Hangi Örgüt Kültürüne Sahip İşletmeler Yenilikte Başarılı Olurlar?
description
Transcript of Hangi Örgüt Kültürüne Sahip İşletmeler Yenilikte Başarılı Olurlar?
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
1
HANGİ TÜR ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE SAHİP İŞLETMELER YENİLİKTE BAŞARILI
OLURLAR?
1) Yenilikçilik:
a. Tanım:
“Günümüzde, firmalar arası rekabetin odak noktası yeni veya yenilikçi ürünlerin istenen
zamanda, istenen kalitede, istenen miktarda ve uygun fiyatla pazara çıkartılabilmesine
kaymıştır1.” Bu nedenle, bu çalışmada, yeniliğin hangi tür örgüt kültürlerinde başarılı bir
şekilde meyve verip uygulandığı hususu merak edilip araştırılmıştır.
Bu çalışmada yenilik, inovasyon kelimesiyle anılacaktır. İnovasyonla ilgili pekçok tanım
bulunmaktadır. Bu tanımları birleştiren ve inovatif ürün, süreç, organizasyon, pazarlama, vb.
türlerini tek bir potada eriten aşağıdaki tanım (Stevenson, Kaafarani, 2011:39-42), bu
çalışmada esas olarak kullanılmıştır:
Bir şeyin gerçek anlamıyla bir inovasyon (yenilik-yenilikçilik içeren şey) olabilmesi için
ürünün, hizmetin ya da işletmenin şu üç temel öğeyi içermesi gerekir2:
i. Özgün (benzersiz) olmalı (başka bir ifade ile, türünün tek örneği olmalı): Bu özellik,
inovasyon gerçekleştiği sırada, daha önce hiç kimsenin bunu yapmadığına işaret eder.
ii. Tanımlanabilen bir “değer” taşımalı: Bir ürünün, hizmetin ya da işletmenin, insan
yaşamında yarattığı pozitif etki olarak tanımlanan “değer”, inovasyonun kalbidir.
iii. Değiş tokuş değeri olmalı: İlk iki unsurun gerekleri yerine getirildiğinde (bir işletmenin
elinde gerçek bir değer sunan, benzersiz bir şey olduğunda), insanlar işletmenin
elindeki şeyi alabilmek için bir şey vermeyi ya da bunun karşılığında bir değiş tokuş
yapmayı isterlerse, inovasyon süreci başarılmış olur. Bu çoğu zaman en basit şekilde
parasal bir değiş tokuş şeklinde tanımlansa da, üniversitelerin ya da araştırmacıların
elde edilen bulguları paylaşmaları gibi, entelektüel bir alış-veriş, ya da sadakat ve
destek gibi (zaman ayırmak, katılım göstermek, gönüllü çalışmak, vb.) duygusal bir alış-
veriş de olabilir. Bununla birlikte iş dünyası kültüründe, inovasyonun kabiliyetini
1 : STEVENSON, Jane, KAAFARANİ, Bilal, Çeviren: SEBER, Yeşim, Sürüden Ayrılmak: Büyük Liderler Sürdürülebilir Büyümeyi
Yakalayan İnovasyonu Nasıl Yaratırlar?, Nisan 2012 (Orijinali: 2011), Doğan Egmont Yayıncılık ve Yapımcılık, İSTANBUL, s: 39-42 2 : STEVENSON, Jane, KAAFARANİ, Bilal, Çeviren: SEBER, a.g.e. Nisan 2012 (Orijinali: 2011), s: 39-42
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
2
ölçmek için ticari başarı ya da en azından para kazanmak ve yatırımın makul bir
getirisini almak gibi kıstaslar kullanılır.”
b. Önemi:
“A.B.D.’de Stanford Research Institute tarafından varlıklarını güçlükle sürdürebilen
işletmelerle hızlı bir tempoda gelişen işletmeler üzerinde yapılan karşılaştırmalı araştırmalar
sonucu yeniliğe ve değişikliğe açık işletmelerin daha hızlı bir gelişme eğrisi bulunduğu ve
sektörlerinin liderleri oldukları görülmüştür. Bu araştırma yeniliğin; büyüme, gelişme,
varlığını sürdürme, rekabette avantaj sağlama ve hatta lider olmadaki rolünü ortaya
koymaktadır3.”
c. Süreci:
“İnovasyon parlak fikirler ve bunların plansızca uygulanması değil, yeni fikirlerin,
teknolojik ve toplumsal faydaya dönüştürülme sürecidir (Timmerman, 2009: 4’ten aktaran
Satı & Işık, 2011: 547).”
“İnovasyon etkileşimli bir süreç olduğundan, yenilik sürecinin incelenmesinde artık; temel
bilimden gelen yeni bilginin başlattığı,
temel bilim > teknolojik geliştirme > imalât > pazarlama > satış
dizilişindeki “teknoloji itimli” doğrusal model veya pazar talebinin başlattığı,
pazar talebi > teknolojik geliştirme > imalât > satış
dizilişindeki “talep çekimli” doğrusal model, yerini etkileşimli (sistemik) modellere
bırakmış bulunmaktadır (Clark, J. and Guy, K., 1997) (Şekil 1)4.”
