Het Contract Voorbij - Jan Berkvens & Walter Kien (IG&H Consulting)
-
Upload
walter-kien -
Category
Healthcare
-
view
22 -
download
1
Transcript of Het Contract Voorbij - Jan Berkvens & Walter Kien (IG&H Consulting)
1
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Het contract voorbijHet nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Jan Berkvens & Walter Kien
IG&H Consulting & Interim | Health
marktvisie09/2014
2
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Inleiding: Onderzoek naar doorbraak in contractering
“Als ik de verzekeraars één vinger geef, dan pakken ze mijn hele hand”, volgens een
ziekenhuisbestuurder. Anderzijds vertelde een inkoper “wanneer ik het ziekenhuis mijn hand
geef, dan kijk ik altijd of ik alle vingers nog heb.” De afgelopen jaren staan verzekeraar en
ziekenhuis in onderhandelingen lijnrecht tegenover elkaar. De inhoudelijke verschillen zijn
groot en de verhoudingen staan op scherp, zo blijkt ook uit recente incidenten (zie figuur 1).
Verschillende ziekenhuizen weigerden patiënten van verzekeraars, stuurden een brandbrief over
de laatste inkoopronde én planden een staking om de aanpassing van Artikel 13 te blokkeren.
Natuurlijk is wrijving inherent aan scherp onderhandelen, maar ziekenhuis en verzekeraar raken
steeds vaker verwikkeld in een loopgravenstrijd. De sector is bovendien nog niet tevreden over
de bereikte resultaten.
Figuur 1: Recente berichtgeving over onderlinge strijd tussen verzekeraars en ziekenhuizen
3
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
De vraag is hoe het gezamenlijke vizier te richten op de gedeelde doelstellingen als kwaliteit,
toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg en in het bijzonder de gezondheidswinst voor
de patiënt. Dit is voor IG&H Health de aanleiding om een kwalitatief onderzoek uit te voeren
onder ruim 25 direct betrokken aan weerszijden van de onderhandelingstafel. De belangrijkste
uitkomsten komen terug in de volgende hoofdstukken. Het resultaat van contractering blijft
achter bij de hoge verwachtingen (hoofdstuk 1). De kernoorzaken zijn in essentie een gebrek
aan inhoudelijke overtuiging, het onderlinge wantrouwen en een te beperkte organisatiekracht
(hoofdstuk 2). En om een doorbraak te realiseren is een lange-termijnpartnership tussen
verzekeraar en ziekenhuis nodig, het contract voorbij (hoofdstuk 3).
1. De sector aan zet, maar nog niet bij machte
Na bijna 10 jaar contracteren maken de verzekeraars de hoge verwachtingen in het ‘hart’ van
het stelsel nog niet waar, zo luidt de conclusie van de sector zelf in de interviews. Het basisidee
van het stelsel is dat verzekeraars de betaalbaarheid van de zorg afdwingen bij verbetering
van kwaliteit. Verzekeraars kopen in op kosten en kwaliteit, ten behoeve van de patiënt. Nu
is de zorgkostengroei vorig jaar inderdaad afgenomen (zie figuur 2), maar dit is vooral toe
te schrijven aan overheidsingrijpen. De zorgvraag is (enigszins) afgenomen door verhoging
van het eigen risico en bovendien stemden de ziekenhuizen zelf in met een groeiplafond.
“Zonder Hoofdlijnenakkoord was de verminderde kostengroei nooit zo groot geweest”, is een
veel gehoord standpunt in de interviews. De verzekeraars slagen er nog niet in om zonder
tussenkomst van de politiek de zorgkostengroei af te remmen.
