồng hạn mức thấu chi tín chấp/ ứng trước tiền lương 01 Hợp đồng 05 điểm

5.3.Hợp đồng hạn mức thấu chi có tài sản đảm bảo 01 Hợp đồng 12 điểm

5.4.eBank 01 Sản phẩm 01 điểm

5.5.Vàng mua bán 03 Lượng 01 điểm

5.6.Doanh thu phí 100 000 VND 01 điểm

Lưu ý:

- Các RBO,trưởng nhóm RBO sẽ được thưởng điểm KPIs trong trường hợp

o Bán được 6 chỉ tiêu theo quy định tại mục I: Thưởng 10 điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ;

o Bán được 8 chỉ tiêu theo quy định tại mục I: Thưởng 20 điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ;

o Bán chéo các sản phẩm NHDN: Thưởng điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ theo tỷ lệ quy điểm = 70% tỷ lệ quy điểm áp dụng cho cán bộ

bán hàng KHDN được quy định tại Phụ lục 02. Không áp dụng thưởng điểm bán chéo đối với các sản phẩm huy động tiền gửi không kỳ hạn,

cho vay, thu phí KHDN.

o Giải ngân và các khoản mục thu phí đi kèm khoản vay mua ô tô phục vụ đi lại đối với KHDN: Thưởng điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ

theo tỷ lệ quy điểm chỉ tiêu Doanh số giải ngân được quy định tại Phụ lục này.

III. Hệ thống mức chỉ tiêu

1. Hệ thống chỉ tiêu

Đối tượng Điểm kế hoạch cơ sở Lương kinh doanh tối đa (VND)

RBO 600 7 200 000

Teller 200 5 000 000

Teller cao cấp 300 6 000 000

CVTV 400 6 000 000

Trưởng nhóm bán hàng KHCN Tùy thuộc quy mô quản lý 8 000 000

Kiểm soát viên, GD DVKH Tùy thuộc quy mô quản lý 6 000 000

Giám đốc kinh doanh Tùy thuộc quy mô quản lý 10 000 000

2. Các chỉ tiêu ngưỡng

Đối tượng Mức điểm tối thiểu cơ sở

Số dư huy động tăng thêm

Doanh số giải ngân

Thẻ/ số lượng HĐ HM thấu chi/ ứng trước tiền lương

Ebank/ tài khoản thanh toán

Kinh doanh vàng

RBO, TN RBO - 100 - - -

Teller - - - - -

Teller cao cấp - - - - -

CVTV - - - - -

Biệt lệ:

- Đối với các RBO có cấp bậc Trợ lý trên hợp đồng lao động: ngưỡng liệt doanh số giải ngân = 0

PHỤ LỤC 10: CÁC SẢN PHẨM VÀ ĐIỂM CHỈ TIÊU ĐỐI VỚI CÁN BỘ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

A. Chi tiết đối tượng áp dụng hệ thống chỉ tiêu

Các quy định sau quy định về hệ thống chỉ tiêu áp dụng phân biệt cho 02 nhóm các cán bộ bán hàng Khách hàng Doanh nghiệp bao gồm:

(i) Nhóm cán bộ bán hàng Khách hàng Doanh nghiệp thông thường (sau đây gọi tắt là nhóm I);

(ii) Nhóm cán bộ bán hàng Khách hàng Doanh nghiệp có quy mô dư nợ quản lý ≥ 100 tỷ VND (sau đây gọi tắt là nhóm II).

Thời điểm chốt số liệu phân nhóm lần 01 là ngày 31/12 của năm tài chính liền kề trước đó. Tại bất cứ thời điểm nào trong năm tài chính, cán bộ

bán hàng có dư nợ quản lý bình quân 03 tháng liền trước thời điểm đánh giá ≥ 100 tỷ VND có thể được xem xét chuyển chỉ tiêu từ nhóm I sang

nhóm II và ngược lại.

Việc xem xét, phê duyệt chuyển đổi và thời hạn chuyển đổi (nếu có) giữa 02 hệ thống chỉ tiêu nêu trên phải được lập thành văn bản hoặc email có

xác nhận của Khối Ngân hàng Doanh nghiệp, Khối Bán hàng & Kênh phân phối và Giám đốc đơn vị kinh doanh.

Việc chuyển đổi giữa 02 hệ thống chỉ tiêu nêu trên chỉ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của các cán bộ bán hàng Khách hàng Doanh nghiệp, không

ảnh hưởng đến kết quả đánh giá và thực hiện của các cán bộ quản lý liên quan.