3 :GÖKÇE, Sinem Güravşar, “İnovasyon Kavramı ve İnovasyonun Önemi”, Fırat Kalkınma Ajansı Yayını,
16.07.2010, (http://www.fka.org.tr/SayfaDownload/Inovasyon%20Kavrami.pdf) 4 : AKYOS, Müfit, Firma Düzeyinde Yenilikçilik (Yenilik) ve Bilgi Yönetimi, http://sistem.ie.metu.edu.tr/know_info1.htm,
erişim tarihi: 07.05.2012
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
3
Şekil 1: Etkileşimli Bir İnovasyon Süreci Modeli5
Bu şekilden de tarafımızca anlaşıldığı gibi, bir işletmenin inovasyonda başarılı olabilmesi
için, parasal getiriyle sonuçlanabilecek çok sayıda orijinal fikir üretilmesi ve ardından da iyi
bir ekip çalışması ile pazar yerine sunumuna kadar olan aşamaların minimum maliyetle ve en
kısa zamanda (rakiplerden önce ve uygun pazar koşulları ortadan kalkmadan) başarılmasına
bağlıdır. Orijinal fikirlerin üretilmesi ve örgüt içi iletişiminin teşvik edilmesini sağlayan örgüt
kültürleri ile verimliliğe dayalı ekip kültürünü destekleyen örgüt kültürleri dolayısıyla farklı
farklı olabilecektir. O halde, örgütün başarısını sağlamak adına, birbirinden farklı alt kültürler,
farklı görevleri paylaşan ekipler için farklı farklı olacak şekilde tasarlanabilir. Örgüt kültürü
tasarlamak ve uygulamak ise, önemli ölçüde liderlerin iletişimine, özellikle de davranışlarıyla
örnek olmalarına bağlıdır. Şeklin bize esas gösterdiği en önemli husus ise, örgütün içten çok
dışa odaklanmasının gerekliliğidir. Bu husus, inovasyonun yukarıda tanımlanan “değer”
içermesi ile de ilgilidir. Dolayısıyla, örgüt üyelerinin içten çok dışa odaklanmaları da
alışkanlık haline getirilmelidir. Dışarıdan gelen bilgi, içeride de iki yönlü akmalı, dolayısıyla
bilgi paylaşımı da önemli bir değer olarak çalışanlara aşılanmalıdır.
5 : AKYOS, Müfit, A.g.e.
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
4
d. İşletmelerde Yenilikçilik Kapasitesini Etkileyen Özellikler ve Faktörler Arasında
Örgüt Kültürünün Yeri:
Girdi Dönüşüm Çıktı
Yaratıcı kişiler, takımlar ve örgüt Yaratıcı Süreç, Durum Yaratıcı Ürün
Şekil 2: Örgütsel Yaratıcılık6
Şekil 2’den de tarafımızca anlaşıldığı üzere, örgütsel yaratıcılık için bireylerin, ekiplerin ve
örgütlerin sahip olması gereken özellikler bulunmaktadır. Bunlardan örgütsel özellikler
arasında, kültüre de yer verilmiştir. Ayrıca takımın özellikleri başlığı altında yer alan takımın
değerleri, uyumu olarak sayılan unsurlar da kültürel değişkenler olarak görülebilir. Takımın
sorun çözme yaklaşımları da kısmen teknik, kısmen de kültürel etkiler altında ele alınabilecek
bir unsurdur. Şekil 1’de inovasyonun ilk aşaması –yaratıcı- fikir üretme olarak görülmektedir.
Bu nedenle, bu çalışmada şekil 2’ye de yer verilerek, yaratıcılık için gerekli unsurlar arasında
kültürün de önemini göstermek açısından başvurulmuştur.
6 : WOODMAN, SAWYER VE GRIFFIN (1993), s.309’dan aktaran GÜMÜŞLÜOĞLU, Lale, “İnovasyon ve
Liderlik”, Savunma Sanayii Gündemi, Ekim 2009, s: 38 (Türkçe kaynakta başlıklardaki tüm “inovatif”
kelimeleri orijinaline sadık kalınarak “yaratıcı” olacak şekilde düzeltilmiştir.)
