Handbook Daniel Goleman

8/14/2019 Handbook Daniel Goleman

1/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;

)GH$8I? ,+4#+"$#8$"J"#$8*8*K.#8(#5; L+I? 9E0: BFB FE:; M$N? 9ECB 1C: EF:

OOO("#$8*8*K.#8(#5

"

HANDBOOK

DANIELGOLEMAN

1. Inteligen!a emo!ional"................................................................pag. 3

Semnifica!ia inteligen!ei emo!ionale..........................................................................pag. 3

Dezvoltarea Inteligen!ei Emo!ionale..........................................................................pag. 5

Au femeile o inteligen"#emo"ional#mai dezvoltat#dect a b#rba"ilor?...................pag. 7

Cnd inteligen!a emo!ional#nu este mai important#dect IQ-ul..............................pag. 10


2/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#

Lini$ti!i-v#$i fi!i aten!i: dezvoltarea inteligen!ei emo!ionale la copii........................pag. 12

2. Emo!iile #i gestionarea lor..........................................................pag. 14Care este stilul t#u emo!ional?...................................................................................pag. 14

Empatia Cine o are $i cine nu..............................................................................pag. 16

Contaminarea emo!ional#$i satisfac!ia clientului......................................................pag. 18

Putere, prestigiu sau bani: ce ne motiveaz#?..............................................................pag. 20

3. Liderii #i mediul organiza!ional.................................................pag. 22Abilitatea de a conduce: inteligen!a social#este esen!ial#.........................................pag. 22

Mediul organiza!ional sub egida liderului marcant....................................................pag. 24

Dac#dori!i angaja!i creativi, da!i-le fru liber!..........................................................pag. 26

Leg#turile strnse ntre membrii unei echipe duc la rezultate excelente...................pag. 39

Evaluarea profesional#: nu conteaz#doar ce spui, ci $i cum o spui..........................pag. 31

4. Dezvoltare personal"..................................................................pag. 33Maximiza!i momentul Aha!....................................................................................pag. 33

Stnd n lini$te, f#cnd ceva.......................................................................................pag. 35

Succesul: ntreaga poveste.........................................................................................pag. 38

Cum s#!i dezvol!i voin!a..........................................................................................pag. 41


3/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$

I. INTELIGEN$A EMO$IONAL%

Semnifica&ia inteligen&ei emo&ionale

Ca autor m-am obi$nuit sa fiu citat si interpretat in mod eronat. ns#ideea c#eu a$fi spusc#inteligen!a emo!ional#conteaz#mai mult dect IQ-ul m#deranjeaz#. A$a cum amexplicat n prefa!a pentru edi!ia aniversar# de zece ani a volumului Inteligen!aEmo!ional"(Emotional Intelligence):

Din p#cate, interpret#ri gre$ite ale acestei c#r!i au dat na$tere la o serie de mituri pe carea$dori s#le clarific aici $i acum. Una dintre falsele idei create, bizar#dar repetat#n mod

frecvent, este aceea c# 80% din succes e reprezentat de EQ (coeficientul emo!ional).Aceast#teorie este absurd#. Ea provine din datele care sugereaz#c#IQ-ul are o ponderede aproximativ 20% din succesul n carier#. Pentru c#aceast#estimare $i trebuie binen!eles c#este doar o estimare las#un procentaj foarte mare neexplicat, suntem nevoi!is# gasim al!i factori care s# explice diferen!a. Asta nu nseamn#, ns#, c# inteligen!aemo!ional# reprezint# restul factorilor care contribuie la succes: ace$ti factori includ oplaj#foarte larg#de for!e de la averea si educa!ia familiei n care ne na$tem $i pn#latemperament, noroc $i alte astfel de aspecte n plus fa!#de inteligen!a emo!ional#.

A$a cum explic# John Mayer $i asocia!ii s#i pentru cititorul neini!iat cei 80% care nusunt explica!i sugereaz#ca ar exista ntr-adev#r o variabil#omis#care are putea prezice

procente vaste ale succesului n via!#. De$i ar fi de dorit, nicio variabila studiat#n pesteun secol de psihologie nu a avut o contribu!ie att de semnificativ#.

O alt#opinie eronat#este cea care deriv#din subtitlul acestei c#r!i De ce poate contamai mult dect IQ-ul - $i care este imprudent aplicat#n domenii cum ar fi cel academic,unde nu poate fi aplicat# f#r# o analiz# meticuloas#. Forma extrem# a acestei opiniieronate este ca IE (inteligen!a emo!ional#) e mai important#dect IQ-ul n toate ariilede activitate.

IE devanseaz#IQ-ul n acele domenii soft unde intelectul este mai pu!in relevant pentrusucces unde, de exemplu, auto-controlul emo!ional $i empatia pot fi atribute maiimportante dect abilit#!ile cognitive pure. n realitate unele dintre aceste domenii joac#un rol vital n vie!ile noastre. Un exemplu relevant este s#n#tatea, care poate fi afectat#defactori de risc cum ar fi emo!iile tulbur#toare $i rela!iile toxice. Cei care reu$esc s# $iguverneze via!a emo!ional#cu calm $i st#pnire de sine par a avea avantaje semnificativen ceea ce prive$te starea lor de s#n#tate, a$a cum cele mai recente studii confirm#.


4/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

%

O alt#arie de interes este cea a dragostei $i a rela!iilor unde, a$a cum $tim, indivizi foarteinteligen

!i pot face lucruri foarte stupide. O a treia arie de

$i nu am scris despre ea este

cea a competi!iilor sportive de top. La un astfel de nivel, a$a cum mi-a spus psihologulcare se ocup#de echipa olimpic#a Statelor Unite, to!i atle!ii au peste 10.000 de ore deantrenament, astfel nct succesul se bazeaz#pe for!a mental#.

Rezultatele studiilor in domeniul leadership-ului n afaceri $i aria profesional#reliefeaz#o imagine mult mai complex#. Scorurile la testele IQ pot prezice extrem de exact dac#unindivid poate face fa!#rigorilor cognitive ale unui anumit post. Sute, poate chiar mii destudii au ar#tat ca IQ-ul poate indica locul in ierarhie pe care un angajat l poate ocupa cusucces; f#r#niciun dubiu.

Dar IQ-ul se dovede$te mai pu!in eficace n a pronostica cine dintr-un grup de candida!italenta!i pentru o pozi!ie cu cerin!e intelectuale ridicate poate deveni cel mai bun lider.Acest lucru se datoreaz#par!ial efectului de nivel: to!i cei ce opereaz#la cele mai nalteniveluri dintr-o anumit# organiza!ie au urmat un proces de selec!ie n prealabil axat peintelect $i experien!#. La aceste niveluri nalte, un IQ ridicat devine o necesitate, oabilitate ce este necesar#pentru a intra $i a r#mne n joc.

A$a cum am sugerat n cartea mea din 1998,Lucrnd cu inteligen!a emo!ional"(WorkingWith Emotional Intelligence) abilit#!ile conexe IE, mai degrab# dect cele din ariaabilit#!ilor tehnice sau cele strns legate de IQ, sunt cele mai relevante competen !e atuncicnd vorbim despre identificarea unui lider abil dintr-un grup de oameni foarteinteligen!i. Dac#am trece n revist#competen!ele pe care companii din toat#lumea le-audeterminat n mod independent ca fiind cele cu care principalii lor lideri se identific#, am

vedea c# abilit#!ile tehnice $i IQ-ul coboar# nspre coada listei cu ct pozi!ia n cadrulcompaniei este mai ridcat# (IQ-ul $i abilit#!ile tehnice sunt indicatori mult mai exac!ipentru pozi!ii localizate mai jos pe scara ierarhic#).


5/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

&

Dezvoltarea Inteligen&ei Emo&ionale

Cum poate cineva s"#i mbun"t"!easc"competen!ele de inteligen!"emo!ional"?

Aceasta este o ntrebare la care a trebuit s#r#spund de multe ori, iar ultima dat#mi-a fostadresat# de Bill George, fostul CEO de la Medtronics, n prezent profesor la HarvardBusiness School. Bill este co-autorul c#r!iiNordul real (True North), unul dintre cele maibune volume n materie de abilit#!i de leadership. ntrebarea lui Bill a fost una justificat#;Bill folose$te articolele $i c#r!ile mele pe tema inteligen!ei emo!ionale $i a leadership-uluila cursurile sale. Materialele sus!in $i argumenteaz#de ce liderii necesit#aceste abilit#!ieminamente umane. Dar cnd se pune problema cum poate cineva s#$i le dezvolte, Bill a

fost mereu frustrat de lipsa materialelor pe care studen!ii s#i ar putea s#le foloseasc#.Exist#multe p#reri privind metodele de a augumenta abilit#!ile de inteligen!#emo!ional#;Consor!iul pentru Inteligen!# Emo!ional# Organiza!ional# (Consortium on EmotionalIntelligence in Organizations) prezint#principalele practici, rezultate n urma unei analizeefectuate pe studii de cercetare. O culegere, publicat# n 2008 de Harvard BusinessSchool Press le pune n practic#. Autorii culegerii sunt colegii mei, Annie McKee de lafirma de consultan!# Teleos, Richard Boyatzis profesor la %coala de ManagementWeatherhead de la Universitatea Case Western Reserve $i Frances Johnston, coleg cuAnnie. Reuven Bar-On este editorul-$ef al unui alt volum excelent, ndrumareaindivizilor c#tre inteligen!# emo!ional# (Educating People to Be EmotionallyIntelligent).

Dar metoda pe care eu o consider cea mai interesant# este cea testat# n prezent laUniversitatea Google. Cu cteva luni n urm# am !inut o prelegere la Googleplexsus!innd c#IQ-ul nu este singurul factor care poate fi folosit pentru a-i identifica pe ceice vor excela $i cei ce pot deveni adev#ra!i lideri. Cu prec#dere la Google, unde un IQridicat pare s#fie condi!ia universal#pentru angajare ($i o competen!#vital#pe care to!iangaja!ii trebuie s#o aib#pentru a-$i p#stra postul), te-ai a$tepta ca alte aspecte, cum ar fiinteligen!a emo!ional#, s# fie factorul care face diferen!a dintre angaja!ii de top $i ceimediocri.

n prelegerea mea de la Google am trecut n revist#principalele circuite neuronale carestau la baza inteligen!ei emo!ionale: auto-evaluarea $i identificarea sinelui, auto-controlul$i empatia abilit#!i ce faciliteaz#eficacitatea interac!iunilor $i a rela!iilor. De asemenea,am descris noi studii ce prezint#metode care pot dezvolta circuitele neuronale bazate pecon$tiin!a de sine.


