HBR Brazil

7/30/2019 HBR Brazil

1/10

Como ter uma conversa franca sobresua estratgia de negcios

por Donald N. Sull y Martin Escobari

En a m b i e n t e s e co n m i co s

t u r b u l e n t o s, l a s e m p r e sa s

e n f r e n t a n ch o q u e s q u e p u e d e n

f ci l m e n t e sa ca r l a s d e l j u e g o

d e u n a so l a e s t o ca d a .

P e r o h a y m a n e r a s d e s ob r e v i v i r

y p r o sp e r a r . La e x p e r i e n c i a

d e 1 0 co m p a a s b r a si l e a s

m u e st r a c m o l o g r a r l o .

94 harvard business review amrica latina

Edicin ampliada Amrica Latina


2/10

btener utilidades, mantener un ptimo desem-peo a largo plazo, atender clientes que quierensiempre ms por menos, lidiar con competidores

que imitan la frmula del xito de su empresa y con com-paas que ofrecen productos o servicios alternativos yroban sus consumidores. Esta lista de desafos parece su-ficiente para ocupar la agenda de un CEO en cualquierparte del planeta. No en Brasil.

Prosperar en la segunda mayor economa de Amrica

Latina es an ms complicado. Los ejecutivos brasileosson como pilotos corriendo en una pista desconocidaen medio de la neblina. Tienen una visibilidad limitadadel futuro y necesitan reaccionar rpidamente a los cam-

bios de un entorno en constante transformacin. Confrecuencia tienen que enfrentar choques que amenazanla supervivencia de su negocio.

El valor de la moneda puede duplicarse o caer por lamitad de la noche a la maana. Las tasas de interesestambin. En muchos sectores, particularmente en el delos commodities, los precios de los productos son alta-mente imprevisibles. La poltica econmica del gobiernoVC

TORJAQUE

Oes imprevisible en el mejor de los casos, y caprichosa enel peor. Estas variables son extremadamente inconstan-tes y la interaccin entre ellas vuelve imposible preverel futuro con un mnimo de seguridad. A la volatilidadespecfica de Brasil smele la inseguridad tecnolgica,competitiva y de demanda que caracteriza a cualquiersector en cualquier pas del mundo.

Esas turbulencias pueden crear amenazas de muertesbita, grandes sacudidas que ponen en riesgo las utili-

dades y, tambin, la vida de una empresa. Estas sacudidasson discontinuas y difciles de prever. Difieren de las in-contables amenazas pequeas que existen en cualquiernegocio, en la medida en que tienen un potencial decolocar a la empresa fuera de juego de una sola estocada.Los choques violentos traen cambios significativos en unperodo corto de tiempo.

En 1986, el Banco Ita, el segundo mayor banco bra-sileo, enfrent la peor crisis de su historia cuando elPlan Cruzado redujo bruscamente una inflacin quefluctuaba alrededor de 18% al mes. El fin repentino dela hiperinflacin le produjo una prdida considerable,

febrero 2004 95


3/10

porque el banco tena pagos con intereses fijos (queincluan expectativas de inflacin alta) y recibos conintereses indexados a la inflacin. En 1990, durante elgobierno del presidente Fernando Collor, el conglome-

rado Votorantim (lder en el sector de cementos y conpresencia en los sectores de papel y celulosa, metalesy agronegocios) vio que las tarifas de importacin delcemento cayeron de 15% a cero, y pas a enfrentar lacompetencia internacional sin previo aviso. Ese ao elminorista Pao de Aucar, la segunda mayor red de su-permercados de Brasil, sufri su crisis ms dramticacuando el presidente Collor congel los precios y con-fisc los saldos bancarios. Pao de Aucar tuvo conge-lado US$ 130 millones. Adems, las ventas minoristascayeron 50% en un mes, porque la confiscacin sec laliquidez del mercado.

La manera como esas empresas reaccionaron ante lasamenazas descritas marc la diferencia entre su vida y sumuerte. Lograron sobrevivir y prosperar porque hicieron

buenas reestructuraciones; una tarea difcil, dolorosa ycon probabilidades de xito muy baja. La mayora delas transformaciones falla. Y las consecuencias que unproceso de recuperacin malogrado pueden tener parala carrera de un ejecutivo son temibles. Usted cree quesu empresa est enfrentando una amenaza as? O estusted considerando entrar a una compaa que se en-cuentra en esa situacin?

Lo que los cambios de rumbo exitosos tienen encomn es que saben implementar lo que llamamos

triage, un trmino que tomamos prestado de los servi-cios de urgencia mdicos. Este describe un sistema paraevaluar la urgencia de ejecutar determinadas acciones

y las posibilidades de supervivencia de un paciente. Pormedio de ese anlisis, es posible escoger con mayor se-guridad qu medidas deben ser adoptadas inmediata-mente para detener los daos antes de que estos causenla muerte, en este caso de la empresa. Tomar decisionescomo mantener las operaciones rentables y deshacersede las menos rentables no es exactamente algo nuevo enel mundo de los negocios. La cuestin crtica y dondela mayora de los lderes falla- es la velocidad en que

se define la estrategia de salvacin y la agilidad en suimplementacin. Esto es lo que tiende a definir el xitoo fracaso de una reestructuracin.