4
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Figuur 2: Dalende ziekenhuisomzet door o.a. het Hoofdlijnenakkoord en het verhoogd eigen risico (2014 indicatief; exclusief overheveling dure geneesmiddelen; bron: CBS)
Contractering is financieel gedreven in een complexe context
Verzekeraars oefenen steeds meer (financiële) druk uit op ziekenhuizen. Kwaliteit speelt een
toenemende maar ondergeschikte rol bij de inkoop en blijft vaak beperkt tot instapvoorwaarden
en volumenormen. De inzet van de onderhandelingen betreft vooral het totale financiële budget
of plafond. De inkoop op behandelniveau (‘PxQ’) wordt steeds omvangrijker, maar heeft veel
discussie over de betrouwbaarheid van gepresenteerde praktijk- en
prijsvariatiebenchmarks tot gevolg. Het deel van de totale ziekenhuiszorg dat daadwerkelijk
wordt ingekocht op prijs- en volume is daardoor nog relatief beperkt. De jacht op het omvangrijke
besparingspotentieel in de ziekenhuiszorg is echter ingezet. Mogelijk kan er ‘theoretisch’ wel
5 tot 8 miljard euro worden bespaard op een totale omzet van 24 miljard euro, wanneer alle
gepubliceerde onderzoeken van de afgelopen jaren worden opgeteld.
2009 2011 20132010 2012 2014
7,4%
3,9% 4,1%5,1% 4,9%
<1,5%
+1,2mld.
+0,7mld.
+1mld.
+1 mld.
+1,1 mld.
<0,3 mld.
5
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Contractering in een dynamische en complexe omgeving blijkt niet eenvoudig. “80% van de tijd
besteden we als ziekenhuis en verzekeraar aan het opbouwen van begrip van de context”, zei
een verkoper van een ziekenhuis. De context verandert immers in een hoog tempo, door het
verwijderen van weeffouten uit wet- en regelgeving en inzichtelijk maken van kwaliteit. De overheid
valt niet te verwijten dat het zich niet voldoende inspant om een optimale marktomgeving te
creëren. Maar het mag duidelijk zijn dat contractering op korte termijn gebaat is bij een stabieler
stelsel.
Stelsel op wankel evenwichtspunt
De politiek wordt onrustig over het uitblijven van resultaat. Dit blijkt wel uit het Hoofdlijnenakkoord
dat door verzekeraars beleefd is als een ‘gele kaart’ voor de sector. In Den Haag speelt steeds
meer de gedachte dat alle inspanningen om een optimaal speelveld te creëren onvoldoende
renderen. En ondertussen bepalen incidenten als fraude in de zorg, het handelen van de NZa,
en de kritische houding van banken en accountants de beeldvorming. Met als gevolg dat
steeds meer politieke partijen verdere private hervormingen een halt toe roepen. Natuurlijk zijn
er ook tekenen van vooruitgang. Ongeveer 300.000 consumenten hebben een selectief-polis
en met het preferentiebeleid geneesmiddelen is in totaal al bijna 1 miljard euro bespaard. Toch
blijft onder aan de streep het resultaat van het stelsel achter bij de verwachting waardoor een
politieke beweging naar een alternatief stelsel niet is uit te sluiten (zie figuur 3).
6
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Figuur 3: Zorgstelsel op wankel evenwichtspunt tussen beoogde en alternatieve inrichting
2. Verzekeraar en ziekenhuis vaak lijnrecht tegenover elkaar
Uit onze analyse blijkt dat een onvolledige strategische transitie, een wantrouwende relatie en
wisselende organisatiekracht de zorgcontractering hinderen. De knelpunten versterken elkaar
onderling en vormen in essentie de belemmering voor echt effectieve contractering. Met opzet
worden de knelpunten hier generiek en scherp weergegeven om de kern te benadrukken,
maar uiteraard zijn er in de markt ook positieve uitzonderingen te vinden.
