Hantering av varulager - ltu.diva-portal.org

EXAMENSARBETE

Hantering av varulagerÖkad förståelse för lager med avseende på mätetal

Therese Örup

CivilingenjörsexamenIndustriell ekonomi

Luleå tekniska universitetInstitiutionen för ekonomi, teknik och samhälle

Hantering av varulager – ökad förståelse för lager med avseende på mätetal

vid Volvo Aero Corporation, Trollhättan

Inventory Management - increased understanding of inventory considering metrics

at Volvo Aero Corporation, Trollhättan

Examensarbete utfört inom ämnesområdet Industriell Logistik vid Luleå

tekniska universitet och Volvo Aero i Trollhättan

av: Therese Örup

Zurich, 2011-10-04

Handledare:

Anna Elfgren, Volvo Aero Corporation

Anders Sörqvist, Luleå tekniska universitet

Torbjörn Wiberg

EXAMENSARBETE – HANTERING AV VARULAGER – THERESE ÖRUP

I

FÖRORD

Detta arbete påbörjades i januari 2007 som ett avslutande examensarbete för

civilingenjörsexamen. När jag nu avslutar detta, mer än fyra år senare, kan jag säga att

det varit en lång resa med många hinder men jag kan också se tillbaka på många vänner,

kollegor och familjemedlemmar som har stöttat mig på många olika sätt.

Jag vill tacka er alla men speciellt vill jag tacka Lasse och Lasse som ställt upp med

motivation när det har varit tungt, kontakter, bostäder, underhållning, stöd, tips och

mycket, mycket mer. Ni betyder båda mycket för mig.

Jag vill också tacka alla på VAC, LTU och min nuvarande arbetsgivare som ställt upp för

mig och väntat på mig när jag försökt blanda examensarbete, nyanställningar, stora

projekt, flyttar, kulturkrockar och allt annat som hänt över de senaste åren.

Naturligtvis är jag väldigt tacksam för all hjälp som jag fått av mina handledare. Anna

Elfgren, VAC, för all hjälp under arbetet och ditt tålamod, Torbjörn Wiberg, LTU, för

hjälpen genom undersökningsdelen och naturligtvis Anders Sörqvist, LTU, för allt stöd,

hjälp med rapporten och att du ifrågasätter på ett bra sätt.

Tack mamma och pappa som ställer upp med Kolan och andra som betyder mycket för

mig, var jag än är och mycket, mycket mer.

Therese Örup

Zurich, 2011-10-04


II

SAMMANFATTNING Att minimera kapitalbindning är något önskvärt inom alla företag, det gäller även för

Volvo Aero Corporation, VAC. För att kunna minska kapitalbindningen vill avdelningen

för materialstyrning öka förståelsen för deras varulager före produktion, VLFP, med

avseende på mätetal och ABC-klasser. Mätetalen är kapitalbindning/varulager,

omsättningshastighet, leveransprecision och servicenivå.

Huvudsyftet för examensarbetet är att öka förståelsen kring varulager före produktion,

på VAC i Trollhättan med avseende på mätetal och ABC-klassificering. Utöver detta

syftar arbetet till att ge förslag för hur VAC skall arbeta för att minska kapitalbindningen

Arbetet är genomfört med Sex Sigma-metodiken, med hjälp av verktyget DMAIC.

DMAIC behandlar problemformuleringar på två sätt. I ett första steg bryts

resultatvariabeln, i detta fall kapitalbindningen, ner till delvariabler som alla är

byggstenar till resultatet. Som ett andra steg bryts dessa byggstenar ner ytterligare i syfte

att identifiera vad som påverkar dem. Rapporten är strukturerad efter två huvudområden,

byggstenarna; Artikelhantering, där data behandlas för artiklarna och de olika

mätvärdena, samt de Påverkande faktorerna, där fokus ligger på vad som påverkar lagret.

Den totala kapitalbindningen i varulager före produktion ligger idag väldigt högt, nästan

dubbel så högt som målvärdet, det teoretiska varulagret. Omsättningshastigheten är

därmed låg, ungefär hälften av målvärdet. VAC har en god servicenivå mot produktion

trots att leveransprecision från leverantörer är långt ifrån målvärdet.

För att öka förståelsen av varulager före produktion och sambandet mellan mätetalen har

artiklarna klassats till högt respektive lågt värde för ovanstående mätetal och därefter

ställts mot varandra. Resultatet åskådliggörs i åtta olika grupper av högt respektive lågt

värde av de olika mätetalen och 60% av den totala kapitalbindningen återfinns i gruppen

med låg omsättningshastighet och hög servicenivå. Förutsättningar som dessa kan

beskrivas som att materialet finns när det behövs samt att det ligger på lager för länge. Här

finns en klar möjlighet att minska lagernivåerna och med det minska det bundna kapitalet.

Dock är det viktigt att göra noga uppföljning då materialbrist kan le eda till högre kostnader

än lagerhållningen.

Företaget bör i förlängningen arbeta med sina leverantörer då mätetalet leveransprecision

ligger längst från målvärdet. Leveransprecisionen är viktig för att företaget ska våga

minska sina säkerhetslager.

Vid frågan vad som påverkar lagret identifierades leverantörsrelationer,

informationsflöden, individen och rutiner. För att kunna förbättra nämnda områden krävs

att VAC lägger energi på bland annat arbetsrutiner, anskaffningsprocesser, pålitligheten i

behovsbilden, styrparametrarna och till viss del inställning/attityd hos sina anställda.


III

ABSTRACT To minimise restricted capital is desirable in all businesses; this also applies to Volvo

Aero Corporation, VAC. In order to reduce restricted capital the Department of Inventory

Logistics wants to enhance the understanding of inventory to production, according to

their metrics and ABC classes. The following metrics is in use by VAC; working capital,

turnover, delivery performance and service quality.

The purpose of this paper is to increase understanding of inventory to production at

VAC, Trollhättan, considering metrics and ABC-classes. In addition to this, the paper

aims to present proposals for approaches at VAC to reduce restricted capital.

This paper has been completed using the Six Sigma methodology and the tool DMAIC.

This tool addresses problems in a dual approach. As a first step, the tool breaks down the

key variable, in this case the restricted capital, into sub-variables, which are all parts of

the result. As a second step these parts are broken down further in order to identify what

effects them, and in extension, the key variables. This paper is structured by these two

key areas, the parts, Handling of the materials, which is processed data for materials and

the various measurements and metrics, and the Influencing factors, where the focus is on

what effects the inventory levels.

The total restricted capital in inventory to production is today at nearly double the target

Because of this, turnover is low, about half of target value. VAC has a good service level

to production even thou delivery precision from vendors is far from target values

To enhance the understanding of inventory to production and the relation between the

metrics the author classified the materials into groups of high and low values for the

metrics. This results in eight groups of high and low values of the different matrices. 60%

of the total restricted capital occurs in the group with low turnover and high service level.

Materials with such conditions can also be described as material is available when needed

but it is a part of the inventory for too long. Here is an obvious opportunity to reduce the

inventory levels and with that also the restricted capital. However, it is important to perform

close e follow ups as lack of material could lead d to higher costs then the cost of inventory.

VAC ought to ensure improvement of performance of delivery by vendors, as this metric

is the furthest from target value. Performance of delivery is important in order to allow

VAC to lower their safety stock

For variables that effect stock, supplier relationships, internal information, individuals

and routines were identified. To be able to improve on above areas, VAC need to focus

on routines, purchase processes, validity of production planning, control parameters and

to some point, attitude of employees.


IV

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

FÖRORD ......................................................................................................... I

SAMMANFATTNING .................................................................................. II

ABSTRACT .................................................................................................. III

1 Inledning .................................................................................................. 1

1.1 Bakgrund .............................................................................................................. 1 1.2 Syfte ..................................................................................................................... 1 1.3 Riktlinjer............................................................................................................... 2

1.4 Läsanvisningar ..................................................................................................... 2

2 Metod ....................................................................................................... 3

2.1 Sex Sigma ............................................................................................................. 3 2.1.1 DMAIC ......................................................................................................... 3

2.1.2 Faser .............................................................................................................. 4 2.1.3 Verktyg för delfaser ...................................................................................... 5

2.2 Metodval och avgränsning ................................................................................... 5

3 Teori ......................................................................................................... 8

3.1 Artikelhantering ................................................................................................... 8 3.1.1 Generella termer............................................................................................ 8 3.1.2 Mätetal ........................................................................................................ 10

3.2 Påverkande faktorer............................................................................................ 11

4 Nulägesbeskrivning ................................................................................ 14

4.1 Artikelhantering ................................................................................................. 14

4.1.1 Mätetal ........................................................................................................ 14

4.1.2 Dagens värden ............................................................................................. 15 4.1.3 Målvärden ................................................................................................... 16

4.2 Påverkande faktorer............................................................................................ 17 4.3 Ytterligare DMAIC-steg .................................................................................... 19

5 Analys .................................................................................................... 20

5.1 DMAIC-steg ....................................................................................................... 20 5.2 Artikelhantering ................................................................................................. 22

5.2.1 Gränsvärden ................................................................................................ 22 5.2.2 Kapitalbindning i ABC-klasser ................................................................... 22

5.2.3 Ytterligare grupper ...................................................................................... 25 5.3 Påverkande faktorer............................................................................................ 25

6 Slutsatser ................................................................................................ 32

6.1.1 Artikelhantering .......................................................................................... 32

6.1.2 Påverkande faktorer .................................................................................... 34 6.2 Validitet och reabilitet ........................................................................................ 34 6.3 Diskussion .......................................................................................................... 35

Källor ............................................................................................................ 36

BILAGOR ........................................................................................................ I


V

FÖRKORTNINGAR VLFP Varulager före produktion

VAC Volvo Aero Corporation

RV Referensvärde

VL Varulager

OH Omsättningshastighet

SN Servicenivå

LP Leveransprecision

MC Materialstyrare

R/3 I detta arbete likställt med SAP

SAP Mjukvara innehållande information om produktion, beställningar, behov

etcetera

BILAGOR Bilaga A – Volymvärde per hög/låg grupp

Bilaga B – Redovisning av fördelning, ytterligare grupper

Bilaga C – Behovsbild per planerare

Bilaga D - Fiskbensdiagram

Bilaga E - MINITABdiagram


1

1 Inledning I detta kapitel presenteras arbetet i en överblicksbild, här beskrivs företaget och

bakgrunden till arbetet. Kapitlet innehåller även grundläggande förutsättningar för

arbetet så som syfte och riktlinjer.

1.1 Bakgrund

Volvo Aero Corporation, här kallat VAC eller företaget, är ett av företagen i Volvo

Group och verkar inom industrierna flygplansmotorer, rymd och stationära gasturbiner.

VAC sysselsätter cirka 3500 personer och omsätter 8048 Mkr. Verksamheten bedrivs i

Trollhättan, Kongsberg i Norge samt Kent, Boca Raton och Newington i USA. Företaget

grundades 1930, blev en del av Volvo och utvecklade den första jetmotorn, vilken sedan

serietillverkades, under första halvan av 1900-talet. (volvo.com, 2007)

VAC är idag delaktiga i ett antal civila och militära program som levererar motorer till

bland andra Boeing 747 och Airbus A380. Företagets komponenter återfinns i 90 % av

dagens större nya civila flygplansmotorer och inom rymdindustrin är VAC ledande

leverantör av raketmotorturbiner och utloppsmunstycken. (ibid.)

