Het Groot Werkvormenboek deel 1 WERK...Het Groot Werkvormenboek deel 1 is gericht op de groeiende...

Dé inspiratiebron voor resultaatgerichte trainingen, vergaderingen en andere bijeenkomsten

GROOT WERKVORMEN

BOEK

Het SASJA DIRKSE-HULSCHER

ANGELA TALENHet Groot Werkvormenboek deel 1 – waarvan inmiddels al meer dan 50.000 exemplaren zijn verkocht – is dé inspiratiebron voor iedereen die bijeenkomsten op een frisse en resultaatgerichte manier wil vormgeven.Dit boek bevat maar liefst 120 verschillende werkvormen, geordend naar doelstellingen als: ken-nismaken, uitwisselen, kennis overdragen, discussiëren, beslissen, brainstormen, plannen maken, evalueren, vaardigheden oefenen en informeren. Het boek geeft ook uitleg over de theorie achter het kiezen en het gebruiken van werkvormen. Het zet tips, trucs en valkuilen voor het succesvol begeleiden van iedere afzonderlijke werkvorm overzichtelijk op een rij.

Het Groot Werkvormenboek deel 1 is gericht op de groeiende groep enthousiaste managers, trainers en docenten die hun overlegsituaties actiever willen maken en tegemoet willen komen aan de verschillende wensen en voorkeuren van hun deelnemers. Het is bedoeld voor leidinggevenden of trainers die plezier hebben in het regisseren van bijeenkomsten en geïnspireerd willen worden om in hun aanpak te variëren en de inhoud effectief te behandelen.

Sasja Dirkse-Hulscher en Angela Talen zijn oprichter van 2KNOWHOW: de leidende partij in Nederland om mensen, teams en organisaties continu in beweging te brengen en te hou-den ze in staat te stellen er het allerbeste uit te halen. Vanuit expertise in leren op de werkplek, samenwerken en leiderschap creëert 2KNOWHOW beweging, ook daar waar het niet stroomt. Samen zijn ze auteur van o.a. de boeken Het Groot Werkvormenboek deel 1 (2007) en deel 2 (2018) Menskennis voor Managers (2009) en Het Groot Coachboek (2011).

‘Met behulp van Het Groot Werkvormenboek is iedere vergadering een energieke en inspirerende bron om samen te werken! Voor mij een eye-opener voor inspirerend overleggen.’ Yvonne Oosterholt, communicatieadviseur bij NS

SASJA

DIR

KSE

-HU

LSC

HE

RA

NG

EL

A TA

LE

NH

et G

RO

OT

WE

RK

VO

RM

EN

BO

EK

1

DEEL

1Al meer dan

50.000 ex.

verkocht!

DEEL

Word

abonnee en

krijg de eerste

maand gratis

toegang!

Kijk ook eens op het digitale platform MyMethods (www.mymethods.nl), waar je programma’s in kunt maken en je favoriete werkvormen kunt opslaan.

Nur 801 • businezz.nl • boomuitgeversamsterdam.nl

DIRKSE_Werkvormen_1_WT_05.indd 1 20-12-17 16:24

Het Groot Werkvormenboek

Dé inspiratiebron

voor resultaatgerichte

vergaderingen, presentaties

en andere bijeenkomsten

SASJA DIRKSE-HULSCHER EN ANGELA TALEN

Colofon 2016 1 02-03-16 08:12

Het Groot Werkvormenboek

Dé inspiratiebron

voor resultaatgerichte

vergaderingen, presentaties

en andere bijeenkomsten

SASJA DIRKSE-HULSCHER EN ANGELA TALEN

Colofon 2016 1 02-03-16 08:12

Het GrootWerkvormenboek

d e e l 1

Correctiepagina's Deel 1.indd 3 18-11-17 12:52

Leeswijzer 8

Waarom?Theoretische onderbouwing werkvormen 10

Werkvormen voor…

A Kennismaken 19B Uitwisseling 41C Kennisoverdracht 63D Informeren 85E Discussiëren 107F Beslissen 129G Brainstormen 151H Energizers 173I Planvorming en strategie 195J Evaluatie en reflectie 217K Vaardigheden oefenen 239L Transfer 261

Welke?Handreiking bij het kiezen van werkvormen 283

Voorbereid?Tips voor de voorbereiding op een bijeenkomst 289

Aan de slag!Tips voor het werken met werkvormen 293

Literatuur 297

Register 299

Inhoudsopgave

7

I

II

III

IV

V

binnenwerk def 24-07-2007 15:21 Pagina 7

Dit Groot Werkvormenboek is een boek om te gebrui-ken. Een inspiratiebron wanneer ideeën nodig zijnom vorm te geven aan bijeenkomsten en sessieswaarin gewerkt moet worden naar resultaat.

Indeling op hoofdlijnenHet Groot Werkvormenboek begint met een theore-tisch hoofdstuk. We illustreren daarin waarom hetgebruik van werkvormen noodzakelijk is. Lees dithoofdstuk wanneer je wilt weten wat de echte rede-nen zijn om altijd na te denken over de vorm vaneen bijeenkomst, training of vergadering.

De kern van het boek wordt gegeven in hoofdstuk II.We presenteren hier 120 werkvormen, geclusterdnaar een aantal veelvoorkomende doelstellingen dieje in bijeenkomsten kunt nastreven.

