Hankepäivä 05062013

Onnistumista, oppimista ja oivallusta Kaiku-hankkeissa

Kaiku-hankkeiden teemapäivä 5.6.2013

Irma Väänänen-Tomppo

2

Työhyvinvoinnin edistäminen

• jatkuvaa työkäytäntöjen/ toimintatapojen

kehittämistä

• jatkuvaa organisaation oppimista

• jatkuvaa yhteisten merkitysten

muodostamista

• kehittämiskäytäntöjen oppimista

3

43

69 73 72

70

50

36 32

29

14

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

lkm 1 000 €

Lkm 1000 €

14061

14471

15140

17063

16928

16190 18829

18569

20828

19150

0

2500

5000

7500

10000

12500

15000

17500

20000

22500

25000

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

€/hanke

euroa

Kaiku-hankkeet ja hankerahoitus 2003-2012*

Lähde: Kaiku-hankerekisteri

*Kaiku-rahoitusta on myönnetty 2003-2012 lähes

500 hankkeelle yhteensä runsaat 8 milj. €

4

Kaiku-hankerahoitus hallinnonaloittain 2003-2012*

ja henkilöstö 2009 ennen yliopistojen poistumista

*kulloinkin voimassa olleen hallinnonalarakenteen mukaan

Lähde: Kaiku-hankerekisteri, Netra

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

0

250

500

750

1000

1250

1500

1750

2000

EK

+T

P+

VN

K

LV

M

MM

M

OM

OP

M+

OK

M

PL

M

SM

ST

M

KT

M+

TM

+T

EM

UM

VM

YM

1 000 € henkilöstön lkm 2009

Henkilöstön lkm 1000 €

0

5

10

15

20

25

30

35

EK

+T

P+

VN

K

LV

M

MM

M

OM

OP

M+

OK

M

PL

M

SM

ST

M

KT

M+

TM

+T

EM

UM

VM

YM

Osuus Kaiku-rahasta 2003-2012

Osuus henkilöstöstä 2009

%

5

Kaiku-hankkeita moniin tarpeisiin;

hankkeiden keskeisiä tavoitteita ja sisältöjä 1(3)

Hankkeiden keskeiset tavoitteet

1 Esimiestyön, johtamisen, johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen 231

11 Muutostilanteiden /-johtamisen tukeminen 117

5 Työyhteisön toiminnan / yhteistoiminnan / yhteisöllisyyden kehittäminen 112

3 Vuorovaikutuksen, keskustelukulttuurin, viestinnän kehittäminen 84

25 Pelisääntöjen / menettelytapojen luominen; toimintamallin muuttaminen 24

16 Työilmapiirin parantaminen; kiusaamisen/henkisen väkivallan ehkäisy 25

18 Osallistumisen lisääminen 14

26 Työyhteisötaidot 12

15 Organisaatio- / toimintakulttuurin yhtenäistäminen tai muutos 16

13 Strategian jalkauttaminen; tyhy & strategia; henkilöstöstrategia 15

14 Arvot 14

Hank-

keiden

lkm (noin)

6



Osaamisen kehittäminen, siirtäminen, mentorointi; osaamisen hyödyntäm. 56

4 Kehityskeskustelut 16

20 Työn kehittäminen, työskentelytapojen kehittäminen 44

12 Työolojen kehittäminen, työjärjestelyt , toimenkuvat, työroolit 27

Työnohjaus (usein ryhmätyönohjaus) 17

19 Työkuormituksen vähentäminen 11

17 Työajankäyttö, ajanhallinta, työnhallinta 8

8 Jaksaminen / uupumisen ehkäisy, kunto, terveys, työkyky,

sairauspoissaolot

73

7 Ikäohjelma / -johtaminen; ikääntyvien / erityisryhmien huomioiminen 23

Va Varhainen välittäminen / puuttuminen / tuki 17


Hank-

keiden

lkm (noin)

7




Hank-

keiden

lkm (noin)