6/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

'

n prezent, Universitatea Google ofer# un curs de inteligen!# emo!ional# ce folose$tecon

$tiin

!a de sine pentru cre

$terea coeficientului de IE. Profesorii ce sus

!in acest curs sunt

Mirabhai Bush, directorul Center for Contemplative Mind in Society $i Norman Fisher dela Everyday Zen Foundation. Aceast#abordare contemplativ#a dezvolt#rii IE ar trebui s#vin#natural pentru Bill George, un model de inteligen!#emo!ional#pe cnd era CEO laMedtronics $i mediator de ani buni.


7/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

(

Au femeile o inteligen&"emo&ional"mai dezvoltat"dect a b"rba&ilor?

Da $i Nu.Inteligen!a emo!ionala cuprinde patru p#r!i: con$tiin!a de sine, managementulemo!iilor, empatia $i abilit#!ile sociale. Exist# multe teste de inteligen!# emo!ional# $imajoritatea dintre ele demonstreaz# c# femeile au un avantaj fa!# de barba!i cnd vinevorba despre abilit#!ile de baz#pentru o via!# fericit#$i de succes. Acest avantaj are ovaloare mai mare dect oricnd n mediul organizatoric deoarece din ce n ce mai multecompanii ncep s#n!eleag#avantajele unei inteligen!e emo!ionale dezvoltate atunci cndvine vorba de vnz#ri, echipe $i leadership.

Pe de alt# parte, nu este att de simplu. De exemplu, unele teste sugereaz# c# femeilesunt, n medie, mai bune dect b#rba!ii la unele forme de empatie $i b#rba!ii se descurc#mai bine cnd vine vorba de gestionarea emo!iilor distructive. Ori de cte ori vorbimdespre aceste diferen!e de comportament n func!ie de gen, ne referim la dou# BellCurves diferite, una specific#b#rba!ilor $i cealalt#specific#femeilor care se suprapun nmare m#sur#. Aceasta nseamn#c#orice b#rbat poate fi la fel de empatic sau chiar maiempatic dect orice femeie, iar o femeie poate fi la fel de bun#sau chiar mai bun#dectorice b#rbat cnd vine vorba de gestionarea nepl#cerilor.

Haide!i s#analiz#m empatia. Exist#trei feluri de empatie: cognitiv#- atunci cnd e$ti apts# $tii cum v#d celelalte persoane lucrurile; emo!ional# - s# sim!i ceea ce cealalt#persoan#simte; preocuparea empatic#sau simpatia cnd e$ti preg#tit s#aju!i pe cinevala nevoie.

Femeile tind s# fie mai empatice dect b#rba!ii, n general. Acest tip de empatizarefavorizeaz# raporturile $i chimia interumane. Oamenii care exceleaz# n empatiaemo!ional#devin buni consultan!i, profesori $i lideri de grup datorit#acestei abilit#!i de asim!i n momentul oportun cum ceilal!i reac!ioneaz#.


8/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

)

Neurologii ne spun c# una dintre cheile empatiei const# n prezen!a unei regiuni a

creierului numit#Insula care percepe semnale din ntregul nostru corp. Cnd empatiz#mcu cineva, creierul nostru mimeaz#ceea ce cealalt#persoan#simte $i Insula cite$te acelpattern $i ne spune care este acel sentiment.

Aici difer# femeile de b#rba!i. Dac# cealalt# persoan# este sup#rata sau emo!iile suntsup#r#toare, creierul feminin tinde s#r#mn#cu acest sentiment. ns#, creierul masculinface altceva: el simte acele emo!ii pentru un moment, apoi le direc!ioneaz#c#tre alte ariiale creierului care ncearc#s#rezolve problema ce determin#perturbarea.

Astfel, plngerea femeilor c#b#rba!ii sunt insensibili $i a b#rba!ilor c#femeile sunt preaemo!ionale const#ntr-o diferen!#la nivel cerebral.

Niciunul nu este mai bun dect cel#lalt ambii au avantajele lor. Redirec!ionareaemo!iilor b#rba!ilor func!ioneaz# bine atunci cnd exist# o nevoie de a te izola deprimejdie astfel nct s#po!i r#mne calm n timp ce al!ii din jur sunt dezechilibra!i $ise focuseaz# s# g#seasc# o solu!ie pentru problema urgenta. Tendin!a femeilor de a semen!ine n acea stare hr#ne$te $i ofer# suport celorlal!i n circumstan!ele emo!ionale ncare se afl#. Este un r#spuns de ngrijire $i ocrotire n situa!ie de stres.

Mai exist# $i alt# abordare a diferen!elor de EQ de la b#rbat la femeie. Simon Bar-OnCohen de la Cambridge University spune c#exist#o extrem#a creierului feminin careare un nivel ridicat al empatiei emo!ionale dar nu att de bun la analiza sistemelor. Princontrast, extrema creierului masculin exceleaz#n gndirea sistematic#$i este s#rac nempatia emo!ional#(aceasta nu nseamn#c# to!i b#rba!ii au creier masculin $i nici c#toate femeile au creier feminin, binen!eles; multe femei au abilit#!i de gndiresistematic#$i mul!i b#rba!i de empatie emo!ional#.

Psihologul Ruth Malloy de la HayGroup Boston studiaz#excelen!a liderilor. Diferen!elede gen n ceea ce prive$te inteligen!a emo!ional#dispar: b#rba!ii sunt la fel de buni cafemeile, femeile sunt la fel de bune ca b#rba!ii.


9/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

*

Aceste lucruri au fost descoperite de c#tre oamenii de $tiin!# care studiaz# primatele.

Cnd un cimpanzeu vede un alt cimpanzeu care este sup#rat, s#spunem din cauza uneilovituri, el mimeaz# disconfortul, ceea ce reprezint# un mod de a-$i exprima empatia.Unii cimpanzei vor oferi consolare cimpanzeilor sup#ra!i, mngindu-i pentru a se calma.Femelele cimpanzeu fac acest lucru mai des dect b#rba!ii cimpanzeu cu o singur#excep!ie: masculii alfa, liderii de grup ofer# consolare mai des dect o fac femelelecimpanzeu. n structura natural#, liderii, se pare, necesita o doz#mai mare de empatie.


10/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"+

Cnd inteligen&a emo&ional"nu este mai important"dect

IQ-ul

Subtitlul c#r!ii mele din 1995 Inteligen!a Emo!ional" (Emotional Intelligence) este Dece EQ-ul poate conta mai mult dect IQ-ul. Acel subtitlu, din p#cate, a dat na$tere lainterpret#ri eronate a ceea ce am dorit s#exprim sau cel pu!in a$a pare n rndul aceloracare nu citesc dect subtitlul. Sunt oripilat de c!i oameni mi-au citit lucr#rile $i au facutsupozi!ii absurde, cum este cea c# 80% din succes se datoreaz# coeficientuluiemo!ional.

Mi-am reamintit de aceast#problem#n timp ce citeam o serie de comentarii la un articol

$tiin!ific care nu a reu$it s#identifice o corela!ie ntre nivelurile de inteligen!#emo!ional#a tinerilor $i rezultatele lor academice (Jurnalul Australian de Psihologie, Mai 2008).Pentru mine acest lucru nu e nimic nou, dar pentru cei care au senza!ia c#eu sus!in c#inteligen!a emo!ional# este mai important# dect IQ-ul pentru rezultatele academice, afost un moment n care au avut senza!ia c#m-au prins.

ns# eu nu am sus!inut niciodat# a$a ceva este absurd. Ceea ce am explicat eu estefaptul c#abilit#!ile emo!ionale $i sociale confer#oamenilor avantaje n acele domenii ncare astfel de competen!e pot face diferen!a, domenii cum ar fi dragostea $i rela!iile. IEeste mai important dect IQ-ul n acele domenii n care intelectul are relativ pu!in#importan!#pentru succes. O alt#arie n care IE poate fi considerat#mai vital#dect IQ-uleste performan!a la munc#, atunci cnd compar#m indivizi cu preg#tire academic#

asem#n#toare (cum ar fi cei ce posed#un MBA sau contabilii) ceea ce este exact ce sentmpl#n fiecare zi n departamentele de HR ale companiilor.

A$a cum am mai explicat:

Sunt de p#rere c#dac#s-ar face un studiu longitudinal, IQ-ul ar fi un factor determinantmult mai potent dect IE pentru stabilirea posturilor pe care un individ ar putea s# leocupe. Deoarece IQ-ul este un indicator al complexit#!ii proceselor cognitive pe carecineva le poate opera, el poate fi folosit pentru identificarea acelor competen!e tehnice cepot fi st#pnite cu succes. Acestea la rndul lor reprezint# calific#rile pe care cinevatrebuie s# le de!in#pentru a ob!ine $i p#stra un post. Cu toate acestea, dac#o persoan#posed# un nivel suficient de inteligen!# cognitiv# necesar pentru a p#stra un post, nu

nseamn#c#ea va fi capabil#s#devin#un angajat de top sau un lider n acel domeniu.IQ-ul $i pierde din eficacitate cnd se pune problema de a identifica cine dintr-un grupde candida!i talenta!i pentru o pozi!ie cu cerin!e intelectuale ridicate poate deveni cel mai


11/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

""

bun lider. Acest lucru se datoreaz#par!ial efectului de nivel: to!i cei ce opereaz#la celemai nalte niveluri dintr-o anumit

#organiza

!ie au urmat un proces de selec

!ie n prealabil

axat pe intelect $i experien!#. La aceste niveluri nalte, un IQ ridicat devine o necesitate, oabilitate ce este necesar#pentru a intra $i a r#mne n joc.

Domeniul n care m#a$tept s#vedem o mai mare corelare ntre abilit#!ile emo!ionale $isociale $i rezultatele $colare sunt studiile pe copiii care au trecut printr-un program deeduca!ie social-emo!ional#(SEL). Aceste cursuri i ini!iaz#pe studen!i n acele aptitudinide auto-management care s#i ajute s#nve!e mai bine, !innd cont c#IQ-ul este diferitde procesul de nv#!are propriu-zis.

Un studiu ce urmeaz#s#fie publicat la Universitatea din Illinois a indicat o cre$tere deaproximativ 10% n rezultatele academice ale acelor studen!i ce au urmat un programSEL. Putem presupune c#programele SEL ar fi putut nsemna scoruri mai mari $i pentruevaluarea coeficientului de IE folosit n studiul australian, iar o corela !ie pozitiv# ntrecele dou#elemente ar fi putut fi identificat#dac#astfel de studen!i ar fi fost testa!i.

Educa!ia, deci, pare a fi un alt domeniu n care IE conteaz# dac#mai mult sau mai pu!indect IQ-ul, ns#, r#mne o ntrebare empiric#.


12/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"#

Lini'ti&i-v"'i fi&i aten&i: dezvoltarea inteligen&ei emo&ionale

la copii

Cadrul: o grup#de clasa nti ntr-o $coal#din Manhattan. Nu orice fel de grup#, ns#, ciuna cu mul!i copii cu nevoi speciale, hiperactivi. n timp ce clasa este un furnicar deactivitate, cu unii copii n culmea hiperactivit#!ii, educatoarea le spune elevilor ca vorasculta un CD. Copiii fac lini$te, apoi se lini$tesc complet cand CD-ul ncepe $i audvocea unui b#rbat care le spune c#vor asculta o serie de sunete.