Alternatief stelsel
Aanbodgericht en overheid regulering
Administreert
Verzekeraar
Kiestaanbieder
Stelt
bud
get
besc
hikba
ar Biedt
ondersteuning
Overheid
Ziekenhuis Patiënt
Beoogde stelsel
‘Stimulerende’ signalen
n Afschaffing Artikel 13n Integrale bekostigingn Demping kostenn Opkomst selectief polisn Afname praktijkvariatie
‘Verontrustende’ signalen
n Materiële controle overheidn Fraude theman Nza onder vuurn Accountants kritischn Banken terughoudend
Vraaggericht en verzekeraar regulering
Overheid
Kiestaanbieder
Cont
ract
eert
op
kwali
teit
en ko
sten Selecteert
verzekeraar
Verzekeraar
Ziekenhuis Patiënt
7
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
a. Nieuw profiel is strategische worsteling
Verzekeraar en ziekenhuis lijken elkaar gevangen te houden in een ingewikkelde transitie (zie figuur
4). De verzekeraar dient zich volgens de stelselgedachte te ontwikkelen van ‘administrateur’ naar
‘zorgregisseur’, binnen de kaders van de wetgever. En (mede) onder druk van de verzekeraar
zou het profiel van het ziekenhuis een meer gefocust karakter moeten krijgen. De verzekeraar
lijkt echter meer overtuigd van deze veranderingen dan het ziekenhuis en begrijpt dat een
regisseursrol duidelijke concurrentievoordelen biedt zoals onderscheidend vermogen én een
scherpere premie voor consumenten. En hoewel de commerciële afdeling van de verzekeraar
enigszins huiverig is voor verzekerdenverlies als gevolg van te scherpe onderhandelingen, wil
het bestuur en de zorginkoopafdeling de rol in het stelsel waarmaken. Bovendien hebben
de meeste verzekeraars de inhoudelijke expertise om ziekenhuizen op onderdelen te kunnen
overtuigen, maar zijn in de uitvoering naar het veld niet altijd even overtuigend.
Het ziekenhuis heeft begrip voor de strategisch richting, maar twijfelt ook aan de meerwaarde
van een gefocust profiel voor de betaalbaarheid, kwaliteit en toegankelijkheid van zorg. Als
reactie op de druk vanuit verzekeraars, kiezen veel ziekenhuizen daarom voor regionale
samenwerkingen of fusies en het ontwikkelen van inhoudelijke (tegen-)argumentatie.
Daarnaast willen maatschappelijke partijen zorgfuncties in de regio behouden en speelt voor
zorgprofessionals ook het behoud van vak-aantrekkelijkheid, dienstenbelasting en financiën.
Ziekenhuizen kunnen in veel gevallen ook niet (snel) veranderen vanwege financiële afspraken
en organisatiestructuur. Het adaptievermogen van het ziekenhuis lijkt door verzekeraars dikwijls
overschat te worden.
8
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Figuur 4: Verzekeraar en ziekenhuis houden elkaar gevangen in ingewikkelde transitie
b. Relatie gekenmerkt door wantrouwen
Verzekeraar en ziekenhuis hebben over het algemeen weinig vertrouwen in elkaar (zie figuur
5). Menig ziekenhuis beschouwt de verzekeraar als een zakelijke, veeleisende buitenstaander
die weinig van de zorg begrijpt. Aan de andere kant ziet de verzekeraar het ziekenhuis als een
emotionele en enigszins arrogante partij die verblind is door medische inhoud. Het gevolg
is dat beide partijen ontevreden uit de onderhandeling stappen. De verzekeraar voelt zich
‘bedrogen’ door het ziekenhuis. En het ziekenhuis voelt zich ‘afgeknepen’. Een verklaring voor
het wantrouwen is dat er vaak weinig begrip is van elkaars motieven. Natuurlijk zijn er ook
hier positieve uitzonderingen, vaak bij de dominante ziekenhuizen in de kernregio’s van de
verzekeraars. In deze vaak meer hechte relaties is er meer tijd en begrip voor elkaar. Maar ook
in deze situaties kunnen onderhandelingsgesprekken uitlopen op een inhoudelijke monoloog,
waarbij verbindende elementen als intenties en overtuigingen onbesproken blijven.
