HARLAN WEISMAN: EL REINVENTO DE LA FORMA EN QUE JOHNSON & JOHNSON INVENTA

ESTRATEGA

Debido a que el crecimiento de las ganancias de J&J tiende a disminuir y el precio de las acciones baja, el Presidente de ciencia y tecnología, Harlan Weisman, encabeza un esfuerzo agresivo para desarrollar más productos de elevada calidad. Su estrategia: estimular la colaboración y nutrir las ideas inteligentes.

Esta historia de Amy Barret, de abril de 2006, observa a J&J en su mejor momento, en un nuevo empuje en el desarrollo de productos, como una cura a su enfermedad de almacenamiento.

PLAN DE ACCIÓN

Cultive modernas ideas y crear una cultura empresarial estimulando a los empleados a aportar nuevas y excitantes iniciativas para el negocio.

Promueva la cooperación entre departamentos para que la organización utilice mejor las habilidades y el conocimiento de sus trabajadores.

Identifique nuevas oportunidades de mercado mirando los “espacios en blanco”, las áreas que otros quizá no hayan visto.

LUGARES INUSUALES PARA INSPIRARSE

En estos días, los gerentes de J&J están deseosos de buscar inspiración en lugares poco comunes. En 2005, una pequeña unidad de la empresa, las herramientas para cirugía Ethicon Endo, generaba una lluvia de ideas para diseñar un mejor corte quirúrgico.

Un equipo de siete científicos se esparció para comprar todo tipo de objetos para cortar. Echaron mano a toda una variedad de artículos, más de 100, de Wal-Mart, Home Depot y otras tiendas.

Ahora, todos esos instrumentos están colgados de un pizarrón en el almacén del grupo de investigación y desarrollo, en las oficinas de Cincinnati. “La idea fue darle libertad al grupo”, dice el Dr. Harlan Weisman, Jefe de ciencia y tecnología de la Unidad de invención y diagnóstico de J&J. “Déjalos ser como niños y quizá encuentren una ingeniosa solución”.

La salida de compras es un pequeño ejemplo de cómo la compañía de 120 años de antigüedad trata de dirigir sus acciones hacia la innovación en su creciente e importante negocio de la invención médica. Los ejecutivos de J&J tratan de repetir la fértil y rápida aventura de un mundo de capital de riesgo para crear negocios que salgan a la caza de financiamiento de otras unidades de J&J, como lo harían si fueran independientes.

La empresa está poniendo más atención en la retroalimentación de médicos y aseguradoras para garantizar que conoce exactamente qué invenciones van a querer los clientes, y qué clase de datos exigirán antes de utilizarlos. La compañía incluso está remendando su tan anunciada reestructuración de la estructura administrativa, colocando a Weisman en su recién creado puesto en 2005, como una manera de lograr una mayor concentración en la tarea de identificar nuevos mercados. “Johnson & Johnson no es su padre”, declara Weisman.

JUGADA MAESTRA

Aun los mejores deben tener voluntad para reevaluar sus tradiciones. J&J reconoce que puede generar avances importantes si hubiera mayor sinergia entre sus diferentes unidades. Por lo tanto, puso al Dr. Harlan Weisman en su nuevo puesto.

LA CLAVE ESTÁ EN LA COLABORACIÓN

Hay un sentido de urgencia en el icono de New Brunswick, Nueva Jersey. Con 16 mil millones de dólares en efectivo, J&J merodea en busca de nuevas adquisiciones. Pero después de perder en la apuesta para adquirir Guidant Corp. a principios de año, la empresa sabe muy bien que algunos objetivos potenciales no se alcanzarán fácilmente.

Sin un disparo en el brazo en la forma de nuevos productos, sin embargo, se espera que el crecimiento de las ganancias sufra una baja considerable. Mientras las ganancias por acción se elevaron un promedio de 16.2% en los últimos cinco años, el analista Glenn Reicin, de Morgan Stanley (MS), espera que crezcan sólo un promedio de 8.4% en los próximos cinco años.

