Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*...Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 7. De...

Public SectorOnderwijs

Hoger onderwijs enonderzoek in perspectief*

*connectedthinking

1

PricewaterhouseCoopers verleent sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance,Tax & HRS en Advisory. Ons doel is onze klanten te helpen slagvaardig te opereren. Wezien onszelf daarbij niet alleen als dienstverlener, maar ook als business partner. Wegeven praktische adviezen, identificeren mogelijkheden en reiken vernieuwendeoplossingen aan. Resultaatgericht en vaak vanuit een verrassend perspectief. InNederland doen we dat met zo’n 4.800 collega’s, wereldwijd met meer dan 155.000mensen in 153 landen, op basis van ons gedachtegoed Connected Thinking. Dit doen wevoor zowel grote nationale en internationale ondernemingen alsook voor overheden,not-for-profitorganisaties en private companies.

‘PricewaterhouseCoopers’ verwijst naar het netwerk van member firms die participeren inPricewaterhouseCoopers International Limited. Iedere member firm is een afzonderlijkeen onafhankelijke juridische entiteit.

Inhoud

Thema Onderwijs 6

Internationalisering van het onderwijs en studentenmobiliteit 7

Bekostiging en collegegeld 10

Thema Onderzoek & kennisvalorisatie 12

Innovatie en kennisvalorisatie 13

Financiering van onderzoek 15

Integriteit van onderzoek 17

Thema Management 20

Governance en risk management 21

Compliance aan weten regelgeving 24

Efficiënte en effectieve dienstverlening 26

Bedrijfsprocessen en veiligheid op de campus 30

Vertrouwelijkheid van informatie 32

Personeel en Organisatie 34

Vergrijzing 37

Duurzaamheid in het hoger onderwijs 40

Literatuur 42

Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 3

Voorwoord

De afspraken die in 1999 in Bologna zijn gemaakt,moeten resulteren in een gemeenschappelijk en openEuropees hoger onderwijs met onderling vergelijkbaregraden en erkende diploma’s. De Nederlandse regeringheeft deze doelstellingen overgenomen en dit was degrootste verandermotor van het hoger onderwijs in deafgelopen jaren.

De invoering van de bama-structuur, de roep omexcellentie, en de toenemende internationaliseringhebben het Nederlandse hoger onderwijslandschap sterkveranderd. In ons omringende landen heeft het onderwijseen soortgelijke verandering doorgemaakt. Deeconomische crisis van het afgelopen jaar creëert eeneigen dynamiek: de toch al stijgende studentenaantallenworden nog eens vergroot doordat meer jongeren deeconomische crisis aangrijpen om langer te studeren. Inbijvoorbeeld Duitsland grijpt de overheid de crisis aan omextra investeringen te doen in het hoger onderwijs. Ditgecombineerd met door de vergrijzing teruglopendeaantallen studenten maakt het voor Duitse universiteitenwellicht heel aantrekkelijk om nog actiever Nederlandsestudenten te gaan werven.

In de periode 1995 tot 2006 stegen in de meesteOECD-landen de uitgaven aan hoger onderwijs-instellingen als percentage van het BNP. In Nederlanddaalde dit percentage juist. Nederland moet er alert opzijn dat er niet te weinig wordt geïnvesteerd in hetNederlandse hoger onderwijs en onderzoek. EenNederlandse hogeschool of universiteit krijgt immers metsteeds complexere zaken te maken. Ook de eisen die deomgeving stelt, worden steeds hoger. Het gaat daarbijniet alleen om de overheid. Ook medewerkers enstudenten verwachten steeds meer van een onderwijs-instelling.

PricewaterhouseCoopers (PwC) signaleert een aantalontwikkelingen die op de korte en de lange termijn hetfunctioneren van een hogeschool of universiteit sterk(gaan) beïnvloeden. Het gekozen beleid op deze thema’sbepaalt de komende jaren het succes van een hogeronderwijsinstelling.De noodzaak om binnen deze thema’s afgewogenstrategische keuzes te maken wordt steeds groter. Het isdaarbij cruciaal dat bestuurders proactief handelen opbasis van de gemaakte strategische keuzes en het

management in staat is om tot executie en daarbijbehorende veranderingsprocessen over te gaan. Het isbelangrijk dat de interne processen op orde zijn, om goedte kunnen sturen en tijdig in te kunnen spelen opveranderingen in de sector.

Het hoger onderwijs staat voor de opgave om sterkecapaciteit te vragen van bestuurders, leidinggevenden enmedewerkers. Visionair leiderschap, transparante doelenstellen, elkaar aanspreken en uitdagen om inveranderende contexten prestaties te leveren en teinspireren. Om deze verandering te realiseren, isleiderschapsontwikkeling nodig.

Nederland zal, wil het internationaal blijven meetellen, deaansluiting tussen hoger beroepsonderwijs enuniversiteiten moeten verbeteren. De uitkomsten van deCommissie ‘Toekomstbestendig HO-stelsel’ bieden desector mogelijk verder houvast om zich actief te blijvenmengen in de maatschappelijke discussie hieromtrent.Tevens zal proactief gezocht kunnen worden naarsynergie tussen hoger beroepsonderwijs en universi-teiten, waarbij meer samenwerking noodzakelijk is. Eengezamenlijke verkenning naar mogelijkheden voorpraktijkgerichte masteropleidingen behoort tot demogelijkheden.

PwC is vanuit meerdere invalshoeken sterk betrokken bijde onderwijssector. Om bestuurders en toezichthoudersgoed te kunnen adviseren, volgen wij de ontwikkelingenop de voet en vertalen wij ze naar concrete aandachts-punten. In dit visiedocument schetsen de professionalsvan PwC welke belangrijke trends en ontwikkelingen desector tegemoet kan zien. Nu, maar ook op de langetermijn.

Voor deze studie is onder meer gebruikgemaakt vanexterne bronnen en gesprekken met professionals uit desector. Graag bedank ik de gesprekspartners voor hunwaardevolle bijdrage. Heeft u vragen over dit rapport ofwilt u eens met ons van gedachten wisselen? Neem dancontact op met mij of een van mijn collega’s.

Theo SnepvangersVoorzitter Sectorgroep Onderwijs


Thema Onderwijs

Internationalisering van het onderwijs enstudentenmobiliteit

Achtergrond

Sinds de start van het Bolognaproces en deondertekening van het Lissabonakkoord is het hogeronderwijs in Europa steeds verder geharmoniseerd. Ditheeft de weg vrijgemaakt voor een verdergaandesamenwerking tussen afzonderlijke onderwijsinstellingen.Wereldwijd zien we instellingen een eigen buitenlandsevestiging openen. Andere onderwijsinstellingen gaanpartnerovereenkomsten aan, waarbij zij de inhoudverzorgen en de buitenlandse partner de administratie ende faciliteiten afhandelt. Inmiddels kent Nederland meerdan 1.400 internationaal erkende studies en curricula.

Het Europese Kaderprogramma voor onderzoek entechnologie (KP7) stimuleert de samenwerking tussenuniversiteiten intensief. Steeds vaker kiezen Nederlandseuniversiteiten voor een mondiale samenwerking binnenonderzoeksprojecten die een afgebakende contracts-periode hanteren. Individuele onderzoekers hebben vaaklangdurige internationale contacten. Dat betekent nietautomatisch dat de samenwerking op onderwijsterreingestalte krijgt. Voor het hoger onderwijs worden minderverstrekkende samenwerkingsoverkomsten gesloten,zoals bijvoorbeeld het Erasmus-programma. Eengecoördineerd en geactualiseerd beleid rondinternationalisering is er lang niet altijd; het InternationalOffice is veelal bezig met operationele zaken enafhankelijk van de academische staf om samenwerkingover de grenzen heen te realiseren.

Voor het hoger beroepsonderwijs geldt dat de‘europeanisering’ en de toenemende aandacht voor dekwaliteit van praktijkgericht onderzoek richtinggevend zijngeweest voor het hbo. In 2008 is een intensere Europesesamenwerking mede mogelijk gemaakt door de titel dieonderwijsinstellingen mogen dragen: de internationalenaam University of Applied Sciences. Dit is een eerstestap naar een verdere verdieping van de gemeen-schappelijke Europese profilering.

De wereldwijde internationale mobiliteit van studenten isin tien jaar tijd meer dan verdrievoudigd. In Nederland ligt

dit beeld genuanceerder: het aantal Nederlandsestudenten dat een (deel van een) studie in het buitenlandvolgt, is de afgelopen jaren licht gestegen. Het aantalbuitenlandse studenten dat in Nederland een (deel vaneen) studie volgt, is juist sterk toegenomen. Hetpercentage internationale studenten ligt desondanksonder het Europese gemiddelde.

De huidige crisis heeft verstrekkende gevolgen voorinternationalisering. Veelal brengt studeren in hetbuitenland extra kosten met zich mee. Als studiebeurzenopdrogen, komt de mobiliteit onder druk te staan.Onderzoekers zullen mogelijk minder kunnen reizen enprotectionisme steekt mogelijk de kop op. Tegelijkertijdleert de geschiedenis dat diepgaande crises grotemobiliteitsstromen tot gevolg kunnen hebben, omdatmensen op zoek zijn naar betere omstandigheden enwerk.

In april 2009 hebben de Europese onderwijsministers inLeuven nieuwe afspraken gemaakt om de interna-tionalisering verder vorm te geven. Onder andere moet in2020 het aantal studenten dat in een ander land heeftgestudeerd, verdubbeld zijn naar twintig procent.Daarvoor moet een aantal randvoorwaarden naderworden ingevuld, zoals betere toegankelijkheid,financiering en erkenning van studieprestaties (EuropeseUnie, 2009).

Het ministerie voor OCW staat voor een aantaluitdagingen om de internationalisering op een hogerniveau te krijgen. Het gaat daarbij om het migratiebeleiden de aantrekkelijkheid van Nederland als migratieland.Ook speelt de vraag mee of OCW een faciliterende rol ofjuist een richtinggevende rol moet spelen in de profileringvan het Nederlandse hoger onderwijs en of de huidigefinancieringsarrangementen adequaat genoeg zijn. En totslot is belangrijk te weten hoe de toelating van buiten-landse aanbieders moet worden geregeld en hoeNederlandse instellingen zich moeten voorbereiden opgrote, internationale onderzoeksprogramma’s (OCW,2009).


De onderwijsinstellingen worden ook met dezeuitdagingen geconfronteerd. Eén ding hebben deinstellingen gemeen: ze worstelen in meerderheid met degevolgen van internationalisering, en zoeken eenstrategie voor zowel de korte als de lange termijn.

Gevolgen voor universiteiten en hogescholen

Op dit moment maken Nederlandse hoger onderwijs-instellingen zelf uit hoe ze zich op het internationale padbegeven. Ze bepalen hun eigen internationale missie enpositionering. Vrijwel elke universiteit en de meestehogescholen proberen buitenlandse studenten enbuitenlandse academici te trekken en bieden eigenstudenten de mogelijkheid om een (deel van de) studie inhet buitenland te volgen.

Verwachtingen ten aanzien van de groei in destudentenaantallen en het marktpotentieel, de kwaliteitvan academische curricula en de daadwerkelijke leveringdaarvan en de gevolgen voor de huidige curricula zijnslechts enkele strategische vraagstukken waarmeeonderwijsinstellingen te maken hebben.

Als een instelling besluit de internationale strategie doorte zetten, is het van belang te erkennen dat iedere kansgepaard gaat met een bepaald risico voor de reputatie ende bedrijfsvoering van de instelling. Er zijn een aantalaandachtspunten:

Bekostiging studentenOp dit moment kunnen Nederlandse studenten hunstudiefinanciering meenemen naar het buitenland. Ookandere landen hebben zich hieraan gecommitteerd.Tegelijkertijd zijn er uitspraken van het Europese Hof vanJustitie waaruit blijkt dat niet-Nederlanders die inNederland studeren, de mogelijkheid hebben omaanspraak te maken op Nederlandse studiefinanciering.Het is nog onduidelijk welk effect dit heeft op debekostiging van Nederlandse hoger onderwijsinstellingen.

InvesteringenVeel instellingen die hun mondiale aanwezigheid hebbenuitgebreid, hebben onderschat hoeveel administratieveen operationele hulpbronnen, zowel thuis als op debuitenlandse vestiging, nodig waren om die uitbreiding terealiseren. Voor iedere organisatie geldt dat ze de juistemensen op de juiste plaats moeten hebben, willen eencurriculum en een faciliteit goed draaien. Zouden dehuidige faculteit en het huidige personeel bereid zijn omnaar een buitenlandse vestiging te verhuizen, op korte oflange termijn? Lokale weten regelgeving kan ookgevolgen hebben voor het vermogen van de instelling omhoogwaardig hoger onderwijs te leveren.

MigratiebeleidDe invoering van ‘modern migratiebeleid’ in 2010-2011geeft hoger onderwijsinstellingen meer flexibiliteit bij detewerkstelling van internationale arbeidskrachten.Keerzijde is dat de werkgever striktere verantwoordelijk-heden krijgt. Werkgevers krijgen hogere boetes alsinternationale werknemers niet in het bezit zijn van debenodigde werken verblijfsvergunningen. Daarnaastkunnen werkgevers uitgesloten worden van het gebruikvan versnelde en versoepelde procedures binnen hetmoderne migratiebeleid.

Een mondiale strategie, inclusief het neerzetten van eenbuitenlands curriculum of een buitenlandse vestiging, iseen strategie van de lange adem die alleen succes heeftals de risico’s zorgvuldig worden afgewogen. Onderwijs-instellingen moeten ook bepalen in hoeverre ze zich vooreen mondiale strategie willen inzetten en jaren achtereenalle noodzakelijke hulpmiddelen willen aanwenden om destrategie een succes te maken.

8 PricewaterhouseCoopers

Visie van PwC

‘Effectief de mondiale markt betreden’ staat de komendejaren voor veel universiteiten en hbo-instellingen hoog opde prioriteitenlijst. Het ministerie van OCW heeft zich nogniet uitgesproken over een instellingsoverstijgendestrategie waarin krachten worden gebundeld, in plaatsvan het huidige beleid dat instellingen de vrijheid geeft.

Wij zijn er voorstander van dat Nederlandse hogeronderwijsinstellingen samenwerken en gezamenlijk deconcurrentie aangaan met buitenlandse instellingen. Opdit moment strijden zowel Nederlandse als buitenlandseonderwijsinstellingen om de gunst van internationalestudenten en is er veel onderlinge concurrentie. Desamenwerking kan op twee manieren worden vorm-gegeven:� Door een gezamenlijke profilering.� In concrete samenwerkingsvormen als shared

serviceconcepten.

Instellingen met een aansprekend profiel kunnen meerhet voortouw nemen in de internationale profilering vanhet onderwijs. Nederland heeft op een aantal onderwijs-en onderzoeksterreinen een uitstekende reputatie. Dekunstacademies en ‘groen’ hoger onderwijs zijn hiervangoede voorbeelden. Door gezamenlijk optrekken enprofilering op deze terreinen wordt het imago vanNederland als expert op deze terreinen, verder versterkt.