Veranderingsbereidheid
Verzekeraar: van administrateur naar zorgregisseur Ziekenhuis: van generiek naar gefocust profiel
Score Toelichting
Begrijpen Ziet meerwaarde voor onderscheidend vermogen én scherpere premie
Willen Zorginkoop wil rol waarmaken, Commercie angstig voor negatieve pers
Kunnen Organisatiekracht opgebouwd, maar in executie niet altijd even overtuigend
Score Toelichting
Begrijpen Niet altijd overtuigd van beweging, geen scherp beeld van meerwaarde
Willen Weerstand zorgprofessionals en maatschappij door verlies zorgfuncties
Kunnen Beperkt adaptievermogen doorfinanciële positie en structuur
9
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Opmerkelijk is dat ziekenhuizen nog vaak een defensieve en ontkennende houding aannemen
ten aanzien van contractering. “Verkoop is nu eenmaal een noodzakelijk kwaad waarin partijen
tot elkaar veroordeeld zijn”, zo is de teneur binnen ziekenhuizen. Weinig ziekenhuizen hebben
een goed doordachte verkoopstrategie en leveren zich over aan het proces dat de verzekeraar
uitzet. Bij verzekeraars valt op dat dit proces vaak gestructureerd en fijnmazig begint maar bij
naderende deadlines kan uitlopen op een enigszins onrustig en primitief onderhandelingsspel.
Figuur 5: Karakterschets: hoe verzekeraars door ziekenhuizen worden getypeerd en vice versa
c. Organisaties missen slagkracht
De oorzaak voor de gevoerde strategie en onderlinge relatie ligt deels in de organisatie. Ten
eerste is de beschikbare capaciteit aan beide zijden laag waardoor er weinig tijd is om relaties te
onderhouden of het thema kwaliteit te bespreken. Naar schatting zijn in totaal slechts ongeveer
200 inkopers actief en evenzoveel verkopers van medisch specialistische zorg. Het is opvallend
dat verzekeraars de strategisch belangrijke inkoopformatie niet opschalen, want de beheerslast
van de commerciële divisie is in personeel, marketing en provisie vaak hoger. Ten tweede
“ Vijand” “Zakelijk”
“Kosten gedreven”
“Plat”
“Buitenstaander”
“Veeleisend”
‘De verzekeraar’volgens ziekenhuis:
Verzekeraar heeft perceptie bedrogen te worden
Ziekenhuis heeft perceptie afgeknepen te worden
‘Het ziekenhuis’ volgens verzekeraar:
“ Ongrijpbaar” “Emotioneel” “Arrogant”
“Verblind door inhoud”
“Opbrengst gedreven”
“Defensief”
VERZEKERAAR
VERZEKERAAR
ZIEKENHUIS
ZIEKENHUIS
10
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
hebben ziekenhuizen last van het gebrek aan mandaat bij inkopers en de vele wisselingen in
delegaties, terwijl verzekeraars op hun beurt weer last hebben van de duale besluitvorming bij
ziekenhuizen (zie figuur 6). En ten derde is er sprake van wederzijdse ‘informatie asymmetrie’.
Er is (onnodig) veel discussie over de inhoud, omdat beide partijen beschikken over andere
informatie en deze niet in volledige openheid met elkaar delen.
Over het algemeen lopen verzekeraars in organisatiekracht wel voor op de ziekenhuizen, omdat
het ‘inkopen’ veel dichter tegen de ‘core’ van een verzekeraar ligt. Niettemin zijn de onderlinge
verschillen in de organisatie van zowel in- als verkoop groot. De omvang en expertise van
de inkoopafdelingen van verzekeraars verschillen sterk. Ook tussen ziekenhuizen zijn er grote
verschillen in de organisatie van verkoop. Er zijn enkele ziekenhuizen met een scherpe strategie,
eigen verkopers en een doordachte bediening van verzekeraars. Maar te veel ziekenhuizen
voeren een niet-onderscheidende strategie, zien verkoop als neventaak voor de controller en
hebben nauwelijks inzicht in de eigen bedrijfsvoering.
11
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Inkoopteam Verkoopteam
RvB
Directeurzorg
Regiomanager
RvB
Medischestaf
Beleid Med.advies
Accountmgt. Verkoop Financiën Med.
