Handbook on Business Process Management 1 41-60

8/20/2019 Handbook on Business Process Management 1 41-60

1/27

40 P. Harmon

"Integrasi" dan "Expert" pekerja suatu tempat di tengahdalam orientasi proses ini kontinum. Pekerjaan integrasisering cukup terstruktur, meskipun tingkat yang lebihtinggi dari kolaborasi sering menyebabkan kompleksitasproses. Pekerja Integrasi berorientasi relatif cenderung

mengadopsi intervensi proses. Kerja ahli dapat dibuatlebih berorientasi proses, namun para ahli sendiri seringmenolak proses yang dikenakan. iasanya, kita harusmemberi mereka kemampuan untuk mengesampingkan ataumelangkah keluar dari proses, dan mereka sering !aspadaterhadap "buku resep" pendekatan untuk pekerjaan mereka. entu saja, itu bukan pertanyaan biner apakah orientasiproses yang relevan dengan jenis pekerjaan tertentupengetahuan. #ntuk masing$masing jenis ini, ada aturanpraktis tentang bagaimana cara terbaik untuk bergerak

lebih ke arah proses$berorientasi% Pekerja transaksi. Para pekerja ini perlu memahamialiran pekerjaan mereka dan pengetahuan yang dibutuhkanuntuk melakukan itu, tetapi mereka jarang memiliki !aktuuntuk berkonsultasi pedoman eksternal atau sumberpengetahuan. #ntungnya, sering relatif mudah untukmenanamkan aliran proses ke dalam beberapa bentukaplikasi berbasis komputer. Ini biasanya melibatkan alurkerja terstruktur atau script. &istem seperti biasanyamemba!a pekerjaan $ dan semua informasi dan pengetahuanyang diperlukan untuk melakukan itu $ untuk pekerja, danmereka mengukur proses dan produktivitas pekerja pada!aktu yang sama. Integrasi pekerja. 'engan jenis pekerjaan, adalahmungkin untuk mengartikulasikan proses yang harus diikutidalam dokumen, dan pekerja biasanya memiliki cukup !aktudan keleluasaan untuk berkonsultasi dokumen. idak adayang baru tentang menggambarkan sebuah proses, tapipraktek terus di banyak industri. eknisi medis,

misalnya, sering mengikuti protokol pera!atan kesehatandalam pengelolaan tes dan pera!atan. (iraniaga dipengecer elektronik est uy mengikuti serangkaian"prosedur operasi standar" untuk bekerja dengan pelanggandan membuat penjualan. ahkan )ngkatan 'arat )merika&erikat menjelaskan secara rinci nya "doktrin" untukbagaimana pekerjaan dilakukan $ dan dengan teknologi barudan metode pertempuran perang, pekerjaan yang semakinpengetahuan$oriented. Pekerja ahli. Para pekerja ini memiliki otonomi yang

tinggi dan kebijaksanaan dalam pekerjaan mereka, tetapiada beberapa contoh organisasi, seperti beberapa penyedialayanan kesehatan terkemuka, yang telah menerapkanteknologi untuk aspek$aspek kunci dari proses *dalamkasus mereka, memesan obat, tes, arahan, dan tindakanlain medis+ *'avenport dan laser --+. api kecuali adacara untuk menanamkan komputer ke tengah$tengah proseskerja, para ahli akan menjadi tantangan dari sudutpandang pekerjaan penataan. )lih$alih menentukan aspek


2/27

41 P. Harmon

rinci alur kerja, mereka yang berusaha untuk meningkatkankerja ahli pengetahuan harus menyediakan template, outputsampel, dan pedoman tingkat tinggi. /al ini tidak mungkinbah!a para pekerja ahli akan membayar banyak perhatianuntuk arus proses rinci pula.

Kolaborasi pekerja. &eperti yang saya telah mencatat,ini adalah kategori yang paling sulit untuk mengatasidalam hal proses tradisional. he peringatan atas untukahli juga berlaku untuk kolaborator $ sentuhan lembutproses yang diinginkan. 'aripada mengeluarkan diagramalir proses, menentukan dan mengukur output, menanamkanorientasi pelanggan, dan mendorong rasa urgensipendekatan intervensi mungkin. 0ika pengetahuan eksternaldan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaanitu, mereka umumnya harus dibuat tersedia melalui

repositori dan dokumen $ sangat tidak biasa untuk bekerjadalam kategori ini sepenuhnya dimediasi dan terstrukturoleh komputer. entu saja, ini berarti bah!a secararelatif kecil kemungkinan bah!a pengetahuan dan informasiakan digunakan.

1 Pengetahuan 2reation, 'istribusi, dan )plikasi

api empat jenis pekerjaan pengetahuan yang saya telahdibahas di atas bukan satu$satunya cara untuk segmen itudalam hal proses. 3ungkin pendekatan segmentasi yanglebih jelas adalah untuk berpikir tentang proses dalamhal kegiatan pengetahuan yang terlibat. )rtinya,orientasi proses berbeda dengan apakah pekerjamenciptakan pengetahuan, mendistribusikannya, ataumenerapkan it.- ini sederhana tiga langkah 3odel $ sebuahproses dalam dirinya sendiri $ adalah cara yang berguna

untuk berpikir tentang bagaimana berbagai kegiatanpengetahuan memerlukan intervensi proses yang berbeda.

1.4 Penciptaan

he momok manajemen proses penciptaan pengetahuan. /alini secara luas dipandang sebagai kreatif, aneh, "kotakhitam" kegiatan yang sulit untuk mengelola sebagai sebuah

proses tapi tidak mustahil. 3ungkin ada situasi di manapenciptaan pengetahuan benar$benar terstruktur, terukur,dan tidak dapat diulang $ tetapi dalam banyak situasi,kemajuan masih dapat dilakukan ke arah ini. &alah satu pendekatan umum untuk proses penciptaanpengetahuan adalah hanya untuk menguraikannya menjadibeberapa bagian atau tahapan. anyak perusahaan di tahun456$an dan 455$an, misalnya, membagi prosespengembangan produk baru mereka menjadi serangkaian


3/27

42 P. Harmon

tahapan atau fase. ujuannya adalah untuk memungkinkanevaluasi dari pengetahuan baru yang diciptakan padatransisi dari satu tahap ke tahap lainnya $ gerbangpanggung. &enya!a baru obat, desain mobil baru, ataumodel mainan baru akan bergerak melalui gerbang tahap

jika memenuhi kriteria untuk bergerak maju $ biasanyakombinasi faktor kelayakan teknis dan pasar. 0ikapendekatan ini digunakan secara disiplin, memilikikeutamaan membebaskan sumber daya dari proyek$proyek yangtidak produktif tanpa memaksakan terlalu berat bebanproses pada pengembang produk baru. 7amun, pendekatan initidak benar$benar mengatasi kegiatan dalam tahapan, ataumengobati kegiatan pengembangan produk baru sebagaiproses end$to$end */olmes dan 2ampbell -8+. antangan lain untuk penggunaan proses berpikir dalam

pengembangan produk baru adalah bah!a tahap a!al dariproses yang sering disebut "front end kabur." Pada tahapini tidak jelas apa kebutuhan pelanggan, apa produk baruharus melakukan, atau bagaimana ia akan bekerja. )da hal$hal yang bisa dilakukan untuk membuat front end kaburagak kurang kabur *9uality :unction 'eployment, misalnya,adalah metode untuk jelas mengartikulasikan kebutuhanpelanggan; )nalisis 2onjoint adalah teknik statistik yangdigunakan untuk menghitung nilai relatif dari produk yangberbeda atribut untuk pelanggan+. 7amun, tidak ada jumlahteknik atau proses manajemen akan membuat mengakhiridepan fu


4/27

43 P. Harmon

Pendekatan ketiga adalah untuk melibatkan pelangganpenelitian *baik internal maupun eksternal organisasi+dalam proses penciptaan sehingga pengaruh mereka lebihlangsung dirasakan. &ejumlah laboratorium penelitianperusahaan $ termasuk I3 (atson ?abs dan organisasi