An hay otra decisin importante a ser tomada antes


Cmo salvar un negocio amenazado de muerte sbita

Donald N. Sull es profesor asistente de Harvard Business

School, en Boston. Es autor de Revival of the Fittest (HBSPress, 2003). Sus investigaciones tienen como foco princi-

pal entender transformaciones de xito y la inercia corpo-

rativa.Martn Escobari es socio de Orange Advisory, con-

sultora en finanzas y estrategia en So Paulo. Este artculo

explora ideas del prximo libro de los autores, Made inBra$il O Segredo das Empresas Brasileiras que D-

Certo (Campus, 2004).

de comenzar el proceso de triage. Vale la pena salvarla empresa? En algunas situaciones, la mejor alternativaes dejar que la compaa amenazada de muerte sbitacierre sus puertas o sea comprada por un competidor. No

hacerlo probablemente implicar desperdiciar recursosque podran ser usados para negocios ms prometedores(vea el recuadro Vale la pena salvar la empresa?)

En este artculo mostraremos las experiencias deempresas brasileas que consiguieron responder coneficiencia a diferentes amenazas de muerte sbita du-rante la dcada del 90, perodo de muchas crisis enel mercado brasileo. Realizamos una extensa investi-gacin, que comenz con una lista de unos 700 nom-

bres. En un proceso de seleccin riguroso, de mltiplespasos (entre ellos, el anlisis de tecnologas y del de-sempeo financiero, e innumerables entrevistas conespecialistas, acadmicos y ejecutivos de empresas),llegamos a 20 empresas que fueron analizadas enmayor profundidad. De esas, seleccionamos diez casosejemplares.

En las prximas pginas revelaremos el secreto del

El hecho de que una compaa enfrente una amenaza

de muerte sbita no significa que sta pueda o deba ser

salvada. El siguiente cuestionario lo ayudar a descubrir

cundo vale la pena desplegar el esfuerzo de triage.

Posee su empresa una buena posicin o recursos

valiosos?

Es crucial poseer algn recurso o posicin que valga la

pena salvar y sirva de base para la reconstruccin despus

del cambio de rumbo: una ventaja en recursos naturales,

fbricas de clase mundial, base de clientes, recursos nicos

e irreproducibles (por ejemplo, una ferrova, un equipo

gerencial especialmente calificado, o una posicin protegida

en el mercado).

Tiene el apoyo de arriba?

Los encargados de una reestructuracin deben tener

un mandato claro y legitimado por los accionistas. Es

importante definir tambin cules sern los papeles del

consejo de administracin y del equipo ejecutivo. Ambos

deben respaldar el proceso de recuperacin, pues sin ese

apoyo es imposible implementar los cambios necesarios, que

muchas veces son dramticos.

Vale la p en asalvar su e m presa?

1.

2.


4/10

febrero 2004 97


xito de esas empresas. Durante nuestra investigacinobservamos grandes similitudes entre las organizacionesestudiadas respecto a la forma como se prepararon para-las amenazas y oportunidades y reaccionaron ante ellas.

Tambin identificamos diferencias consistentes entreellas y sus competidores similares que no fueron tan exi-tosos. Despus de analizar las empresas prsperas y suspares que no salieron tan bien, transformamos nuestrosdescubrimientos en un conjunto de principios para seraplicados a la gestin en un ambiente turbulento.

Las empresas pertenecen a sectores variados y de for-matos distintos: de capital cerrado y de capital abierto,grandes y relativamente pequeas, controladas por in-

versionistas financieros y por grupos familiares. Al es-tudiar organizaciones con caractersticas distintas, refor-zamos nuestra confianza en que las conclusiones songenerales y no idiosincrticas, o aplicables apenas a unformato especfico.

Los directores de empresas brasileas son la audien-cia ms obvia. Pero no la nica que se beneficiar.Ejecutivos de multinacionales con operaciones en Bra-

sil obtendrn un mejor entendimiento de los factoresclave de prosperidad en la mayor economa de Amricadel Sur. Tampoco dejar indiferentes a los directoresde otros pases latinoamericanos. Ms an, lderes de

cualquier contexto voltil sean del sector de las tec-nologas de la informacin en Silicon Valley o del deproductos electrnicos en China- encontrarn tiles losprincipios descritos aqu. Los ejemplos son especficosde Brasil, pero las lecciones se aplican a cualquier sectorturbulento.

Amenazas de muerte sbita

Existen distintas causas para la muerte sbita en los ne-gocios, pero todas tienen algo en comn: son casi impo-sibles de prever, pues son generadas por interaccionesde varios factores inciertos que se influencian los unos alos otros. Cada una de las diez empresas que estudiamosenfrent por lo menos un gran choque en la dcada delos 90.

