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Was erfolgreiche Unternehmen von morgenkönnen müssenOsnabrück, den 19. November 2014Prof. Dr. Arnold Weissman

Die Universalprinzipien des ErfolgsUnabhängigkeit, Entwicklung, Spaß

Prinzipien des Erfolgs „Survival of the fittest“

Darwin: In der Natur überlebt das System am besten, das die höchste Fähigkeit hat, sich an (immer schneller) verändernde Rahmenbedingungen anzupassen.

Organisationen werden sich in Zukunft fundamental ändern müssen, um den neuen wirtschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen gerecht zu werden.

19.11.2014 | Forum Führung | © Weissman & Cie.Seite 3

Das kybernetische Prinzip

Als Kybernetik (altgr. die "Steuermannskunst“]) bezeichnet die Wissenschaft, eine Struktur komplexer Systeme, insbesondere der Kommunikation und Kontrolle einer Rückkopplung bzw. eines Regelkreises.

Unternehmen sind sich selbst organisierende Systeme und funktionieren nach dem Prinzip

• „Aktion = Reaktion“ und

• „Keine Wirkung ohne Ursache“

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Das kybernetische System im Management

Zentrales Problem

Konzentration aufKompetenzen –

bessere Problemlösungen

SichtbareKompetenz

Erfolg


Während des Wachstumsprozesses wird ein natürliches System immer durch seinen Minimumfaktor gesteuert. Die Dosis entscheidet darüber,

ob ein Mittel ein Heilmittel oder ein Gift ist.

Das Prinzip des Minimumfaktors:Erklärt an der Natur

Magnesium?Wasser?


Das Prinzip des Minimumfaktors:Übertrag auf Organisationen

Justus von LiebigEin natürliches System wird in seinem Wachstum immer von seinem Minimumfaktor her gesteuert. Fehlt ein wichtiger Faktor, ist das System suboptimal und stirbt. Nur die Dosis entscheidet über die Wirkung.

Intern: Was hindert mein Unternehmen daran, optimale Leistungen zu erbringen?

Extern: Was begrenzt die Entwicklung und den Erfolg der Zielgruppe?


Austauschbare Leistungen führen in stagnierenden Märkten zwingend zu negativen Wachstumsraten und sinkenden Renditen.

Das Prinzip der DifferenzierungRussischer Biologe Georgyi F. Gause: Experiment „The Struggle for Existence“ mit Einzellern:

Je größer die Differenzierung, um so größer ist die Harmonie; je ähnlicher die Struktur, um so brutaler ist der Verdrängungswettbewerb.


Be different or die.


Basis für den Erfolgsind Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen

GESCHÄFTS-MODELL/

KERNKOM-PETENZEN

WETT-BEWERBS-VORTEILE

ERFOLG

Produkt

Dienstleistung

Marke/Beziehung

Rendite

Wachstum

Risiko

Nachhaltig

Nicht frei käuflich

Verteidigungsfähig

Marktchance

Fähigkeiten/Ressourcen


Logik des wertorientierten Managements

Rentabilität schafft

Basis für Wachstum.

Wer profitabel wächst,

steigert den Wert

Wer Wert steigert,

zieht Kapital an

Wer Kapital anzieht,

kann investieren

Wer investiert,

kann wachsen


Der Einfluss durch Risiken ist ebenso wichtig wie der Einfluss durch Erträge!

Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert?

