Halkla İlişkiler El Kitabı · kurmanın bir yolu, paydaşları ilgili şirket faaliyetlerinin...
Transcript of Halkla İlişkiler El Kitabı · kurmanın bir yolu, paydaşları ilgili şirket faaliyetlerinin...
Halkla İlişkilerEl Kitabı
Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler
Alper Sezener
Halkla İlişkilerEl Kitabı
Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler
__________
Alper Sezener
© 2014, Mayeb Madencilik ve Yer Bilimleri Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti.
Tüm hakları saklıdır. Tanıtım için yapılacak kısa alıntılar dışında yayıncınınyazılı izni olmaksızın hiç bir yolla çoğaltılamaz.
1. Basım, Mart 2014Bu kitabın 1. baskısı 2000 adet yapılmıştır.
Yazar: Dr. Alper SezenerKitabın Adı: Halkla İlişkiler El Kitabı: Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler
Tasarım ve Dizgi: Mayeb Madencilik ve Yer Bilimleri Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti.
ISBN: 978-605-64724-0-4
Baskı: Başak Matbaacılık ve Tanıtım Hiz. Ltd. Şti. Macun Mah. Anadolu Bulv. No: 5/15 Yenimahalle - ANKARATel: +90 (312) 379 16 17
Mayeb: 1042. Cd. (Eski 4. Cd.) 1335. Sk. (Eski 19. Sk.) Vadi Köşk Apt. No: 6/8 A. Öveçler ANK. Tel : +90 (312) 482 18 60Fax : +90 (312) 482 18 [email protected]
Bu sektörel kitap HENSUMA AŞ’nin katkılarıyla,Madencilik Türkiye Dergisi tarafından yayınlanmış olup
ücretsizdir.
İçindekiler
Önsöz
I. Halkla İlişkiler ve Paydaşlarla İletişim 1.1. Halkla İlişkiler Neden Gereklidir 1.2. İyi Bir Halkla İlişkiler Oluşturmak Kimin Sorumluluğundadır 1.3. Paydaş Terimi 1.4. Paydaşlar ile İlişki Kurmak 1.5. Neden Paydaşlarla İrtibat Kurulmalı
II. İlişki Süreci 2.1. Paydaşların Belirlenmesi ve Haritalanması 2.2. İlişkilerin Planlanması 2.3. İlişkinin Kurulması 2.4. Sonuçların Analizi ve Geri Bildirim 2.5. Gözlem
III. Farklı Proje Aşamalarında İlişkiler IV. Önemli İki Konu: Güvenlik ve Çevre
Dipnotlar
.......................................................................... i
....................... 1.......................... 1
................................................... 2.................................................... 2
................................. 3.................... 3
............................................................ 7............ 8
........................................ 12............................................ 16
..................... 24............................................................. 25
........................ 31...................... 39
.................................................................... 41
i
Önsöz
Halkla İlişkiler El Kitabı, büyük, orta ya da küçük ölçekli endüstri kollarında faaliyet gösteren şirketlere ve kuruluşlara paydaş katılımı ile ilgili genel anlamda bir rehberlik ve destek sağlamayı amaçlamaktadır. Genel olarak, paydaş katılımının ve halkla ilişkiler sürecinin doğru ve etkin olarak yapılandırılmış bir sistematiğe sahip olabileceğini, ancak gerektirdiği şeyin esnek ve yoruma açık olduğunu gösterme çabasındadır.
Ayrıca bu el kitabı esas olarak halkla ilişkiler konusunda sınırlı deneyime sahip şirketler ve şirketlerin halkla ilişkiler temsilci-leri için tasarlanmıştır ve halkla ilişkiler açısından ilgili sürecin adım adım ana hatlarını çizme amacındadır. Önerilen adımların bazıları şirketler tarafından daha önceden uygulamaya konmuş olabilir ve bütünüyle tekrarlanmaları gerekli olmayabilir. Her adımı takip etmek her durumda gerekli olmayabilir; ancak, metodolojinin amacını anlamak ve takdir etmek sürecin ayrıl-maz bir parçasıdır.
Paydaş ilişkilerinin ayrıntılı bir taslağı yoktur. Şirketler ve şir-ketlerin halkla ilişkiler temsilcileri esnek, sabırlı, ayrıca değiş-ken ve ortaya çıkmakta olan meselelere de adapte olmaya hazır durumda olmalıdır. Sonuç olarak, bu el kitabı topluma ulaşmak için kuralcı bir yaklaşım sağlamamaktadır; daha çok paydaşlarla etkin ve tutarlı bir ilişki kurmak için temel prensipleri ve araçları sağlama çabasındadır.
1
I. HALKLA İLİŞKİLER VE PAYDAŞLARLA İLETİŞİM
1.1. Halkla İlişkiler Neden Gereklidir?
Madenler, barajlar, enerji nakil hatları, petrol ve doğalgaz tesis-leri gibi gerçekleştirildikleri bölgelerde çevresel ve sosyal deği-şimler yaratma potansiyeline sahip etki alanı geniş projelerin hem şirketler hem de yöre sakinleri açısından olumlu sonuçlar vermesi, karşılıklı diyaloğa dayalı çözümler üretilerek maksi-mum fayda prensibine dayalı bir üretim zinciri oluşturulması için halkla ilişkiler önem teşkil etmektedir.
Dolayısıyla, sürdürülebilir ve profesyonel bir halkla ilişkiler politi-kası, şirketlerin iş yapma kapasitelerini geliştirir ve paydaşlar ya da genel tabiriyle halk ile şirket arasındaki iletişim köprüsünü doğ-rusal olarak kurarak her iki taraf için kazanç sağlayacak bir yapı oluşmasına olanak tanır. Bir bakıma şirketlerin yasalarla çerçevesi çizilmiş yükümlülükleri yerine getirerek hak etmiş oldukları izin-lerin dışında toplumsal onay kazanarak görünmeyen maliyetlerini en aza indirmelerine yardımcı olur ve moda bir kavram olan “ope-rasyon için sosyal onay”ın alınmasına büyük fayda sağlar.
Kısaca özetlemek gerekirse doğru şekilde kurulmuş bir halkla ilişkiler politikası aşağıdakileri sağlar:
Riskleri Azaltır• Gereksiz yanlış anlaşılmalara bağlı çatışmaların önlenmesine
ve çözülmesine yardım eder,• İşleri aksatabilecek engellerin (protesto, iş durdurma vb.)
oluşma olasılığını azaltır,• Katılımcı, şeffaf ve geniş çaplı bir toplumsal destek elde etme
girişimini ortaya koyar,• Şirket yönetiminin ve çalışanların yapılan işe odaklanmalarını
sağlar.
2
İlişki Kurar• Toplumsal kaynaklara erişimi geliştirir (örn: araziler, su
kaynakları vb.),• Güven yaratır,• Daha emniyetli bir toplum ve çalışma ortamı yaratır,• Daha verimli bir işgücü sağlar.
1.2. İyi Bir Halkla İlişkiler Oluşturmak Kimin Sorumluluğundadır?
Her şirket çalışanı bir şekilde toplumla temasa geçer. Sadece şirke-tin halkla ilişkiler personeli değil, tüm çalışanlar ve yükleniciler de toplumla iletişimden sorumludurlar. Şirket ile doğrudan bağlantılı ve şirket adına iş yapan herkes şirketin doğal elçisidir. Halktan insanlarla iyi ilişkiler kurmak, toplum desteğini sağlamak, çalışma yapılacak yörede “işletme için sosyal onay” almak için şarttır.
Ne şekilde gerçekleşirse gerçekleşsin, toplumla etkileşim her zaman aşağıdakilere dayalı olmalıdır:
Saygı: Kişiye ve görüşlerine değer vermek. Dürüstlük: Doğruyu söylemek ve güven yaratmak.Şeffaflık: Net ve tam bir resim çizmek. Güvenilirlik: Yapılan davranışların ve verilen sözlerin sorumlu-luğunu üstlenmek.
1.3. Paydaş Terimi
Paydaşlar, bir şirketin ya da organizasyonun genel olarak faaliyetle-rini, ürünlerini, hizmetlerini ve mevcut konumunu etkileyen ve/veya onlar tarafından doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenebilecek olan bireyler ve örgütlerdir. Şirket faaliyetlerinden olumlu ya da olumsuz anlamda etkilenmesi olası yerel topluluklar, şirket hissedar-ları, şirket çalışanları, ulusal ve uluslararası sivil toplum kuruluşları (STKler), hükümet organları, üniversiteler ve medya, bir şirketin ya da organizasyonun doğal paydaşları olarak düşünülebilirler.
3
Bu el kitabı, her ne kadar halkla ilişkiler üzerine odaklanmış olsa da konum itibarıyla kitapta geçen halkla ilişkiler tanımının içeriği, toplumun bir bütün olarak kendisi ile değil de çoğunlukla küçük grupları ya da bireyleri merkeze alan sosyal-kültürel anlamda bir bütünlük arz eden toplulukları kapsamaktadır. Burada, genelde sıkça karşımıza çıkan bir terim olarak halka ilişkilerden (public relations) farklı olarak Türkçe’de yaygın kullanımı olmayan topluluk ilişkileri (community relations) anlaşılmalıdır. Dolayısıyla, şirket ile toplu-luklar ya da belirli organizasyonlar arasındaki ilişkide söz konusu faaliyetler kapsamında olumlu ya da olumsuz etkilenen taraflar için bu el kitabı boyunca paydaş (stakeholder) tabiri kullanılmıştır.
1.4. Paydaşlar ile İlişki Kurmak
Genel olarak bir şirketin aşağıda belirtilenleri yerine getirmesini sağlamak için paydaşlarla farklı ilişki biçimleri geliştirilmelidir:(i) Şirketin mevcut ve gelecekteki faaliyetleri üzerinde en büyük
nüfuza ve etkiye sahip paydaşları belirlemek ve haritalamak, (ii) Kilit paydaş grupların ana meselelerini, ihtiyaçlarını, önce-
liklerini, ilgi alanlarını dinlemek ve değerlendirmek, (iii) Mevcut ihtiyaç, öncelik ve beklentilere etkin bir şekilde
cevap vermek.
Paydaşlarla ilişkiler kapsamında, pek çoğu bu el kitabında ele alınan çeşitli teknikler ve yaklaşımlar bulunmaktadır. Görece temel bir bilgi paylaşımı sürecinden başlayarak karmaşık paydaş ortaklıklarına kadar çeşitli ilişki seviyeleri de söz konusudur.
1.5. Neden Paydaşlarla İrtibat Kurulmalı?
Paydaş ilişkisi, bir şirketin içinde çalıştığı çevre ve bu çevre ile ilgili riskleri anlamasına yardımcı olan önemli bir araçtır. Ayrıca, olumlu anlamda halkla ilişki kurmak için de yararlı bir araç olarak tanımlanabilir ancak, farklı amaç ve eğilimleri olan pay-daşların beklentilerini arttırması dolayısıyla da dikkat ve özenle ele alınmalıdır.