In hoofdstuk III geven we een handreiking bij hetkiezen van de juiste werkvorm, omdat kennishebben van werkvormen nog niet rechtstreeks leidttot een goede keuze. Na de belangrijkste uitgangs-punten volgt een stappenplan voor het keuzeproces.Ook is een handzaam bouwplan opgenomen, dat jein kunt vullen bij het voorbereiden van een bijeen-komst.

Het is essentieel om een bijeenkomst goed voor tebereiden. In deze fase heb je de mogelijkheid omna te denken over aandachtspunten in de uitvoe-ring, over een opstelling die je doelstelling en werk-vorm ondersteunt, over de uitnodiging en voorbe-reidingsopdracht en hoe je andere betrokkenen inkunt zetten en informeren. Hoofdstuk IV gaat hier-over.

Het gaat er uiteindelijk om dat je met werkvormenaan de slag gaat en succeservaringen opdoet. Inhoofdstuk V geven we onze top 5 aan missers ophet gebied van werkvormen en onze tips om dezemissers te voorkomen.

ClustersHoofdstuk II bestaat uit twaalf clusters, waarin wetotaal 120 werkvormen beschrijven. De clustershebben we gekozen op basis van doelstellingen diewij in de praktijk vaak tegenkomen. Je kunt zegebruiken om na te gaan welke doelstelling jij hebtmet (onderdeel van) een bijeenkomst. Wanneer dedoelstelling duidelijk is, kun je in het cluster tiensuggesties voor werkvormen vinden.

Indeling van de werkvormAlle 120 werkvormen zijn op eenzelfde manieringedeeld en beschreven. Elke werkvorm beslaateen linker- en een rechterpagina. Op de rechterpa-gina staat wat je minimaal nodig hebt om de werk-vorm te kunnen kiezen en begeleiden. De paragraaf‘In het kort’ geeft een beeld van hoe de werkvormin de praktijk zal gaan, zodat je je er een voorstel-ling van kunt maken. Verder lees je op de rechter-pagina wat de opbrengst van deze werkvorm kanzijn en welke stappen je in de voorbereiding enbegeleiding moet zetten. De ervaring leert dat dezebeschrijvingen zo concreet zijn dat begeleidingdaarna een kleine stap is.

Leeswijzer

8


Op de linkerpagina staan een aantal kaders. Ditverschilt per werkvorm, afhankelijk van de aanvul-lende tips en informatie die we nog kunnen geven.Bij sommige werkvormen schetsen we een opstel-ling of geven we aanvullende tips. Bij anderehebben we een praktijkverhaal of voorbeelden vanvragen of stellingen beschreven die je direct kuntgebruiken.

SterrenBij elke werkvorm hebben we in de kop een aantalsterren (1 tot 4) toegevoegd die een indicatie gevenvan de moeilijkheidsgraad van de desbetreffendewerkvorm, wat wil zeggen hoe lastig en intensief dewerkvorm qua begeleiding is. Werkvormen waar-voor je de groep relatief weinig in beweging hoeft tezetten of waarbij je als begeleider minder hoeft tedoen, zijn aangeduid met één of twee sterren. Dewerkvormen met drie of vier sterren vragen meervan jou als begeleider als het gaat om strakke bege-leiding of regie. Wil je voor het eerst aan de slagmet een andere aanpak, dan kunnen de sterren jehelpen om het voor jezelf niet meteen te moeilijk temaken.

Zoeken en vinden120 werkvormen is veel. Om snel te kunnen zoekengeven we voorin dit boek twee overzichten:

1 Een overzicht van alle 120 werkvormen, gerang-schikt naar doel.

2 Een overzicht van onze favoriete werkvormen,gekoppeld aan de rol die je in een bijeenkomsthebt.

Het eerste overzicht kan je helpen wanneer je jedoelstelling scherp hebt en je gericht op zoek bentnaar een passende werkvorm. Het tweede overzichtis handig als je bedacht hebt dat je meer werkvor-men wilt doen, maar het lastig vindt een eerste stapte maken. In dit overzicht staat bij elke werkvormbeschreven welke lastige situatie je ermee kuntvoorkomen of oplossen. Laat dit leidend zijn bij jekeuze.Achterin dit boek vind je een alfabetich register metalle werkvormen.

VerderMisschien overbodig, maar volledigheidshalvewillen we hier nog noemen dat je in het geheleboek de woorden hij en hem zult lezen, ook als wezij en haar bedoelen.Verder spreken we regelmatig over ‘deelnemers’,waaronder we verstaan: medewerkers, studenten ofalle anderen die deelnemen aan een overleg ofbijeenkomst. Daar waar je voorzitter, leidingge-vende of docent leest, kun je ook trainer, coach,intervisiebegeleider, gastspreker of facilitator lezen.We beschrijven elke werkvorm vanuit het perspec-tief dat jij degene bent die de bijeenkomst leidt ofregisseert en er een of meerdere mensen zijn diehet gesprek of de bijeenkomst bijwonen.

l e e s w i j z e r

9


Studenten die tijdens presentaties in slaap vallen ofwegdromen, medewerkers die weinig inbrenghebben in een vergadering, een trainer die merktdat deelnemers maar weinig van zijn les toepassenin de praktijk, of een coach die eens iets anders wildan het gesprek voeren. Deze en nog talloze anderesituaties kunnen aanleiding zijn om na te denkenover de aanpak of werkvormen die je gebruikt enhet effect ervan. Waarom zou je nadenken overwerkvormen? En waarom werkvormen gebruiken?In dit hoofdstuk beantwoorden we de vraag watwerkvormen zijn en geven we vanuit de theorie eenonderbouwing voor het gebruik ervan. En om alvasteen schot voor de boeg te geven: werkvormengebruiken we niet om bijeenkomsten ‘op te leuken’.We gebruiken ze wel als zorgvuldig gekozen aanpakof middel om een vastgesteld doel te bereiken.