Penelitian Perusahaan E $ telah mengadopsi pendekatanini selama beberapa tahun terakhir karena mereka berusahauntuk menjadi lebih produktif dan menguntungkan. 0ikasebuah organisasi kreatif dan tidak secara otomatis resoruntuk memproses diagram alur $ ada beberapa cara untukmembuat proses penciptaan pengetahuan yang lebih efektifdan efisien. ?ain proses penciptaan pengetahuan adalah eksplorasiminyak. )hli geologi dan insinyur geologi menciptakanpengetahuan seismologi dari area pengeboran yang

ditargetkan dan mencoba untuk semakin menurunkan risikolubang kering yang memiliki pengetahuan lebih dari !aktuke !aktu. Pada )merada /ess, perusahaan minyak berukuransedang dengan banyak proyek eksplorasi tersebar diseluruh dunia, upaya yang dilakukan untukmendokumentasikan proses eksplorasi minyak $ yang ".Eksplorasi Proses Pengambilan Keputusan" Ini adalahperegangan budaya bagi /ess, dalam eksplorasi secarahistoris menjadi aktivitas yang sangat terstruktur danberulang, dan orang$orang yang melakukannya menikmatibebas berpikir, "maverick" budaya. entu saja, adamanfaat dari latihan, yang menggambarkan EksplorasiPengambilan Keputusan Proses dalam format visual yangsangat meningkatkan kemampuan peserta untuk memahamiperan, tanggung ja!ab, dan interaksi selama prosesberlangsung. api penciptaan dokumen itu mungkin nilaiyang lebih besar dari peta proses, yang mendapat dukungankuat dari beberapa manajer eksplorasi dan kurang dariorang lain. ) "?embar Prospect Evaluasi" terakhir kisah

dan sejarah bagaimana memimpin berkembang ke tingkatprospeknya saat ini. 'okumentasi ini disajikan untukmendorong diskusi terbuka antara rekan$rekan interpretasialternatif dan memungkinkan mereka untuk memahamiambiguitas. ahkan lebih penting adalah desakan rekan#lasan dan )ssist rekan *yang dilakukan oleh rekan$rekandalam bagian lain dari organisasi /ess+ berlangsungsebelum prospek kualifikasi untuk mele!ati gerbangkeputusan. Prospek ?embar evaluasi itu hanya cara merekambagaimana bidang prospek yang jatuh tempo melalui proses.

&ecara umum, tampaknya bah!a pekerja yang terlibatdalam penciptaan pengetahuan harus diberikan beberapastruktur, tapi tidak terlalu banyak. I'E=, perusahaandesain produk baru yang sangat sukses, misalnya,menyediakan karya!an dengan proses brainstormingterstruktur, tetapi hanya sedikit proses lain memilikibanyak jika ada struktur atau formalitas. 2orning @ A 'laboratorium, seperti banyak organisasi penelitianilmiah, mempekerjakan "gerbang tahap" model proses


5/27

44 P. Harmon

inovasi, tapi ada kebebasan substansial dalam tahap.)lessi, studio desain Italia, memungkinkan kreativitasdan intuisi dari desainer pada tahap a!al, dan menerapkanstruktur yang lebih dan evaluasi pada desain kemudian di

proses. ?ebih struktur dari organisasi$organisasi inimemberikan akan mulai tampak berat tangan, dan memangbeberapa organisasi telah mengalami kesulitan dalammenerapkan disiplin berorientasi proses seperti &ix &igmauntuk inovasi */indo -B; C2onger -4+. eberapapengamat merasa bah!a &ix &igma memaksa terlalu banyakstruktur dan disiplin berbasis proses untuk kegiatantradisional kreatif seperti inovasi.

1.- 'istribusi

)dapun distribusi pengetahuan $ berbagi ataupengalihan adalah kata lain untuk kegiatan ini juga sulituntuk struktur. eberapa profesi, seperti layananpelanggan, jurnalisme, dan pekerja perpustakaan, hanyasekitar distribusi. agi sebagian besar pekerjapengetahuan, bagaimanapun, ini adalah bagian daripekerjaan, tetapi tidak semuanya. Pengacara ataukonsultan terutama bertanggung ja!ab untuk menghasilkansolusi untuk klien, tetapi juga untuk berbagi solusi yangdengan rekan kerja, dan untuk mencari tahu apakahpengetahuan yang ada sudah tersedia yang akan membantuklien. erbagi ini sulit untuk menegakkan, karena kitatidak tahu apa yang setiap orang tahu, atau seberapatekun mereka telah mencari pengetahuan yang tersedia.7amun, ada tubuh besar penelitian menunjukkan bah!a

pengetahuan kelompok pekerja yang berbagi pengetahuanberperforma lebih baik dibandingkan mereka yang melakukannot.8 Pendekatan yang paling layak untuk mengelola distribusipengetahuan atau berbagi tidak untuk mengelola proses itusendiri, melainkan keadaan eksternal di mana distribusipengetahuan dilakukan. /al ini biasanya melibatkanperubahan di mana dan dengan siapa bekerja orang.2hrysler, misalnya, membentuk "tim Platform" untukmeningkatkan sirkulasi pengetahuan pengembangan mobil

baru di semua fungsi yang terlibat dalam membangun mobil.3anajer ditentukan suatu proses untuk tim platform yangmengikuti, tapi mereka punya lebih banyak berbagipengetahuan dari fakta bah!a tim platform yang disatukandalam bagian$bagian yang sama dari )uburn /ills, 3Iechnical 2enter daripada dari proses yang memerintahkanmereka untuk berbagi di berbagai poin.

1.8 )plikasi


6/27

45 P. Harmon

?alu ada penerapan pengetahuan, yang disaring melaluiotak manusia dan diterapkan untuk tugas$tugas pekerjaan.2ontoh jenis pekerjaan meliputi penjualan, pemrograman

komputer, akuntansi, kedokteran, teknik, dan sebagianbesar profesi. &emua pekerjaan ini melibatkan tingkatpenciptaan pengetahuan, tapi itu bukan tujuan utama.'alam kasus tersebut, kita umumnya ingin pekerjapengetahuan ini tidak menciptakan pengetahuan barumelainkan untuk menerapkan pengetahuan yang ada padasituasi biasa atau asing. Kami tidak ingin pemrogramkomputer untuk menciptakan bahasa pemrograman baru,melainkan menggunakan yang sudah ada untuk programaplikasi. Paling$paling kita inginkan "ide$ide kecil"

dari orang$orang $ tidak penciptaan kembali pekerjaanmereka dan perusahaan.

8&ebab contoh hubungan antara berbagi pengetahuan dankinerja, lihat 2ummings*-1+.

agaimana kita membuat aplikasi pengetahuan yang lebihbaikD 'alam banyak kasus, tujuannya adalah untukmenggunakan kembali pengetahuan yang lebih efektif. Kitadapat sangat meningkatkan kinerja dengan memilikipengetahuan reuse pengacara dibuat dalam kasus lain, ataumemiliki programmer mempekerjakan subroutine yang dibuatorang lain. @euse aset pengetahuan adalah tujuan sering menyatakanuntuk organisasi, tetapi sulit untuk dicapai. anyakorganisasi dan profesional budaya re!ard $ kadang$kadang

secara tidak sadar $ penciptaan pengetahuan lebih reusepengetahuan. &elain itu, menggunakan kembali asetpengetahuan yang efektif membutuhkan investasi dalammembuat pengetahuan dapat digunakan kembali% dokumentasi,perpustakaan, katalog, struktur modular untuk objekpengetahuan. anyak organisasi dan manajer hanya tidakmengambil pandangan yang cukup panjang proses reuse untukmelakukan investasi tersebut. Ketika beberapa rekan$rekan dan saya menelitipengetahuan aset proses reuse di beberapa jenis

organisasi *'avenport et al. -8+, ada beberapa faktoryang menjelaskan apakah organisasi yang sukses denganreuse. Kepemimpinan adalah salah satu faktor $ memilikiseorang eksekutif yang bertanggung ja!ab yang memahaminilai reuse dan bersedia untuk mengelola sehingga membuatreuse kenyataan. :aktor lain adalah visibilitas aset,atau kemampuan untuk dengan mudah menemukan danmenggunakan aset pengetahuan ketika ada keinginan untukmelakukannya. :aktor ketiga dan terakhir adalah