Copiii sunt instrui!i de vocea b#rbatului s#nu spun#cu voce tare numele a ceea ce aud.Dar n timp ce ascult# sunetele, ei nu o fac ca restul copiilor, stnd lini$ti!i pe scaun.Ace$ti copii hiperactivi ascult#cu ntregul corp: la sunetul unei p#s#ri, dau din mini ca $i

cum ar avea aripi. Cu toate acestea, ei r#man concentra!i $i calmi pe toat#durata celor$ase minute ale CD-ului.

Vocea de pe CD este a mea, iar cuvintele i apar!in Lindei Lantieri, o veche prieten#$icoleg#. Linda a introdus programe de educa!ie social#$i emo!ional#n $colile publice dinNew York care au fost apoi adoptate peste tot n lume. Cel mai recent program al s#uadaug# dezvoltarea con$tiin!ei de sine la copii n setul de baz# pentru inteligen!#emo!ional#ntr-una din versiuni pentru a augumenta puterea de concentrare $i aten!ia, iarn alta pentru a-i ajuta pe copii s# se lini$teasc#. Cartea $i CD-ul Lindei Dezvoltareainteligen!ei emo!ionale (Building Emotional Intelligence) are instruc!iuni adaptatepentru trei grupe de vrst#: 1 5, 8 11 $i 12+. Ea explic#cum pot profesorii sau p#rin!iis#implementeze aceste instruc!iuni.

CD-ul Lindei exemplific#modurile n care putem utiliza neuroplasticitatea pentru a ajutacopiii s#-$i nsu$easc#abilit#!i care sunt cruciale pentru inteligen!a emo!ional#. Conformlui Richard Davidson, fondator al Laboratorului pentru Neuro$tiin!# Afectiv# de laUniversitatea din Wisconsin, acest tip de training oferit de Linda nt#re$te circuiteleneurale care ne ajut# s# ne auto-identific#m $i cele care !in de auto-control $i empatie(pentru explica!ia oferit# de Davidson asculta!i CD-ul acestuia, Educ#-!i creierul:cultivarea abilit#!ilor emo!ionale - Training the Brain: Cultivating Emotional Skills).

A fost mbucur#tor s#v#d reac!iile lui Jon $i Myla Kabat-Zinn la programul Lindei; Joneste un pionier n domeniul utiliz#rii con$tiin!ei de sine n aria medicinei $i co-autorulunei revolu!ionare c#r!i pentru p#rin!i, Binecuvnt#rile de zi cu zi: mecanismele

con$tiin!ei de sine din spatele p#rin!ilor (Everyday Blessings: The Inner Work of MindfulParenting), scris# mpreun# cu so!ia sa, Myla. Cei doi au vizitat o $coal# primar# din


13/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"$

Manhattan ce folose$te programele Lindei $i au fost pl#cut surprin$i s#vad#cum copiiihiperactivi erau lini

$ti!i$i aten

!i n timpul instruc

!iunilor de calmare

$i concentrare.

n viziunea lui Richard Davidson astfel de instruc!iuni se folosesc de o perioad#neural#propice din timpul copil#riei. Circuitele neurale ce ne permit s#fim aten!i, s#ne lini$tim,$i s#fim empatici se formeaz#n primele dou#decenii ale vie!ii. Dac#l#s#m ca acesteas#se dezvolte la voia ntmpl#rii, risc#m ca ai no$tri copii s#dezvolte deficien!e n acestearii cheie $i s#ntmpine probleme mai trziu n via!#, n rela!ii personale $i la munc#, pecnd o educa!ie sistematic#a acestor abilit#!i i va ajuta ntreaga via!#.

Poate c# faptul cel mai important pentru misiunea $colilor, acela de a educa, este c#atunci cnd copiii nva!#s#fie aten!i $i s#se lini$teasc#, ei re!in mai bine. n unele $colidin Manhattan, profesorii pun CD-ul pentru copii chiar nainte de un test pentru a-i ajutas# intre n acea stare de spirit favorabil# nv#!#rii $i memoriei. Linda a creat, astfel, unasistent de nepre!uit pentru profesori, un mod de a-i ajuta pe copii s#devin#studen!i maibuni nu doar s#nve!e mai bine, ci s#$i mbun#t#!easc#$i comportamentul.

P#rin!ii $i profesorii le spun copiilor la nesfr$it s# se lini$teasc# sau s# fie aten!i, darevolu!ia natural#a circuitelor neurale ale unui copil face ca acestea s#fie nc#n curs dedezvoltare. Ele sunt modelate de experien!ele pe care copiii le vor avea, astfel c#ceea cele ofer#Linda este extrem de valoros. Putem ajuta copiii oferindu-le lec!ii sistematice cevor ajuta la dezvoltarea acestor abilit#!i nc#din stadiile incipiente. Asta a realizat Lindaprin curicula ei de excep!ie, acum disponibil#pentru orice tip de clas#.


14/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"%

II. EMO$IILE (I GESTIONAREA LOR

Care este stilul t"u emo&ional?

C!i dintre noi nu s-au sup#rat din cauza unei certe, a unei discu!ii aprinse cu $eful sau aunei note proaste?

A!i observat cum unii dintre noi trec foarte repede peste aceste situa!ii n timp ce al!ii staumbufna!i sau sunt afecta!i pentru o perioad#mai lung#de timp?

Richard Davidson, directorul Laboratorului pentru Neuro$tiin!# Afectiv# de la

Universitatea din Wisconsin mi-a explicat de ce unii oameni sunt mai abili n a-$i revenidect al!ii $i ce indic#acest lucru despre creierul lor. Richie, a$a cum i spun eu de ani dezile, este un fost coleg de studii post-universitare de-al meu din urm#cu mul!i ani $i amscris deseori despre revolu!ionarele sale descoperiri n domeniul neuro$tiin!ei. Discu!ia,de aceast#dat#, a avut loc pentru un CD audio, Educ#-!i creierul: cultivarea abilit#!iloremo!ionale (Training the Brain: Cultivating Emotional Skills).

Binen!eles c# este normal s# fii sup#rat atunci cnd ntmpini greut#!ile vie!ii; a$asuntem construi!i. Dar unii dintre noi $i pierd cump#tul la cea mai mic#provocare saur#mn bloca!i pe o anumit# situa!ie pentru mult timp. Aceste diferen!e, conform luiDavidson, sunt explicate prin fun!iile creierului.

Pentru cei predispu$i s#-$i piard# cump#tul foarte u$or sau cei care r#mn sup#ra!i operioad#semnificativ#de timp, circuitul din zona creierului care se nume$te amigdala alarma noastr#pentru amenin!are, pericol $i fric#- este activ. Dup#spusele lui Davidson,cnd laboratorul s#u scaneaz#creierele unor astfel de indivizi, rezultatele indic#o reac!ieclar#a mecanismelor ce elibereaz#cortizol, un hormon-cheie al stresului.

A$a cum am descris n Inteligen!a social# (Social Intelligence) cortizolul poate fibenefic la niveluri sc#zute, fiind vital n a ne mobiliza n fiecare zi. Dar atunci cndcortizolul atinge cote ridicate $i se men!ine la acest nivel devenim suprasolicita!iemo!ional. Aceasta, mi-a spus Davidson, are un impact $i asupra st#rii noastre des#n#tate. David Spiegel, de la Universitatea de Medicin# din Stanford, a descoperit c#femeile cu cancer la sn n faz# terminal#, a c#ror niveluri de cortizol au r#mas la cote

foarte nalte, au fost r#puse de cancer mai devreme.


15/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"&

Indivizii care sufer#de fobii nu au problema unei ndelungate st#ri de stres cauzate de uneveniment, ns

#prezint

#o reac

!ie extrem de rapid

#a amigdalei la factori de fric

#. Cei ce

sufer# de arahnofobie, de exemplu, $i revin la fel de repede ca cei ce nu au aceast#problem#, dar stresul ini!ial cauzat de fric#este att de mare nct ace$tia fac tot ce le st#n putin!#s#nu mai experimenteze acea explozie de anxietate (astfel ap#rnd fobia).

Apoi mai sunt acei oameni care reac!ioneaz#emo!ional foarte puternic, dar care pot saunu s#-$i revin#rapid sau pot sau nu s#$i piard#cump#tul foarte u$or. Davidson explic#cum cei care au o reac!ie puternic#, dar care $i revin repede, pot fi considera!i adaptabilidin punct de vedere emo!ional.

Intui!ia i spune lui Davidson, dup# cum chiar el precizeaz#, c# oamenii sunt atra$i desemenii lor care au acela$i stil emo!ional sau c# renun!# la parteneri ale c#ror stiluriemo!ionale li se pare c#nu s-ar potrivi cu ale lor. Pe de alt#parte, poate c#ar fi indicat cacineva care sufer#de accese de anxietate s# $i g#seasc#un partener care ar putea s# iajute s#se calmeze.

Davidson adaug# c# oricare ar fi stilul nostru emo!ional, circuitele creierului care lformeaz# sunt, ntmpl#tor, $i cele mai maleabile, capabile s# se schimbe odat# cu noiexperien!e.

n cadrul conversa!iei noastre, Davidson d#$i vestea bun#: practica con$tiin!ei de sine nepoate ajuta s#ne mbun#t#!im stilurile emo!ionale.


16/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"'

Empatia Cine o are 'i cine nu

Cnd pre$edintele Obama ne spune c# vrea un judec#tor la Curtea Suprem# care s# fieempatic la probleme oamenilor, a intrat pe teritoriul dezbaterilor din interiorul psihologieicu privire la ce anume nseamn#termenul de empatie.

Exist# cel pu!in trei tipuri de empatie, fiecare cu alte implica!ii cnd vine vorba dealegerea candidatului potrivit. Prima dintre ele, empatia cognitiv#, este cea care ne ajut#s#n!elegem cum gndesc ceilal!i; le putem n!elege punctul de vedere. Este util#pentrunegociatori, reprezentan!i de vnz#ri $i cei care trebuie s# dezbat#anumite teme. Pe dealt#parte, cei ce posed#puternice abilit#!i de empatie cognitiv#pot manifesta caren!e de

compasiune !i n!eleg punctul de vedere, dar nu-mi pas#. Psihologii vorbesc de Triadaneagr# narcisi$tii, indivizii machiavelici $i sociopa!ii, care pot fi foarte iscusi!i nargument#ri, dar au inima de ghea!#(de exemplu Dick Cheney).

Urm#torul tip de empatie este cel emo!ional, cel care i permite unui individ s#simt#elnsu$i sentimentele interlocutorului. Aceasta creeaz# o legatur# $i mai mult ca sigur c#implic#sistemul neural reflectat care activeaz#n noi ceea ce vedem n al!ii. Acest lucrune permite s# sim!im mpreun# cu cealalt# persoan#, dar nu neap#rat s# manifest#mcompasiune.

