Herranz Oficina de Gestión de Proyectos v2

UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID ESCUELA POLITÉCNICA SUPERIOR

INGENIERÍA EN INFORMÁTICA PROYECTO FIN DE CARRERA

“OFICINA DE GESTIÓN DE

PROYECTOS,

como mejora de gestión en

proyectos TI”

Autora: Almudena Herranz Moreno Tutora: Pilar Arántzazu Herráez López

Julio de 2009

Oficina de Gestión de Proyectos, como mejora de gestión en proyectos TI Capítulo 3: Oficina de Gestión de Proyectos

Almudena Herranz Moreno 95

3 OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS [18]

[24]

El presente capítulo introduce al lector en el dominio principal en estudio,

realizando una descripción detallada de las Oficinas de Gestión de Proyectos, la

justificación de las mismas, los objetivos que persiguen, las funciones que pueden

realizar, los roles y modelos que pueden adoptar, así como los beneficios y ventajas

que aportan dichas oficinas a las organizaciones que opten por implementarlas o

subcontratarlas.

3.1 Justificación de Oficina de Gestión de Proyectos

A continuación se enumeran los principales factores que en la actualidad justifican

la necesidad de la existencia de una Oficina de Gestión de Proyectos.

• La demanda por una gestión eficaz.

• El crecimiento de la práctica de la dirección y gestión de proyectos.

• La multiplicación del número de proyectos, al demandar cada vez más las

organizaciones productos y soluciones personalizadas.

• La creciente complejidad de los proyectos actuales.

• La necesidad de gestionar un entorno de proyectos cada vez más complejo,

con diferentes proveedores, diferentes objetivos según el motor del proyecto,

distintos plazos de realización, e interdependencia de resultados.

• La consolidación de los resultados de varios proyectos.

• La necesidad de controlar varios proyectos simultáneos.

• La demanda significativa por un método sistemático de implantación de las

metodologías, técnicas y herramientas de Project Management en las

organizaciones.

• El papel de mediadora de la OGP en la posible racionalización de recursos

de la organización.



• La existencia de riesgos y la dificultad de cumplimiento de objetivos

heterogéneos, y en algunos casos contradictorios.

• La necesidad de alinear la vertiente táctica de los proyectos con la estrategia


• La necesidad de control centralizado de los distintos proyectos.

• La necesidad de evaluación de resultados mediante confrontación con la

estrategia de la organización.

• La necesidad de establecer roles especializados, y liberar a los ejecutivos de

TI de la excesiva carga de administración.

• La necesidad de establecer y poner en práctica un modelo de comunicación

que interconecte todos los aspectos de los proyectos en los que es

imprescindible el tránsito de información.

• El volumen de las inversiones y criticidad que representan los sistemas de

información para la estrategia empresarial de una compañía u organización.

Como resultado de las actuaciones de estas oficinas, en muchas organizaciones se

considera que la existencia y funcionamiento de una Oficina de Gestión de Proyectos es

un factor clave para el éxito de un proyecto que involucre múltiples proveedores con

diferentes métodos de trabajo, y que necesite de un especial cuidado en la

coordinación, control y seguimiento del proyecto.

3.2 Definición

La Oficina de Gestión de Proyectos (OGP) o Project Management Office (PMO)

representa el centro corporativo por excelencia para la gestión de proyectos,

tomándolo como un elemento esencial para el establecimiento de una cultura de proyectos,

la optimización de proyectos y la colaboración de recursos.

Se trata de un marco institucional en el que se establecen las prácticas, herramientas y

mecanismos de control unificados que le permiten a la organización gestionar sus

proyectos. La OGP asiste a la organización en el logro de los objetivos de negocio,

tecnológicos y financieros proporcionando soporte en la iniciación, planeación,

ejecución, control y cierre de los proyectos.



La Oficina de Gestión de Proyectos provee de herramientas, metodologías y

estructuras comunes para todo el portafolio de proyectos, permitiendo estandarizar la

evaluación/cuantificación de resultados de los proyectos y el flujo de información entre las

diferentes áreas involucradas y el Comité Directivo de la organización. El trabajo de la

Oficina de Gestión ayuda a identificar, evaluar y mitigar riesgos potenciales para el éxito

de las iniciativas, brindando dirección y balanceo de recursos en todo el portafolio de

proyectos, asegurando resultados exitosos integrales y no sólo iniciativas aisladas.