Wat is een werkvorm?Het begrip ‘werkvorm’ associëren de meestemensen met onderwijs. Zo wordt er vaak gesprokenover ‘didactische werkvormen’. Echter, met hetGroot Werkvormenboek willen we laten zien datwerkvormen in veel meer situaties in te zetten zijndan alleen in het onderwijs. Een werkvorm ‘is eenbepaalde manier van werken’, zegt de dikke VanDale. Wij beschouwen een werkvorm als de aanpakof structuur die iemand in een overleg of bijeen-komst kiest om een bepaalde inhoud aan de orde testellen. Werkvormen zijn dus niet nieuw en nietspeciaal. Ook als je als trainer, docent, voorzitter ofcoach hebt bedacht om geen speciale vorm tegebruiken, dan gebruik je een werkvorm, ook alshet een standaardrondje of de beamerpresentatie is.Naast de vraag wat werkvormen wél zijn, is het ookinteressant om te kijken naar de vraag wat werkvor-men níét zijn. In lijn met het voorgaande zien wijwerkvormen als middel om een bepaald doel tebereiken. Ze zijn de manier waarop je inhoudbehandelt of de weg waarlangs je een proces stuurt,en zijn dus geen doel op zich. ‘Een leuke werkvorm

doen’, is voor ons onvoldoende reden. Welke rede-nen wel ten grondslag liggen aan onze keuze voorwerkvormen, lees je hieronder. Die redenen hebbenbetrekking op aspecten van leren en communice-ren, en zijn relevant voor uiteenlopende situaties – van trainingen tot vergaderingen en van coach -gesprekken tot conferenties.

Omdat mensen maar 10 minutengeconcentreerd kunnen luisteren

‘Waarom zou ik verschillende werkvormen in mijnoverleg of presentatie moeten inbouwen? Mijnverhaal is helder en bovendien kost interactie metde groep me te veel tijd.’ In eerste instantie hebbenvoorzitters en sprekers vaak de (onbewuste) opvat-ting dat interactie vooral tijd kost en weinig ople-vert. Deze overtuiging zorgt er dan ook voor datpresentaties vaak monologen worden waarin weinigtot geen onderbreking en interactiemomenten zijningebouwd. Helaas, vaak met minder resultaat danhad gekund. Ook al hadden we het graag andersgezien, onderzoek wijst uit dat mensen maar eenbeperkte tijd geconcentreerd naar een verhaalkunnen luisteren. Gemiddeld heeft men zelfsslechts een concentratiespanningsboog van tienminuten. Bij de een iets langer dan bij de ander. Bijhet ene onderwerp iets langer dan bij het andere enbij de ene spreker iets langer dan bij de ander. Inieder geval zal alles wat je na tien minuten verteltbij een deel van de groep niet meer blijven hangen.Echter, het verhaal van de spanningsboog betekentniet dat mensen zich niet opnieuw zouden kunnenconcentreren. Na tien minuten is de focus weg enwordt de spanningsboog onderbroken. Mensengaan dromen, uit het raam kijken of rommelen inhun papieren of tas. Videobeelden laten zien datmensen hun blik afwenden en (tijdelijk) naar ietsanders kijken of iets anders gaan doen. In demeeste gevallen om zich hierna weer volledig ophet verhaal te kunnen concentreren.

Waarom?Theoretische onderbouwing werkvormen

h o o f d s t u k i h e t g r o o t w e r k v o r m e n b o e k

10


Als voorzitter, trainer, docent of spreker kun je methet gegeven van de spanningsboog je voordeeldoen. Onderbrekingen van het verhaal zijn essenti-eel als je de aandacht vast wilt houden. Maar, onder-brekingen mogen kort zijn. Wil je de onderbrekin-gen in je voordeel gebruiken, dan kun je mensengedurende de break vragen om voor zichzelf de kernvan het verhaal samen te vatten, vragen te bedenkenof uit te wisselen met de buurman of buurvrouwover eigen ervaringen en toepassingsmogelijkhe-den. Werkvormen bieden de mogelijkheid omonderbrekingen zinvol te maken en kort te houden.Er zijn immers ook andere onderbrekingen moge-lijk dan de koffiepauze.