Compasiunea apare atunci cnd discut#m de interes empatic, a treia varietate de empatie.Interesul empatic reprezint#nu doar n!elegerea $i tr#irea sentimentelor pe care cineva le

manifest# la un moment dat, ci $i dorin!a de a ajuta acea persoan# dac# sim!im c# eanecesit#asta. Un studiu al acestui tip de empatie la copii de $apte ani a ar#tat ca cei careprezentau cel mai sc#zut interes c#nd $i vedeau mama sup#rat# erau cei care n dou#decenii, cel mai probabil, urmau s#aib#cazier.

Toate cele trei tipuri ar trebui s#se reg#seasc#n canditatul lui Obama.

Poate aceasta fi o indica!ie c#acel candidat va fi probabil o femeie? Posibil. Datele arat#c#femeile sunt mai empatice dect b#rba!ii, cu prec#dere n cazul empatiei emo!ionale.Pe de alt#parte, Ruth Jacobs, care ofer#training-uri pentru oficialii companiilor dornices# le dezvolte abilit#!ile de lider angaja!ilor s#i, cum ar fi empatia, a descoperit c# dinprimii 10% cei mai buni angaja!i n func!ie de rezultate de afaceri, empatia b#rba!ilor este

la fel de dezvoltat#ca cea a femeilor.Empatia poate fi dezvoltat#m#car par!ial. Psihologul Paul Ekman a creat un instrumentonline care permite oric#rui utilizator s#-$i testeze abilit#!ile de a citi emo!iile cuiva doar


17/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"(

privindu-i expresia. Astfel putem nv#!a s# detect#m foarte rapid anumite ticuri facialecare dezv

#luie sentimentele unei alte persoane o modalitate de a sim

!i dac

#el sau ea

minte, neag#c#ceva l/o deranjeaz#sau c#e atras(#) de cineva, n ciuda protestelor c#nue a$a.

Apoi exist#acele studii asupra v#zului min!ii (mindsight) lansate de Dr. Daniel Siegel,psiholog pediatru la UCLA, care sugereaz# c# acestea sunt abilit#!i umane esen!iale pecare ar trebui s# le pred#m copiilor no$tri. Din moment ce empatia este fundamentulcompasiunii $i al grijii, merit#ea p#strat#doar pentru judec#torii Cur!ii Supreme?


18/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

")

Contaminarea emo&ional"'i satisfac&ia clientului

Aveam un contabil care m#scotea din min!i, mi-a spus un prieten odat#. A$a c#l-amschimbat cu unul care m# face s# m# simt bine ntotdeauna, indiferent de ceea cediscut#m.

Faptul c#suntem atra$i de $i c#tre oameni a c#ror companie ne face pl#cere, este evident.Cnd vine vorba de lumea afacerilor, vnz#torii irita!i alung#clien!ii, a$a cum prietenulmeu a renun!at la acel contabil prost dispus. Dar aceast# dinamic# de a p#stra clien!iisatisf#cu!i pare a fi foarte des ignorat#. De aceea este nevoie s#c#utam $i s#dezvolt#mabilit#!ile de inteligen!#interpersonal# n acei angaja!i care lucreaz#n prima linie cnd

vine vorba de servicii clien!i.Aceasta pare s#fie tema central#a unui articol pe care l-am citit nJurnalul Maketinguluide Servicii(Journal of Services Marketing) [19/7, 2005, 438-444], intitulat Impactulinteligen!ei emo!ionale a furnizorului de servicii asupra satisfac!iei clientului, scris deSally Kernback $i Nicolar Schutte de la Universitatea New England, din Australia.

Cei doi au analizat trei niveluri de IE (inteligen!#emo!ional#) a vnz#torilor. La cel mainalt nivel, vnz#torul era capabil s#anticipeze cum se va sim!i clientul, s# $i exprimeclar sentimentele, s#arate c#n!elege clar consecin!ele acelor sentimente $i s#ac!ionezeastfel nct rezultatul emo!ional s#fie unul pozitiv att vnz#torul, ct $i clientul s#sesimt#bine la finalul interac!iunii.

La un nivel mediu de IE vnz#torul era capabil s# perceap#, exprime $i s# n!eleag#emo!iile, dar nu era capabil s#-$i controleze reac!iile. Indivizii cu cel mai sc#zut nivel deIE nu au indicat c#ar fi n!eles schimbul de emo!ii din cadrul interac!iunii sau poten!ialulde a $i le controla pe ale lor. Nu este surprinz#tor, a$adar, c#cea mai mare satisfac!ie aclientului a fost resim!it#n urma interac!iunii cu un vnz#tor cu IE ridicat#.

Cea mai intrigant# descoperire a survenit nu ca urmare a interac!iunilor uzuale, ci nmomente delicate, cum ar fi cele n care clientul returna un produs pentru c# nu eramul!umit de el. Cei cu o IE foarte sc#zut#au nregistrat cel mai negativ efect, rezultnd ncel mai ridicat nivel de nemul!umire a clientului. Chiar $i un coeficient moderat de IE aajutat la ridicarea nivelului de satisfac!ie n cadrul unei astfel de interac!iuni dificile.

Aceasta arat#c#, de$i IE guverneaz#satisfac!ia clientului n ceea ce prive$te tranzac!iileuzuale, lipsa ei devine critic# atunci cnd un client are o nemul!umire. Angajarea,


19/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

"*

promovarea $i training-ul angaja!ilor cu $i pentru dezvoltarea coeficientului de IE parecheia pentru succesul unei afaceri. Pare evident, dar merit

#repetat.

Analiza, care a utilizat simul#ri, trebuie duplicat#n magazine reale cu angaja!i $i clien!iautentici. Mi-ar pl#cea s#g#sesc un studiu care s#analizeze emo!iile schimbate n cadrulunei tranzac!ii $i ct de satisf#cut este fiecare participant dup#. Sunt de p#rere c#principalul factor care determin# nivelul de satisfac!ie a unui individ n urma uneitranzac!ii este contaminarea emo!ional#, a$a cum am scris in capitolul unu $i doi dinvolumul meu, Inteligen!a Social#(Social Intelligence).


20/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#+

Putere, prestigiu sau bani: ce ne motiveaz"?

To!i cei prezen!i n aceast#sal#sunt motiva!i de putere, prestigiu sau bani. Care crede!ic#este cea mai important#?

Aceast# ntrebare mi-a fost adresata recent de un director al unei mari b#nci europenecare m#rugase s#!in o prelegere pentru aproximativ 200 de manageri de top. S#discut#mproblema punct cu punct.

mi amintesc c#David McClelland, mentorul meu din anii de studii post-universitare, af#cut o distinc!ie crucial#ntre indivizii motiva!i de putere: cei care caut#puterea mna!i

de grandomanie $i cei ce !intesc spre un !el dincolo de aria lor personal#. Primul grup, ceice sunt cu adev#rat inseta!i de putere, include narcisi$ti maligni $i indivizi machiavelici,oameni care sunt interesa!i numai de scopuri personale, f#r# a lua n considerareconsecin!ele pe care ac!iunile lor le au asupra altor oameni (subiect tratat n detaliu ncapitolul triada neagr# din cartea meaInteligen!a Social").

Pe de alt#parte, cei care posed#ceea ce McClelland nume$te putere social# caut#s#-iinfluen!eze pe ceilal!i nu doar pentru a-$i atinge scopurile personale, ci $i pentru !elurimai nalte fie pentru echip#, familie, organiza!ie sau o cauz#nobil#. Dintr-o perspectiv#organiza!ional#, indivizii mna!i de putere n scop personal reprezint#un pericol, capabilide orice pentru a-$i atinge scopul indiferent de repercusiunile pe care ac!iunile lor le potavea asuupra binelui comun. Cei ce utilizeaz# puterea social# pot fi lideri buni sau

chiar excelen!i.Ct despre prestigiu, exist# o alt#distinc!ie: ntre cei ce !intesc spre glorie l#udndu-$iexagerat $i nemeritat meritele $i cei care $i c$tig# prestigiul printr-o bine-meritat#reputa!ie. Prima categorie se laud# pe sine f#r# motive, fabuleaz# $i $i exagereaz#meritele. Cea de-a doua este mai robust# pentru c# survine natural ca urmare a altoroameni care apreciaz#efortul sincer sau lucrul bine f#cut.

n final, banii. Aici McClelland are un punct de vedere interesant. n studiul s#u asupramotivelor din spatele realiz#rilor dorin!a continu# a unui individ de a-$i mbun#t#!iperforman!ele, el a ar#tat c#acesta este principalul factor motivant pentru antreprenoriide succes. Iar cei mai de succes dintre ei privesc banii ca pe o modalitate de a-$i

cuantifica performan!a la munc#$i nu ca pe un scop n sine. Adev#ratul factor motivantpentru ei este un standard foarte nalt de performan!#autoimpus $i o perpetu#ncercarede a g#si modalit#!i s#$i mbun#t#!easc#abilit#!ile.


21/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#"

Nu am men!ionat nici unul dintre elementele de mai sus cnd i-am r#spuns directoruluib#ncii spaniole. n schimb, i-am spus c

# ce consider eu c

# ar fi cel mai important ca

motiva!ie este sentimentul de utilitate $i finalitate n ceea ce facem. Dac# eforturilenoastre se suprapun cu ceea ce ne motiveaz#n materie de valori $i misiune n via!#, vomfi energiza!i. Am cunoscut mul!i oameni obseda!i de bani, putere sau prestigiu ca scopfinal ntr-o curs#iluzorie. Binen!eles c#Abraham Maslow a explicat c#exist#o ierarhiea nevoilor umane dac# e$ti s#rac, suferind $i f#r#putere, atunci banii $i puterea suntlogice ca scopuri finale. Dar odat#aceste !eluri atinse, altele primeaz#, iar un scop binemotivat sau o misiune n via!#plin#de nsemn#tate devin primordiale.


22/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

##

III. LIDERII (I MEDIUL ORGANIZA$IONAL

Abilitatea de a conduce: inteligen&a social"este esen&ial"

De mult sus!in c#pentru a fi un lider extraordinar este nevoie de o combina!ie de auto-control $i inteligen!# social#. Care este diferen!a? Auto-controlul se refer# la modul ncare ne guvern#m pe noi n$ine; pentru cei familiari cu modelul meu de inteligen!#emo!ional#, auto-controlul poate fi mp#r!it n con$tiin!a de sine $i st#pnirea de sine.

Competen!ele care se dezvolt# din auto-control includ ncrederea n sine, dorin!a deperfec!ionare, calmul n situa!ii de stres $i o atitudine pozitiv#. Toate aceste abilit#!i pot fi

observate n deplin#tatea lor la acei angaja!i care au performan!e individuale excelente.Cuvntul cheie aici este individual. Cnd vine vorba de lideri, eficacitatea abilit#!ilorde rela!ionare se poate dezvolta sau n#rui. Mul!i angaja!i care au rezultate individualeexcelente sunt promova!i pe posturi de conducere unde se pierd din cauza lipsei deabilit#!i interpersonale.