De samenwerking hoeft zich niet te beperken totgezamenlijke profilering. Ook het inrichten vangezamenlijke faciliteiten, zoals shared servicecentra voormigranten of voor administratieve en operationele takenin het buitenland, biedt vele voordelen. De investerings-kosten en personele investeringen worden op dezemanier gespreid.


Bekostiging en collegegeld

Achtergrond

Op korte termijn verandert de bekostiging van zowelhogescholen als universiteiten. Het ministerie van OCW isal enige jaren bezig met een nieuw bekostigingsmodel.Dit nieuwe model moet een betere relatie tussen prestatieen bekostiging leggen dan het bestaande, inmiddelsverouderde onderwijsvraagmodel. De beoogde invoeringvan het stelsel in 2010 is niet haalbaar. De verwachting isdat dit in 2011 gebeurt. Een eerste doorrekening naar dere-allocatieve effecten van een nieuw systeem heeftplaatsgevonden. De economische crisis heeft hier eennieuwe urgentie aan gegeven. De commissie HogerOnderwijs gaat in het kader van de brede herover-wegingen onderzoeken, hoe bezuinigd kan worden op debekostiging van het hoger onderwijs. Hierbij staan ook debekostiging van de masters, zowel bij universiteiten enhogescholen, en de vorm van studiefinanciering terdiscussie. Er zijn al verschillende ideeën geopperd, onderandere over de invoering van een ‘sociaal leenstelsel’. Ditstelsel kan potentiële studenten, vooral doorstromers uithet middelbaar beroepsonderwijs, ervan weerhouden omdoor te leren. Met alle financiële gevolgen van dien voorhogescholen met veel instroom vanuit het mbo.

Ook de tweede inkomstenbron van hogescholen enuniversiteiten, het collegegeld, is aan veranderingenonderhevig. De ontwikkelingen op dit terrein kunnen opmiddellange termijn grote gevolgen hebben vooronderwijsinstellingen.

Het merendeel van de Nederlandse studenten betaalt zijnopleiding van de ontvangen studiefinanciering. Het aantalstudenten dat echter geld leent om de opleiding tebekostigen, neemt toe. In 2007 verstrekte de InformatieBeheer Groep bijna 1,3 miljard euro aan studiefinan-ciering aan Nederlandse studenten. Studenten makensteeds meer gebruik van studieleningen. Ook hetgemiddelde bedrag dat een student leent per jaar isgestegen. De nieuwe regeling collegegeldkrediet,waardoor studenten extra geld kunnen lenen om huncollegegeld te betalen, droeg overigens nauwelijks bij aandeze stijging.

De hoogte van het collegegeld staat in Nederlandregelmatig ter discussie. Vergeleken met andereEuropese landen, uitgezonderd het Verenigd Koninkrijk, ishet Nederlandse collegegeld hoog. In veel voormaligeOostblok- en Scandinavische landen betalen studentengeen collegegeld, terwijl het collegegeld in België,Frankrijk, Spanje en Oostenrijk aanzienlijk lager is. Erbestaat vaak een causaal verband tussen het collegegelden belastingen.

In landen zoals Australië, Canada, Japan, Korea,Nieuw-Zeeland, het Verenigd Koninkrijk en de VerenigdeStaten ligt het collegegeld ruim boven het Europesegemiddelde. In deze landen bepalen de instellingen dehoogte van het collegegeld (vaak met een plafond). Dehoogte kan variëren, op basis van de werkgelegenheids-vooruitzichten van de studenten en het verwachtesalarisniveau na afstuderen.

Ook in Nederland vergroot de regering de mogelijkhedenvoor collegegelddifferentiatie. Het kabinet heeft in de(vernieuwde) Wet op het Hoger onderwijs (WHW) eenaantal mogelijkheden opgenomen om het collegegeld tedifferentiëren:� Onderwijsinstellingen bepalen zelf de hoogte van het

collegegeld voor niet-EER studenten.� Onderwijsinstellingen bepalen zelf de hoogte van het

collegegeld van studenten die zich na het behalen vaneen bachelor en/of mastertitel inschrijven voor eentweede bacheloropleiding.

Ook in andere Europese landen en in de VerenigdeStaten wordt gediscussieerd over differentiatie vancollegegeld. Wereldwijd wordt collegegeld steeds meergezien als belangrijke inkomstenbron voor het hogeronderwijs. Hoog collegegeld wordt ook gekoppeld aaneen prestigieuze universiteit.



De huidige economische omstandigheden hebben er altoe geleid dat het kabinet kritisch kijkt naar het hogeronderwijs en mogelijkheden voor bezuinigingen inventa-riseert. Naast de nieuwe bekostigingstructuur is hetcollegegeld een van de thema’s die in het kader van debezuinigingen in de schijnwerpers kan komen te staan.

Een aanverwant thema is de sanering van het aantalmasteropleidingen. Minister Plasterk heeft eerder alaangegeven dat het aantal masteropleidingen inNederland relatief groot is. Als hij kiest voor het sanerenvan het aantal masteropleidingen, hebben studentenminder mogelijkheden om een masteropleiding te volgenbij dezelfde universiteit als waar de bachelorfase isafgerond. Dit vergroot hun mobiliteit. De gevolgen hiervanop het collegegeld en collegegeldstromen van eenindividuele universiteit, kunnen groot zijn. Ook dient in detoekomst rekening te worden gehouden met eengewijzigde bekostiging van masteropleidingen.

Zowel Nederlandse als Europese universiteiten kunnen temaken krijgen met collegegeldmodellen, prijsstelling ende interne bekostiging, waarmee Amerikaanseuniversiteiten al jarenlang ervaring hebben. VoorNederlandse universiteiten en hogescholen geldt dat deintroductie van collegegelddifferentiatie leidt tot denoodzaak voor meer inzicht in de kostenstructuur enafgeleid daarvan, de kostprijs van onderwijs. Dit maaktbetere sturing mogelijk.

Op de middellange termijn betekent dit dat onderwijs-instellingen voor hoger onderwijs in de gaten moetenhouden wat concurrerende instellingen (nationaal eninternationaal) voor studies vragen. Dit zal de gehelemarkt voor hoger onderwijs beïnvloeden.

Visie van PwC

De instellingen moeten zich actief blijven bemoeien methet maatschappelijke debat over collegegeld, vooralomdat deze inkomsten voor de financiering vaninstellingen voor hoger onderwijs steeds belangrijkerworden. Instellingen zullen in de toekomst stakeholders –ouders, studenten, overheid, sponsors – moeteninformeren over de complexiteit van een onderwijs-instelling en over de kosten die gepaard gaan met hetbeheer en de ondersteuning daarvan.

De motie Hamer, waarin is vastgelegd dat de ambitieovereind blijft dat Nederland op de mondiale meetlat totde top 5 gaat behoren op het gebied van onderwijs enwetenschap, staat op gespannen voet met de aan-gekondigde bezuinigingen.

Daarnaast moeten de instellingen inzicht hebben in deeffecten van de nieuwe bekostiging die in 2011 ingaat.Op basis hiervan zal een evaluatie moeten plaatsvindenvan het intern allocatiemodel en portfolio. Vervolgens zaldit zijn weerslag vinden in ondermeer de differentiatie vancollegegelden. Indien de herrekening leidt tot eennegatief saldo, moet er kritisch gekeken worden naarefficiencyverbeteringen en kostenbesparingen binnenbedrijfsprocessen van de instelling. Een mogelijkheid isom te onderzoeken hoe andere instellingen bepaaldezaken ingericht hebben.


Thema Onderzoek &kennisvalorisatie

Innovatie en kennisvalorisatie

Achtergrond

De samenwerking tussen onderwijsinstellingen, bedrijfs-leven en overheid is intensiever dan ooit. In een nieuwtijdperk van ‘open innovatie’ vervagen de grenzen tussenorganisaties. De maatschappij als geheel verandert enverschillende soorten kennis raken met elkaar verbonden.De betrokkenheid van moderne instellingen voor hogeronderwijs bij innovatie en kennisvalorisatie neemt iederjaar toe. Volgens onderzoek in 2008 door de Associationof European Science and Technology Transfer Profes-sionals (ASTP) onder Europese universiteiten, is hetaantal patenten, licentieovereenkomsten en licentie-inkomsten tussen 2004 en 2007 ieder met meer dan tienprocent gestegen. In 2007 produceerden universiteitenmet een Technology Transfer Office (TTO) gemiddeld17,3 invention disclosures, 2,8 patentaanvragen, 4,4licentieovereenkomsten en 1,4 start-ups per 1.000onderzoeksmedewerkers.

In deze complexe en veranderende wereld hebbenhogescholen en universiteiten een spilfunctie als aanjagervoor economische ontwikkeling, kenniscreatie en kennis-verspreiding. Hogescholen spelen een essentiële rol bijde regionale ontwikkeling en facilitering van startendestudent-ondernemers. Een aantal hogescholen heeftinmiddels ook een kenniscentrum rond het themaondernemerschap opgericht en ontwikkelen daarin, naastonderwijs en onderzoek, ook incubators voorkennisintensief ondernemerschap.

Met de ‘derde academische revolutie’ kregen moderneuniversiteiten een nieuwe rol, namelijk die van onder-nemende universiteit. Deze ondernemende universiteitbeoefent niet alleen wetenschap, maar creëert ookinnovatie. Daar is een nieuw type wetenschapper voornodig, die in staat is om wetenschap en technologie teintegreren. Deze ondernemende wetenschapper moetkunnen omgaan met conflicterende belangen vanuitenerzijds de wetenschap en anderzijds het bedrijfsleven.


De ondernemende hogeschool of universiteit is in staatom haar eigen strategische koers te bepalen. Daarnaastis ze capabel om kennis te valoriseren en regionalesamenwerking aan te gaan. Deze verandering instrategische koers heeft in veel gevallen geleid tot hetopzetten van TTO’s. De belangrijkste diensten van TTO’szijn het beschermen van intellectueel eigendom, hetontplooien van diverse licentieactiviteiten, het creëren enfaciliteren van start-ups, het onderhandelen over onder-zoekscontracten en subsidies en het onderhandelen oversamenwerking met het bedrijfsleven. TTO’s kunnen ook‘incubator facilities’ leveren aan bedrijven en ‘seed capitalfund’ managen.

Sommige hoger onderwijsinstellingen hebben vollediggeïntegreerde TTO-functies, waarbij professionals directvoor faculteiten werken. Andere instellingen bestedendeze functie uit aan een derde. Ook zijn er hoger onder-wijsinstellingen die kennisvalorisatie beschouwen als ietsdat buiten de verantwoordelijk van de faculteitsstaf ligt.

Het gevolg is dat valorisatie van onderzoek (gemetennaar het aantal patenten, de inkomsten uit licenties ofnieuw opgestarte bedrijven) met wisselend succesplaatsvindt en eigenlijk maar bij een paar instellingen echtsuccesvol is.

Daarbij komt dat de eerste evaluaties van TTO’s eenwisselend beeld laten zien. Oorspronkelijk bedoeld alsbrug naar innovatie, verwordt een TTO vaak tot eenbrugwachter die de stroom van uitvindingen juist beperkt.Er bestaan veel andere wegen om tot innovaties tekomen, zoals ‘non-patent innovations’, gemeen-schappelijke onderzoeksprojecten, contractonderzoek en(academische) consultatie. TTO’s zijn daarmee slechtseen, weliswaar belangrijke, component van het innovatie-en kennisvalorisatiesysteem (Litan, Mitchell & Reedy,2007).


Visie van PwC

Er is een grote noodzaak voor hoger onderwijsinstellingenom zich ook op strategisch niveau af te vragen watondernemerschap betekent. De oude kerntaken vanonderwijs en onderzoek worden aangevuld met nieuwetaken. Die verandering is complex. Belangrijke vraag-stukken zijn het creëren van een ondernemende cultuur,het zoeken van verbinding met de markt, het belonen vanondernemerschap en het openstellen van het kennis-valorisatieproces voor zowel interne als externebetrokkenen.

De universiteit of hogeschool kan ondernemenderworden met diverse strategieën. Denk aan het maken vaneen beloningsbeleid voor medewerkers die betrokken zijnbij ondernemerschap of het decentraliseren van hetmanagement van kennisvalorisatie. Ook kan eenintensievere samenwerking met andere instellingen voor(hoger) onderwijs een bijdrage leveren.

Hoewel de ingrediënten voor een meer ondernemendeonderwijsinstelling voorhanden zijn, is er geen vastrecept. Verschillende organisaties (historisch, cultureel enqua doelstellingen) vereisen verschillende benaderingen.Iedere instelling moet haar eigen weg vinden in dezechaotische en onvoorspelbare omgeving.


Financiering van onderzoek

Achtergrond

De rijksbijdrage aan universiteiten is tussen 1995 en 2007met vier procent gestegen, het aantal studenten is mettwintig procent toegenomen. Daarnaast loopt hetnationale onderzoeksbudget al jaren terug, constateertook de OECD. De uitgaven aan onderzoek waren al laagen zijn ten opzichte van andere landen alleen maar verdergedaald. Naast de daling in de maatschappelijkeinvesteringen in de wetenschap zijn er ook zorgen overkwalitatieve indicatoren, onder meer de aanwas endoorstroming van talent en de afnemende positie vanNederland ten opzichte van peer group-landen. Dit staatin schril contrast met de ambitie om van Nederland eenkenniseconomie te maken.

Ook voor hogescholen zijn onderzoeksbudgetten beperkten vooral subsidiegedreven. Een structurele ophogingvan de budgetten is zeer gewenst. Hogescholen richtenzich nu op Europese subsidietrajecten als alternatieveinkomstenbron voor onderzoek.

Een van de mogelijke verklaringen voor deze ontwikke-lingen, zoals het plan Excellent Science stelt is datuniversiteiten en hogescholen onvoldoende eengezamenlijke vuist maken richting Den Haag.Wetenschap staat niet op de agenda van de politiek. Bijiedere bezuinigingsronde wordt er geschrapt en bijverruiming van de middelen zijn de universiteiten niet inde positie om aanvullende middelen binnen te halen.

De afgelopen jaren zijn diverse rapporten verschenen diegericht zijn op het verbeteren van de prestaties en hetexcelleren van het Nederlandse onderzoek. Globaalkomen daaruit de volgende problemen naar voren:� De investeringen in wetenschap lopen terug.� De internationale positie van Nederland staat op

termijn onder druk.� Het wetenschappelijk toptalent verdwijnt naar het

buitenland.� Het aantal onderzoekers dat instroomt, is laag.� Er is sprake van versnippering en onvoldoende

synergie.

� De financieringsvormen zijn onvoldoende effectief (inde breedte in plaats van in de diepte).

� De onderzoeksfaciliteiten zijn verouderd.� Er is sprake van vergrijzing van de

onderzoekspopulatie.� De uitval binnen het promotiesysteem is te hoog.

De sturing op onderzoeksgelden is de laatste jaren ooksterk veranderd. De nadruk is steeds meer komen teliggen op kwaliteit, samenwerking tussen faculteiten,tussen onderwijsinstellingen en bedrijven en opspecifieke thema’s. Zo werd september 2009 bekend datvier wetenschappelijke topprojecten 90 miljoen euro uitde FES-gelden krijgen. Het betreft hersenonderzoek, bio-diversiteit, kernfusie en supersnelle netwerkverbindingen.