Unternehmens-wert

+ -RisikoErtrag


„Wir wollen nachhaltig, profitabel,mit vertretbarem Risiko, gesund wachsen“

Rendite

Wachstum Risiko


Der Unternehmenswert:Die richtige Strategie entscheidet

Die Liquidität sinkt

Insolvenz

Der Ertrag sinkt Verlust

Die Liquidität steigt

Der Unternehmenswert

steigt

Die Rendite ist größer als die Kapitalkosten

Rentabilität sinktWertvernichtung trotz „schwarzer“ Zahlen

Der Gewinn steigtDie richtige

Strategie

Die falsche Strategie


Das System Weissman | Das Haus zur strategischenEntwicklung von Familienunternehmen

Werte

Mission & Vision S

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Das System Weissman

Strategie

Geschäftsmodell und Kernkompetenzen

Eigensituationsanalyse

Umfeldanalyse

Leitbild (Mission, Vision und Werte)

Universalprinzipien/Credo

Vier Perspektiven (Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Führung, Finanzen)

Messgrößen/Kennzahlen

Unternehmens-Cockpit

Implementierung und Umsetzung


Das Leitbild: Ein Dreiklang aus…

Einen wichtigen Beitrag leisten!

Begeisterndes Bild der Zukunft! Den Weg richtig gehen!

Mission

• bietet Sinn• ist qualitativ• schafft Nutzen • zeigt den

geleisteten Beitrag

Vision

• gibt Kraft• ist emotional• ist qualitativ• ist eine Vorstellung

des Wunschbildes

Werte• enthält

Überzeugungen• ist wertorientiert• ist handlungsorientiert• setzt den Rahmen für

das Verhalten


Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten!

Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten

SINN

MOTIVATION/ ENERGIE

BEWEGUNG/LEISTUNG

WERT/ERFOLG/MATERIE

geistigeWelt

materielleWelt


Investitionen in die Unternehmenskulturbringt langfristige Wettbewerbsvorteile

Denken, Verhalten, Werte und Kultur5:20

Aufbau-/ Ablauforganisation3:5

Fertigungsverfahren2:4

Produkteigenschaften2:3

Wettbewerbs-vorteil (in Jahren)

Veränderungs-aufwand (in Jahren)

Jahre Umsetzung : Jahre Vorsprung

Quelle: in Anlehnung an die Ergebnisse des Expertenkreises „Zukunftsstrategien“

Bezogen auf den Aufwand ist der Wettbewerbsvorteil verhältnismäßig sehr hoch.

20

5

2

2 3 5


Die Harmonie der Unternehmens- und Familienwerte bildet die Grundlage für nachhaltige Differenzierung

Werte als Differenzierungsgrundlage

ANDERS IST BESSER ALS BESSER!



Werte

Mission & Vision S

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Survival of the Fittest

Das System Weissman

Strategie



Umfeldanalyse








Markt- und TrendanalyseDas einzig Beständige ist der Wandel

3. Ökonomische Trends

4. PolitischeTrends

1. Soziokulturelle Trends

2. Technologische Trends

Phase 1:Vision & Werte

II. Wandel erkennenund verstehen

III. Konsequenzen fürUnternehmensentwicklung

IV. Anforderungan die

Führungskraft

I. Fundamentaler Wandel

II. Wandel erkennen und verstehen

Megatrends für die Zukunft

S T

E P

S


Globale Trends

Globale Trends

Information und WissenZentraler

Produktionsfaktor

BeschleunigungFollow the sun!

Virtualisierung/ Dezentralisierung

Virtuelle Unternehmensverbünde

Produktionsarbeit nimmt ab/Wissensintensive

Dienstleistungen nehmen zu

Demographische Entwicklung

Menschen werden immer älter

Miniaturisierung Je kleiner, je besser!

Flexibilisierung Arbeite mit wem,wann und wo du

willst!

IndividualisierungDer Kunde bestimmt das

Produkt

Globalisierung Intensivierung des

internationalen Wettbewerbs

IuK-Technik Rasante

Entwicklung


Stärken stärken, Schwächen schwächen!