7/27

46 P. Harmon

pengendalian aset, atau kegiatan yang dirancang untukmemastikan bah!a kualitas aset pengetahuan dipertahankandari !aktu ke !aktu. =leh karena itu, jika )nda tertarikuntuk menggunakan kembali pengetahuan sebagai saranameningkatkan proses penggunaan pengetahuan, )nda harus

mencoba untuk menempatkan ketiga faktor tersebut ditempat. )da faktor$faktor lain yang dapat digunakan untukmeningkatkan penggunaan. Komputer, tentu saja, dapatmenga!asi proses reuse. Pada eneral 3otors, misalnya,eknik 2enters Kendaraan menginginkan desainer mobil baruuntuk menggunakan kembali pengetahuan dan rekayasa desainbila mungkin, daripada membuat yang baru. 0adi merekamemastikan bah!a dimensi diinginkan kendaraan baru, danparameter desain komponen yang ada, yang diprogram ke

dalam sistem desain dibantu komputer yang menggunakaninsinyur, dan menjadi sulit untuk tidak menggunakannya.&atu 3 eksekutif mengatakan kepada saya bah!a )nda tidakbisa memaksa para insinyur untuk menggunakan kembalidesain dan komponen $ )nda hanya perlu membuatnya lebihmudah bagi mereka untuk melakukan itu daripada membuatyang baru. /ari ini, di kebanyakan organisasi, reuse hanyaditujukan pada tingkat institusional jika sama sekali.api bisa dipastikan bah!a para pekerja pengetahuan yangpaling efektif menggunakan kembali pengetahuan merekasendiri sepanjang !aktu. &eorang pengacara yangproduktif, misalnya, akan indeks dan cepat menemukansemua pendapat dan celana ia telah pernah ditulis danmenggunakan kembali mereka sepanjang !aktu untuk klienbaru. api sementara kita tahu ini benar, organisasibelum membantu pekerja pengetahuan melakukan hal semacamini digunakan kembali. 0ika mereka pintar, mereka akanmembuat lebih mudah $ dan menyediakan taksonomi,

pelatihan, model peran, dan dorongan.

Proses Fersus Praktek di Pengetahuan Kerja

&elain mengambil perspektif proses pekerjaanpengetahuan, penting untuk diingat bah!a ada juga sisilatihan untuk jenis pekerjaan, yang harus seimbang dengan

perspektif proses. Keseimbangan ini, pertama kalididefinisikan oleh ro!n dan

'uguid *4554+, merupakan pertimbangan penting bagi siapapun berusaha untuk mengatasi pengetahuan !ork.1 &etiap upaya untuk mengubah cara kerja yang dilakukanmembutuhkan dosis dari kedua proses $ desain untukbagaimana pekerjaan yang harus dilakukan $ dan praktek,


8/27

47 P. Harmon

pemahaman tentang bagaimana individu pekerja merespondunia kerja yang nyata dan menyelesaikan tugas$tugasmereka ditugaskan. Proses kerja adalah merancang,pemodelan, dan kegiatan rekayasa, kadang$kadang dibuatoleh tim analis atau konsultan yang tidak benar$benar

melakukan pekerjaan yang bersangkutan dan sering hanyamemiliki pemahaman yang redup bagaimana hal itu dilakukanhari ini. &ebuah desain proses pada dasarnya sebuahabstraksi dari bagaimana pekerjaan harus dilakukan dimasa depan. Proses analis mungkin dangkal mengatasi"sebagaimana adanya" proses, tetapi umumnya hanya sebagaipembukaan cepat ke "menjadi" lingkungan. )nalisis praktek adalah deskripsi baik informasitentang bagaimana pekerjaan dilakukan hari ini olehorang$orang yang benar$benar melakukannya. eberapa

analisis praktek kerja yang dilakukan oleh antropolog*etnografer+, yang mengamati pekerja dengan hati$hatiselama bulan, baik melalui observasi partisipan ataumelalui video. #ntuk benar$benar memahami praktek kerja,membutuhkan pengamatan rinci dan penerimaan filosofisyang biasanya ada alasan yang baik untuk mengapa kerjaakan dilakukan oleh pekerja dengan cara tertentu. /anyapenerimaan ide praktek menunjukkan rasa hormat bagi parapekerja dan pekerjaan mereka, dan pengakuan bah!a merekatahu apa yang mereka lakukan banyak !aktu. :okus murni pada proses dalam pekerjaan pengetahuanberarti bah!a desain baru tidak mungkin dilaksanakandengan sukses, itu mungkin tidak akan realistis. 'i sisilain, fokus murni pada praktek tidak sangat membantu baik$ itu mengarah ke penjelasan rinci tentang aktivitaskerja hari ini, tetapi mungkin tidak meningkatkan merekabanyak. eberapa antropolog pergi hanya sejauh arahpraktek karena beberapa konsultan pergi ke arah proses.3ereka berpendapat bah!a )nda harus mengamati kerja untuk

satu tahun atau lebih untuk memiliki kesempatan untukmemahaminya sama sekali, yang jelas tidak realistis dalamkonteks bisnis. 3emang benar bah!a beberapa proses dapat dirancangoleh orang lain dan dilaksanakan dengan sukses $ karenamereka relatif mudah untuk memulai dengan atau karenamudah untuk menggunakan orang atau sistem untuk strukturdan memantau kinerja mereka. Pekerjaan lain $ terutamayang melibatkan pengetahuan dan ahli $ sangat sulit bagiorang luar untuk memahami dan desain, dan memerlukan

proporsi tinggi orientasi praktek. )pa artinya untuk menggabungkan proses dan praktekorientasiD erikut adalah beberapa implikasi yang jelas%

l ?ibatkan pekerja pengetahuan dalam desain proses baru.anyakan kepada mereka apa yang mereka ingin melihatberubah dan apa yang menghentikan mereka dari menjadilebih efektif dan efisien.


9/27

48 P. Harmon

l 3enonton mereka melakukan pekerjaan mereka *tidak untuksetahun, tapi beberapa minggu tidak masuk akal+.erbicara dengan mereka tentang mengapa mereka melakukanhal$hal yang mereka lakukan. 0angan secara otomatisberanggapan bah!a )nda tahu cara yang lebih baik.

1ro!n dan 'uguid telah diuraikan pada perbedaan proses$praktek dalam buku mereka "he &ocialKehidupan Informasi "*ro!n dan 'uguid -, hal. 54$44>+.

l 3intalah analis yang benar$benar telah melakukanpekerjaan di pertanyaan sebelumnya. 0ika )nda mencoba

untuk meningkatkan proses pera!atan kesehatan, misalnya,menggunakan dokter dan pera!at untuk merancang prosesbaru.l ?uangkan !aktu )nda. 3encurahkan banyak perhatian pada"sebagaimana adanya" sebagai "menjadi." PekerjaanPengetahuan tidak terlihat, dan dibutuhkan !aktu untukmemahami aliran, pemikiran, dan variasi untuk proseskerja.l ?atihan beberapa hormat. Perlakukan pekerjaberpengalaman sebagai ahli nyata *mereka mungkinG+.'apatkan mereka di sisi )nda dengan jaminan yang dapatdipercaya bah!a tujuan )nda adalah untuk membuat hidupmereka lebih baik.l unakan olden @ule 3anajemen Proses. anyakan kepadadiri sendiri, ")pakah saya ingintelah pekerjaan saya dianalisis dan didesain ulang dengancara yang saya lakukan kepada orang lainD "

> 0enis Proses Intervensi

)da berbagai jenis intervensi yang berorientasi padaproses yang bisa kita buat dengan pekerjaan pengetahuan.eberapa, seperti perbaikan proses, pengukuran, danoutsourcing, telah lama digunakan dengan jenis lain dariproses bisnis. ?ainnya, seperti metode tangkas danpenyimpangan positif, hanya hadir khususnya pengetahuandomain kerja, tapi bisa disamaratakan.