Bireysel özellikler
Bilişsel yetenek/tarz,
kişilik, bilgi, içsel
motivasyon
Takımın özellikleri
Takımın değerleri, uyumu,
büyüklüğü, çeşitliliği, sorun
çözme yaklaşımları
Örgütsel özellikler
Kültür, Kaynaklar,
Ödüller, Strateji, Yapı,
Teknoloji
Yaratıcı Davranış
Yaratıcı Ortam
Örgütsel
Yaratıcılık
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
5
Tablo 1: Stratejik İnovasyonun Boyutları
Boyut Stratejik olarak inovasyonel şirketler
Kültür
sorgulayıcı davranışa sahip olma
başarıyı ve başarısızlığı ödüllendirme, durgunluğu cezalandırma
hatalara tolerans gösterme
değişikliği karşılama
risk almayı ve değişimi destekleme
takım çalışmasını ve işbirliğini destekleme
Yapı
hızlı ve düzgün
küçük birimler
işbirliğini teşvik etme
müşteriyle direk temas halinde olan özerk takımlar
Süreçler
hızlı ve bürokratik olmayan
dağıtılmış karar verme
düşünce jenerasyonunu, deneyimini ve uygulamasını destekleme
Sistemler
stratejik inovasyon sürecini destekleme
işbirliğini olası kılma
bilgi kullanımını ve yaratıcılığını olası kılma
risk almayı ve davranışları ödüllendirme
müşteriler arasındaki ilişki yaratma için kullanılma
İnsanlar
çeşitlilik (iç ve dış)
işbirliği
ihtiyaç duyulan strateji ve deneyimler hakkında eğitilme
Kaynak: Sniukas, 2007: 95’ten aktaran Satı ve Işık, 2011:550-5517.
Benzer şekilde, tablo 1’de stratejik inovasyonun boyutları arasında kültüre de yer verilmiş
olup, işletme yöneticilerinin örgüt kültürünü etkilerken hangi unsurlara dikkat etmesi halinde
inovasyonun olumlu yönde etkileneceği de bu şekilden görülmektedir. Tek başına kültür,
inovasyonun başarısını etkilemez, garantilemez, başarı için kültürle birlikte tablo 1’de sayılan
diğer boyutların da dikkate alınması ve bu boyutların birbirleriyle ilişkilerinin de
gözlemlenmesi ve incelenmesi de önem arz etmektedir.
7 : SATI, Zümrüt Ecevit, IŞIK, Özlem, “İnovasyon ve Stratejik Yönetim Sinerjisi: Stratejik İnovasyon”, Celal Bayar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2011, C:9, S:2, sayfa: 550-551
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
6
2) Örgüt Kültürü ve Bileşenleri
a. Tanımı:
“Örgüt kültürü, üyelerinin zihnindeki ortak düşünsel yapıdır. Bu yapı, temel varsayımlara ve
değerlere dayanır. Bu varsayım ve değerler yeni üyelere nasıl algılayacakları, düşünecekleri,
hissedecekleri, davranacakları ve diğerlerinin hangi davranışlarına saygı göstereceklerini öğretir.
Edgar Shein’a göre örgütsel kültür, örgütteki kişiler dış çevreye uyum sağlama ve örgüt içi
bütünleşme sorunlarıyla başarılı bir şekilde baş edebilmeyi öğrendikçe zaman içerisinde gelişir, ortak
bir dil ve ortak geçmiş halini alır. Örgütü başarılı kılan her ne ise o, kültürel alışkanlıklara dönüşür.
Kültür, liderlikle başlar, örgüt üyelerinin birikimli öğrenmeleriyle sağlamlaştırılır ve insan
davranışını belirleyen güçlü kuvvetler dizisi olarak tanımlanır. Örgüt kültürü, misyon ifadesinden
daha derinlerde yatar, örtük (üstü kapalı) anlayışlardan, sınırlardan, ortak dilden ve üyelerce
paylaşılan beklentilerden oluşan bir ağdır8.”
b. Bileşenleri:
Literatürde örgüt kültürüne farklı bakış açıları bulunmaktadır. Bu çalışmada, yenilikçiliği
destekleyen ve yenilikçilik karşısında engel yaratan örgüt kültürü unsurları, Hofstede’nin
bakış açısı çerçevesinde ele alınmaya çalışılmıştır. Bu bakış açısına göre toplumda hakim olan
temel bazı kültürel özellikler, örgütlerin kültürünü ve dolayısıyla örgütlerde iş yapma biçimini
ve örgüt üyelerinin birbirleriyle ilişkilerini de etkilemektedir. Bu bileşenler ve örgüt kültürüne
etkileri, aşağıda açıklanmıştır:
i. Güç mesafesi: “hiyerarşilerin ve eşitliği bozan güç dağılımının nasıl izlendiğiyle
ilgilidir9.” “Kültürün bu boyutu, bir toplumda kurumlar ve örgütlenmeler içindeki gücün
dağılım biçimini; bu dağılımdaki farklılıkların, eşitsizliklerin üyeler tarafından benimsenme
ve kabul edilme derecesini gösterir10
”
ii. Belirsizliklerden Kaçınma: “Örgüt üyelerinin, belirsizlik ve çok az yapısallık
ortamında kendilerini ne ölçüde rahat hissettikleriyle ilgilidir11
.”
iii. Bireysellik ya da Toplumculuk: “Bireylerden, ne derece tek başlarına ve yardım
almadan bir şeyler üretebilmelerinin beklendiği, ya da ne derece bir gruba entegre
olabilmelerinin istendiğiyle ilgilidir12
.”
