HEM Rabat Universit© citoyenne 2 f©vrier 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM

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  • HEM Rabat Universit citoyenne 2 fvrier 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM
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  • Plan dintervention A. Prsentation dune tude de cas B. De la ncessit dintroduire la dimension culturelle dans le management
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  • Premire partie Le cas Ocania Bus
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  • Le redressement dune entreprise caldonienne La situation de dpart Le redressement en cours Les enjeux de prennisation
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  • A La situation de dpart Un projet (trop?) ambitieux? Lincapacit des dirigeants prendre en compte le contexte culturel local: La drive vers le conflit
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  • A.1 Un projet (trop) ambitieux Une nouvelle compagnie de bus pour la desserte du Grand Nouma (Nouvelle-Caldonie) Lembauche et la formation de jeunes sans emploi La gestion confie un groupe international mtropolitain
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  • A.2 Lincapacit des dirigeants prendre en compte le contexte local Les illusions associes au transfert du culte du mtier La lecture en termes de paternalisme de la culture de la relation La sous-estimation des dangers lis la rupture des quilibres entre les clans
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  • A.3 La drive vers le conflit Les conflits associs ladministration des sanctions (anonymat de la rgle vs personnalisation) Les conflits associs aux promotions (mritocratie ou rquilibrage) Rupture de la relation dchange et basculement vers le conflit
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  • B Le redressement en cours Le retrait du groupe mtropolitain et des deux chefs de guerre syndicaux La rconciliation locanienne entre les clans Lvolution du corps social (maturation, fminisation) Un nouveau directeur la fois dynamique et gnreux, une DRH lcoute et au service des agents
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  • C Quelle prennisation? La protection interne vis--vis des tensions intercommunautaires externes Des enjeux de rquilibrage difficiles traiter dans une entreprise offrant peu de promotions (la dimension culturelle nest pas la seule devoir tre considre) Les fragilits des rgulations reposant sur la culture de la relation relativement celles fondes sur la rgle et du contrat
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  • Quels enseignements? Limprparation des expatris (manque de rflexivit sur ce qui spare leurs propres normes de celles de leurs employs) et la faiblesse des dominants Tout nest pas culturel (environnement politique, contingences de lactivit, histoire de la NC) mais tout ce qui se passe est rinterprt travers le filtre des cultures
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  • 2 me partie De la ncessit dintroduire la dimension culturelle dans le management
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  • Plan dintervention A1. La globalisation multiplie les situations interculturelles dans le monde de lentreprise A2. Les acteurs nont quune vision approximative des mcanismes correspondants A3. La qualit de leur coopration en est la premire victime
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  • La mondialisation multiplie les situations interculturelles Circulation des capitaux (investissements trangers, joint venture), raccourcissement de la dure des cooprations Circulation des personnes (immigration, expatriation) et phnomnes dapprentissage Circulation des outils (transferts de management)et phnomnes dhybridation
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  • A2. Les acteurs nont quune vision approximative des mcanismes correspondants Les reprsentations traditionnelles de la culture privilgient les dimensions visibles mais volatiles de la culture (exemple NC) Lenracinement culturel du management dans limaginaire politique amricain: la dimension cache des cooprations internationales
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  • A2.a Les reprsentations traditionnelles de la culture privilgient les dimensions visibles mais volatiles de la culture Des pratiques : le temps, lespace, la nourriture, la ngociation, la famille, etc Des normes : do dont Des identits qui sajoutent ou qui se combattent Une langue et des rfrentiels de sens pas ncessairement conscients (NC)
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  • A2b Lenracinement culturel du management amricain Le rle du contrat Le rle de la communaut La gestion par objectif La corporate culture
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  • A2 c Les enjeux culturels associs aux transferts de management Lobstacle cognitif (langue, formation gnrale) Lobstacle conomique (le turnover au sein des pays mergents) Lobstacle culturel (ngocier des objectifs, contribuer aux prises de dcision, grer les sanctions et les rcompenses)
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  • A.3 La qualit des cooprations en est la premire victime Lentreprise, comme espace de domination culturelle, discrimination lembauche, langue de travail, mode de participation aux dcision La rinterprtation des rgles et les malentendus qui en dcoulent Les ajustements : le retrait plutt que le conflit
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  • Conclusions La question du comment insparable des questions dapprentissages rciproques La construction dune culture commune (pratiques, rgles, identits) prend du temps, doit tre dfendue (recrutement, contrle sociale) mais suppose une certaine homognit de dpart Le respect de la diversit: non discrimination lembauche, participation la vie collective, ajustements mutuels