No sorprende que Wall Street se haya estado alejando de las acciones de la compañía, que cayeron 13% el año pasado, a 59 dólares el 4 de abril del 2004. Alguna vez acciones muy solicitadas, J&J ahora es ocasionalmente objeto de especulaciones de disolución.

JUGADA MAESTRA

Como muchos gigantes corporativos, J&J ha confiado plenamente en las adquisiciones para apuntalar su crecimiento. En la apuesta por innovar, los gerentes con grandes ideas y un sólido plan de negocios pueden contar con fondos de la unidad de capital de proyectos de riesgo de J&J.

El récord de renovación interna del gigante de la salud simplemente no ha mantenido el paso del crecimiento masivo. Los retos son preocupantes en el negocio de la Unidad de invención y diagnóstico de 19 mil millones de dólares, que representa 38% del total de ingresos. El año pasado, esa unidad alimentó el crecimiento de la compañía cuando su operación farmacéutica disminuyó. Y el CEO de Johnson & Johnson, William C. Weldon, dejó en claro con su fracaso por obtener a Guidant, que quería cambiar la mezcla del negocio de farmacéuticas, donde toda la estructura de la industria es débil y se dirige a los dispositivos.

Ésta es la razón por la cual el trabajo de Weisman, de 53 años, es tan crítico. Estrella prominente de J&J, Weisman llegó a la compañía en 1999 junto con la adquisición de la compañía de biotecnología Centocor Inc. Ese trato que le dio a J&J Remicade, el éxito en ventas de la medicina para reumas y artritis, fue visto como una operación brillante. Después de muchos años en el lado de la farmacéutica, Weisman está emocionado no sólo por identificar importantes mercados nuevos para su empresa, sino que además trata de detectar formas en las que el negocio de las medicinas y los instrumentos puedan colaborar con nuevos productos.

La designación multifuncional de Weisman, un hombre de instrumentos con un pasado farmacéutico, realza un sensible cambio estructural. Por mucho tiempo, J&J ha cultivado la descentralización organizacional, lo que ha permitido que más de 200 compañías operen de forma casi autónoma.

Tan útil como pueda resultar para un comprador prolífico, quizá no sea la estructura ideal para detectar nuevos mercados. Además, mientras los gerentes de J&J han hablado frecuentemente del potencial al combinar instrumentos y medicinas en un solo producto, la descentralización de la compañía también puede crear barreras para esa clase de sinergia. Pedirle a los gerentes que cambien repentinamente la forma en la que operan y colaboran, “de alguna forma es contracultural”, dice Michael L. Tushman, profesor de negocios de la Escuela de Negocios de Harvard.

DETECCIÓN DE OPORTUIDADES EN LOS “ESPACIOS EN BLANCO”JUGADA MAESTRA

Tener habilidades multifuncionales es un recurso para Weisman, pues con ellas es más capaz de derribar las barreras y generar la comunicación entre científicos, ingenieros, gente de marketing y las otras unidades de J&J.

Parte de las nuevas responsabilidades de Weisman es convencer de que el proceso durará. Tiene la intención de detectar oportunidades en lo que llama los “espacios en blanco”, mercados que las demás unidades de J&J estén perdiendo de vista. También tratará de incrementar la cooperación entre diversas unidades de J&J, a medida que convergen el mundo de los instrumentos, medicinas y diagnósticos. J&J ha tenido éxitos notables en esta área, el más obvio de los cuales fue su dispositivo quirúrgico Chipre de 2 600 millones de dólares.

A medida que esas posibilidades surgen, Weisman será parte central para que los grupos separados trabajen de manera conjunta.