Samenwerking wordt dus steeds belangrijker. HetZevende Kaderprogramma voor wetenschappelijkonderzoek en technologische ontwikkeling (KP7) is eenbelangrijke stimulans geweest voor zowel het hogeronderwijs als bedrijven om, juist internationaal, nauwersamen te werken. Het hoofdstuk Innovatie en kennis-valorisatie gaat hier dieper op in.


De financiële budgetten voor onderzoek ervaart het hogeronderwijs als zwaar beneden de maat, nog afgezien vande complexiteit met betrekking tot het verkrijgen vandeze financiën. Het ontbreekt universiteiten en hoge-scholen eenvoudig aan de financiële speelruimte omflexibel in te kunnen spelen op nieuwe (onderzoeks)-mogelijkheden. Niet alleen is de onderwijslasttoegenomen, ook zijn middelen overgeheveld van deeerste naar de tweede en derde geldstroom.Matchingsverplichtingen leggen in toenemende matedruk op de eerste geldstroom.

Zelfs toen er meer onderzoeksmiddelen waren, vormdehet beheersen van onderzoeksverliezen door onverhaal-bare onderzoekskosten (bijvoorbeeld niet in rekeninggebrachte faciliteiten en overheadkosten, gedeelde


kosten en de kosten die worden gemaakt om aan deeisen te voldoen) voor veel instellingen een lastige taak.De trage groei van de overheidsfinanciering heeft deonderzoeksverliezen voor veel universiteiten vergroot.Daar komen de stijgende opleidingskosten en de inflatienog bovenop, waardoor zelfs de meest prominenteuniversiteiten moeite hebben om verliezen op te vangen.

Prioritering is nodig om het steeds schaarsereonderzoeksgelden te richten op die gebieden waarin dehoger onderwijsinstelling wil excelleren en eeninternationale toppositie wil behouden of behalen.

Daarnaast zorgt de veranderde financiering van onder-zoek, waardoor in toenemende mate persoonsgebondenbudgetten worden toegekend aan onderzoekers in plaatsvan aan universiteiten, voor een nieuwe dynamiek.

Voor het hoger beroepsonderwijs geldt dat de complexemondiale samenleving vraagt om beroepsbeoefenarendie zelfstandig innovatieve veranderingen en oplossingenin het werkveld vormgeven. Meer dan voorheen moetende hogescholen hun studenten scholen in het toepassenvan kennis. Goede lectoren en docenten zijn hierbij denoodzakelijke verbinding tussen onderzoek en onderwijs.Hogescholen zullen de komende jaren moeten investerenin het verhogen van het opleidingsniveau van docenten,zodat 70 procent van de docenten een mastertitel heeften tien procent in 2014 is gepromoveerd.

In de huidige arbeidsmarkt voor onderzoekers wordt de(internationale) mobiliteit steeds groter. Het wordt vooruniversiteiten en hogescholen steeds belangrijker omonderzoekers en lectoren aan zich te binden met goedearbeidsvoorwaarden en een aantrekkelijke bedrijfscultuur.Het hoofdstuk Personeel en Organisatie gaat daar dieperop in.

Visie van PwC

In de uiterst gedecentraliseerde academische wereld ishet vaak moeilijk om het evenwicht te bewaken tussenkwalitatieve en kwantitatieve doelen. Dit is echter wel eensleutel tot blijvend succes. Hiervoor is een strategischplan nodig waarin de verbanden worden gelegd tussenonderzoek, training, opleiding, patiëntzorg, investerings-behoefte en werving van additionele onderzoeksgelden.In dit strategisch plan moeten institutionele beleidsregelsen procedures voor de financiering van het onderzoekzijn opgenomen, die zijn gebaseerd op prestatie-kengetallen (zoals streefcijfers met betrekking tot definanciering, de aanvangskosten en de eisen aan deonderzoeksruimte) waarover binnen de academischegemeenschap overeenstemming bestaat.

Zowel universiteiten als hogescholen dienen(institutionele) onderzoeksplannen te blijven ontwikkelenen verfijnen, waarin de doelstellingen over voornoemdeinitiatieven zijn opgenomen. Zowel de kwalitatieve als dekwantitatieve doelstellingen moeten, in verband metonderzoeksstrategieën, duidelijk en meetbaar zijn.De financiering van onderzoek zal de komende jarenwaarschijnlijk bevroren blijven of hooguit een bescheidengroei doormaken. De concurrentie op dit terrein blijftuiterst scherp. Dit klimaat zal, in combinatie met mogelijkstijgende kosten door inflatie en andere economischefactoren, ervoor zorgen dat de instellingen onder drukblijven staan om lopende en nieuwe investeringen inonderzoek te financieren.


Integriteit van onderzoek

Achtergrond

Universiteiten en hogescholen worden steeds vakergestimuleerd om alternatieve geldstromen aan te boren.Dit brengt naast veel kansen en voordelen, ook risico’smet zich mee. Denk hierbij aan de borging van onafhan-kelijkheid van onderzoek. Voorbeelden die in het publiekedebat vaak worden genoemd zijn de inmenging vanfarmaceutische bedrijven in medisch onderzoek en debeloning van universitair onderzoekers die commercieelaantrekkelijke uitvindingen doen.

Hoewel uit onderzoek (onder meer in de VS) blijkt dat inde praktijk beïnvloeding van onderzoeksresultaten doorcommerciële belangen nauwelijks voorkomt, zijn erdiverse voorbeelden waarin fondsen - verkregen vancommerciële instellingen - worden aangewend op eenmanier die ten minste de schijn van ongewenste beïn-vloeding wekt. Onvoldoende onderkenning van dezesituaties kan geloofwaardigheid van onderzoek endaarmee ook van de instelling in gevaar brengen. Alstweede element noemen wij hierbij ook het inherenterisico dat verbonden is aan samenwerking met andere,voornamelijk commerciële partijen. Dit speelt ook inandere domeinen van de publieke sector, waaronder dethuiszorg en de cure (ziekenhuizen).

In Nederland heeft het ministerie van OCW in 2007 hetExpertisecentrum Publiek-Privaat (EPP) opgericht. DitExpertisecentrum moet onderwijsinstellingen (meer)duidelijkheid geven over bestedingsvragen. Normaalgesproken mag een bekostigde onderwijsinstellingpubliek geld alleen gebruiken voor de uitvoering van haarpublieke taak, het verzorgen van onderwijs en onderzoek.Onder bepaalde voorwaarden mag een onderwijs-instelling de middelen ook gebruiken voor privateactiviteiten.

Hoewel de meeste discussie zich lijken te richten op deMBO-sector en de inmenging van farmaceutischebedrijven bij medisch onderzoek, is de verwachting datook in het hoger onderwijs en onderzoek vakervraagstukken over publiek-privaat een rol gaan spelen.

De huidige kritiek op bijvoorbeeld de opleidings- entrainingsactiviteiten van veel hoger onderwijsinstellingen,heeft al geleid tot de oprichting van een lobbyclub vanparticuliere opleidingsinstituten. Deze club moetoneerlijke concurrentie tegengaan.


In de Verenigde Staten is nu wetgeving in voorbereiding,dat toezicht op financiële belangenconflicten verscherpt.Volgens het wetsontwerp moeten fabrikanten vangeneesmiddelen en apparatuur betalingen van meer dan500 dollar aan artsen, wetenschappers en onderzoekersopenbaar maken in een nationaal register. In de toekomstzullen instellingen en geldverstrekkende instantiesworden verplicht om de nauwkeurigheid van gepubli-ceerde gegevens in dit nationale register te controleren.Afzonderlijke instellingen worden verplicht de eisen tenaanzien van het openbaar maken van belangenconflictenbinnen de faculteiten over te brengen en te handhaven.Slaagt een instelling er niet in (of lijkt deze er in de ogenvan anderen niet in te slagen) om belangenconflicten opte sporen, effectief op te lossen en openbaar te maken?Dan kan dit leiden tot reputatieschade, sancties enderving van fondsen van externe instanties.

Ook in Nederland roepen soortgelijke belangenconflictenheftige reacties op. Het ministerie van VWS vindt datartsen en de farmaceutische industrie transparantermoeten samenwerken in het proces van ontwikkeling vannieuwe geneesmiddelen tot en met de toepassing ervan.De minister richt zich in eerste instantie op zelfreguleringdoor de farmaceutische industrie en artsen/onderzoekers.Het is nog niet duidelijk of deze transparantie ookwettelijk wordt vastgelegd, naar Amerikaans voorbeeld.Recent nog kwam ook in Nederland de rol van eenbekende wetenschapper als onafhankelijk adviseur overde Mexicaanse griep ter discussie te staan.

Zowel de Nederlandse Gedragscode Wetenschaps-beoefening (Principes van goed onderwijs en onderzoek)als de Branchecode Governance van het HBO, gaan


specifiek in op nevenwerkzaamheden en integriteit vandocenten en onderzoekers. Volgens de NederlandseGedragscode Wetenschapsbeoefening moet elkeuniversiteit nevenfuncties van werknemers registreren enopenbaar maken. De Branchecode Governance van hetHBO stelt dat het bestuur en raad van toezicht/audit-commissie verantwoordelijk zijn voor (toezicht op) hetinterne risicobeheersing- en controlesysteem en denaleving van alle relevante weten regelgeving. Specifiekelement hierbij is de integriteitscode. De vraag is echterhoe het ‘onderhoud’ van het integriteitsbeleid wordtgemonitord. Hoe geef je dit beleid inhoud en vooral, hoeweet je dat het beleid niet alleen een set regels is, maarook daadwerkelijk invloed heeft op het gedrag vanmedewerkers, bestuurders en toezichthouders?

Visie van PwC

Integer handelen is niet af te dwingen door regels enprocedures alleen. Geen enkel systeem kan eenmogelijke overtreding voorkomen. Het komt er dus opaan een redelijke inspanning te leveren en invulling tegeven aan een aantal bouwstenen:� Beleid, een integriteitscode en verantwoording,

monitoring en evaluatie van het beleid.� Risicoanalyse.� Personeelsbeleid.� Communicatie en bewustwordingsactiviteiten.� Vangnet voor dilemma’s en incidenten, zoals de

klokkenluidersregeling.� Interne controlemaatregelen.� Regeling nevenwerkzaamheden.

Beleid, een integriteitscode en verantwoording,monitoring en evaluatie van het beleidOm integer te kunnen handelen, zijn duidelijke kaders enrichtlijnen nodig. Deze moeten aansluiten bij de dagelijksepraktijk en bij voorkeur voorbeelden bevatten zodatmedewerkers, bestuur en toezichthouders houvasthebben in situaties waarbij integriteit een rol speelt.

RisicoanalyseOm het integriteitsbeleid inhoud te geven, moeten risico’sdie op dit gebied spelen duidelijk zijn. Dat kunnen risico’szijn waar medewerkers in de dagelijkse praktijk mee temaken krijgen, maar ook risico’s met betrekking totbelangenverstrengeling van medewerkers, bestuurders oftoezichthouders. Dit vereist een kritische blik op de eigenorganisatie.

PersoneelsbeleidIntegriteit moet een integraal onderdeel zijn van hetpersoneelsbeleid, van het selecteren en aannemen vannieuwe medewerkers tot het bespreken van hetonderwerp tijdens functioneringsgesprekken.

Communicatie en bewustwordingsactiviteitenOm het integriteitsbeleid levend te houden, moet erregelmatig over gecommuniceerd worden. Maak degewenste organisatiecultuur onderwerp van gesprek.Geef daarnaast trainingen aan leidinggevenden op alleniveaus om bewustwording te creëren en te behoudenals het gaat om voorbeeldgedrag.


Vangnet voor dilemma’s en incidentenInbreuken op integer handelen kunnen, als er nietadequaat tegen wordt opgetreden, steeds groterevormen aannemen. Het is dus van cruciaal belang datduidelijke procedures en protocollen aangeven hoe jemoet omgaan met dilemma’s en incidenten. Wordenmisstanden door medewerkers binnen de eigenorganisatie gesignaleerd? Dan is een goede klokken-luidersregeling, met voldoende bescherming voor deklokkenluider, van groot belang. Misstanden kunnenimmers, zowel financieel als immaterieel, tot grotereputatieschade lijden voor de instelling.

Interne controlemaatregelenTijdens de dagelijkse gang van zaken dienen er concretecontroles uitgevoerd te worden om de integriteit tewaarborgen. Denk bijvoorbeeld aan controles rond hetaccepteren en geven van geschenken en donaties,onkostendeclaraties en functiescheiding bij het aangaanvan samenwerkingsverbanden. Ook controles bij hetaanvaarden van - mogelijk tegenstrijdige - bestuurs-functies, toegang- en gebruikersrechten van gevoelige(financiële) systemen en dergelijke zijn voorbeelden.

Volgens PwC kan de geschetste werkwijze eenbelangrijke bijdrage leveren om de transparantie vanbelangenconflicten te verbeteren. Zo worden niet alleeninstellingen, maar ook het publiek en de integriteit van hetonderzoek beschermd tegen mogelijke risico’s. Dit kanvolgens ons echter alleen als de overheid derapportage-eisen en verwachtingen ten aanzien van wieprimair verantwoordelijk is voor de controle opbelangenconflicten, duidelijker en helder aan deontvangers overbrengt.


Thema Management

Governance en risk management

Achtergrond

Er zijn inmiddels enkele voorbeelden van instellingen diemet publiek geld grote risico’s hebben genomen. Doordeze incidenten wordt de toonzetting in zowel de mediaals de politiek steeds scherper. De roep om toezicht engedragscodes neemt toe en de zelfregulering wordtbeperkt. In het onderwijs zijn tot dusver weinig incidentengeweest, wellicht mede door de beperkte marktwerking.Dit in tegenstelling tot de zorg- enwoningcorporatiesector. Mocht de politiek hier echterverandering in brengen, dan zijn veel lessen te leren uitde incidenten in andere sectoren. De ‘affaires’ die hetpublieke debat over bestuur en toezicht in het publiekedomein domineren, hebben namelijk vaak een van detwee volgende kenmerken:� Het niet ‘in control’ krijgen van snel gegroeide

instellingen.� Het gebrek aan focus op ‘operational excellence’, in

relatie tot het aangaan van hoge risico’s.

De Onderwijsraad heeft eind 2008 een adviesgepubliceerd over de thema’s ‘in control’ komen enblijven en ‘operational excellence’. Deze thema’s zijn nogsteeds actueel. Sterker nog, media en politiek roepensteeds sterker om concrete actie. Het gaat hierbij om desamenstelling van de raad van toezicht en (nieuwe)vormen van horizontale verantwoording, meer mede-zeggenschap vanuit onderwijsvolgenden of zorgcliënten,een afnemende variëteit van bestuursvormen (naar 100procent ‘raad van toezicht-model’), de financiëlehonorering van bestuursfuncties en een bestuurscultuurvan bescheidenheid en maatschappelijkeverantwoordelijkheid.