Cambios macroeconmicos. Con el fin abrupto de

Es posible financiar la transformacin?

Muchas transformaciones fallan por la falta de

capacidad de levantar los fondos necesarios para laoperacin de rescate, por no hablar de construir una

competitividad duradera. Como siempre existe inseguridad

sobre la disponibilidad de financiamiento y sobre la

existencia o no de deudas ocultas, es crucial que los gestores

tengan una idea de antemano de cunto costar sacar a

la empresa del atolladero. Cunto dinero ser necesario si

la reconstruccin fuese exitosa? Y si falla? Cules son las

potenciales fuentes de capital?

Tiene usted un plan?

Es imposible atacar muchos problemas de una

sola vez. Un lder necesita definir un claro conjunto de

prioridades, una estrategia para preservar el negocio. Las

medidas que necesitan ser tomadas en los primeros cien das

deben ser planeadas con claridad.

Sus socios permanecern al lado de su empresa?

La transformacin de una organizacin en crisis

colocar a prueba, sin excepciones, la relacin con las

partes interesadas como proveedores, bancos, inversionistas,

clientes, entre otros. Los lderes deben evaluar la capacidad

y voluntad de los socios clave para ayudar a la empresa a

atravesar la tempestad.

Cul es su margen de error?

Una buena base de activos ciertamente dar

aliento, pues ella debe ser capaz de producir flujos de cajarpidamente, y es algo que se puede vender en caso de

que ocurra lo peor. Para evaluar su margen de error, los

lderes necesitan hacerse tres preguntas: 1) Cules son

las tres cosas peores que pueden ocurrir? 2) Cul ser su

impacto? 3) Cmo podramos sobrevivir?

Tiene usted tiempo suficiente?

Una forma simple de evaluar cunto tiempo queda

disponible es calcular la burn rate de la empresa, o sea,

cunto dinero est consumiendo por mes. Despus hay

que comparar esa tasa con el volumen de dinero que

puede ser generado rpidamente, por ejemplo, mediante

la venta de activos lquidos, de prstamos con garanta

de recibos o de inventario. Al final, una buena base de

activos no ayudar si el negocio se est deteriorando a

una velocidad que los consumir antes de que usted logre

realizar los cambios necesarios.

3.

4.

5.

6.

7.


5/10

la hiperinflacin en 1986, el Banco Ita perdi las ga-nancias financieras que lograba con la inflacin alta

y qued de pronto deficitario. Los clientes minoristasdel banco no pagaban las tarifas por los servicios que

usaban, porque, con la inflacin, la institucin ganabadinero invirtiendo los saldos depositados en las cuen-tas corrientes. Pero sin la inflacin, las utilidades obte-

nidas con el dinero de los clientes no lograban cubrirlos costos de oferta de los servicios bancarios. Para so-

brevivir a ese choque, el Ita tuvo que repensar com-pletamente cmo ganara dinero de all en adelante.

Poltica fiscal. Los cambios repentinos en las tarifastambin pueden desafiar los negocios establecidos. En1990, el presidente Fernando Collor elimin sbitamentela mayor parte de las tarifas de importacin. Luego dems de tres dcadas polticas de substitucin de importa-ciones, las empresas se vieron enfrentadas a la competen-cia internacional. Como vimos anteriormente, las tarifasal cemento cayeron de 15% a cero. Como el cemento esun commodity con poca diferenciacin, la cada en lastarifas fue devastadora para Votorantim.

Cambios en la demanda. Las amenazas de muertesbita tambin pueden ser causadas por alteraciones en

las preferencias de los consumidores. Un buen ejemplode esto fue lo que pas con Embraer, el cuarto mayorfabricante de aeronaves comerciales del mundo. La em-presa enfrent varios de esos choques. El fin de la guerrafra caus una reduccin drstica en la demanda de losaviones militares. Y tras los atentados del 11 de septiem-

bre de 2001, los pedidos de jets regionales se desploma-ron a la mitad en un lapso de pocos meses.

Implementando el triage

Supongamos que tras sufrir un choque que pone asu empresa al borde de la muerte sbita, usted exa-mina su situacin y decide que vale la pena salvar a suempresa. Es la hora de implementar el triage. Comodijimos, el trmino viene del campo de la medicina deemergencia y describe un sistema de evaluacin en elque se realiza una rpida clasificacin del paciente entres categoras: claramente sobrevivientes, fatalidadesciertas y en duda. Los mdicos, entonces, dedican susrecursos limitados (esto es, remedios y camas vacan-tes) para los pacientes en condicin dudosa que re-quieren cuidados y pueden sobrevivir. Los pacientesaptos para sobrevivir sin cuidados reciben una aspi-rina y son colocados en un rincn tranquilo. Aquellos

que no podrn ser salvados reciben analgsicos fuer-

tes para combatir el dolor, y tambin son colocadosen un rincn tranquilo (ello, por cierto, significa quesi usted est en un rincn tranquilo de una sala deemergencia, eso puede ser tanto una noticia buena

como una muy mala).El sistema de triage es un modelo til para responderante las amenazas de muerte sbita, porque provee una

gua de cmo tomar rpidamente decisiones difciles yreaccionar con la velocidad necesaria para sobrevivir aun choque serio. A continuacin presentamos los pasospara implementar triage.