Då företaget befinner sig i ett expansivt läge krävs att det frigörs kapital för att kunna

växa. Ett sätt att uppnå detta är att minska kapitalbindningen i varulager före produktion

(VLFP). Avdelningen för materialstyrning jobbar med detta men vill få hjälp med att

skapa en större förståelse för sitt lager och hur lagret skall hanteras.

Varulager före produktion består av cirka 1500 artikelnummer, vid VAC benämnt

materialen, som tillsammans utgör en kapitalbindning på 300 Mkr, detta är nästan det

dubbla från målvärdet som ligger på 165 Mkr.

På VAC använder man sig av mätetalen omsättningshastighet, servicenivå och

leveransprecision. I dagsläget är det känt att värdena i genomsnitt är låga för mätetalen

men en djupare, mer detaljerad insikt saknas.

1.2 Syfte

Huvudsyftet för examensarbetet är att öka förståelsen kring varulager före produktion, på

VAC i Trollhättan med avseende på mätetal och ABC klassificering. Utöver detta syftar

arbetet till att ge förslag för hur VAC skall arbeta för att minska kapitalbindningen


2

1.3 Riktlinjer

Avgränsningar

Arbetet avser VAC’s hantering av varulager före produktion, uteslutet motorproduktion.

Betalningsdatum eller fakturadatum kommer inte att beaktas utan endast faktiska

lagernivåerna mätt i lagrets värde.

Arbetsgrupp

Genom arbetet har en arbetsgrupp använts som bas för tankeövningar,

informationsinsamling och för att verifiera delsteg. Arbetsgruppens medlemmar var

följande:

Team ledare: Therese Örup

Uppgiftsägare: Helen Djäknegren

Team medlemmar: Avdelning 9160

Medlemmar av utökat team: Huvudplanerare m.fl.

1.4 Läsanvisningar

Rapporten är uppdelad efter Artikelhantering, som bearbetar artiklarna och de rena

lagernivåerna, och De påverkande faktorerna med syfte att behandla det som leder till

dagens lagernivåer.

Kapitel 2 – Metod – förklarar metoden som använts i arbetet, ger en bakgrund till

metodvalet samt redogör för begränsningar som gjorts av metoden.

Kapitel 3 – Teori – ger teoretisk referensram till arbetet samt är intressant bakgrund till

teorierna som refererats till genom rapporten.

Kapitel 4 – Nulägesbeskrivning – har till syfte att förklara hur VAC fungerade vid

undersökningstillfället och med det ges en bakgrund till analysen och slutsatserna.

Kapitel 5 – Analys – bearbetar Artikelhantering likväl som De påverkande faktorerna.

Analysen skapar en insikt i lagret och informationen ökar förståelsen för lagret.

Kapitel 6 – Slutsatser – innehåller rekommendationer för hur Artikelhantering och De

påverkande faktorerna skall behandlas för att minska lagernivåerna, likväl som tankar

runt arbetet i helhet.


3

2 Metod Här ges bakgrund till metodval för arbetet samt att metoden beskrivs. I kapitlet förklaras

även vilka delar av hela ansatsen som valts ut och varför.

För att öka förståelsen runt varulager före produktion söktes metoder som kunde

identifiera och förklara eventuella samband mellan mätetal, likväl som anledningen till

dagens situation, de påverkande faktorerna. För sambanden mellan mätetal krävs en

kvantitativ metod då informationen utgörs av ett stort antal variabler för cirka 1500

artikelnummer. Vid identifierandet av påverkande faktorerna krävs en metod som går på

djupet och mer i detalj. Önskvärt är en metod som täcker båda områdena för att skapa en

helhet snarare än att behandla situationen som två separata entiteter.

2.1 Sex Sigma

Under 1980-talet utvecklades ett förbättringsprogram på Motorola, kallat Sex Sigma, som

hade fokus på processer och minskning av variation (Bengt Klefsjö,

kvalitetsmagasinet.com). Sex Sigma är en datadriven metod för att minska defekter,

oavsett område, för produkter såväl som tjänster (isixsigma.com).

Sex Sigma bygger på en av två olika metoder, DMAIC eller DMADV. Define, Measure,

Analyse, Improve, Control används för att förbättra existerande processer medan Define,

Measure, Analyse, Design, Verify används för att ta fram nya; produkter och processer.

(Ibid.)

2.1.1 DMAIC

En av de mest visuella produkterna ur DMAIC är nedbrytningen av resultatvariabeln Y.

Det är variabeln Y som skall påverkas med hjälp av DMAIC. Variabel Y ska brytas ner

till delvariabler, y:1, som i sin tur kan brytas ner i y:2, och så vidare, efter vad som är

lämpligt för situationen. Det är dessa grundvariabler som ska påverkas för att ge resultat

på Y.

Som exempel kan det finansiella resultatet av en nattklubb, Y, brytas ner i delvariablerna

inkomst och utgifter, y:1. Dessa kan sedan brytas ner i y:2-variablerna lokalhyra, löner,

entréintäkter, försäljningsintäkter och så vidare.

Tabell 2-1 – Nedbrytning av nattklubbens Y för exempel

Y Finansiellt resultat

y:1 Inkomster Utgifter

y:2 Entréintäkter Försäljning Lokalhyra Löner


4

I nästa steg fokuseras på vad som påverkar den lägsta nivån av identifierade y. Dessa

benämns x:1, x:2 och så vidare tills nedbrytningen har nått en nivå som är lämplig för

övningen/situationen. I exemplet med nattklubben skulle y:2-nivån Försäljning kunna

innebära x:1 i form av bland annat köp-villighet hos gäster och försäljningsutbud.

Köp-villigheten kan sedan brytas ner till x:2 nivån i form av stämning i lokal, klientel,

priser etcetera. På så sätt kan man komma fram till ett antal variabler som bör påverkas

för att i sin tur påverka resultat variabeln, Y.

Tabell 2-2 – Nedbrytning av nattklubbens y:2 för exempel

y:2 Försäljning

x:1 Köp-villighet hos gäster Försäljningsutbud

x:2

Stämning i lokal

Klientel Priser XXX XXX

2.1.2 Faser

DMAIC står för de fem faserna definiera, mäta, analysera, förbättra (improve) och

kontrollera (control). Hur internt material på VAC, likaväl som Magnusson, Kroslid och

Bergman (2003), förklarar DMAIC’s olika faser finns återgett nedan. Nedbrytningen

skall ses som stödpunkter då allt inte är relevant för alla problem.

Definiera

Välj uppgift

Definiera mål

Skapa en arbetsgrupp

Visa processen (SIPOC)

Identifiera kundens önskemål

Prioritera

Slutför definierafasen

Mäta

Definiera mått (y)

Utvärdera mätsystem

Bestäm processens stabilitet

Bestäm processens kapacitet

Bestäm mål för mätvärden

Samla in data

Analysera

Tag fram en detaljerad process karta

Hitta flaskhalsar

Hitta repetitioner


5

Hitta icke värdeskapande processer

Hitta källor till fel och misstag

Skissa en ideal process

Hitta skillnader mellan dagens och den ideala processen

Förbättra

Hitta eventuella förbättringsstrategier

Välj förbättringsstrategi

Planera och inför pilot

Verifiera förbättring

Implementera nya mätetal

Kontrollera

Kontrollera kritiska in-värden

Övervaka identifierade y

Kontrollera och verifiera resultatet av förbättringsåtgärder

Kartlägg ytterligare förbättringsmöjligheter

Slutför och rapportera

2.1.3 Verktyg för delfaser

SIPOC-diagram SIPOC är ett verktyg som används inom Sex Sigma och som beskriver en process

övergripande genom att identifiera processens leverantörer (Suppliers), Input till

processen, själva Processen, Output och kunden (Customer).

(businessknowledgesource.com)

Minitab Minitab är en mjukvara använd på VAC som ett redskap i Sex Sigma arbeten. Minitab

kan bland annat hjälpa till att analysera stabiliteten i processer med hjälp av införd data.

”Analyze your data and improve your products and services with the leading statistical

software used to implement Six Sigma world-wide.”

(http://www.minitab.com/en-GB/Products)

2.2 Metodval och avgränsning

Sex sigma är en välkänd och bevisat effektiv metod som författaren anser ytterst lämplig

för arbetet med tanke på frågeställningens komplexitet och tvåsidighet. Metoden som

lyfter fram organisatoriska problem såväl som skevheter i ren data.


6

Sex Sigma är välkänt på VAC och dessutom den metod VAC använder i många

undersökningar. Sex Sigma o och DAMIC valdes som Metod.

Då arbetet har till syfte att förbättra befintlig processer snarare än att skapa något från

grunden, används Sex Sigmas DMAIC fram till steget I (Improve) då syftet med arbetet

är att ge förslag på förbättringar snarare än att kontrollera efter implementering.

Ett av de första stegen i DAMICprocessen är att identifiera en arbetsgrupp som används för

att reflektera över idéer, d delresultat och processer samt informationsinsamling, för att

verifiera delsteg med mera. A Arbetsgruppen för arbetet var följande:

Team ledare: Therese Örup

Uppgiftsägare: Helen Djäknegren, Anna Elfgren (handledare)

Team medlemmar: De el av avdelning 9160

Medlemmar av utökat team: Huvudplanerare, inköpare med flera

Med stöd av arbetsgruppen genomfördes faserna och delstegen av DMAICprocessen.

Under arbetets gång hölls hel la avdelning 9160 uppdaterade genom presentationer på

avdelningsmötet för avdelning 9160 där även uppgiftsägarna, Helen Djäkneg gren och

Anna Elfgren, närvarade.

Följande delar av DMAIC behandlades i arbetet;

Definiera

Fokus för definierafasen låg i att förstå, förklara samt avgränsa uppgiften. Arbetet i

denna fas slutfördes till störst ta del i samarbete med uppgiftsägarna men även n med

involvering av team medlemmarna. Fasen avslutades med en statusuppdaterinng vid

avdelningsmöte för avdelning g 9160 där även delar av inköpsavdelningen närvarade.

Steg:

Välj uppgift och definiera mål

Skapa en arbetsgrupp

Visa processen

Prioritera

Slutför definierafasen

Mäta

Mätafasen handlar mycket o om förståelsen för hur bilden ser ut i dagsläget, n nuläget. Fasen

framkallar en förståelse för situationen samt ger en bas för framtida analys då data samlas in.

För denna information sammanställdes befintlig data för såväl dag gens värden som rimliga

mål, till största d del i samarbete med uppgiftsägarna.

Steg:

Definiera mått (y)


7



Bestäm mål för mätvärden

Samla in data

Analysera

I analysfasen hade team med dlemmarna en stor arbetsinsats då fasen handlar mycket om

bearbetning av dagens läge. FFör understegen i denna fas jobbades mycket me ed att fråga

”varför” och på andra sätt ana alysera situationen. Team medlemmarna deltog ii övningar

med avsikt att identifera påve erkande faktorer samt att ta fram processkartor. FFör analysen

av data krävdes ett antal timm mar av författaren framför datorn.