Wet- en regelgeving vraagt steeds meer ‘accountability’,variërend van de ‘studentenassessor’ die de vergaderingvan het bestuur mag bijwonen, tot verslaggeving overrisicomanagement. In het wetsvoorstel VersterkingBesturing van de Wet op het Hoger Onderwijs (WHW)doet OCW een voorstel om de hierboven genoemdeontwikkelingen vast te leggen.

Het gaat daarbij om de volgende aanpassingen:� Formele instelling van een raad van toezicht en het

college van bestuur, met uitsluitende taken enbevoegdheden, wordt een bekostigingsvoorwaarde.

� Uitbreiding van de rol en verantwoordelijkheden vande medezeggenschapsraden voor medewerkers enstudenten, onder andere over benoeming en ontslagvan bestuurders en toezichthouders.

� Bij uniformering van de pedagogisch-didactischeaanpak heeft de medezeggenschapsraadinstemmingrecht. Het amendement dat de raad vantoezicht verplicht om twee keer per jaar te sprekenmet de medezeggenschapsraad (buiten aanwezigheidvan het college van bestuur) vergroot het belang vangoede informatie. Hetzelfde geldt als gevolg van hetaannemen van een amendement waarbij de raad vantoezicht een expliciete taak krijgt om toe te zien ophet kwaliteitszorgsysteem.


De vertaling van (maatschappelijke) ontwikkelingen ingevolgen voor instellingen in het hoger onderwijs is vooralsamen te vatten als ‘legitimatie door accountability’.Wellicht een nieuwe term, maar het adresseert ‘oude’onderwerpen:� Besturen en beheersen, het richting geven aan en op

koers houden van de instelling door het college vanbestuur.

� (Intern) toezicht houden op het bestuur entopmanagement van de instelling.

� Verantwoording afleggen over besturing, beheersingen het intern toezicht.

Organisaties kennen hierbij allemaal een eigen dynamiek.Vanuit die eigenheid van de instelling, die wordt bepaalddoor (recente) fusie of samenwerking, of door interneveranderingen, moet maximaal worden aangesloten opdie grotere nadruk op ‘legitimatie door accountability’.Dat maakt het nadrukkelijk mogelijk dat instellingen zelfinitiatieven nemen. De externe omstandigheden zijnimmers voor veel instellingen hetzelfde en slechts beperkt


beïnvloedbaar. Zo heeft zelfregulering risico’s enbeperkingen als kwalitatief goede uitvoering hiervanachterblijft. Daarnaast speelt de politieke discussie overhet nemen van maatschappelijke verantwoording.Kansen liggen vooral in de succesvolle reactie van deinstelling op deze ontwikkeling.

Als voorbeeld, niet specifiek voor onderwijs, zien we eenbeweging richting wetgeving rond topinkomens in depublieke sector. Hierbij lijken recente aanscherpingen totzelfregulering door de politiek niet meer toereikend tezijn. Voor raden van toezicht leidt dit mogelijk tot eenmeer complexe situatie rond successieplanning van hetbestuur. De Algemene Rekenkamer is bijvoorbeeldkritisch over de verslaglegging door raden van toezicht.Dit orgaan wijst ook op het risico van weinig controle opnaleving van governance codes en zelfregulering. Zonderdaar een oordeel over te willen uitspreken, leiden dezeontwikkelingen (bijna automatisch) tot meer en nieuweregelgeving na incidenten. Dit onderstreept het belangvan een goede invulling van deze thema’s door de sectorzelf, en dus voor iedere instelling. Verslaggeving door deraad van toezicht over hoe werkzaamheden zijnuitgevoerd, draagt bij aan een beter beeld over het werkvan de raad van toezicht. Hetzelfde geldt voor het ‘pastoe of leg uit’ principe van zelfregulering. Kwalitatiefgoede toepassing, in de vorm van risicomanagement enoperational excellence, is een thema dat de internebeheersing van onderwijsinstellingen zal ondersteunen inhun ambitie en vormt de weg naar legitimatie dooraccountability.

Visie van PwC

Zoals gezegd is de onderwijsinstelling die op een goedemanier reageert op de roep om ‘legitimatie dooraccountability’ in het voordeel. De volgende processenmoeten dan op orde zijn:� Besturing en beheersing.� (Intern) toezicht.� Verantwoording afleggen.

Hierna worden de processen toegelicht.

Besturing en beheersingHierbij speelt visievorming en vertaling van visie instrategie. Is het proces van visievorming explicietgemaakt en worden belanghebbenden hier voldoende bijbetrokken? Niet alleen moet het proces in materiële zinop orde zijn en de visie inhoudelijk ‘als een huis’ staan,het moet ook begrijpelijk zijn voor zowel de interneorganisatie als externe belanghebbenden.

Ook strategie vertalen in beleid speelt een grote rol. Dit isnamelijk voor zowel de interne organisatie als de externeomgeving het zichtbare bewijs van visie en strategie. Veelbeslissingen van het bestuur, in reactie op actuelegebeurtenissen, zullen mede zijn ingegeven door destrategie. De organisatie dient dit te begrijpen als eenconsistente lijn van handelen.

Bij het inrichten van effectief risicomanagement speeltdat, vanuit de gewenste beheersing door het college vanbestuur, de gehele organisatie haar dagelijks handeleninricht. De organisatie (middenmanagement enuitvoerenden) moet zich bewust zijn van risico’s.Andersom moet de organisatie zorgdragen voor eengoede inbedding van de risico’s die juist door midden-management en uitvoerenden worden beleefd. Dit vereisteen proces van enerzijds ‘top down’ maar ook ‘bottomup’ gebouwd risicomanagement en periodiek onderhoudhiervan.

In veel governance codes wordt veel nadruk gelegd op‘in control’ zijn (en blijven). Dit is op zichzelf niets nieuws.Het bestuur bestuurt en draagt altijd de verantwoordelijk-heid voor de interne beheersing. De ontwikkeling, die ookde Onderwijsraad uitgebreid heeft beschreven naar (zeer)grote instellingen, heeft dit proces veel complexergemaakt. Dat geldt wellicht in het bijzonder ook bijnieuwe activiteiten en/of samenwerkingsverbanden. Vangroot belang is dus dat het bestuur een proces heeft,waarmee ze primair zelf ‘in control’ is. Dat proces moetdaarnaast echter ook het interne toezicht het ‘comfort’geven dat het bestuur inderdaad de zaken op orde heeft,en ook – zij het in andere mate – bij externe belang-hebbenden leidt tot ‘verdiend vertrouwen’. Naast invullingvan het reguliere proces van interne beheersings- en


controlesystemen, vraagt dit bijzondere aandacht voornieuwe activiteiten en partners en ook een draaiboekvoor incidentmanagement.

Naast de operationele uitwerking van strategie, is hetcollege van bestuur expliciet verantwoordelijk voornaleving van weten regelgeving. De processen diehieraan invulling geven moeten periodiek worden getoetstin formele zin. Bijvoorbeeld, worden wijzigingen in wet-en regelgeving tijdig doorgevoerd in (management)-processen en worden meldingen van mogelijkeschending van externe (en interne) regels tijdig gemeld?Daarnaast is nadrukkelijk aandacht nodig voor debereidheid die de organisatie – in haar cultuur en stijl vanleiding geven – uitstraalt om werkelijk weten regelgevingna te leven. Op dit onderwerp gaan we ook nog kort in bijhet thema ‘integriteit’.

Intern toezichtHoewel het bestuur primair een eigen verantwoordelijk-heid heeft om de raad van toezicht alle informatie teverschaffen voor goede uitoefening van diens taken,nemen we dit punt toch hier op. Daarmee willen webenadrukken dat juist ook het interne toezicht zelfverantwoordelijk is voor het proces van informatie-voorziening. Een paar recente voorbeelden laten zien dattoezichthouders steeds minder een ‘claim’ kunnen doenop ‘dit wisten we niet’, en dat dit in diverse governancecodes al wordt geëxpliciteerd. Toezichthouders wordensteeds meer geacht zelf verantwoordelijkheid te nemenvoor informatieverzameling. Goede procesafspraken,bijvoorbeeld in een ‘informatieprotocol’ lijken hierbijonontbeerlijk. Het periodiek beoordelen en besprekenvan de feitelijke informatieverstrekking en het gebruikdaarvan, garandeert de kwaliteit van dit proces en zoworden onduidelijkheden tussen intern toezicht en deorganisatie vermeden.

Een bredere ‘scope’ op het functioneren is de zelf-evaluatie door de interne toezichthouder. Vanuit haardiverse rollen (door PwC vaak beschreven als werkgever,opzichter en klankbord van het bestuur) dient ze tereflecteren op haar eigen functioneren.

Juist de raad van toezicht speelt een belangrijke rol invoorbeeldgedrag richting college van bestuur. Zo schetsje de gewenste toon naar het college, dat deze toonvertaalt in acties en gedrag voor het management. Hetmanagement is immers de uitdrager van de bedrijfs-cultuur. Via onder meer zelfevaluatie (het eerlijk enkritisch terugkijken, gericht op verbetering) en hetgesprek over informatievoorziening kan de raad vantoezicht zelf ook invulling geven aan voorbeeldgedrag.

Verantwoording afleggenVoor de buitenwereld is veel ‘goed bestuur en toezicht’niet direct zichtbaar. Daarom is het afleggen vanverantwoording (lees: goed en tijdig communiceren) vangroot belang. Om die reden gebruiken we hier deomschrijving ‘accountability’. Denk daarbij aan devolgende voorbeelden:� Dialoog met studentengeleding.� Stijging van de externe eisen gesteld aan verticale

verantwoording.� Bredere werking van horizontale verantwoording met

vraagstukken als betrouwbaarheid en reikwijdte.

Hierbij wil PricewaterhouseCoopers vooral nog wijzen op(publicatie van) voorgeschreven documenten versus deuitleg en/of begrijpelijkheid voor de ontvangers. Bij veelbestuurders leeft de vraag in hoeverre de steedstoenemende vraag om verantwoording in redelijkeverhouding staat tot het gebruik dat belanghebbendenhiervan lijken te maken. Dit zou een goede start van eendialoog met stakeholders kunnen zijn. Als aandachtspunthierbij is nog dat de reactie van het bestuur op incidentenin belangrijke mate de beeldvorming van de buitenwereldbepaalt.


Compliance aan weten regelgeving

Achtergrond

Onderwijsinstellingen krijgen steeds meer aandacht vande wetgever, vooral als het gaat om transparantie encompliance. Naast de toenemende aandacht van defiscus voor onderwijsinstellingen (horizontaal toezicht), dekomende herziening van de Wet op het hoger onderwijsen wetenschappelijk onderzoek (WHW) zijn recent ooknieuwe verslaggevingsrichtlijnen opgesteld voor degehele onderwijssector (RJ 660). In het licht van dezetoename van de wettelijke verplichtingen staanonderwijsinstellingen onder druk om hun ‘compliancy’ en‘accountability’ aan te tonen. Hierna volgt eensamenvatting van een aantal wettelijke eisen waaronderwijsinstellingen momenteel mee te maken hebben.

Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijkonderzoekIn december 2008 is het wetsvoorstel Versterkingbesturing ingediend bij de Tweede Kamer. In dit voorstelstaat een groot aantal wijzigingen van de WHW,bijvoorbeeld over het collegegeldvrij studeren en debekostiging van tweede studies. Dit wetsvoorstel is in juni2009 behandeld in het parlement. De streefdatum voorinwerkingtreding van de meeste bepalingen uit hetwetsvoorstel Versterking besturing is 1 september 2010.

In oktober 2007 zijn in het bestuurlijk overleg tussen deVSNU, de HBO-raad, het ISO en de LSVb afsprakengemaakt over de nieuwe bekostiging. In de strategischeagenda ‘Het hoogste goed’ (23 november 2007) heeft hetkabinet voorstellen gedaan voor een nieuw stelsel vanfinanciering van het hoger onderwijs. In overeenstemmingmet dit voorstel komt er een integraal bekostigingsmodelvoor hogescholen en universiteiten, gebaseerd op:� Het aantal studenten dat per jaar is ingeschreven bij

geaccrediteerde bachelor- en masteropleidingen.� Het aantal bachelor- en mastergraden dat wordt

verleend.� Een instellingsspecifieke onderwijsopslag.

International Financial Reporting StandardsMet ingang van 1 januari 2008 is de Regelingjaarverslaggeving onderwijs (RJO) van toepassing vooronderwijsinstellingen. Op grond daarvan zijn debepalingen uit het Burgerlijk Wetboek 2, Titel 9 en deRichtlijnen voor de Jaarverslaggeving (RJ) van toepassingop onderwijsinstellingen.

Daarnaast hebben de International Financial ReportingStandards (IFRS) de afgelopen jaren enorm aan belanggewonnen. Dat roept vragen op over hoe de financiëleverslaglegging van instellingen voor hoger onderwijs er inde toekomst uit komt te zien: Moeten alle officiëlerichtlijnen uiteindelijk afkomstig zijn van een mondialenormbepalende instantie? Zijn de verslaggevings-richtlijnen van een organisatie zonder winstoogmerkconsistent en uniform gedefinieerd? Als er veelverschillen bestaan tussen de richtlijnen voor organisatiesmet en zonder winstoogmerk, is het dan zinvol omeenduidige, voor iedereen geldende regels op te stellen?Deze en andere vragen met betrekking tot detoepasselijkheid van IFRS op organisaties zonderwinstoogmerk blijven vooralsnog onbeantwoord.

Meer aandacht van belastingdienst vooronderwijsinstellingenHorizontaal toezicht is de naam van de nieuwecontroleaanpak van de Belastingdienst. Dit nieuwehandhavingsbeleid gaat uit van begrip, transparantie enwederzijds vertrouwen tussen de Belastingdienst en debelastingplichtige. De belastingplichtige moet in staat zijnom te laten zien dat de organisatie controle heeft over defiscale processen en relevante fiscale risico’s. In ruildaarvoor verschuift de aanpak van de Belastingdienstvan reactief (met belastingcontroles over oude jaren) naarproactief. De belangrijkste voorwaarde van deBelastingdienst is dat de instelling beschikt over eenzogenoemd Tax Control Framework (TCF).

Wetsvoorstel Maatschappelijke ondernemingenRecentelijk heeft het kabinet een wet opgesteld die hetmogelijk maakt dat maatschappelijke ondernemingengeld van investeerders aantrekken en winst uitkeren.


Met het wetsvoorstel Maatschappelijke ondernemingenwil het kabinet de band tussen instellingen en hun klantenversterken. Scholen, zorginstellingen en woning-corporaties zijn meestal opgericht door burgers, maardoor onder meer professionalisering en bureaucratiseringis de relatie verzwakt. In het wetsvoorstel krijgen deklanten een stevigere positie en zijn de eisen voor hetbestuur en het toezicht geregeld. De vakministers dienenhet wetsvoorstel voor hun eigen terrein verder uit tewerken. Voor genoemde sectoren kan een nieuwerechtsvorm gaan gelden. Hoewel de onderwijssectorexpliciet in het voorstel wordt genoemd, heeft de ministervan OCW toegezegd dat de wet niet van toepassingis/wordt in het onderwijs.