4
Şirket yöneticileri ya da temsilcileri, geçmiş deneyimlerine daya-narak paydaşlar üzerindeki olumsuz etkilerin nasıl azaltılabileceği ya da olumlu etkilerin nasıl arttırabileceğine ilişkin yapılan çalış-malar neticesinde, içinde yüksek tazminat talepleri ya da maliyeti yüksek program paketleri olan “Pandora’nın kutusu”nu açmak zorunda kalacaklarını düşünürler. Bu nedenle, beklentilerin yönetilmesinin birinci derecede önemli olduğu doğru ve gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır. Ancak, paydaşların kaygı-larının, ilgilerinin ve yönelimlerinin doğru bir şekilde belirlenip belirlenmediğinin kesin olarak ölçülmesinin tek yolunun, paydaş-ların kendilerine sormak olduğunun unutulmaması gerekmekte-dir. Paydaş ilişkileri, bir projenin düzgün bir şekilde ilerlemesine yardımcı olacak uzun dönemli ilişkilerin kurulması için ön şarttır.
Düzenli ve sürdürülebilir bir paydaş ilişkisi devamlılık arz eden bir gelişme sürecinin ayrılmaz parçasıdır. Zorunlu bir iş stratejisi olarak ele alındığında, belirli bir iletişim görevinin aksine, şirke-tin yerel organizasyonlar ve diğer önemli paydaşlarıyla arasında güven oluştururken şirketin performansını geliştirmek için de bir araç sağlar.
Paydaşlarla kurulan ilişkilerin bazı faydaları şunlardır: • Şirket ile ilişki içinde bulunulan taraflar arasındaki
anlaşmazlıkların önlenmesine ve çözülmesine yardımcı olmak,
• Protesto, çatışma ya da benzeri karışıklıklara sebep verebilecek olası olumsuzlukları azaltmak,
• Şirkete kredi veren kuruluşların, finansal organizasyonların ve toplumun desteğini sağlamada yardımcı olmak,
• İşgücü üretkenliğinde artışın sağlanmasına katkıda bulunmak, • Mevcut devlet ve kamu kaynaklarına (örneğin arazilere)
makul boyutlarda erişim olanağı sağlamak.
Bütün bu önemli unsurlar risk azaltır, maliyet tasarrufu sağlar ve en nihayetinde bir şirketin toplumun onayını almasına ve devamında bu onayın devamlılık arz etmesine katkıda bulunur.
5
İyi bir şekilde planlanmış ve uygulanmış bir paydaş ilişkisi, dürüst, tutarlı ve şeffaf bir tutum içinde iletişim kurmak, etkili ve sabırlı bir dinleyici olmak ve şirket adına tek yönlü koru-macı ya da savunmacı olmaktan kaçınmak suretiyle iki taraflı güven tesis eder. Bu şekilde bir ilişki sürecinin, saygı, dürüst-lük, şeffaflık, mali sorumluluk ve amaçlılık (sırf ilişki kurma uğruna yapmış olmak için değil) temel prensipleri tarafından yönlendirilmesini gerektirir.
6
7
Şekil 1: İlişki Çemberi
II. İLİŞKİ SÜRECİ
Paydaş İlişkileri, sürekliliği olan ve tekrarlanan bir ilişki kurma sürecidir. Her ne kadar ilişkiler için ayrıntılı bir taslak olmasa da “bir çerçeve oluşturmak” sürecin yapılaşmasına ve öğrenilenle-rin sürece daha iyi dahil edilmesine yardımcı olacaktır.
8
2.1. Paydaşların Belirlenmesi Ve Haritalanması
Bazı paydaşlar belirli bir projenin başlangıcından itibaren açık olarak seçilebilirler: toplum liderleri, devlet/hükümet yetkilileri vb. Diğer paydaşlar sessiz kalabilir ve/veya proje süresi içinde kendilerini tanıtma olanağı bulabilirler (örne-ğin, kar amacı gütmeyen kuruluşlar gibi). Eğer bir paydaş görünür değilse ya da şirketle kısa sürede iletişime geç-mediyse bu, onların önemsiz olduğu anlamına gelmez. Bu nedenle, resmi bir paydaş belirleme işlemi ilk adım olarak düşünülmelidir.
Bu aynı zamanda bir haritalama işlemidir. Ayrıca, aşağıda tarif edildiği gibi, ekibinizin şirket paydaşları ile ilgili farkındalığını ve mevcut bilgisini ortaya çıkarmanın basit ve etkili bir yoludur. Daha akademik, geniş çaplı, derinlemesine antropolojik çalış-malarla kıyaslandığında, hem maliyet hem zaman açısından etkili bir yöntemdir. Paydaş haritalama ya da analizi ve bilgi doğrulaması ile ilgili adım adım yapılması gerekenler kısaca aşağıda özetlenmeye çalışılmıştır. i
a) Paydaşları Belirleyin
Her ne kadar önemsiz de olsa mümkün ve bilinen ve görünür tüm paydaşları belirleyin. Daha önemsiz olanlar daha sonra listeden çıkarılabilir. Bu fırsatı bütün grup üyelerinden, özel-likle eğer farklı departmanlara ya da şirket içinde farklı fonk-siyonlara aitlerse, girdi almak için değerlendirin. Paydaşların isimlerini üzerlerine yazmak için iki farklı büyüklükte kağıt alın; biraz daha büyük olan parçaları daha fazla etkiye ya da güce sahip paydaşlar için kullanın.
b) Paydaş Haritası Hazırlayın
Bir panonun üstüne ya da büyük sayfalara bir paydaş matrisi hazırlayın ve eksenleri aşağıdaki şekilde tanımlayın:
9
c) Paydaşları Harita Üzerine Yerleştirin
Paydaşları temsil eden kağıt parçalarını paydaş matrisi üzerinde uygun karelere yerleştirin. Doğrudan etkilenen ya da (olumlu /olumsuz) daha büyük güce sahip olan paydaşlar birincil paydaş-lar olarak adlandırılır. Daha çok dolaylı bir bağıntısı olanlar ise ikincil paydaşlar olarak adlandırılır. Dört olasılık vardır:• Olumlu bir şekilde doğrudan etkilenen birincil paydaşlar • Olumsuz bir şekilde doğrudan etkilenen birincil paydaşlar • Olumlu bir şekilde dolaylı yoldan etkilenen ikincil paydaşlar • Olumsuz bir şekilde dolaylı yoldan etkilenen ikincil paydaşlar
10
d) Haritayı Tartışın ve Gözden Geçirin
Grup ile birlikte, çeşitli paydaşların harita üzerindeki yerlerini tartışın ve onları, sonuçta nerede durmaları gerektiği üzerine görece bir fikir birliği sağlanana kadar uygun şekilde hareket ettirin. Alakalı olmadığı varsayılan paydaşlar matrisin kenarına konulmalı, ancak bu noktada henüz gözden çıkarılmamalılardır.
e) Bağlantıları Belirleyin
Haritalama işleminin nihai bir adımı, farklı paydaşlar arasın-daki bağlantıları belirlemektir. Paydaşlar arasındaki bağlantıları belirlemek, paydaşların tüm manzarasını anlamanın önemli bir parçasıdır; Halkla İlişkiler ekibini, esas ilişkileri planlama ve yerine getirme konusunda iyi bir şekilde hazırlayacaktır. Bu bağlantıları resimlemenin en kolay yolu, paydaşlar arasında bir ilişkinin var olduğunu belirten çizgiler çizmektir. Etkinin tek yöne doğru olduğunu göstermek için bir ucunda ok olan bir çizgi ya da etkinin her iki yöne doğru olduğunu göstermek için her iki ucunda da ok olan bir çizgi kullanın. Noktalı bir çizgi, iki paydaş arasında daha zayıf bir ilişki göstermek için kullanılabilir.
11
Planlama: Genel Bir Bakış Açısı Oluşturmak
Doğrudan toplum bireyleriyle ve diğer paydaşlarla ilişki içinde bulunan herhangi bir çalışanın ya da genel olarak her bir şirket temsilcisinin katılımı önemlidir (Halkla ilişkiler, insan kaynakları, iş sağlığı ve emniyeti, güvenlik, vb.). Bu bireylerin hepsi ya da çoğu bir araya gelebildiğinde, paydaşların etkisi ya da desteği üzerine yararlı bir tartışma meydana gelir, böylece genelde en iyi sonuçlar elde edilir.
Ancak, eğer mevcut durum farklı alanlardan kişilerin aynı anda bir araya gelmesine izin vermiyorsa, çalışmayı farklı gruplarla tekrarlamayı ya da daha önce tamamlanmış olan planı gözden geçirmelerini/düzeltmelerini onlardan istemeyi göz önünde bulundurun. Ayrıca bu seçenek, yeni pay-daşlar belirlendikçe ve daha önceki varsayımların doğruluğu tartışıldıkça değerini kanıtlayabilir.
Paydaş haritası, paydaş ilişkilerinin ve bu ilişkilerin gözlenmesinin süreklilik arz eden bir parçası olmalıdır. Plan ya bir dosyada saklanmalı ya da bir panoya veya duvara asılmalı ve değişen paydaş manzarasını ve şirketin paydaşları ile olan ilişkilerinin gelişimini değerlendirmek için düzenli olarak gözden geçi-rilmelidir. Bir şirketin yapılmakta olan çalışmaya dair anlayışı geliştikçe, ilk analiz esnasında kenara konulan paydaşların matrise eklenmesi gerekebilir.
Paydaş haritasını ayrıca daha iyi okunabilir yapmak için ve ekip çalışanları arasında güncelleme ve paylaşma kolaylığı açısından yapılan çalışma bir bilgi-sayar programı ya da bir haritalama yazılımı kullanılarak kaydedilebilir.
Etkinin yönütek yönedir
Etkinin yönü her yönedir
Zayıf bir bağlantı gösteriyor
12
Dikkat Edilmesi Gereken Diğer Noktalar:• Harita sadece analizi gerçekleştiren kişilerin algılarına dayalı
olduğundan dolayı paydaşlar hakkındaki bazı bilgilerin hemen elde edilebilir olmaması yukardaki metodoloji ile ilgili bir sınırlamadır. Dolayısıyla, belirli bir paydaş ya da bağlantı hakkında bazı şüpheler olduğu durumda, şirket mevcut bilgileri doğrulamak için başka yollar bulmak zorunda kalacaktır.
• Bir olası senaryo, haritalamayı ve analizi şirket personeli ve kilit paydaşların kendileri ile gerçekleştirmektir. Bu, şirketin yüzleştiği durumun en doğru tasvirini sağlar. Her ne kadar bu bütün paydaşlar için mümkün ya da uygulanabilir olmasa da haritayı paydaş yardımı ile geliştirmek, ilişkilerin seviyesi ve proje süresince oluşan güven büyüdükçe, artan oranda rahat (ve erişilebilir) olacaktır.
Bir paydaş grubunu kim temsil ediyor?
Belirli bir paydaş grubu belirlendiğinde bazıları için bir lider ya da sözcü görü-nür olabilir ancak diğerleri için olmayabilir. Bazı paydaş grupları bir temsilciye sahip olmayabilirler, ki bu durumda bireysel görüşmeler ya da kapsamlı grup toplantıları (ya da herkese açık davetler) gerekli olabilir.