specialist
Verzekeraar Ziekenhuis
Actuele cijfers
Markt beeld Individueel beeld
Historische cijfers
Concrete inhoud
Abstracte inhoud
informatie
Figuur 6: Voorbeeld van de marktgemiddelde organisatieverhouding tussen verzekeraar en ziekenhuis
3. Met verbindend partnership doorbraak mogelijkDe conclusie is dat verzekeraars en ziekenhuizen als ‘opponenten’ acteren zonder duidelijke
variatie in contracteerbenadering (zie figuur 7). Partijen streven vooral naar de beste uitkomst
voor zichzelf en de minste voor de tegenpartij (‘win-lose’). De benadering is vaak offensief
en kort-cyclisch ingegeven met de nadruk op de financiële of juridische aspecten. Dit beeld
geldt zeker voor de afgelopen jaren, maar ook grotendeels voor het aankomende jaar. Het is
niet waarschijnlijk dat de markt met uitsluitend deze benadering de hoge ambities op (korte)
termijn gaat waarmaken. De verbetering van de kwaliteit en betaalbaarheid van zorg verloopt
te langzaam en contractering leidt bovendien tot frustraties en negatieve beeldvorming. En hoe
langer partijen verwikkeld blijven in een aanhoudende strijd, hoe waarschijnlijker het wordt dat
de politiek kiest voor een andere invulling van het zorgstelsel.
12
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Stra
tegi
eR
elat
ie
Omzet
‘Opponenten’
‘Leveranciers’
‘partners’
Tegengesteld en eenjarig Concessies op onderdelen Gelijkgericht en meerjarig
In- en verkopers
Win / lose
PxQ en deels kwaliteit
Deels win/lose, deels win/win
Gezondheidswinst
Win / win
+ Multidisciplinair+ Beleid en directie
Standaard
Afstandelijk en offensief
Cyclisch
Maatwerk
Verweven en ondersteunend
Intensief
Gedifferentieerd
Veilig en transparant
Frequent
Vertrouwen
Visie
Thema
Doel
Benadering
Contact
Proces
Betrokken
Kennis Juridisch en financieel + Medisch en maatschappelijk+ Economisch en bestuurlijk
Business GeïntegreerdMarketIntelligence
Marktstatus
Org
anis
atie
Figuur 7: Verzekeraar en ziekenhuis zijn vooral nog opponenten en nauwelijks onderlinge leveranciers of partners
Verbindend contracteren met één visie en onderling vertrouwen
Een nieuwe, verbindende benadering van contracteren kan een doorbraak inleiden. In sectoren
als retail en industrie is een dergelijke partnerbenadering heel gebruikelijk. En ook in de zorg
zijn enkele voorbeelden bekend van partijen die een dergelijke partnerverhouding verkennen,
zonder verticaal te integreren. Als partners acteren partijen gelijkgericht en met een lange-
termijn-perspectief. Het centrale doel is wederkerigheid (‘win-win’) en in de zorg vooral gericht
op gezondheidswinst voor de patiënt. Dit begint bij een gedeelde visie op de zorg in de regio
en vereniging van belangen.
13
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Een partnerovereenkomst lijkt het meest kansrijk in de ‘geconcentreerde kernregio-situaties’,
waar de verzekeraar een substantieel aandeel heeft in het ziekenhuis. In veel andere gevallen zal
de opponentenstijl de norm blijven, en verder worden geprofessionaliseerd. In het bewegende
en complexe stelsel met ingrijpende wijzigingen zoals integrale bekostiging en DOT-introductie
is een dergelijke transitie naar partnership niet eenvoudig. Dit mag echter geen belemmering
zijn om nieuwe mogelijkheden te verkennen. Een meerjarenafspraak om een deel van het
zorgaanbod af te bouwen in ruil voor bijvoorbeeld groei van speerpunten of behoud van de
intensive care kan in veel gevallen zonder problemen worden gemaakt.
Ontwikkel wederkerigheid op inhoud, proces en relatie
Vertrouwen ontstaat bij een gezamenlijke visie met aandacht voor elkaars overtuigingen en
doelstellingen. Dit begint met een kloppende analyse van de veranderurgentie en de ontwikkeling
van een toekomstig perspectief voor de zorg in de regio. Draagvlak is hierbij doorslaggevend
en komt tot stand door een transparant, flexibel en intensief proces in te richten met
een brede vertegenwoordiging van de verzekeraar en het ziekenhuis. Wanneer de behaalde
doelmatigheidswinsten vervolgens terugvloeien naar innovatietrajecten in het ziekenhuis op
kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid ontstaat een cyclus van continue verbetering. Dit
‘shared savings’ principe stimuleert het resultaat en borgt tevens dat belangen gelijkgericht
blijven.