Cnd Claudio Fernando-Araoz, directorul de cercetare pentru firma de recrutare EgonZehnder International, a analizat pove$tile acelor directori executivi care au avut succes $ia acelora care au e$uat, a observat acelea$i tendin!e n America, Germania $i Japonia: ceidin a doua categorie fuseser#angaja!i pe baza ambi!iei, IQ-ului $i experien!ei n afaceri.Ei pur $i simplu nu au putut s#creeze o leg#tur#cu consiliul director sau cu al!i indivizi

de care se lega succesul lor.Toate cele de mai sus mi se p#reau logice $i intuitive. Dar mie mi plac datele, astfel nctam fost foarte fericit s#v#d o serie de noi studii care confirm#importan!a pe care o areinteligen!a social#cnd vine vorba de abilit#!ile de conducere spre deosebire de doarauto-control.

Studiile:

- La o companie de transport, acei lideri cu puternice abilit#!i de inteligen!#social#au generat cre$tere n venituri mai mare dect cea ob!inut#de acei directori careposedau doar auto-control.

- Aceea$i situa!ie $i n domeniul bancar: la o mare banc#na!ional#, un nivel ridicatde inteligen!# social# ($i nu doar auto-controlul) a fost sinonim cu succesul nafaceri $i cu o evaluare anual#pozitiv#.


23/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#$

- Inteligen!a social#este util#chiar $i pentru preo!i: dintre preo!ii catolici, aceia cucei mai satisf

#cu

!i enoria

$i au fost cei care posedau un nivel mai crescut de

inteligen!#social#.

Toate aceste studii s-au bazat pe Inventarul competen!elor sociale $i emo!ionale(Emotional and Social Competence Inventory) ESCI pe care l-am dezvoltat mpreun#cu al meu coleg, Richard Boyatzis. A$ fi curios s#v#d dac#$i al!i cercet#tori, folosindalte metode, ar ajunge la acelea$i rezultate.


24/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#%

Mediul organiza&ional sub ediga liderului marcant

Cartea mea, Leadership-ul de baz#: nva!#s#conduci cu inteligen!#emo!ional# (PrimalLeadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence) ai c#rei co-autori suntRichard Boyatzis $i Annie McKee sus!ine c# liderii marcan!i, aceia care prezint#abilit#!i de inteligen!# emo!ional# $i social#, sunt mai capabili s# rela!ioneze cu al!iindivizi $i astfel pot conduce eficient. La momentul la care am scris cartea nu existaustudii pe care s#le putem cita, dar acum ncep s#se strng#informa!ii pe aceast#tem#.

Un studiu recent arat# c# asistentele medicale care treceau prin stresul intens creat dedisponibiliz#ri n mas# n urma t#ierilor de buget din sistemul medical resim!eau maipu!in efectele cnd erau conduse de un lider marcant $i se intensificau atunci cnd liderulnu era unul cu care puteau rezona. Liderii marcan!i pot, de exemplu, s# ascultengrijor#rile angaja!ilor lor $i s#r#spund#cu empatie $i cu sus!inere, o abilitate crucial#nperioade de criz#. n general, liderii marcan!i creeaz#medii de lucru pozitive, n timp ceal!ii nu reu$esc s#se sincronizeze $i pierd contactul cu ceea ce fac, crend haos.

Studiul m#soar#impactul a patru stiluri rezonante asupra asistentelor, descrise n carteamen!ionat#mai sus: cel vizionar, cel antrenorial, cel afiliant, $i cel democratic - $i dou#stiluri disonante: cel ce impune ritmul $i cel autoritar. Toate asistentele au sim!itpresiunea disponibiliz#rilor $i a faptului c#nu mai puteau s#le ofere pacien!ilor ngrijireape care ele o considerau necesar#. Dar num#rul asistentelor care au raportat acest lucru afost de trei ori mai mare cnd ele erau conduse de un lider disonant, iar num #rul acelora

care s-au plns de epuizare emo!ional#a fost de patru ori mai mare.Asistentele cu lideri marcan!i au raportat o mbun#t#!ire a s#n#t#!ii lor emo!ionale, ntimp ce acelea conduse de un lider disonant au remarcat un declin n aceast# privin!#.Binen!eles c#liderul nu poate fi un surogat pentru salarii $i un num#r de angaja!i adecvat efectul negativ total pe care t#ierile de buget le-au avut asupra moralului asistentelor $ia ngrijirii pacien!ilor este men!ionat n studiu. Studiul scoate n eviden!# diferen!acrucial#pe care o poate face inteligen!a social#$i cea emo!ional#n lideri, cu prec#derepe timp de criz#sau n locuri de munc#cu nivel ridicat de stres.

n capitolul 18 al c#r!ii mele Inteligen!a Social# (Social Intelligence) discut n detaliumotivele pentru care un lider care $i sus!ine angaja!ii este esen!ial pentru a preveni

epuizarea n domenii cum ar fi cel medical unde angaja!ii trebuie s# empatizeze cupacien!ii $i s#-i trateze. Studiul a ar#tat c# asistentele care d#deau semne de epuizareemo!ional#au avut la rndul lor mai multe probleme de ordin fizic pe fondul stresului $i


25/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#&

un num#r mai ridicat de pacien!i trata!i inadecvat; s#n#tatea lor emo!ional#$i satisfac!iala locul de munc

#s-au pr

#bu

$it. Dac

#a$fi v

#zut acest studiu pe cnd scriam cartea l-a

$fi

citat cu siguran!#.

Studiul realizat de o echip# de la Universitatea din Alberta, Edmonton, Canada a fostpublicat n jurnalul Cercetare n Asisten!a Medical# (NursingResearch)[Ianuarie/Februarie 2005].


26/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#'

Dac"dori&i angaja&i creativi, da&i-le fru liber!

Philip Glass, un compozitor contemporan, lucreaz#la noile sale opere doar ntre orele 11noaptea $i 3 diminea!a. Acestea sunt orele ntre care, spune el, are inspira !ie. CndGeorge Lucas vrea s#scrie sau s#editeze un scenariu, se izoleaz#ntr-o mic#barac#dinspatele casei unde nu prime$te vizitatori sau telefoane.

Din disciplina de munc# a acestor genii se pot trage lec!ii privind managementulcreativit#!ii: o bul#protectiv#n timp $i spa!iu ce favorizeaz#spiritul creativ.

Aceast# no!iune vine n contradic!ie cu o serie de practici curente cu prec#dere acea

idee c#presiunea pus# pe angaja!i va da na$tere la o abordare inovativ#din partea lor.Mul!i manageri cred c#dac#$i cheam#pur $i simplu angaja!ii ntr-o sesiune intens#debrainstorming to!i for fi capabili s#$i prezinte cele mai bune idei.

Dar aceast# abordare este complet gre$it# conform ultimelor studii n procesul creativ.ntr-o economie axat# pe cunoa$tere, unde avantajul vine din prezentarea $iimplementarea celor mai bune idei, lideri din toate e$aloanele ar face bine s# ia nconsiderare rezultatele acestor studii.

ntr-un studiu condus de Teresa Amabile, director de cercetare la Harvard BusinessSchool, cercet#torii au rugat peste 1,000 de angaja!i ai departamentelor de cercetare $idezvoltare, marketing $i IT s#!in#un jurnal zilnic. Acestea au indicat o discrepan!#ntremodul n care managerii credeau c#sus!in cel mai bine efortul creativ $i ceea ce angaja!iiconsiderau c#le este de ajutor.

Micile victorii conteaz!Cnd cercet#torii le-au cerut managerilor s#prezinte ceea ce ei considerau a fi cele maieficace metode pentru ncurajarea creativit#!ii, cel mai frecvent r#spuns a fost apreciereaar#tat#angaja!ilor care au f#cut o treab#bun#. Cnd angaja!ii n$i$i au fost, ns#, ntreba!icare sunt cele mai bune metode de ale insipra creativitatea, r#spunsul predominant a fostsuportul managerial constant pentru progresul lor zilnic. Numai 5% dintre manageri aur#spuns corect la aceast# ntrebare. Progresul zilnic c#tre un !el nalt, chiar $i micilevictorii, sunt propice pentru o stare de spirit pozitiv#$i catalizeaz#creativitatea, conform

studiului ntreprins de Harvard.Membrii acelor echipe responsabile cu dezvoltarea proiectelor creative au descris $i acelemoduri n care managerii submineaz#, f#r# s# realizeze, aceste proiecte. Acestea includ


27/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#(

refuzarea unei idei din start, ignorarea sugestiilor sau demontarea unui proiect al unuiangajat, printr-o schimbare brusc

#de pozi

!ie, de exemplu. Cercet

#torii le-au recomandat

managerilor s# stabileasc# !eluri clare $i apoi s# le permit# angaja!ilor s# le ating# a$acum cred ei de cuviin!#.

Momentul Aha

Cercet#torii de la Harvard au mai recomandat ca supervizorii s#managerieze timpul $iresursele angaja!ilor n a$a fel nct ace$tia s# aib# posibilitatea de a avea perioade deconcentrare sus!inut#n cadrul unui proiect. Acest sfat de a administra cu aten !ie timpulangaja!ilor, este sus!inut $i de studiile neurologice care arat#ce se ntmpl#n momentulAha!. Joy Bhattacharya de la Universitatea din Londra a descoperit c# n momenteledinaintea unei idei creative, creierul este n general relaxat $i deschis la noi idei, faptindicat de o und#alfa.

Pe m#sur#ce momentul Aha! se apropie se produce o schimbare brusc#, marcat#de oactivitate gamma sus!inut#. Aceasta este o indica!ie a faptului c#circuite neurale distantese conecteaz#pentru a forma o nou# re!ea. 300 de milisecunde dup#punctul maxim alacestei activit#!i gamma o nou#idee ia na$tere n creier.

Rezultatele acestor teste indic# faptul c# ideile creative nu pot fi create pe moment, citrebuie l#sate la dospit. Primul pas n procesul creativ implic# n mod normalimersiunea n problem#$i gndire aplicat#, urmat#apoi de culegerea de informa!ii ce potfi relevante. n stadiul urm#tor efortul intens trebuie s#lase loc la ceea ce este cunoscutsub numele de subcon$tientul cognitiv care poate face noi conexiuni neurale pentrurezolvarea problemei.

Distragerea constant#a aten!iei interfereaz#cu spa!iul mental care este incubatorul ideilorcreative. De aceea majoritatea momentelor Aha! au loc n timpul perioadelor derelaxare atunci cnd facem altceva dect s#ne for!#m s#fim creativi.