2.2. İlişkilerin Planlanlanması
a) Hedeflerinizi Gözden Geçirin
Bu adımın en temel hedefi önceliklerin ve paydaşlarla ilişkiler için uygun olan işlemlerin belirlenmesidir. Başlangıç olarak, belirli bir paydaş ile belirli türden bir ilişkiyi neden başlattı-ğınıza dair net bir fikriniz olduğunu ve ilişki sırasında neyi hedeflediğinizi açık bir şekilde karşı tarafa ilettiğinizden emin olun. Ekibinizle birlikte, giriş bölümündeki “Neden paydaşlarla ilişkiye girilmeli” kısmında ana hatları belirtilen paydaşlarla ilişki içine girme nedenlerini gözden geçirin ve sizin sahanıza özgü birkaç tane daha neden düşünün. Paydaşlarla ilişki baş-
13
b) Serbest, Yapılandırılmamış ve Yapılandırılmış Görüşmeler
Halkla İlişkiler açısından paydaşlarla kurulan iletişimin önemli unsuru serbest, yapılandırılmamış ve yapılandırılmış görüşme prensibidir. Bu tür bir iletişim ya da istişare (halka danışma) prensibinin kabul edilip uygulamaya konması özellikle ulusla-rarası kredi veren kuruluşlar için artan bir şekilde önemli hale gelmiştir ve Sosyal ve Çevresel Sürdürülebilirlik üzerine IFC (Uluslararası Finans Kuruluşu) Performans Standartları’nın bir gereğidir. Bu ifadenin anlamı şu şekildedir:iii
Kaynak: Accountability, The Stakeholder Engagement Manual,Cilt 2ii
latma nedenlerinizin ilişki yaklaşımları içinde ele alınmış oldu-ğundan ve ilişkiler esnasında kullandığınız karşılıklı görüşme soruları içinde ifade edildiklerinden emin olun.
14
Serbest: Paydaşlar, şirketi, organizasyonu ya da projeyi des-teklemek için baskı altında tutulmamış, yönlendirilmemiş ya da uygunsuz şekilde teşvik edilmemişlerdir. Paydaşlar istişare sürecinde yer almaları konusunda olumlu ya da olumsuz anlamda zorlanmamışlardır ve proje hakkındaki görüşlerini ifade etmekte serbestlerdir.
Yapılandırılmamış: Paydaşlarla istişare, şirket faaliyetlerinin planlanması işleminin yeterince erken zamanlarında, aşağıda-kilere izin vermek için yapılmalıdır: (i) Proje bilgisinin zamanında yorumlanmasına, eleştiri ve
tavsiyelerin kesin ve açık bir şekilde ifade edilmesine ve tartışılmasına izin vermek,
(ii) Halkla istişarenin şirket faaliyetlerinin olası seçenekleri üzerinde (örneğin, yer, yönlendirme, sıralama ve zaman-lama) anlamlı bir etkisinin olmasına izin vermek,
(iii) İstişarenin etki azaltıcı önlemlerin seçimi, tasarımı ve fır-satların paylaşımı ile faaliyetlerin uygulanması üzerinde anlamlı bir etkisinin olmasına izin vermek.
Yapılandırılmış: İstişare işlemi esnasında şirket faaliyetleri ile ilgili tam, uygun ve detaylı bir bilgi iletimi (potansiyel karşıt etkileri ve riskleri de içeren) olmalıdır. Bu bilginin aktarıl-masının yöntemi kapsamlı (yani çeşitli zayıflık seviyelerini ele alacak şekilde), kültürel olarak uygun ve toplulukların dil ihtiyaçlarına ve karar verme tarzlarına uyabilen şekilde olmalı-dır. Toplulukların, paydaşların şirket ya da proje faaliyetlerinin kendi hayatlarını nasıl etkileyeceğini tam olarak anladıkların-dan emin olmak şirketin sorumluluğundadır.
Serbest ve yapılandırılmamış bir iletişim sağlamak, öncelikli olarak bir saygı ve planlama meselesidir. İstişare işleminin “yapılandırıl-mış” olmasını sağlamak ise daha karışık olabilir ve biraz kapasite geliştirme işlemi gerektirebilir. Teknik belgelerin daha kolay anlaşılabilir bir dil ve formata çevrilmesinin yanı sıra belgelerin yerel dillere tercüme edilmesi de gerekebilir. Üçüncü taraflar ve
15
bağımsız kuruluşlar teknik terimlerin yerel topluluklara sunulma-sında ve/veya tercüme edilmeleri konusunda çoğunlukla yardımcı olabilirler. Toplum için, müzakere gibi süreçler ile ilgili olarak bir eğitim verilmesi gerekli olabilir. Bu tür bir eğitim, şirket temsilci-leri yerine güvenilir bir bağımsız girişim tarafından yapılmalıdır.
c) Paydaş Analizi Matrisi Hazırlayın
Hedefler ve dış paydaşlar belirlendikten sonra, şirket varsayım-ları doğrulanmalı ve paydaşlardan doğrudan bilgi toplanmalıdır. Bu, paydaşların önerilen şirket faaliyetleri ile ilgili temel kaygı-larını, ilgi alanlarını ve beklentilerini belirlemeyi de içerir. Bu süreç çoğunlukla “önemlilik analizi” olarak da adlandırılır çünkü paydaşlarınız için önemli olan meseleleri belirliyorsunuz. Bu, paydaş ilişkilerinde kritik bir ilk adımdır ve ileride hazırlanması muhtemel ilerleme raporları için önemli bir araçtır.
Aşağıda görüldüğü şekilde bir paydaş analiz matrisi hazırlayın. Alanlar belirli bir projenin kapsamına uygun şekilde değiştiri-lebilir ancak matrisin en temel unsurları aynı olmalıdır. Paydaş isimlerini (ve ilgili aktörleri) belirlemeye başlayın, ama ilişki sürecine başlayana kadar bilgilerin geri kalan kısmını belirleme konusunda endişe etmeyin.
GRUP AKTÖRLER ETKİ ALANI ÇIKARLAR KAYGILAR TAKTİKLER
BAĞINTILAR
-Etkiledikleri-Etkilendikleri
Paydaş Grup A
Belirgin Bireyleri Listeleyin
Projenin Başarısını Nasıl Etkileyebi-leceklerini Belirtin
Projenizle İlgili Birincil Kaygılarını Ya Da Çıkarlarını Belirtin
Paydaşın/Grubun Projeyi Potansiyel Olarak Nasıl Destekleyebi-leceğini Ya Da Engelleyebilece-ğini Tarif Edin
-Kimlerin Üzerinde Etkileri Var?
-Kimler Tarafından Etkileniyorlar?
Paydaş Grup B
Paydaş Grup C
16
d) Uygun Kaynakları Belirleyin
İlişki sürecini planlamada bir sonraki adım ne gibi kaynakların gerekli olacağının belirlenmesidir. Ekibinizle yapacağınız hızlı bir beyin fırtınası, ilişkiye başlamadan önce ekibinizin durduğu yeri ve sizin nereye ulaşmanız gerektiğini belirlemede yardımcı olacaktır. Aşağıdaki sorular göz önüne alınmalıdır:• Halkla/paydaşlarla ilişkiler için gerekli adımlar nelerdir?• Bu adımların her biri ilişki sürecine nasıl yardımcı olacaktır?• Hangileri zaten mevcuttur ve hangilerinin güçlendirilmesi
gerekmektedir?
Kaynakların değerlendirilmesi sürekliliği olan bir görevdir ve paydaş faaliyetlerinin öncelik sırasının göz önüne alınmasını gerektirir. Öncelik sıralaması bütün paydaşları analiz etmeyi ve hangi paydaşlarla hangi ilişki faaliyetlerinin en önemli ve en gerekli olduğunun göz önüne alınmasını içerir.
2.3. İlişkinin Kurulması
a) İlişki için Uygun Seviyeyi Belirleyin
Farklı paydaşlar farklı ilişki seviyeleri gerektirir. İlişki süreci ve şirket/proje faaliyetleri ömrü boyunca, diğerleri sadece zaman zaman (resmi ya da gayrı resmi olarak) bilgilendirmeyi gerekti-rirken, bazı paydaşlar projenin belli yönlerine dâhil (hatta ortak) olacaklardır. Paydaşlara, şirket ile hangi sıklıkta ve hangi şekilde iletişim (bilgilendirme, danışma, vb.) içinde olmak istediklerini sormak önemlidir.
Ne zaman bir ilişki planlanıyorsa, ilgili paydaş ya da paydaş grubu ile olan mevcut ilişkiyi düşünmek, ve grup için hangi sevi-yede bir ilişkinin uygun olacağını dikkate almak önemlidir. İlişki aralığı aşağıdaki aşamalarla tanımlanabilir:
17
b) Uygun İlişki Formlarını Seçin
Haritalama işleminde belirlenen paydaş listesini gözden geçirin ve ilk ilişki turu dahilinde hangi paydaşlarla ilişki haline gireceğinizi tartışın. Gözden geçirilmiş listenin üstünden gidin ve her bir pay-daş için en uygun olan ilişki çeşidini düşünün. Bu kararı verirken düşünülmesi gereken bazı çok önemli sorular vardır. Örnek olarak:• Bir arada gruplanması gereken ya da gruplanabilir paydaşlar var mı? • Birbirinden farklı iletişim yöntemleri kullanılarak ilişkiye
girilmesi gereken paydaşlar var mı?• Hangi tür ilişki size en çok ya da en iyi bilgiyi verecektir? • Paydaşların sizden ne tarz bir ilişki bekleyeceğini
düşünüyorsunuz? • Her bir ilişki tipi bir paydaşla ilişki kurulmasına nasıl yardımcı
olacaktır?
BİLGİLENDİRME
Paydaşlar, doğrudan reklam, gazete makaleleri, mektuplar, radyo yayınları, herkese açık davetler, vb. şekillerde hedeflenmiş iletiler alırlar. Paydaşlar yanıt vermeye çağrılmazlar.
DANIŞMA
Paydaşlar kaygılarını dile getir-meye çağrılır ve şirketin kararı hakkında geri besleme alır-lar. İlişkiler çoğunlukla anketler, odak grupları, ya da bire bir görüşmeler şeklinde olur.
DÂHİL ETME
Paydaşlar, şirketle iki yönlü bir diyaloğa katılırlar. Şirket, paydaşların kay-gılarına cevap verildiğinden emin olmak için çalışır. (örneğin, danışma panel-leri ya da şikâyet komitesine paydaş katılımı vb).
ORTAK ETME
Paydaşlar, müş-terek sorunlara çözüm bulmak ve uygulamak için şirket ile birlikte ortaklık halinde çalışır. (örneğin, müşterek top-lum kalkınma planlaması köy komiteleri yoluyla).
YETKİLENDİRME
Paydaşlara, kendilerini etkileyen konularda karar verme gücü delege edilmiştir. Paydaşlar, şirket yönetim yapısına belirli araçlar yoluyla müdahil olabilir (örneğin, şirket tarafından oluşturulmuş bir komitenin bağımsız üyesi).