14
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Om een eerste stap in elkaars richting te zetten, hebben verzekeraars en ziekenhuizen ieder
een eigen veranderagenda. Voor verzekeraars betekent dit een belangrijke herijking van de
inkoopstrategie;
1. Verken voor de belangrijkste ziekenhuizen partnerships, als onderdeel van een meerjarige
inkoopstrategie met focus op een aantal kernthema’s.
2. Laat de onderhandeling uitgroeien tot een integraal onderdeel van de bestaande werkrelatie en
i stem inhoud en proces af op het ziekenhuis.
Voor ziekenhuizen is het belangrijk om de verkoopstrategie op orde te krijgen en voorbereid te
zijn op een partnership;
1. Ontwikkel op basis van een onderscheidende positionering een commerciële verkoopstrategie
richting de belangrijkste zorgverzekeraar. Zorg voor een duidelijk onderhandelingskader en
werk daarbij enkele strategische en aantrekkelijke win – win thema’s uit.
2. Richt een professionele jaarrond bediening in vanuit verzekeraarsinzicht om de relatie met
de verzekeraar verder te verbeteren met meer grip op het proces en een duidelijke rol
voor de medisch specialist.
De sector is in onze overtuiging zelf in staat om de werking én het resultaat van contractering
positief te beïnvloeden. Met een nieuw perspectief op contracteren dat veel verder reikt dan
onderhandelen over een contract. In dat geval kan tijdens een soortgelijke interviewronde in
2020 een volledig andere beleving over contractering ontstaan (zie figuur 8).
15
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Figuur 8: Het contract voorbij in 2020: de beleving van een ziekenhuisbestuurder over de relatie met de
belangrijkste partner
“Waar voorheen de onderhandelingen zeer stroef verliepen, is de relatie nu veel
beter. Het heeft van beide kanten wel echt veel energie gekost. Zelf hebben we ook
forse stappen gezet in onze strategie, met als resultaat dat we op alle niveaus goed
in gesprek zijn. In plaats van een platte discussie hebben we nu oog voor elkaars
belangen. Kwaliteit begint een steeds belangrijkere rol te spelen. We hebben een reëel
transitieplan afgesproken en dit geeft ook gezonde druk naar onze interne organisatie.
Natuurlijk leveren we op onderdelen wat in, maar ik ben er echt trots op dat we nu
werken vanuit een lange termijn perspectief en een meerjarencontract. Hiermee creëren
we rust en perspectief voor beide organisaties.”
16
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Over IG&H
IG&H Consulting & Interim is met 150 ervaren consulting & interim professionals het leidende
onafhankelijke adviesbureau in Nederland. Wij werken al ruim 25 jaar voor toonaangevende
ondernemingen in een drietal sectoren waarin de consument centraal staat: Financial Services,
Health en Retail, Trade & Logistics. We zetten volledig in op het succes van onze klanten.IG&H
laat zien dat transformaties ook anders kunnnen, met resultaat. Maak kennis met onze unieke
‘make strategy work!®’ aanpak. IG&H Health is meer dan 10 jaar actief bij zorgverzekeraars
en aanbieders. Wij zijn consultant bij strategie-ontwikkeling, de uitwerking en realisatie van
strategische partnerships en het realiseren van operationele verbetering in processen en
management.
IG&H is in 1988 opgericht. 150 IG&H Consulting & Interim professionals zijn elke dag gedreven
het verschil te maken. We zijn trots op onze medewerkerstevredenheid (MTO) van 8.1 in 2013.
Onze klanttevredenheid gemeten in de Net Promoter Score (NPS) steeg in 2013 naar +49.
17
IG&H Consulting & Interim | Make strategy work!®
Het contract voorbij - het nieuwe perspectief in medisch specialistische zorgcontractering
Auteurs
IG&H Consulting & Interim
Hondiuslaan 102
Postbus 572
3528 AC Utrecht
I: www.igh.nl
T: +31 (0)30 20 40 900
F: +31 (0)30 20 40 999
Jan BerkvensPartner
Walter KienManaging Consultant