Omdat mensen meer onthouden als inhoud zelf wordt ervaren

‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat hetgeen wemensen leren ook na langere tijd nog bekend is,beheerst of toegepast wordt?’ Dat is een vraag dieonderwijskundigen al decennia bezighoudt. Het isde vraag naar ‘leerrendement’ of ‘transfer’, zoals ditfenomeen door vakgenoten wel wordt aangeduid.Inmiddels is er veelvuldig onderzoek gedaan naarleerrendement en zijn er diverse wetenschappersdie hierover hun theorieën en inzichten hebbenontwikkeld. In 1995 kwam Whitmore met de resul-taten van een onderzoek naar wat mensen zich nadrie maanden nog kunnen herinneren van iets dat

hun is uitgelegd. Na drie maanden blijkt iemandzich nog 10 procent te herinneren van inhoud die isuitgelegd, 32 procent van inhoud die is uitgelegd énvoorgedaan, en 65 procent van inhoud die is uitge-legd, voorgedaan en zelf ervaren (Whitmore, 1995).Let wel, hierbij ging het alleen nog maar om devraag wat mensen zich konden herinneren. Devraag wat zij (nog) in hun werk toepasten was in hetonderzoek al helemaal niet aan de orde. Dezeconclusie is in onze ogen niet alleen relevant voormensen die zich met onderwijs bezighouden, maaris net zo relevant voor voorzitters, projectleiders ensprekers – of misschien nog wel relevanter. Wantvan onderwijs weten we dat voor blijvende leerre-sultaten meer nodig is dan alleen uitleg. Maar hoezit het met de vergadering? In hoeverre zijn we onservan bewust dat uitleg en toelichting onvoldoendeis om ervoor te zorgen dat mensen na de vergade-ring nog weten wat er besproken is? Hoe vaakworden onderwerpen in een vergadering niet alleenuitgelegd, maar ook voorgedaan en door de deelne-mers zelf ervaren? Kortom, hier lijkt ons veel aanvergaderopbrengst te winnen.Werkvormen zijn het middel om inhoud te kunnenoverbrengen. In dit boek vindt u diverse werkvor-men om informatie op andere manieren over tebrengen dan alleen via toelichting. Het clusterKennisoverdracht geeft hiervoor een aantalconcrete suggesties, maar ook in de andere clustersvind je praktisch toepasbare mogelijkheden.

Omdat voor verantwoordelijk gedrag sturing nodig is

Hoe komt het dat medewerkers of de groep deverantwoordelijkheid niet nemen die jij graag zouzien? Het klinkt waarschijnlijk logisch dat je eenonzelfstandige medewerker strakker zult moetenaansturen dan een medewerker die zichzelf kansturen. Echter, in de praktijk sluit de mate vansturing door de leidinggevende niet altijd aan bij demate van zelfsturing van de medewerker of groep.

h e t g r o o t w e r k v o r m e n b o e k h o o f d s t u k i w a a r o m ?

1 1


Een groep die strakke sturing nodig heeft, wordtpassief of vertoont weerstand als zij met een te vageopdracht worden weggestuurd of niet worden bege-leid. Andersom kan ook een groep die zichzelf kansturen passief worden van een te strakke vorm vansturing. Vermunt (2000) geeft met het onder-staande model de wisselwerking tussen sturing enzelfsturing weer.

Veel leidinggevenden switchen in hun stijl tussenstrakke en losse sturing. Vanuit de behoefte dat degroep meer verantwoordelijkheid neemt, laten zijhet proces soms geheel los. Als dan blijkt dat degroep dit niet aankan, dan vallen zij terug ennemen zij verantwoordelijkheden weer over, enlaten zij de groep niet meer zelf nadenken.Vermunt laat zien dat er ook nog iets tussen strakkeen losse sturing in zit. Deze vorm van ‘gedeeldesturing’, wordt echter maar door weinig leidingge-venden actief toegepast. Terwijl gedeelde sturing debrug is van een strakke naar een meer losse vormvan sturing. Bij gedeelde sturing heeft de leiderbedacht op welke punten hij strakker gaat sturen(welke punten ‘dichtgetimmerd’ zitten) en op welkepunten er ruimte is voor eigen verantwoordelijk-heid. De leider is duidelijk over de eisen die hij stelten de vrijheid die de medewerker of groep krijgt.Om hen de eigen ruimte in te laten vullen, reikt hijbijvoorbeeld keuzemogelijkheden aan. Een voor-beeld: een voorzitter verwacht van zijn medewer-kers dat zij het programma maken voor eengeplande ‘hei-dag’. In plaats van zelf te vertellen

welke onderwerpen er besproken gaan worden(strakke sturing) of hun de opdracht te geven om dehei-dag voor te bereiden (losse sturing), kan hij huneen lijst meegeven met mogelijke onderwerpenwaaruit de groep kan kiezen (gedeelde sturing). Eenandere mogelijkheid is dat hij hun geen suggestiesmeegeeft wat betreft de inhoud, maar met henafspreekt wanneer er contact is over de voorberei-dingen zodat hij het proces kan monitoren en dathij uitspreekt wat hij precies van de voorbereidings-groep verwacht.Werkvormen helpen bij het toepassen van gedeeldesturing. Werkvormen maken het mogelijk om ener-zijds regie te houden en kaders te geven, en tegelij-kertijd ruimte te geven voor invulling door degroep. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden vaneen overzicht van mogelijkheden op kaartjes zodatde groep deze kan sorteren, of aan een lijst metideeën op de flip-over waaruit de groep, eventueelmet stickers, een keuze kan maken.

Omdat je communicatie op verschillende niveaus kunt sturen

In elke communicatie, of dat nu een-op-een is ofmet een groep, worden verschillende soorten bood-schappen over en weer verzonden en ontvangen.Het zal niemand verbazen dat er naast het onder-werp waarover het gaat, ook boodschappen over enweer verzonden kunnen worden (vaak onderhuids)die spelen op het niveau van het proces, de sfeer,emoties en het gedrag van de groep. Voorzitters vanvergaderingen of begeleiders van bijeenkomstengeven vaak aan hoe lastig zij het vinden om inhoudover te brengen, en tegelijkertijd oog te houden ensturing te geven op ‘procesniveau’. En om het nogingewikkelder te maken, kan de voorzitter ooksturen op nog een ander niveau: de structuur,aanpak of vorm van de bijeenkomst. Het onder-staande model zet de verschillende niveaus inschema.