En resumen, la OGP es un departamento o grupo de la organización que persigue

centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo, define y mantiene

estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de proyectos. Dicho

grupo se esfuerza por estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de

aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. Es la fuente de la documentación,

dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos.

Una Oficina de Gestión de Proyectos, se puede ubicar hoy en día en una posición

estratégica como área de apoyo a la Dirección de la organización, para dar seguimiento

a las actividades relacionadas con la administración de los proyectos de la compañía.

Un posible organigrama es el siguiente:

Figura 3-1. Ejemplo de OGP, integra los proyectos y crea nexo estratégico con la Dirección



De esta forma, la Oficina de Gestión de Proyectos es un centro de competencia clave

diseñado para integrar proyectos dentro de la unidad de sistemas y, además un

excelente medio para proporcionar la comunicación entre las áreas de negocio y la de

sistemas de información, establecer los estándares de la organización para la gestión de

proyectos, y ayudar a reducir los desastrosos efectos o fallos en el desarrollo y

explotación de proyectos de TI.

Desde la OGP, la dirección de proyectos ofrece a cada miembro del equipo una clara

perspectiva sobre el valor del proyecto, el grado de complejidad, la participación de otros

miembros, los riesgos asociados y las prioridades, y es la forma de asegurar el éxito y la

satisfacción de clientes e interesados, sean internos o externos a su organización.

La OGP pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de

proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio.

Las OGPs pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de

respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación en GP, políticas

estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa de cada

uno de los proyectos para lograr los objetivos del proyecto.

Además, la OGP puede participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera

necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal

dedicado a los mismos.

Una buena práctica que deben aplicar las OGPs es basar sus principios de gestión de

proyectos en metodologías estándares, tales como PMBOK, CMMI o RUP. Los

programas cada vez más influyentes de certificación de la industria, tales como el ISO

9000, han propulsado a las organizaciones a estandarizar sus procesos.

Una OGP requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestión de proyectos de la

organización introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologías de

vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez,

sofisticación y consistencia de los proyectos, implicando a su vez, mayores beneficios

económicos a largo plazo.



3.3 Objetivos

Una Oficina de Gestión de Proyectos tiene como objetivo principal asegurar la

adecuada gestión de los proyectos desde una perspectiva estratégica para que se entreguen en

los plazos establecidos, con las calidades acordadas, dentro de los presupuestos

estimados, produciendo la satisfacción del cliente y alcanzando los objetivos

estratégicos de la organización.

Para alcanzar dicha meta, la OGP debe perseguir los siguientes objetivos más

concretos:

• Vigilar el alineamiento de la tecnología con la realidad del negocio.

• Incrementar los niveles de servicio en la organización.

• Vigilar la aplicación de estándares y procedimientos.

• Definir mecanismos de control y seguimiento que ayuden a una correcta

toma de decisiones.

• Controlar la calidad de los productos y servicios, recibidos y/o

confeccionados.

• Asegurar el correcto Gobierno de TI

• Establecer un conjunto de reglas y acuerdos que permitan a la organización

tomar decisiones, resolver disputas, y a las personas trabajar juntas de un

modo efectivo a través de departamentos y otras áreas de negocio.

• Garantizar una efectiva implantación/evolución de modelos/proyectos,

mediante la consecución de los objetivos prefijados, asegurando la calidad y

el éxito de los servicios prestados desde la Unidad de Sistemas al resto de

áreas de la Organización (Contabilidad, Organización, RRHH., etc.).

• Asegurar rigurosidad en el cumplimiento de los pasos previstos para la

implantación efectiva de modelos y sistemas de información, en calidad,

plazos y productos.

• Promover la gestión del conocimiento y la capacidad de los Recursos

Humanos.



• Facilitar la Visión Global y la Gestión del Cambio: Promover la colaboración,

alineamiento e involucración de todos los agentes implicados con los

objetivos globales, mejorando la comunicación interna entre los distintos

participantes.

• Mejorar la Gestión de Proyectos, mediante una asignación clara de

responsabilidades, que garantice la objetividad y transparencia necesarias

para un correcto seguimiento global, la toma de decisiones y para minimizar

los riesgos.

• Asegurar la homogeneidad de actuaciones en los distintos proyectos,

mediante la adecuación y verificación de los procesos, procedimientos,

metodologías y herramientas de soporte a la gestión de proyectos, que

sirvan de guía de actuación en los mismos.