8 : L.Aiman-Smith, “Short Summary: What Do We Know About Organizational Culture”,
http://www4.ncsu.edu/~hp/LAS_overview.pdf, 2004, erişim tarihi: 15.05.2011, çeviri: SÖNMEZ, Gülnur 9 : L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur
10 : BAKAN, İsmail, BÜYÜKBEŞE, Tuba, BEDESTENCİ, Çetin, Örgüt Sırlarının Çözümünde Örgüt Kültürü: Teorik ve
Ampirik Yaklaşım, Aktüel, 2004, sayfa:82 11
:L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur 12
: L.Aiman-Smith, a.g.e, çev: SÖNMEZ, Gülnur
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
7
iv. Erillik ya da dişillik: “Bu boyut ilişkilerde sertlik ya da yumuşaklık; kabalık ya da
duyarlılık gösterilmesiyle ilgilidir13
.”
v. Uzak ya da yakın geleceğe odaklanma: “Örgüt üyelerinin doyuma kısa vadede ya da
uzun vadeye ertelenmiş olarak ulaşmaya nasıl baktıklarıyla ilgilidir14
.”
Tablo 2: Toplumsal Kültürün Örgüt Kültürü Üzerindeki Etkileri
Kaynak: Eğinli, Çakır, 201115
13
: L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur 14
: L.Aiman-Smith, a.g.e., çev: SÖNMEZ, Gülnur 15
: EĞİNLİ, Ayşen Temel, ÇAKIR, Sinem Yeygel “Toplum Kültürünün Kurum Kültürüne Yansıması”, Sosyal ve Beşeri Bilimler Dergisi, Cilt3, No2, 2011, s: 41
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
8
Tablo 3: Toplumsal Kültürün Geleceğe Dönük Olma Boyutunun Örgüt Kültürü Üzerindeki
Etkileri
Uzak Geleceğe Odaklanma Yakın Geleceğe Odaklanma
İç motivasyonu yüksek bireylerden oluşur İç motivasyonu düşük bireylerden oluşur.
Örgüt, uzun vadeli stratejilere odaklıdır.. Örgüt, daha kısa vadeli stratejilere odaklıdır.
Örgüt ve yönetimi esnektir ve çevresel koşullardaki
değişimlere kolay uyum sağlar.
Örgüt ve yönetimi katıdır ve çevresel koşullardaki
değişimlere zamanında uyum sağlayamaz.
Maddesel başarı ve manevi kendini
gerçekleştirmeyi bir bütün olarak görürler.
Maddesel başarıyı ve manevi kendini
gerçekleştirmeyi ikilik olarak görür ve birini daha
iyi yapabilmek için diğerinden taviz vermek
gerektiğine inanırlar.
Doyumun (ödülün) ertelenmesine değer verirler,
uzun dönemli başarıya daha büyük öncelik verirler.
En kısa zamanda doyum sağlanmasını isterler ve
kısa vadeli başarıların anında ödüllendirilmesine
öncelik verirler.
Kaos ve belirsizlikte uzun vadede oluşan benzer
kalıpları görebilen vizyoner liderliğe vurgu
yaparlar.
Yeniden üretilebilen ve rutin sıralamalardan oluşan
tekrarlara odaklanan liderliğe vurgu yaparlar.
Kaynak: Abu-Jarad, Yusof, Nikbin, 201016
3) Örgüt Kültürü Boyutları ile Inovasyon Arasındaki İlişki ve Öneriler:
“Güç mesafesi ile innovasyon ilişkisiyle ilgili olarak Shane, yüksek güç mesafesinin
inovasyona engel olduğunu savunmaktadır. Bu anlamda blokajları, hakim gücün yoğunluğu,
bilginin yukarıdan aşağıya doğru akması ve yukarıdan aşağıya kontrol mekanizmalarının
güçlülüğü olarak saymıştır. Bu özellikler değişime direnç gösterilmesine ve inovasyona ve Ar-
Ge verimliliğine katkıda bulunabilecek yeni yollar önerilmesi hususunda isteksizliğe neden
olurlar. Mokyr, yeni bilgiye açık olmanın (ki genellikle düşük güç mesafesi ile ilişkilendirilir)
yüksek inovasyon kapasitesine neden olacağını söylerken benzer bir noktaya değinmiş
olmaktadır. Herbig ve Miller, düşük güç mesafesine sahip örgütlerde dönüşümsel
inovasyonların gelişim ortamı bulduğunu, ancak yüksek güç mesafesine sahip örgütlerin
yeniliği kabullenmede (benimsemede) daha başarılı olacaklarını savunmaktadır. Nakata ve
Sivakumar, yeni ürün geliştirmenin ilk aşamalarında düşük güç mesafesinin, sonraki
aşamalarında ise yüksek güç mesafesinin etkili olabileceğini önermektedir. Birikimsel
inovasyonda, ürün adaptasyonlarında üst yönetimin katılımı, açıkça belirlenmiş karar yapısı
16
: ABU-JARAD, Ismael Younis, YUSOF, Nor’Aini, NİKBİN, Davoud, “A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance”, International Journal of Business and Social Science, Center for Promoting Ideas, U.S.A., Vol:1, No:3, December 2010, s:38 (House ve arkadaşlarından (2004) uyarlanmış).