Crear conciencia de crisis

Es preciso comunicar a la organizacin la necesidad deaccin inmediata. En caso contrario, los empleados cree-rn errneamente que disponen de tiempo suficientepara responder. O, lo que es peor, continuarn haciendolo que hacan en el pasado, aunque esas actividades seaninapropiadas para la situacin presente.

Una forma eficiente de establecer una conciencia decrisis es liquidar los conos o smbolos del pasado. El

valor real de deshacerse de tales conos proviene del

mensaje que dicha decisin transmite a la empresa. Ce-rrar la cafetera de los ejecutivos y eliminar la primeraclase en los viajes areos y las cuentas excesivamentecaras, son ejemplos tpicos que transmiten el recadode que hacer negocios como se haca antes ya no esposible, porque estamos en modalidad de crisis. En elcaso de Pao de Acar, el smbolo escogido fue la vistosasede que el grupo ocupaba en la Avenida EngheneiroLuis Carlos Berrini, zona de oficinas de alta clase en elsur de Sao Paulo. El grupo volvi a su vieja sede, un edi-ficio antiguo y mucho ms pequeo, localizada en unaregin menos noble de la ciudad. Ana Mara Diniz, ex

vicepresidenta de operaciones de la empresa recuerda:El hecho de que haba menos espacio en la oficinamostraba que si usted o su departamento no se adecua-

ban a la oficina ms chica, Pao de Acar no tendra es-pacio para usted. Nuestro nuevo edificio representabauna nueva era.

En la formacin de la conciencia de crisis tambin esimportante que la alta direccin redefina lo que es elxito. Eso no significa un gran cambio en la estrategia.Una nueva estrategia toma tiempo en desarrollarse ypuede no ser necesaria. En vez de eso, los altos ejecuti-

vos deben cambiar la manera como empleados y ejecu-tivos de toda la organizacin miden el xito y el nivel

que aspiran alcanzar. Por ejemplo, antes de la crisis Pao



El triage es un a gu a de cm o t om ar rpidament e decisiones d ifciles y

reaccionar con la velocidad n ecesaria para sob revivir un cho que serio.


6/10

de Acar meda el xito en trminos de crecimientodel ingreso y lo comparaba con el de sus competidores.Pero para sobrevivir a la fase de crisis, la alta gerenciatena claro que el nico indicador que importaba para

el xito era la generacin de flujo de caja. As, definie-ron una meta para el flujo de caja con base al nivel ne-cesario para resolver los problemas de liquidez y capearla tormenta.

En Aracruz, tercera mayor empresa del sector de papely celulosa de Brasil, se efectu algo similar. En 1992 laempresa encar la peor crisis de su historia causada porun rpido descenso de los precios de la celulosa, de US$900 por tonelada en 1989 a US$ 400 en 1992. Para una

empresa con uso intensivo de capital, el xito significabatener una buena relacin entre el flujo de caja y el montodel capital que estaba comprometido con ese flujo. Lacultura que imperaba en aquel momento -orientada a

proyectos en vez de a resultados y al proceso de decisin-oscureca la visin y el foco de los ejecutivos.

Cambiar la alta direccin

Reestructurar el equipo de la alta direccin tambintransmitir un mensaje fuerte: los accionistas se tomanla ejecucin del cambio en serio. Adems, realizar eltriage es emocionalmente difcil, en especial para aqu-


Errores fa t ale sAdems de saber qu hacer cuando su empresa est enfrentando una amenaza de muerte sbita, esfundamental saber qu es lo que no debe hacer. He aqu los errores ms comunes que debe evitar:

Repet ir lo q ue sirvi en el p asadoLa empresa a veces contrata a un ejecutivo que lider una transformacin de xito en otra compaa.

Aunque las ventajas de recurrir a un ejecutivo experimentado sean obvias, existen riesgos si tal individuo

trata de repetir la misma estrategia que le result en la antigua empresa. Aunque toda transformacin siga

los mismos pasos bsicos, la estrategia en s necesita ser adaptada a la situacin en particular.

Posterg ar la accinAcostumbradas a la volatilidad, las empresas latinoamericanas pueden caer en la tentacin de esperar antes

de reaccionar, en la esperanza de que la misma volatilidad que provoc la crisis acabe por eliminarla. Esuna estrategia altamente peligrosa, pues puede haber una disipacin acelerada de recursos mientras la

direccin espera cambios en los escenarios.

Reaccionar con tim idezLas empresas exitosas reaccionan reiteradamente con ms rapidez y vigor que sus competidoras de

menor xito. En el asunto de despidos, por ejemplo, aqullas realizaron recortes profundos rpidamente.