Steg:

Tag fram en detaljerad processkarta

Identifiera x

Analysera data

Förbättra

För att få fram förbättrings strrategier kombinerade författaren teorier runt lag gerhantering

och kapitalbindning med anallysen som genomförts i analysfasen för att kom mma fram med

rekomendationer.

Steg:

• Hitta eventuella förbättringsstrategier


8

3 Teori Här beskrivs och förklaras de teorier som ligger till grund för, har använts och refererats

till i olika delar av arbetet. Huvuddelarna är

Artikelhantering; olika mätetal, tankesätt och teorier runt material i lager

Påverkande faktorer; variabler som påverkar varulagret

3.1 Artikelhantering

Nedan presenteras ett antal termer, tankesätt och verktyg som används i arbete runt

lagerhantering.

3.1.1 Generella termer

Kapitalbindning Kapital bundet i lager är samma som genomsnittligt lager och bör, med hänsyn till övriga

faktorer, vara på en så låg genomsnittlig nivå som möjligt. Detta är en grundläggande

utgångspunkt i alla diskussioner runt materialstyrning. (Storhagen, 2003)

Säkerhetslager Säkerhetslager är enligt Berglind (2002) en kvantitet som ingår i lagret men som är

avsedd att täcka onormala störningar från marknad eller leverantör. En sådan störning

kan vara försenad leverans eller oväntad ökning av försäljning/produktion.

Piasecki (2009) skriver om beräkningar av säkerhetslager som en komplex ekvation som

inte skall underskattas eller förenklas. Dock namnger han följande fyra huvudområden som

samverkande faktorer för storleken på säkerhetslagret:

- Efterfrågan – Hur mycket av produkten som går åt till försäljning, produktion

eller annat beroende på vad nästa steg i kedjan är.

- Ledtid på leverans – tiden som går mellan att man rapporterar behov ((lägger en

beställning, når sin beställningspunkt i automatiska system etcetera) tills varan

finns tillgänglig för användning.

- Leverans precision – som i detta fall syftar på garantin att få sin beställning i tid,

i rätt antal/mängd samt i rätt kvalité, utan defekter.

- Prognosfel – en estimering på hur långt från planerat behov det verkliga behovet

ligger.

Ovanstående bör tas i beaktning när storleken på säkerhetslagret skall beräknas.

Dimensioneringen bör även ta hänsyn till bristkostnad.

Om efterfrågan på ett material är låg och jämn, materialet går snabbt att införskaffa samt att

det alltid kommer i korrekta storlekar med allt i sin ordning krävs ett lågt säkerhetslager.

Om däremot e efterfrågan är ojämn, precis som leveranstiden, o och leveranserna ofta inte

stämmer med order, alternativt att stor del av leveransen inte kan användas på grund av

defekter kommer ett högre säkerhetslager krävas.


9

Då säkerhetslagret inte är till för att täcka förväntad efterfrågan utan de onormala

störningarna, bör säkerhetslagret aldrig användas under förutsättning att leveranser och

efterfrågan sker som planerat t. Med tanke på detta bör en hög leverans service e leda till ett

lågt säkerhetslager, bortsett efterfrågevariationer. Mer information om leverans service under

kapitel 3.1.2 Mätetal

ABC klassificering Ett redskap för att lätt kunna presentera och bearbeta ett sortiment. ABC-klassningen är

en volymvärdesanalys där sortimentet delas in i tre klasser, A, B respektive C, dessa

klasser representerar sedan olika delar av sortimentet. A-klassen representerar de artiklar

som har högst volymvärde och tillsammans utgör cirka 70% av det totala volymvärdet.

B-klassen representerar sedan de artiklar som står för cirka 70-90% av volymvärdet av

det totala sortimentet. Resterande artiklar klassas som C-artiklar. (tools.effso.se)

Figur 3-1 – Fördelningen i ABC-klassificering

Standardavvikelse Standardavvikelsen är ett mått på spridning, hur långt från medlet de andra talen ligger i

snitt, och kan beräknas med följande formel (cs.kau.se);


10

3.1.2 Mätetal

Omsättningshastighet Enligt Berglind (2002) är omsättningshastighet ett mått på hur snabbt lagret förnyas.

Storhagen (2003) har följande formel för omsättningshastighet (OH)

)( lagergenomsnittdningKapitalbin

OmsättningOH

Resultatet blir att ett litet genomsnittligt lager i förhållande till

förbrukningen/omsättningen leder till en hög omsättningshastighet, många uppsättningar

lager kommer förbrukas under den angivna tidsperioden. Se figur 2-2, 2-3

Figur 3-2 –Medellager vid låg omsättningshastighet

Figur 3-2 - Medellager vid hög omsättningshastighet

En hög omsättningshastighet är att föredra då det innebär genomsnittlig låg

kapitalbindning även om ytterligare faktorer bör beaktas. Sådana faktorer är enligt

Berglind (2003)

Inköpskostnad

Hanteringskostnad

Inköpspris kopplat till inköpskvantitet

Transportkostnad

Medellager

Maxlager

Medellager

Maxlager

Säkerhetslager

Säkerhetslager


11

För att kunna hålla en hög omsättningshastighet krävs ett lågt maxlager vilket kräver att

batchstorleken för inköpen hålls ner.

Storhagen skriver vidare att en ökning av omsättningshastigheten vid en oförändrad

omsättning skulle innebära en sänkning av det genomsnittliga lagret vilket i sin tur

medför att kapital frigörs.

Segerstedt (1999) definierar omsättningshastighet som

Vilket kan ställas i proportion till

OH

OmsättningdningenKapitalbin

då kapitalbindning = genomsnittslager enlig Storhagen (2003)

Leveransservice Storhagen (2003) skriver om följande element som leveransservicebegreppets

traditionella delmängder:

Lagertillgänglighet – Sannolikheten att produkten finns i lager. Benämns

alternativt servicegrad.

Leveranstid – Tiden som förlöper från order till leverans, ofta också betecknad

som ledtid.

Leveranspålitlighet – Förmågan att kunna leverera vid tidpunkt som utlovats.

Leveranssäkerhet – Leverans av rätt vara i rätt kvantitet.

Servicenivå Servicenivån kan mätas på olika sätt men två av de vanligaste är enligt Axsäter (1991)

SERV1 och SERV2. SERV1 kan förklaras som sannolikheten att inte få brist under en

ordercykel eller sannolikheten att leverans skall komma fram i tid. SERV2 är andelen av

efterfrågan som kan hämtas direkt från lager. Axsäter skriver även att man i allmänhet

inte har samma servicenivå för alla artiklar men att ha individuella mål för respektive

artiklar är ohållbart. Därför fastställer man ofta servicenivån för grupper av artiklar.

3.2 Påverkande faktorer

Många faktorer samverkar för att påverka lagernivåer. Beroende på infallsvinkel

presenteras faktorerna olika av olika författare. Nedan finns en sammanställning av

faktorer, från olika författare, som anses viktiga för detta arbete.

slagerGenomsnitt

omsättninggFörbrukninOH

)(


12

Leverantörer Lumsden (2006) skriver att leverantörer ofta har partistorlekar som de inte vill bryta då

partistorlekarna är utformade efter vad som passar leverantörens produktion. Vilket leder

till vanligt förekommande kvantitetsrabatter för att följa leverantörens partistorlekar men

om partistorlekarna från leverantörerna är stora blir det svårt att hålla ner lagerstorleken.

Vidare måste vägas in lagerhållningskostnader i valet av kvantitet att beställa. Gadde och

Håkansson (1998) skriver följande om inköp och leverantörsrelationer:

”Tidigare har man in allmänhet tryckt hårdast på att formulera kriterier för val av

leverantör. Den alternativa syn som växt fram betonar istället att effektivitet framför allt

beror av hur man (sam-)arbetar med sina leverantörer. Denna alternativa syn på

effektiviteten har också resulterat i att företag omprövat sina inköpsstrategier och sitt

inköpsbeteende gentemot leverantörerna.”

Lumsden (2006) skriver att leveranserna påverkas också av leverantörens

lagertillgänglighet.

Lambert och Stock (1993) skriver om strategiska överköp. De menar att strategiska

överköp är allt lager som inte är till för att täcka nuvarande behov. Strategiska överköp

kan vara stora inköpsbatcher för att få låga priser, för att man tror att priset kommer att gå

upp alternativt för att köpa på sig ett lager för eventuell framtida brist i material.

Informationsflöden Matsson (2002) skriver att det lätt uppstår tidsfördröjningar vid informationsöverföring

inom och mellan företag. Tidsfördröjningar kan leda till en osäkerhet och att

informationskvaliteten minskar. På grund av informationskvaliteten kan det bli

nödvändigt för respektive steg i kedjan att arbeta med säkerhetslager av olika slag.

”De tidsfördröjningar som kan uppstå vid överföring av efterfrågeinformation i

försörjningskedjor… medför att informationskvaliteten minskar. Med ett otillförlitligare

informationsunderlag kan det bli nödvändigt att arbeta med större säkerhetslager av

olika slag.” (Mattsson 2002 p. 53)

”Alla materialflöden som inte är perfekt synkroniserade innehåller lager som binder

kapital. Möjligheterna att synkronisera flöden är också starkt beroende av hur väl

informationsutbytet mellan kunder och leverantörer fungerar. …förstärkning i

efterfrågevariationer är tillexempel ofta en följd av bristfälligt informationsutbyte som

medför svårigheter att i tillräcklig grad synkronisera verksamheterna längs

försörjningskedjorna och med ökande kapitalbindning som följd.”(Ibid)

Även Lumsden (2006) skriver att informationsutbyte mellan kund och leverantör är idag

av central betydelse. Ofta betonas vikten av att informationen är dubbelriktad vilket inte

nog kan poängteras.


13

Lambert och Stock (1993) skriver att order-/behovssystemet är nervcentrum för

logistiksystem och att kvaliteten och hastigheten i systemet har direkt påverkan på

kostnad och effektivitet i hela företaget. De skriver vidare att många företag inte har tagit

på sig det stora och ständigt pågående arbetet med hantering av material och

informationen runt material på grund av tids- och informationsbrist. Ofta är bristande

kommunikation en stor bidragande faktor till detta.

Individen Harry och Schroeder (2000) skriver att vårat beteende är ett resultat av våra värderingar.

Om anställda vet vad företaget står för är det mer troligt att de kommer handla i enighet

med företagets värderingar. De skriver vidare att om anställda kan få direkt bekräftelse på

att deras handlingar ger effekt kommer deras egna värderingar falla hand i hand med

företagets. Andra saker som påverkar individens värderingar ar utveckling inom

teknologi, lagar, acceptans i socialt beteende, ekonomi och utbildning.

Att få anställda inom ett företag att ha en gemensam bild är inte en lätt uppgift men

möjlig. Ett sådant exempel är det militära där människor med olika bakgrund och

värderingar är beroende av varandra och ett bra samarbete. (Ibid.)