Lec"ii de la GoogleOricine a c#rui munc# implic# gndire strategic# are de nv#!at din rezultatele acestorstudii. Metoda comun#de a dezvolta o strategie competitiv#este s#ai o idee dup#care s#i analizezi adevarata valoare. Problema e c#nimeni nu !i spune cum s#procedezi ca s#

ai acea idee.


28/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#)

Sergey Brin $i Larry Page, cei care au create inovativul algoritm de c#utare care a stat labaza companiei Google Inc. (GOOG),

$tiu bine cum s

# abordeze acest proces. Ei au

instituit faimoasa zi de la Google n care angaja!ii pot lucra la propriile lor proiectecreative. Cu mult nainte de apari!ia companiei Google, 3M aloca 15% din timpulangaja!ilor n acela$i scop.

Un alt deschiz#tor de drum a fost Xerox PARC, legendarul centru de cercetare dinSilicon Valley faimos pentru modul n care $i ferea angaja!ii din departamentele creativede presiunea competitiv#, oferindu-le timp s# reflecteze, exploreze $i s# colaboreze.Xerox PARC este locul de na$tere a unui mare num#r de instrumente de baz# a ereicomputerului, cum ar fi imprimantele laser sau interfa!a grafic#ce st#la baza sistemuluide operare Windows.

ntr-o perioad# n care utilizarea ideilor inovative poate fi avantajul decisiv, esteimportant s# n!elegem cum presiunea pus# pe oameni $i timp poate ucide din fa$#creativitatea $i poate impacta negativ viitorul unei companii. Cel mai bun sfat ce poate fidat cuiva care manageriaz# angaja!i ce gndesc creativ este s# creeze condi!iile n careideile creative pot lua na$tere mai u$or.


29/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

#*

Leg"turile strnse ntre membrii unei echipe duc la

rezultate excelente

Modelul inteligen!ei emo!ionale poate fi privit din perspectiva a ceea ce nseamn#s#fiiinteligent cnd vine vorba de emo!ii, cum ar fi identificarea sinelui, cunoa$terea propriilorsentimente $i originea acelor sentimente. Este vorba de modul n care administr#m acesteemo!ii, dar $i felul n care identific#m sentimentele altor oameni, cunoa$terea emo!iilor pecare le tr#iesc $i organizarea tuturor emo!iilor ntr-un mod benefic pentru toat#lumea.

Ce leg#tur#are managementul emo!iilor cu crearea de echipe cu rezultate excelente? Ampurtat o discu!ie cu profesorul IMD, George Kohlrieser pentru DVD-ul meu Abilitatea

de lider: Cursul de vrf (Leadership: A Master Class) , despre importan!a abilit#!ilor deinteligen!#emo!ional#(IE) ale unui lider n constituirea unei leg#turi strnse $i dinamicentre membrii unei echipe.

Modul n care administrezi emo!iile este vital pentru formarea unei echipe, a uneiorganiza!ii. Este acea abilitate ce poate inspira echipa. Are de-a face cu abordareaemo!iilor, crearea lor $i motivarea echipei. Dac#ai f#cut vreodat#parte dintr-o echip#detop, e$ti un factor inspira!ional, n ciuda stresului $i a dificult#!ilor. %i mereu va fi unlider, parte a acelui proces, care s#dezvolte creativitatea. Este, deci, esen!ial pentru lideris#n!eleag#cum leg#turile strnse dintre membrii unei echipe dezvolt#energie.

Sentimentul de apartenen&"

Liderul trebuie s#i fac#pe to!i membrii echipei s#simt#c#sunt parte a echipei chiardac#nu i place. Binen!eles c#, de obicei, dup#ce se creeaz#o leg#tur#ajungem s#neplac#$i persoana. Descoper#acea parte din ei care v#apropie. Cu acei membrii ai echipeicare nu vor sa fie parte din grup trebuie s#discu!i problema deschis $i s#le spui: Chiarvrei s#faci parte din aceast#echip#? Dac#nu e$ti convins, acest lucru va deveni o surs#de conflict.

Dezvoltarea respectului mutual

E OK s#nu !i plac#toat#lumea, dar trebuie s#fii respectuos $i astfel s#creezi un nivelridicat de energie. Folose$te-!i ochiul min!ii ca pe o lantern#ca s#g#se$ti acele lucruri pecare le po!i nv#!a de la al!ii.

Ofer"alternative


30/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$+

Oamenii vor s#simt#c#au control asupra lor n$i$i. De aceea punerea unei ntreb#ri esteatt de important

#n orice activitate care implic

#un lider, ca

$i abilitatea de a oferi, acolo

unde este posibil, o alternativ#$i astfel s#d#m oamenilor puterea de a alege ceea ce vorface. Atunci cnd delegi pe al!ii le oferi posibilitatea s#se fac#remarca!i. Gnde$te-te laei ca la copiii t#i. Vrei ca ai t#i copii s#fie mai inteligen!i dect tine. Vrei ca oamenii carete urmeaz# s# fie mai inteligen!i dect tine $i mai abili. Dac# reu$e$ti s# creezi acestsentiment de sus!inere, aceast#funda!ie, atunci vei avea parte de explozii de creativitate.

Empatia n crearea leg"turilor

Abilitatea de a n!elege durerea este foarte important#. Cnd oamenii nu reu$esc s#treac#peste ceva, vor exista consecin!e negative mai trziu. Ajut#-i pe to!i, inclusiv pe tine, s#treac# peste ce s-a ntmplat. Viitorul este viitor, trecutul este trecut. Discut# deschisconflictele $i n!elege c# e mai bine s# fii lovit de un adev#r crud dect mngiat de ominciun#. Fii un lider sincer, dar empatic. Acei lideri duri care creeaz# leg#turi ob!inrezultate mai bune de la echipele lor.

Mai multe abilit#!i de inteligen!#emo!ional#conexe unui lider g#si!i n seria Abilitateade lider: Cursul de vrf (Leadership: A Master Class), disponibil pe More Than Sound.


31/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$"

Evaluarea profesional": nu conteaz"doar ce spui,

ci 'i cum o spui

Evaluarea profesional#este ritualul departamentelor de HR de care tuturor le este fric#.

Neuro$tiin!a modern#arat#c#, fie ele pozitive sau negative, modul n care sunt prezentaterezultatele evalu#rii poate fi o binecuvntare sau un blestem.

Dac#un $ef are o evaluare pozitiv#pentru un angajat, dar o prezint#ntr-un mod eronat,mesajul poate avea un efect negativ.

Asta am aflat n timp ce revedeam o serie de rezultate ale unor studii $tiin!ifice pentru unseminar online care m-au determinat s#reevaluez conceptul de inteligen!#emo!ional#.

Expertul n neuro$tiin!#, Richard Davidson de la Universitatea din Wisconsin, adescoperit c#atunci cnd suntem ntr-o stare de spirit pozitiv#$i optimist#, n care sim!imc#putem face fa!#la orice, cnd suntem plini de energie $i entuziasma!i de scopul nostru,creierul intensific#activitatea n partea stng#, n spatele frun!ii. Aceasta este starea despirit n care func!ion#m la poten!ial maxim.

Atunci cnd suntem deprima!i, cnd nu avem energie $i cnd nu suntem motiva!i, sausuntem stresa!i, partea dreapt#este mai activ#$i suntem predispu$i la erori.

Evaluarea profesional#, menit#s#ne spun#ce este n neregul#cu noi duce la o activitateextrem de intens#n aceast#parte nefavorabil# a creierului. Devenim att de preocupa!ide vestea proast# ($i ideea c# asta poate nsemna pierderea locului de munc#) nct numai avem energia sau puterea de a ne concentra pentru a lucra la poten!ial maxim.

Chiar $i tonul vocii $efului poate declan$a activitatea n una din zonele creieruluimen!ionate mai sus. n unul din studii, chiar $i cei ce au primit evalu#ri pozitive, dartransmise pe un ton rece $i negativ, au terminat sesiunea sim!indu-se deprima!i, n ciudave$tilor bune.

Uimitor este c#cei ce au primit evalu#ri negative, dar pe un ton cald $i pozitiv, s-au sim!itoptimi$ti $i energiza!i.

Binen!eles c#un $ef trebuie s#ofere feedback angaja!ilor s#i cu privire la performan!alor la serviciu. Problema e c# mul!i nu $tiu cum s# ofere acest feedback. Exist# dou#

probleme: fie sunt prea critici $i se concentreaz# pe ceea ce nu func!ioneaz# f#r# amen!iona $i aspectele pozitive, fie submineaz#un feedback pozitiv cu un ton negativ.


32/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$#

Oricum ar fi, mesajele transmise n cazurile de mai sus activeaz# partea gre$it# acreierului. Feedback-ul inapt al unor manageri ne face face

$i pe noi inap

!i.

Vestea proast#: acesta este un fenomen foarte larg r#spndit. Vestea $i mai proast#: are unimpact negativ asupra afacerii. Asta crede Samuel A. Culbert, psiholog la %coala deManagement Anderson de la UCLA. El sus!ine c#evalu#rile anuale nu doar creeaz#maimult stres pentru angaja!i ci $i scad productivitatea $i pentru cei ce le primesc $i pentrucei ce le dau.

Teoretic, o evaluare transmis# ntr-un mod constructiv ne mbun#t#!e$te performan!a,ghidndu-ne. Un astfel de feedback trebuie oferit pe loc, nu luni de zile mai trziu ntr-unraport formal, $i transmis n mod sincer $i deschis. Acesta poate fi de forma Cnd faciX, nu ne ajut#s#ajungem la Y, pentru c#Z. X, Y $i Z trebuie s#fie informa!ii clare $ispecifice, pe care s#se poat#ac!iona.

Dar ce se ntmpl#cnd feedbackul pe moment este dat de un manager nervos $i c#ruiapu!in i pas#de X, Y sau Z? %i managerii $i pot pierde cump#tul emo!ional.

Apoi mai exist#$i co$marul evalu#rilor profesionale formale. Culbert sus!ine c#acesteasunt artificiale, o $arad#menit#s#justifice promov#rile sau m#ririle de salariu. %i chiar $iatunci cnd chiar reflect# performan!a la munc#, feedback-ul este superficial $i nuinclude, n general, acel echilibru ntre ceea ce faci bine $i ceea ce necesit#mbun#t#!ire$i cum poate fi realizat acest lucru. Culbert sugereaz#o evaluare profesional#sumar#, ncare $eful i indic#n linii mari angajatului cum acesta $i poate mbun#t#!i performan!a lamunc#.

Neuro$tiin!a adaug#un detaliu crucial: chiar $i un mesaj pozitiv trebuie transmis pe unton pozitiv. Ad#uga!i, deci, evalu#rii o doz#generoas#de inteligen!#emo!ional#.


33/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$$

IV. DEZVOLTARE PERSONAL%

Maximiza&i momentul Aha!