>.4 Perbaikan Proses Pendekatan untuk Kno!ledge (ork

)da banyak cara untuk meningkatkan proses. Hangbekerja terbaik dengan pekerjaan pengetahuanD Prosesperbaikan dapat radikal atau inkremental, partisipatifatau top do!n, satu kali atau terus$menerus, terfokus


10/27

49 P. Harmon

pada besar, proses lintas fungsional atau yang kecil padatingkat kelompok kerja, dan berorientasi untuk memprosesarus atau atribut lain dari proses. idak ada ja!abanyang benar tunggal untuk pertanyaan yang varian masukakal $ itu jelas tergantung pada strategi organisasi,

tingkat perbaikan yang diperlukan, dan jenis pekerjaan. 7amun, seperti yang saya telah mencatat, denganpengetahuan bekerja itu adalah ide yang baik untukmembuat proses perbaikan yang partisipatif mungkin.Pekerja pengetahuan jauh lebih cenderung setuju dengandan mengadopsi perubahan proses jika mereka telah pestauntuk merancang mereka. /al ini mulai membatasi opsiperubahan beberapa apa. /al ini sangat sulit untukmemiliki ribuan orang berpartisipasi dalam pendekatanperubahan yang sangat partisipatif, sehingga sebagian

besar menentukan fokus pada proses kecil. PerubahanPartisipatif juga biasanya memberikan hasil perubahanyang lebih bertahap, dalam hal ini agak sulit bagisejumlah besar orang yang sangat fasih dengan prosesuntuk mengembangkan pendekatan baru yang radikal untukmelakukan itu. Partisipatif, proses perubahan bertahapsering juga terus menerus dalam orientasi mereka, sebagaila!an satu kali. Ini tidak masuk akal untuk membuat satukali perubahan incremental jika organisasi tidak akanmenindaklanjutinya dengan perbaikan lebih dari !aktu ke!aktu. erdasarkan logika ini, bentuk yang paling diinginkandari proses perbaikan untuk pekerjaan pengetahuan yangpartisipatif, incremental, dan berkesinambungan. 2ontohdari jenis ini

Pendekatan akan &ix &igma, yang telah diadaptasi dandiadopsi untuk pekerjaan pengetahuan oleh berbagai

perusahaan *meskipun, seperti yang saya disebutkan diatas, beberapa perusahaan telah menemukan itu memberatkanbagi proses inovasi$oriented+. eneral Electric,misalnya, telah menggunakan pendekatan secara ekstensifdalam perusahaan organisasi lobal @esearch. Ini berlaku&ix &igma dalam penelitian dan desain proses menggunakannya "'esain untuk &ix &igma" *':&&+ metodologi, yangadalah tentang memahami efek dari variasi pada kinerjaproduk sebelum diproduksi. anyak peneliti dan insinyurmemiliki &ix &igma sabuk hijau atau hitam, dan ahli dalam

penerapan analisis statistik untuk penelitian danrekayasa proses. E mungkin yang paling canggih darisemua organisasi dalam menerapkan teknik manajemen prosespenelitian. ahkan pada E, namun, manajer saya baru$baruini di!a!ancarai telah menyarankan bah!a pengaruh &ix&igma selama proses inovasi berorientasi !aning. )spek kunci yang lain memilih intervensi berorientasiproses adalah atribut tertentu dari proses manajemensebuah alamat organisasi. &eperti yang saya sebutkan, itu


11/27

50 P. Harmon

terlalu umum bagi organisasi untuk menafsirkan "proses"sebagai "diagram alir." Ini menentukan "pertama yangmelakukan hal ini, dan kemudian )nda melakukan ini ..."&eperti orientasi teknik untuk proses memecah pekerjaanke serangkaian langkah berurutan, dan itu adalah aspek

manajemen proses yang pekerja pengetahuan sepertisedikit. entuk semacam orientasi ini ditemukan ketikaorganisasi berusaha untuk menciptakan metodologi rinciuntuk pekerjaan pengetahuan, seperti metodologipengembangan sistem. Ini mungkin diperlukan dalambeberapa kasus untuk insinyur aliran proses, tetapi tidakharus menjadi pusat dari inisiatif peningkatan kerjapengetahuan. &uatu bentuk sederhana dari aliran proses yang sangatrinci adalah daftar langsung kegiatan apa pekerja

pengetahuan perlu melakukan. /al ini mungkin tampak jelasdan sederhana, tetapi ada beberapa industri di manapekerja pengetahuan adalah manfaat dari itu. enaga medisseperti dokter dan pera!at, misalnya, semakin menggunakandaftar periksa untuk memastikan bah!a semua langkah$langkah utama dalam operasi bedah dilakukan. &atu studimenemukan bah!a checklist operasi 45$item meningkatkankomunikasi antara anggota tim bedah dan tingkat kematianberkurang hampir setengah */aynes et al. -5+.

>.- 3etode )gile

)lternatif lain untuk proses yang sangat direkayasamungkin disebut "tangkas" metode. 3ereka terlalu fokuspada langkah$langkah spesifik yang harus diikuti dalamproses, dan lebih berorientasi pada konteks manajerialdan budaya di sekitar proses. )lih$alih arus proses

rinci, misalnya, metode tangkas mungkin menekankan ukurandan komposisi tim proses, alur kerja yang sangatberulang, dan budaya yang mendesak. /al ini terjadi,misalnya, dalam metode tangkas dikenal sebagai"pemrograman ekstrim."

Karena lebih lanjut tentang hubungan antara &ix &igmadan manajemen proses pada umumnya, lihat 2onger*-4+.

3artin :o!ler, seorang ahli metode tangkas,menggambarkan perbedaan antara metodologi rekayasa danpendekatan tangkas dalam bahasa yang masuk akal padasitus !eb$nya%

l 3etode )gile yang adaptif ketimbang prediksi. 3etoderekayasa cenderung mencoba untuk merencanakan sebagian


12/27

51 P. Harmon

besar proses soft!are secara detail untuk rentang !aktuyang lama, ini bekerja dengan baik sampai hal$halperubahan. 0adi sifatnya adalah untuk menolak perubahan.3etode tangkas, bagaimanapun, menyambut perubahan. 3erekamencoba untuk menjadi proses yang beradaptasi dan

berkembang pada perubahan, bahkan sampai mengubah dirimereka sendiri.l 3etode )gile adalah orang$berorientasi daripadaberorientasi proses. ujuan dari metode rekayasa adalahuntuk mendefinisikan sebuah proses yang akan bekerjadengan baik siapa pun kebetulan menggunakannya. 3etode)gile menegaskan bah!a tidak ada proses akan pernahmenebus keterampilan tim pengembangan, sehingga peranproses adalah untuk mendukung tim pengembangan dalampekerjaan mereka *:o!ler -+ .>

&ampai sekarang, metode tangkas yang baru dibentukdalam pengembangan perangkat lunak, tapi seiring !aktumereka dapat bermigrasi ke proses kerja pengetahuanlainnya. /al ini tidak sulit untuk membayangkan bah!a tak lamakita akan melihat, misalnya, "pengembangan produkekstrim" atau "pemasaran yang ekstrim."