En vanlig inställning är att saker som fungerat bra hittills kan fungera bra i fortsättningen

vilket leder till en ovilja av förändring. Dock är förändring en chans till förbättring som

företaget bör ta. (Ibid)

Arbetsrutiner Cavinato (2006) skriver att hela processen runt materialhantering är en anledning till

övertag över konkurrenterna. Dock är det viktigt att processen är organiserad, systematisk

och väl sammansvetsad för att kunna vara värdefull. Med systematisk menar Cavinato

fasta arbetsrutiner som alla är överens om och att arbetsrutinerna ses över med jämna

mellanrum. Det är viktigt med återkommande genomarbetning av rutiner eftersom

förutsättningarna ändras med tiden, dels i form av kontrakt med leverantörer, nya

leverantörer och ny insikt i hur rutinerna på bästa sätt ska vara upplagda. Han skriver

vidare att den systematiska processen är en nyckelfunktion för ”supply management”.


14

4 Nulägesbeskrivning Här beskrivs situationen som den ser ut idag, i både området data för artikelhantering i

varulager före produktion, och de påverkande faktorerna. Kapitlet framställer även

målvärdena för olika mätetal. Informationen i detta kapitel är grunden för resterande

delar av arbetet.


På VAC finns ett antal avdelningar som tillsammans jobbar för att på bästa sätt

säkerställa material till produktion. Avdelningen för inköp säkerställer köpeavtal med

leverantörer, dessa avtal innehåller bland annat leveranstider och batchstorlekar.

Behovet av material för produktion genereras genom input från marknadsavdelningen,

huvudplanerare och med hjälp av datasystemet SAP, R/3.

Utifrån behovet i R/3 och informationen från Inköpsavdelningen är det sedan upp till

individerna på avdelningen för materialstyrning att lägga beställningar för att säkerställa

behovet av material till produktion. Vid VAC används uttrycket material på samma sätt

som artiklar används vid många andra företag.

När material ankommer till VAC räknas det genast som en del av varulager före

produktion men sänds först till ankomstkontroll där leveransen verifieras i kvalitet och

kvantitet. Därefter skickas materialet till lagret där det finns placerat tills uttag till

produktion sker.

4.1.1 Mätetal

Vid företaget används ett antal mätetal i samband med lagerhantering och beställningar.

Mätetalen med innebörd presenteras nedan.

Varulager (VL)

VAC: Värdet av faktiskt varulager mätt i kronor (Kr) inklusive material i ankomstkontroll

Enligt Storhagen är varulager detsamma som kapitalbindning. Storhagens teori stämmer

överens med hur VAC ser och definierar varulager och precis i enlighet med Storhagens

teorier önskar företaget hålla en så låg nivå på varulager/kapitalbindningen som möjligt.

Omsättningshastighet (OH)

VAC: Värdet av faktiska uttag delat på värdet av faktiskt varulager, mätt i gånger (ggr).

VAC har alltså samma syn på omsättningshastighet som både Storhagen och Segerstedt.

Omsättningshastigheten baseras här på det faktiska värdet.


15

Servicenivå (SN)

VAC: Artiklar i lager jämfört med enligt SAP önskade uttag, mätt i procent.

Det som man på VAC kallar service nivå – ”finns varan i lager när den behövs?” –

refererar Storhagen till som lagertillgänglighet som en del av leveransservicebegreppet.

Han skriver dock även att detta kan kallas servicegrad.

VAC’s mätetal service nivå presenteras av Axsäter som SERV2. Han menar att SERV2

ska mätas som ”andelen av efterfrågan som kan hämtas direkt från lager.” Innebörden

blir att mätetalet skulle mätas i procent eller andelar vilket är samma som ses vid

företaget då VAC mäter i procent.

Leveransprecision (LP)

VAC: Procent av antal artiklar som levereras till VAC given leveransvecka, +/- en vecka,

i rätt mängd, mätt i procent.

I förhållande till leveransservicebegreppet skriver Storhagen om ett antal delmängder.

Två delmängder är leveranspålitlighet och leveranssäkerhet, det vill säga rätt tid och rätt

kvantitet. VAC’s leveransprecisionsbegrepp är en kombination av dessa då materialen

måste komma i såväl rätt kvantitet som rätt tid för att räknas som godkänd leverans.

Referensvärde (RV)

VAC: Fixed lot size: Tid i ankomstkontroll + säkerhetstid + fixed lot

size*0,5, mätt i kronor (Kr)

VAC: Weekly based: Tid i ankomstkontroll + säkerhetstid +

årsbehov/45*0,5 mätt i kronor (Kr)

Referensvärdet ses även som målvärdet för varulager då referensvärdet motsvarar

önskade/teoretiska värdet på lagret.

ABC-klassificering

VAC: Volymvärdesklassning baserad på målvärdet. A-detaljer utgör 70% högsta

volymvärdet, B-detaljerna 70-90%, C-detaljerna resterande 10%

VAC’s ABC-klasser stämmer precis in med gränsdragningen som görs av tools.effso.se.

Dock har VAC ett litet antal material som klassas som X eller D och som anses

obetydliga. X- och D-material är artiklar som typiskt inte ingår i behovssortimentet

längre men saknar andrahandsvärde eller skrotningsvärde.

4.1.2 Dagens värden

I lagret som behandlas av arbetet ingår cirka 1500 artiklar. Materialen är sedan tidigare

ABC-klassade av företaget. Klassningen stämmer väl överens med resultaten författaren

fick vid ABC-klassning baserat på dagens varulager.

Data för verkliga värdena är insamlade månadsvis per material för perioden maj 2006 –

mars 2007. Från denna data har ett medel per material räknats ut och använts i arbetet.

Dagens värden för alla artiklarna för respektive mätetal, respektive ABC-klass, finns

presenterade nedan i tabell 4-1.


16

Tabell 4-1 – Dagens värden av mätetalen per ABC-klass

ABC-klass Omsättningshastighet Servicenivå Leveransprecision Varulager

A 7,91 85% 53% 163 Mkr

B 6,38 87% 47% 60 Mkr

C 1,41 92% 44% 47 Mkr

ALL 2,27 89% 45% 298 Mkr

4.1.3 Målvärden

Företaget har sedan tidigare satt målvärden för det totala VLFP och även för respektive

ABC-klasser. Som målvarde för VL används RV. Målvärden representerade nedan i

tabell 4-2 och figur 4-1.

Tabell 4-2 – Målvärden av mätetalen per ABC-klass

ABC-klass Omsättningshastighet Servicenivå Leveransprecision Referensvarde

A 11,54 95% 80% 86 Mkr

B 4,71 95% 80% 43 Mkr

C 2,32 95% 80% 27 Mkr

ALL 5,20 95% 80% 165 Mkr

Figur 4-1 – Dagens värden och målvärden för mätetalen

OH

0

2

4

6

8

10

12

14

A B C ALL

Verklig OH

Malvarde OH

SN

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C ALL

Verklig SN

Malvarde SN

LP

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A B C ALL

Verklig LP

Malvarde LP

VL

0

100

200

300

400

A B C ALL

Verklig VL

Malvarde VL


17


Lagerhanteringen på VAC är en stor organisation med många avdelningar som

samarbetar på många olika nivåer, både uttalade och icke-uttalade, vilket leder till en

komplex situation. Nedan har författaren sammanställt huvuddelarna av påverkande

faktorer och försökt ge en övergripande bild av dagens situation. Om inte annat anges är

sammanställningen baserad på information från ett antal intervjuer och diskussioner med

individer ur olika avdelningar på VAC, se sammanställning av källor.

Leverantörer Förhållandet till leverantörerna är speciellt viktigt för VAC då allt material beställs mot

behov snarare än att finnas i leverantörslager på plats. Dock upplever företaget många

problem med leveranserna då artiklarna inte kommer in som planerat, vilket visar sig i

leveransprecisionen. I många fall är det dessutom långa ledtider på materialen.

Precis i samstämmighet med Lumsdens teorier finns vissa material som bara kan beställas

i vissa partistorlekar och det ges kvantitetsrabatter för vissa material. Partistorlekarna och

kvantitetsrabatterna leder ibland till att beställningar är större än det faktiska önskade

behovet.

Informationsflöden Kvalitén av information inom företaget kan vara varierande. Då material beställs emot en

planerad efterfrågan är det viktigt att efterfrågeinformationen är så tydlig och korrekt som

möjligt, dock är inte alltid detta fallet. Nedan beskrivs hur behovsbilden genereras och

skillnader mellan planerade och verkliga behov.

Hur behov uppstår

Genereringen av behovsbilden startar med att marknad producerar ett ramprogram

för önskad tillverkning. Utifrån ramprogrammet tillverkar huvudplanerare ett mer

detaljerat tillverkningsprogram. Tillverkningsprogrammet förs in i SAP vilket räknar

ut datum för att starta upp olika detaljer baserat på skift, tillverkningstid med mera.

Informationen i SAP om uppstartsdatum ligger till grund för beställningarna som läggs av

materialstyrarna. (Anna Elfgren, juni 2007)

Hur sann är behovsbilden?

Uppstartsdatumen genererade av SAP är ojämna och svåra att följa. Detta leder till att de

faktiska uppstarterna skiljer sig från de SAP-genererade och därmed skiljer sig även

faktiska behov från behov enligt SAP. (Anna Elfgren, juni 2007)

Därför finns i varulager före produktion en stor differens mellan det verkliga

uttagsbehovet och uttagsbehovet som är genererat av SAP. Differensen syns tydligt nedan

i tabell 4-3 och figur 4-2.


18

Tabell 4-3 – Planerade och verkliga behov 200701-200704

Månad 200701 200702 200703 200704 Snitt

Behov SAP 115 119 150 122 127

Verkliga uttag 98 96 101 84 95

Skillnad Mkr 17 23 49 39 32

Skillnad % 17% 24% 49% 46% 34%

MRPC: ALL

0

20

40

60

80

100

120

140

160

200701 200702 200703 200704

Mån

Mk

r Planerat

Verkligt

Figur 4-2 – Planerade och verkliga behov 200701-200704

Individen Vid diskussioner med individer länkade till olika delar av varulager före produktion

uppstod en bild av acceptans runt problemen relaterade till varulager före produktion

vilket även enligt dessa individer är en av orsakerna till ”seg internhantering”.

Information framkom också om kommunikationsbrister och ett snedvridet fokus för vissa

detaljer.

Då leveransprecisionen från leverantörerna ligger på en låg nivå är det många

beställningar som läggs extra tidigt för att säkra att materialet finns inne då det faktiska

behovet uppstår. Detta är ett exempel på att individen skapar ”egna” säkerhetslager, fler

varianter av fenomenet framkom.


19

Arbetsrutiner I dagsläget finns det många tillfällen genom hela materialhanteringen som har bristande

processer. Ett exempel på bristande processer är områden runt prioritering av material,

vilket visar sig i såväl ankomstkontrollen som andra delar av beställning och varulager

före produktion.

4.3 Ytterligare DMAIC-steg

Som en del av DMAIC processen, Visa processen, skissades ett SIPOC-diagram för

varulager före produktion, se figur 4-3

Figur 4-3 – SIPOC-diagram för processen för varulager före produktion

Vidare genomfördes även DMAIC-steget Prioritera med följande resultat

Prioritera Under Prioritera-steget rekommenderas att söka upp tidigare

arbeten/rapporter som kan vara intressanta. Mest relevanta rapporterna var

examensarbetena

– Ökad lageromsättningshastighet av Anna Holvid och Lill Håkansson

(2005) – Kapitaleffektivitet i samverkan med leverantörer av Roine Ek och Robert

Gerdne (2006).