Compaas que realizan cortes graduales, en general slo postergan lo inevitable e intensifican el clima de

inseguridad entre el personal, que no sabe cundo las oleadas de despidos llegarn a su fin.

Descuid ar los nmerosEs comn en los cambios de rumbo que el ejecutivo se atenga a la estrategia y deje de lado los nmeros.

Pero descuidar el aspecto financiero puede sacar de sus rieles a cualquier transformacin.

Delegar el trabajo ardu oMuchas veces, los dueos o CEO de empresas prefieren delegar parte de las decisiones ms difciles de una

reestructuracin a un comit de cambios o incluso a un consultor externo. Esta estrategia suele fallar, ya

que las decisiones delicadas no se deben delegar. En general, tales decisiones son polmicas y tienden a

enfrentar ms resistencia si no cuentan con el slido respaldo del lder.

Term inar antes de conclu irUna vez realizadas las principales iniciativas de una reestructuracin, no es raro que los altos ejecutivos

bajen la guardia. Como los resultados inmediatos son alentadores, la cpula tal vez cree que lo peor ya

pas. Pero cuando los gerentes intermedios implementan tales iniciativas, es muy comn toparse con una

serie de obstculos menores. A veces, es en esos obstculos donde reside la diferencia entre el xito o

el fracaso.



7/10


llos que tienen una relacin de larga data con la em-presa, sus empleados, proveedores y clientes. En la ma-

yora de las transformaciones exitosas hay una nuevageneracin de gestores libres del peso de los compromi-

sos antiguos y existentes. Esto les permite tomar decisio-nes duras con ms rapidez y sin pensar en las obligacio-nes pasadas.

No hay una estrategia uniforme para cambiar la c-pula pero, en la mayora de los casos estudiados y querespondieron eficazmente a una amenaza de muerte s-

bita, se cambi entre 50% a 100% del equipo de altosejecutivos. En general, fueron sustituidos por una com-

binacin de nombres externos (normalmente conocidospor sus habilidades de cambiar las reglas del juego) yde personal interno promovido desde abajo. Considere

el caso de Aracruz, donde el CEO Luiz Kaufmann reorga-niz todo el equipo de directores en cuanto asumi, cam-

biando la mitad de los que se reportaban directamente al, y estimulando transformaciones en toda la estructurapara promover a quienes se orientaban hacia los resulta-dos (vea el recuadro Un plan de accin). Del mismomodo Luis Antonio Viana, principal ejecutivo de Pao deAcar, cambi a 11 subordinados inmediatos durante

su primer ao al mando de la red minorista. Marcel Te-lles de Brahma (que en 2000 se fusion con su com-petidora Antrtica, convirtindose en AmBev, la quintamayor empresa de bebidas del mundo) trajo consigo uncompleto equipo de nuevos altos ejecutivos.

El nuevo equipo gerencial no tiene que provenir delmismo sector. Algunas de las transformaciones msdrsticas fueron lideradas por forasteros sin ningunaexperiencia anterior en la industria. Kaufmann, deAracruz, lleg de un conglomerado financiero diversi-ficado. Viana aterriz en Pao de Acar provenientedel Grupo Ultra, del sector petroqumico. Mauricio

Bothelo, CEO de Embraer, tena bagaje en el mbitoindustrial. Antes de ingresar a Brahma, Telles era unoperador financiero. Por otro lado, un punto en comnera que uno o ms miembros de la cpula posea unafuerte experiencia en el rea financiera. Esto resultacrtico para asegurar que el equipo pueda efectiva-mente responder s a la pregunta de si es posiblefinanciar la transformacin.

Escoger con rapidez los recursos

Al igual que los mdicos en una sala de emergencia, loslderes de una empresa deben clasificar rpidamente sus

recursos clave en tres categoras:

febrero 2004 101

a) recursos claramente vencedores los que son valiososy vitales para la recuperacin de la organizacin;b) recursos claramente perdedores los secundarios quepueden ser sacrificados sin mucho costo;

c) recursos dudosos los que no se encuentran clara-mente en ninguno de los grupos anteriores.Estos recursos pueden asumir varias formas, incluyendounidades de negocio, posiciones de mercado, funciona-rios, clientes.

La velocidad es el aspecto ms crtico del proceso deescoger los recursos. Las categoras apropiadas deben serdefinidas de inmediato y la alta gerencia debe analizar ycategorizar los activos con agilidad. Esto permitir a losejecutivos dedicar su tiempo a la clasificacin de los re-cursos dudosos y a evitar prdidas de tiempo atendiendo

los claramente sobrevivientes o los inevitablemente con-denados. En un ambiente estable, los gestores puedenconducir este ejercicio de seleccin sin prisa. Puedenalargar el proceso por meses o aos, lo que posibilitasuavizar los impactos de aqullas acciones que son msdolorosas para la organizacin. Por desgracia, quienesenfrenta una amenaza de muerte sbita no cuentan conel lujo del tiempo.