B. Hệ thống chỉ tiêu, quy điểm và mức chỉ tiêu đối với nhóm I

I. Hệ thống chỉ tiêu:

1. Nhóm chỉ tiêu huy động:

1.1. Chỉ tiêu số dư huy động có kỳ hạn tăng thêm:

Số dư huy động tăng thêm = Số dư huy động quản lý của tài khoản tiền gửi có kỳ hạn ≥ 01 tháng tại ngày cuối cùng của kỳ đánh giá (n) trừ (-) số dư

huy động quản lý cơ sở của tài khoản đó.

Số dư huy động quản lý cơ sở: Là số dư huy động quản lý tại ngày cuối cùng của kỳ (n-1) hoặc của kỳ (n-2) tùy theo số nào cao hơn.

Lưu ý:

- Trường hợp số dư huy động tăng thêm < 0, điểm thực hiện của chỉ tiêu số dư huy động tăng thêm được tính = 0.

- Trường hợp số dư huy động quản lý tại ngày đánh giá < số dư huy động quản lý tại thời điểm cuối năm tài chính liền kề trước đó, Cán bộ kinh

doanh chỉ nhận được 70% điểm thực hiện trong kỳ của chỉ tiêu số dư huy động.

1.2. Chỉ tiêu số dư huy động không kỳ hạn (KKH) bình quân tăng thêm:

Số dư huy động KKH bình quân tăng thêm = Số dư huy động bình quân của tài khoản tiền gửi không kỳ hạn trong kỳ đánh giá (n) trừ (-) Số dư huy

động bình quân của tài khoản tiền gửi không kỳ hạn trong kỳ đánh giá (n-1).

Lưu ý:

- Trường hợp số dư huy động KKH bình quân tăng thêm < 0, điểm TH được tính = 0.

2. Nhóm chỉ tiêu cho vay:

Điểm thực hiện chỉ tiêu cho vay = điểm thực hiện dư nợ tăng thêm trong kỳ hoặc điểm thực hiện chỉ tiêu Doanh số giải ngân doanh nghiệp trong kỳ,

tùy theo điểm nào cao hơn.

2.1. Chỉ tiêu Dư nợ tăng thêm:

Dư nợ tăng thêm trong kỳ = ∑ Số dư nợ quản lý tại ngày cuối cùng của kỳ đánh giá (n) trừ (-) ∑ Số dư nợ quản lý tại ngày cuối cùng của kỳ liền

trước kỳ đánh giá (n-1)

- Trường hợp số dư quản lý tại ngày đánh giá < số dư quản lý tại thời điểm cuối năm tài chính liền kề trước đó, Cán bộ kinh doanh chỉ nhận được

70% điểm thực hiện trong kỳ của chỉ tiêu Dư nợ tăng thêm.

- Trường hợp Dư nợ tăng thêm là kết quả của việc bàn giao, sắp xếp lại công việc tại ĐVKD, có biên bản bàn giao được phê duyệt bởi Giám đốc

ĐVKD, Cán bộ kinh doanh nhận bàn giao được ghi nhận tăng thêm 20% giá trị dư nợ bàn giao; đồng thời Cán bộ kinh doanh bàn giao bị giảm

trừ tương ứng.

2.2. Chỉ tiêu Doanh số giải ngân doanh nghiệp:

Doanh số giải ngân doanh nghiệp trong kỳ = ∑ Số dư nợ được giải ngân cho khách hàng Doanh nghiệp trong kỳ đánh giá

Lưu ý:

- CBKD chỉ được ghi nhận điểm incentives khi đáp ứng 01 trong 02 điều kiện sau đây tại thời điểm đánh giá:

(i) Bình quân dư nợ/nhân viên của mảng Doanh nghiệp ≥ 30 tỷ VND; hoặc

(ii) Dư nợ quản lý của cá nhân CBKD ≥ 30 tỷ VND

3. Chỉ tiêu doanh thu phí:

Doanh thu phí trong tháng = ∑ Doanh thu từ phí được ghi nhận trong tháng đánh giá.

4. Chỉ tiêu số lượng KHDN hoạt động tăng thêm:

Số lượng KHDN hoạt động tăng thêm trong tháng = Tổng số KHDN hoạt động tăng thêm đáp ứng đồng thời các điều kiện sau:

- KHDN lần đầu tiên mở mã khách hàng (mã CIF) trên hệ thống FCC.

- Số dư tài khoản thanh toán tại ngày cuối cùng trong kỳ đánh giá ≥ 1.000.000 VND.

- Trường hợp tài khoản thanh toán không đủ điều kiện số dư nêu trên, cán bộ kinh doanh chỉ được ghi nhận điểm thực hiện, không được ghi nhận

điểm lương kinh doanh trong kỳ.