SWOT-Analyse

STRENGTHS(Stärken)

WEAKNESSES(Schwächen)

OPPORTUNITIES(Chancen)

THREATS(Risiken)

Qualität, Individualität,Zeit, Produktivität

Prozesse

Liquidität, Vermögenswert, Rendite, Risikostruktur

FinanzenN

euku

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gew

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unde

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chöp

fung

pro

Kun

de

Mar

kt /K

unde

Mitarbeiter/Führung/FührungLeistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Leistungsbedingungen

URSACHE

WIRKUNG


Eigensituationsanalyse:Die vier Perspektiven

Analyse des

Unternehmens

Prozesse

Mitarbeiter/ Führung

Finanzen

Markt/Kunde

Wettbewerbskräfte Trends Marktpotenziale

Analyse der Branche und des Umfeldes



5 Grundsätze für ein erfolgreiches Rating

1. Cash is King!2. Die Ertragskraft bestimmt das Rating!3. Die Höhe der Verbindlichkeiten ist wichtiger als der Zinssatz!4. Die Eigenfinanzierungsquote ist entscheidend! 5. Rating hilft guten Unternehmen, noch besser zu werden!


Basis des Erfolgs

Bisheriges Denken Neues Denken

Alle werden besser Sie werden anders

Neue Logik

Neuentwurf


Für alle Unternehmenseinheiten sollten folgende Fragen beantwortet werden:

Was kann weggelassenwerden, was in der

Branche als üblich gilt?

Beseitigung

Welche Faktoren sollten unter den Standard der Branche gesenkt werden?

Was kann neu geschaffenwerden, was in der Branche

bislang nicht üblich war?

Welche Faktoren sollten über den Standard der Branche gehoben werden?

Verstärkung

Neuschaffung

Verminderung

Neue Geschäfts-

modelle


Ist Ihr Geschäftsmodell erfolgversprechend?

• Ist das Geschäftsmodell einzigartig?

• Lassen sich Wettbewerber ausschließen?

• Ist das Geschäftsmodell durchsetzbar?

• Lassen sich Selbstverstärkungseffekteerzielen?

• Wie flexibel ist das Geschäftsmodell?

• Ist das Geschäftsmodell profitabel?


Das System Weissman

Strategie



Umfeldanalyse








Strategie-Input aus der Analysephase

Strategieentwicklung

Vision & Mission & Werte Umfeldanalyse Eigensituations-

analyse Geschäftsmodell

Inputfilter

Rendite Wachstum Risiko


Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen.

Kernelemente der Strategie

Gestaltung derWertschöpfungskette

Strategische Stoßrichtung:- Rendite- Wachstum- Risiko

Zukünftige(Kern)kompetenzen

ZukünftigeGeschäftsfelder/

Wettbewerbsvorteile undPositionierung


Kernkompetenz-/MarktportfolioNEUE

(KERN)KOMPETENZEN

"Welche neuen (Kern)kompetenzen

brauchen wir, um unsere Position in bestehenden Märkten auszubauen?"

Exi

stie

rend

Existierend Neu

„MEGA-ZUKUNFTSCHANCEN

UND RISIKEN“

"Welche neuen (Kern)-kompetenzen brauchen wir in den zukünftigen

MEGA-Märkten?"

AUSSCHÖPFEN

"Wie können wir beste-hende Märkte mit

existierenden (Kern)kompetenzen noch

besser ausschöpfen?"

NEUE MÄRKTE

"Welche neuen Produkte

und Dienstleistungen können wir auf beste-hende (Kern)kompe-

tenzen aufbauen, welche neuen Kunden oder Märkte gewinnen?"

Neu

(KE

RN

)KO

MP

ETE

NZE

N

MARKT (KUNDEN)Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad


Positionierung:Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten

- Geutebrück- Hennes +

Mauritz- Hoffmann- IKEA- Maico- Mühlenchemie- OPO Oeschger- Puma- Schabmüller- Schwan- Stabilo