Bovenstaande voorbeelden vormen slechts een kleineselectie uit de vele regels en voorschriften waaraanonderwijsinstellingen moeten voldoen. Voor veelonderwijsinstellingen vormen alle regels en voorschrifteneen voortdurende uitdaging, die een groot beslag legt opinterne middelen. Daarbij moet continu worden bepaaldof nieuwe beleidsregels en procedures nodig zijn en ofbestaande financiële en informatiesystemen aan denieuwe eisen ten aanzien van gegevensvergaring enrapportage aangepast moeten worden. Mogelijk zijnaanvullende interne controlemaatregelen en investeringenin medewerkers nodig om de compliance te waarborgenen te handhaven.

Visie van PwC

Naar verwachting zullen in de nabije toekomst de aan-dacht voor onderwijsinstellingen en de hogere ver-wachtingen ten aanzien van accountability en complianceverder toenemen. Dit betekent dat onderwijsinstellingenzich zullen moeten inspannen om de interne controle-maatregelen gericht op transparantie, verantwoordingaan stakeholders en naleving van weten regelgeving inde organisatie te verbeteren. De invoering van interne

controlemiddelen vergt meer toezicht door het centraalbestuur en verbetering van de accountability en opleidingvan individuele medewerkers in gedecentraliseerdefaculteiten en eenheden. Op hun beurt vergentoenemende inspanningen op dit gebied meerinvesteringen in middelen en in de organisatie. En dat ineen tijd van krappe budgetten en een onzekereconomisch klimaat.

Toch moeten onderwijsinstellingen proactief blijvenreageren op de veelheid aan wetgevende initiatieven omde druk van de toezichthoudende overheden teweerstaan. Om de compliance te verbeteren en definanciële en operationele risico’s te verminderen – endaarmee de gevaren voor de goede naam die dreigenwanneer de instelling niet aan de eisen voldoet – moetende volgende stappen worden overwogen:� Ontwikkelen van een visie op risicomanagement en

de mate waarin een samenhangend geheel van(geautomatiseerde) interne controlemaatregelen nodigzijn om te voldoen aan de door derden gesteldecompliance-vereisten.

� Bestaande beleidsregels en procedures ten aanzienvan de controle op naleving op het laagste niveaubinnen de instelling onder de loep nemen. Nadenkenover de manier waarop resultaten samengevatkunnen worden zodat deze helder zijn terug tekoppelen aan de centrale leiding van de instelling.

� Bestaand bestuursbeleid ten aanzien van het toezichtop de compliancy evalueren en waar nodig toezichtversterken zodat controlemiddelen voldoendeaandacht krijgen.

� Nadenken over het gebruik van rapportage-hulpmiddelen uit de informatietechnologie omgevallen van non-compliance op te sporen, centraalte rapporteren en direct te kunnen verhelpen.


Efficiënte en effectieve dienstverlening

Achtergrond

Onderwijsinstellingen staan onder grote externe druk omzo efficiënt en effectief mogelijk te werken. De externedruk op het vlak van de efficiency volgt onder andere uit:� De commissie Vermogensbeheer Onderwijs-

instellingen. Deze commissie pleit voor eenverbetering van het financiële beheer en introduceert,op termijn voor het HO, nieuwe signaleringsgrenzenrondom de kapitalisatiefactor en de solvabiliteit.

� De Onderwijsraad publiceerde op 13 november 2009een onderzoek met de titel: ‘Naar doelmatigeronderwijs’. In dat onderzoek geeft de Onderwijsraadzes manieren om het doelmatigheidsbesef teverbeteren.

In Nederland bestaat de breed gedragen wens om onsland bij de beste vijf kenniseconomieën te laten horen.Het kabinet verwacht dat een efficiëntere onderwijs-organisatie bijdraagt aan dit doel. Tegelijkertijd geven hetinnovatieplatform alsook de VSNU aan dat additioneleacties en middelen daarbij noodzakelijk zijn.

Het is een dilemma voor de onderwijsinstelling om beidedoelstellingen tegelijkertijd te realiseren.


Het is juist nu voor de onderwijsinstelling van grootbelang om in de strategische planning voldoendeaandacht te besteden aan interne beheersing, waarondereffectieve en efficiënte processen. Doelstelling daarbijzou moeten zijn een hoge kwaliteit bedrijfsvoering diedaardoor primaire processen van onderwijs en onderzoekondersteund. Veel literatuur is gewijd aan de definitie eninrichting van interne beheersing. Er bestaat sindshalverwege de jaren negentig, op initiatief van eeninternationale commissie, de Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission (COSO),consensus over een methodologie om interne beheersingte beoordelen en te verbeteren. Deze methodologienoemen we Interne Beheersing, Geïntegreerd Raamwerk,of Internal control, Integrated Framework.

De afgelopen jaren is er sprake geweest van eenverhoogd belang en focus op risicomanagement. Hetwerd daarbij steeds duidelijker, dat er een duidelijkebehoefte bestaat aan een robuust raamwerk dat op eeneffectieve manier risico’s kan identificeren, beoordelen enbeheren. COSO heeft hier een project voor geïnitieerd endaarbij PricewaterhouseCoopers ingeschakeld om eenraamwerk te ontwerpen dat gemakkelijk bruikbaar zouzijn voor managers om risicomanagement te evalueren enverbeteren.

COSO en vele anderen zijn ervan overtuigd dat ditOndernemingsrisicomanagement GeïntegreerdRaamwerk (Enterprise Risk Management IntegratedFramework, ERM) aan deze behoeften voldoet.

De doelstellingen van ERM zijn immers gericht op:� De realisatie van de strategische doelstellingen van

de onderwijsinstelling.� Effectieve en efficiënte processen.� Betrouwbare (financiële) verslaggeving.� Voldoen aan weten regelgeving (compliance).


Bestuurders en toezichthouders zijn geïnteresseerd in derealisatie van de vier doelstellingen van ERM. PwC heeftgeconstateerd dat het implementeren vanrisicomanagement het beste kan plaatsvinden in vierfasen, zie het volgende schema.

Figuur 1.

In de eerste fase is het van belang om een visie teformuleren op risicomanagement. Een belangrijkonderdeel hierin is de formulering van de instelling hoerisicomanagement in de specifieke situatie zorgt voor derealisatie van de vier ERM doelstellingen. Na de fase vanvisievorming zal een verankering van de visieplaatsvinden in een beleidsnotitie risicomanagement.Hiermee is de doelstelling en reikwijdte vanrisicomanagement binnen de organisatie ingekaderd.

Zoals met elke verandering zal ook risicomanagement viaeen procesmatige aanpak gerealiseerd moeten worden.In deze tweede fase worden de risico’s1 geïnventariseerd,geanalyseerd (naar kans en impact), een passendeaanpak geformuleerd2, beheersmaatregelen wordenontworpen en ingericht, gemonitord en hierover wordtgerapporteerd.

In de derde fase is het van belang om een standpunt in tenemen over de inrichting van risicomanagement in deorganisatie. De discussies in deze fase zijn:� Beleg in risicomanagement in de lijnorganisatie of in

een stafafdeling?� Hoe worden rapportages zodanig ingericht dat er

systematisch gerapporteerd wordt over de werkingvan risicomanagement?

� Hoe worden medewerkers die goed risico-management toepassen beloond?

� Welke opleidingen moeten worden ingericht ommedewerkers optimaal te faciliteren?

� Welke communicatievormen zijn noodzakelijk enbelangrijk om in te richten?

� Hoe houdt de organisatie blijvende zekerheid zodathet ingerichte risicomanagementsysteem blijftwerken?

Onze meest recente ervaringen aangaanderisicomanagement zijn opgenomen in fase 4. PwC heeftgeconstateerd dat het aanwezig zijn van een‘risicomanagementcultuur’ cruciaal is voor het latenrealiseren van risicomanagement, en daarmee van de vierERM doelstellingen.

Risicomanagement helpt onderwijsinstellingen bij hetbereiken van effectieve en efficiënte processen via goedrisicomanagement. De organisatie richt effectieveprocessen in door er bewust voor te kiezen dat alle temanagen risico’s (hoge kans, hoge impact) opgenomenzijn in de administratieve organisatie met de daarinopgenomen maatregelen van interne beheersing (AO/IB).


Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Beleid

Prestatiemeting Ontwikkeling management Borging

CommunicatieHRM middelenOrganisatie-structuur

Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Identify

AnalyseReport

Monitor Treat

Visie

Identificeer

AnalyseerRapporteer

Monitor Beheers

3

2

1

DRB

DRB = Doelstelling – Risico – Beheersing

Cultuur4

1 Een veel gehanteerde indeling is strategische risico's, financiële risico's, reputatie risico's en operationele risico's

2 Accepteren, vermijden, overdragen en managen

De organisatie richt haar processen efficiënt in doorervoor te kiezen om aan alle hoge risico’s de sterkstebeheersingsmaatregelen te koppelen. De laagste risico’sdienen de lichtste beheersingsmaatregelen te krijgen.

Visie van PwC

Het proces van risicomanagement dient in onze visienaadloos over te vloeien in de planning & control cyclus.

De inrichting van een adequate planning & control cyclusis gebaseerd op de volgende uitgangspunten:1. Zonder vertaling van strategische ambities in

prestatienormen kan er geen sprake zijn van sturingen beheersing.

2. Registratieve systemen zijn ingericht en wordenvolgens afspraak gehanteerd.

3. Controle op basis van opdrachtgever- enopdrachtnemerschap.

4. De cyclus wordt ‘gesloten’ door evaluerende enprospectieve planning & controlgesprekken.

Een adequate planning & control cyclus begint bij devertaling van de ambities van de universiteit naaractiviteitenplannen, begrotingen en prestatienormen. Bijeen volwassen bedrijfsvoering past daarbij volledigeduidelijkheid over welke rol het college van bestuurvervult bij het vaststellen van de strategie en deuitwerking daarvan én welke rol de decentrale eenheden(bijvoorbeeld faculteits- of domeinbestuur) hierinvervullen. Enerzijds is er aandacht voor onderwijs- enonderzoeksinhoudelijke prestatienormen. Anderzijdswordt aandacht besteed aan de wijze waarop prestatie-


Verzekeren van significante verliezen kans) en(medische) risico's

Inrichten van joint ventures / partnerships

Afdekken van financiële risico's met financiëleinstrumenten

Uitbesteden van bedrijfsprocessen

Delen van risico met leveranciers (apparatuur)

Functieverdeling in de regio

•

•

•

•

•

•

• Afstoten van een activiteit, opleiding,onderzoeksgebied

Besluiten om geen nieuwe initiatieven /activiteiten te ondernemen die een bepaald typeof omvang van risico met zich meebrengen

•

•

•

•

'Self-insuring' tegen verliezen(weerstandsvermogen)

Vertrouwen op compensatie van mogelijkeverliezen binnen een portfolio

Accepteren van risico's die reeds binnentolerantiegrenzen liggen

• Diversifiëren van opleidingen / onderzoek

• Kwaliteitseisen definiëren

• Realiseren van effectieve bedrijfsprocessen

• Verhogen van betrokkenheid van managementbij besluitvorming en monitoring

•

•

• Interne beheersmaatregelen treffen (P&C-cyclus)

Herbalanceren van portfolio van bezittingen omblootstelling aan bepaalde potentiële verliezen tebeperken

Business cases bij nieuwe initiatieven

Overdragen (delen) Managen (reduceren)

Accepteren (nemen) Vermijden

kans

impa

ct

normen gerealiseerd worden op het gebied van deverhouding tussen de verschillende geldstromen en deverhouding tussen kostenposten in relatie tot onderwijs,onderzoek en ondersteunende dienstverlening.Zowel het Ministerie van OCW als subsidieverstrekkendepartijen eisen vaak gedetailleerde verantwoordings-rapportages. De inrichting van de diverse onderwijs- enonderzoeksprocessen bestaat daarom uit vele admini-stratieve en registratieve stappen. Geautomatiseerderegistratieve systemen spelen daarbij een essentiële rol.In het gebruik van registratieve systemen zien we steedsvaker data warehouses die vanuit verschillendedatabases en registratieve systemen, met een passendefrequentie, rapportages genereren. Een juiste inrichtingen onderlinge afstemming van geautomatiseerdesystemen ondersteunen de planning & control cyclus. Inonze visie is effectief beheer en toezicht op het goedfunctioneren van rapportage-tools daarom cruciaal.

Het besturingsmodel van een universiteit, maar ook vanveel hogescholen, gaat uit van een zekere autonomie ophet niveau van verantwoordelijke faculteiten (ofdomeinen), O&O-instellingen en expertisecentra. Hetcollege van bestuur bewaakt het instellingsbrede beleid,het decentrale bestuur het beleid van de decentraleeenheid en zo verder. Het college van bestuur gaatdaarbij uit van financiële afspraken en kaders tussen deinstelling, c.q. het college van bestuur in de rol vanopdrachtgever, en de decentrale eenheid, in de rol vanopdrachtnemer. Dit vereist tussentijds monitoring van derealisatie van activiteitenplannen en monitoring van(uitnutting van) budgetten die hiermee verband houden.Monitoring vindt in een volwassen planning & controlcyclus plaats, door zowel opdrachtnemer als opdracht-gever. Juist deze gecombineerde ‘belangstelling’ bepaalthet succes van ‘in control’ zijn van de instelling.

Een essentieel aspect van ‘in control’, zijn betreft het‘sluitend’ maken van de planning & control cyclus. In depraktijk betekent dit dat er voldoende gesprekken zijngevoerd tussen het college van bestuur en de decentraleeenheid. Deze gesprekken hebben een evaluerendkarakter maar zijn ook gericht op de toekomst. Daarbij is

het van belang dat in de evaluatiegesprekken deuitvoering van het onderwijs en onderzoek, de inrichtingen de strategische uitgangspunten en doelstellingen terdiscussie worden gesteld. Ook binnen de decentraleeenheid dient planning & control geborgd te zijn.Effectieve, min of meer zelfstandige eenheden binnenbijvoorbeeld een faculteit of domein, hebben hun cyclusop orde en voeren periodiek gesprekken over derealisatie van de in de planning overeengekomenprestatienormen. Wanneer de planning & control cycluszijn vertaling vindt in een vertaling tot op individueelniveau, is sprake van een gelaagdheid die zoweltop-down als bottom up ‘sluitend’ is. Met een sluitende,gelaagde planning & control pyramide geeft dedecentrale eenheid, dan wel de O&O-instelling, inzicht inde mate waarin zij ‘in control’ is.

Het beheersen van risicomanagement in combinatie meteen goed ingerichte planning & control cyclus draagt inhoge mate bij aan het succes van de instelling. Hetbetrekken van onafhankelijke partijen bij evaluatie-onderzoek kenmerkt het volwassenheidsniveau van deplanning & control cyclus van de instelling. Onderzoekdoor de afdeling Audit en Interne Controle, de controllervan de universiteit of hogeschool, door een decentraleeenheid zelf of door externen dragen bij aan een effec-tieve beheersing en daarmee aan het met een redelijkemate van zekerheid realiseren van doelstellingen.