• Obtener sinergias entre los distintos proyectos, planteando un nuevo modelo

de funcionamiento que nos permita el máximo aprovechamiento de los

conocimientos y experiencias pasadas obtenidas en los proyectos.

3.4 Beneficios y Ventajas

La Oficina de Gestión de Proyectos proporciona las siguientes ventajas a la

organización:

• Estandariza la metodología, los procedimientos, y herramientas para la

gestión.

• Prioriza las estrategias, programas y proyectos.

• Mejora la estimación y el cumplimiento de los plazos en el proyecto.

• Mejora el presupuesto y el cumplimiento de la ejecución de los costes

asignados al proyecto.

• Racionaliza el uso de recursos compartidos.

• Mejora los niveles de calidad en el proyecto y en el producto o servicio.

• Proporciona visibilidad de los proyectos.

• Optimiza los niveles de comunicación entre proyectos.



• Proporciona confiabilidad en la información para la toma de decisiones

dentro del proyecto o de la alta gerencia.

• Propicia la adecuada administración de la configuración de los proyectos y

el despliegue de las lecciones aprendidas.

• Minimiza los riesgos y su impacto.

• Genera oportunidades de mejora gracias a su visión de portafolio, así como

el control, métricas y uso balanceado de recursos que implica.

• Permite a la organización contar con un criterio unificado para evaluar y

cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y

alineación estratégica real, incrementando la confianza para la toma de

decisiones y especialmente motivando la generación de nuevas y más

ambiciosas iniciativas.

• Mejora en el gobierno corporativo, al facilitar la toma de decisiones y control,

y al organizar los proyectos en un portafolio priorizado.

• Optimiza la estructura organizacional, definiendo asignaciones de recursos,

roles y responsabilidades de forma clara y balanceada.

• Mejora en la medición y seguimiento de proyectos, proveyendo de

herramientas formales para definir metas comunes y evaluar de manera

objetiva el desempeño y beneficios que cada proyecto aporta a la

organización.

• Proporciona control sobre la gestión y administración de los recursos y las

actividades, generando cuadros de mando y todo tipo de indicadores de

seguimiento.

• Suministra soporte documental del conocimiento en dirección de proyectos


• Amplía la experiencia en Project Management.

• Proporciona adecuada documentación e informes de todos los aspectos del

proyecto.

• Mejora la satisfacción del cliente.



• Dota de mayor valor a la organización, aportando soporte a sus líderes y

equipos de proyectos, aliviando su estrés y mejorando su desempeño, lo que

se traducirá en una reducción importante de fallos y en el incremento de la

cantidad de proyectos exitosos para la organización.

• Disminuye los ciclos de vida, contribuyendo con la disminución del tiempo-

a-mercado de sus nuevos productos.

• Supone un centro de conocimientos centralizado de Gerencia de Proyectos,

al utilizar los mismos estándares, sistemas, procesos y metodologías y

herramientas en todos los proyectos.

• Implica una dirección de proyectos eficaz con un plan extenso y coordinado,

donde se consigue un flujo de trabajo y una coordinación del proyecto

horizontal, mejorando la dirección tradicional, donde los trabajadores están

organizados de arriba hacia bajo por cadenas de mando. En esta dirección

horizontal, el trabajo está organizado por varios grupos funcionales que

trabajan los unos con los otros, mejorando la coordinación y comunicación

entre empleados y trabajadores.

En definitiva, gracias a todos los aspectos anteriores, una Oficina de Gestión de

Proyectos, supone “Hacer las cosas más fáciles”.

3.5 Funciones de una OGP

Existe una diversidad de funciones que la OGP puede llevar a cabo en función del

rol o modelo adoptado y el compromiso de las responsabilidades que se acuerde para

la OGP en la organización. Los distintos roles se verán en detalle en el siguiente

apartado 3.6 Roles de un OGP.

En general, la totalidad de las funciones que las OGPs pueden llevar a cabo son:

• Planificación, organización, supervisión y control de la ejecución de los

proyectos.

o Evaluación de factibilidad del proyecto.

o Estimación del proyecto.

o Asignación y administración de recursos humanos.



o Administración de recursos materiales.

o Administración de compras y proveedores.

o Gestión del seguimiento de los proyectos.

o Gestión del cambio y configuración.

o Gestión de riesgos.

o Administración de las comunicaciones.

o Control de calidad.

o Gestión del cierre de los proyectos.