Undifferenzierte Standardanbieter„Stuck in the Middle“

- Augustiner- Baader- Bang und

Olufsen- Domino- Gaffel- Harley

Davidson- Lanser Hof- Mercedes- Metten- Riedel Gläser- Rohleder - Rothaus- Sahco

Hesslein- Teekanne

- Adler- ALDI- Deichmann- Dell Computer- Etap Hotels- Lidl- Takko

„MORE FOR LESS“ – Strategie

WachstumROI

Differen-zierung

Austausch-barkeit

- AHT- AUBI- Bauwens - Betapharm- Dänisches Bettenlager- Fielmann- Fressnapf- Gartenbau- Rednitzhembach

- Schüco- SternMaid- Swatch- Town &

Country- Vollack- Werndl- WiesnerHager- Würth

Kostenführerschaft= Preisführerschaft Premium-Strategie

Premium



Werte

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Grundthese

„…structure follows strategy”

und

die Organisation folgt den Führungsgrundsätzen


Themen der Organisationsentwicklung

Implementierung

8 Strategie

1

Führungsregeln

2

Struktur 3

Verantwortung

4A

ufgabe

5

Kompetenzen

6

Reporting7

PHASE I

PHASE II

PHA

SE II

IPHASE IV


Detaillierung der strategischen Ziele

Abteilungsstrategie

ITProduktion AV Vertrieb …

VorstellungDiskussionAbteilungs-

strategie

Ableitung Teamziele

Abteilungs- maßnahmen (Team/ individuell)Controlling +

Zielerfüllung

Unternehmensstrategie

Verantwortlichkeiten:

Oberste Führungsebene

Abteilungsleiter

Abteilungsleiter + GF

Abteilungsleiter + Teamleiter

Abteilungsleiter

Abteilungsleiter + Teamleiter


Zentralisation vs. Dezentralisation Definition:Eine Organisation ist in dem Maße zentralisiert, in dem Entscheidungen auf relativ hohen Ebenen der Hierarchie gefällt werden; sie ist in dem Maße dezentralisiert, in dem Entscheidungen vom Top-Manager auf untere Ebenen delegiert werden!

Zentralisation DezentralisationHohe Weisungsgebundenheit untergeordneter Ebenen

Starke Trennung von Kompetenz, Ausführung und Verantwortung

Vorteil: Sehr einheitliche Steuerung des Unternehmens im Sinne des Unternehmers

Nachteil:Möglicherweise wenig Motivation auf nachgelagerten Ebenen

Entscheidungsspielraum auf unteren Hierarchieebenen

Hohe Vereinigung von Kompetenz, Ausführung und Verantwortung

Vorteil:Unternehmerisches Denken auf nachgelagerten Ebenen

Nachteil:Breite Streuung der Entscheidungsbefugnis


Neue Organisationsformen

Vernetzte Organisation

Virtuelle Organisation

HierarchischeOrganisation

ModulareOrganisation

Hoch

Niedrig

Niedrig Hoch

Komplexität und Dynamik des Marktes

Komplexität und Neuartigkeit der Produkte



Werte

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Die verschiedenen Phasen der Strategieentwicklung

Der amorphe Zustand

Der kongruenteZustand

Der entwicklungs- und wachstumsorientierte

Zustand


Was sind die Erfolgsfaktoren für Gewinnerteams?

Gemeinsame ZielePersönliche Ziele

und Teamziele ergänzen sich

Stärken/Schwächen der Teammitglieder

werden genutzt

Gegenseitiger Respekt und

WertschätzungGleichberechtigte Teammitglieder

Positive Teamkultur (Spielregeln)

Gute Kommunikation miteinander


Schritte zur Teamentwicklung

• Gemeinsame Ziele festlegen

• Kernaufgaben für jeden definieren

• Know-how sichern (möglichen Lernbedarf definieren)

• Gemeinsame Teamziele festlegen

• Regelmäßige Kommunikation und Informationsfluss (z. B. Meetings, Einzelgespräche)

• Steuerungsinstrumente für Teamerfolg einführen (Bewertung)

• Vernetzung mit anderen Teams definieren (teamübergreifendes Handeln)


Ein Team braucht gemeinsame Ziele

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen,um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu verteilen,

sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen weiten Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry


Gemeinsame Ziele als Voraussetzung für den Erfolg

Materie

Bewegung

Energie

Sinn = Vision

= Motivation

= Veränderung

= Erfolg


Die Verteilung der Aufgaben nach Stärken der Mitarbeiter – Der Flowkanal

Sind das Können des Mitarbeiters und die Herausforderung der Tätigkeit in einer Balance, befindet sich der Mitarbeiter im „FLOW“!