Bedrijfsprocessen en veiligheid op decampus

Achtergrond

Vrijwel iedere onderwijsinstelling in Nederland heeft weleens te maken gehad met een verstoring van debedrijfsvoering of een veiligheidsincident, al dan niet vanernstige aard. Denk aan computerstoringen of stroom-storingen, inbraken, geweldsincidenten, brand endergelijke. Bekende voorbeelden die het nieuws hebbengehaald zijn bijvoorbeeld de (valse) bommelding bijWageningen Universiteit (16 juni 2009), het afbranden vande faculteit Bouwkunde van de TU Delft (13 mei 2008),een hijskraan die door het universiteitsgebouw vanUtrecht valt als gevolg van hevige storm (18 januari 2007),de tijdelijke sluiting van een Limburgse basisschoolvanwege hoge concentraties kwikdamp (16 april 2009) endodelijke steekpartijen zoals op een schoolplein inAmsterdam (24 maart 2009). Het schietincident op hetHaagse Terra College leidde er zelfs toe dat er minderleerlingen werden aangemeld.

Gelukkig hebben zich in Nederland nog geen ‘schoolshootings’ voorgedaan, al heeft ons land recentelijk welte maken gehad met dreigementen hiertoe, die nietallemaal het nieuws hebben gehaald. Dit probleem doetzich na de Verenigde Staten nu ook steeds vaker inEuropese landen voor, denk aan recente incidenten inDuitsland en Finland.

Onderwijsinstellingen in Nederland verworden steedsvaker tot een open campus, waarbij grote campussenzelfs worden beschouwd als een deel van de stadwaarop verschillende instellingen en bedrijven zijngevestigd. Omdat de grenzen op en rond een dergelijkecampus niet heel expliciet zijn (soms zitten zelfsmeerdere instellingen in één gebouw), leidt dit totproblemen bij de invoering van beveiligingsmaatregelenbij noodsituaties.

Daarnaast is ook de veiligheid in en om een onderzoeks-instelling of laboratorium zeer belangrijk. Hierbij kanenerzijds gedacht worden aan de veiligheid van deleefomgeving. Ook neemt de agressie, van bijvoorbeeld

dierenactivisten, tegen laboratoria en onderzoek toe watsteeds meer veiligheidsmaatregelen vraagt.


Veiligheid en continuïteit zijn voor onderwijsinstellingensteeds belangrijkere aandachtspunten, maar zijn vaaknog onderbelicht. Onderwijsinstellingen zijn nog niet goedvoorbereid op eventuele crisissituaties. Vaak is dit tewijten aan een gebrek aan bewustzijn ten aanzien vanwat nu precies de gevolgen kunnen zijn van een incidentof crisis en wat erbij komt kijken om hier adequaat op tereageren. Te vaak bestaan de getroffen voorbereidingenuit alleen een ontruimingsplan en een procedure voor hetherstellen van back-uptapes.Er komt echter meer bij kijken:� Welk systeem herstelt de organisatie als eerste bij een

grote calamiteit: het systeem voor destudentenadministratie of het roostersysteem?

� Wat doet de organisatie als studenten het netwerkhebben gehackt?

� Wordt de hogeschool of universiteit gesloten als bijnade helft van de docenten en studenten niet komtopdagen als gevolg van bijvoorbeeld de Mexicaansegriep?

� Welke werkplekken van stafafdelingen moetenworden vrijgemaakt om andere werkplekken op tevangen indien een van de locaties is afgebrand?

� Hoe wordt de pers te woord indien een van destudenten is ontvoerd?

� Kan de organisatie een maand lang zonder haarfinanciële administratie- en studentadministratie-systeem?

� Wie is bij het eerste crisisoverleg aanwezig en waarvindt dit plaats? Wat zijn de belangrijkste besluiten indit overleg en hoe wordt de uitvoering bewaakt?

� Waar ligt de grens om examens wel of niet teonderbreken?

Er wordt op dit moment door onderwijsinstellingen nog testerk vertrouwd op het improvisatievermogen van haarmedewerkers tijdens een crisissituatie. Dit is


zorgwekkend en kan resulteren in onacceptabel hogeveiligheidsrisico’s voor het personeel en de studenten,maar ook tot een langer dan nodige verstoring van debedrijfsvoering. Een crisissituatie is namelijk niet het juistemoment om ad hoc ‘het wiel opnieuw uit te vinden’.Bovendien kunnen sommige crisismanagement-handelingen alleen worden uitgevoerd als hiervoor in eeneerder stadium voorbereidende maatregelen zijngetroffen.

Visie van PwC

Iedere onderwijsinstelling zou moeten weten aan welkebedreigingen zij blootstaat en hoe kwetsbaar zij hiervooris. Alleen dan kan worden vastgesteld welke veiligheids-instrumenten en continuïteitsmaatregelen belangrijk zijn.Na een dergelijke risicoanalyse dient een helder eneffectief veiligheidsprogramma te worden opgezet dateventueel geïntegreerd kan worden in het bestaanderisicomanagement. Zo’n programma kan alleen effectiefwerken indien men zich op de campus meer bewust isvan ieders eigen verantwoordelijkheid binnen ditprogramma. Het programma dient vervolgens periodiekte worden getoetst (door bijvoorbeeld veiligheids-oefeningen en interne audits) en op grond van detoetsingsresultaten te worden verfijnd.

PwC is zich ervan bewust dat naast de onderwerpenveiligheid en continuïteit ook andere projecten enprogramma’s bestaan die ook een hoge prioriteit hebbenen dat hierin keuzes moeten worden gemaakt. Doorbeperkte budgetten en beschikbare tijd kan niet allestegelijkertijd worden uitgevoerd. Van belang is dan ookdat de inspanningen die worden verricht voor hetverbeteren van de veiligheid en de continuïteit, zijngefocust op die onderdelen die het meest en eerstaandacht nodig hebben en op korte termijn het grootsteeffect opleveren. Om vast te stellen welke onderdelen ditzijn, kan een scan worden uitgevoerd om zodoende dezwakke plekken te identificeren en een adequaatverbeterprogramma op te zetten.


Vertrouwelijkheid van informatie

Achtergrond

Hoger onderwijsinstellingen beschikken over eenaanzienlijk en groeiend volume aan persoonsgegevensvan (aspirant-)studenten, medewerkers en alumni. Depersoonsgegevens bij de ondersteunende afdelingenbetreffen onder meer financiële gegevens, gegevens vanstudenten, salarissen en personeelsdossiers met daarinde resultaten van functioneringsgesprekken en achter-grondcontroles.Een aparte categorie vormen de gegevensbestanden diede basis vormen voor wetenschappelijk onderzoek. Dezegegevensbestanden omvatten, afhankelijk van de aardvan het onderzoek, gegevens zoals ras, land vanherkomst en medische gegevens. Deze gegevens vallenin de hoogste wettelijke categorie van vertrouwelijkheid.

Om onderzoek en onderwijs te stimuleren, cultiverenonderwijsinstellingen in het algemeen een open encoöperatieve omgeving waarin informatie wordtuitgewisseld. Daarnaast weten medewerkers dievertrouwelijke gegevens behandelen vaak niet dat erwettelijke eisen bestaan over de manier waarop met dezegegevens wordt omgegaan. Het gevolg kan zijn datvertrouwelijke informatie (met name persoonsgegevens)toegankelijk voor onbevoegden.Eigen medewerkers vormen (meer dan hackers, spywareen dergelijke) veruit het grootste risico als het gaat omintegriteit en vertrouwelijk omgaan met gegevens.

Het is bijna ongelooflijk, maar waar. Vorig jaar warenonderwijsinstellingen goed voor maar liefst 25 procentvan alle aangegeven privacyschendingen in alle bedrijfs-takken in de VS, inclusief de financiële dienstverlening,de detailhandel en de overheid. Dit kan de instellingenkomen te staan op boetes, sancties en gerechtelijkeprocessen, en pijnlijke gevolgen hebben voor de goedenaam. In veel toonaangevende instellingen hebben zichprivacyschendingen voorgedaan en de zichtbaregevolgen zijn onder meer openbaarmaking van ver-trouwelijke correspondentie en persoonlijke gegevens.

De oorzaken van deze incidenten verschillen. De meest inhet oog springende zijn het hacken van online accounts,diefstal of verlies van USB-sticks, laptops en back-up-banden, de onderschepping van gegevens op kwetsbarenetwerken en schendingen door leveranciers en anderepartijen aan wie gevoelige persoonsgegevens zijntoevertrouwd. De afgelopen anderhalf à twee jaar heeftdit ertoe geleid dat de vertrouwelijkheid en de beveiligingvan gevoelige gegevens, gezien de enorme conse-quenties wanneer het misgaat voor zowel langdurigerelaties als de goede naam van de instelling, zijnuitgegroeid tot een vraagstuk dat op bestuursniveaumoet worden beslecht.


Met meer dan 150 privacy- en gegevensbeschermings-wetten in meer dan 100 landen kennen de instellingenvoor hoger onderwijs intussen de vele beschikbareprivacywetten en beveiligingsnormen. In Nederland is deWet bescherming persoonsgegevens (Wbp) vantoepassing, die in z’n huidige vorm sinds 1 september2001 bestaat. Deze wet stelt een minimumniveau aaneisen aan de verwerking van persoonsgegevens, waarbijhet niveau afhankelijk is van de aard van de vastgelegdegegevens. Het College bescherming persoonsgegevensis verantwoordelijk voor de externe controle op denaleving van deze wetgeving.Naast de Wbp is de Europese richtlijn voor gegevens-bescherming van belang. De Europese richtlijn verbiedtde internationale overdracht van persoonsgegevens.

Deze wetten en de incidenten met grote media-aandachthebben tot gevolg dat onderwijsinstellingen zich meerover de risico’s zijn gaan buigen en verbeterdetechnische, organisatorische en procedurele maatregeleninzetten om de opslag en uitwisseling van gegevens tebeveiligen. Deze maatregelen hebben gevolgen voor (I)de toegang tot en het gebruik van gegevens omtrenttoelatingen en inschrijvingen, (II) het vermogen ommondiaal onderzoek te doen en activiteiten te ontplooien,(III) het uitwisselen van onderzoeksgegevens en


uitkomsten, (IV) fondsenwerving door alumni en relatie-beheer en (V) fysieke veiligheid van gebouwen enmedewerkers.Enkele belangrijke activiteiten zijn:� Het identificeren van de relevante gegevens-

bestanden.� Het classificeren van deze bestanden conform de Wet

bescherming persoonsgegevens.� Het analyseren of gegevens wel mogen worden

opgeslagen en of, indien dat het geval is, de genomenmaatregelen adequaat zijn om de privacy van depersonen te waarborgen.

� Het melden van de gegevensbestanden aan hetCollege bescherming persoonsgegevens, als declassificatie van het gegevensbestand dit vereist.

� Het (eventueel) uitbreiden van de genomenmaatregelen. Deze maatregelen zijn technisch,procedureel of organisatorisch van aard. Technischemaatregelen zijn bijvoorbeeld encryptie van hardeschijven van laptops, USB-sticks, engegevensuitwisselingen en de inrichting vanautorisaties binnen systemen. Een organisatorischemaatregel is bijvoorbeeld het aanwijzen van eenprivacyfunctionaris.

� Het controleren dat de organisatie op de hoogte isvan de relevante wetgeving en de genomenmaatregelen ook adequaat werken (procedurelemaatregel). In de praktijk is deze taak belegd bij deprivacyfunctionaris of een andere functionaris die inhet domein informatiebeveiliging optreedt.

Visie van PwC

Onderwijsinstellingen hebben de beheersing van risico’sen het voldoen aan de weten regelgeving vaak opoperationeel niveau en per bedrijfsonderdeel benaderd.Om de consistentie te verbeteren, de rechtmatigheid tevergroten en mogelijk meer efficiëntie te bereiken enkosten te besparen, moeten onderwijsinstellingen eenorganisatiebrede aanpak ontwikkelen, waarin kadersworden gesteld en het besturingsmodel wordtgedefinieerd. Deze twee elementen vormen de basis voor

het treffen van maatregelen die de vertrouwelijkheid vanpersoonsgegevens waarborgen.Het resultaat is een aanzienlijke daling van incidenten eneen toenemend vertrouwen dat op een verantwoordemanier met gegevens wordt omgegaan.


Personeel en Organisatie

Achtergrond

Het streven naar kwalitatief hoogstaand onderwijs metgekwalificeerd en gemotiveerd personeel staat boven aande agenda. Maar hoe leert het hoger onderwijs mede-werkers om te gaan met technologische veranderingen,zoals e-learning en colleges via de web-cam, zonder hetpersoonlijke contact en de persoonlijke ontwikkeling vande student uit het oog te verliezen? Hoe stimuleert hethoger onderwijs het diversiteitbesef met betrekking tot denieuwe generatie studenten, waar culturele diversiteit en‘een leven lang leren’ steeds belangrijker zijn? En heeftmen de juiste competenties om hier mee om te gaan? Ishet hoger onderwijs ingesteld op flexibel (thuis)werken,conform de wensen uit de maatschappij? Zijn de bandenmet het bedrijfsleven en andere (buitenlandse)hogescholen en universiteiten voldoende aangehaaldzodat er innovatie ontstaat en er carrièreperspectief isvoor de medewerkers? En tot slot: is het hoger onderwijszo ingericht dat de besturing zorgt voor een cultuur vaninnovatie, resultaat-, efficiency-, kwaliteits- en ontwik-kelingsgerichtheid en niet verzandt in bureaucratie?

Het hoger onderwijs staat voor belangrijke opgaven.Oplossen van personeeltekort, negatieve effecten van degrootschaligheid van de onderwijsinstellingen tenietdoen, zorgen voor succesvolle invoering vanonderwijsvernieuwingen en het verbeteren van het imagovan de sector. Het hoger onderwijs zal deze uitdagingensnel het hoofd moeten bieden.

De vele fusies in het hoger onderwijs hebben geleid tothet ontstaan van grootschalige en professioneelgeorganiseerde instellingen. Het hoger onderwijs isdaarmee ook aantrekkelijk: voor medewerkers enstudenten. Grootschaligheid biedt voordelen op hetterrein van kennisuitwisseling en (internationale)samenwerking. Belangrijke doelstelling bij deze fusieswas het door schaalgrootte verbeteren van deonderwijskwaliteit. Gezien het feit dat 45 procent van hetmedewerkersbestand in het hoger onderwijs bestaat uitondersteunend personeel, is de vraag of deze doelstellingbereikt is. De grootschaligheid heeft een aantal

ongewenste neveneffecten zoals de afstand tussenbestuur en uitvoering. De afstand tussen management endocent is groot, waardoor het gevoel is ontstaan van eenbijna onoverbrugbare kloof.

Het onderwijs is de meest vergrijsde bedrijfstak vanNederland. De komende jaren gaat een aanzienlijk deelvan het onderwijzend personeel met pensioen. Dit leidtenerzijds tot flinke besparingen in de personeelskosten,geld dat voor nieuwe docenten beschikbaar kan komen.Anderzijds neemt de vraag naar nieuwe jonge docentenin een steeds krapper wordende arbeidsmarkt zeer sterktoe.