• Realización o colaboración en la documentación de los proyectos.

o Elaboración de los planes operativos, presupuestos y estados

financieros de los proyectos.

o Ayuda en la creación de una visión efectiva de los informes.

o Asistencia en la creación de un plan de proyecto.

• Soporte administrativo y operacional de proyectos y supervisión técnica.

• Aplicación de procesos y conocimientos técnicos y de gestión,

sistemáticamente en una organización.

• Mantenimiento de los estándares de gestión de proyectos.

• Asistencia en materia de Project Management.

• Capacitación, entrenamiento o coaching de gestión de proyectos en la

organización.

• Coordinación de las acciones necesarias y/o recursos para la ejecución de los

proyectos.

• Asesoramiento de la asignación y uso de los recursos económicos de los

proyectos que gestione la oficina, así como autorización de los pagos que

correspondan.



• Comunicación periódica, con la Alta Dirección e instancias competentes,

para informar acerca de los resultados de la evaluación de los planes

operativos y presupuestos de los proyectos, así como de la ejecución

financiera de los mismos.

• Coordinación de la aprobación de informes finales de evaluación de

ejecución de los proyectos, informes de rendición de gastos para las

entidades financieras y de ejecución presupuestaria de los proyectos.

• Revisión, evaluación y aprobación de los estudios técnicos, términos de

referencia y expedientes correspondientes, acordes con las actividades de los

proyectos.

• Control sobre indicadores de coste, tiempo, alcance y calidad (y resto de

áreas) del proyecto.

• Inspección del progreso del proyecto y su metodología.

• Realización de las demás funciones que les sean asignadas, por la alta

Dirección.



Figura 3-2. Funciones de una OGP

Supervisión, control y seguimiento de Proyectos

indicadores de costo, tiempo y calidad en el proyecto

Planificación

Estimación del Proyecto

Evaluación de Factibilidad del Proyecto

Administración de Compras y Proveedores Gestión de Cambios

Gestión de Riesgos

Gestión de Calidad

Aseguramiento procesos, estándares, metodologías, buenas prácticas en una Organización.

Administración de Comunicaciones

Administración de Recursos

Nuevas actividades

Tiempos, costes, plazos, alcane

Petición cambios

Registro calidad

Problemas, riesgos

Problemas, riesgos

Problemas, riesgos

Acciones correctivas y preventivas

Incidencias

Supervisión, control y seguimiento de Proyectos

indicadores de costo, tiempo y calidad en el proyecto

Planificación

Estimación del Proyecto

Evaluación de Factibilidad del Proyecto

Administración de Compras y Proveedores Gestión de Cambios

Gestión de Riesgos

Gestión de Calidad

Aseguramiento procesos, estándares, metodologías, buenas prácticas en una Organización.

Administración de Comunicaciones

Administración de Recursos

Nuevas actividades

Tiempos, costes, plazos, alcane

Petición cambios

Registro calidad

Problemas, riesgos

Problemas, riesgos

Problemas, riesgos

Acciones correctivas y preventivas

Incidencias

Documentación de proyectos

Nexo estratégico con la Dirección

Otras funciones que le sean asignadas

Gestión de Integración de Proyectos

Soporte administrativo, operacional y técnico de proyectos

Capacitación, Entrenamiento, Coaching de Gestión de Proyectos

Consultoría y tutoría de Proyectos

Documentación de proyectos

Nexo estratégico con la Dirección

Otras funciones que le sean asignadas

Gestión de Integración de Proyectos

Soporte administrativo, operacional y técnico de proyectos

Capacitación, Entrenamiento, Coaching de Gestión de Proyectos

Consultoría y tutoría de Proyectos



Gracias al estudio [16] realizado por el profesor de la Universidad de Quebec, Dr.

Brian Hobbs, acerca del estado actual de 500 Oficinas de Gestión de Proyectos

distribuidas por todos los continentes, se identifican las siguientes 27 funciones de las

OGPs como las más relevantes y que llevan a cabo la mayoría de las OGP, excluyendo

la función de administrar proyectos, que es aplicable al 100% de las OGPs.