6 Työhyvinvointitoiminnan / -näkökulman vakiinnuttaminen,

toimintatapojen laatiminen

37

21 Työhyvinvointia tukevat verkostot 19

28 Mittarit ja niiden hyödyntäminen 17

Yhteys organisaation toiminnan tuloksellisuuteen, laatuun,

tuottavuuteen

37

10 Asiakasnäkökulman huomioiminen hankkeen tavoitteissa 10

8

• Sekä yhden että useamman viraston yhteisiä hankkeita, kokonaisen

viraston tai viraston osan hankkeita

• Yksittäisiä henkilöstöryhmiä tai koko henkilöstöä koskevia

• Monenlaisia ja monensuuruisia haasteita

• Painopisteitä toisaalta työn ja toiminnan kehittämisessä,

toisaalta vuorovaikutus-, yhteistyö- ja ilmapiiritekijöissä sekä

työhyvinvoinnin edistämistä tukevien rakenteiden luomisessa

• Menettelytapojen löytämistä hankkeeseen osallistuvien toimintaan ja

mallien ja toimintatapojen kehittämistä laajemmin jaettavaksi

• Organisaatioiden toiminnalliseen tulokseen ja yhteiskunnalliseen

vaikuttavuuteen vaikuttavia hankkeita

Hankkeiden moninaisuus

Työhyvinvointihankkeiden lähtökohtia

Irma Väänänen-Tomppo 9

Reaktiivinen - työhyvinvoinnissa tai toimintavavoissa ilmenevä ongelma

- ratkaisulla pyritään ensisijaisesti korjaamaan tilannetta ja luomaan

edellytyksiä paremman tilanteen pysymiselle

Proaktiivinen - parannetaan ennakoiden työhyvinvoinnin ja työn tekemisen edellytyksiä

pitkällä aikavälillä ilman akuuttia ongelmaa

- varaudutaan ennalta esim. tuleviin organisaatiomuutoksiin

- luodaan ennakoiden uusia työvälineitä

Integratiivinen - vuorovaikutus työhyvinvoinnin ja muiden käsitemaailmojen, käytäntöjen ja

toimintapojen välillä esim. yhtä organisaatiota laajemmat ohjelmat, joissa

kootaan verkostoja, toteutetaan vertaisoppimista, tuetaan kehittäjyyttä,

tutkitaan työhyvinvoinnin käsitettä pienentää kehittämisen eristymisvaaraa (Esa Jokinen)

5.3.2012

Työhyvinvointihanke arvioinnin kohteena

• usein verrattain pieni / heikko interventio

suhteessa työn kokonaisuuteen – laajuus,

kattavuus, kesto vaihtelevat

• muita tilanteeseen vaikuttavia tekijöitä ei voida

sulkea pois

10

Ohjelmateoria arvioinnin apuna

11

Ohjelmateoria tarkoittaa perusteltuja käsityksiä siitä, miten ja miksi

intervention ajatellaan vaikuttavan

Hyvä ohjelmateoria koostuu seuraavista osista:

intervention kuvaus pilkottuna yksityiskohdiksi (mitä itse asiassa tehdään)

intervention ja tuloksen välissä odotettavissa olevien välietappien (sekä

toivottujen että ei-toivottujen) kuvaus

toivottujen tulosten kuvaus (pilkottuna yksityiskohdiksi); vaikuttavuuden

arvioinnin periaatteiden kautta käsitykset tuloksista liitetään tiiviisti

käsityksiin prosesseista

intervention mahdollisten tahattomien vaikutusten kuvaus

niiden edellytysten kuvaus, jotka ovat ratkaisevia sen kannalta, miten ketjun

lenkki johtaa seuraavaan

(Dahler-Larsen, Peter (2005): Vaikuttavuuden arviointi)

Irma Väänänen-Tomppo 5.3.2012

Muut

tulokset

12

Tulokset, vaikuttavuus, onnistuminen

U

S

E

Mitä näistäkin

opitaan uusia

onnistumisia

varten?