Båda genomförda på Volvo Aero.

Rapporterna var värdefulla för författarens förståelse för arbetet på företaget men

inte för lösningen av detta arbetes uppgift.

Gods skickas

Gods mottages

(IN)

Lager ut

Lager in

Gods kontro

Tillverkningsprognos Reservdelsprognos Gods Leveranslistor R/3 Styrparametrar (Säkerhetslager, GR)

Fysiskt lager Varulageruppföljning

Tillverkning/Huvudplanerare Huvudplanerare Marknad Leverantörer Materialstyrare

S I P O C


20

5 Analys Här presenteras tillvägagångssättet författaren använt för att analysera data och med det

generera en större förståelse för situationen. Dessutom presenteras en

summerad/analyserad bild av data runt varulager före produktion.

Varulager före produktion har som huvuduppgift att möta behov av material till

produktion, huruvida detta uppnås är i VAC’s fall måttet servicenivå. Bästa situationen

för produktion är därför en service nivå på 100 %

För att få så låg kapitalbindning som möjlig skulle den ideala situationen vara att material

inte blir liggande alls utan kommer in i samma ögonblick som behov uppstår, vilket

skulle vara detsamma som en extremt hög omsättningshastighet. Då låg kapitalbindning

är önskvärt eftersträvas alltså hög omsättningshastighet.

För att kunna hålla så lågt lager som möjligt, men samtidigt kunna möta behoven från

produktion, krävs att VAC kan lita på att materialen levereras enligt beställning, med

andra ord att leveransprecisionen är så hög som möjligt.

5.1 DMAIC-steg

Genom DMAIC analyserades situationen med bundet kapital i varulager före produktion

i ett antal steg. Dessa steg med resultat finns redovisade nedan.

Definiera mått (y)

Huvudparametern för arbetet är att utreda kapitalbindningen, här kallat Y. I

enlighet med DMAIC-teorin har Y brutits ner till mindre delar, y:1 respektive y:2.

y:1 och y:2 är beståndsdelar av respektive högre nivå och finns redovisade nedan i

tabell 5-1

Tabell 5-1 – Nedbrytning av VAC's Y – Bundet kapital

Y Bundet kapital

y:1 Leveransprecision Servicenivå Omsättningshastighet

y:2 Skickade

detaljer

Beställda

detaljer Varulager

Faktiska

önskade

uttag

Faktiska

uttag Varulager


För att konstatera processens stabilitet användes programmet MiniTab, som

återges i bilaga E - MINITABdiagram.

Med MINItabdiagrammen som bas klassades processen som icke-stabil.


21


Processen konstateras icke duglig med det enkla exemplet av dagens

kapitalbindning på 300 Mkr jämfört med en önskad kapitalbindning

(referensvarde) på 165 Mkr.

Tag fram en detaljerad processkarta

Detaljerad processkarta finns att se i figur 5-1.

Figur 5-1 – Processkarta för varulager före produktion

START

Gods skickas

F. skickas

Gods mottages

Lager ut

Lager in

Betalning/

Kreditering Retur Gods

kontroll

STOP

F. mottages

Leverantör

Produktion

Kund


22


Vid analysfasen av arbetet bearbetades data för materialen i varulager före produktion.

För att skapa en bättre förståelse för, och insikt i, varulagret idag bearbetades respektive

mätvärden för de olika materialen. Insamlad data är per månad för respektive

materialnummer under perioden maj 2006 – mars 2007.

5.2.1 Gränsvärden

I bearbetningen av materialen tilldelades respektive mätetal, uppdelat i ABC-klass, en

gräns för vad som kan anses som högt respektive lågt värde för att ytterligare kunna

klassificera materialen. Gränsdragningen sattes tillsammans med Helen Djäknegren, chef

för avdelningen materialstyrning till följande;

Servicenivå

Valet av gränsvärde för servicenivå valdes till medlet av servicenivå eftersom dagens

värde på servicenivån anses god.

Omsättningshastighet

Det antal standardavvikelser gränsvärdet avvek från målvärdet för servicenivå mättes i

respektive klass. Lika många standardavvikelser från målvärdet användes sedan för att

räkna ut gränsvärde för omsättningshastighet.

Leveransprecision

Eftersom dagens nivåer på leveransprecision ligger väldigt långt ifrån målvärdet kunde

inte samma tankesätt som för omsättningshastigheten tillämpas då det skulle ha gett en

missvisande bild. Av denna anledning bestämdes gränserna för respektive material av

Helen Djäknegren.

Gränsvärdena för ABC-klasserna presenteras i tabell 5-2.

Tabell 5-2 – Satta gränsvärden för mätetal i ABC-klasser

ABC-klass Omsättningshastighet Servicenivå Leveransprecision

A 7.90 85% 70%

B 3.30 87% 60%

C 1.65 92% 50%

5.2.2 Kapitalbindning i ABC-klasser

Med hjälp av gränsvärdena delades materialen in i åtta olika grupper som står för olika

kombinationer av högt (H) respektive lågt (L) värde på mätetalen omsättningshastighet,

leveransprecision och servicenivå. Nedan i figur 5-2 – 5-4 syns värdet av respektive

grupp och ABC-klass.


23

Figur 5-2 – Bundet kapital per mätvärdesgrupp, A-detaljer

Figur 5-3 – Bundet kapital per mätvärdesgrupp, B-detaljer

0

20

40

60

80

100

OH L, SN H OH L, SN L

0

20

40

60

80

100

OH H, SN H OH H, SN L

B-detaljer

LP Hög

LP Låg

0

20

40

60

80

100


A-detaljer


24

Figur 5-4 – Bundet kapital per mätvärdesgrupp, C-detaljer

För exakta värden se bilaga A – Volymvärde per hög/låg grupp.

Av åtta möjliga kombinationerna av högt respektive lågt värde utgörs 70% av den högsta

kapitalbindningen av tre grupper. En beskrivning av dessa grupper återfinns nedan i

tabell 5-3.

Tabell 5-3 – Beskrivning av mätvärdesgrupper med högst kapitalbindning

Mätetal OH SN LP % of ALL

Nivå L H L 40

Vid en första anblick skulle det verka farligt att höja omsättningshastigheten (minska varulager) eftersom man i denna position inte kan lita på leveransprecisionen. Dock skall man komma ihåg att på många av dessa artiklar är servicenivån mycket hög. Om säkerhetslagret för dessa skulle minskas något skulle omsättningshastigheten även kunna höjas något utan att det behöver betyda att servicenivån går ner på en låg nivå.


Nivå L H H 19

Leveranser kommer som väntat och varorna finns i lager vid behov. Trots detta är omsättningshastigheten låg. För denna grupp bör lagret minskas.

0

20

40

60

80

100

OH H, SN H OH H, SN L

C-detaljer

LP Hög

LP Låg

0

20

40

60

80

100



25


Nivå H L L 12

Hög omsättningshastighet tyder på att de material som kommer in går snabbt ut igen. Om leveransprecisionen skulle ökas skulle antagligen även servicenivån ökas. Dock bör man ta i beaktning innebörden av en låg servicenivå. Rekommenderat är att se över säkerhetslagret parallellt med att arbeta med att höja leveransprecisionen.

5.2.3 Ytterligare grupper

Utöver ABC-klassningen mättes även medlet för mätetalen i övriga grupper, detta igen

för att visa på materialens och mätetalens fördelning. För denna uppdelning visades

referensvärdet, varulagret samt medlet för omsättningshastighet, servicenivå och

leveransprecision. Övriga grupper är materialstyrare (MC), produktområdesbenämning,

leverantör och leverantörs typ och kan ses i bilaga B – Redovisning av fördelning,

ytterligare grupper.


I avseende att bearbeta undersyftet, ge förslag till hur VAC ska arbeta för att minska

kapitalbindningen, söktes vilka faktorer som påverkar varulager före produktion.

För att identifiera x:1 och x:2, de faktorer som i förlängningen påverkar

kapitalbindningen, Y, genomfördes en brainstormingövning tillsammans med

avdelningen för materialstyrning vilket efter bearbetning resulterade i ett fiskbensdiagram.

Komplett t diagram återfinns i bilaga D Fiskbensdiagram, komprimerad version visas i figur

55 nedan. Figur 55 – Komprimerat fiskbensdiagram


26

Av de nio ben från fiskbensdiagrammet (x:1) valdes följande till fortsatt arbete:

1 Anskaffning

2 Behovsbild

3 Styrparametrar

4 Inställning/attityd

5 Arbetsrutiner

6 Leverantörer

Valda ben (x:1) med tillhörande understeg (x:2) samt hur dessa passar in med d y:1 – y:2

presenteras i tabell 54 nedan – Nedbrytning av y:1 till x:2nivå, efter samma modell som

redovisats i exemplet med nattklubben i tabell 21 – 22

Tabell 54 – Nedbrytning av y:1 till x:2-nivå

y:1 y:2 x:1 x:2

SN

VL

Anskaffning

Strategiska överköp

Lång Fixed period

Uppstartsproblem i nya program

För stora säkerhetslager

Lång tid i ankomstkontroll

Ej uppdaterade listor

Behovsbild Produktion tar inte ut material som planerat

Styrparametrar

Felaktiga styrparametrar i SAP (ST, GR)


Felaktiga referensvärden

Fel storlek på leveransbatcher

Inställning attityd

Interna kommunikationsproblem

Individen ser inte helhet

Seg internhantering

Tilltro till system

För många säkerhetsnivåer

Nya detaljer till utvecklingsprojekt tas hem långt

innan behov

Acceptans av dagens läge

Arbetsrutiner

Skrotningsförfarande oklart

Lågt fokus på dyra detaljer

Illa skött konfigurationsstyrning

Dålig koordinering mellan beställda detaljer och

uttag

Leverantörer

Svårt att få rätt batchstorlek från leverantör

Leveransosäkerhet

Leverantörer vill inte hålla lager åt kund

Önskade uttag

Behovsbild Felaktigt behov i produktion

Svårt att planera i R/3

Inställning attityd Tilltro till system


Arbetsrutiner Lågt fokus på dyra detaljer



27

Tabell 5-4 forts – Nedbrytning av y:1 servicenivå till x:2-nivå

y:1 y:2 x:1 x:2

OH

Faktiska

uttag

Anskaffning Strategiska överköp

Behovsbild R/3 används som vägvisning snarare än korrekt bild

Styrparametrar Säkerhetslager


Säkerhetsnivåer



Seg internhantering


Arbetsrutiner Lågt fokus på dyra detaljer


Leverantörer

Leveransosäkerhet



VL

Anskaffning


Lång Fixed period

Ej uppdaterade listor


Felaktig värdering av produkter


Lång tid i ankomstkontroll

Behovsbild

Felaktigt behov i produktion

Felaktiga behov i R/3


Omplanerar inte utan klumpar släp

Produktion tar inte ut material som planerat

Styrparametrar

Felaktiga styrparametrar i SAP (ST, GR)


Felaktiga referensvärden

Fel storlek på leveransbatcher


Tilltro till system




Seg internhantering


Nya detaljer till utvecklingsprojekt tas hem långt innan

behov

Arbetsrutiner

Skrotningsförfarande oklart

Lågt fokus på dyra detaljer


Dålig koordinering mellan beställda detaljer och uttag

Feltolkning av mätetal

Leverantörer


Leveransosäkerhet



28

Tabell 5-4 forts– Nedbrytning av y:1 servicenivå till x:2-nivå

y:1 y:2 x:1 x:2

LP

Skickade detaljer Leverantörer Leveransosäkerhet


Beställda detaljer

Anskaffning

Ej uppdaterade leveranslistor

Lång fixed period




Behovsbild

Felaktigt behov i produktion

Felaktiga behov i R/3


Styrparametrar Felaktiga styrparametrar i SAP (ST, GR)




Seg internhantering

Tilltro till system


Arbetsrutiner

Dålig koordinering mellan beställda detaljer och

uttag


Här avslutas de steg som skall följas enligt DMAIC metoden och de påverkande faktorerna

har identifierats. I ett försök att göra de påverkande faktorerna lättare att bearbeta

analyserades x:2 nivån och det konstaterades att cirka 4/5 av x:2-värdena beror helt eller

delvis på följande fyra huvudområden; • Leverantörsrelationer

• Informationsflöden

• Individen

• Rutiner

Uppdelningen av hur x:2 länkas in med dessa fyra huvudområden finns representerade i

tabell 5-5 nedan – Huvudfaktorer omvandlas till områden.