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
9
ve sıkı kontrol öğelerinin, dolayısıyla yüksek güç mesafesinin uygulama aşamasında önemli
olduğunu savunan araştırmacılar arasında Chakrabati ve Rubenstein, Maidique ve Zirger,
Thomas, Johne sayılabilir. Nakata ve Sivakumar, yüksek güç mesafesinin yeni kavramlara ve
değişime direnci kırmada kullanılabileceğini söylemektedir17
.”
Bütün bu araştırmalardan çıkarılacak olan sonuç, örgütte yüksek yaratıcılık göstererek yeni
fikirler ortaya atması beklenen ekiplerde düşük güç mesafesi, fikirleri uygulaması beklenen
ekiplerde ise “nispeten” yüksek güç mesafesi kullanarak inovasyonda başarıyı yakalamanın
mümkün olabileceğidir. Böylece, ilk aşamada düşük güç mesafesi uygulaması sayesinde
çalışanlar çekinmeden rahatça yenilikler önerebilecekler, yenilik önerilerini çekinmeden
tartışabilecekler, önerilen yenilikler arasından seçim yapıldıktan ve uygulanmasına karar
verdikten sonra da “nispeten” yüksek güç mesafesi sayesinde artık kapanmış olan tartışma
aşamasına geri dönüşler ve itirazlar ortadan kaldırılabilecektir.
Güç mesafesinin yıkıcı (aşırı) derecede yüksek olduğu işletmelerde, şu durumlar
gözlemlenmektedir (bazı işletmelerdeki gözlemlerimize dayalı olarak):
- Yöneticiler öğlen yemeklerini çalışanlarla aynı mekânda yemezler, hatta yemekleri de
farklıdır.
- Yöneticiler odalarını, mesafeyi ve farklı sınıflardan olduklarını çalışanlarına hissettirecek
şekilde tasarlamışlardır. Çalışanlarını her zaman görüşmek için odalarına çağırırlar, onları
odalarında ziyaretleri ise sadece kontrol amaçlı olur, haber vermeye gerek duyulmaz.
Kendi kişisel alanlarına yaklaşılmasına izin vermezlerken, çalışanlarının kişisel alanlarını
ihlal etme hakkını kendilerinde görürler.
- Yöneticiler çalışanlara “sen” diye hitap ederlerken, çalışanlar yöneticilere her zaman
“siz” diye hitap etmelidirler.
- İki orta düzey yönetici yatay iletişim kuracakları zaman, mutlaka bağlı oldukları üst
düzey yöneticinin ya da yöneticilerin önceden haberi olmalıdır. O kadar ki, bazen tüm
yatay yazışmaların en tepedeki yöneticiden geçmesi gerektiği bile görülür.
- Yazışmalarda yazının içeriğinden, anlatmak istediği konunun öneminden ve sorunun
çözümüne kafa yormaktan çok, biçimsel yazı kurallarına takılma durumu gözlemlenir. Bu
yüzden yazı yazmak için haddinden fazla zaman harcanır.
17
: AMBOS, Björn, SCHLEGELMILCH, Bodo B., “Innovation in Multinational Firms: Does Cultural Fit Enhance Performance?”, Management International Review, Vol:48, 2008/2, s:192-195, Çev: Gülnur Sönmez
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
10
- Bir sorun ortaya çıktığında yöneticiler sorumluluk almazlar, kendi hatalarını görmezler,
hatada payları olsa bile cezalandırılmazlar, çalışanlarını hatadan ders almaları konusunda
yüreklendirmek yerine cezalandırırlar. Bu da sınıflar arası farkın en belirgin
göstergelerindendir.
- Karar alma tarzı otokratiktir ve hiyerarşinin alt basamaklarına inildikçe, anında
uygulanması beklenir.
- Yöneticiler özel sağlık sigortası, iş dışı eğitim gibi olanaklardan yararlandırılırken, mavi
yakalılar için en çok piknik gibi basit etkinlikler düşünülür.
- Yöneticiler çalışanlarla şakalaşabilirken, çalışanlar yöneticilerle şakalaşamazlar. Ast-üst
ilişkilerinde informel iletişim çok azdır, bu tarz iletişimi yönetici başlatabilir.
- İçeriden terfiler liyakatten çok, itaate dayalı olur. Yöneticiden farklı düşünenler,
işletmenin iyiliğini düşünüyor olsalar bile, zaman içerisinde psikolojik baskı ve
yıldırmalarla örgütten elenirler.
- Toplantılar, birlikte bir görevi başarma hedefine yönelmekten çok, ara kademe
yöneticilerin kendi başarılarını yöneticilerine anlattıkları bir göze girme platformuna
dönüşür. Önceden rapor hazırlayan teknik çalışanlar, toplantılara davet edilmez.
Güç mesafesinin bu derece yüksek olduğu işletmelerde, liderin “tek başına” isabetli
düşünmesi çok önemlidir. Çünkü bu atmosferde öneri vermek cesaret isteyeceğinden,
çalışanların katkılarını minimum düzeyde alabilecek, alternatifler arasında kıyaslama
yapamayacaktır.