El caso de Votorantim ejemplifica cmo se debe uti-lizar el mtodo de triage para analizar un portafolio denegocios. En los aos 90 el grupo estaba en ms de20 negocios, y el consejo de administracin percibique continuar de esa forma sera inviable. Las empresasde cemento y acero podran ser tan eficientes comocualquier otra en el mundo, pero sera preciso enfo-carse en la reduccin de costos. En algunos sectores(papel, jugo de naranja) el grupo tena una presenciamenor, pero sas eran reas en que Brasil tena ventajacompetitiva a futuro. El consejo decidi mantenerlosdebido a ese valor de largo plazo. Haba, sin embargo,

compaas en sectores donde no eran capaces de com-petir. stas fueron vendidas. Un ejemplo fue el de lasoperaciones textiles. stas fueron el origen de Votoran-tim en 1918: su fundador haba trabajado en textiles.Por ello no fue una decisin fcil. Desprenderse de unnegocio no era parte del ADN de Antonio y Jos Erm-rio (hijos del patriarca Jos Ermrio de Moraes). Perola cpula ejecutiva lleg a la conclusin de que erapreciso cambiar esa filosofa si queran asegurar la su-pervivencia del grupo.

En otro ejemplo, tras la crisis de 1990, Pao de A-car vendi todos los negocios que no fueran los gran-des supermercados, lo que incluy agencias de turismo,

tiendas de conveniencia, granjas y distribuidores de

Un facto r crtico del triage es estab lecer con tro les rigu rosos sob re elrecurso m s escaso durant e una crisis: el d inero.


8/10



autos y motocicletas. Ese ao la red de supermercadostambin cerr o vendi ms de 300 sucursales. De con-tar con 626 sucursales en 1985, el grupo pas a tenerslo 262 en 1992 (una reduccin de 58%). Abilio Diniz,

contralor del grupo, envi un mensaje claro a la orga-nizacin: Nuestra misin es cortar, concentrar y sim-plificar. Para definir qu sucursales cerrar, el CEO LuisAntonio Viana y su equipo estudiaron cuidadosamentelas ubicaciones y los costos de logstica, a fin de tomardecisiones informadas. Como en el caso de Votorantim,el triage a veces exigi acciones que fueron emocional-mente arduas. Algunas de las sucursales tenan mucho

valor para la familia y fueron difciles de cerrar. Perolo que prevaleci en la decisin fue la rentabilidad decada sucursal.

A veces es necesario vender activos buenos que, bajocondiciones ideales, a usted le gustara mantener. Ental caso es posible estructurar una frmula que permitala recuperacin del activo cuando las cosas mejoren.En Pao de Acar, un anlisis de sucursal por sucursalmostr que algunos establecimientos que presenta-

ban un margen de contribucin negativa en aquel mo-mento, podran ser recuperados y ajustarse a la es-trategia del largo plazo de la empresa. Cada vez queidentificaban una sucursal as, los ejecutivos tratabande entregarle una franquicia a su gerente (en vez de

venderla). De esa manera podan hacer caja en el cortoplazo, pero preservando la opcin de recomprar la su-cursal en algn momento. Cuando el escenario econ-

mico mejor algunos aos ms tarde, Pao de Acarejerci esas opciones y trajo de regreso a muchas de lasfranquicias que cre en el perodo de triage.

Aunque deban reaccionar rpidamente, es necesarioque las empresas evalen las consecuencias de las deci-siones a largo plazo. En 1986 Ita, como todos los bancos

brasileos, reconoci la necesidad de recortar costos in-mediatamente para sobrevivir en un ambiente de bajainflacin. Dnde recortar, sin embargo, era menos obvio.Ita escogi cortar costos, y no agencias o clientes. Porqu no se deshizo de los clientes de baja renta? Porqueel costo de adquisicin de stos haba sido muy alto. El

banco haba luchado mucho para ganarlos. Sera una pa-radoja desprenderse de ellos. Pero mantener los clien-tes de estrato inferior no era una decisin clara por-que, hasta entonces, no era posible prever si en unambiente no inflacionario Ita lograra utilidades sa-ludables sirviendo cuentas de baja renta. Al tomaresa decisin, los ejecutivos del banco se vieron forza-dos a hacerse una pregunta fundamental: Qu tipode banco somos?. As decidieron continuar como un

banco de minoristas masivos, aunque eso significaraincurrir en gastos en el corto plazo. Esa historia ilustraun aspecto importante de la seleccin durante el pe-rodo de triage: ste frecuentemente fuerza un debate

sobre cul es la estrategia.