29

Tabell 5-5 – Påverkande faktorers fördelning till grupper

X:1, X:2 Leverantor Individ Info Rutin

Leverantörer

Leveransosäkerhet X

Få rätt batchstorlek X

Lev. Skickar tidigt X

Fel kvantitet X

Sena leveranser X

Leverantörslager X

Anskaffning

Strategiska överköp X

Lång fixed period X

Individens "säkerhetslager" X

Tid i ankomstkontroll X X

Ej uppdaterade listor X

Inställning/Attityd

Tilltro till system X

"Seg" internhantering X X

Individ ser inte helhet X

För många säkerhetsnivåer X X

Acceptans av dagens läge X X

Dålig kommunikation X X

Styrparametrar

SAP fel

Batchstorlekar passar ej produktion

Felaktiga referensvärden X

För stora säkerhetslager X

Arbetsrutiner

Dålig konfigurering X X

Lågt fokus på dyra detaljer X X

Skrotningsförfarande oklart X

Dålig koordinering hemtag och uttag X X X

Feltolkning av mätetal X X

Behovsbild

SAP omplanerar inte utan klumpar släp X

Felaktiga behov I SAP X

Svårt att planera I SAP X

SAP används inte korrekt X

Felaktiga behov från produktion X

Differens mellan verkligt och planerat behov X


30

Leverantörer

Gadde och Håkansson skriver om vikten av ett bra samarbete med leverantörerna.

Genom att utöka och/eller förbättra samarbetet med leverantörerna skulle VAC kunna

maximera nyttan av samarbetet. Ett lyckat utökat samarbete förutsätter att VAC är

medvetna om vad de vill få ut av samarbetet. Företaget bör jobba för att maximera

fördelar med avseende på leverantörens partistorlekar/leveransernas batchstorlekar,

leveranssäkerhet (både i tid och kvantitet) mängdrabatter, leveranstider och fixed period

och på så sätt även bearbeta strategiska överköp. Leverantörernas partistorlekar till VAC

kan påverka lagret kraftigt i avseende på maxlager, och med det omsättningshastigheten,

såväl som ett potentiella restlager om inte leverantörens partistorlekar stämmer överens

med batchstorleken i produktion hos VAC. Detta har dock inte analyserats vidare av

författaren.

Genom förbättrat samarbete med leverantörer finns även möjlighet att bearbeta lager som

uppstår i förhållande till efterfrågevariationer.

Informationsflöden Problem som finns med information och styrparametrar på VAC i dagsläget beror till

mestadels på dålig uppdatering.

Detta kan ses som informations- och tidsbrister som enligt Lambert och Stock är vanliga

problem men trots det viktiga att motarbeta. Felaktiga parametrar i SAP vilket påverkar

behovsbilden, felaktiga referensvärden och för stora säkerhetslager är alla typiska saker

som orsakas av tids- eller informationsbrist då ingen ser behovet av att uppdatera, eller

hinner uppdatera, styrparametrar till korrekta värden.

Behovsbild Det största problemet med behovsbilden på VAC är i dagsläget gapet mellan behov enligt

SAP och verkligt behov. Behovsbilden enligt SAP är för första fyra månaderna 2007 mer

än 30 % över verkligt behov. Den snedvridna informationsbilden visar på ett stort gap i

informationen. Som Matsson skriver generar alla materialflöden som inte är perfekt

synkroniserade lager. VAC bör därför se över och förbättra sina informationsflöden och

korrektheten i behovsbilden.

Som ett steg i analysen bröts behovet ner i ytterligare grupper för att se eventuellt

beroende av planerare, redovisad i bilaga C – Behovsbild per planerare.

Individen

Harry och Schoeders teorier om tankesättet ”allt är ok idag, varför ändra?” kan kännas

igen i dagens läge vid VAC då författaren uppfattar genom intervjuer en acceptans av

situationen, men vidare skall uppmärksammas uppmaningarna från Harry och Schroeder

att förändring kan leda till förbättring. Då anställda på företaget ofta endast har en bild


31

av sin del i en större kedja blir synligheten för det hela resultatet väldigt låg. Bristen

på synlighet gör att de inte får direkt feedback och enligt Harry och Schroeder är direkt

feedback ett måste för att individen ska få rätt värderingar, vilka i sin tur påverkar

individens beteende.

Arbetsrutiner Vi ser i tabell 5-5 ,Huvudfaktorer omvandlas till områden, som nämnts ovan, att det är en

stor del av x:2 som påverkas av rutiner. Cavinato påpekar vikten av rutiner för att hålla en

systematisk och värdefull process och säger också att den värdefulla processen är

grunden för ett övertag på marknaden. Vidare uttrycker Cavinato även vikten av att

kontinuerligt se över processer och rutiner.


32

6 Slutsatser Materialstyrning är i överlag ingen lätt uppgift då det inte finns några exakta

”sanningar” utan måste genomföras med tanke på väldigt många faktorer och en del

känsla. Kapitel 5 innehåller rekommendationer från författaren likväl som reflektioner

som gjorts under arbetets gång, med tanke på såväl organisationen som arbetet i sig.

6.1 Rekommendationer

Precis som Berglind (2002) skriver finns det många faktorer som spelar in vidd diskussioner

runt minskning av varulager. Varulagerminskningen får inte bli ett självändamål och andra

kostnader och eventuella kostnader måste tas i beaktning. Tillexempel kan ofta kostnad den

av brist på material vara högre än kostnaden att hålla lager, vare så det gäller kostnad av

bundet kapital eller andra lagerhållningskostnader.

6.1.1 Artikelhantering

Totala kapitalbindningen i varulager före produktion ligger idag väldigt högt, nästan

dubbel så högt som målvärdet, det teoretiska varulagret. Omsättningshastigheten är

därmed låg, ungefär hälften av målvärdet. VAC har en god servicenivå mot produktion

trots att leveransprecision från leverantörer är långt ifrån målvärdet.

För att höja omsättningshastigheten bör säkerhetslagret minskas. För artiklar med låg

leveransprecision, bör omsättningshastigheten kunna höjas, och fortfarande möta

målvärden. För artikelnummer med hög leveransprecision bör säkerhetslagret definitivt

kunna sänkas. Dock ska kommas ihåg att vad som klassas som hög leveransprecision i

arbetet, inte är det samma som en leveransprecision över målvärdet.

Att höja omsättningshastigheten genom sänkt säkerhetslagret skall göras under noga

uppsyn då servicenivån måste tas i beaktning.

För att kunna styra materialen mer i detalj bör målvärden även för servicenivån och

leveransprecisionen sättas i förhållande till ABC-klass.

I figur 6-1 syns de olika klasserna av hög respektive låg nivå representerade som lådor.

Idealsituationen är att alla material håller en hög nivå på samtliga mätetal. För att få alla

material till höga nivåer föreslås att man jobbar med materialens mätetal enligt pilarna i

figur 6-1.

Se även tabell 53 för grupp specifika rekommendationer i samband med analysen.


33

Figur 6-1 – Materialens väg

Bakgrunden till förslaget bygger på tanken att servicenivån har högsta prioritering, då

huvudmålet för varulager före produktion är att förse produktion med material. I andra

hand kommer omsättningshastigheten då denna måste höjas för att sänka

kapitalbindningen i varulager före produktion. Dock kan inte omsättningshastigheten

höjas om inte företaget kan lite på leveransprecisionen.

Undantaget är gruppen med hög omsättningshastighet men låg servicenivå och

leveransprecision. Om företaget här jobbar för att öka leveransprecisionen bör

servicenivån öka automatiskt.

I ett långsiktigt perspektiv bör VAC jobba tillsammans med sina leverantörer för att höja

leveransprecisionen. Höjd leveransprecision är en förutsättning för att internt kunna jobba

med kapitalbindningen i varulager före produktion. Det är dessutom leveransprecisionens

värde som ligger längst ifrån målvärdet.


34

6.1.2 Påverkande faktorer

För att skapa en smidigare process för hela hanteringen av varulager före produktion, från

att skapa behov till produktion, bör VAC överväga ett antal saker.

Vid samarbetet med leverantörer bör VAC börja med att identifiera vad företaget själva

skulle dra nytta av med tanke på hela processen, inte bara batchstorlekar och eventuella

mängdrabatter. Utöver detta bör företaget se över den interna informationen från alla

delar av företaget, ”end to end”.

Företaget bör även se till att skapa rutiner vid alla avdelningar som verkar för att nå rätt

resultat. Resultaten bör mätas och visa direkt resultat. Då individen kan se direkt resultat

kommer individen jobba för rätt resultat, se det och förstå det.

6.2 Validitet och reabilitet

Validiteten och reabiliteten är något som måste tas i beaktning genom hela arbetet och

reflektioner kommer naturligtvis avspeglas i validiteten och reabiliteten av resultatet.

Validiteten och reabiliteten är väldigt intressant i detta arbete eftersom den går till

grunden med hela konceptet av varulagerhantering och val av mätetal. Reabiliteten anses

hög då bearbetningen av data är baserad på faktiska värden och, av företaget, fastställda

mätvärden. Då detta arbete hade som avsikt att bearbeta varulager före produktion med

avseende på befintliga mätetal och data anses reabiliteten utgöra en del av validiteten.

I validitetsperspektiv finns dock några aspekter som författaren önskar lyfta fram extra

som känsliga områden;

Gränsdragning – Gränserna för vad som kan anses högt respektive lågt värde av

mätetalen idag sattes tillsammans med/med hjälp av Helen Djäknegren. För att

undgå individens åsikter borde i detta fall genomförts ”bench mark”

undersökningar. Något som författaren insåg alltför sent genom arbetet. Dock bör

tilläggas att insikten i varulager före produktion, mätetalen och målvärden ansågs

hög hos Helen Djäknegren.

Individens reflektioner av påverkande faktorer– Mycket av informationen runt de

påverkande faktorerna bygger på individers uppfattning av situationen. Åsikter

som ”för sena beställningar, inte prioriteras” etcetera har inte verifierats mot data.