FLOW

Furcht

Langeweile

Her

ausf

orde

rung

Qualifikation


Basis guter Teamarbeit ist Kommunikation

Aktiv zuhören

Feedbacktechnik (Konstruktive Kritik)

Ich-Botschaften


... Begeisterung und Sehnsucht für gemeinsame Ziele und Aufgaben

... eine besondere Beziehungsqualität durch gegenseitige

Wertschätzung

... leben gemeinsamer Werte und Regeln

... Förderung von Selbstverantwortung und

Selbständigkeit

Die Umsetzung macht den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Gruppen!

Für die Führung von heute bedeutet dies . . . .

Seite 52 19.11.2014 | Forum Führung | © Weissman & Cie.

Wie erreichen wir die Herzen der Menschen?

bzw.

Wie können wir sicherstellen, dass Mitarbeiter die Vision umsetzen, ohne dass die Führungskraft ständig präsent ist?

Die kritische Frage

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Ergebnisse der Gallup-Studie

88 % der deutschen Angestellten fühlen keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit

Sie leisten

„Dienst nach Vorschrift“


Emotional gebundene Mitarbeiter … Emotional nicht gebundene Mitarbeiter

+ … sind produktiver+ … stehen loyal zum Unternehmen+ … sind gesünder+ … genießen ihre Arbeit+ … sind innovativer und Veränderungen

gegenüber aufgeschlossen

- … sind unproduktiver- … zeigen eine höhere Fluktuation- … sind häufiger krank- … sind weniger motiviert - … sind unflexibler

Der Mensch ist der entscheidende Engpassfaktor im Unternehmen.

Ableitungen aus der Gallup-Studie


Mitarbeiter

Führungskraft

Wie entsteht Leistung?

10 %

50 %

90 %Leistungsmöglichkeit

Leistungsbereitschaft

Leistungsfähigkeit


Vor die Wahl gestellt, eine Sachaufgabe zu lösen oder ein Mitarbeitergespräch zu führen, wählen 3 von 4

Führungskräften die Sachaufgabe.

Missinterpretation

• Führung ist ein „nice to have“• Wert und Auswirkungen von Führung

werden vielfach unterschätzt • Weit verbreitete Annahme, dass

Führung durch fachliches Know-how kompensiert werden kann

• Führung wird aus Zeitgründen vernachlässigt – andere Aufgaben haben Priorität


Der Unterschied zwischen Führen und Managen:

Führen heißt Verhalten auf der Beziehungsebene.

Führen bedeutet: • Bei Menschen Motivation auslösen. • Die Kunst, Menschen zu bewegen.

Managen heißt Verhalten auf der Sachebene.

Managen bedeutet:• Organisieren von Aufgaben und

Abläufen. • Technik von Delegation und Kontrolle.

Herausforderung:• Führung wird von vielen “Führungskräften” immer noch unterschätzt.• Es gibt bisher kaum praktische Modelle zur Anwendung von Führung.