5. Các chỉ tiêu khác:

5.1. Chỉ tiêu số lượng thẻ Visa Doanh nghiệp:

Số lượng Thẻ Visa phát hành trong kỳ = ∑ Số thẻ Visa Debit và Visa Credit được phát hành, kích hoạt trong thời hạn không quá 30 ngày kể từ ngày

phát hành thẻ đến kỳ đánh giá.

5.2. Chỉ tiêu số lượng hợp đồng hạn mức thấu chi:

Số lượng hợp đồng hạn mức thấu chi = ∑ Số hợp đồng hạn mức thấu chi được phê duyệt cấp hạn mức trong kỳ đánh giá.

5.3. Chỉ tiêu số lượng Internet Banking Doanh Nghiệp:

Số lượng Internet Banking Doanh nghiệp = ∑ Số lượng khách hàng Doanh nghiệp được kích hoạt và đăng nhập sử dụng một trong các dịch vụ

Internet Banking trong kỳ đánh giá.

5.4. Chỉ tiêu doanh số mua bán ngoại tệ quy USD:

Doanh số mua bán ngoại tệ quy USD = ∑ (doanh số mua ngoại tệ) + ∑ (doanh số bán ngoại tệ) phát sinh trong kỳ đánh giá

II. Hệ thống quy điểm chỉ tiêu:

STT Chỉ tiêu Giá trị Đơn vị Quy điểm

1 Số dư huy động tăng thêm 30 000 000 VND 01 điểm

2 Số dư huy động KKH bình quân tăng thêm 10 000 000 VND 01 điểm

3 Dư nợ tăng thêm 10 000 000 VND 01 điểm

4 Doanh số giải ngân doanh nghiệp 35 000 000 VND 01 điểm

5 Doanh số giải ngân trên cơ sở cầm cố Hợp đồng tiền gửi 150.000.000 VND 01 điểm

6 Doanh thu phí 100 000 VND 01 điểm

7 Thẻ Visa Doanh nghiệp 01 Thẻ 03 điểm

8 Internet Banking Doanh nghiệp 01 Sản phẩm 03 điểm

9 Hợp đồng hạn mức thấu chi 01 Hợp đồng 03 điểm

10 Số lượng KHDN hoạt động tăng thêm 01 Khách hàng 10 điểm

11 Doanh số mua bán ngoại tệ quy USD 20 000 USD 01 điểm

Lưu ý:

- Các CBO,trưởng nhóm CBO sẽ được thưởng điểm KPIs trong trường hợp

o Bán được 4 chỉ tiêu theo quy định tại mục I: Thưởng 10 điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ;

o Bán được 6 chỉ tiêu theo quy định tại mục I: Thưởng 20 điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ;

o Bán chéo các sản phẩm NHCN: Thưởng điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ theo tỷ lệ quy điểm = 70% tỷ lệ quy điểm áp dụng cho cán bộ

bán hàng KHCN được quy định tại Phụ lục 01.

o Dư nợ tăng thêm, thu phí từ vay mua ô tô phục vụ đi lại đối với KHCN: thưởng điểm KPIs vào điểm thực hiện trong kỳ theo tỷ lệ quy điểm =

100% tỷ lệ quy điểm áp dụng cho cán bộ bán hàng KHCN được quy định tại Phụ lục 01.

III. Hệ thống mức chỉ tiêu:

1. Hệ thống chỉ tiêu:

Đối tượng Điểm kế hoạch cơ sở Lương kinh doanh tối đa

(VNĐ)

CBO 600 7 200 000

Trưởng nhóm bán hàng KHDN Tùy thuộc quy mô quản lý

8 000 000

Giám đốc kinh doanh 10 000 000

2. Các chỉ tiêu ngưỡng:

Đối tượng

Mức Tối thiểu cơ sở

Số dư huy động tăng

thêm

Dư nợ tăng thêm/doanh số giải

ngân

Thẻ/ HĐ HM thấu chi/ ứng trước tiền lương

Internet Banking DN/ số lượng KHDN

Doanh thu phí

Doanh số mua bán ngoại tệ quy USD

CBO, TN CBO - 100 - - - -

Lưu ý:

- Trường hợp dư nợ quản lý đạt 100 tỷ VND trong tháng đánh giá, cán bộ bán hàng được coi như hoàn thành các chỉ tiêu ngưỡng theo quy định tại

mục III.2.