Dock har författaren varit i kontakt med alla inblandade grupper och avdelningar i

omgångar för att skapa sig en så tydlig bild som möjligt av situationen.

I det stora sammanhanget bör validiteten av mätetalens korrekthet ifrågasättas.

Visserligen är mätetalen korrekta i förhållande till teorierna, men huruvida detta är det

mest optimala sättet för VAC att mäta lagervariabler, är en större fråga som inte

behandlats i detta arbete.


35

6.3 Diskussion

Genomförandet av arbetet har för författaren varit intressant och givande. Arbetet täcker

ett stort område och om författaren hade startat från början igen hade företaget

rekommenderats att dela arbetet i två delar, men med parallellt utförande för att kunna

dra nytta av, och förstå, alla sidor av situationen. Delarna skulle varit uppdelade efter

samma princip som rapporten är formulerad efter, en data-/artikelhantering med fokus på

artikelnummer och förhållande mellan mätetal, och en andra del med fokus på

påverkande faktorer. Författaren skulle givit denna rekommendation, inte med tanke på

arbetsbördan under arbetet utan med hänsyn till hur mycket mer information och förslag

som skulle kunna utvinnas. Oavsett område ansåg författaren att det fanns mycket mer att

bearbeta men med den avgränsade tid som fanns tillgänglig, uppnåddes detta resultat.

Om författaren hade haft mer tid hade följande två extra intressanta huvudområden

behandlats ytterligare;

Fakturadatum – I förlängningen är inte materialet i varulagret intressant utan

fakturadatum då detta är den tid som faktiskt innebär kapitalbindning. Vid närmare

analys av fakturadatum skulle även frågan om leverantörslager komma upp, vilken kan

ses som extra intressant i denna bransch som är väldigt kapitaltung i materialavseende.

Denna tankegång lyftes fram tidigt i arbetet men med tanke på tillgänglig tid togs beslutet

att anse varulagervärde som kapitalbindning.

Leverantörslager – Vid tiden då undersökningarna för detta arbete utfördes existerade

inga leverantörslager, vilket författaren ansåg skulle vara en intressant lösning för VAC.

Under tiden mellan undersökningarna och färdigställande av rapporten har

leverantörslager införts med vissa leverantörer. Författaren har dock ingen insyn i

resultatet av detta samarbete.

För att vidare kunna öka förståelsen för varulager före produktion och kvalitén av

kringliggande processer föreslår författaren fortsatt arbete inom följande områden;

- Detaljerad analys av material som befinner sig i gruppen med störst

kapitalbindning

- Skapa ett intervall runt gränsvärdena som kan anses acceptabla för att identifiera

material som ligger längst från målvärdet

- I dagsläget räknas en godkänd leverans som givet datum +/- 1 vecka, oberoende

av leveranstid. Författaren rekommenderar utvärdering angående relevansen i

accepterad avvikelse i förhållande till leveranstid.

Arbetets huvudsyfte var att öka förståelsen av varulager före produktion med avseende på

ABC-klass och mätetal vilket anses uppnått. Likväl anses undersyftet, att ge förslag på

hur VAC ska arbeta för att minska kapitalbindningen, uppnått då kapitlen med

påverkande faktorer behandlar detta.


36

KÄLLOR Tryckt material

Ulf Pewe samt Göran Berglind, Claes Paulsson och Thomas Pirsko – Lönsam logistik:

Lönsam fysisk distribution och dess förutsättningar. ISBN:91-7548-630-X Nya

Almqvist & Wiksell Tryckeri AB, Uppsala (2002)

Sven Axsäter, Lagerstyrning, Studentlitteratur, Lund 1991. Printed in Sweden. ISBN:

91-44-33491-5

Nils G Storhagen, Logistik – grunder och möjligheter, Nils G Storhagen och Liber AB

2003, ISBN: 91-47-07266-0, Kristianstads Boktryckeri AB 2003

Anders Sergerstedt, Logistik med fokus på Material- och Produktionsstyrning, Trydells

Tryckeri 1999 ISBN: 91-47-04390-3

Mikel Harry och Richard Schroeder, Six Sigma, Random House, 2000, ISBN:

0-385-49437-8

Kjell Magnusson, Dag Kroslid och Bo Bergman, Six Sigma The pragmatic approach.

Studentlitteratur, Lund. (2003) ISBN: 91-44-02803-2

Idar Mange Holme och Bernt Krohn Solvang. Forskningsmetodik. Studentlitteratur.

Lund. (1986) ISBN: 91-44-31741-7

Kenth Lumsden, Logistikens grunder. Andra upplagan. Studentlitteratur, Polen. (1998,

2006) ISBN: 91-44-02873-3

Lars-Erik Gadde och Håkan Håkansson, Professionellt inköp. Andra upplagan (1993,

1998) Studentlitteratur, Lund. ISBN:91-44-00692-6

Douglas M Lambert och James R Stock, Strategic logistics management. Richard D Irwin

Ink. USA.(1993) ISBN: 0-256-08838-1

Stig-Arne Mattsson, Logistik i försörjningskedjor. Studentlitteratur, Lund. (2002) ISBN:

91-44-01929-7

Joseph L Cavinato, Supply Management Handbook. Sjunde upplagan. Mc Graw-Hill,

Blacklick. 2006

David J Piasecki, Inventory M Management Explained, Ops Publishing, (2009) ISBN: 978-

0972763110


37

Webbaserat material

www.volvo.com

Volvo hemsida juli 2007

http://www.kvalitetsmagasinet.com/nyheter/recension.php?id=23989&vinjett=Recension

er - 2009-09-18, Bengt Klefsjö

http://www.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp - 2009-09-18

http://www.businessknowledgesource.com/ - 2009-09-18

http://www.cs.kau.se/stat/statdist/kap4.shtml#standardavvikelse - 2009-09-18

http://tools.effso.se/html/klassifikation.html - 2009-09-18

http://www.minitab.com/en-GB/Products/ - 2009-09-20

Intervjuer

Intervjuer Anna Elfgren

Intervjuer Helen Djäknegren

Intervjuer anonyma individer vid/med följande avdelningar/arbetsuppgifter

Inköp

Huvudplanerare

Ankomstkontroll

Marknad


I

BILAGOR Bilaga A – Volymvärde per hög/låg grupp

Efter att mätvärdena använda av företaget delats upp i högt respektive lågt värde skapas

åtta grupper med olika kombinationer av värden på mätetalen. Dessa presenteras mätt i

Mkr i denna bilaga, även grupperade efter ABC-klass.

Tabell A-1 – Volymvärde per mätvärdesgrupp

OH SN LP A B C ALL

H L H 3,0 0,2 1,5 4,7

H L L 16,6 6,8 2,7 26,1

H H H 4,3 6,6 2,0 12,9

H H L 9,9 6,8 3,5 20,1

L L H 3,3 0,0 0,4 3,7

L L L 16,5 1,7 3,1 21,4

L H H 27,6 9,4 4,7 41,7

L H L 67,8 13,6 7,0 88,5


II

Bilaga B – Redovisning av fördelning, ytterligare grupper

I ett steg att beskriva varulagret presenteras medeltalen för mätetalen, fördelat på olika

grupper i denna bilaga

Fördelning över materialstyrare (MC)

Tabell B-1 – Mätetal per materialstyrare

MC

RV -

Mkr VL - Mkr OH SN LP

0 0.3 10.3 0.1 93% 24%

10 8.9 11.8 1.5 96% 43%

11 6.6 6.4 5.6 19% 19%

12 25.1 40.0 5.8 71% 50%

13 31.0 54.1 2.7 90% 56%

14 20.7 39.3 3.1 76% 52%

15 7.2 9.6 1.1 97% 57%

16 19.0 28.0 1.3 95% 36%

17 17.0 23.2 1.2 90% 48%

18 13.4 30.3 5.3 83% 57%

19 13.8 11.5 7.9 77% 54%

20 0.0 0.1 0.2 100% 11%

21 1.0 1.0 0.0 84% 7%

22 0.5 0.4 1.3 78% 73%

24 0.0 0.0 0.3 99% 6%

HT 0.0 0.1 0.0 100% -

NAP 0.0 0.0 0.0 - -

RR 0.0 0.1 0.0 - 14%

VAN 0.0 0.0 0.0 2% 21%

Fördelning över leverantörs typ

Tabell B-2 – Mätetal per leverantörstyp

Levernatörstyp RV - Mkr VL - Mkr OH SN LP

0 4.0 1.4 4.2 75% 67%

Gjutgods 8.9 17.2 3.5 61% 43%

Maskin och small parts 33.6 39.3 4.4 92% 46%

Plåt o rör 33.1 32.7 4.1 89% 50%

Smiden 54.0 87.0 4.5 82% 52%

#N/A 29.9 92.3 0.3 92% 35%


III

Bilaga B fortsättning – Redovisning av fördelning, ytterligare grupper

Fördelning över produktområdesbenämning

Tabell B-3 – Mätetal per produktområdesbenämning

Produktområdesbenämning

RV -

Mkr

VL -

Mkr OH SN LP

GE program 0.2 3.0 0.0 2% 22%

Inköp 0.0 0.0 0.0 88% 50%

LPT 17.9 40.4 0.7 92% 33%

LVC, lågvolymskomponenter 15.1 31.0 0.6 90% 46%

PW / MTU program 13.9 12.0 7.6 77% 54%

RR program 0.0 1.1 0.0 - 15%

Skivor/nav 21.3 44.3 4.2 86% 57%

SMC, Små/medelstora komponenter 42.8 49.3 2.8 88% 47%

Spool 21.7 46.3 5.2 88% 45%

Strukturer 31.8 57.3 1.4 94% 44%

Fördelning över leverantör (större)