13

Näkökohtia eri arviointivaiheissa –

etukäteisarviointi

• taustatilanteen määrittely, mistä hankkeen tarve kumpuaa: ongelma,

tulevaan varautuminen, työhyvinvointiajattelun/ toimintaverkoston kehittäminen

• tavoitteen muodostaminen keskustelukierroksia hankkeeseen liittyvien kanssa,

kunnes tavoite selkiytyy/täsmentyy, yhteinen käsitys muodostuu

• tavoitteeseen johtavien konkreettisten toimenpiteiden ja toteutusprosessin

arviointi

- tavoite-keino -yhdistelmät; jos-niin -tarkastelut työhyvinvointitietoa

hyödyntäen

- mikä hankkeen toteutusympäristö; mikä tukee hanketta, mikä sitä

vastaan; oman organisaation toimintatavat/-kulttuuri mikä mahdollista

- miten laajalti koskee henkilöstöä; miten henkilöstö saadaan jo

suunnitteluvaiheessa mukaan; osallistaminen/ millainen viestintä aktivoi

- henkilöstön ajankäyttömahdollisuudet/ organisaation aikataulut, henkilöstön

fyysinen sijainti mikä mahdollista, miten järjestää

- henkilöstön valmiudet erilaisiin menettelyihin/menetelmiin

- johdon tuki/ aktiivisuus/ näkemykset ilman tukea ei tule mitään

- mahdollisen palveluntuottajan ja erillisten menetelmien arviointi

- punninta eri toteutusvaihtoehtojen, kustannusten ja resurssien, ja sen

välillä, mihin organisaatio/ henkilöstö on valmis sitoutumaan

• miten hankkeen seuranta ja arviointi tehdään, mitä halutaan selvittää


Tavoite-keino -arviointi

14

Esim. tavoitteena sairauspoissaolojen vähentäminen

- panostetaanko entistä enemmän sairaudenhoitoon työterveyshuollossa

ongelmanratkaisu ulkoistetaan

- luodaanko poissaolojen seurantaa ja niihin puuttumista lisäävä malli

voi olla tarpeen ja helpottaa ratkaisumahdollisuuksien etsimistä yksittäis-

tapauksissa, mutta voidaan myös kokea kontrollin lisääntymisenä, mikä

heikentää motivaatiota toteutustavasta ja yhteisen käsityksen

muodostumisesta huolehtiminen erityisen tärkeää

- etsitäänkö ratkaisua työnteon tapojen kehittämisestä sellaisiksi, että

poissaolot voisivat vähentyä kannustus, luottamus, motivaation

luominen, yhteisvastuu sairauspoissaoloista ja niiden syistäkin ollaan

selvillä luottamuksen vallitessa ja voidaan tarvittaessa joustavasti järjestää

tukitoimia

Miten arvotetaan eri vaihtoehdoista odotettavia tuloksia?

Millaista osaamista ja apuvoimia missäkin vaihtoehdossa on/ tarvitaan?

15


prosessin / kehittämisen arviointi

Irma Väänänen-Tomppo

- toteutuuko prosessi suunnitelman mukaan (riittävä väljyys)

- osallistuvatko tarkoitetut henkilöt

- onko osallistuminen aktiivista, sitoutunutta

- onko aikataulu sopiva

- ovatko menetelmät ja palveluntuottajan kieli osallistujille sopivia

- toteuttaako palveluntuottaja organisaation agendaa vai omaansa

- pysyykö hankkeen ”omistajuus” organisaatiolla, ei palveluntuottajalla

- toimiiko/ kehittyykö vuoropuhelu

- millainen on toteutuksen ilmapiiri

- auttaako toteutus muodostamaan yhteistä käsitystä/ toimintatapaa

- mikä näyttää pelittävän

- mikä ei toimi

pitääkö jotain tarkistaa/ muuttaa prosessissa

5.3.2012

Realistinen arviointi – miksi interventio vaikutti

16

Tavoitteet Lopputulokset Toimenpiteet

”Musta laatikko”

Toteutus

Mikä

toteutuksessa

selittää

tulokset?