Función

% de OGP

que la llevan

a cabo

Creación de informes del estado de los proyectos 83 %

Desarrollo e implementación de una metodología y estándares 76 %

Control y seguimiento de los proyectos 65 %

Desarrollo de las competencias del personal, incluyendo entrenamiento 65 %

Implementación de un sistema de información de proyectos 60 %

Asesoramiento a los Directivos 60 %

Coordinación entre los proyectos 59 %

Desarrollo y mantenimiento de indicadores de proyectos 58 %

Fomento de la administración de proyectos a la organización 55 %

Control del rendimiento de la OGP 50 %

Participación en la planificación estratégica 49 %

Tutorías a los gerentes de proyectos 49 %

Gestión de uno o más portafolios 49 %

Identificación, selección y priorización de nuevos proyectos 48 %



Gestión de los archivos de la documentación generada para los proyectos 48 %

Gestión de uno o más programas 48 %

Realización de auditorias de los proyectos 45 %

Gestión de las interfaces con los clientes 45 %

Provisión de un conjunto de herramientas para estandarizar 42 %

Ejecución de tareas especializadas por gerentes de proyectos 42 %

Asignación de recursos entre proyectos 40 %

Realización de evaluaciones de proyectos 38 %

Implementación y administración de bases de datos de las lecciones aprendidas 34 %

Implementación y administración de bases de datos de riesgos 29 %

Gestión de beneficios 28 %

Realización de exploraciones del entorno y creación de redes 25 %

Contratación, selección, evaluación y determinación de salarios para los gerentes del

proyecto 22 %

Tabla 3.1- Funciones de las OGP.

Todas estas funciones identificadas son llevadas a cabo por al menos un 22% de las

OGPs estudiadas, mientras que 21 de las 27 funciones son importantes para al menos

un 40 % de las OGPs analizadas.



3.6 Roles de una OGP

Existe una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede asumir,

dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina GP en la organización, del tipo

de estructura organizacional con la que cuente, o de los requerimientos específicos para

la misma por parte de la organización, entre otros factores. La variedad OGPs

existentes, van desde aquellas que tienen la función única de gestión del proyecto

informando del desempeño de los proyectos, hasta aquellas que participan de la

definición de las estrategias empresariales y son responsables del cuerpo de

profesionales del área.

La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos (planificación, gestión de

recursos humanos, ejecución, control de cambios, etc.), pero también puede

responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los

stakeholders o interesados del proyecto, etc.).

En función de dicho rol, la OGP tendrá mayor o menor autoridad en la toma de

decisiones para la organización. [16] Fuente: Universidad de Quebec, Dr. Brian Hobbs

Figura 3-3. Nivel de Autoridad de una OGP

Muchas OGPs toman un rol pasivo o de soporte, teniendo poca o ninguna autoridad

en la toma de decisiones, mientras que otras tienen una considerable autoridad para

tomar decisiones de recursos, establecer prioridades, iniciar, modificar o cancelar

proyectos.

Sin autoridad

Poca autoridad

Autoridad media

Considerable autoridad

Mucha autoridad



Para escoger el modelo adecuado se debe tener en cuenta el nivel de madurez de la

gerencia de proyectos en la organización y los problemas que se desean solventar con

la implantación de la Oficina de Gestión de Proyectos.

Se pueden identificar los siguientes roles de OGP:

En un extremo tendríamos una estructura organizacional que proporciona soporte

para una correcta y eficaz gestión de proyectos y en el otro extremo encontraríamos

una Oficina de Gestión de Proyectos constituida como un centro de competencia que

proporciona experiencia en gestión.

• A) Modelo Consultivo. La Oficina de Gestión de Proyectos se utiliza como

fuente de información sobre buenas prácticas, metodología de proyectos,

estándares y consulta del estado de los proyectos. Se asume que la

organización ha adoptado un conjunto de herramientas para diseño, gestión

e información de proyectos. Este modelo se utiliza en organizaciones con un

gobierno descentralizado (es el menos invasivo a la organización). A

menudo, puede servir como primer paso para consolidar prácticas de

gestión compartida y carece de penetración en la estrategia de negocio.

• B) Modelo Depositario de proyectos y Gestión del Conocimiento. Es una

extensión del modelo consultivo, y constituye un centro de competencia

dedicado a coordinar la comunicación entre las unidades de negocio, los

proveedores y los departamentos de TI, facilitando la reutilización de

elementos organizativos y funcionales de diferentes proyectos. En este

modelo, la OGP establece la metodología de gestión de proyectos,

incluyendo gestión de riesgo, definición de roles y responsabilidades,

administración de la comunicación, gestión de objetivos, lecciones

aprendidas y herramientas. También es responsable de la consultoría

interna, en el sentido de garantizar que la metodología sea seguida, y de la

constante mejora en los procesos. Se puede considerar un modelo mixto, en

el cual la OGP puede tomar control de algunos proyectos (por ejemplo los

más críticos o problemáticos) y otros quedan en las unidades de negocio

utilizando un modelo más consultivo.