Üçünçü şahıslara ya da kolaylaştırıcıya ihtiyacımız var mı?
Bazı paydaşlarla ilişki ve iletişim kurmak zordur. İletişim süreci mevcut ilişkiyi bozabilir ya da çatışmayı derinleştirebilir. Böyle bir durumda, bu tür hassas paydaş gruplarıyla tartışmaları başlatmak ya da kolaylaştırmak için üçüncü bir şahıs kullanmayı düşünebilirsiniz.
İlişki Seviyesi
18
Topluluklarla ve diğer paydaşlarla ilişkiye geçmenin çok çeşitli yöntemleri vardır. Her paydaşa uyacak tek bir iyi uygulama ya da yaklaşım yoktur. Yöntem büyük oranda koşullara ve ilişki amacına dayanacaktır. Aşağıda, şirketler ve topluluklar tarafından kullanı-lan en genel bazı ilişki yöntemleri listesi bulunmaktadır: iv
Bilg
ilend
irme
– D
anışm
a
Dile
k-Şi
kaye
t Kut
ular
ı
Kutular, yerel topluluk üyelerinin isimlerini açıklamak zorunda kalmadan öneri, şikayet ve sorularını bildirebilecekleri, kolaylıkla ulaşıla-bilecek halka açık mekanlara yerleştirilmelidir. Kutular, halk önünde ve daha önceden belirlen-miş zamanlarda açılmalıdır ve düzenli aralıklarla dileklere, şikayetlere ve sorulara uygun cevaplar sağlanmalıdır. Hemen cevap verilmesi mümkün değil ise şirket bunu takip eden bir araştırma-nın gerçekleştirileceğini ve uygun bir cevabın gelecekte yapılacak bir toplantıda verileceğini belirtmelidir.
Ank
etle
r
Anketler, daha kapsamlı veri toplama amacı ile görüşme sürecinin bir parçası olabilirler. Yüz yüze gerçekleştirilen mülakatlara kıyasla hızlı sonuçlar alınabilir ve daha az kişisel olabilirler. Diğer yandan, niteliksel veri sağlamaktan çok niceliksel veri sağlarlar. Çeşitli biçimlerde gerçekleştirilebilirler. Soru kağıdı üzerinden görüşmeci aracılığıyla ya da internet üzerinden yapılabilirler.
Her
kese
Açı
k D
avet
ler,
Foru
mla
r ya
da H
alk
Topl
antıl
arı
Herkese açık davetler çok çabuk şekilde daha büyük kitlelere ulaşmak için gereklidir. Bilgi aktarımı için en hızlı yoldur ancak yapıcı geri bildirim elde etmeye müsait değillerdir. Genelde kontrolü zor ortamlardır ve kitlenin “kontrolünü kaybetme” olasılığı vardır.Ayrıca toplantının yeri, zamanı ve dili, yerel tercihler için makul bilgi aktarımı ve uyum sağ-lamada çok önemlidir.
19
Dan
ışma
– D
ahil
Etm
e
Gör
üşm
eler
Yapılandırılmış ya da yarı yapılandırılmış görüşmeler paydaşlarla iletişim, özellikle bilgi toplama amaçları ve ilişkinin erken olgunlaşması açısından önemlidir. Görüşmeler, bilgi edinme ve fikir alışverişi açısından seçilmiş bireylerle ya da bir grup içinde gerçekleştiri-lebilir. Her iki yaklaşımın da yararları ve dezavantajları vardır ancak kültürel uygunluk, cinsiyet ve gizlilik her zaman göz önüne alınmalıdır. Telefon görüşmeleri bazen zaman ve/veya mesafe engelleri nedeni ile gerek-lidir ancak yüz yüze görüşmeler paydaşlarla ilişkilerin kurulmasında çoğunlukla tercih edilirler.
Oda
k G
rupl
ar Odak gruplar bilginin yayılması için ve herkese açık
davetlerden daha kontrollü bir ortamda doğrudan geri bildirim sağlanması için değerli bir yoludur. Ulaşılabilecek paydaş sayısını sınırlandırır ama şirketin açık ve doğru-dan iletişim ile ilgili taahhüdünü gösterir. Gençler, yaşlılar, kadınlar, belirli iş kolundan olan kişilerden oluşan grup-larla yapılan toplantılar odak grup toplantılarına örnektir.
Ort
ak E
tme
- Yet
kile
ndirm
e
Çal
ıştay
lar
Çalıştaylar, az sayıda paydaşla sorunlar, kaygılar vb. üzerine toplu olarak beyin fırtınası yapmanın en iyi yoludur. Konu başlıkları, grupları detaylı tartışmalar ve öneriler üretilmesi için ayırmak üzere sağlanmıştır. Ardından sonuçlar daha büyük grupla tartışılır ve bil-giler kaydedilir. Mekanlar, katılımcılara yiyecek ve/veya içeçek tedarik edilebilen yerlerde ayarlanabilir. Kahve-haneler, halkın genel olarak kullandığı sosyal mekanlar problem çözme ya da meseleleri tanımlama için keyifli ve yaratıcı bir yaklaşım olabilir ancak yüksek düzeyde ihtilaflı konular için ideal ortamlar değillerdir.Bağımsız uzman ve akademisyenleri konunun içine dahil etmek için çalıştaylar iyi bir yoldur ancak kayda değer bir planlama gerektirir. Büyün paydaşların katı-lımı garanti edilemez.
Katıl
ım A
raç. Şirketin, paydaşları ile - basit ve etkili olan - oldukça anlamlı ve yapıcı yollarla ilişki içine girmesine izin veren geniş bir katılım araçları yelpazesi vardır. Çoğu katılım araçları planlama gerektirir ancak bazı en yüksek düzeyde ilişkilere ve bağlantı kurmaya da izin verirler.
20
c) Etkili İlişkiler için Rehber İlkeler
Uygun bir ilişkiler stratejisi belirlendikten sonra, gerçek ilişki ve iletişim süreci başlar. Etkili ilişki ve diyalog için bazı önemli rehber ilkeler şu şekildedir:
HAREKET NELER GÖZ ÖNÜNE ALINMALI
Belg
eye
daya
lı İle
tişim
Sist
emi
Olu
ştur
un (P
ayda
ş Ver
itaba
nı)
Her alanın paydaş haritasını ve paydaş profil-lerini de içerir şekilde, paydaş ilişkileri ile ilgili bütün bilgiyi taşıyan merkezileşmiş bir veritabanı olmalıdır. Bu bilgiler şunları içermelidir:• İrtibat bilgileri • Paydaş kategorisi (STK, hükümet, toplum, şirket)• Şirket ile bağıntı (düşmanca, işbirlikçi, tarafsız)• Etki seviyesi• Çıkar alanları / öncelikler • Ortak projeler• Anlaşmalar / taahhütler• Kayıtlı kaygılar / şikayetler • Mevcut ilişki ve iletişim yolları (toplantılar,
bilgilendirmeler)• Sonraki adımlar
İlişk
i içi
n uy
gun
yeri
belir
leyi
n
İlişki ve iletişimin gerçekleştirileceği yer, toplan-tının sonucu üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Dolayısıyla, bu kararı verirken hem paydaşla olan bağlantınızı hem de davetin dilini / formatını dikkate almanız gerekir. • Şirketin faaliyet alanına paydaşları bir toplantı
için davet etmek bir saygı ve şeffaflık işareti midir? Yoksa paydaş böylesi bir davetten korkacak ya da şüphelenecek midir?
• Bir toplantı için paydaşın konutuna ya da ofisine gitmek bir tehdit ya da sorun olarak mı algılanacak? Yoksa bir saygı işareti ya da “dikkate alınma” istekliliği olarak mı düşünülecektir?
• Tarafsız bir yerde toplantıyı yapmak yukarıda bahsi geçen ikilemlerden kaçınmanın bir yolu olarak mı algılanacaktır, yoksa konukseverlik göstermeme ya da soğukluk olarak mı algılanacaktır?
21
Topl
umun
değ
erler
ini, g
elene
kle-
rini v
e bilg
isini
ilet
işim
stra
tejil
eri
ve to
plan
tı str
ateji
si ile
birl
eştir
in
• Toplantılar belirli bir geleneksel ya da resmi seremoni ile mi başlatılmalıdır?
• İletişim yöntemleri/toplantı formatları kültürel açıdan uygun ve etkili midir?
• Şirket, hassas grupların ve azınlık gruplarının temsil edildiğini ve dikkate alındığını nasıl Şirket, yerel halkın değerlerini ve geleneklerini anlamak için bir çaba sarf ediyor mu?
• Projenize dâhil edilebilecek yerel bilgi ya da geleneksel unsurlar var mı?
İletil
en b
ilgi v
e m
esaj
ların
aç
ık v
e an
laşıl
abili
r olm
ası
için
yer
el d
iller
de il
etişi
m
kuru
n
• Şirket ya da proje raporları ve yazılı iletişim araçları yerel dile ya da yerel şiveye tercüme ediliyor mu?
• Halkla ilişkiler personeli yerel dile hakim mi? Akıcı ve anlaşılabilir bir şekilde konuşuyor mu?
Uyg
un o
lduğ
unda
, büt
ün p
ayda
şların
ili
şki v
e di
yalo
g sü
reçl
erin
e ka
tılab
ildi-
ğind
en e
min
olu
n
• Şirket, paydaşlara toplantılara ve halk forumlarına geliş ve gidiş sırasında ulaşım sağlıyor mu?
• Şirket, paydaşlarla olan toplantıları düzenlemek ve ev sahipliği yapmak için fon sağlıyor mu?
• Toplantılar, paydaşların çoğunluğunun iştirak edebileceği günlerde ve saatlerde yapılabiliyor mu?
• Toplum düzenli olarak kültürel ya da toplumsal olaylar için bir araya geliyor mu? Eğer öyleyse, bu zamanlarda onlarla ilişki içine girmek uygun olur mu?
22
Şirk
et ta
rafın
dan
ifşa
edile
n he
rhan
gi b
ir ta
ahhü
t için
açık
mal
i so
rum
lulu
k ol
uştu
run • Bütün taahhütleri merkezileşmiş bir veritaba-
nında takip edin.• Takip için sorumluluklar atayın.• Taahhütün yerine getirileceği bir zaman dilimi
oluşturun.• Paydaşlara verdiği taahhütleri yerine getirme-
yenlere yaptırım uygulayın.
Payd
aşlar
ı etk
ileye
bilec
ek şi
rket
ope
ras-
yonl
arın
daki
her
hang
i bir
deği
şiklik
ten
zam
anın
da h
aber
dar
edild
ikler
inde
n em
in o
lun
• Bilgiler nasıl iletiliyor? Paydaşların çoğunlu-ğuna ulaştırılabiliyor mu? (Örnek olarak, eğer paydaşlar arasında yüksek bir okumamışlık oranı varsa, bilgi sözlü olarak mı sağlanıyor?)
• Paydaşlara, bilgiyi gözden geçirmeleri ve şirkete geribildirim de bulunmaları için yeterli zaman tanınıyor mu?