Studii asupra creierului n leg#tur#cu creativitatea arat#ceea ce se ntmpl#n momentulAha!, n clipa n care avem o idee. Dac#ar fi s#facem o analiz#EEG a creierului ntr-un moment creativ, am vedea c#exist#o cre$tere brusc#n nivelul de activitate gamma,cu 300 de milisecunde nainte s# avem sclipirea. Activitatea gamma indic# fuziuneaneuronilor, atunci cnd neuroni din arii disparate se conecteaz# formnd o nou# re!eaneural#. Imediat dup#aceast#explozie gamma, ideea intr#n con$tient.

Activitatea crescut# se concentreaz# n zona temporal#, un centru n partea dreapt# aneocortexului drept. Aceast#zon#este responsabil#$i pentru interpretarea metaforelor $in!elegerea glumelor. Ea este cea care n!elege limbajul subcon$tientului, ceea ce Freudnumea procesul primar: limbajul poeziilor, al artei, al miturilor. Este logica visurilor,unde totul este posibil.

Cre$terea brusc#n activitatea gamma indic#faptul c#o nou#idee se na$te n creier. nacel moment celulele din emisfera dreapt#folosesc conexiuni cu alte p#r!i ale creierului,utiliznd informa!ia colectat#ntr-un mod nou.

Care este cea mai bun#metod#de a mobiliza aceast#abilitate a crierului? n primul rnds# ne concentr#m intens asupra scopului sau a problemei $i apoi s# ne relax#m: s# ne

eliber#m de povar#. Opusul relax#rii, cramponarea pe g#sirea unei solu!ii, poate aveaefecte adverse asupra creativit#!ii. Dac# ne concentr#m constant pe g#sirea unei solu!iiputem deveni din ce n ce mai stresa!i ceea ce ne-ar mpiedica nu numai s#identific#m oabordare nou#, ci $i s#avem o idee cu adev#rat creativ#.

Deci pentru a trece la stadiul urm#tor este necesar s# ne relax#m. Spre deosebire deconcentrarea intens#necesar# rezolv#rii unei probleme printr-o abordare direct#, stagiultrei este caracterizat de un ritm alfa sus!inut, care e sinonim cu o relaxare mental#, o starede deschidere, de vis cu ochii deschi$i $i de abandon a realului, stare n care suntem maireceptivi la idei noi. Aceast#abordare creeaz#cadrul necesar pentru noile conexiuni careapar n timpul exploziei de activitate gamma.

Acele momente de creativitate spontan#par a veni de nic#ieri, dar putem b#nui c#acela$iproces a avut loc $i atunci cnd ne-am implicat activ ntr-o oarecare m#sur#n rezolvarea


34/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$%

creativ# a unei probleme. Chiar $i atunci cnd idei creative par a ap#rea din neant,creierul poate trece prin cele trei stagii clasice.

Pe de alt# parte, b#nuiesc c# cele trei sau patru stagii clasice ale creativit#!ii sunt, maimult sau mai pu!in, o fic!iune util# spiritul creativ este mai liber dect n m#suraevocat# mai sus. Consider c# principala ac!iune neural# oscileaz# ntre concentrareaintens# pe problem# $i relaxare. %i cnd ideea creativ# apare, mai mult ca sigur c# alnostru creier a trecut prin aceea$i activitate gamma observat#n laborator.

Exist"vreo posibilitate s" inducem activitatea gamma? Exploziile gamma au loc deobicei n mod aleatoriu nu pot fi induse. Dar cadrul mental poate fi preg#tit. Setareaacestui cadru include definirea problemei apoi imersiunea n ea, urmat# de abandonultotal. Activitatea gamma este cel mai probabil s# aib# loc n acest al treilea stadiu,acompaniat#de momentul Aha!, acel bec care se aprinde n benzile desenate cnd unuipersonaj i vine o idee.

Exist# $i o reac!ie fizic# cteodat# sim!it# n timpul unei explozii gamma: pl#cere.Momentul Aha! este nso!it $i de fericire. Apoi mai exist#$i cel de-al patrulea stagiu,implementarea, n care o idee bun#poate supravie!ui sau nu. mi amintesc o discu!ie cudirectorul unui uria$centru de cercetare, cu 4,000 de oameni de $tiin!#$i ingineri. Mi-aspus urm#toarele: avem o regul#n ceea ce prive$te ideile creative. Dac#cineva vine cuo idee nou#, n loc ca urm#toare persoan#care vorbe$te s#o demonteze lucru care sentmpl#mult prea des el sau ea trebuie s# spun# c# e o idee bun# $i s# o su!in# cuargumente.

Ideile creative sunt ca un boboc fragil trebuie s#fie ngrijite pentru a cre$te.

Mai multe pe aceast# tem#g#si!i n cartea mea Creierul $i inteligen!a emo!ional#: noiabord#ri (The Brain and Emotional Intelligence: New Insights) de la More Than Sound.


35/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$&

Stnd n lini'te, f"cnd ceva

Am petrecut recent o sear# n compania lui Yongey Mingyur Rinpoche, lama tibetansupranumit cel mai fericit om de pe P#mnt. E adev#rat c# aceast# porecl# a fostfolosit#pentru mai mul!i indivizi cu o personalitate pozitiv#din ultima vreme, dar nu e oexagerare s#spui c#Rinpoche e un maestru al artei de a te sim!i bine.

Cum a devenit el astfel? Aparent a$a cum nve!i s#cn!i la un instrument: exerci!iu.

Am avut pl#cerea s#-l cunosc pu!in pe Rinpoche de-a lungul anilor $i mereu era ntr-odispozi!ie bun#. Ultima ntlnire nu a fost diferit#. Cnd l-am sunat la hotelul din

Manhattan unde st#tea pentru a aranja s# ne ntlnim s# discut#m noua sa carte,n!elepciunea Fericirii (Joyful Wisdom) mi-a spus c# tocmai f#cea un du$ - dar nu undu$obi$nuit. Nu mai era ap#cald#de la prnz, mi-a spus el. Cnd a sunat la recep!ie, i s-a spus s#mai a$tepte cteva minute. ntr-o astfel de situa!ie probabil c#a$fi fost iritat,dar Rinpoche nu se putea opri din rs.

Singura sc#pare la care am asistat acum c!iva ani a fost una minor#: se a$ezase ntr-un scaun de birou care avea $ezutul defect, scufundndu-se brusc c!iva centimetri. Cndam p#!it acela$i lucru m-am enervat $i am njurat. Dar Rinpoche s-a ncruntat o secund#dup#care a revenit la starea lui de spirit obi$nuit#. Timpul care ne ia s#ne revenim dup#o sup#rare este unul din factorii lua!i n considerare atunci cnd vorbim de untemperament vesel.

Cu toate c#astfel de mici sup#r#ri nu sunt cele mai dificile teste pe care via!a ni le punen cale, trecerea cu u$urin!#peste ele nu e ceva ce st#n natura multora dintre noi.

Mingyur Rinpoche nu s-a n#scut ntr-o familie bogat#$i nu a avut o via!#confortabil#.%i-a tr#it primii ani din via!#ntr-un sat izolat din Himalaya f#r#acces la nici cele mai debaz#facilit#!i. Nici nu se poate spune c#a avut aceast#atitudine pozitiv#din na$tere. El$i aminte$te n cartea sa, starea acut#de anxietate pe care o avea cnd era copil, ceea ceun psiholog din Manhattan ar cataloga, probabil, ca atacuri de panic#, $i cum s-a vindecatel de aceast#anxietate cronic#transformndu-$i frica n punctul central al sesiunilor salede medita!ie. A trebuit s#munceasc#pentru starea sa actual#de spirit.

Rinpoche pare eclectic n studiul s#u asupra c#ilor de atingere a st#rii de bine,considernd inclusiv re!ete occidentale. Acum c!iva ani, pe cnd era la o conferin!#decinci zile la Mind & Life Institute care reunise un grup de cercet#tori n neuro$tiin!#$i peDalai Lama pentru o discu!ie referitoare la metodele de a dep#$i emo!iile destructive, el a


36/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$'

descoperit c#datele occidentale asupra emo!iilor aveau multe puncte n comun cu propriasa atitudine vizavi de cultivarea st

#rii de bine.

Dar cnd vine vorba de propria sa fericire, teoriile $i practica budist#sunt instrumentelealese de Rinpoche. El a f#cut mai multe campanii de media!ie tmp de c!iva ani, fiecaresub observa!ia unora dintre cei mai faimo$i mae$tri tibetani. Binen!eles c# ceea ceconsider#m noi fericire este un termen alunecos, lund n calcul multitudinea devariet#!i de st#ri de bine. Una dintre aceste st#ri, la care Rinpoche exceleaz# a fostndelung studiat# de speciali$ti care au analizat modul n care emo!iile opereaz# ncreierul nostru.

Richard Davidson, directorul de la Laboratorul pentru Neuro$tiin!# Afectiv# de laUniversitatea din Wisconsin, a descoperit un profil al creierului responsabil pentrufericire. Conform laboratorului, atunci cnd suntem sub stres creierul prezint#o activitateintens#n lobul prefrontal dreapta $i n zona amigdalei. Atunci cnd suntem ntr-o starepozitiv#, ns#, activitatea n zona dreapt# scade, iar lobul stng se aprinde. Cndmanifest# acest tip de activitate subiec!ii au sim!it, conform spuselor lui Davidson, ostare pozitiv#, orientat#spre un scop, entuziast#$i plin#de energie.

Mingyur Rinpoche a venit la laboratorul lui Davidson ntr-un grup de aproximativ 12practican!i de medita!ie, fiecare cu ntre 10.000 $i 50.000 de ore de medita!ie. Studiilearat#c#cei mai buni indivizi n orice tip de activitate au cumulat un minim de 10.000 deore de exerci!iu. Ace$ti practican!i ar fi putut participa la olimpiada medita!iilor. Unadintre descoperirile ini!iale arat# c# atunci cnd ace$tia meditau asupra compasiunii,activitatea din zonele cheie ale creierului cre$tea pn# la 100%, semnificativ mai mult

dect n cazul unui grup de control care fuseser# doar ini!ia!i n medita!ie. Cu ct sef#cuse mai mult exerci!iu, cu att cre$terile erau mai spectaculoase. Acest lucru pare s#sus!in#ideea c#exerci!iul este vital n orice domeniu, fie el fizic sau spiritual.

Putem, deci, to!i tr#i fericirea lui Rinpoche?

Davidson a colaborat cu Jon Kabat-Zinn, un profesor de medita!ie axat pe identificareasinelui de la Universitatea din Massachussets, pentru a identifica avantajele pe care ungrup de novici le poate ob!ine prin aceste metode. Kabat-Zinn, un pionier al utiliz#riimetodei contemplative la pacien!i pentru a le u$ura simptomele, a predat acest tip demedita!ie la un centru de biotehnologie unde nivelul de stres era foarte ridicat; ncep#toriimeditau cte 30 de minute n fiecare zi timp de opt s#pt#mni. Rezultatele lui Davidson

au ar#tat c#dup#aceste opt s#pt#mni ace$tia au nceput s#-$i activeze lobul prefrontalstng mai intens declarnd c#n loc s#se simt#sufoca!i $i stresa!i au nceput s#-$i fac#munca cu pl#cere. Se pare, deci, c#de$i filonul calvinist din cultura american#poate privi


37/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$(

cu circumspec!ie la cineva ce st#$i mediteaz#, acest tip de a nu face nimic pare a aveaefecte remarcabile.