Terwijl de vraag stijgt, is aanwas van nieuwe mede-werkers tegelijkertijd problematisch. De sector heeft eenflink imagoprobleem: het hoger onderwijs scoort niethoog in de lijst van aantrekkelijke werkgevers inNederland. De sector biedt minder beloningsperspectiefdan het bedrijfsleven, de doorgroei- en ontwikkel-mogelijkheden zijn beperkt en de werkomgeving staatniet bekend als dynamisch. De problemen met deaanwas van nieuwe medewerkers in combinatie met degevolgen van de vergrijzing leiden op korte termijn totgrote tekorten aan kwalitatief personeel in het hogeronderwijs.

Onze maatschappij wordt gevormd en beïnvloed doorsteeds meer factoren. Traditionele opvattingen ennormen en waarden veranderen. De samenstelling vangroepen studenten zijn hier een directe afspiegeling van.Daarnaast wordt de diversiteit bij de nieuwecollega-docenten ook steeds groter. De heterogenesamenstelling van het studentencorps weerspiegelt noglang niet de samenstelling van het (oudere) docerendpersoneel. Bij begeleiding en beoordelende elementen,krijgen docenten te maken met nieuwe normen enwaarden. Als de instelling zelf dit niet in gemeen-schappelijke banen leidt, leidt dit tot onzekerheid eneigenrichting.



De komende jaren staat het hoger onderwijs voorantwoorden op de volgende vragen:� Hoe word en blijf ik een aantrekkelijke werkgever?� Welke specifieke maatregelen neem ik om het

personeelsbestand te ‘verjongen’ en gaten tedichten?

� Hoe zorg ik dat de medewerkers in de instelling voorhoger onderwijs adequaat omgaan met diversiteit,informatievoorziening en internationaleontwikkelingen?

� Hoe zorg ik dat ik een betere balans vind tussenefficiënt werken en kwaliteit?

� Hoe komen mijn bedrijfsprocessen beter ‘in control’zonder dat dit ten koste gaat van de aandacht aan hetprimaire proces?

De antwoorden op deze vragen verschillen peronderwijsinstelling. Wel betekent het dat onder meer devolgende elementen in beleid geadresseerd dienen teworden: kwaliteit in het primaire proces, efficiency,oplossen van vergrijzing, voorziene personeelstekorten,loopbaanperspectieven, diversiteit, aantrekkingskrachtop jonge docenten en de vaardigheid om ze vast tehouden (binden en boeien). De onderwijssector staat voorde uitdaging om te bewijzen dat het een aantrekkelijkewerkgever is. Met overheidsmaatregelen en initiatievenvan de instellingen zelf.

De minister heeft eind 2008 voor het HBO samen met desociale partners het convenant ‘Leerkracht vanNederland’ gesloten. Hierin worden maatregelengenoemd, gericht op de versterking van de aantrekkelijk-heid van het beroep van docent. Hierbij gaat het om eensterkere positie en een betere beloning. Daarnaast zijnalle hogescholen sinds 2006 verplicht om met eenbeoordelingssysteem te werken om meer op resultaat tekunnen sturen.Voor de universiteiten zijn er maatregelen om de brancheals werkgever aantrekkelijker te maken. Denk aanexperimenten met functiecontracten, beoordelings-systemen en het ‘tenure track’ systeem.

Daarnaast zijn er vele initiatieven ontwikkeld voor samen-werking met het bedrijfsleven alsmede internationalesamenwerkingsverbanden met andere instellingen endocenten, waarbij onduidelijkheid in weten regelgevingdeze laatste vorm niet stimuleert. Al deze initiatievenkunnen alleen effectief worden als de instellingen vanhoger onderwijs een adequaat functionerend HR-instrumentarium heeft. Dit instrumentarium moet depersoneelbeweging kwantitatief en kwalitatief optimaallaten aansluiten bij de doelstellingen van de instelling.

Daarnaast speelt het diversiteitvraagstuk steeds meereen rol. Diversiteit vergt in eerste instantie flexibiliteit.Medewerkers moeten leren open te staan voorverschillende perspectieven die misschien in conflict zijnmet oude gewoonten en gebruiken. Een eerste aanzet iskennismaken met de diversiteit van de verschillendemensen waar medewerkers mee te maken hebben op hetwerk zowel onder collega’s als de studenten. Vervolgenskan de organisatie verschillen tussen mensen stimulerenen dit faciliteren. Schenk bijvoorbeeld aandacht aanverschillende gebruiken en geef medewerkers het gevoeldat ze zich voldoende kunnen uiten. Vermijd kortomgedrag dat diversiteit tegengaat of zelfs vormen vandiscriminatie toelaat.

Visie van PwC

PwC ziet drie aangrijpingspunten om de geschetsteopgaven te realiseren:� Creëren van een cultuur waarin kwaliteit en efficiëntie

in balans zijn.� Verbeteren van het HR-instrumentarium gericht op

het kwalitatief en kwantitatief sturen van depersoneelsformatie.

� Effectief leiderschap bij veranderingen die in deinstellingen dienen te worden doorgevoerd.

Deze drie aangrijpingspunten werken allemaal in op hetpersoneel en de organisatie. De crux is dezeaangrijpingspunten in samenhang met elkaar in te zettenom doelstellingen van de instelling te realiseren.


CultuurEen belangrijke sturingsmogelijkheid in de organisatie,wordt geboden door beïnvloeding van de collectieveopvattingen en daaruit voortvloeiend gedrag, deorganisatiecultuur, in een gewenste richting. Door vast testellen welk gedrag en welke prestaties van medewerkersverwacht worden, deze te verankeren in collectiefgeaccepteerde doelstellingen en hier vanuitHR-instrumentarium op te sturen, is het mogelijk bij tedragen aan realisatie van doelstellingen.

Voor het hoger onderwijs zijn de volgende elementen vande cultuur in de komende tijd richtinggevend:� Kwaliteit van onderwijs als houding en opvatting van

alle betrokkenen.� Efficiëntie van werken en acceptatie van waardering

van individuele resultaten.� Collegialiteit in de sfeer voor nieuw personeel.� ‘Open mind’ in de omgang met diversiteit.

De instelling moet hierin bepalen hoe de balans inbovenstaande elementen (kwaliteit, efficiëntie, collegialesfeer, open mind) vertaald wordt in gewenst gedrag,competenties en persoonlijke resultaten. De wijzewaarop, dient een behoorlijke mate van participatie tekennen om te zorgen dat er draagvlak voor het ‘nieuwe’gedrag ontstaat. Naleving op langere termijn vraagt vanhet HR-instrumentarium dat het in lijn gebracht wordt metde gewenste cultuur en leiderschap in de organisatie omdoor voorbeeldgedrag de cultuur levend te krijgen.

PersoneelsformatieVeel instellingen hebben maatregelen genomen om dekwaliteit van het hoger onderwijs te borgen en tevergroten. De HR-processen ondersteunen hierin zeker inde goede richting, maar anticiperen vaak nogonvoldoende op alle eerder geschetste ontwikkelingenbinnen en buiten de instelling. Want HR speelt eencruciale rol bij het gereedkomen van het hoger onderwijsdat klaar moet zijn voor de ‘nieuwe werkelijkheid’. HR laatcompetentiemanagement, beoordelingsproces,beloningsbeleid en het stellen van individuele doelenbijdragen aan de gewenste cultuur, de kernwaarden vande instelling en de gewenste onderwijskwaliteit.

Effectieve inzet van HR-instrumenten versterkt enstimuleert gewenste ontwikkelingen. Het beloningsbeleidmoet gewenst gedrag en gestelde doelen binnen deinstelling stimuleren. De instelling kan op deze manierbepaalde activiteiten stimuleren door bijvoorbeelddiversiteitinitiatieven te belonen. Daarnaast helptperformance management richting te geven aan hetgewenste medewerkersprofiel. Deze profielen geveninzicht in de gewenste competenties van waaruitontwikkeltrajecten voor medewerkers, individueel ofcollectief, vormgegeven kunnen worden. HR heeft eenbelangrijke rol bij het ‘in control’ zijn van de instelling. Eeneerste belangrijke stap is het doorlichten van deeffectiviteit van de HR-processen en de rol van HR in deorganisatie. Bij onvoldoende werking, moeten hier eerstverbeteringen doorgevoerd worden.

Effectief leiderschapHet hoger onderwijs staat voor de opgave om sterkecapaciteit te vragen van bestuurders, leidinggevenden enmedewerkers. Men dient visionair leiderschap te tonen,transparante doelen te stellen, elkaar aan te spreken enuit te dagen om in veranderende contexten prestaties televeren en te inspireren. Om deze verandering terealiseren, is leiderschapsontwikkeling nodig. Alsbelangrijk onderdeel daarvan kan performancemanagement, in de ruimste zin van het woord, wordeningezet. Daarnaast kunnen zogenoemde ontwikkel- ofmanagement development-trajecten inzet zijn vancompetentieverbetering voor verschillende doelgroepenmet gelijke leerbehoeften. Voordeel daarvan is datorganisatiebrede-thema’s (zoals kwaliteitsverbetering,diversiteit en vergrijzing) collectief geadresseerd enaangepakt kunnen worden. Daarnaast wordt er gezorgdvoor de inbedding van het traject in de organisatie doorbijvoorbeeld HR-instrumenten aan te passen aan degewenste cultuur en het bijbehorend gewenst gedrag.


Vergrijzing

Achtergrond

De vergrijzing raakt het onderwijs op korte termijn opverschillende aspecten. Niet alleen de aanbodkant van deonderwijssector (docenten), maar ook de vraagkant zalkwantitatief en kwalitatief sterk veranderen.

Binnen het onderwijs is de gemiddelde leeftijd vandocenten zeer hoog. Bij het hoger onderwijs is dit beeldgenuanceerder: bij hogescholen is bijna 40 procent vanhet personeel ouder dan 50. Promovendi maken dat degemiddelde leeftijd van het wetenschappelijk personeelvan universiteiten een stuk lager ligt. Van hetwetenschappelijk personeel is slechts 22 procent ouderdan 50. Van het ondersteunend- en beheerspersoneel is39 procent ouder dan 50. Verwacht wordt dat veel hbo-personeel en ondersteunend personeel bij universiteitende komende jaren deze sectoren gaan verlaten. Daarommag aangenomen worden dat de vacatureproblematiekvoor deze sector aanzienlijk kan toenemen.

Afhankelijk van de conjuncturele ontwikkeling zal dekomende jaren sprake zijn van een oplopend docenten-tekort. In hoogconjunctuur zijn studiekiezers en werk-zoekenden minder geneigd om voor een carrière in hetonderwijs en onderzoek te kiezen dan in tijden vanlaagconjunctuur. In beide scenario’s zal echter een toe-nemend tekort aan docenten en onderzoekers ontstaan.

Het ministerie van OCW stimuleert de invoering van hetleeftijdsfasebewust personeelsbeleid (LFB), om zoveelmogelijk oudere docenten binnen het onderwijs tebehouden. Onderdeel daarvan is in ieder geval dat iederemedewerker een persoonlijk ontwikkelingsbudget krijgt.Ook de ontwikkeling van medewerkers bij onderzoeks-instellingen krijgt aandacht in het professioneelontwikkelingsplan.

Het hoger onderwijs is al verder met de invoering vanLFB dan de andere onderwijssectoren. Ruim éénderdevan de hbo-instellingen bevindt zich in de ontwikkelings-fase van LFB. In het wetenschappelijk onderwijs geeft hetgrootste deel van de universiteiten aan dat levensfase-

gericht personeelsbeleid op de agenda staat van bestuuren management. Ook wordt aangegeven dat het al eenintegraal onderdeel van het personeelsbeleid is(17,9 procent).

De kwaliteit van de docent is een van de belangrijkstesuccesfactoren voor goed onderwijs. Een kwalitatief enkwantitatief goed docententeam is essentieel om aan dedoelstellingen van het onderwijs te voldoen: het voor-bereiden van de student op volwaardig en zelfstandigparticiperen op de arbeidsmarkt en in de maatschappij.

Vergrijzing heeft niet alleen effect op het personeels-bestand, maar ook op de deelnemers. Volgens CBS-ramingen stijgt het aantal jongeren van 18 tot en met 24jaar tot 2020 licht met ongeveer 2,5 procent in tien jaar,om vervolgens te dalen. Tot 2030 bedraagt de dalingnaar verwachting zes tot zeven procent. De groei van hetaantal studenten in het hoger onderwijs zal druk leggenop de instellingen voor hoger onderwijs. De stijging vanhet aantal jongeren is echter niet evenredig. Limburg,Friesland en Groningen lopen achter bij het landelijkgemiddelde. Dit hoeft geen effect te hebben op hettoekomstig aantal studenten aan universiteiten enhogescholen in deze provincies. Of de instelling dicht inde buurt van de woonplaats is, hoeft uiteindelijk slechtsbeperkte invloed te hebben op de keuze als hetwervingsbeleid voor de instelling zich bewust richt op eenbredere, mogelijk internationale doelgroep.

De grote vraag naar hoger opgeleiden en de toenemendeflexibiliteit van de arbeidsmarkt maken het belangrijk datin Nederland meer mensen deelnemen aan hogeronderwijs. Het kabinet stimuleert daarom een leven langleren, maar het effect hiervan op het aantal studenten van27 jaar en ouder was tot dusver niet groot. Het ministerievan OCW wil de deelname van het aantal 27- tot40-jarigen in 2011 (ten opzichte van 2007) met 10.000mensen vergroten.



Het aantal 18-jarigen zal in Nederland tot 2020 lichtstijgen. In veel andere Europese landen (België,Duitsland, Verenigd Koninkrijk en Oost-Europese landen)neemt dit aantal juist af. Voor Nederlandse instellingen inde grensregio’s kan het betekenen dat de huidigeinstroom van buitenlandse studenten afneemt. Mogelijkbetreft het hier vooral Duitse studenten. Dat kan nogversterkt worden door de plannen van de Duitse regeringom het Duitse hoger onderwijs te verbeteren. Wellichtgaan instellingen voor hoger onderwijs in onzebuurlanden juist proberen Nederlandse studenten tewerven om het teruglopende aantal studenten tecompenseren.

Daarnaast kunnen (gepensioneerde) ouderen een nieuwedoelgroep vormen voor het hoger onderwijs. Ouderenvan nu zijn veelal in voldoende mate kapitaalkrachtig enwillen hun vrije tijd zinvol besteden. Het volgen vanonderwijs kan hier invulling aan geven. De beleving vandeze groep onderwijsdeelnemers is echter heel andersdan de reguliere, jonge studenten. Jonge studenten zijnvooral gericht op het behalen van een passend diplomaen willen vaak zo efficiënt mogelijk studeren. Oudereonderwijsdeelnemers zijn vanuit een nieuwsgierigheid opzoek naar verdieping op een bepaald vakgebied. Zijhebben veel tijd om zich in de lessen te verdiepen engebruiken deze om hun kennis te spiegelen aan devakdocent.