>.8 Pengukuran

&ebuah komponen kunci dari proses manajemen selaluuntuk mengukur kinerja pekerja. 'i era industri, iniadalah tugas yang relatif mudah, kinerja seorang pekerjaindividu dapat dinilai melalui output $ pekerjaansebenarnya diproduksi $ atau input terlihat, termasuk jamkerja atau usaha yang jelas dikeluarkan. indakan =utput

atas langkah$langkah masukan, tentu saja, biasanyadigambarkan sebagai "produktivitas." 'aya tarik untukmengukur produktivitas pekerja pengetahuan adalah bah!aitu adalah ukuran universal. Pendekatan Produktivitasberorientasi mengkonversi nilai output ke mata uang. /alini sangat menarik untuk melihat di sebuah perusahaanatau bahkan seluruh negara dan berpendapat bah!a kitatelah meningkatkan produktivitas dengan persentase yangtepat $ dan ekonom sering melakukannya. 'alam dunia kerja pengetahuan, mengevaluasi

produktivitas dan kinerja jauh lebih sulit. agaimanabisa seorang manajer menentukan apakah cukup sel$sel otakseorang pekerja pengetahuan yang sedang dikhususkan untuktugasD )pa rumus untuk menilai kreativitas dan inovasidari sebuah ideD 3engingat sulitnya evaluasi tersebut,manajer pengetahuan pekerja secara tradisional jatuhkembali pada pengukuran input terlihat, misalnya, jamkerja. =leh karena itu berjam$jam dimasukkan ke dalamoleh pengacara, bankir investasi, dan konsultan. 7amun,


13/27

52 P. Harmon

gerakan peningkatan kerja pengetahuan dari kantor danmasuk ke rumah$rumah, pesa!at terbang, dan situs klienmembuatnya sulit untuk menggunakan jam kerja sebagaiukuran, dan kriteria yang tidak pernah memiliki banyakkaitannya dengan kualitas pengetahuan yang dihasilkan.

>he penggunaan pendekatan 3anajemen Proses isnis dalampengaturan kerja kolaboratif dieksplorasi dalam Kemsley*-4+.

Kualitas mungkin adalah masalah terbesar dalam mengukurpekerjaan pengetahuan. 3engapa satu makalah penelitian,salah satu slogan iklan, atau satu senya!a kimia baru

yang lebih baik dari yang lainD 0ika )nda tidak dapatdengan mudah mengukur kualitas pekerjaan pengetahuan, itumembuat sulit untuk menentukan siapa yang melakukannyadengan baik, dan untuk apa gelar intervensi telah membaikitu. anyak organisasi cenderung untuk jatuh kembali padapengukuran volume output pengetahuan yang dihasilkan $baris kode pemrograman, misalnya $ hanya karena ituadalah mungkin untuk mengukur mereka. api tanpa beberapaukuran kualitas, peningkatan kerja pengetahuan tidakmungkin untuk berhasil. /al ini dimungkinkan untuk mengukur kualitas pekerjaanpengetahuan, meskipun dengan metode subyektif. Inimelibatkan menentukan siapa yang peer group yang relevanuntuk pekerjaan tertentu yang terlibat, dan memintamereka apa yang mereka pikirkan. eknik ini seringdigunakan, misalnya, dalam mengevaluasi profesor untukpromosi dan kepemilikan. &eorang juri dari rekan$rekanbiasanya dari dalam dan luar sekolah profesor $dikonsultasikan, dan kualitas pekerjaan mereka

diterbitkan dinilai. 'emikian pula, evaluasi sis!adigunakan untuk menilai kualitas pengajaran. &etiapmasalah dengan kurangnya objektivitas yang diperbaikidalam volume dan keragaman tanggapan. 'alam cara yangsama, beberapa organisasi meminta beberapa evaluasi rekandalam tinjauan kinerja tahunan dan keputusan promosi.eberapa aplikasi manajemen pengetahuan meminta setiappengguna sistem untuk menilai kualitas pengetahuanditemukan. 'engan demikian, ada cara untuk menilaikualitas, meskipun kelompok sebaya dan pendekatan

penilaian akan bervariasi dengan konteks. )da sepertinya tidak akan, bagaimanapun, ukuranuniversal untuk kualitas atau kuantitas pengetahuanoutput kerja. Hang penting adalah output berkualitastinggi per unit !aktu dan biaya, dan hasil spesifikbervariasi di seluruh jenis pekerja pengetahuan. &eorangprogrammer komputer menghasilkan baris kode, doktermenghasilkan orang$orang baik, seorang ilmu!anmenghasilkan penemuan dan penelitian. &atu$satunya cara


14/27

53 P. Harmon

kita dapat menentukan apakah intervensi tertentumeningkatkan kinerja kerja pengetahuan adalah untukmenilai kuantitas dan kualitas output yang dihasilkanoleh para pekerja. indakan #niversal cukup banyakberguna untuk tujuan ini.

=leh karena itu, output yang sesuai *dan kadang$kadanginput+ langkah$langkah untuk pekerjaan pengetahuan akanbervariasi oleh industri, proses, dan pekerjaan. 'alammeningkatkan kinerja pekerja pengetahuan, penting untukmenentukan langkah$langkah apa yang masuk akal untukjenis tertentu pekerjaan yang ditangani. =rganisasi perluuntuk mulai menggunakan array yang luas dari input danoutput, beberapa di antaranya internal untuk pikiranpekerja pengetahuan itu. &alah satu masukan mungkinmelibatkan informasi dan pengetahuan bah!a seorang

pekerja pengetahuan berkonsultasi dalam membuat keputusanatau mengambil tindakan *kriteria sangat penting bagipara manajer+. ), perusahaan listrik dan rekayasaglobal, menggunakan faktor ini sebagai salah satu daribanyak dalam menilai kinerja manajerial. 3asukan lainbisa menjadi proses yang seorang pekerja pengetahuanberikut dalam memproduksi pekerjaan pengetahuan. )lokasiyang dilaporkan sendiri dari !aktu pekerja pengetahuandan perhatian adalah kemungkinan input.B ketiga

B&ebab contoh bagaimana menilai alokasi perhatiandilaporkan sendiri, lihat 'avenport dan eck*--+.

=utput dapat mencakup volume pengetahuan yangdihasilkan, kualitas keputusan atau tindakan yang diambilatas dasar pengetahuan, dan dampak dari pengetahuan yang

dihasilkan *seperti yang dinilai oleh orang lain+. 'alamindustri konsultasi, beberapa konsultan sudah dievaluasisebagian pada pengetahuan yang mereka ba!a ke perusahaandan dampaknya pada klien $ di samping tindakan biasachargeability dan proyek konsultasi dijual. eberapa proses kerja pengetahuan yang sudahmenggunakan langkah$langkah yang terdefinisi dengan baik.I tentu salah satu yang lebih terukur pengetahuan domainkerja. Pengukuran I relatif maju baik dalam pemrogramandan dalam proses I dan kemampuan. 'alam pemrograman,

beberapa organisasi telah diukur selama beberapa dekadeproduksi baik baris kode atau fungsi poin, dan berbagaipeneliti telah menganalisis varians yang cukup besardalam produktivitas. ?angkah$langkah ini tidak sempurna,tetapi mereka telah memungkinkan organisasi I untukmulai memahami perbedaan antar kelompok dan individu $sesuatu yang pengacara, dokter, dan manajer tidak dapatmengukur hampir sama juga.


15/27

54 P. Harmon

'omain utama lainnya dari pengukuran adalah penilaiandari proses I, khususnya rekayasa perangkat lunak*tetapi juga perangkat lunak akuisisi, manajemen orang,dan pengembangan produk perangkat lunak$intensif+. erkat&oft!are Engineering Institute dan peneliti (atts

/umphrey, kami memiliki standar internasional untukkualitas rekayasa perangkat lunak% 3odel 2apability3aturity *&oft!are Engineering Institute 455+. @ibuanorganisasi telah dinilai bersama model lima tingkat ini.he &oft!are Engineering Institute telah mengembangkanpendekatan yang lebih umum untuk menilai kemampuan jatuhtempo *disebut 233I $ 2apability 3aturity 3odelIntegration+, tapi sejauh ini sebagian besar telahditerapkan pada proses perangkat lunak yang berhubunganhanya *2rissis et al -8.+. &ayangnya, tidak ada standar

global yang sama untuk bentuk$bentuk pekerjaanpengetahuan, selain mungkin I&= 5 keluarga standaruntuk kualitas manufaktur.