Yeni
pay
daşla
r bel
irlem
eye
deva
m e
din
İlişki süreci sırasında, önerilen aktiviteden etkile-nebilecek ya da strateji dahilinde başka açılardan dikkate alınması gereken diğer kilit paydaşlar hakkında bazı sorular olmalıdır. Şirket, bu diğer paydaşların kilit kaygılarının, çıkarlarının ve beklentilerinin neler olabileceğine dair soru da sormalıdır. Bu, şirkete üçlü bir süreç üzerinden bilgi toplama olanağı sağlar: kendi analizi üzerin-den, paydaşların kendilerine sorarak ve paydaş-ların çıkarları ile ilgili üçüncü şahıslara sorarak.
23
Savu
nmas
ız k
işile
rin v
e az
ınlık
gru
plar
ının
ilişk
iye
dah
il ol
duğu
ndan
em
in o
lun
En konuşkan paydaş grupları, ilişki süreci sıra-sında ya da öncesinde çoğunlukla kendilerini tanıtırlar. Bu gruplar ve bireyler kolaylıkla bir ilişki stratejisinin odak noktası haline gelebilirler ve grup geneline egemen olma eğilimindelerdir. Bu senaryonun tehlikesi bu tür paydaşların her zaman toplumu değil de daha çok küçük bir çıkar grubunu temsil etmeleri ve daha savunmasız grupların kaygılarını dile getirme fırsatlarına engel teşkil etme eğiliminde olmalarıdır. Olağan bir ilişki süreci esnasında dahi kadınlar, gençler, yaşlılar, azınlıklar ve özürlüler gibi geleneksel olarak önemi azaltılmış bazı grupları belirlemek zor olabilir. Göz önüne alınabilecek bazı önemli sorular şunlardır:
• İlişki-iletişim programında kadınlar uygun şekilde temsil ediliyor mu? Eğer değil ise, neden?
• Yaşlılar ve özürlüler temsil ediliyor mu?• Bölgede başka hassas gruplar var mı? • Dezavantajlı gruplarla ayrı toplantıların
yapılmasına ihtiyaç var mı?
Yerel İlişki Yöntemlerini Benimseme
Şirket, paydaşlara önerilen faaliyet ile ilgili olarak devam eden tartışmalara ve danışmalara nasıl dahil olmak istediklerini de sorabilir. Bu yaklaşım, proje alanı dahilinde mevcut olan danışma ve karar verme süreçleri hakkında şir-kete yardımcı olur.
Yaparak Öğrenin
Kendinizi ilişki içine girdiğiniz kişi ve grup üyelerinin yerine koymak, hem ekibiniz hem de paydaşlarınız için değerli bir deneyimdir. Geleneksel ya da günlük faaliyetlere katılmak için fırsat kollayın. Bu, balık tutmak, tarla sür-mek, koyun gütmek, arıcılık ya da bir yerel toplum üyesi ile yemek hazırlamak kadar basit birşey olabilir. Faaliyetlere katılım, toplum ile şirket arasında güven ve anlayış kurulmasına yardımcı olacaktır.
Etkili İlişkiler için Ek İpuçları
24
d) İlişkide Karşılaşılabilicek Zorluklar
Paydaşlarla ilişki kurulurken pek çok zorlukla karşılaşılır. Bu zorluk-lar bazen şirketler ve topluluklar arasında ortak anlayış ve güven elde edilmesine engel teşkil edebilir. Bazı en genel zorluklar şöyledir:v(i) Fazla Sayıda Paydaş: Geniş bir paydaş yelpazesi, farklı gün-
demler, çıkarlar, tutum ve davranışlarla karşımıza çıkabilir-ler. Şeffaflık, bu büyük ve çeşitli amaç ile tutumlara sahip grupların idare edilmesinin ayrılmaz bir parçasıdır.
(ii) Farklı Algılar: Farklı paydaşlar, kendi özgeçmişlerini ve dene-yimlerini yansıtan farklı algılara sahip olacaklardır. Bu algıların uzlaştırılması bütün herkes için gayret gerektiren bir görevdir.
(iii) Bilimsel Yanlılık: Şirketler çoğunlukla iş yapma pratikleri ve problem çözme yöntemleri açısından olaylara oldukça teknik yaklaşma eğilimindedirler. Yerel ve teknik olmayan bilgi de önemlidir ve bilimsel gözlem eksikliği var diye göz ardı edilmemelidir. Geleneksel bilgiler şirket ve toplum için sadece önemli bir bilgi kaynağı değil, ayrıca bazı paydaşların yaşam biçimlerinin ve kültürlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.
(iv) Güven Eksikliği: Yerel toplulukların şirketlere (ve diğer büyük kuruluşlara) karşı çoğunlukla sahip oldukları güven eksikliği iletişim ve bilgi alışverişi açısından bir engel yara-tabilir. Güven, pek çok etkileşimin temelidir: ilişkilerin gelişimi, her iki taraf açısından da verilen taahhütler, bilgi edinme, ve üzerinde anlaşmaya varılmış süreçlerin uygula-maya geçirilmesi, sabır ve şeffaflık önemlidir.
(v) İletişim Tarzı: Şirket ve paydaşları arasında samimi bir iletişim gereklidir. İletişim sadece bilgilendirmek amaçlı ise ve hedef kitlesine uygun şekilde ayarlanmamışsa yeterli olmayacaktır.
2.4. Sonuçların Analizi Ve Geri Bildirim
a) Paydaş Matrisini Tamamlayın ve Gözden Geçirin
Bölüm 2.3.’de tanıtılan Paydaş Matrisi ilişki süreci sırasında ve her görüşme sonrasında tamamlanmalı ve paydaşlar hakkında
25
yeni bilgiler ortaya çıktıkça güncellenmelidir. Bir sonraki adım, nasıl bir takip işleminin gerekli olacağının ve/ veya şirketin pay-daş ile ilgili olarak nasıl hareket edeceğinin belirlenmesidir. Pay-daş ilişkisinin sonuçlarının analiz edilmesi devamlılığı olan bir süreçtir. Şirket dâhilinde yapılan analizin çoğu, resmi olmayan bir seviyede olacaktır ancak paydaş matrisi sürecin daha resmi bir şekilde takip edilmesine ve gelecek için bir plan geliştirilme-sine izin verecektir.
GRU
P
AK
TÖR
LER
ETK
İ ALA
NI
ÇIK
AR
LAR
KAY
GIL
AR
TAK
TİK
LER
BAĞ
INTI
LAR
-Etk
iledi
kler
i -E
tkile
ndik
leri
İLİŞ
Kİ Y
AK
LAŞI
MI
-Şir
ket c
evab
ı
Paydaş
Grup APaydaş
Grup B
b) Paydaşlara Cevap Verme ve Raporlama
Şirket içi paydaşlar gibi toplum üyeleri de iletişim faaliyetlerinin amaçlarını ve çıktılarını bilmek isterler. Genel kural olarak, şir-ket ilişki sırasında belirlenen bütün ilgili meselelere tam, kolay, anlaşılır ve tutarlı cevaplar sağlamalıdır. Kaygı ve sorunlara yanıt vermenin kesinlikle onları çözümlemek ya da bu kaygı ve sorunları ortaya atanların görüşlerine boyun eğmek anlamına gelmediğini anlamak önemlidir.
Paydaşlara verilen yanıt, ilişki seviyesine uygun ve tutarlı olmalı-dır. Örnek olarak, eğer bir birey ya da küçük bir paydaş grubu ile nispeten apaçık bir tartışma gerçekleştirildiyse uygun yanıt yalın olarak şu şekilde olabilir: • Toplantı sırasında ele alınmamış olan birkaç soru ve/veya
meselenin takibini yapmak
26
• Bu takip ile ilgili bir toplantı için zaman belirlemek• Toplantı tutanaklarının bir özetini sağlamak • Düzenli proje güncellemelerini sağlamak
Büyük çaplı ilişki girişimlerinde ise, bir rapor ya da sonuçların özetlenip tartışıldığı bir takip toplantısı gibi, daha resmi ve kesin bir yanıt gerekli olabilir. Böylesi bir rapor: • Kaygılarla ilgilenmek için hareket planlarını ve zaman
takvimini belirtmelidir,• Kaygılara hitap etmek için alınan kararların ve yerine getirilen
adımların ardındaki gerekçeyi; bunların yanı sıra, eğer mümkün ise, şirketin belirli şikâyetler karşısında hareket etme yetersizliği ya da şikâyetleri reddetme nedenlerini açıklamalıdır,
• Şirketin sorumlu tutulacağı hareketlerin neler olduğunu belirtmeli ve doğrulamalıdır;
• Her bir hareket ya da faaliyet için şirket içinde kimin sorumlu tutulacağını belirtmelidir,
• Meselelere hitap etmek için hangi kaynakların tahsis edileceğini tartışmalıdır,
• Teknik olmayan terimler kullanarak, yerel dilde iletişim kurmalıdır.
2.5. Gözlem
a) İlişki Sürecini Ölçme ve Gözlemleme
Devamlılığı olan, tutarlı bir paydaş ilişkisi, şirketin performansını paydaşların nezdinde gözlemlemenin en etkili yoludur. Kurulan iletişimin, ilişkinin boyutlarını ve bu ilişki düzeyinin başarısını ölçmenin standart bir yolu yoktur. Başarı, her paydaş tarafından farklı şekilde tanımlanır ve şirketin kendi başarı perspektifi büyük oranda her bir paydaşla olan iletişiminin dinamiklerine dayanabilir. Sonuçta, başarı devam eden istişareler üzerinden müşterek olarak ölçülmelidir. Çoğu durumda bu, paydaşlara şirketin ilişki sürecini geliştirmek için daha fazla neler yapabileceğinin sorulmasıdır.
27
Aşağıda ilişki çabalarınızın performansını gözden geçirirken ele alınacak bir dizi önemli soru bulunmaktadır:• Planlanmış ilişki dizilerinin ya da iletişim türlerinin tümünü(ya
da çoğunu) gerçekleştirebildiniz mi?• Şirket-Proje hakkında paydaşların genel duygusu ya da
yaklaşımı nedir? • Önemli sorularla gelen paydaşlara hızlı ve net bir yanıt
verebildiniz mi?• Paydaş ilişki faaliyetlerinizin sonuçlarını etkili bir şekilde
iletebildiniz mi? • Doğru ilişki tekniklerini mi kullanıyorsunuz?• Paydaşlar halkla ilişkiler ekibinizi nasıl algılıyorlar?• İlişki stratejiniz programa uygun olarak ilerliyor mu?• İlişki planı tahsis edilmiş bütçe dahilinde mi?• Bütün ilişki faaliyetlerinizi, geri bildirimleri ve araştırmaları
izliyor musunuz?• Paydaşlar kaygılarını ya da yakınmalarını sizinle rahatça
tartışıyorlar mı?• Paydaşlardan ne kadar sıklıkta soru ve şikâyet alıyorsunuz?• En önemli kaygı konuları neler? • Medya, yayınlarında şirketi ya da projeyi nasıl tanımlıyor?• Muhalif ya da çatışmacı paydaşlara nasıl davrandınız?