Das Eisberg-Modell zeigt die wichtige Verbindung von harten und weichen Faktoren

Normen

Werte

Beziehungen

Tabus

Denkhaltungen

MachtStatus

Einstellungen

Klima

Strategien

Ziele StrukturenProzesse


Die Führungskraft balanciert zwischen

MenschlichkeitHochleistung

Interesse am MenschenKonsequenz


Führungskompetenz

Ob Sie eine Marke sind, entscheidet der Kunde

Ob Sie eine Führungskraft sind, entscheidet der Mitarbeiter


Führungskompetenzbalance-Spinne – ein Beispiel

2. Vernetztes Handeln

3. Strategiekonforme Führungsinstrumente, Zielvereinbarung, Mitarbeitergespräch

1. Vernetztes Denken (Analytisches und konzeptionelles Denken)

4. Stärken/Schwächen und Grenzen/Potenziale der Führungspersönlichkeit

5. Gelebte Werteorientierung(Werteentwicklung)

6. Führungsrollen/Rollendifferenzierung

7. LeistungsvoraussetzungenMitarbeitermotivation + Können/Fähigkeit + Möglichkeit

8. das Team im System („Schnittstellen“)9. Teamrollen/-phasen

10. Führen in Veränderungsprozessen

11. Change Tools

12. Phasen des Veränderungsprozesses

13. Interne Kommunikation

(4 Disziplinen)

14. Kommunikationstechnik

15. Kommunikationspsychologie

16. Eigenmotivationsstärke

17. Zeitmanagement18. Selbstmanagement


Wer andere führen will,muss sein Leben in Balance bringen

LEBENSBALANCE

Beruf, Lernen, Leisten

Soziale Kontakte, Familie

Sinn und Werte

Gesundheit


Führen heißt auch Gespräche führen – Welche Gespräche führt eine Führungskraft?

• Informelle Gespräche: Persönliche Gespräche

• Mitarbeitergespräche: Anforderungsprofil, Zielvereinbarungsgespräche, etc.

• Fachliche Routine-Gespräche

• Feuerwehrgespräche


Das Führungsmodell

1. Was heißt Führung? Ein neues Führungsverständnis

2. Was sind die entscheidenden Faktoren für erfolgreiche Führung in dem neuen Verständnis?

3. 10 Statements, um Führungserfolg zu messen

4. Das Führungsmodell

5. Einbindung des Führungsmodells in den Unternehmenszusammenhang

6. 10 Führungsgrundsätze


Erfolgreiche Führung heißt:

1. Ziele ins Zentrum stellen

2. In jeder Rolle Spitzenleistung fördern und wertschätzen

3. Die „Stars“ studieren

4. Kommunikation am Beispiel vorbildlicher Führungskräfte orientieren


Führungstechniken

Führungs-persönlichkeit

Führungs-instrumente

Führungskompetenz!

Führungsmodell


Zusammenfassung: Was bedeutet Führung?

• Führen heißt: Die Leistung anderer zu ermöglichen.

• Führende haben Folgende.

• Führungskompetenz haben Sie nicht – die wird Ihnen gegeben.

• Keine Kundenorientierung ohne Mitarbeiter-Orientierung.

• Keine Mitarbeiter-Orientierung ohne positiven Umgang mit sich selbst.

• Dimensionen der Leistung: Leistungs-Bereitschaft + Leistungsfähigkeit + Leistungs-Möglichkeit.

• Schaffen Sie ein warmes, sozialemotionales Klima.


Zusammenfassung: Was bedeutet Führung?

• Motivation lässt sich nicht kaufen.

• Motivation kann man nur behindern.

• Der Haupt- Demotivator ist der direkte Vorgesetze.

• Vertrauen beginnt mit Verwundbarkeit.

• Leistungs-Fähigkeit: Personal-Auswahl vor Personal-Entwicklung!

• Leistungs-Möglichkeit: Vertrauen führt!

• Was man festhält, flieht.