Bu tarz bir işletmede inovasyon hayaldir. Bu nedenle, güç mesafesinin düşükten en fazla
ortanın biraz üstü kadar olduğu işletmelerde inovasyonun başarılı olabileceği
düşünülmektedir. Yeni kuralların sorgulanmadan kabullenilmesi anlamında bir itaat, kısa
vadede inovasyonun uygulanmasında başarı gibi görünse de, uzun vadede belki de zaman
zaman pazarın desteklemeyeceği ürünlerin piyasaya sürülmesi ile de sonuçlanabilir. Bu tür
işletmelerde, yöneticilerin çalışanları doğru yere sürükleyip sürüklemedikleri önemlidir,
inovasyon projeleri de bunun bir istisnası değildir.
“Belirsizlikten kaçınma ve inovasyon ilişkisine bakıldığında, Nakata ve Sivakumar ile
Shane’e göre bu boyutun yüksek derecede olması, inovasyon yeteneğini ortadan kaldırırken,
kesinlik ve dakiklik gibi bu boyutun derecesini yükselten özellikler, mevcut yeteneklerden
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
11
maksimum faydayı sağlama açısından, yani inovasyonun fikir üretmeden sonraki
aşamalarında işe yarar görülmektedir18
.”
Özellikle dönüşümsel inovasyonun diğer adı da belirsizliktir denebilir. Çünkü bu tür
inovasyonların proje planları yapılırken, projenin ne kadar süreceği, piyasa koşullarında
benimsenip benimsenmeyeceği gibi öngörüler, her ne kadar verilere dayalı yapılsa da, uzun
vadede çevresel koşullar çok sık değiştiğinden, bu öngörülerin tutmama riski, daha kısa
sürede geliştirilen birikimsel inovasyona göre çok daha fazladır. Ayrıca, riske atılan yatırım
miktarı da daha fazladır. Bu nedenle, belirsizlikten kaçınan, belirsizlikle nasıl baş
edebileceğini bilemeyen toplumlarda ve örgütlerde, dönüşümsel (radikal) inovasyon
projelerine yatırım yapabilecek girişimci ya da bu projeleri kariyeri için büyük risk olarak
algıladığından bu riski göze alabilecek üst düzey yönetici bulmak çok zordur. Dolayısıyla,
işletmeler zaman içerisinde, çalışanlarının belirsizlikle baş edebilme yeteneklerini
geliştirmelerini destekleyici eğitim çalışmalarıyla, risk alan ama başarısız olan kişileri
cezalandırmak yerine hatalarından ders alabilecek şekilde yönlendirerek örgüt kültürünün bu
boyutunu güçlendirmeleri önerilebilir. Birikimsel inovasyon gerektiğinde ise belirsizlik ve
yatırım miktarı nispeten daha az ve projeler daha kısa erimli olduğundan, bu kültürel boyutta
gerek düşük, gerekse yüksek skora sahip olan işletmeler bu tür durumlarda rahatlıkla risk
alabilecekler, hatta bu tür inovasyonları yapmamayı daha büyük bir risk olarak
algılayabileceklerdir.
“Bireysellik ya da toplumculuk (kollektivizm) ile inovasyon ilişkisine bakıldığında,
orijinal, dönüşümsel inovasyonlarda özgürlük, otonomi ve bağımsızlık kavramlarının ön
plana çıktığını ve dolayısıyla bireyselliğin baskın olduğu kültürlerde yeni ürün geliştirme
başarısına etkisinin olumlu olabileceğini savunan araştırmacılar arasında Chakrabarti,
Rubenstein, Maidique, Johnes/Davis yer almaktadır. Shane tarafından ulusal düzeyde yapılan
analizler de bu görüşü desteklemektedir. Bu araştırma sonucunda patent sayıları, ulusal
düzeyde inovasyon ile bireysellik arasında pozitif bir korelasyon göstermiştir. Benzer şekilde
Jones ve Teegen, ülkeye gelen yabancı Ar-Ge yatırımlarıyla bireysellik arasında bir
korelasyon bulmuştur. Buna karşılık kollektivizm, innovasyon sürecinin sonraki aşamalarında
daha uygun olabilir. Nakata ve Sivakumar ekiplere odaklanma ve konsensus (fikir birliği)
arayışının yüksek kollektivist kültüre sahip Japonya’da inovasyonların uygulanma başarısını
desteklediğini öne sürmüştür. Benzer şekilde, Herbig ve Miller, ardından Jones ve Davis,
18
: AMBOS, SCHLEGELMILCH, 2008, a.g.e. Çev: SÖNMEZ, Gülnur
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
12
inovasyonun benimsenmesinde kollektivist kültürlerin nispeten daha avantajlı olacağını
savunmuşlardır. Morris ve arkadaşları, bireysel-kollektivist boyutunu örgütsel girişimcilik ile
ilişkilendirmişlerdir. Bu araştırmanın sonucunda, radikal (dönüşümsel) inovasyonlarda
bireyselciliğin, birikimsel inovasyonlarda ise kollektivist değerlerin daha uygun olacağını
önermişlerdir 19
.”