C. Hệ thống chỉ tiêu, quy điểm và mức chỉ tiêu đối với nhóm II

I. Hệ thống chỉ tiêu:

Hệ thống chỉ tiêu của các cán bộ nhóm II bao gồm:

(i) Chỉ tiêu Doanh thu thuần (TOI) trong kỳ (sau đây gọi tắt là nhóm chỉ tiêu 01);

(ii) Các Chỉ tiêu của cán bộ bán hàng nhóm I được quy định tại mục B phụ lục này không bao gồm các chỉ tiêu huy động, tín dụng và thu

phí (sau đây gọi tắt là nhóm chỉ tiêu 02).

II. Mức chỉ tiêu:

1. Chỉ tiêu nhóm 01 được cán bộ bán hàng thực hiện đăng ký cam kết chỉ tiêu với Đơn vị kinh doanh và với Khối S&D trên cơ sở đánh giá

kết quả thực hiện bình quân doanh thu thuần của Cán bộ bán hàng trong 03 tháng liền kề trước đó.

2. ∑ Chỉ tiêu TOI cam kết năm 2014 không thấp hơn mức tối thiểu 2,5 tỷ VND, năng suất TOI bình quân/ tháng không thấp hơn mức

năng suất bình quân/ tháng đã thực hiện trong 03 tháng liền kề trước đó.

Lưu ý:

- Trường hợp TOI chỉ tiêu năm được đăng ký < 1,5 tỷ VND, Cán bộ bán hàng được xem xét chuyển sang nhóm I.

- Trường hợp phát sinh chuyển nhóm I sang nhóm II trong năm tài chính, các cán bộ bán hàng mới chuyển nhóm được xem xét giao chỉ tiêu năm

trên cơ sở bổ sung thêm hệ số thời gian được xác định theo công thức:

Hệ số thời gian =100% * 12 - ∑ thời gian (tháng) đã qua

12

3. Chỉ tiêu nhóm 02 là chỉ tiêu bonus, không giao mức chỉ tiêu tối thiểu hàng tháng.

III. Đánh giá thực hiện:

1. Mức độ hoàn thành chỉ tiêu và lương kinh doanh được xem xét hàng tháng 01 lần mỗi Quý, được đánh giá dựa trên bình quân % thực hiện kế

hoạch tháng của nhóm chỉ tiêu 01 và là cơ sở xem xét điều chỉnh thu nhập của cán bộ nhóm II theo công thức:

Thu nhập của các cán bộ nhóm II = (i) Thu nhập cố định + (ii) Incentives + (iii) Bonus

Trong đó:

(i) Thu nhập cố định: được chi trả hàng tháng, xác định theo HĐLĐ và/hoặc các Quyết định có liên quan của TPB theo từng thời kỳ.

(ii) Incentives: được chi trả hàng Quý khi Mức độ hoàn thành kế hoạch của Nhóm chỉ tiêu 01 ≥ 100%, xác định theo công thức sau:

Incentives = Incentives từ nhóm chỉ tiêu 01 + Incentives từ nhóm chỉ tiêu 02

Trong đó:

- Incentives từ nhóm chỉ tiêu 01 = (Tỷ lệ trích thưởng * ∑ TOI Thực hiện (tạm tính) - ∑ Thu nhập cố định theo HĐLĐ của cán bộ kinh doanh

trong Quý đánh giá)* tỷ lệ cơ cấu incentives/bonus cuối năm

- Incentives từ nhóm chỉ tiêu 02 = ∑ điểm thực hiện theo tỷ lệ quy điểm tại mục B.II * đơn giá quy điểm.

(iii) Bonus: được chi trả vào thời điểm quyết toán cuối năm tài chính 2014, xác định theo công thức sau:

Bonus = Tỷ lệ trích thưởng * ∑ TOI Thực hiện - ∑ Thu nhập cố định theo HĐLĐ của CBKD- ∑ Incentives trong năm

Trường hợp Kết quả thực hiện chỉ tiêu TOI lũy kế đến cuối năm tài chính ≥ 100%, Phần incentives đã giữ lại trong năm được cộng dồn và chi trả vào

Bonus.

2. Tỷ lệ trích thưởng, Cơ cấu incentives- bonus cuối năm.

Incentives được chi trả hàng Quý và bonus cuối năm được phân cấp dựa trên tổng chỉ tiêu TOI lũy kế thực hiện đến cuối năm 2014 theo bảng sau:

Hạng TOI thực hiện năm 2014 Tỷ lệ trích

thưởng

Thu nhập tối

đa/năm

Cơ cấu Incentives-

Bonus cuối năm

Cấp 1 Từ ≥2.5 đến <5 tỷ VND 4.5% 210 triệu VND 60% - 40%

Cấp 2 Từ ≥5 đến <7.5 tỷ VND 4.2% 292.5 triệu VND 50% - 50%

Cấp 3 Từ ≥7.5 đến <10 tỷ VND 3.9% 360 triệu VND 30% - 70%