• C) Oficina de Proyectos Empresarial y Gestión de Estándares. Es el modelo

más fuerte y permanente. Contempla las necesidades de negocio y concentra

la gestión de proyectos en una oficina central, lo cual implica gestión directa

de todos los proyectos de la organización. La oficina se involucra en todos

los proyectos, lo que permite, a priori, planificar alcance, distribuir recursos,

verificar tiempos, presupuesto y riesgos. En este modelo se presta especial

atención a la capacitación, selección y gestión del personal. Los tipos de

organización en los que este modelo puede ser más efectivo son, sobre todo,

las que utilizan las Tecnologías de la Información de una manera extensiva,

con provisión heterogénea y con diferentes formas de outsourcing que

operan simultáneamente. Por ejemplo, este modelo puede ser muy útil para

la Administración Pública.

ROL FOCO Proyectos

medios

funcionales

Proyectos

grandes

funcionales

Proyectos

multifuncionales

Administrativo/

Soporte

Modelo Consultivo.

Asistencia en la puesta en marcha de "best

practices", Metodología/herramientas/

procedimientos uniformes, contacto fluido con

equipos de proyecto, informes de avance,

consultoría de proyectos, análisis viabilidad, etc.

Proactivo

Modelo Depositario de proyectos y

Gestión del Conocimiento.

Indicadores y métricas, posible gestión de portafolio

de proyectos y programas, visión global portafolio y

coordinación, solución problemas, generar material

de entrenamiento, entrenamiento equipos y

capacitación de los gerentes del proyecto, gestión

proyectos, planificación estratégica, identificar y

documentar las "best practices" de la organización,

recopilar el conocimiento organizacional y

estructurar el aprendizaje en un repositorio

confiable de información, difusión de lecciones

aprendidas, desarrollar repositorio documental y

proveer acceso al mismo, etc.



Ejecutivo/

Control

Oficina de Proyectos Empresarial y

Gestión de Estándares.

Administración de recursos, participación en

selección, y cambios personal, control de

productividad y sistemas de incentivo, decisiones

clave de proyectos, definición de estándares del

proceso de proyectos, creación de herramientas

(artefactos) para utilizar en las diferentes áreas y

etapas de los proyectos, definición y puesta en

marcha de los tableros de mando de los proyectos,

auditorias de proyectos, etc.

Tabla 3.2- Roles de una OGP.

Por lo que, antes de llevar a cabo la implantación de la Oficina de Gestión es

necesario, escoger que estilo de OGP es el que se desea para la organización.

3.7 A quién va dirigida una Oficina de Gestión de Proyectos

Este departamento o centro de competencia está dirigido a cualquier organización,

puesto que, como se ha visto en apartados anteriores, puede adoptar diferentes roles y

funciones, ofreciendo numerosos beneficios a la organización, pero en especial, se

recomienda a aquellas unidades de sistemas que aborden proyectos tecnológicos

complejos y que, por tanto, necesiten reforzar su estructura de control y el seguimiento

de las actividades a realizar.

3.8 Las Oficinas de Gestión de Proyectos en cifras [16]

Se han recopilado los siguientes datos o características relevantes acerca de las 500

OGPs, del informe realizado por el profesor de la Universidad de Quebec, Dr. Brian

Hobbs, en su análisis del estado actual de las Oficinas de Gestión.



OGP por regiones geográficas

Canada43%

EEUU26%

Europa16%

Otros15%

Canada

EEUU

Europa

Otros

Figura 3-4. OGP por regiones geográficas

OGP por sectores

sector público36%

sector privado61%

asociaciones sin ánimo de

lucro3%

sector público

sector privado

asociaciones sin ánimode lucro

Figura 3-5. OGP por sectores



Estructura organizacional por roles en la OGP

10%8%

10%

11%23%

38%

Otros

Consultores

Ejecutivos y otrosgerentes

Profesionales en OGP

Gestores de OGP

Gestores de Proyectos

Figura 3-6. OGP por roles organizativos

OGP en tipos de Industrias

29%

24%14%

13%

10%10%

Productos tangibles

Otros productos intangibles oservicios

IT/IS

Servicios financieros

Telecomunicaciones

Otras

Figura 3-7. OGP en tipos de industria

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