Buradan çıkarılabilecek sonuç ise, bireysellikle toplumculuğun harmanlanabildiği bir
ortam yaratılmasının ve her göreve uygun kişilik tiplerine sahip bireylerin atanmasının
örgütün inovasyon yeteneğine katkıda bulunabilecek olmasıdır. Bu bireylerin, farklı
kültürlerle ilgili olarak bilinçlendirilmesi, zaman içerisinde kültürel farklılıktan kaynaklanan
çatışmaların azalmasını sağlayacaktır. Günümüzde küreselleşmenin de etkisiyle, en toplumcu
ülkelerin bile kültürel bir dönüşüm geçirmekte olduğu ve bireyselliğe yöneldiği
gözlemlenmektedir. Ülkemizde de özellikle sanayileşmiş bölgelerde bu etkinin artmakta
olduğu açıkça belli olmaktadır. Ancak yine de batılı toplumlarla kıyaslandığında, kolektivist
olduğumuz ve bu anlamda Japon kültürüne daha yakın olduğumuz düşünülmektedir.
Ekip çalışmasında farklılıkların derecesi önemlidir. Gözlemlerimize gore, bireyci ekiplerde
çok ayrı uçlarda düşünenlerin birlikte ortak bir sonuç (ürün) ortaya koymaları şansa kalacaktır
ve mümkün olsa bile hem çok vakit alacaktır, hem de sonuçlar ekibin üyelerini pek de tatmin
etmeyecektir. Çok benzer düşünenlerden oluşan bireyci bir ekipte ise, “kör nokta”lar oluşacak
ve kimse bunu fark etmeyeceğinden, elde edilen ürünün müşteri için değeri şüpheli
olabilecektir. Bu nedenle, hem ortak düşünce alanları olan, hem de bazı noktalarda farklı
fikirleri olan ve bunları serbesçe söyleyebilen, farklı düşüncelere açık, ikna etmeye olduğu
kadar ikna olmaya da hazır kişilerden oluşan ekipler (ama ikna edilen her zaman aynı
kişilerse, buna da şüpheyle yaklaşılmalı) daha başarılı sonuçlar üreteceklerdir. Bireysellikle
ekibe uyum arasında denge sağlanmasının yollarından biri, bireysel çalışanların toplumcuları,
toplumcu çalışanların ise bireyselleri örnek alarak her bireyin bu konuda orta noktaya
ulaşmasını sağlamaktır. Yine bu konuda orta derecede bireyselliğin inovasyon sürecinin
baştan sona başarılı olması açısından önem taşıdığı düşünülmektedir. Proje ekiplerinde,
kurum içi ve dışından üyelerin birlikte görev almalarını sağlamak ve dolayısıyla farklı
kültürlere sahip kişilere yer vermek de (kurum dışından geri bildirim sağlamak adına)
inovasyonun başarısını artıracaktır.
19
: AMBOS, SCHLEGELMILCH, 2008, a.g.e. Çev: SÖNMEZ, Gülnur
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
13
“Erillik/Dişillik boyutu ile inovasyon ilişkisine bakıldığında, literatürde yüksek ölçüde
erillik gerektiren amaç odaklı olma ve biçimsellik özelliklerinin yeni ürün geliştirmeyi olumlu
yönde etkilediği önermesine yer verilmektedir. Nakata ve Sivakumar, açık hedeflerin,
iddiacılığın ve başarma arzusunun yeni bir ürünün pazara itilmesinde etkili olduğunu
düşünmektedirler. Ancak aynı yazarlar, dişilliğin özellikleri arasında sayılan insanlara ve
aralarındaki ilişkilere yönetsel ilgi gösterme etkeninin yeni ürün geliştirmede iletken rolü
üstlendiğini de savunmuşlardır. Bu araştırmacılar sonuçta, ürün geliştirmenin başlangıç
aşamalarında dişillik, uygulama aşamalarında ise erillik özelliğine sahip kültürlerin daha
başarılı olacağını ifade etmişlerdir. Benzer şekilde Jones ve Teegen, Herbig ve Miller, Jones
ve Davis, eril kültürlerin birikimsel inovasyonda, dişil kültürlerin ise dönüşümsel (radikal)
inovasyonda daha başarılı olacakları sonucuna varmışlardır20
.”
Yukarıda bahsedilen bazı eril özelliklerle bazı dişil özelliklerin harmanlanması, yine
inovasyon başarısını artıracaktır. Çalışanlar iddialı, atılgan, mevcudu sorgulayan, hep daha
iyisini arayan bir yapıya sahip olurken, diğer yandan da empati kurmaya çalışma, diğer
bireylerin de söylediklerine kulak verme, kişiler arasında arabuluculuk etme ve kendinden
emin olmadığı için daha fazla araştırma yapıp veri toplama gibi alışkanlıkları bir arada
yaşatmayı başarabildikleri takdirde, inovasyon teşebbüsü başarılı olacaktır.