Algunos fracasos notables dejan en claro por qué repensar la innovación es algo crítico. El disco artificial de J&J para la columna vertebral, Charite, fue un completo fracaso, ya que faltó información de seguridad a largo plazo, por lo cual Medicare se resistió a cubrirlo. Ahora, J&J otorga mayor importancia a proyectos que producen más soluciones a costos menores para los problemas que surgen en el cuidado de la salud, luego de recibir más información de los usuarios finales. Por ejemplo, la unidad Ethicon-Endo, que está diseñando un nuevo aparato quirúrgico

para cortar, aumentó sus pláticas con cirujanos sobre un tema clave: encontrar nuevas formas para que las cirugías no invadieran partes sanas. En 2001, el negocio diseñó una nueva unidad, conformada no sólo por científicos o ingenieros, sino por especialistas en marketing y expertos en regulación que entienden lo que los compradores quieren. El grupo se cambió a sus propias instalaciones a cinco millas de Ethicon-Endo, y se le produjo lo que Nick Valeriani, presidente mundial de la división de instrumentos de diagnósticos cardiovasculares de J&J, llamó “un recipiente lleno de dinero” para crear nuevas herramientas para cirugía.

CULTURA EMPRENDEDORA

J&J está tratando de echar chispas con la creación de más de esos nuevos negocios. Hace dos años la compañía comenzó a estimular a los administradores con ideas de negocios de gran nivel para comprar fondos dentro de la compañía. Los equipos con grandes ideas crean un negocio y tratan de consolidarlo financiándose de una de las ramas más exitosas de la compañía, conocida como J&J Development Corp., o de uno de los negocios ya existentes en la empresa. JJDC ha sembrado este tipo de negocios por años, a menudo apostando por compañías que posteriormente J&J compraría. Ahora la idea es poner algo de dinero de ese VC, para que trabaje dentro de la misma compañía. En estos momentos, Weisman clama que el esfuerzo ha producido cuatro nuevos proyectos, entre ellos una investigación de la raíz de las células adultas.

JUGADA MAESTRA

Encontrar verdaderas buenas ideas requiere de voluntad para mirar en lugares diferentes. Weisman anima a los equipos a que organicen sesiones de lluvia de ideas sin ninguna preocupación.

Mientras Wall Street está claramente preocupado por una baja en el negocio de los instrumentos, los ejecutivos de J&J argumentan que la compañía no ha tropezado. Weisman afirma que el replanteamiento del desarrollo de nuevos productos de J&J refleja el cambio en el mundo de los instrumentos médicos hacia productos aún más complejos, en lugar de ser una evidencia de una equivocación de parte de J&J. “No me trajeron para arreglar algo que no está descompuesto”, insiste Weisman. Es cierto que la división de investigación y desarrollo (R&D), con 15 000 personas alrededor del mundo ha disfrutado su parte de avances. Además, J&J mantiene esa maquinaria de R&D bien aceitada, en la cual gastó 6 300 millones de dólares el año pasado.

Pero para una compañía con 176 mil millones en la cima del mercado, será difícil encontrar nuevas aventuras que muevan la aguja. Esto es sólo el comienzo, pues la empresa se aleja del tradicional enfoque de R&D hacia una mayor integración multidisciplinaria con la innovación. J&J, una de las mejores compañías, necesita que algo pase pronto para que reanime su crecimiento y rejuvenezca el alicaído precio de sus acciones. Sus problemas son significativos, pero la filosofía de negocio de Weisman es muy simple. “Si funciona”, comenta, “lo seguimos haciendo”.

LUNES POR LA MAÑANA...EL PROBLEMA

Crear productos más innovadores que sean aceptados por el mercado.

Encontrar formas de hacer brillar más ideas creativas de negocio.

LA SOLUCIÓN

Otorgar la importancia que le corresponde al trabajo en equipo entre las divisiones para que la organización se beneficie de las fortalezas y el conocimiento de sus trabajadores.

Incrementar las probabilidades de que un nuevo aparato sea exitoso solicitando retroalimentación de los usuarios finales, médicos, aseguradoras y otros, durante el desarrollo del producto.

Elevar las fortalezas de los empleados en los diferentes negocios, animándolos para que trabajen juntos.

Asegurarse de que el líder tenga habilidades multidisciplinarias para comunicarse con diferentes grupos.

MANTENGA LA VICTORIA

Asegurarse de analizar cada aspecto de la cultura y estar dispuesto a cambiar aun antiguas prácticas del negocio si éstas obstaculizan la creatividad.