Concentrar las decisiones y

consolidar el proceso de asignacin

de recursos

El triage debe ser implementado por la alta direccin.Muchos lderes creen que los funcionarios de la primeralnea poseen la mejor informacin sobre qu es ms efi-ciente cortar. Y eso puede ser verdad. Pero en una crisisno hay tiempo para contar con la base de la organiza-cin. Ms importante an: en tales crisis hay una fuertedesincentivo para que los empleados de la parte baja dela pirmide y los gerentes de nivel medios provean datosprecisos (especialmente malas noticias) a la cpula. Esosempleados saben que sus trabajos estn en peligro. Paratomar decisiones precisas, la alta gerencia muchas vecestendr que recoger sus propios datos y concentrar todas

las decisiones en la cpula.Un factor crtico en el triage es establecer controles

rigurosos sobre el recurso ms escaso: el dinero. La nicapersona que Mauricio Botelho trajo consigo a Embraerfue Antonio Manso, que haba trabajado con l por 20aos y que se convirti en vicepresidente de finanzas.Cada pago deba desmenuzarse con el fin de asegurarque era vital para el esfuerzo principal de la empresa,que contemplaba que todos los recursos se enfocasen ala produccin de sus nuevos jets regionales.

Para consolidar la asignacin de recursos, la informa-cin crucial debe fluir con precisin y en el tiempo acer-

tado. Por ejemplo Carlos Brito, ejecutivo de Brahma, seencarg de desarrollar un nuevo sistema de gestin fi-nanciera que permita a la empresa combinar en tiempocasi real la rentabilidad y los costos de las unidades denegocios. El sistema era rudimentario e inicialmenteno coincida con los balances de cuentas desde fin demes. Pero este sistema ayud a la toma de decisiones entiempo real en el perodo crtico del triage.

Una de las primeras cosas que Luis Antonio Viana hizoen Pao de Acar fue terminar con el complejo y buro-crtico sistema de asignacin de costos, que volva inin-teligibles los reportes de resultados de las sucursales. Lared de supermercados elimin el llamado sndrome deprorrateo. Un comit especial se reuna durante das paraprorratear los costos administrativos de cada mes. Habatambin una segunda y una tercera derivacin de la asig-nacin de costos. Para dar un ejemplo: el rea de tecnolo-gas de la informacin (TI) asignaba 20% de sus costos ala casa matriz, la que asignaba 10% de sus costos de TI aldepartamento de finanzas, el que entonces distribua esoscostos a todas las sucursales. Ese confuso modelo fue com-pletamente eliminado. Los costos de la central eran costosde la central y tenan que ser drsticamente reducidos, y loscostos de las sucursales eran costos de las sucursales y tam-

bin tendran que ser reducidos. Y todas las informaciones

tenan que estar disponibles y de forma muy rpida.


9/10

Un p lan de a ccinEn 1992, Aracruz sufri un severo choque con la cada del precio de la celulosa en el mercado mundial, en unmomento en que su nivel de endeudamiento era muy alto. Treinta das despus de asumir como CEO de la

empresa, Luiz Kaufmann prepar un proyecto para reestructurar la compaa, que ilustra bien cmo actuar

frente a una amenaza de muerte sbita. Este plan fue dividido en tres partes, resumidas abajo:

La empresa posee valores slidos, gran conocimiento tcnico y es considerada un buen lugar para trabajar.

Los resultados financieros son, sin embargo, peores de lo generalmente aceptable. Aunque los precios de la

celulosa pudiesen retornar al nivel anterior, y el plan e corte de costos fuese implementado, los resultados no

compensaran los costos del capital comprometido con la produccin de dichos resultados.

Los cambios necesarios son ms drsticos.

Plan deaccin

Cultura

El modelo de xito de la compaa

se bas en la abundancia de

recursos; es necesario repensar la

frmula desde la excelencia de

los proyectos a un foco en los

resultados.

Cambiar la actitud paternalista enrelacin a los empleados.

Imponer una postura de mayor

autocrtica, austeridad de costos,

apertura y flexibilidad en la solucin

de problemas.

Introducir la compensacin variable

para premiar el desempeo.

EstrategiaEnfocaresfuerzos(incluidoI&D)paraserviramercadosms rentables;interrumpirlasinversionesnoligadasaeseobjetivo.

Mejorarel retorno sobre los activosapalancandoel know-howtcnico.

Reingeniera deprocesos, incluyendomecanizacin deoperacionesforestales.

Priorizarinversiones enlasolucin degolletesde produccin para aumentarlacapacidad conretornosaltos.

Venderactivossecundarios (edificios,oficinasregionales) yvenderinmueblesdelaempresa queeranusados comoviviendasporpartede empleados.

Enfocarlaorganizacin a los resultados.

Consolidarreas y eliminarlafragmentacinde responsabilidades.

Recomendacionesespecficasdeloscambiossugeridos (proveer15itemdeaccin).

FinanzasReconstruir la credibilidad de la

empresa en los mercados

financieros transparencia.

Redisear la estrategia financiera

para sacar ventaja de la naturaleza

exportadora del negocio.


Proyecciones

Procesos einformacinAgresivo proceso de

reingeniera y tercerizacin

de funciones secundarias.

Implementar un nuevo

sistema de informacin con

foco en la informacin que

auxilia la toma de decisiones.

Cambiar el layout al formato

de oficina abierta.

Eliminar agresivamente

la burocracia.

Consideracionesiniciales

PersonasAjustar el equipo de

liderazgo promover

ejecutivos orientados a

resultados y, si es necesario,

oxiginar el equipo con

gente de afuera.