Uzak/Yakın Geleceğe Odaklanma’nın inovasyona etkileri hususu incelendiğinde ise,
uzak geleceğe ait bir takım hedefleri olan işletmelerin daha başarılı olacakları
düşünülmektedir. Inovasyonların tarihine bakıldığında, hiçbir dönüşümsel (radikal) inovasyon
projesi kısa erimli değildir. Örneğin: uzay projeleri, üzerinde çalışılmakta olan yakıt hücreleri,
yenilenebilir enerjinin daha verimli kullanılmasına yönelik arayışlar, birer inovasyonla
sonuçlanmış ya da sonuçlanacak olan projelerdir. İşletmelerde kısa/uzun vade dengesi tam bir
paradokstur. Kısa vadeye odaklanmak, uzun vadeli başarıları garantilemez, ama kısa vadede
firma ortadan kalkarsa, önünde uzun vade diye bir şey de kalmayacaktır. Bu nedenle, bu
hususta dengeyi tutturmak güçtür. En uygunu, bir yandan anda yaşarken, diğer yandan da söz
konusu anı gelecekteki bir hedefe ulaşmak için en verimli şekilde geçirmektir. İşletmelerde
nakit akışının sağlanması ve çalışanların geçimini sağlayabilmesi için, kısa vadede ürüne
dönüşüp satılabilen ürünleri de olmalıdır, ancak bu kısa vadede elde edilen gelirlerin tamamı
20
: AMBOS, SCHLEGELMILCH, 2008, a.g.e. Çev: SÖNMEZ, Gülnur
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
14
kısa vadeli ürünlere ayrılmayıp, bir kısmı da uzun vadeli araştırmalar için ayrılmalıdır. Bu da
bir kültür meselesidir.
4) Sonuç:
Çalışmanın bu bölümüne kadar, kültürün 5 önemli bileşeni ve bu bileşenlerin inovasyona
olası etkileri açıklanmaya çalışılmıştır. Bu alanda, kısıtlı sayıda alan çalışmaları bulunmakta
olup, hem sonuçlar zaman zaman birbiriyle çelişmekte, hem de genellenebilirliği
bulunmamaktadır. Yine de üzerinde en çok çalışılan konunun Geert Hofstede’nin çalışması
olduğu görülmektedir. Aslında bu 5 bileşen, birbirlerinden ayrı düşünülemez. Bu 5 bileşen
arasındaki etkileşim de incelenmeli, inovasyona etkileri buna göre araştırılmalıdır. Ayrıca, bu
bileşenlerin bazı alt bileşenleri, inovasyona etkileri açısından daha ön plana çıkıyor olabilirler.
Bu nedenle, alt bileşenler de ayrı ayrı seçilip araştırılabilir. Yapılan çalışmaların çoğunda,
inovasyonun başarılı olma göstergesi olarak, patent sayısı gibi somut değerler kullanıldığı
görülmektedir. Oysa, birikimsel inovasyonlarda, patent alınamamaktadır. Ayrıca patentler,
sadece ürün inovasyonları hakkında fikir verebilirler. Süreçte, organizasyonda, pazarlamada,
kurum içi ve dışı halkla ilişkilerde yapılan yenilikleri içermezler ya da cüzi miktarda içerirler.
Sözgelimi, bu ödevde önemli ölçüde yer verilen araştırma sonucunda, dönüşümsel inovasyon
için önemli kültürel bulgular elde edilmekle birlikte, birikimsel inovasyonla ilgili anlamlı bir
sonuca ulaşılamadığı dile getirilmektedir. Bunun nedeni olarak da birikimsel inovasyonun
homojen olmaması gösterilmektedir.
Hofstede dışında, örneğin; Cameron ve Quinn ile Denison’ın kültürel sınıflandırmalarında,
iç odaklılığa karşılık dış odaklılık ve esneklik ve sağduyuya karşılık stabilite ve kontrol
boyutları ele alınarak, dışa odaklı ve esnek örgüt kültürüne sahip işletmeler, Adokrasi Kültürü
olarak isimlendirilmiş ve innovasyonun bu kültürde yaşayabildiği, hatta tavan yapabilme
ihtimalinin dahi olduğu dile getirilmiştir21
.
Ülkemizde de buna benzer örgüt kültürü-inovasyon ilişkisine dayalı çalışmaları özellikle
bu amaçla oluşturulan teknoparklardaki firmaları ele alarak incelemek, önemli sonuçlar ortaya
koyabilecektir. Bu anlamda kaynaklarını önemli ölçüde kamudan (vergilerden, hazineden,
teşviklerden, vb.) alan kuruluşlarla kaynaklarını önemli ölçüde kendi yaratan özel kuruluşların
ayrı ayrı çalışılması da önerilebilir. Ülkemiz toplumsal kültürüne ilişkin sonuçlar http://geert-
21
: L.Aiman-Smith, a.g.e, çev: SÖNMEZ, Gülnur
Örgüt Teorisi Dönem Ödevi Hazırlayan Öğrenci: Gülnur Sönmez Mayıs 2012
15
hofstede.com/turkey.html web adresinde özet olarak yer almaktadır. Bu sonuçların işletmelere
yansımasının araştırılması gerek inovasyon, gerekse diğer örgütsel performans boyutları
açısından incelemelerde başlangıç noktası olarak kolaylık sağlayabilecektir.