Tabell B-4 – Mätetal per större leverantör

Leverantör Vendor RV - Mkr VL - Mkr OH SN LP

Palmer 12526 3.3 3.1 5.6 99% 77%

Forged Metals 12199 4.4 7.9 4.2 98% 74%

Fredricks 12411 5.3 4.6 5.6 88% 64%

Smiths Tubular 73687 3.2 3.8 4.8 92% 63%

PCC LPC 12453 13.9 24.1 11.0 78% 55%

Pako 19951 5.1 3.6 2.6 98% 54%

Smiths Manchester 12174 12.3 10.9 12.6 88% 51%

Carlton 73539 20.2 46.3 4.6 78% 50%

Wyman-Gordon 12363 14.7 28.9 5.0 80% 50%

Schlosser 12309 5.8 13.2 10.3 77% 47%

Siemens 12475 6.5 7.9 3.8 85% 37%

Howmet 12226 4.0 1.6 9.9 14% 12%


IV

Bilaga C – Behovsbild per planerare

Redovisning av behovsbilden per planerare (MRPC), planerad och verklig

Tabell C-1 – Behovsbild planerare 27

MRPC 200701 200702 200703 200704

27 Planerat 17.73 16.29 18.36 15.39

Verkligt 12.66 10.84 13.85 13.38

Skillnad 5.07 5.45 4.51 2.01

Skillnad % 40% 50% 33% 15%


MRPC 200701 200702 200703 200704

39 Planerat 11.24 11.38 15.29 12.47

Verkligt 11.80 10.57 10.60 8.07

Skillnad -0.56 0.81 4.69 4.39

Skillnad % -5% 8% 44% 54%


MRPC 200701 200702 200703 200704

26 Planerat 29.37 42.73 46.43 21.69

Verkligt 34.99 39.63 39.88 25.22

Skillnad -5.62 3.10 6.55 -3.52

Skillnad % -16% 8% 16% -14%


MRPC 200701 200702 200703 200704

25 Planerat 8.58 9.11 9.30 10.16

Verkligt 2.30 1.82 1.10 1.23

Skillnad 6.28 7.29 8.20 8.93

Skillnad % 273% 401% 742% 729%


MRPC 200701 200702 200703 200704

35 Planerat 7.74 13.43 18.81 13.41

Verkligt 10.07 11.17 12.06 8.97

Skillnad -2.33 2.26 6.75 4.45

Skillnad % -23% 20% 56% 50%


MRPC 200701 200702 200703 200704

28 Planerat 8.58 4.98 8.72 14.69

Verkligt 7.84 9.68 9.63 9.83

Skillnad 0.75 -4.70 -0.91 4.86

Skillnad % 10% -49% -9% 49%


V

Bilaga C fortsättning – Behovsbild per planerare


MRPC 200701 200702 200703 200704

38 Planerat 23.21 14.31 23.06 23.82

Verkligt 10.70 4.34 6.73 9.45

Skillnad 12.52 9.97 16.33 14.37

Skillnad % 117% 229% 242% 152%


MRPC 200701 200702 200703 200704

34 Planerat 3.72 2.66 4.05 4.61

Verkligt 4.75 3.91 4.28 3.18

Skillnad -1.03 -1.25 -0.22 1.43

Skillnad % -22% -32% -5% 45%


MRPC 200701 200702 200703 200704

66 Planerat 4.82 4.33 6.17 6.14

Verkligt 3.30 4.27 3.00 4.28

Skillnad 1.53 0.06 3.16 1.85

Skillnad % 46% 1% 105% 43%


VI

Bilaga D – Fiskbensdiagram

Vid identifieringen av x:1 respektive x:2 skapades ett fiskbensdiagram för att visa

på påverkande faktorer. Detta fiskbensdiagram redovisas här.

Vilk

a o

rsake

r fin

ns

till f

ör

högt

varu

lager

och

för

låg

om

sätt

nin

gsh

ast

ighet

för

kom

pone

ntp

rodukt

ion p

å

VA

C?

Lev

eran

töre

rB

ehov

sbil

dA

nsk

affn

ing

Kva

lite

tP

rod

ukt

ion

Eft

erfr

ågev

aria

tion

erInst

älln

ing/

Att

ityd

Skr

otn

ingsf

örfa

rande

okla

rt

Dål

ig k

oord

iner

ing

mel

lan

kva

nti

tete

r av

hem

tagn

ing

och

utt

ag

Arb

etsr

uti

ner

Fel

tolk

nin

g av

mät

etal

Låg

t fo

kus

på

dyr

a/vo

lym

värd

estu

nga

det

alje

r

Illa

sk

ött

kon

figur

atio

nss

tyrn

ing.

(För

brukar

inte

det

gam

la f

örst

.)

För

mån

ga

säker

het

sniv

åer

Nya

det

alje

r ti

ll u

tvec

kli

ngsp

roje

kt

tas

hem

lån

gt inn

an b

ehov

Acc

epta

ns

av d

agen

s

läge

Inte

rna

kom

mun

ikat

ion

spro

blem

Indiv

iden

ser

inte

hel

het

/hel

a pr

oces

sen

”Seg

”in

tern

han

teri

ng

Til

ltro

til

l sy

stem

Fel

akti

ga

refe

ren

svär

den

Fel

akti

ga

par

amet

rar

i S

AP

För

sto

ra s

äker

het

slag

er

Fel

sto

rlek

på

lever

ansb

atch

er

Sty

rpar

amet

rar

R/3

Svå

rt a

tt

pla

ner

a i

R/3

R/3

an

vän

ds

för

vägvi

snin

g s

nar

are

än

kor

rekt

bild

Om

pla

ner

ar i

nte

uta

n k

lum

par

släp

Fel

akti

ga

beh

ov i

R/3

Fel

akti

ga

beh

ov f

rån

prod

ukti

on

Dif

fere

ns

mel

lan

pla

ner

at o

ch

ver

klig

t be

hov

Pro

dukti

on

tar

inte

ut

mat

eria

l so

m

pla

ner

at

Str

ateg

iska

öve

rköp

För

sto

ra

säker

het

slag

er

Räd

sla

för

bris

t sk

apar

onöd

igt

stor

a

säker

het

slag

er

Lån

g t

id i

ankom

stkon

trol

l

Lån

g f

ixed

per

iod

Ej

upp

dat

erad

e

list

or ”F

elak

tig

”vä

rder

ing

av

prod

ukte

r

Nya

pro

gram

Upp

star

tspr

oble

m i

nya

pro

gram

Avvi

kel

ser

och

mat

eria

l i

CR

IB

Avvi

kel

ser

tar

lån

g ti

d at

t

beh

andl

a

Vol

ymn

edg

ångar

in

om

lever

antö

rs l

edti

d

Flu

ktuat

ion i

res

ervd

elsb

ehov

Pro

gra

mn

edg

ångar

Flu

ktuat

ion i

eft

erfr

ågan

Svå

rt a

tt f

årä

tt

batc

hst

orle

k f

rån

lever

antö

r

Lev

eran

töre

r vi

ll

inte

hål

la l

ager

åt

kun

der

Lev

eran

sosä

ker

het

Lev

eran

töre

r sk

ickar

för

tidig

t Sen

a le

vera

nse

r

Lev

eran

ser

i

fel

kva

nti

tet

För

sen

ing

i

prod

ukti

on

CR

IB

Bri

st p

ået

t

mat

eria

l le

der

til

l

myc

ket

av

annat

.V

ilka o

rsake

r fin

ns

till f

ör

högt

varu

lager

och

för

låg

om

sätt

nin

gsh

ast

ighet

för

kom

pone

ntp

rodukt

ion p

å

VA

C?

Lev

eran

töre

rB

ehov

sbil

dA

nsk

affn

ing

Kva

lite

tP

rod

ukt

ion

Eft

erfr

ågev

aria

tion

erInst

älln

ing/

Att

ityd

Skr

otn

ingsf

örfa

rande

okla

rt

Dål

ig k

oord

iner

ing

mel

lan

kva

nti

tete

r av

hem

tagn

ing

och

utt

ag

Arb

etsr

uti

ner

Fel

tolk

nin

g av

mät

etal

Låg

t fo

kus

på

dyr

a/vo

lym

värd

estu

nga

det

alje

r

Illa

sk

ött

kon

figur

atio

nss

tyrn

ing.

(För

brukar

inte

det

gam

la f

örst

.)

För

mån

ga

säker

het

sniv

åer

Nya

det

alje

r ti

ll u

tvec

kli

ngsp

roje

kt

tas

hem

lån

gt inn

an b

ehov

Acc

epta

ns

av d

agen

s

läge

Inte

rna

kom

mun

ikat

ion

spro

blem

Indiv

iden

ser

inte

hel

het

/hel

a pr

oces

sen

”Seg

”in

tern

han

teri

ng

Til

ltro

til

l sy

stem

Fel

akti

ga

refe

ren

svär

den

Fel

akti

ga

par

amet

rar

i S

AP

För

sto

ra s

äker

het

slag

er

Fel

sto

rlek

på

lever

ansb

atch

er

Sty

rpar

amet

rar

R/3

Svå

rt a

tt

pla

ner

a i

R/3

R/3

an

vän

ds

för

vägvi

snin

g s

nar

are

än

kor

rekt

bild

Om

pla

ner

ar i

nte

uta

n k

lum

par

släp

Fel

akti

ga

beh

ov i

R/3

Fel

akti

ga

beh

ov f

rån

prod

ukti

on

Dif

fere

ns

mel

lan

pla

ner

at o

ch

ver

klig

t be

hov

Pro

dukti

on

tar

inte

ut

mat

eria

l so

m

pla

ner

at

Str

ateg

iska

öve

rköp

För

sto

ra

säker

het

slag

er

Räd

sla

för

bris

t sk

apar

onöd

igt

stor

a

säker

het

slag

er

Lån

g t

id i

ankom

stkon

trol

l

Lån

g f

ixed

per

iod

Ej

upp

dat

erad

e

list

or ”F

elak

tig

”vä

rder

ing

av

prod

ukte

r

Nya

pro

gram

Upp

star

tspr

oble

m i

nya

pro

gram

Avvi

kel

ser

och

mat

eria

l i

CR

IB

Avvi

kel

ser

tar

lån

g ti

d at

t

beh

andl

a

Vol

ymn

edg

ångar

in

om

lever

antö

rs l

edti

d

Flu

ktuat

ion i

res

ervd

elsb

ehov

Pro

gra

mn

edg

ångar

Flu

ktuat

ion i

eft

erfr

ågan

Svå

rt a

tt f

årä

tt

batc

hst

orle

k f

rån

lever

antö

r

Lev

eran

töre

r vi

ll

inte

hål

la l

ager

åt

kun

der

Lev

eran

sosä

ker

het

Lev

eran

töre

r sk

ickar

för

tidig

t Sen

a le

vera

nse

r

Lev

eran

ser

i

fel

kva

nti

tet

För

sen

ing

i

prod

ukti

on

CR

IB

Bri

st p

ået

t

mat

eria

l le

der

til

l

myc

ket

av

annat

.

Figur D-1 – Fiskbensdiagram – Orsaker till högt varulager


VII

Bilaga E – MNITABdiagram I steget att bedöma processens stabilitet används MINITABdiagram för mätetalen. Dessa

redovisas här

Observation

In

div

idu

al

Va

lue

1110987654321

4

3

2

1

_X=2,413

UC L=3,808

LC L=1,018

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

1110987654321

1,6

1,2

0,8

0,4

0,0

__MR=0,525

UC L=1,714

LC L=0

I-MR Chart of Medel OH per månad_1

Figur E-1 –MINITABdiagram för medelomsättningshastigheten


VIII

Bilaga E fortsättning – MNITABdiagram

Observation

In

div

idu

al

Va

lue

1110987654321

0,6

0,5

0,4

0,3

_X=0,4253

UC L=0,5573

LC L=0,2934

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

1110987654321

0,16

0,12

0,08

0,04

0,00

__MR=0,0496

UC L=0,1621

LC L=0

11

I-MR Chart of Medel Lev Prec per månad

Figur E-2 –MINITABdiagram för medelleveransprecision

Observation

In

div

idu

al

Va

lue

1110987654321

0,93

0,92

0,91

0,90

0,89

_X=0,90892

UC L=0,93218

LC L=0,88565

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

1110987654321

0,03

0,02

0,01

0,00

__MR=0,00875

UC L=0,02858

LC L=0

1

I-MR Chart of Medel Servicenivå per månad

Figur E-3 –MINITABdiagram för medelservicenivån

Hantering av varulager - ltu.diva-portal.org

Documents

Transcript of Hantering av varulager - ltu.diva-portal.org