12

h o o f d s t u k i w a a r o m ? h e t g r o o t w e r k v o r m e n b o e k


De drie lagen van de piramide vragen alle drie eeneigen vorm van sturing. In aansluiting op de vorigeparagraaf over zelfsturing kunnen we zeggen dat jenaast de variatie in mate van sturing (strak, gedeeldof los) ook nog kunt bepalen waarop je gaat sturen(inhoud, structuur of proces). Sturing op inhoudbetekent nadenken over wat er besproken of beslo-ten gaat worden, bijvoorbeeld door de agenda op te(laten) stellen, inhoud in te brengen, beslissingen tenemen en afspraken samen te vatten. Voorzittersdie hiernaast ook sturen op het proces, zijn alert opsignalen die zij van de groep krijgen (zowel verbaalals non-verbaal) en plegen op basis hiervan inter-venties die het groepsproces beïnvloeden. Sturingop dit niveau is dikwijls lastig omdat dit niveau vaakonderhuids speelt. Mensen communiceren en inter-veniëren op dit niveau dan ook vaak non-verbaal,via opmerkingen met een ‘extra lading’ of viasuggestieve vragen (vragen waarin een oordeelverpakt is). Het procesniveau lijkt niet explicietaanwezig, maar heeft uiteindelijk veel effect op deinhoud en het resultaat van een bijeenkomst.Zoals eerder gezegd, kunnen voorzitters ooksturing geven op de structuur. Daarbij gaat het nietzozeer om wat er op de agenda staat, maar hoe datbesproken wordt. Sturing geven op structuurniveauis veel makkelijker en beter voor te bereiden danhet sturen van het proces. Daarnaast kun je lastigesituaties die je verwacht op het niveau van deinhoud of het proces, proberen te voorkomen dooreen passende vorm of aanpak te kiezen.

Een voorbeeld. Je verwacht een groep waarin hiërar-chie een belemmering voor de inbreng is. Een paarmensen is in de vergadering dominant aanwezig enbepalend voor de algemene opinie. Andere mensenbrengen, mede door het gedrag van hun collega’s,weinig in. Als voorzitter zou je kunnen proberenom de dominante inbreng in te dammen en deanderen tot deelname uit te nodigen bijvoorbeeldmet behulp van non-verbale signalen. Uiteindelijkkun je je observaties ook nog aan de groep terugge-ven. Beide zijn interventies op het niveau van hetproces. Twee belangrijke nadelen van sturing opprocesniveau is dat je met name stuurt op hetmoment dat het probleem al speelt (achteraf) en datje het proces door het te benoemen soms onnodig‘zwaar’ maakt. Een minder zware manier vansturen is om vooraf een vorm te kiezen waardooriedereen evenveel inbreng kan hebben. Maakbijvoorbeeld een rondje en laat iedereen zijn eerstereactie in drie woorden geven, of vraag de deelne-mers eerst in tweetallen te overleggen voordat zijhun mening in de groep inbrengen, of geef ieder-een bijvoorbeeld 1 minuut spreektijd. Door derge-lijke vormen geef je het gedrag dat je verwachteigenlijk geen of weinig kans, waardoor je minderhoeft te sturen op inhoud of procesniveau.

Om communicatiepatronen bewust te doorbreken en te sturen

Elke team en elke overlegsituatie kent ingesletenpatronen. Sommige daarvan zijn duidelijk zicht-baar, andere spelen onderhuids. Zichtbaar isbijvoorbeeld het feit dat iedereen elke week opdezelfde plek rond de tafel plaatsneemt of de volg-orde van agendapunten. Onderhuids kunnen erpatronen spelen als het niet voortbouwen op elkaarsreactie, het weglachen van spanningen of het relati-veren van elkaars problemen. Sommige patronenzijn constructief, andere werken belemmerend. Hetfeit dat je altijd een persoon laat samenvatten als dediscussie te veel uitweidt kan een toegevoegde