>.1 Positive 'eviance

&etelah langkah$langkah telah dikembangkan untukpekerjaan pengetahuan, ada pendekatan lain yang dapatmengambil keuntungan dari mereka. &atu disebutpenyimpangan positif, yang didefinisikan oleh (ikipediasebagai%

Positive 'eviance *P'+ adalah sebuah pendekatan untukperubahan pribadi, organisasi dan budaya didasarkan padagagasan bah!a setiap komunitas atau kelompok orang yangmelaksanakan fungsi yang sama memiliki individu$individutertentu *the "Positive 'eviants"+ yang sikap khusus,

praktek strategi perilaku mengaktifkan mereka untukberfungsi lebih efektif daripada yang lain dengan sumberdaya yang tepat dan kondisi yang sama. Karena 'eviantspositif berasal kemampuan luar biasa mereka dari kondisilingkungan identik sebagai orang di sekitar mereka,tetapi tidak dibatasi oleh kearifan konvensional, standarP' untuk sikap, pemikiran dan perilaku yang mudahditerima sebagai dasar untuk perubahan organisasi danbudaya yang mendalam *(ikipedia -5+ .

Pendekatan berbasis penyimpangan positif telahdigunakan dalam pera!atan kesehatan *misalnya, untukmengurangi infeksi dari bakteri resisten antibiotik+ danpembangunan internasional. #ntuk menggunakannya untukperbaikan pekerjaan pengetahuan, pengetahuan yang berbeda

pekerja dalam suatu organisasi akan diukur pada metrikkunci. Individu atau kelompok yang skor relatif baik


16/27

55 P. Harmon

dipublikasikan, dan pendekatan mereka diselidiki. 3erekaakan menjadi contoh bagi pekerja pengetahuan kurangberhasil. Karena manusia seringkali kompetitif dan inginmeningkatkan, mereka sering mengadopsi pendekatan yangdigunakan oleh rekan$rekan mereka yang paling sukses.

Intervensi >. Kno!ledge 3anagement erbasis

Karena pekerja pengetahuan menggunakan pengetahuansebagai aspek utama dari pekerjaan mereka, adalah !ajarbah!a organisasi akan mencoba untuk meningkatkan kerjadengan manajemen pengetahuan, atau upaya sistematis untukmeningkatkan distribusi dan pemanfaatan pengetahuan.

7amun, sebagian besar implementasi manajemen pengetahuandalam organisasi tidak menggunakan pendekatan berbasisproses. &ebaliknya, mereka biasanya melibatkanmenambahkan kegiatan manajemen pengetahuan di atasaktivitas kerja yang ada. 'alam beberapa kasus, bagaimanapun, organisasi telahberusaha untuk menggunakan pendekatan manajemenpengetahuan untuk membuat pengetahuan yang tersedia padasaat dibutuhkan dalam konteks proses kerja. /al ini miripdengan gagasan "dukungan kinerja," yang ditetapkanpembelajaran yang akan disampaikan secara real timekinerja tugas yang diperlukan itu *ery 4554+. &alah satucontoh sukses penerapan pengetahuan untuk proses kerjaadalah pada penyedia layanan kesehatan Partners/ealth2are, di mana pengetahuan tentang terapi yang tepatdibuat tersedia untuk dokter karena mereka masukanpesanan online untuk pasien *'avenport dan laser --+.&istem dan proses telah menyebabkan banyak manfaat,termasuk penurunan J dalam kejadian efek samping obat.

'alam situasi seperti manajemen pengetahuan dapatmenjadi cara yang sangat efektif untuk meningkatkanproses kerja pengetahuan, tetapi lebih sulit untukditerapkan daripada "tradisional" manajemen pengetahuan./al ini membutuhkan fokus dan mendukung proses kerjatertentu, sebagai la!an dari seluruh organisasi. /al inijuga mungkin memerlukan penyesuaian besar dan integrasialat$alat teknologi informasi. /al ini diduga alasanmengapa organisasi yang lebih tidak menerapkan manajemenpengetahuan dalam konteks proses.

>.> outsourcing Pengetahuan Kerja

=utsourcing proses bisnis mulai untuk sebagian besarorganisasi dengan terstruktur, aktivitas berulang dengankonten tenaga kerja tinggi, seperti pengembangan Irutin, call center, atau kantor akuntansi kembali. api


17/27

56 P. Harmon

hari ini, lebih banyak kegiatan intelektual dan kurangterstruktur sedang outsourcing. ack$office pekerjaanyang sedang digantikan oleh "pengetahuan outsourcingproses" *KP=+ dari berbagai jenis. ransisi ini mulai diam$diam lebih dari satu dekade

yang lalu di pusat lepas pantai ta!anan E di India. E2apital mendirikan pusat untuk melakukan pekerjaan back$office. 7amun, manajer mulai menyadari bah!a mereka bisamendapatkan bantuan dengan algoritma keputusan darikarya!an India mereka. &egera operasi India adalahpenyedia utama alat analisis

untuk kredit dan analisis risiko. Ketika E berputarkeluar kelompok lepas pantai ta!anan pada tahun -,

perusahaan yang dihasilkan, enpact, mulai mengambilpekerjaan KP= untuk klien lain selain E. 'an E akhirnyamembentuk mati *lepas pantai tapi tidak keluar bersumber+@ A ' center di India yang mengambil pada masalah palingsulit itu bertemu dalam operasi global. /ari ini, beberapa perusahaan lepas pantai di sampingen pakta mengkhususkan diri dalam berbagai bentukanalisis keputusan. =rganisasi seperti E$7ilai melayani,3u &igma, dan Pasar @ *sekarang dimiliki oleh 2ogni


18/27

57 P. Harmon

bah!a analisis konsisten dengan keputusan organisasiingin membuat, dan menyampaikan hasilnya kepada paraeksekutif yang bertanggung ja!ab. 3ereka juga melaporkanbah!a itu berharga untuk memiliki minimal satu !akil dariperusahaan lepas pantai bekerja onshore di situs klien.

=rang itu biasanya memiliki tanggung ja!ab untukberkomunikasi dan koordinasi antara tim luar negeri danklien. 'engan kekurangan pekerja pengetahuan di )merika&erikat dan Eropa arat, dan pasokan siap mereka diIndia, Eropa imur, dan 2hina, mungkin tidak mengherankanbah!a organisasi sekarang outsourcing tidak hanya tangan,tetapi juga otak. Kerja pengetahuan outsourcing bisa samaefektif intervensi sebagai meningkatkan proses internal,misalnya.

B @ingkasan

ab ini telah membahas pendekatan berorientasi prosesuntuk meningkatkan kerja pengetahuan. eknik proses yangberbeda antara lain%

l &egmentasi kerja pengetahuan ke dalam komponen yanglebih dan kurang terstruktur;l 'iferensiasi menurut jenis pekerja pengetahuan dengantingkat integrasi dan keahlian, dengan intervensi yangberorientasi proses yang berbeda untuk setiap jenis;

l intervensi proses yang berbeda untuk penciptaanpengetahuan, distribusi, dan aplikasi;l Perbedaan antara orientasi proses dan orientasi

praktek;l Penerapan pendekatan manajemen proses partisipatif,incremental, dan berkesinambungan;l Penggunaan "tangkas" metode proses;pengukuran proses l sebagai alat untuk perbaikan;l "penyimpangan positif" pendekatan untuk perbaikan;manajemen l Pengetahuan diterapkan dalam konteks proses;l =utsourcing proses kerja pengetahuan.