Deze ‘nieuwe’ onderwijsdeelnemer vraagt goededidactische kwaliteiten van docenten. De groepstudenten waar zij voor staan, bestaat mogelijk uit eennog diverser gezelschap. Het is een grote uitdaging ombeide groepen studenten te boeien en binden aan deopleiding.

Onderwijsinstellingen kunnen deze nieuwe doelgroep inhun strategische plannen betrekken. Gerichte marketing,flexibele onderwijsprogramma’s en een aantrekkelijkcurriculum kunnen een groeiende groep ouderenaantrekken. Deze onderwijsdeelnemers zullen ook meer

collegegeld betalen. De toename van deze activiteitenlevert een groter aandeel private geldstromen op.

Naast een kwantitatieve consequentie van de vergrijzing,zijn er ook kwalitatieve gevolgen. Voordat de grote groepoudere docenten met pensioen gaat, is het vooronderwijsinstellingen van groot belang om hun kennis inde organisatie te borgen. Zeker in het hoger onderwijs enwetenschap is kennis van bepaalde vakgebieden zeerspecialistisch. Door ouder en jonger personeel nu alintensief samen te laten werken, kunnen onderwijs-instellingen tijdige kennisoverdracht realiseren.

ICT biedt veel mogelijkheden voor het onderwijs. Zowelde primaire als de secundaire processen vanonderwijsinstellingen maken steeds meer gebruik vanmoderne technieken. Lessen in een digitale omgeving,games als lesmethode en studentvolgsystemen biedenveel mogelijkheden om het onderwijs dynamischer eneffectiever te maken. Zeker met de toenemendelerarentekorten bieden deze technieken kansen om metde krappe personeelssterkte goed onderwijs terealiseren.

Het huidige oudere personeel is in het algemeen minderbekend en vaardig met moderne ICT-toepassingen.Digitale leermiddelen en communicatietoepassingenvragen extra scholing van docenten. In het hogeronderwijs zijn digitale leeromgevingen zoals Blackboardniet meer weg te denken. Ook neemt het gebruik vanmultimediale toepassingen toe. Studenten aan leraren-opleidingen krijgen in hun studie de kennis en vaardig-heden om deze nieuwe methoden en lesinhoud te kunnentoepassen. Oudere docenten zullen hiervoor meerbehoefte aan training hebben.

Visie van PwC

Instellingen voor hoger onderwijs kunnen zich voor-bereiden op de gevolgen van de vergrijzing door zich drievragen te stellen:


� Wat verandert er in vraag- en aanbodpatronen– effecten van vergrijzing op de omgeving.

� Wie moeten het gevraagde aanbod leveren– effecten van vergrijzing op het productievolume.

� Hoe worden vraag en aanbod bij elkaar gebracht– effecten van vergrijzing op het dienstverlenings-concept; kansen van vergrijzing verzilverd.

De krapte op de arbeidsmarkt zal een toename inpersoneelsmobiliteit tot gevolg hebben. Kennis overprocessen, producten en diensten dreigt hierdoor uitorganisaties te verdwijnen. Dit vraagt om nieuweinzichten over het personeelsbeleid, de wijze waaropkennis in de organisatie behouden wordt en de manierwaarop organisaties kunnen inspelen op veranderendevraag.

Vergrijzing heeft onherroepelijk gevolgen voor hogeronderwijsinstellingen. Inventariseer de te verwachteneffecten, breng kansen in kaart en versterk daarmee depositie. Er zullen zich nieuwe inzichten aandienen endaarmee nieuwe keuzen. Vooral in de sectoren waarin derek in het arbeidspotentieel beperkt is en waar veelveranderingen in vraag- en aanbodpatronen verwachtworden, biedt vergrijzing veel kansen. Dit geldt zeker ookvoor het hoger onderwijs. De vergrijzing van morgen,vraagt wel vandaag om innovatie.

Om de effecten van vergrijzing te verzachten en dekansen die vergrijzing biedt te verzilveren, kunnen eenaantal oplossingsrichtingen onderzocht worden. Dieoplossingsrichtingen liggen vooral op het terrein vanintensievere duurzame samenwerking en innovatie vanhet dienstverleningsconcept. Wanneer de vraag immersverandert in aard en omvang en het productievolumeafneemt, zijn organisaties gedwongen om anders envooral slimmer te gaan werken. Investeer dan ook in demodernisering en innovatie van producten en diensten.Daarbij kan onder meer gedacht worden aan de slimmeinzet van ICT om onderwijs meer interactief te maken enmaatwerk te leveren.

In het hoger onderwijs en dan vooral op universiteiten, isook internationalisering een belangrijke pijler omeventuele personeelstekorten op te vangen. Dearbeidsmarkt voor wetenschappelijk personeel is steedsmeer mondiaal.


Duurzaamheid in het hoger onderwijs

Achtergrond

Duurzame ontwikkeling ‘voorziet in de behoeften van dehuidige generatie, zonder de behoeftevoorziening vantoekomstige generaties in gevaar te brengen’.De aandacht voor de huidige crisis doet bijna vergeten datwe daarvoor massaal gegrepen waren door Al Gore en zijnfilm ‘An inconvenient truth’. Inmiddels zijn velen ervanovertuigd dat de problemen die we op lange termijnmoeten oplossen ook een bron voor innovatie enontwikkeling kunnen zijn. Desso, een tapijtleverancier,heeft de volledige productie gebaseerd op het ‘cradle tograve’-principe en veranderde in enkele jaren van eenverliesgevend bedrijf in een onderneming die de wereldaankan. De overheid overweegt om fabrikanten in 2016 teverplichten dat al hun producten volledig recyclebaar zijn.Ook willen veel jongeren een bijdrage leveren aan eenbetere en duurzamere samenleving.

Daarnaast wordt in toenemende mate van onder-nemingen en publieke instellingen verwacht dat ze hunmaatschappelijke verantwoordelijkheid nemen op sociaalen milieugebied. VSNU en de HBO-raad hebben eind2008 al meerjarenafspraken gemaakt met het ministerievan VROM over energiebesparing. Hogescholen enuniversiteiten gaan jaarlijks twee procent energiebesparen; uiteindelijk is een reductie van 30 procent in2020 ten opzichte van 2005 het doel.

Onderwijsinstellingen kunnen hun verantwoordelijkheidals rentmeester waarmaken door de financiële stabiliteitblijvend te waarborgen en de roep van belanghebbendenom meer transparantie over duurzaamheidsambities en-prestaties te beantwoorden.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ofduurzaamheid voor een onderwijsinstelling is eengeïntegreerd concept en betreft de volgende aspecten:� Ethiek en integriteit: voldoen aan de weten

regelgeving, een interne gedragscode, hetonderschrijven van internationale richtlijnen.

� Maatschappelijke verantwoordelijkheid: ambitie enprestaties op sociaal, milieu en financieel-economischgebied.

� Maatschappelijke betrokkenheid: de rol in desamenleving en deelname aan het maatschappelijkdebat.


Terwijl de commerciële sector door institutioneleinvesteerders en andere belanghebbenden steeds vakerter verantwoording wordt geroepen, kennen universiteitenmomenteel geen vergelijkbare norm. Zo houdt hetCarbon Disclosure Project (CDP) jaarlijks de zogenoemdeS&P 500-bedrijven tegen het licht. Met dit initiatief krijgeninstitutionele investeerders beter inzicht in gevaren enmogelijkheden van klimaatverandering, best practicesvoor informatievoorziening en maatstaven vooruiteenlopende sectoren.

Uit recente onderzoeken naar milieu-initiatieven opAmerikaanse universiteiten blijkt dat deze zich vooralrichten op waterbehandelingssystemen op campussen,bouw- en renovatie-initiatieven, energiegebruik,waterbeheer, afval en recycling, cateringdiensten envervoer.

Sinds 1993 is een aantal Nederlandse en Europeseinitiatieven op het gebied van duurzaamheid in het hogeronderwijs gestart die toegepast kunnen worden omduurzaamheidsinspanningen te beoordelen en teverbeteren.

Copernicus-handvestIn 1993 hebben alle universiteiten in Nederland hetCopernicus-handvest ondertekend. Hiermee beloven zein alle onderdelen van hun instelling duurzameontwikkeling te integreren. Het Copernicus-handvest iseen initiatief van het Europese Rectoren College en isinmiddels door ruim 300 Europese universiteitenondertekend.

Handvest Duurzaamheid HBOIn 1999 hebben 29 hogescholen het handvestDuurzaamheid HBO getekend. Inmiddels onderschrijvenruim 170 opleidingen van 31 hogescholen dit handvest.


Het handvest is vergelijkbaar met het Copernicus-handvest. Het verschil is echter dat de hogescholen ookeen uitvoeringsprotocol hebben ondertekend.

Duurzaam hoger onderwijs en AISHEHet Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs wil docenten,studenten en managers van hogescholen enuniversiteiten enthousiasmeren om (meer) aan duurzameontwikkeling te werken. Het keurmerk is ook een middelom zich te onderscheiden van andere onderwijs-instellingen in Nederland en in het buitenland. Ditkeurmerk wordt ook steeds meer gezien als kwaliteits-kenmerk. Het keurmerk bestaat in deze vorm sinds juni2004. Daarvoor was het gekoppeld aan het HandvestDuurzaamheid HBO. Een keurmerk wordt toegekenddoor de keurmerkcommissie van de Stichting DHO aaneen opleiding met een CROHO-nummer. De dialoogtussen studenten, docenten en management is van grootbelang, maar ook democratie, milieuzorg en energie-besparing binnen een onderwijsinstituut komen aan deorde. Het Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs isgekoppeld aan AISHE-audits. AISHE staat voor AuditingInstrument for Sustainability in Higher Education. AISHEis het eerste auditinstrument gericht op duurzameontwikkeling in het (hoger) onderwijs. Een AISHE-auditbepaalt, in combinatie met bewijsvoering, het uitgevenvan een Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijs en ook hetniveau. De Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie(NVAO) heeft het Keurmerk Duurzaam Hoger Onderwijsvanaf twee sterren geschikt bevonden als criterium vooreen bijzonder profileringkenmerk. Verschillendeopleidingen van onder andere de hogescholen Fontys enAvans hebben deze keurmerken.

Morgen (voorheen Landelijke Hogeschool enUniversiteit Milieuplatform)Morgen is de netwerkorganisatie voor studenten die zichinzetten voor een duurzame toekomst. Het doel is eenduurzame universiteit of hogeschool: een duurzamebedrijfsvoering, meer kennis over en bewustzijn vanduurzame ontwikkeling bij studenten en medewerkers enintegratie van duurzame ontwikkeling in onderwijs enonderzoek. Dit doet Morgen informatie te verstrekken,kennis uit te wisselen en het organiseren van debattendanwel workshops.

Onderwijs Duurzaam / Leren voor DuurzameOntwikkelingSociale betrokkenheid, economische voorspoedwereldwijd, een schoon milieu en ruimte voor de natuurzijn uitgangspunten voor duurzaam onderwijs. Dezeaspecten samen geven invulling aan het conceptduurzame ontwikkeling. In het onderwijs wordt hier hardaan gewerkt: er zijn veel netwerken, projecten, vakken enopleidingen om studenten op te leiden om duurzameafwegingen te maken. Nieuws, agenda’s, onderwijs-materiaal, voorbeeldprojecten en links op het gebied vanduurzaam onderwijs staat op de website van OnderwijsDuurzaam.

Visie van PwC

Kwesties als klimaatverandering zijn allang geen milieu-vraagstuk meer, maar worden beschouwd als een kwestievan strategie, conformiteit, bedrijfsvoering, reputatie enfinanciële degelijkheid. Onderwijsinstellingen moeten allesin het werk blijven stellen om een beter inzicht te krijgen inde stijgende verwachtingen van belanghebbenden, ominstrumenten en modellen te ontwikkelen en om mogelijkeprojecten te beoordelen en te prioriteren. Op die manierwordt aan ecologische, maatschappelijke en economischeeisen voldaan, en kunnen resultaten van al die werkzaam-heden aan zowel bestaande als aankomende studenten enaan andere betrokkenen worden overgebracht. Denk aanouders, donoren, faculteiten, lokale gemeenschappen entoezichthoudende overheden. Instellingen dienenstrategieën te ontwikkelen om de behoeften van studentenvan de huidige en toekomstige generaties in evenwicht tebrengen en tegelijkertijd de infrastructuur en fysieke activavan de universiteit uit te breiden, te moderniseren en teversterken.

PwC identificeert bij de implementatie van duurzaamheidin het hoger onderwijs de volgende drie aspecten:1. Integratie: van duurzaamheid in alle programma’s en

vakken.2. Communicatie: van inspanningen richting stakeholders

(bijvoorbeeld reputatie, betrokkenheid studenten).3. Innovatie: op milieugebied, rond sociale impact van

de instelling en in onderzoeksprogramma’s.


Literatuur

Europese Unie (2009) The Bologna Process 2020 – The European Higher Education Area in the New Decade

HBO-raad (2009) Feiten en cijfers. http://www.hbo-raad.nl/hbo-raad/feiten-en-cijfers

HBO-raad (2009) Branchejaarverslag hbo 2008

HBO-raad (2007) Hogescholen management informatie 2007

Litan, R. E., Mitchell, L., & Reedy, E. J. (2007) The University As Innovator: Bumps in the Road: Many universitytechnology transfer offices have become bottlenecks rather than facilitators of innovation. New approaches are needed.Issues in Science and Technology, 23(4), 57-66

Ministerie van OCW (2009) Toekomstverkenning hoger onderwijs en onderzoek 2020

Ministerie van OCW (2007) Actieplan LeerKracht van Nederland

OECD (2009) Education at a Glance 2009

Onderwijsraad (2008) De bestuurlijke ontwikkeling van het Nederlandse onderwijs

SBO (2008) Tevreden blijven werken in het onderwijs. Levensfasegericht personeelsbeleid vanuit werknemers- enwerkgeversperspectief.

UNU-MERIT (2008) The ASTP Survey for Fiscal Year 2007

Viale, R., & Etzkowitz, H. (2005). Third academic revolution: Polyvalent knowledge; the “DNA” of the Triple Helix

VSNU (2009) Ontwikkeling rijksbijdrage universiteiten.

VSNU (2009) Feiten en cijfers. http://www.vsnu.nl/Universiteiten/Feiten-Cijfers.htm


pwc.nl Assurance � Tax � Advisory

Deze uitgave geeft een samenvattend overzicht van de Nederlandse weten regelgeving met ingang van boekjaar 2009 en isgeen uitputtende behandeling. Daarvoor wordt verwezen naar de genoemde weten regelgeving.

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerdals professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder naderprofessioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantiegeboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaankrachtens de wet, aanvaarden PricewaterhouseCoopers, aan haar gelieerde ondernemingen, medewerkers en vertegenwoordigersgeen enkele aansprakelijkheid, en wijzen zij iedere verantwoordelijkheid af, voor de gevolgen van enige handeling dan welomissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluitwaaraan die informatie ten grondslag ligt.

Tijd voor een goed gesprek?

Theo SnepvangersTelefoon: (0)88 792 47 69E-mail: [email protected]

Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*...Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 7. De...

Documents

Transcript of Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief*...Hoger onderwijs en onderzoek in perspectief 7. De...