Werte

Mission & Vision S

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Das Dreieck Familie – Unternehmen - Cockpit

Rendite

Wachstum Risiko

Umsatz(=Wachstum)

Unternehmenswert

Rendite Risiko

Kundenbindung

Wiederkaufsrate Aktive Referenz

Produktivität Leistungserstellungs-risiko

Kunden-zufriedenheit

Produktqualität /Dienstleistungs-

Qualität

Mitarbeiter-Qualifikation

Prozessqualität

Wertschöpfungpro Kunde Neukunden

1. Definition der Familie

2. Die Unternehmen

3. Werte und Ziele der Familie

4. Werte und Ziele für das Familien-Unternehmen

5. Regeln zur künftigen Governance – Struktur

6. Änderung der Familienverfassung

• Gibt die strategischeStoßrichtung desUnternehmens vor

• Steuert die Umsetzung der Strategie

• Liefert der Familie und dem Kontrollorgan wichtige Kennzahlen zum Unternehmen

• Gibt der Unternehmensführung den Auftrag und die Kompetenz zur Strategieentwicklung und -umsetzung

Gestaltung derWertschöpfungskette

Strategische Stoßrichtung:- Rendite- Wachstum- Risiko

Zukünftige(Kern)kompetenzen

ZukünftigeGeschäftsfelder /

Wettbewerbsvorteile undPositionierung

Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen.


Begriff Familienunternehmen

• Familienunternehmen sind Unternehmen, die gleich welcher Größenordnung oder Branche, von einer kleinen Gruppe von Eigentümern (= „Familie“) maßgeblich geprägt werden.

• In der Regel befindet sich mehr als 50 % der Gesellschaftsanteile in der Hand der Eigentümerfamilie.

• Sonderfall: Es sind zwei oder mehrere Eigentümerfamilien.

• Begriffe wie „Mittelstand“ oder „KMU“ sind politisch bzw. soziologisch geprägt und meist auf die Unternehmensgröße bezogen, z. T. Versuchen aber auch Großunternehmen die positiven Aspekte des Begriffs (Flexibilität, Kundennähe) für sich zu besetzen und bezeichnen sich als „mittelständisch geprägt“.


Unter den 500 größten deutschen Unternehmensind viele Familienunternehmen

• Aldi

• Bertelsmann

• C&A Brenninkmeyer

• Freudenberg

• Haniel

• Henkel

• Heraeus

• Kühne & Nagel

• Lidl & Schwarz

• Merck

• Metro

• Oetker

• Otto

• Sixt

• Tchibo

• Tengelmann

• Miele

• u.v.a.


Quelle: DIE WELT, Liedtke: Wem gehört die Republik?

Das Familienunternehmen – Harmonie entsteht, wenn die Werte derFamilie mit den Werten des Unternehmens abgestimmt sind!

Die Wertedreiecke Familie und Unternehmen

Wert(e)dreieckdes

UNTERNEHMENS

Wert(e)dreieck der

FAMILIE

Unabhängigkeitder Familie

PersönlicheEntwicklung

Spaß und Freudeam Tun

Rendite Wachstum

Risiko


Herausforderungen für Familienunternehmen

In Familienunternehmen treffen die Systeme Familie und Unternehmen zusammen, die nach

unterschiedlichen Regeln funktionieren

= Konflikte über Werte, Ziele, Rolle

Unternehmen• rational• „Nr. 1“-Prinzip• System des Vaters

Familie• emotional• „gleich“• System der Mutter


Corporate Governance

• Definition Corporate Governance: Gesamtheit aller Regeln und Gepflogenheiten der Unternehmensleitung und -aufsicht.

• Wird dieses Regelwerk am Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und der langfristigen Wertsteigerung ausgerichtet, spricht man von „Good Governance“!

• „Corporate Governance“ bedeutet „Good Governance“ für das Unternehmen, erweitert um die „Family Governance“!


CORPORATE Governance

FÜHRUNG

FAMILYGovernance

WerteZiele

Rollenverständnis

KONTROLLE

INFORMATION

MITARBEIT

ENTNAHMEN

ÜBERTRAGUNG

AUSSCHEIDEN

GEMEINSAME AKTIVITÄTEN

ERZIEHUNG/ AUSBILDUNG

KONFLIKTMANAGEMENT

UMGANG

FAMILIENRAT

FAMILIEN-VERFASSUNG

(„Generationenvertrag“)

Gesell-schafts-vertrag

Good Governance im Familienunternehmen


Familien-Verfassung

• Dient der Regelung von Sprengstoff-Fragen für alle Familienmitglieder, nicht nur für

Gesellschafter.