?uasnya pendekatan potensi untuk peningkatan kerja

pengetahuan menegaskan bah!a mengambil tradisional,teknik pendekatan berorientasi proses bukanlah satu$satunya atau bahkan cara terbaik untuk meningkatkankinerja pekerja pengetahuan itu. &etiap perspektifrekayasa pada proses harus seimbang terhadap prakteksehari$hari pekerja pengetahuan, dan "lembut" berartiintervensi ke dalam pekerjaan pengetahuan. 'alam situasi yang ideal, proses kerja pengetahuandapat menciptakan iklim di mana inovasi dan disiplin


19/27

58 P. Harmon

hidup berdampingan. Pekerja pengetahuan sering bergairahtentang ide$ide mereka, dan tidak akan meninggalkanmereka dengan mudah. 7amun, kadang$kadang diperlukanuntuk membunuh beberapa inisiatif kerja pengetahuan dalamrangka untuk membebaskan sumber daya yang baru. 3anajer

di perusahaan farmasi, misalnya, telah mencatat bah!aaspek kunci dari program pengembangan obat kuat adalahkemampuan untuk membatalkan proyek$proyek yang tidakmemenuhi kriteria keberhasilan. api pembatalanseharusnya merupakan hasil dari sebuah proses, bukanmasalah selera individu. Kao 2orporation, perusahaan produk konsumen terbesar di0epang, adalah contoh dari sebuah organisasi dengan baikorientasi yang kuat untuk pengetahuan dan pembelajaran,dan rasa disiplin berorientasi proses bila diperlukan.

2E= Kao menggambarkan perusahaan sebagai "lembagapendidikan," dan itu adalah salah satu pengadopsi a!aldari manajemen pengetahuan di 0epang. Peneliti Kaomemiliki otonomi tingkat tinggi dalam penelitian merekamengejar, setidaknya untuk perusahaan$perusahaan 0epang.api Kao juga memiliki disiplin. /al ini telahterstruktur dengan baik program perbaikan proses yangberkesinambungan, bahkan di @ A ' fungsi. /al ini jugamembunuh produk yang tidak diinginkan dan proyek biladiperlukan. Perusahaan telah memasuki bisnis floppy diskdan telah menjadi produsen terbesar kedua di dunia,tetapi pada tahun 455$an menjadi jelas bah!a bisnis itusepenuhnya commoditi


20/27

59 P. Harmon

ro!n 0&, 'uguid P *4554+ belajar dan =rganisasimasyarakat dari praktek% menuju unified bekerja, belajar,dan inovasi. Ilmu =rganisasi -%1$Bro!n 0&, 'uguid P *-+ Kehidupan sosial informasi./arvard usiness &chool Press, oston

2onger & *-4+ &ix sigma dan manajemen proses bisnis.In% vom rocke 0, @osemann 3 *eds+ /andbook padamanajemen bisnis, vol 4. &pringer, /eidelberg2rissis 3, 2onrad 3, &hrum & *-8+ 233I% pedoman untukintegrasi proses dan produkperbaikan. 3embaca, 3), #&)2ummings 07 *-1+ kelompok kerja, keragaman struktural,dan berbagi pengetahuan dalam sebuah organisasi global.3engelola &ci *8+ %8-$8>1'avenport / *-+ erpikir untuk hidup% bagaimana untuk

mendapatkan kinerja yang lebih baik dan hasil daripekerja pengetahuan. /arvard usiness &chool Publishing,oston'avenport /, eck 02 *--+ Ekonomi perhatian. /arvardusiness &chool Press, oston'avenport /, laser 0 *--+ /anya dalam !aktupengiriman datang ke manajemen pengetahuan. /arvardusiness @evie! 6%4B$444'avenport /, Iyer *-5+ 0ika )nda =utsource otak)ndaD /arv us @ev, :eb -5'avenport /, 0arvenpaa &?, eers 32 *455>+ 3eningkatkanproses kerja pengetahuan. In% &loan3anagement @evie!, pp 8$>'avenport /, homas @I, 'esou


21/27

60 P. Harmon

Kemsley & *-4+ Enterprise -. memenuhi manajemen prosesbisnis. In% vom rocke 0, @osemann 3 *eds+ /andbook padamanajemen proses bisnis, vol 4. &pringer, /eidelberg9uinn 0 *455-+ 2erdas perusahaan% pengetahuan danparadigma berbasis layanan untuk industri. ratis

Press, 7e! Hork&oft!are Engineering Institute *455+ model kematangankemampuan% pedoman untuk meningkatkan proses perangkatlunak. 3embaca, 3), #&)&!idey *-1+ he @evolusioner, he oston lobe,http%!!!.boston.comne!sglobereprints411NtheNrevolutionary , 3ai 4 -4(ikipedia *-5+ penyimpangan positif.http%en.!ikipedia.org!ikiPositiveN'eviance. 'iakses--

:eb -5

?ingkup dan Evolusi3anajemen Proses isnis

Paul /armon

)bstrak 3anajemen Proses isnis atau P3, secara umum,merupakan bagian dari tradisi yang kini berusia beberapadekade yang bertujuan untuk meningkatkan cara orangberpikir tentang bisnis dan mengelola bisnis mereka.3anifestasi yang khusus, apakah mereka disebut "(orkPenyederhanaan," "&ix &igma," "usiness Process@eengineering," atau "usiness Process 3anagement,"mungkin datang dan pergi, tapi dorongan yang mendasari,menggeser manajer dan karya!an cara berpikir tentangorganisasi bisnis, akan terus tumbuh dan sejahtera. ab

ini akan memberikan sebuah survei yang sangat luas darigerakan proses bisnis. &iapa pun yang mencoba untukmempromosikan perubahan proses bisnis dalam sebuahorganisasi yang sebenarnya akan segera menyadari bah!aada banyak tradisi proses bisnis yang berbeda dan bah!aindividu dari tradisi yang berbeda mengusulkan pendekatanyang berbeda terhadap perubahan proses bisnis. 0ika kitabergerak melampaui fokus sempit pada satu tradisi atauteknologi, kita perlu pemahaman yang komprehensif di mana


22/27

61 P. Harmon

kita telah dan di mana kita hari ini, dan kita perlu visitentang bagaimana kita bisa bergerak maju. Kami akanmulai dengan gambaran singkat mengenai masa lalu dan daritiga tradisi proses bisnis yang telah menciptakan konteksuntuk kepentingan hari ini di P3. Kemudian kita akan

beralih ke survei singkat dari beberapa masalah utamayang memproses praktisi difokuskan pada hari ini dan yangmungkin akan berdampak sebagian besar upaya P3perusahaan dalam !aktu dekat.

4 iga Proses isnis radisi

empat untuk memulai adalah dengan gambaran duniateknologi perubahan proses bisnis dan metodologi. Padadasarnya, ada tiga tradisi proses utama% tradisimanajemen, tradisi kontrol kualitas, dan tradisi I.

P. /armonProses isnis rends, &an :rancisco, 2), #&)e$mail% pharmonObptrends.com

0. vom rocke dan 3. @osemann *eds.+, /andbook 3anajemenProses isnis 4, 8Buku Pegangan Internasional tentang &istem Informasi,'=I 4.4B5B6$8$>1-$14>$-N8, L &pringer$Ferlag erlin/eidelberg -4

3anajemen isnis

Penyederhanaan Kualitas kontrol, P3 Kerja enam sigma, @amping

Informasi P3&eknologi

45

:ord $?ineProduksi

2onten

tiousaylor$3anaje

men

Ilmiah

(( II$Produksi

PertamaKomputer

P2lobalisasiInternet

-outsourcing

-6

ambar. 4 injauan pendekatan terhadap perubahan prosesbisnis


23/27

62 P. Harmon

erlalu sering, orang$orang yang berasal dari satutradisi cenderung mengabaikan atau terdepresiasipendekatan lain, merasa bah!a pendekatan mereka sudahcukup atau superior. /ari ini, 7amun, kecenderungan

adalah untuk tiga tradisi untuk bergabung menjadi tradisiP3 lebih komprehensif. &atu bisa dengan mudah menyatakan bah!a masing$masingdari tiga tradisi memiliki akar yang langsung kembali ke


24/27

63 P. Harmon

oyota Production &ystem, menjelaskan bagaimana iapertama kali membaca terjemahan bahasa 0epang dari aylorpada tahun 45-1 dan buku itu sendiri pada tahun 4584 dankredit untuk menetapkan jalan hidup karyanya *&hingo4568+.