13



waarde zijn voor het overleg, maar het feit datmensen zich onveilig of onbegrepen voelen kan hentegenhouden om vragen te stellen of problemen inte brengen. Of patronen nu expliciet of implicietaanwezig zijn, uiteindelijk zijn ze van grote invloedop de manier waarop het overleg plaatsvindt, op hetgevoel waarmee deelnemers in het overleg zitten énop de uiteindelijke opbrengst. In overlegsituatiesdie regelmatig op een zelfde manier plaatsvindenzijn communicatiepatronen vaak stevig ingesleten.Het herkennen van patronen is vaak al lastiggenoeg voor de voorzitter of deelnemers, omdat zijvaak onderdeel zijn van het patroon. Het doorbre-ken en beïnvloeden van de patronen wordt als noglastiger ervaren. Ervaring leert dat werkvormen eenhulpmiddel kunnen zijn voor het doorbreken ensturen van de communicatiepatronen. Voortbou-wend op de communicatieniveaus die hierbovenzijn toegelicht, kun je met werkvormen (structuur-niveau) invloed uitoefenen op hoe het procesverloopt. In plaats van de patronen met de groep tebespreken (wat soms als te zwaar, therapeutisch ofonveilig wordt ervaren), kun je de patronen beïn-vloeden door een andere vorm te kiezen. Wanneerer bijvoorbeeld door sommige teamleden onveilig-heid wordt ervaren, kun je ervoor kiezen om eerst‘uit te wisselen in duo’s’ voordat je mensen hunpunt in de groep laat inbrengen. Het niet op elkaarvoortbouwen, kun je voorkomen door te laten asso-ciëren of verplicht te laten samenvatten.Het beïnvloeden van communicatiepatronen is nietalleen van belang voor overlegsituaties. Ook voortrainingen of workshops geldt dat patronen snelworden gevormd en van invloed zijn op het resul-taat. Ook al kent de groep elkaar niet en zijn er geenpatronen bij de start van de training, na het eerstehalf uur zijn de eerste patronen gevormd en merk-baar. Denk bijvoorbeeld aan patronen als ‘dehoeveelheid activiteit en inbreng die er van de deel-nemers verwacht wordt’. De kans voor het creërenvan de gewenste patronen ligt dus in het eerste

gedeelte van de bijeenkomst. Werkvormen zijn eenhulpmiddel voor het bewust opbouwen vangewenste patronen.

Omdat je eigen voorkeur niet voor iedereen geldt

In trainingen doen we als opwarmer vaker devolgende oefening om verschillen zichtbaar temaken. We vragen twee of drie mensen naar vorente komen die om de beurt aan de rest van de groepiets vertellen over het onderwerp ‘vakantie’. Wat alsnel blijkt is dat ieder van hen de opdracht op eengeheel eigen wijze invult. De een vertelt iets overalle indrukken die hij tijdens zijn afgelopen reisheeft opgedaan. De ander vertelt de groep wat hetbegrip ‘vakantie’ voor hem of haar betekent. Als wede groep na afloop vragen welke verschillen hunzijn opgevallen, benoemen zij zowel het verschil ininhoud van beide verhalen als de manier waarop deverhalen verteld werden. Wat bij het bespreken vande observaties tegelijkertijd ook blijkt, zijn deverschillende voorkeuren die in de groep leven.Want de een vindt het ene verhaal persoonlijker enprettiger of duidelijker, de ander het andere verhaal.Waar we vervolgens mee verder gaan is het feit datdeze oordelen niet alleen iets zeggen over de ander,maar ook over je eigen kwaliteiten en voorkeuren.

Ieder z’n kwaliteiten en voorkeur dus. Dat geldtvoor de voorzitter of docent, maar ook voor demedewerkers of studenten. Wanneer we een gemid-delde groep bij elkaar zetten, is te voorspellen datde voorkeursstijlen van de medewerkers of studen-ten nooit allemaal dezelfde zijn als die van de voor-zitter. Dit gegeven is de eerste valkuil voor hetontstaan van misverstanden of communicatiestorin-gen. De docent denkt helder te zijn in de informatiedie hij geeft, terwijl die door de toehoorders totaalanders begrepen wordt. De voorzitter denkt eenafspraak te hebben gemaakt, terwijl een of meermensen uit de groep de boodschap niet als afspraak

14



coderen. Waardoor komen deze misverstanden? Enwat kan je als voorzitter of docent doen om meeraan te sluiten bij de verschillen die er zijn?Momenteel zijn er diverse theorieën in omloop dieverschillen tussen mensen in kaart brengen enverklaren (o.a. Enneagram, Kernkwaliteiten enHuman Dynamics). De laatste theorie deelt dekwaliteiten van mensen in drie gebieden in: eenmentaal gebied, een fysiek gebied en een emotio-neel gebied. Het mentale gebied vertegenwoordigtonze objectieve kant en staat voor kwaliteiten op hetgebied van overzicht hebben (helicopter view), struc-tureren, schematiseren, logisch redeneren, abstractdenken, prioriteiten stellen, langetermijndenken enafstand nemen. Het fysieke gebied weerspiegeltonze feitelijke kant en staat voor kwaliteiten alsdoelgerichtheid, realiseren, afmaken, detailleren,zorgvuldigheid en precisie, planmatig werken eninformatie verwerken. Het emotionele gebied verte-genwoordigt onze subjectieve kant. Hierondervallen kwaliteiten als creativiteit, associatief denken,sensitiviteit, contactueel vermogen, verbeteren enverbinden.

Het meest dominante gebied staat voor de meestnatuurlijke kwaliteiten. Dit zijn de kwaliteiten waar-van mensen zich soms maar nauwelijks bewustzijn, en die ze zo vanzelfsprekend achten dat zij eraan voorbij kunnen gaan dat een ander er moeitemee heeft. Denk bijvoorbeeld aan de voorzitter diezelf snel de hoofdlijnen ziet en een toekomstplaatje

voor ogen heeft. Hij kan vergeten dat anderen ditabstracte plaatje niet hebben en dat het voor hennodig kan zijn om dit plaatje concreet te maken.Naast het feit dat mensen hun eigen kwaliteiten alsvanzelfsprekend kunnen zien, zeggen je kwaliteitenook iets over de manier waarop je informatieverwerkt. Degene met een sterke mentale kant,geeft de voorkeur aan informatie op hoofdlijnen enaangeboden vanuit het overzicht. Terwijl de persoonmet sterke emotionele kwaliteiten de informatiekan verwerken als deze wordt aangeboden in inter-actie. Het is ook deze persoon voor wie het nodig isom na een presentatie onderling over het onder-werp verder te praten, om zo de informatie op eenrij te zetten en deze zich eigen te maken. Daar waarde mentale persoon de voorkeur geeft aan de hoofd-lijnen en conclusies, heeft de fysieke persoon juistbehoefte aan de aanleiding en uitgebreide toelich-ting van de context en doelen.