Binen!eles c# nu exist# garan!ia fericirii dac# medit#m, dar Orientul ne-a dat o calepromi!#toare de urmat.

Un alt rezultat al acestor practici pare a fi o doz#mare de umilitate. Cnd Rinpoche i-aspus so!iei mele c#el este considerat cel mai fericit om de pe P#mnt acesta rdea deparc#ar fi auzit cea mai amuzant#glum#din lume.


38/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$)

Succesul: ntreaga poveste

n fascinanta sa nou# carte, Povestea succesului (Outliers: The Story of Success),Malcolm Gladwell sus!ine faptul c#oamenii au succes din mult mai multe motive dectdoar IQ-ul. El trece n revist# date legate de acest aspect $i ofer# o serie de cazuriconving#toare care arat# c# peste un IQ de aproximativ 110 115, acesta nu maireprezint#un indicator pentru succesul n carier#. Cu alte cuvinte, trebuie s#fii destul deinteligent pentru a te descurca cu complexitatea cognitiv#a informa!iei cu care trebuie s#operezi ntr-o anumit# profesie, dar peste un IQ de 115 care asigur# aceast# abilitate,pragul de suficient de inteligent, intelectul nu mai are aceea$i semnifica!ie.

Asta explic# de ce Howard Gardner, de la Harvard, atunci cnd a analizat datelelongitudinale care urm#reau evolu!ia indivizilor din tinere!e $i pn# ace$tia $i-audezvoltat o carier#, a conchis c#IQ-ul poate prezice succesul n carier#n doar 6 pna la10% dintre cazuri. Aceasta las#loc pentru o multitudine de al!i factori cum ar fi norocul$i alte circumstan!e. Gladwell sus!ine ace$ti factori, $i aduce argumente cum c# fondulcultural $i cel mo$tenit din familie al unui individ ofer#indicii $i perspective care n cazulunor circumstan!e fericite pot face ca unii indivizi s#devin#foarte de succes.

Dar povestea nu se termin#aici.

Gladwell ilustreaz# factori ca circumstan!ele $i norocul cu foarte interesante pove$ti desucces, cum ar fi cele ale lui Bill Gates $i Bill Joy, doi titani ai industriei IT, care au avut

$ansa s#aib#acces la primele computere, ntr-un moment n care nimeni altcineva nicim#car nu v#zuse un calculator, iar apoi s#exerseze mii de ore scriind programe n anii deadolescen!#, ob!innd astfel un atu n industria software care era ntr-o faz#incipient#.

Un alt exemplu este cel al genera!iei de imigran!i evrei de la nceputul secolului ce areu$it s#aduc#ntr-o Americ#antreprenorial#oameni de afaceri $i me$tri care c$tigaser#experien!# n Europa. Obiceiurile lor de h#rnicie $i spirit antreprenorial au devenitmodele care i-au ajutat pe copiii lor, unii dintre care au devenit avoca !i. Mul!i dintre cein#scu!i n 1930 care aveau acces relativ u$or la o educa!ie bun#, deoarece genera!ia lor nuavea foarte mul!i copii $i care au ales s# devin# avoca!i, au fost refuza!i de cele maiprestigioase firme de avocatur#, dar au devenit apoi extrem de renumi!i pentru c#au fostprimii care s-au implicat n procese de achizi!ie corporatist# un sector pe care firmelecu preten!ii l considerau inferior.


39/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

$*

Nu exist# dubii c# acest amestec de circumstan!e fericite $i istoric personal suntimportante pentru succes. O maxim

# a

$tiin

!elor sociale spune c

#, n principiu, fiecare

individ este ca ceilal!i, ca unii $i ca niciunul. Gladwell arat# cum anumite grupuri trecprin circumstan!e unice care pot, cu pu!in noroc circumstan!ial, s# le aduc# un enormsucces.

Dar aici ncepe restul pove$tii. Gladwell nu discut# despre diferen!ele individuale dincadrul acelor grupuri de ce doar unii dintre aceia care apar!in unui grup norocos ajungs#ating#succesul. El nu r#spunde la ntreb#ri cum ar fi: de ce nu au ajuns to!i membriiclubului din care a f#cut parte Bill Gates miliardari? Sau de ce nu to!i avoca!ii evrein#scu!i n 1930 au ajuns la fel de renumi!i ca cei pe care i analizeaz#Gladwell?

F#r#ndoial#c#r#spunsul are de-a face cu abilit#!ile de adaptabilitate $i ini!iativ#, dorin!ade a se perfec!iona constant sau cele de empatie care s# i ajute s# simt# ce gndesc $isimt ceilal!i, pe care unii dintre indivizii din acele grupuri le posed#. Astfel de abilit#!i iconfer# unui individ imboldul de a tinde spre succes, ini !iativa $i eficacitateainterpersonal# necesare n domenii ca programarea (ambi!ie $i ini!iativ#) $i drept(celelalte dou#dar $i eficacitate interpersonal#).

O foarte mare parte din datele colectate de companii cu privire la angaja!ii lor indic#faptul c#astfel de abilit#!i personale sunt ingredientele secrete pentru succes, dincolo decele descrise att de abil de Gladwell. Datele la care m# refer provin din modelele decompeten!# prin care companiile analizeaz#sistematic abilit#!ile descoperite n cei maibuni angaja!i (e$alonul de 10% dintre cei mai buni angaja!i n func!ie de criteriilespecifice de analiz#pentru fiecare job), dar nu n cei mediocri. Un procent semnificativ

dintre aceste abilit#!i cum ar fi ini!iativa, ambi!ia $i empatia - fac parte din domeniulinteligen!ei emo!ionale. Studiile de competen!#arat#c#cu ct un individ este plasat maisus n ierarhia unei companii, cu att mai important este rolul jucat de aceste abilit#!i. Cualte cuvinte, cu ct mai de succes este cineva, cu att este mai mare contribu !ia acestui setde abilit#!i n succesul acelei persoane.

Aceasta este o veste de bun augur pentru oricine $i dore$te s#vad#c#succesul n via!#este larg r#spndit $i nu rezervat doar pentru un grup restrns, norocos s#fi beneficiat deun set de circumstan!e fericite. O modalitate de a cre$tele $ansele de reu$it#- $i implicit ovia!# mai bun# - pentru fiecare copil ar fi s# fie introduse n curicula fiec#rei $colieduca!ia social#$i emo!ional#(vezi www.casel.org). Datele arat#c#acei copii care nva"#sistematic abilit#!i sociale $i emo!ionale, cum ar fi managementul emo!iilor, cei care

empatizeaz# $i colaboreaz# au mai mult succes: au mai pu!ine probleme legate deviolen!#$i abuzul de substan!e nocive, le place mai mult $coala $i sunt mai aten!i la ore -$i au note, n medie, cu 11% mai bune.


40/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

%+

Cea mai bun#veste este faptul c#aceste beneficii sunt mai mari n acele $coli unde eleviiau mai mare nevoie de acest impuls, cum ar fi cele n care majoriatatea provin din familiidefavorizate. Aceasta e ntreaga poveste a succesului.


41/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;* ?%1/%:# 9

!"#$%$ '#( )#*+," -./$#$ *#( 012 +"$3 02 !+4"5# 62 7.4.#+,"82 96909:; ? @A 01BBC699; -:9DB0EBCDB99F;


OOO("#$8*8*K.#8(#5

%"

Cum s"&i dezvol&i voin&a

Aceia dintre noi care au dificult#!i n a se ab!ine de la mncarea fast-food sau au o alt#caren!# de voin!#pot g#si n cele ce urmeaz# o serie de ve$ti bune, dar $i mai pu!inbune, bazate pe studii neuro$tiin!ifice.

S#ncepem cu ve$tile proaste. O multitudine de studii indic#faptul c#fiecare dintre noiare un rezervor neurologic de voin!#$i c#dac#l folosim pentru un lucru, ne r#mne maipu!in pentru altele. Activit#!i ce necesit# voin!# fac lucrurile s# fie mai dificile atuncicnd apare o alt#situa!ie similar#. n experimente ce studiaz#acest lucru, subiec!ii c#rorali s-a cerut s#ncercuiasc#litera e dintr-un text lung, au renun!at mai devreme atunci

cnd au fost nevoi!i s#urm#reasc#o scen#video plictisitoare, static#. Aceea$i pierdere deperseveren!# a fost identificat# $i n acele persoane care fac eforturi s# reziste tenta!ieiunor alimente, s# $i suprime anumite reac!ii emo!ionale, sau chiar atunci cnd ncearc#s#impresioneze pe cineva.

Toate acestea indic# faptul c# dispunem de un buget limitat de voin!#, unul pe caretrebuie s#avem grij#cum l cheltuim. Unii neurologi consider#c#autocontrolul consum#glucoza din snge, care necesit# timp pentru a se regenera $i c#aici apare acel efect degolire a rezervei.

Vestea bun#este c#putem s#ne cre$tem voin!a, ca pe un mu$chi, n timp, pe m#sur#ce ofolosim. Dar ca s#reu$im asta avem nevoie de, culmea, voin!#.

Cu ct cre$te mai mult acest mu$chi al voin!ei, cu att mai adnc devine rezervorul deauto-disciplin#. Indivizii care reu$esc s#se !in#de o diet#cteva luni sau cei care termin#cursuri de administrare a banilor reu$esc s#$i diminueze cheltuielile, ct#mncare de lafast-food m#nnc#$i ct alcool beau. Se uit#mai pu!in la TV $i fac mai multe lucruri princas#, iar aceast#abilitate de a prelungi ct mai mult momentul pn#n care sim!im nevoiade recompens#, datele arat#c#este un indicator pentru succesul profesional.

Aceast# sintez# privind voin!a are la baz# cartea Intr" n mintea ta (Welcome to YourBrain) ai c#rei autori, Sandra Aamodt $i Sam Wang analizeaz#detaliile legate de voin!#.ntr-un articol dinNew York Times, ns#, cei doi pun o ntrebare de$i este clar c#voin!aare limite, ce mecanism din creierul nostru ne permite s#o dezvolt#m?

ntrebarea mi-a adus aminte de conversa!ia pe care am avut-o cu Richard Davidson, unvechi prieten $i un genial specialist la Universitatea din Wisconsin. Studiile pe careDavidson le ntreprinde n prezent se axeaz#pe neuroplastie, modul n care experien!ele


42/42

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

!":%3%+;< .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:#

%#

pe care l

Handbook Daniel Goleman

Documents

Transcript of Handbook Daniel Goleman