&atu harus diingat, tentu saja, bah!a aylor langsungaja setelah /enry :ord memperkenalkan lini produksi nyabergerak dan merevolusi bagaimana manajer memikirkanproduksi. Para mobil pembakaran internal pertama yangdiproduksi oleh Karl en< dan ottlieb 'aimler di 0ermanpada tahun 466. 'alam dekade berikutnya, sekitar pengusaha di Eropa dan )merika #tara mendirikanperusahaan untuk membangun mobil. 'alam setiap kasus,perusahaan yang dibangun mobil dengan tangan,menggabungkan perbaikan dengan masing$masing model. /enry

:ord adalah salah satu di antara banyak yang mencobatangannya untuk membangun mobil dengan cara ini *3cra!455B+. Pada tahun 458, bagaimanapun, /enry :ord memulaiperusahaan ketiga, :ord 3otor 2ompany, dan mencobapendekatan baru untuk manufaktur mobil. Pertama, iamerancang sebuah mobil yang akan menjadi berkualitastinggi, tidak terlalu mahal, dan mudah untuk memproduksi.&elanjutnya, ia mengorganisir lini produksi bergerak.Pada dasarnya, pekerja mulai merakit mobil baru di salahsatu ujung bangunan pabrik dan menyelesaikan perakitansaat mencapai ujung tanaman. Para pekerja di setiap titikdi sepanjang jalur produksi memiliki satu tugas khususyang dapat dilakukan. &atu kelompok pindah sasis ketempat, lain dilas pada panel samping, dan masih kelompoklain menurunkan mesin ke tempatnya ketika setiap mobilmencapai stasiun mereka. 'engan kata lain, /enry :orddikonsep pengembangan mobil sebagai proses tunggal dandirancang dan sekuensing setiap kegiatan dalam proses

untuk memastikan bah!a seluruh proses berjalan lancar danefisien. 0elas, :ord telah memikirkan secara mendalamtentang cara mobil yang dirakit di pabrik itu sebelumnyadan memiliki ide yang sangat jelas tentang bagaimana diabisa meningkatkan proses. 'engan mengatur proses seperti yang dia lakukan, /enry:ord mampu secara signifikan mengurangi harga mobilbangunan. )kibatnya, ia mampu menjual mobil untuk hargayang sederhana bah!a ia memungkinkan bagi setiap kelasmenengah )merika untuk memiliki mobil. Pada saat yang

sama, sebagai akibat langsung dari peningkatanproduktivitas dari proses perakitan, :ord mampu membayarpekerjanya lebih dari pekerja perakitan mobil lain. 'alambeberapa tahun, pendekatan baru :ord telah merevolusiindustri otomotif, dan segera menyebabkan perubahan dalamhampir setiap proses manufaktur lain juga. Keberhasilanini memiliki manajer di seluruh dunia berebut untukbelajar tentang inovasi :ord dan mengatur panggung untuk


25/27

64 P. Harmon

popularitas yang luar biasa buku aylor, yang tampaknyauntuk menjelaskan apa yang ada di balik prestasi :ord. &epanjang paruh pertama abad kedua puluh, insinyurbekerja untuk menerapkan ide$ide aylor, menganalisisproses, mengukur dan menerapkan cek statistik setiap kali

mereka bisa. en raham, dalam bukunya tentang Proses'etil 2harting, menggambarkan gerakan PenyederhanaanKerja selama tahun$tahun, dan konferensi tahunanPenyederhanaan Kerja, yang disponsori oleh )merican&ociety of 3echanical Engineers *)&3E+, yangdiselenggarakan di ?ake Placid, 7e! Hork *raham -1+.Konferensi ini, yang berlangsung dalam tahun 45>$an,pada a!alnya distimulasi oleh 4544

konferensi di 3anajemen Ilmiah, diadakan di 'artmouth2ollege, dan dihadiri oleh aylor dan berbagai individuyang mendominasi proses kerja di )merika #tara pada paruhpertama abad kedua puluh. he )merican &ociety untuk Kualitas *)&9+ didirikanpada tahun 451>, dan gerakan Penyederhanaan Kerja secarabertahap dialihkan ke dalam gerakan 9uality 2ontrol. Padatahun 454, 0uran di 9uality 2ontrol /andbook munculuntuk pertama kalinya dan buku magisterial ini telahmenjadi mapan di sumber ensiklopedis informasi tentanggerakan kontrol kualitas *0uran 454+. Pada 456$an, ketika perusahaan$perusahaan otomotif )&mulai kehilangan pangsa pasar yang signifikan untuk0epang, banyak yang mulai bertanya apa yang 0epanglakukan lebih baik. Populer 0a!abannya adalah bah!a0epang telah memeluk penekanan pada 9uality 2ontrol yangmereka pelajari, ironisnya, dari Ed!ards 'eming, seorangguru berkualitas dikirim ke 0epang oleh pemerintah )&pada masa setelah Perang 'unia II. *uku klasik 'eming

adalah =ut of the 2risis, diterbitkan pada tahun 456-.+*'eming 456-+ ahkan, tentu saja cerita yang lebihkompleks, dan itu termasuk kerja para ahli yangberkualitas asli 0epang, seperti &higeo &hingo danaiichi =hno, yang bekerja untuk meningkatkan kualitasproduksi jauh sebelum Perang 'unia II, dan yang tergabungdalam periode pasca perang untuk menciptakan oyotaProduction &ystem, dan dengan demikian menjadi ayah ?ean*&hingo 4568; =hno 45B6+. *Karya &hingo dan =hnodipopulerkan di )& oleh 0ames (omack, 'aniel 0ones dan

'aniel @oos dalam buku mereka he 3achine yang 3engubah'unia%.. Kisah ?ean Produksi, 4554 *(omack et al 4554+uku ini adalah menugaskan penelitian tentang apaperusahaan manufaktur mobil 0epang lakukan danmemperkenalkan "bersandar" ke dalam proses kosa kata.+

-.4 93, ?ean &ix &igma


26/27

65 P. Harmon

Pada 45B$an, metodologi kontrol kualitas yang palingpopuler yang disebut otal 9uality 3anagement *93+,namun pada akhir 456$an, ia mulai digantikan oleh &ix

&igma $ pendekatan dikembangkan di 3otorola *@amias -;arney -8+ *lihat juga 2onger -4+. &ix &igmadikombinasikan proses analisis dengan teknik pengendaliankualitas statistik dan program penghargaan organisasi danmuncul sebagai pendekatan yang populer untuk perbaikanproses yang berkesinambungan. Pada tahun -4, )&9membentuk &I untuk &ix &igma dan mulai melatih sabukhitam. &ejak itu gerakan kualitas secara bertahap telahdigantikan, setidaknya di )&, dengan fokus saat ini padaersandar dan &ix &igma.

anyak pembaca dapat mengaitkan &ix &igma dan bersandardengan teknik$teknik khusus, seperti '3)I2, 0ust$In$ime*0I+ pengiriman, atau ujuh 0enis ?imbah, namun, padakenyataannya, mereka hanya sebagai terkenal karenapenekanan mereka pada perusahaan seluruh upaya pelatihanyang dirancang untuk membuat setiap karya!an bertanggungja!ab atas kualitas proses. &alah satu eksekutif yangpaling populer di )&, 0ack (elsh, yang merupakan 2E= darieneral Electric ketika perusahaannya memeluk &ix &igma,tidak hanya me!ajibkan &ix upaya &igma perusahaan$lebartapi juga membuat 1J dari tergantung pada hasil &ix&igma bonus setiap eksekutif . (elch melanjutkan untukmengklaim bah!a itu adalah hal yang paling penting yangdia lakukan sementara dia


27/27

66 P. Harmon

Handbook on Business Process Management 1 41-60

Documents

Transcript of Handbook on Business Process Management 1 41-60