Net als ieder ander heeft ook de docent en de voor-zitter zijn eigen kwaliteiten en voorkeur. Een veel-voorkomende valkuil is dan ook dat je als voorzitterof docent informatie selecteert en aanbiedt die jíjbelangrijk vindt en nodig hebt om het onderwerp tebegrijpen. Daarnaast is er ook de valkuil dat je dezeinformatie op een manier aanbiedt die bij jou past(bijvoorbeeld via een model), maar niet altijd bij eenander.

Wat kun je hier als docent, voorzitter, trainer, facili-tator of leidinggevende mee doen? In de eersteplaats je realiseren dat je eigen voorkeur niet demanier van leren en informatie verwerken van deander hoeft te zijn. Bewustzijn dus als eerste stap.In de tweede plaats variëren in je aanpak. Informa-tie niet op één manier aanbieden, maar op verschil-lende manieren. Bijvoorbeeld via een model, eigenervaringen, de dialoog, et cetera. Daarnaast door tevariëren in je werkvormen en werkvormen tekiezen die afwisselend een beroep doen op kwalitei-

15



ten uit alle drie de gebieden. Ofwel: niet alleeninformatie (laten) toelichten, maar ook fysieke acti-viteit inbouwen (positie innemen op lijn), samenstructuur aanbrengen of eigen ervaringen latenuitwisselen.

Omdat vertellen wat ze moeten doen nietgenoeg is voor gedragsverandering

De meeste organisaties hebben tegenwoordig ineen strategisch plan hun kerncompetenties en/ofkernwaarden geformuleerd. Vaak staan daarinbegrippen als resultaatgerichtheid, pro-activiteit eneigen verantwoordelijkheid. De wens is dat mede-werkers deze kernwaarden in gedrag laten zien endat leidinggevenden op de vastgestelde puntenvoorbeeldgedrag vertonen. Maar, wat kun je doenom te zorgen dat deze woorden niet alleen oppapier staan, maar tot gedrag worden?De meest gebruikte vorm is dat de directie de kern-waarden via presentaties en documenten door deorganisatie verspreidt. De cultuurwaarden wordengenoemd, herhaald en besproken. Steeds met deboodschap: ‘dit is het gedrag dat van jullie wordtverwacht’. Leidinggevenden en medewerkers wordtverteld dat zij met deze waarden aan de slag moetenen dat van hen verwacht wordt dat zij zich overeen-komstig gedragen.Kijkend vanuit leren en gedragsveranderingkunnen we constateren dat de boodschap op zichgeen garantie is voor verandering. Effectiever blijkthet om minder over het gewenste gedrag te pratenen meer het gewenste gedrag op te roepen. Kortom:minder praten óver resultaatgerichtheid, maarzorgen dat mensen op een resultaatgerichte maniermet elkaar overleggen en samenwerken. ‘Hoedan?’, zul je denken.Met name door het gewenste gedrag op te roepen inbijeenkomsten. Dus niet zeggen dat je pro-activiteitverwacht, maar via de aanpak zorgen dat je actiefgedrag oproept. En wel zo snel mogelijk na deopening van een bijeenkomst, omdat de patronen

zich dan al vormen. Met je aanpak beïnvloed je dusdirect het gedrag van deelnemers tijdens eenbijeenkomst, maar ook daarna. Want het gedrag datje ín een bijeenkomst niet oproept, zal daarna nietvanzelf ontstaan.

Tot slotWij zijn tevreden als je na het lezen van dit hoofd-stuk de opvatting hebt dat werkvormen meer zijndan alleen momenten om een saaie bijeenkomst ‘opte leuken’. De vraag ‘wel of geen werkvormen’ isniet relevant, want elke vorm is een werkvorm. Devraag ‘welke werkvorm?’ is wel zinvol. Voor hetbeantwoorden van die vraag is het doel leidend. Watwil je bereiken? Wat moet de bijeenkomst opleve-ren? Welk gedrag wil je oproepen bij de groep? Hoescherper je voor ogen hebt wat het doel is, hoemakkelijker het is om een geschikte werkvorm tekiezen of zelf te bedenken. Om een beeld te gevenvan wat er mogelijk is en te helpen bij het kiezen,hebben we in het volgende hoofdstuk 120 ideeënuitgewerkt. De clusternamen helpen je een werk-vorm te vinden die past bij het doel. Het aantal ster-ren geeft aan hoe moeilijk of makkelijk de werk-vorm te faciliteren is.

16



19

AKENNISMAKEN

Ik wil eens watanders doen dan eenkennismakingsronde.Welke alternatieven

heb ik?De kennismaking

duurt altijd zo lang,wat kan ik doen?

Hoe maak je

kennis in grotere

groepen?