Her bölgenin, performans ölçme konusunda kendine has yaklaşımlar gerektirecek kendine has durumları olacaktır. Bu bağlamda, ilgili paydaşlarla işbirliği içinde şirket ayrı bir değer-lendirme dizisi geliştirmelidir. Performans değerlendirme, nice-liksel (örnek olarak, alınan şikayetlerin sayısı, paydaş şikayetle-rine yanıt verme oranı), niteliksel (örnek olarak, halkla ilişkiler tutanakları) ya da her ikisi birden (örnek olarak, haftalık ya da aylık halkla ilişkiler raporları) olabilir.
b) Paydaşları Şirket Gözlemleme Faaliyetlerine Dâhil Etmek
Pek çok paydaşın kaygıları, şirketin yasal mevzuata, kendi plan ve prosedürlerine bağlı kalmasına ve mevzuatın özellikle de
28
çevresel ve sosyal konulardaki kısıtlılığına karşı duyulan güven eksikliği ile bağlantılıdır. Topluluklarla şirketler arasında güven kurmanın bir yolu, paydaşları ilgili şirket faaliyetlerinin göz-lenmesine dahil etmektir. Örnek olarak, paydaşları bir tesisin çevresel gözlem faaliyetlerine dahil etmek, açıkça ifşa edil-diklerinde, raporlara ve denetleme sonuçlarına güvenirlik ve meşruluk katar.
Aşağıdakiler toplum tabanlı gözlemleme faaliyetleri tasarlarken göz önüne alınacak bazı başlangıç sorularıdır:• Şirket, yerel otoriteleri, toplum üyelerini, ya da STKleri gözlem
sürecine nasıl dâhil edebilir? • Şirket, paydaşların gözlem faaliyetlerine dâhil olabilmeleri
için paydaş kapasitesini nasıl arttırabilir?• Paydaşlar yerel topluluk ya da bölge dahilinde kime güvenirler? • Gözlem sonuçlarını kim yayınlamalıdır – şirket mi yoksa
bağımsız taraflar mı?• Paydaşlar ne tür bilgileri edinmekle ilgilenmektedirler?• Gözlem faaliyetlerine dâhil olmaları ile ilgili olarak paydaşlar
nasıl motive edilmelidir? Kim onları motive etmelidir?
c) Paydaş Yanıt Mekanizması
Paydaş kaygıları ve yakınmaları doğal olarak paydaş ilişki sürecinde ortaya çıkacaktır. Diğer konular daha çok plansız bir şekilde – şir-kete yazılan mektuplar ya da şirkete paydaş ziyaretleri üzerinden – ortaya çıkacaklardır. Paydaş kaygılarını yakalamak ve bunlara yanıt vermek için resmi bir sistem kurmak şirket tarafından ilişki süreci sırasında kurulmuş olan iyi niyetin sağlanması için gereklidir ve ayrıca IFC’nin (Uluslararası Finans Kuruluşu) Sosyal ve Çevresel Sürdürülebilirlik üzerine Performans Standartları’nın bir gereğidir. Bir paydaş yanıt mekanizması aşağıdakileri yerine getirmelidir:(i) Bütün paydaşlar tarafından erişilebilir olmalıdır: Her
şirket, yakınma/şikayet/paydaş yanıt mekanizmasının bütün paydaşlarca erişilebilir olmasını sağlamak için aşağıdakileri göz önüne almalıdır:
29
• Mekanizma, paydaşların şirketi ziyaret etmesini gerektiriyor mu?
• Mekanizma, bazı paydaşların okuyamadığını ya da yazamadığını dikkate alıyor mu?
• Mekanizma, bazı paydaşların telefon ya da internete erişiminin olmayabileceğini dikkate alıyor mu?
• Bir paydaşın bir kaygısını ya da şikayetini kayıtlara geçirmesi için bir dizi farklı yol mevcut mu?
• Paydaşlar kaygılarının ya da şikayetlerinin kayıtlara nasıl geçirileceği konusunda bilgilendirildiler mi?
(ii) Paydaş kaygılarının zamanında ve saygılı bir şekilde ele alındığından emin olunmalıdır: Her şirket, paydaş kay-gılarının uygun şekilde ele alındığından emin olmak için aşağıdakileri göz önüne almalıdır:
• Paydaş kaygılarının ele alınacağı kabul edilebilir bir zaman aralığı oluşturun (örnek; bütün şikâyetler resmi kaydı takip eden 7 gün içinde yanıtlanacaktır),
• Kaydettirenin bütün iletişim bilgilerini kaydedin, böylece bir yanıt için kolayca ulaşılabilir olsunlar.
(iii) Paydaşlardan gelen şikayetleri izleyin ve takip edin: Pay-daş kaygılarının izlenip etkili bir şekilde idare edildiğinden emin olmak için her şirket:
• Bir kadrolu elemanına kaygı ya da şikâyetin her iki tarafın da karşılıklı memnuniyetine uygun şekilde çözümlenip çözümlenmediğinin belirlemesi için, takip işleminin sorumluluğunu vermelidir,
• Kayıt altına alınan kaygı/şikayet sayısı, cevap bekleyen şikayetlerin sayısı ve kapanmış, sonuçlandırılmış şikayetlerin sayısı ile ilgili düzenli olarak rapor vermelidir.
(iv) Şirket tarafından verilen tüm taahhütler ve yapılan anlaş-malar kaydedilmelidir: Her şirketteki paydaş yanıt meka-nizmasını idare etmekle sorumlu kadrolu elemanın, paydaş veritabanını idare etmekle sorumlu kadrolu eleman ile yakın işbirliği içinde çalışması beklenmektedir. Şikâyetler ve şikâ-yet çözümlemeleri paydaş profillerine kaydedilmelidir.
30
31
III. FARKLI PROJE AŞAMALARINDAKİ İLİŞKİLER
Bu el kitabı boyunca etkili paydaş ilişkilerinin önemi açıklan-mıştır. Bununla birlikte, projenin yaşam süresi boyunca paydaş ilişkilerinin çeşitli unsurlarının değişime uğrayacağı gibi bir projenin yaşam süresi boyunca etkili ilişkiyi meydana getiren şeyler de değişime uğrayabilir. Bu unsurların bazıları paydaşla-rın şirketten beklentileri olduğu kadar, şirket ya da proje üzerine bilgisini ve anlayışını da içerir. Örneğin, bir maden şirketinin arama ve inşaat aşamaları esnasında paydaşın proje hakkındaki bilgisi en alt düzeyde olacaktır ancak beklentileri oldukça yüksek olabilir, bu da şirketin kendine özgü bildiri ve ilişki stratejilerini gerektirecektir.
Aşağıdaki tablo, her proje aşamasında yüzleşilen bazı zorlukların ve ayrıca bunların üstesinden gelmek için gereken strateji ve kay-nakların, ana hatlarının çizilmesine yardımcı olacaktır.vi
32
Proje Aşaması
Proj
e A
şam
a Ö
zelli
kler
iŞi
rket
Sor
umlu
-lu
klar
ıİli
şki Y
önte
mi
Öne
mli
olan
ne
dir?
Kim
ler d
ahil
olm
alıd
ır?
İlk Saha Çalışması
• İlk
izle
nim
ler ç
ok
önem
lidir!
Ara
ma
ya d
a sa
hada
ki
ön-m
ühen
disli
k ek
ibi,
çoğu
nluk
la b
ir to
plum
un şi
rket
ile
kura
cağı
ilk
(bel
irgin
) ba
ğlan
tı ol
acak
tır.
• Ba
zıla
rı iç
in a
ram
a/ön
-çal
ışma
süre
ci
heye
can
yara
taca
ktır,
ba
zıla
rı ise
tehd
it ol
arak
gör
ecek
ya
da
geliş
med
en k
orka
cak-
lard
ır.
• Ye
rel i
şgüc
ü ge
rekl
i ol
abili
r.
• İli
şki k
urm
ak fi
zibi
lite
ve a
ram
a fa
aliy
etle
ri iç
in u
ygul
anab
ilir.
• Kü
ltüre
l ala
nlar
a öz
el
dikk
at g
öste
rilm
elid
ir.
• K
ilit p
ayda
şları
belir
lem
ekle
baş
layı
n
• So
syal
risk
değ
erle
ndir-
mes
i ger
çekl
eştir
in
• Sa
ha ek
ibi:
proj
e ta
rafın
dan
bıra
kıla
n et
kiyi
(çal
ışma
bölg
esi)
en a
za in
dirm
ek
üzer
ine
odak
lanı
n.
• Ye
rel d
ilde,
yere
l bö
lged
e ek
ibin
var
lığın
ı aç
ıkla
may
a yö
nelik
ga
yrı r
esm
i top
lant
ılar.
• Kü
çük
çapl
ı açı
k ha
lk
topl
antıl
arı.
• Be
klen
tiler
in id
are
edilm
esi ü
zerin
e od
akla
nın.
• İş
imka
nlar
ı ve/
veya
ka
ynak
pot
ansiy
elle
ri ha
kkın
da b
ekle
ntile
ri yü
ksel
tmey
in.
• H
aric
en il
etişi
m k
urun
:
• A
ram
anın
bir
sonr
aki
aşam
aya
ulaş
ıp d
a bi
r ça
lışm
a sa
hası
halin
e ge
lmes
inin
ne
kada
r kü
çük
bir o
lasıl
ık
oldu
ğu, v
e
• Ya
pıla
n ça
lışm
anın
işl
etm
e ol
mad
ığın
ı şe
ffaf b
ir bi
çim
de
anla
tın.
• H
alkl
a İli
şkile
r Eki
bi
• Sa
ha ek
ibi
33
Proje Aşaması
Proj
e A
şam
a Ö
zelli
kler
iŞi
rket
Sor
umlu
lukl
arı
İlişk
i Yön
-te
mi
Öne
mli
olan
ned
ir?K
imle
r da
hil
olm
alıd
ır?
Fizibilite
• Te
siste
ki
yeni
insa
n sa
yısın
ın,
çalış
mal
arın
ve
faal
iyet
lerin
ar
tmas
ı
• To
plum
un şi
r-ke
t hak
kınd
a ar
tmış
bilin
ci
• To
plum
be
klen
tiler
inde
ar
tış
• K
apsa
mlı
ilişk
i
• Ç
ok y
önlü
ka
rar v
erm
eyi
dahi
l edi
n!
• Ç
evre
sel v
e so
syal
etk
iyi d
eğer
lend
irin.
•
Payd
aşla
rı ha
rital
andı
rın.
• Ç
ED/S
ED* b
ulgu
ların
ı işe
dah
il ed
en y
ükle
ni-
cile
r içi
n bi
r çal
ışma
plan
ı bel
irley
in.
• Pe
rson
el iç
in k
ültü
rler a
rası
eğiti
m p
rog-
ram
ların
ı gel
iştiri
n ve
uyg
ulam
aya
koym
aya
başla
yın.
• İş
ola
nakl
arı,
insa
ni v
e çe
vres
el y
arar
lar
ve ri
skle
r üze
rine
olan
dile
get
irilm
iş ve
po
tans
iyel
topl
um b
ekle
ntile
rini e
le a
lın.