Un fuerte y rpido plan de

limpieza.

Eliminar de inmediato dos

niveles en la jerarqua de

mando.

Previsindealtoimpactoenelflujode

cajaconloscambiospropuestos.

febrero 2004 103


10/10

Reducir el personal de forma rpida

y profunda

El paso ms doloroso en un triage es realizar los pro-fundos pero necesarios cortes en la fuerza de trabajo.Bajo circunstancias normales, la reduccin de personalpodra lograrse con planes de jubilacin combinadoscon el congelamiento de las contrataciones. Pero cuandose responde a una crisis no existe ese tiempo. Una delas lecciones que aprendemos con estos casos exitososes que los despidos deben ser hechos rpidamente, yseguidos de un proceso que maximize la percepcin de

justicia. En muchos casos los despidos fueron hechos demanera masiva y drstica. El promedio de reduccionesa lo largo de dos o tres aos fue de casi 50%. Ademsde reducir costos para mantener la competitividad, loscortes pueden ofrecer otro beneficio. Permiten que laalta direccin despida a empleados que no absorben lanueva visin de la empresa.

Incluso en una situacin tan delicada, hay maneras deadoptar principios de transparencia y recompensar eldesempeo de los mejores empleados. En 1993, cuando

Brahma tuvo que reducir parte de su planta, los altosejecutivos hicieron una especie de subasta de emplea-dos. Se reunieron durante un fin de semana y el res-ponsable de cada rea describa la formacin, las carac-tersticas personales y la capacidad de lograr objetivosde cada empleado que tendra que despedir. Sus colegaspodan evaluar si haba espacio en su rea para aquellapersona. Con eso, la empresa pudo retener a muchostalentos.

Para Luiz Kaufmann, que particip en media docenade reestructuraciones corporativas, es imposible elevarla moral durante los despidos. Las acciones hablan msfuerte que las palabras. Mi experiencia es que usted debecompletar los despidos y slo despus enfocarse en la re-construccin de la moral.

Usar gente de fuera

Los forasteros pueden desempear un papel vital al ayu-dar a la empresa a reaccionar ante las amenazas demuerte sbita. Las personas con experiencia anterior ensituaciones de reestructuracin saben cmo contribuiren el diseo del mapa de transformacin. Estos forasterosproveen la imparcialidad necesaria.En momentos de ten-

sin extrema los ejecutivos muchas veces se encuentran

Algun as de las t ransform aciones m s drst icas fueron lideradas por

forasteros sin nin gun a experiencia ant erior en el secto r.

comprometidos por vnculos emocionales que nublan supensamiento. La gente externa tambin puede movilizarla organizacin y auxiliar a la alta direccin en la reco-leccin de la informacin necesaria y confiable para una

rpida toma de decisiones. Ms importante, los afuerinosposeen el distanciamiento necesario para hacer las pre-guntas difciles. Tienen cmo forzar a los ejecutivos paralibrarse de los puntos ciegos de su tradicional frmula dexito. Pueden impulsar a la alta gerencia a tomar las de-cisiones duras necesarias, porque saben que postergar-las slo generara ms dolor en el futuro. Los forasterospueden ser un nuevo director ejecutivo con experienciaen transformaciones, miembros del consejo o una con-sultora especializada en reestructuraciones.

La leccin es una sola: las empresas pueden prosperarconsistentemente, incluso en el contexto ms catico.Pero no existen soluciones simples. Las recomendacio-nes que hacemos son concretas y ejecutables, pero noson fciles. El grupo de empresas brasileas descritosen este artculo no slo logr sobrevivir, sino prosperardurante la turbulenta dcada del 90. Esas empresas res-pondieron rpida y eficazmente a choques que amena-

zaron su supervivencia y que impactaron de lleno a suscompetidores menos preparados.

Esas diez compaas tambin supieron aprovecharperodos de relativa calma con el fin de prepararsepara el futuro y sacaron provecho de las oportunida-des para quedar bien posicionadas. Su xito duraderoes resultado de una constante atencin, en el sentidode identificar riesgos potenciales antes de que stosse vuelvan grandes amenazas, y tomar una serie demedidas inteligentes para mitigar esos riesgos. Ade-ms de la eficiente gestin del riesgo, construyeronun colchn financiero, perfeccionaron continuamentesu eficiencia operacional y se transformaron en orga-nizaciones flexibles.

Pero la prosperidad sustentable en un mundo inciertoexige una constante vigilancia y perfeccionamiento. Haymuy poco tiempo para soltar los remos en un mar tem-pestuoso. Esto lleva a otra constatacin acerca de la sus-tentabilidad de los buenos resultados de las empresas in-

vestigadas. Las diez se movieron excepcionalmente biendurante los aos 90. Pero cualquiera de ellas puede fallarsi baja la guardia en el futuro.

Reprint r0402le

Para pedidos, vea pgina 113 o www.hbral.com



HBR Brazil

Documents

Transcript of HBR Brazil