17


lopputulosten arviointi

• ”loppuarvosana” toiminnalle

• välittömät/aktuaaliset tulokset

- syntyikö yhteistä käsitystä siitä, mitä tavoitellaan ja miksi

- muodostuiko yhteisiä merkityksiä

- syntyikö haettuja toimintatapoja/ -malleja

- millaisia odottamattomia tuloksia

• pitemmän aikavälin/ potentiaaliset tulokset

- jäävätkö toimintatavat elämään ja kehittyvätkö edelleen

- toiko prosessi yhteistyö-/ vuorovaikutus-/ dialogiosaamista; oppiko

organisaatio

- muutokset tunnusluvuissa

- sekoittavat tekijät

- kustannusten ja tulosten suhde

• mikä toteutuksessa selittää tuloksia

Mitkä tahot kiinnostuneet erityisesti mistäkin tuloksista

Johto: näkyykö lopputuloksissa/ tunnusluvuissa

- paraniko esim. tulostavoitteeksi asetettu työtyytyväisyys

tai vähenivätkö sairauspoissaolot

Osallistujat: toiminnalliset tulokset

- löytyikö haettu toimintatapa

- paransiko hanke työnteon edellytyksiä ja yhteistyötä

- millaisena kehittämisprosessi koettiin

Järjestäjät (tyhy-ryhmä/ Kaiku-kehittäjä): kehittämisprosessi/-projekti

ja sen kyky tuottaa tuloksia

- miten hyvin prosessi/ projekti toimi(i)

- mikä prosessissa/ projektissa tuottaa/tuotti tulosta

- mitä pitää oppia/muuttaa kesken toteutuksen

Palveluntuottaja/ konsultti: miten valittu menetelmä soveltuu tilanteeseen, miten

vuorovaikutus toimii, tuleeko toiminnallisia tuloksia, entä tunnuslukuihin

Rahoittajat: prosessi/projekti ja sen kyky tuottaa tuloksia; lopputulokset

18

19

Arviointiaineistot ja keräämistavat

• tunnuslukujen kokoaminen, esim. ilmapiiri/vmbaro, sairauspoissaolot/Tahti

• erilliset seurantakyselyt

• organisaation dokumentit, pöytäkirjat, muistiot etc.

• haastattelut, keskustelut, työpajat

• tarinat

• havainnointi

• päiväkirjat/ kunkin hahmotuksia siitä, missä milloinkin mennään

• vertaisarviointi, esim. toisen organisaation Kaiku-kehittäjät

• tärkeää koota monenlaista aineistoa, ”moniääninen” arviointi

• mikä edistää eteenpäin menoa

• mitä ihmiset jaksaa ja mihin ovat motivoituneita


20

Most Significant Change

5.3.2012

Esimerkkejä hankkeiden taustoista ja tavoitteista

21

- tulossa merkittävä organisaatiomuutos tarve vaikuttaa ennakoivasti

johtamiseen ja muutostilanteiden vuorovaikutukseen

- VM-baron purku kehittämishanke barotulosten pohjalta

-fuusiot, työn sisällön muutos ikääntyvien työntekijöiden jaksaminen

muutoksessa & mentorointi

-taustana hlöstöstrat. jossa painopisteinä johtaminen ja yhteistyö, työn sisältö,

muutoksenhallinta esimiestyön kehittäminen

-uusien organisaatioiden käynnistäminen tarve yhteiseen toimintakulttuuriin ja

pelisääntöihin; muutosjohtamisen kehittäminen

- hajautettu organisaatio yhtenäisen, avoimen, vuorovaikutteisen ja osallistavan

toimintakulttuurin rakentamien hajautetussa organisaatiossa

- rinnakkaisissa organisaatioissa samantyyppisiä tarpeita verkostohanke yli

organisaatiorajojen esimiehille/johdolle

- psyykkisesti kuormittava työ psyykkisen kuormituksen hallinta ja purkaminen


Kaiku-hankkeiden arviointikohteita loppuraportissa

22

Toteutuksen arviointi

• Konkreettinen kuvaus siitä, mitä käytännössä todella tehtiin, ja

vastasiko se alkuperäistä suunnitelmaa

• Johdon ja henkilöstön sitoutuminen hankkeeseen ja sen toteutukseen

• Käytetyt menetelmät ja kokemukset niistä

• Kokemukset viraston omien asiantuntijoiden ja ulkopuolisten

palveluntuottajien käytöstä

• Millaisia ongelmia hankkeen aikana ilmeni, ja miten ne ratkaistiin

• Miten kustannusarvio toteutui


Kaiku-hankkeiden arviointikohteita loppuraportissa

23

Tulosten arviointi

• Mihin tuloksiin pyrittiin ja mitä haluttiin edistää tai parantaa?