• Enthält die grundsätzlichen Inhalte, die in Verträgen konkretisiert werden können/müssen.

• Muss zumindest im Rahmen des Generationswechsels überprüft und überarbeitet werden.

• Nicht nur der Inhalt, sondern auch der Prozess der gemeinsamen Entwicklung, liefert den

Wert.


Family Governance

Good Governance im Familienunternehmen

Identitätsstiftende Selbstvergewisserung

„Wer sind wir?Woher kommen wir? Wohin wollen wir?“

• Familienzugehörigkeit• Unternehmenszugehörigkeit• Umgang mit persönlichem

Vermögen• Werte• Ziele• Rollen

Unternehmens- Governance

„Firma geht vor“

• Führung und Kontrolle• Information• Mitwirkungsrechte (Mitarbeit)• Vermögensrechte

(Entnahmen/Ausschüttungen/Über-tragungen)

• Vergütung• Ausscheiden

Familien- Governance

„emotionaler Mehrwert“

• Werte• Gemeinsamkeiten• Regeln (Rituale/Umgang/

Kommunikation/Konflikte)• Wissensvermittlung


Der Unterschied, der den Unterschied macht

Seit 1. Oktober 2013

Weissman …ausgezeichnet!


Unsere Kunden haben ihren Sitz im deutschsprachigen Raum und in Italien und werden durch unsere sechs Gesellschaften an vier Standorten mit insgesamt 40 fest angestellten Mitarbeitern rundum betreut:

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ACHI

Weissman & Cie. Nürnberg, Deutschland Unternehmensberatung (Zentrale)

Weissman AustriaUnternehmensberatung Büro Innsbruck, ÖsterreichWeissman Suisse Unternehmensberatung Zürich, Schweiz

Weissman & Cie. Italia Unternehmensberatung Lana, Südtirol

Weissman S.A.K Restrukturierung Nürnberg, Deutschland

Weissman InstitutWeiterbildung Nürnberg, Deutschland

WeissmanGruppe


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Neuestes strategisches Wissen für SieDurch die systematische Verknüpfung von wissenschaftlicher Forschungsarbeit mit topaktuellen Fragestellungen aus der Unternehmenspraxis können Sie sich sicher sein, dass Sie mit Weissman & Cie. stets auf aktuelle Methoden und Instrumente der modernen Unternehmensführung zurückgreifen können.Bücher Arbeitspapiere Studien Artikel & Presseinfos


Prof. Dr. Arnold WeissmanInhaber/Gründer

[email protected] & Cie. GmbH & Co. KGSulzbacher Straße 70 l 90489 NürnbergTel. +49 (0) 911/ 586 77 – 21/ Fax -20Internet: www.weissman.de

mailto:[email protected]

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Standort DeutschlandWeissman & Cie. GmbH & Co. KGSulzbacher Straße 70D – 90489 NürnbergTel. +49 / 9 11 / 5 86 77-0Fax +49 / 9 11 / 5 86 [email protected]

Standort ÖsterreichWeissman Austria GmbHRennweg 18A – 6020 Innsbruck Tel. +43 / 51 / 2 27 93 03

[email protected]

Standort SchweizWeissman Suisse AGSeefeldstrasse 4CH – 8008 Zürich Tel. +41 / 43 / 4 66 77-30Fax +41 / 43 / 4 66 [email protected]

Standort ItalienWeissman & Cie. Italia GmbHGampenstrasse 3I – 39011 LanaTel. +39 / 04 73 / 4 90 54 4Fax +39 / 04 73 / 0 69 02 [email protected]

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