• Bü
tün
pota
nsiy
el te
krar
yer
leşt
irme
alan
ların
ı ve
soru
nlar
ını b
elirl
eyin
. •
İlgili
büt
ün ta
rafla
rla g
erek
li ye
nide
n ye
rleşim
ve
tazm
inat
kon
ular
ını t
artış
ın.
• Pr
oje
ile il
gili
geni
ş top
lum
des
teği
için
çalış
ın.
• To
plum
göz
lem
lem
e pr
ogra
mla
rı iç
in fı
rsat
ları
belir
leyi
n.
• To
plum
yak
ınm
a m
ekan
izm
asın
ı gel
iştiri
n.
• K
apas
ite /
bölg
esel
ort
aklık
lar i
çin
aram
a gi
rişim
inde
bul
unun
• * Ç
ED: Ç
evre
sel E
tki D
eğer
lend
irmes
i•
SED
: Sos
yal E
tki D
eğer
lend
irmes
i
• To
plum
fo
rum
ları
• K
ilit p
ayda
şlarla
ki
şisel
ilişk
i
• İş
birli
ğine
da
yalı
risk
tanı
mla
mas
ı ve
etk
i aza
ltma
(çev
rese
l ve
sosy
al)
• K
apas
ite
geliş
tirm
e iç
in
alan
larla
ilgi
li or
tak
plan
ta
nım
lam
a (e
ğitim
)
• Şi
kaye
t M
ekan
izm
ası
• Es
nek
ve p
roje
yi to
plum
ih
tiyaç
/ ka
ygıla
rına
uygu
n ad
apte
etm
eye
istek
li ol
un
• To
plum
ile
dost
ça il
işkile
r ve
güv
en k
urm
a üz
erin
e od
akla
nın
• Ya
rarla
r ve
riskl
er (B
ÜTÜ
N
riskl
er to
plum
la ta
rtışı
lma-
lıdır)
hak
kınd
a ko
nuşu
rken
dü
rüst
ve
şeffa
f olu
n•
Kad
ronu
za k
esin
likle
bir
halk
la ir
tibat
soru
mlu
su a
lın
• Be
klen
tiler
i kon
trol
edi
n ve
ye
tkisi
z ver
ilen
sözl
erde
n ka
çını
n.•
Dan
ışma
işlem
i: Ba
ğım
sız
– ki
mse
dan
ışma
alm
aya
zorla
nmay
acak
, Yap
ılan-
dırıl
mam
ış –
Payd
aşla
r to
plan
tılar
hak
kınd
a ön
cede
n ha
berd
ar e
dile
cek,
• B
ilgile
ndiri
lmiş
- önc
eden
ça
lışılm
ış ol
acak
.
• H
alkl
a İli
şkile
r Ek
ibi
• İn
şaat
ekib
i
• Yü
klen
i-ci
ler
• Ç
evre
ekib
i
• G
enel
Yö
netim
34
Proje Aşaması
Proj
e A
şam
a Ö
zelli
kler
iŞi
rket
Sor
umlu
lukl
arı
İlişk
i Yön
tem
iÖ
nem
li ol
an n
edir?
Kim
ler
dahi
l ol
mal
ıdır?
İnşaat
• A
şırı i
şgüc
ü, in
san
ve
kayn
ak a
kışı
(yük
leni
ci
ve iş
çile
r)•
Ala
nın
fizik
sel
görü
nüm
ünde
bel
irgin
de
ğişik
likle
r (çe
vres
el
raha
tsız
lıkla
r: gü
rültü
, to
z, su
)•
Alty
apı v
e so
syal
/eko
no-
mik
sist
em ü
zerin
deki
ba
skıd
a ar
tış (y
iyec
ek
fiyat
ları,
ev
kira
ları
vb.)
• Ye
rel h
alk
için
dah
a ço
k iş
olan
ağı
• K
ısa d
önem
li ist
ihda
m
• D
ar v
e sık
ışık
proj
e ta
kvim
i•
Öng
örül
mey
en
etki
ler v
e ko
ntro
lsüz p
lan
deği
şiklik
leri
• Yü
ksek
ihtil
af p
otan
siyel
i •
Güv
enlik
üze
rine
yoğu
nlaş
ma
• İn
şaat
tan
en fa
zla
etki
lene
n pa
ydaş
ları
belir
leyi
n.
• D
üzen
li ha
lkla
ilişk
iler i
letiş
im
kana
lları
sağl
ayın
. •
Eğer
ger
ekli
ise y
enid
en y
erle
şimi
zam
anın
da v
e ha
ssas
iyet
le
tam
amla
yın.
• Şi
rket
ve
yükl
enic
iler i
çin
ÇED
, SE
D v
e to
plum
la il
işkile
r tar
afın
-da
n be
lirle
nmiş
şirke
t esa
sların
ı ta
kip
edin
.•
Kap
asite
gel
iştirm
e fır
satla
rını
(bec
eri e
ğitim
leri)
yer
el iş
e al
ımla
rla b
irleş
tirin
•
Şika
yet m
ekan
izm
asın
ın ça
lışır
vazi
yette
old
uğun
dan
emin
olu
n.
• Şi
kaye
tlere
uyg
un b
ir za
man
dili
mi
dahi
linde
yan
ıt ve
rin.
• Şi
rket
güv
enlik
biri
mi y
anın
da
doğa
l güv
enlik
rolü
ne y
erel
ak
törle
ri ge
tirin
. •
Yeni
den
yerle
şimin
, inş
aat ö
nces
i aş
amad
a an
a ha
tları
çizi
len
esas
ları
taki
p et
tiğin
den
emin
olu
n.
• H
İ for
umla
rı
• ile
rlem
e ra
por-
ları
(faal
iyet
lerin
so
syal
ve
çevr
esel
yö
nler
ine
özel
di
kkat
gös
tere
-re
k)
• H
İ dile
k ve
şik
ayet
kut
usu
• H
İ şik
ayet
, bağ
ış,
tale
p ve
ritab
anı
• K
apas
ite
geliş
tirm
e ve
/ ve
ya to
plum
sal
kalk
ınm
a pr
ojel
eri ü
zerin
e or
takl
ıkla
r
• H
er za
man
inşa
at e
tki
bölg
esin
i asg
ariy
e in
dirm
eye
çalış
ın.
• Ye
rel k
apas
ite g
elişi
mi
üzer
ine
odak
lanı
n.
• İn
şaat
taki
iş im
kanl
arın
ın
geçi
ci o
lduğ
una
dair
şeffa
f ol
un.
• O
pera
syon
ların
(ana
in
şaat
faal
iyet
leri,
at
ıkla
r, çe
vres
el y
önet
im,
güve
nlik
, ver
gile
r ve d
evle
t öd
emel
eri)
ilgili
büt
ün
yönl
erin
i açı
kça
ve tu
tarlı
bi
r şek
ilde
açık
layı
n).
• Pa
ydaş
lar h
erşe
yi b
ilmek
ist
eyec
ekle
rdir!
!!
• Pr
ojen
in za
man
çize
lges
ini
(yaş
am sü
resi)
ve
kapa
nış
plan
lam
asın
ın b
ütün
yö
nler
ini a
çıkl
ayın
.
• H
alkl
a ili
şkile
r eki
bi
• İn
şaat
ekib
i
• Yü
klen
icile
r
• Ç
evre
ekib
i
• G
enel
Yö
netim
35
Proje Aşaması
Proj
e A
şam
a Ö
zelli
kler
iŞi
rket
Sor
umlu
lukl
arı
İlişk
i Yön
tem
iÖ
nem
li ol
an
nedi
r?K
imle
r dah
il ol
mal
ıdır?
Operasyonlar
• İn
şaat
tan
işlet
mey
e ge
çişin
yön
etilm
esi
• Ye
ni, d
aha
az sa
yıda
ve
daha
nite
likli
işgüc
ü
• (D
aha
az n
itelik
li) y
erel
işg
ücü
için
az s
ayıd
a fır
sat
• İş
letm
enin
gel
irind
e be
lirgi
n da
lgal
anm
alar
• D
aha
istik
rarlı
şirk
et v
e to
plum
ilişk
ileri
• M
evcu
t güv
enlik
üz
erin
e od
akla
nma
• To
plum
sal k
alkı
nma
giriş
imle
ri iç
in d
aha
fazl
a ha
zır f
on v
e bü
tçe
• Pa
ydaş
bilg
ilerin
i sür
ekli
olar
ak
günc
elle
yin.
•
Topl
umsa
l kal
kınm
a m
esel
eler
i üz
erin
e bü
tçel
eri k
atılı
mlı
bir
şeki
lde
plan
layı
n.•
Çev
rese
l mes
elel
eri s
ürek
li ol
arak
gö
zlem
leyi
n.
• A
cil d
urum
haz
ırlığ
ı üze
rine
tart
ışın
ve o
rtak
pla
n ya
pın.
• Şi
kaye
t mek
aniz
mas
ını i
dam
e et
tirin
.•
Yere
l kap
asite
kur
ma
proj
eler
ine
deva
m e
din.
• O
rtak
şeki
lde,
sosy
al v
e çe
vres
el
perf
orm
ansla
r üze
rine
stan
dart
lar
oluş
turu
n.
• So
syal
ve
çevr
esel
per
form
ans
stan
dart
ların
ı ve
stra
tejil
erin
i her
bi
rkaç
yıld
a bi
r gün
celle
yin.
•
Kap
anış-
İş b
itim
i pla
nını
gel
iştiri
n ve
gün
celle
yin;
topl
uma
ve il
gili
payd
aşla
ra b
ildiri
n.
• A
ni k
apan
ış se
nary
osun
a ha
zırla
nın.
• H
erha
ngi b
ir ha
lkla
ili
şkile
r pro
gram
ının
dü
zenl
i şek
ilde
zam
an-
lanm
ış gü
ncel
lem
eler
i.
• Pe
rfor
man
s sta
ndar
t-la
rı üz
erin
e dü
zenl
i gü
ncel
lem
eler
• İlg
ili y
eni g
elişm
eler
iç
in to
plum
foru
mla
rı
• To
plum
ger
ibild
irim
m
ekan
izm
alar
ı: fo
rum
lar,
dile
k –
şikay
et k
utul
arı,
payd
aş
görü
şmel
eri,
vb.
• Sa
tın a
lma,
kap
asite
ge
liştir
me
ve to
plum
sal
kalk
ınm
a gi
rişim
leri
için
ort
aklık
lar
• Pa
ydaş
lara
, ka
panı
şın, i
ş biti
-m
inin
ulu
slara
rası
fiyat
lara
ve
diğe
r de
ğişk
enle
re b
ağlı
oldu
ğunu
bild
irin.
D
olay
ısıyl
a, k
apa-
nışın
pla
nlan
dı-
ğınd
an d
aha
erke
n ol
mas
ı kaç
ınılm
az
olab
ilir.
• To
plum
için
de
işlet
men
in e
tkile
ri ve
şirk
etin
rolü
ha
kkın
da p
ayda
ş al
gıla
rını i
dare
et
mey
e de
vam
ed
in.