• Miten tavoitteet toteutuivat?

• Mitä yllättäviä tuloksia tuli, joita ei osattu aloitettaessa odottaa?

• Millä menettelytavoilla hankkeen toteutusta ja tuloksia arvioitiin?

• Millaisia pysyviä toimintatapoja hankkeen myötä syntyi?

• Mitä toteutuneessa hankkeessa oli sellaista innovatiivista (pienetkin

ideat), jota suosittelisitte levitettäväksi myös muille työpaikoille?

• Mitä muiden työpaikkojen kannattaisi ottaa huomioon, kun ne

suunnittelevat työhyvinvointihankkeita?


Arviointikriteerit ja timanttimalli Kaiku-arvioinnissa 2002-2007 (Leena Piispa, Työelämän tutkimuskeskus)

Pisteytyskriteerit Kaiku-hankkeille (1-3 pistettä kustakin)

1. selkeä työhyvinvointitavoite

2. organisaation kattavuus

3. johdon sitoutuminen

4. osallistava ote

5. tavoitteen toteutumisen seuranta

6. tulosten ulottuminen työyhteisön arkeen

Menestyksekkäitä (15–18 pistettä) noin 29 prosenttia

Keskivertohankkeita (12-14 p) noin 37 prosenttia

Epäonnisia hankkeita (7-11 p) noin 26 prosenttia

0

1

2

3 1

2

3

4

5

6

25

Miten hankkeet voisivat jakautua?

Huippuonnistuneet

Hyvin tavoitteita edistäneet

Kelvollisesti onnistuneet

Jossain eteenpäin,

jossain ei niin paljon

Seuraavalla kerralla nyt

saatuja kokemuksia

hyödyntäen paremmin

Satunnaisia opetuksia/ kokemuksia hankkeista: arkista aherrusta 1(2)

26 Irma Väänänen-Tomppo

- hanke kesti liian pitkään; päälle jo uusia muutoksia; liian pitkät väliajat kokoontumisilla

- haasteellista rakentaa uutta organisaatiota ja kulttuuria, kun toimipisteet kaukana

toisistaan

- kehittämistyötä ei pidetty resurssipuutteiden takia tärkeänä

- käytetty työskentelymetodi oli outo työtapa osallistujille

- hankkeiden pitäisi olla lähellä työntekijän arkea ja lähteä heidän töistään

- vaikka vuorovaikutusta on, siitä puhumista ei koeta mielekkääksi

- ulkopuoliset konsultit eivät kehitä työtä vaan voivat antaa vain virikkeitä

- toteutusvaiheen jatkuva suunnittelu ja arviointi osoittautui tarpeelliseksi

- osa henkilöstöstä osallistui videon kautta vaati motivoimista ja paljon

etukäteistyöstämistä

- Kaiku-kehittäjän mukanaolo valmennuspäivissä hyvä

5.3.2012

- jälkipalaverit kunkin koulutuspäivän jälkeen hyödyllisiä

27

- huolellinen suunnittelu kannatti: uuden työskentelytavan soveltaminen osoitti

sen käyttökelpoisuuden, ja käyttöä voidaan laajentaa

- yhdessä osallistujien kanssa hyvin valmisteltu hanke toteutui yli odotusten; myös

odottamattomia myönteisiä vaikutuksia

- yhteistyöhön eri kumppaneiden ja hankkeeseen osallistuvien välillä kannattaa

kiinnittää huomiota

- tärkeää räätälöidä hanke oman organisaation näköiseksi ja omaan toimintakulttuuriin

sopivaksi

- suora kopioiminen ei tuota parasta tulosta, mutta muista hankkeista voi oppia ja

saada ideoita

Satunnaisia opetuksia/ kokemuksia hankkeista: arkista aherrusta 2(2)

- soveltavien välitehtävien myötä oma yksikkö/ryhmä sitoutettiin, mikä oli antoisaa ja

arvostettua

- pidettiin kiireenkin keskellä hyvänä, että kerrankin oli mahdollisuus pysähtyä

ajattelemaan ja keskustelemaan

- ohjelmaa jouduttiin muokkaamaan ohjelman aikana, muutokset olivat onnistuneita

- jokin yksittäinen menetelmä toimi/ei toiminut

28

Tärkeää, että osallistujat ottavat hankkeen omakseen mieluiten

sen suunnittelusta alkaen: on eri asia seurata toisen luomaa

koreografiaa kuin olla itse mukana luomassa esitystä.