20

TIPS VOOR DE BEGELEIDER

* Eerst opstaan, dan de opdrachtDit is de belangrijkste tip voor werkvormen waarin fysieke activiteit van de deelnemers wordtgevraagd. Zorg dat je de groep eerst laat opstaan en loop naar het gedeelte van de ruimte waar je delijn wilt vormen. Leg daarna de opdracht uit en stel de vraag waarop de deelnemers positie inne-men.

* Beweeg zelfAls je wilt dat de groep actief is, straal dan zelf ook non-verbale activiteit uit. Loop dus zelf van deene kant van de zaal naar de andere als je de denkbeeldige lijn uitlegt en begin te lopen als je hetstartsein hebt gegeven.

* Geef aan hoe snel/langzaam je de rij langs wilt gaanWees heel helder in de opdracht die je geeft voordat je de rij langs gaat. Als je de tijd wilt beperken,geef dan – ondersteund met handgebaren – aan dat je bijvoorbeeld iedereen langs wilt gaan. Zegdaarbij duidelijk wat je wilt horen: ‘Naam, het aantal jaar ervaring en functie.’

* Begin bij degene met de minste ervaring/reistijd et ceteraHeel belangrijk om twee redenen. De eerste reden: de eerste spreker zet de trend voor de lengte vande spreektijd. Degene met de meeste ervaring spreekt meestal het langst en zet daarmee de trend.Tweede reden: degene met de meeste ervaring krijgt als laatste duidelijk de kans om zich neer tezetten. Je kunt hun vervolgens vragen om hun expertise in te brengen tijdens de bijeenkomst.

VOORBEELDVRAGEN

Welke vragen kun je stellen bij Op rij? Een aantal suggesties:

* Hoe lang heb je gereisd naar deze locatie?* Hoeveel jaar werk je bij deze organisatie?* Hoeveel jaar ervaring heb je in deze functie?* Hoeveel ervaring heb je met deze werkwijze of dit instrument?* Hoe zinvol is deze bijeenkomst voor jou?* Hoeveel klachten/telefoontjes komen er gemiddeld per dag bij jou

binnen?


1OPBRENGST

Wil je graag dat de groep gedurende de dag of bijeenkomst betrokken is en actief aan de slag gaat?Wanneer verantwoordelijkheid, zelfsturing en activiteit een streven is, is het van belang dat de groepbinnen het eerste half uur van het programma daadwerkelijk actief wordt gemaakt. De werkvorm biedt hiervoor uitstekende mogelijkheden. Ten eerste worden alle deelnemers fysiek actief gemaakt. Tentweede geeft deze werkvorm de mogelijkheid om iedereen binnen het eerste kwartier of half uur iets telaten zeggen, wat de kans op een actieve houding en inbreng van de deelnemers vergroot.Een andere situatie waarvoor de werkvorm Op rij preventief werkt, is wanneer ervaren deelnemers hunervaring op een destructieve manier laten merken. Een dergelijke situatie is te voorkomen door de erva-ring van deelnemers aan het begin van de bijeenkomst ‘een plek te geven’. Via de werkvorm maakt de groep op een actieve manier met elkaar kennis en kunnen alle deelnemers hun expertise opeen plezierige manier zichtbaar maken.

AANPAKStap 1 Groep laten opstaan

Vraag de groep op te staan en loop tijdens deze vraag naar een open plek in de ruimte (waar delijn kan worden gevormd).

Stap 2 Opdracht gevenVertel de groep dat er een denkbeeldige lijn loopt van de ene naar de andere kant van de zaal. Stelde vraag, bijvoorbeeld hoeveel jaar men werkt bij de huidige organisatie. Geef de groep deopdracht om positie in te nemen op de lijn.

Stap 3 Startsein gevenGeef na de opdracht een duidelijk startsein. Klap in je handen of zeg ‘Oké, ga je gang’, en komdaarbij zelf in beweging. Loop bijvoorbeeld naar een paar mensen toe om te vragen of zij metanderen overlegd hebben en hun exacte positie bepaald hebben.

Stap 4 Rij langsgaanGeef aan dat je de rij langs wilt gaan en dat je iedereen vraagt om zijn naam te zeggen, zijn posi-tie toe te lichten en eventueel ook andere relevante zaken voor de kennismaking, zoals afdeling,functie of project. Nodig de eerste persoon in de rij uit om te beginnen.

Stap 5 Optioneel: werkvorm herhalen met andere vraagAls de tijd het toelaat is het leuk om, bij wijze van opwarmer, met een algemene vraag te begin-nen (bijvoorbeeld het aantal gereisde kilometers naar de locatie) en af te sluiten met een vraagdie relevant is voor de inhoud van de bijeenkomst. Herhaal bij de begeleiding stap 2 tot en met 4.

*** Op rija k e n n i s m a k e nh o o f d s t u k i i

21


IN HET KORTAlle deelnemers van de groep nemen aan de hand van een vraag positie in op een denkbeeldige lijn inde zaal. Bijvoorbeeld de reistijd die men achter de rug heeft. Hierna gaat de begeleider de rij langs enintroduceren de deelnemers zichzelf een voor een aan de hand van de positie die zij hebben ingeno-men. Deze werkvorm is ook geschikt voor grote groepen (rond zestig personen).


Het Groot Werkvormenboek deel 1 WERK...Het Groot Werkvormenboek deel 1 is gericht op de groeiende...

Documents

Transcript of Het Groot Werkvormenboek deel 1 WERK...Het Groot Werkvormenboek deel 1 is gericht op de groeiende...