• H
alkl
a ili
şkile
r ek
ibi
• Ç
evre
ekib
i
• G
enel
Yön
etim
36
Proje Aşaması
Proj
e A
şam
a Ö
zelli
kler
iŞi
rket
Sor
umlu
lukl
arı
İlişk
i Yön
tem
iÖ
nem
li ol
an
nedi
r?K
imle
r dah
il ol
mal
ıdır?
Kapanış
• To
plum
gel
irind
e dü
şüş
• Pa
ydaş
ilişk
ilerin
de
gele
cek
mes
elel
erin
in
daha
öne
çıka
r hal
e ge
lmes
i. •
Belir
gin
şeki
lde
pers
onel
sayı
sında
az
alm
aya
gidi
lmes
i ve
şirke
t faa
liyet
lerin
de
azal
may
a gi
dilm
esi
• Ba
zı y
enid
en in
şa
proj
eler
i
• K
apan
ış so
nras
ı göz
lem
lem
e pr
ogra
mla
rı ge
liştir
in.
• Şi
kaye
t mek
aniz
mas
ını i
dam
e et
tirin
.
• K
apan
ış ön
cesi:
Diğ
er şi
rket
ve
endü
stril
ere
iş / b
ecer
i tra
nsfe
r etm
e fır
satla
rını a
raşt
ırın.
• K
apan
ış so
nras
ı yıll
arda
sosy
al
prog
ram
ları
deva
m e
ttirm
ek iç
in
fırsa
tlar a
raşt
ırın.
• O
rtak
şeki
lde
kapa
nış
ve k
apan
ış so
nras
ı st
rate
jiler
i pla
nlay
ın
(ara
zi se
çene
kler
i, gö
zlem
, vb.
)
• To
plum
foru
mla
rı:
kapa
nış s
ürec
i ve
kapa
nış s
onra
sı gö
z-le
m ü
zerin
e dü
zenl
i gü
ncel
lem
eler
• K
apan
ışın
ÇED
/ S
ED il
e tu
tarlı
ol
acağ
ında
n em
in
olun
.•
Topl
um k
atılı
mın
ın
kapa
nış s
onra
sı dö
nem
de d
e di
kkat
i, ön
emli
olm
asın
ı sa
ğlay
ın.
• K
apan
ış so
nras
ı yı
llard
aki ş
irket
ta
ahhü
tlerin
in a
na
hatla
rını ç
ıkar
ın.
• H
alkl
a İli
şkile
r ek
ibi
• İn
şaat
ekib
i
• Yü
klen
icile
r
• Ç
evre
ekib
i
• G
enel
Yön
etim
Kapanış Sonrası
• Y
erel
kay
nakl
arın
az
alm
ası (
nüfu
s, ge
lir)
• Şi
rket
in m
evcu
t ta
ahhü
tleri
hakk
ında
be
lirsiz
lik
• Ç
evre
sel v
e so
syal
göz
lem
e de
vam
ed
in.
• K
apan
ış-İş
biti
mi g
eçişi
nde i
şgüc
üne
dest
ek o
lun.
• K
apan
ış so
nras
ı gö
zlem
pay
daşla
ra
rapo
rlam
a
• H
er n
e ka
dar ş
irket
ar
tık fi
ili o
lara
k ça
lışm
ıyor
olsa
da
çevr
eye
olan
ta
ahhü
tlerin
hal
a ge
çerli
old
uğun
a di
kkat
edi
n.
• Ç
evre
ekib
i
• G
enel
Yön
etim
37
38
39
IV. ÖNEMLİ İKİ KONU: ÇEVRE VE GÜVENLİK
Şirketler ve projeler, çevrelerinde iş yaptıkları topluluklar üze-rinde olumlu ya da olumsuz büyük etkiye sahiptir. Tipik olarak, şirketler ve topluluklar arasında büyük problemlere yol açan meseleler çevre ve güvenlik merkezlidir. Toplum üyelerinin çoğunlukla, şirketlere, hükümete ve yerel otoritelere karşı, bu iki hayati mesele ile ilgili ilişki faaliyetleri planlanırken dikkate alınması gereken büyük bir güvensizlikleri vardır. Göz önüne alınması gereken konular şunlardır:
a) Çevre
Tipik konular ve kaygılar Bilmeniz gerekenler Yapmanız gerekenler
• Su kalitesi: su kaynakla-rının çökelti ve tehlikeli maddelerle kirletilmesi (yani siyanür, cıva, kurşun)
• Su miktarı: projenin su kaynaklarını kullanımı
• Atık barajı (baraj yıkılması, sızıntı, vb.)
• Verimli tarımsal arazi kullanımı
• Hava kirliliği (toz, kirli gaz)
• Makinelerden kaynaklanan ses kirliliği
• Çevre ve insan sağlığı üzerinde kümülatif etkiler
Kırsal alanlardaki düşük eğitim seviyeleri, teknik ve çevresel yönlerin, belirli ve mevcut kapasite kurma çalışmaları olmadan ele alınmasının zor olduğu anlamına gelir.
Pek çok insanın, bağımsız bir taraf bile olsa, şirketin çevresel verileri konusunda şüpheci olacaklarını öngörmek genel olarak doğru olacaktır.
Çevresel konular çoğunlukla gruplar/bireyler tarafından seslerini duyurmaları ve yarar sağlamaları için bir araç olarak kullanılırlar.
• ÇED üzerinden hareket edin.
• ÇED’i halka ifşa edin.
• Çevre ekibi ile halkla ilişkiler ekibi arasında çalışmaları koordine edin.
• Çevresel meseleleri sıklıkla, şeffaf bir şekilde ve yerel topluluklar tarafından kolayca anlaşılacak teknik olmayan bir dilde bildirin.
• Toplumu bazı çevresel denetimlere dahil etmeyi değerlendirin.
• Bir şikayet mekanizması kurun.
40
b) Güvenlik
Tipik konular ve kaygılar Bilmeniz gerekenler Yapmanız gerekenler
• İnsan hakları ihlalleri:
• Fiziksel ya da sözlü şiddet
• Fiziksel ya da sözlü gözdağı
• Rüşvetler
• Zorla tahliye desteği
• Şirket varlıklarının korun-masının yerel toplumun güvenliğinden daha ön planda tutulması
Bir bölgedeki silahların varlığındaki açıkça artış tansiyonu kuvvetlendirebilir ve şiddet potansiyeline katkıda bulunabilir.
Şirketin silahlı varlığı, şirket ve toplum arasındaki güç dinamiklerini belirgin bir biçimde değiştirecektir.
• Güvenlik ve İnsan Hakları üzerine Gönüllülük Prensipleri’ni uygulayın.
• Potansiyel güvenlik risklerini etraflıca değerlendirin.
• İşe alma sürecini dikkat-lice gözden geçirin.
• Güvenlik kadrosunu halkla ilişkiler, uygun olmayan tutumlar ve toplumla ilişki kuralları üzerine eğitin.
• Güvenlik güçleri ile ilgili iletişim ve istişarenin üzerinde durun.
• Güvenlik güçlerini düzenli aralıklarla bağımsız olarak değerlendirin.
41
Dipnotlar
i Alıntı yapıldığı yer: IIRR. “Participatory Methods In Commu-nity-Based Coastal Resource Management”. 3 cilt. International Institute of Rural Reconstruction (Kırsal Yeniden Yapılanma Uluslararası Enstitüsü), Silang, Cavitte, Filipinler. 1998.
ii “Accountability, The Stakeholder Engagement Manual”, Cilt 2: The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement. Ekim 2005.
iii Tanımların alındığı kaynak: IFC, Guidance Notes: Performance Standards on Social & Environmental Sustainability. Temmuz 31, 2007. Ulaşılabileceği site: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/AttachmentsByTitle/pol_SocEnvSustainability2006/$FILE/SustainabilityPolicy.pdf
iv Bu bölümdeki bilgilerin çoğu CommDev’in (Petrol, Gaz ve Madencilik için Sürdürülebilir Toplum Gelişim Fonu) Managing Risk and Maintaining License to Operate: Participatory Planning and Monitoring in the Extractive Industries‘inden alınmıştır. Rani Parker (Business-Community Synergies), James Van Alstine (Londra Ekonomi Okulu), Matthew Gitsham (Ashridge) Rose Dakin (Business-Community Synergies). Şubat 2008.
v “Managing Risk and Maintaining License to Operate: Participa-tory Planning and Monitoring in the Extractive Industries”. Rani Parker (Business-Community Synergies), James Van Alstine (Londra Ekonomi Okulu), Matthew Gitsham (Ashridge) Rose Dakin (Business-Community Synergies). Şubat 2008.
vi Farklı Proje Aşamalarında İlişkiler matrisi aşağıdaki kaynaklar-dan geliştirilmiştir:
1) ICMM, Planning for Integrated Mine Closure: Toolkit http://www.icmm.com/page/9566
42
2) A. Rani Parker, Dr. (Business-Community Synergies), James Van Alstine (Londra Ekonomi Okulu), Matthew Gitsham (Ash-ridge), Rose Dakin (Business-Community Synergies), “Managing Risk and Maintaining License to Operate: Participatory Planning and Monitoring in the Extractive Industries” http://www.ashri-dge.org.uk/website/IC.nsf/wFARATT/Managing%20Risk%20and%20Maintaining%20License%20to%20Operate:%20Partici-patory%20Planning%20and%20Monitoring%20in%20the%20Extractive%20Industries/$file/Managing%20Risk.pdf
3) IFC, “Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets” http://www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/p_StakeholderEn-gagement_Full/$FILE/IFC_StakeholderEngagement.pdf (sayfa 135 - 138 ve 144 - 147)
4) WRI, “Breaking Ground: Engaging Communities in Extractive and Infrastructure Projects” http://pdf.wri.org/breaking_ground_engaging_communities.pdf
Kitap Hakkında
Bu el kitabı, özgün bir çalışma olmaktan çok şimdiye kadar dünya çapında deneyimlenmiş halkla ilişkiler faaliyetlerinin ve bu faaliyetler üzerine yazıl-mış eserlerin bir bileşkesidir. Derleme şeklinde ele alınabilecek bu kitabın ana amacı büyük endüstri şirketleri ve bu şirketlerin halkla ilişkiler birimleri için genel bir rehberlik sağlamak, bu yönde Türkçe kaynak eksikliğini bir nebze olsun gidermeye çalışmaktır. Kitabın yazım sürecinde uluslararası anlamda kabul görmüş yayınlardan ve uygulamalardan yararlanılmıştır. Kitabın hazır-lanmasında Uluslararası Finans Kurumu (IFC), Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD), Uluslararası Madencilik ve Metaller Konseyi (ICMM), Kanada Sosyal Sorumluluk Birimi (CBSR) ve diğer uluslararası kuruluşların çalışmalarının ve rehber kitaplarının büyük katkısı olmuştur.
Özellikle, kitabın hazırlanmasında ve yayınlanmasında emeği geçen HEN-SUMA AŞ’ye ve Madencilik Türkiye Dergisi’ne teşekkürlerimi sunuyorum.
Dr. Alper Sezener Ankara/Mart 2014
Halkla İlişkilerEl Kitabı
Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler
ISBN
: 978
-605
-647
24-0
-4