Hanke omaksi ja omannäköiseksi

- vaikuttavuus rajatumpi, tulokset ja onnistuminen laajempia mittareita

- suoraan lopputulosmittareilla – ilmapiiri, työtyytyväisyys, sairaus-

poissalojen vähentäminen; toiset ilmenevät nopeammin, toiset hitaammin

- ensin prosessia arvioimalla: onko se edennyt odotusten mukaisesti,

tehtiinkö mitä oli suunniteltu, miten prosessia mahdollisesti muutettiin,

mikä on toiminut hyvin ja mikä huonommin, onko tapahtunut ja missä

määrin niitä konkreettisia asioita, toimintatapojen muutoksia, joita

tavoiteltiin, ja onko tapahtunut jotain muuta

- entä jos on vastavoimia, niiden huomioiminen ja tulosten tarkastelu ne

huomioon ottaen?

-monimuotoisesti sekä tunnusluvuilla että laadullisesti esim. keskusteluilla

- ei lääketieteen kriteerien perusteella vaan oikeustieteen:

ovatko eri todisteet samansuuntaisia

Yhteenveto: miten arvioida hankkeen onnistumista?


16 17

34

26

14

12

30

33

6

12

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Esimiehet (n=355) Muu henkilöstö (n=1349)

Kaiku-hanke

Muu hanke

Sekä Kaiku että muita

Ei hankkeita

Ei osaa sanoa

Prosenttia

Esimiesten ja muun henkilöstön havainnot työhyvinvointia

tukevista hankkeista omissa organisaatioissaan muutaman

lähivuoden ajalta

Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2012 30

31

3,25

3,64

3,09

3,43

3,51

3,71

3,32

3,55

2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8

Muu henkilöstö

Esimiehet

Muu henkilöstö

Esimiehet

on ollut tyhy-hankkeita (Kaikua tai muita)

ei tyhy-hankkeita

Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2012

Keskiarvo 1-5

Esimiesten (n~350) ja muun henkilöstön (n~1340) arviot psyko-

sosiaalisista ja organisatorisista työoloista (1-5) työhyvinvointi-

hankkeiden mukaan

Psykososiaaliset ja

organisatoriset työolot

keskimäärin (1-5)

Aikaansaavuuteen

voimakkaimmin

korreloivien muuttujien*

keskiarvo (1-5)

* kyseiset 10 muuttujaa: -tuen saaminen esimieheltä tarvittaessa

-luottamus esimiesten ja alaisten kesken työyhteisössä

-ilmapiirin kannustavuus; leppoisuus; riidattomuus

-luottamus työtovereiden kesken työyhteisössä

-työn sujuvuus omassa tiimissä/työryhmässä

-oman työn koettu arvostus työyhteisössä

-tiedonkulku omaa työtä koskevissa asioissa

-tiedonkulku työyksikköä koskevissa asioissa

32

7,28

7,97

7,95

8,23

7,04

7,37

7,68

7,77

8,15

8,26

7,42

7,66

6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5

Muu henkilöstö

Esimiehet

Muu henkilöstö

Esimiehet

Muu henkilöstö

Esimiehet on ollut "tyhy"-hankkeita (Kaikua tai muita)

ei "tyhy"-hankkeita

Lähde: Kaikki hyvin työssä? 2012

Keskiarvo 0-10

Arvio omasta

työhyvinvoinnista 0-10

Arvio omasta

työpanoksesta 0-10

Arvio työyksikön

aikaansaavuudesta 0-10

Esimiesten (n~350) ja muun henkilöstön (n~1340) arviot omasta

työhyvinvoinnista ja työpanoksesta sekä oman työyksikön

aikaansaavuudesta 0-10 työhyvinvointihankkeiden mukaan

?

33

Hyvää onnea ja

menestystä

työhyvinvointihankkeille

ja hyvää kesää!


Hankepäivä 05062013

Documents

Transcript of Hankepäivä 05062013