Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları

MAB 435Stratejik Planlama ve Performans

Yönetimi

A. Nusret Güçlü2013-2015

[email protected]@metu.edu.tr

Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi (ANG) 2


Gerçek Nerede ?

"Hayatta hiçbirşey Meninas'in resmi kadar belirgin ve net değildir. İş hayatı gerçekleri size Picasso'nun resmindeki gibi şekil değiştirmiş olarak gösterir. Picasso'nun resmine bakıp, Meninas'in resmini görebilenleriniz başarılı olacak, diğerleri kübik şekillere bakıp yanlış anlamlar çıkarmaktan gerçekleri hiç göremeyecek.“

Prof. Muhan SOYSAL


Harikalar Diyarı

Alice: “Nereye gideceğim çok da fark etmez”

Kedi: “O zaman hangi yolu takip edeceğin de fark etmez”

Alice: “... bir yere ulaştığım sürece...” diye açıklar...

Kedi: “Şüphe yok ki bunu yapabilirsin... çok yürümeyi göze aldığın sürece...”

Alice: “Lütfen söyler misin, hangi yoldan gitmeliyim?Kedi: “Bu büyük ölçüde nereye ulaşmak istediğine bağlı”


Nasıl?

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.turk.ca/albumlar/turkiye/slides/ayasofya.jpg&imgrefurl=http://www.cankiri.tv/edi_haber.asp%3Fid%3D1131538398%26tur%3D1&h=599&w=580&sz=126&hl=tr&start=3&tbnid=UaUmF6S_wXIRfM:&tbnh=135&tbnw=131&prev=/images%3Fq%3Dayasofya%26svnum%3D10%26hl%3Dtr%26lr%3D

http://images.google.com.tr/imgres?imgurl=http://www.iaces.org/pictures/Ankara-Atakule.jpg&imgrefurl=http://www.iaces.org/activities/activities.php&h=151&w=200&sz=13&hl=tr&start=24&tbnid=4fDAPcSvmwt9aM:&tbnh=79&tbnw=104&prev=/images%3Fq%3Datakule%26start%3D20%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dtr%26lr%3D%26sa%3DN


Stratejik YönetimHAYATTA KALANLAR, TÜRLERİN NE EN GÜÇLÜSÜ, NE DE EN ZEKİSİDİR;

HAYATTA KALANLAR, KENDİNİ DEĞİŞİME EN ÇOK UYDURABİLENLERDİR.


İçerik

Temel Kavramlar Stratejik Yönetim Modeli Stratejik PlanLAMA İzleme Değerlendirme Performans Yönetimi


Kaynakça

İnternetBlue Ocean, BSC, SGB, …Mevzuat: 5018, …Maliye Bakanlığı, Kalkınma Bakanlığıİdarelerin Stratejik PlanlarıPerformans Programları


Değerlendirme

Ara sınavMakale: eDevlet kapsamında Stratejik Yönetim

(%15) (20/10/2014) İnceleme: Mevzuatta Stratejik Planlama ve

Performans Yönetimi (%15) (27/10/2014)Strateji ve performans kapsamında Hacettepe

Üniversitesi SP incelemesi (%20) (22/12/2014)Final

Rapor: Bir İdare’nin Stratejik Planının, Performans Programının ve Faaliyet Raporunun irdelenmesi (%50) (05/01/2015)


Soru

İdareci ?Yönetici ?Lider ? İşi doğru yapan

Doğru işi yapan

İş yapan değilİş yaptıran

Delegasyon

Kontrol

ÖlçümPerformansRisk

Bilgi

StratejiOto kontrol

İNSAN İletişim


Biraz Tarihçe “Akhaialılar’ın hükümdarı Philippoemenis hakkında tarihçilerin

yaptıkları övgülerden biri, onun barış zamanında, savaş yönetme tekniklerinden başka bir işle uğraşmaması üzerinedir. Dostları ile arazide gezerken sık sık durup onlara sorular sorarmış: Düşman şu tepede olsa, biz de ordumuzla burada bulunsak hangimiz daha avantajlı durumda olurduk? Savaş düzenimizi bozmadan onlara nasıl yanaşırdık? Geri çekilmek için ne yapardık? Onlar geri çekilseler biz nasıl kovalardık? Bir savaşta ordunun başına gelebilecek bütün durumları, yol boyunca dostları ile görüşür, onların düşüncelerini alır, kendi düşüncelerini anlatır, gerekçelerini gösterirmiş.

Böylesine sürekli düşünmeleri sayesinde, ordularını yönetirken hiç bir zaman çaresini bulamayacak bir güçlükle karşılaşmamış.İşte akıllı hükümdar böyle davranır. Barış zamanını boş yere harcamaz, kötü günlerinde yararlanmak için hazırlanır. Öyle ki, bir gün talihi yaver gitmezse, onun doğuracağı güçlüklere karşı hazırlıklı olur.”


Ülkemizde… Ülkemizde 1933-38 arası 1. ve 2. Beş yıllık

Sanayi Planları ile planlı döneme geçilmiştir. Beş Yıllık Kalkınma Planlarını hazırlamakla

görevlendirilen DPT 1960 yılında kurulmuş ve daha sonra 1961 Anayasasında da yer almıştır.

1980 sonrası yönetim anlayışındaki değişime paralel olarak 2003 yılında Performansa Dayalı Bütçeleme Sistemine geçilebilmesi amacıyla 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu kabul edilmiştir. Söz konusu kanun kamu idarelerine stratejik plan hazırlama yükümlülüğü getirmiştir.


Kamuda da Değişim

Kamu mali yönetim reformlarının amacı Toplam mali disiplin, Stratejik önceliklere göre kaynakların dağıtım ve

kullanımı, Kamu hizmetlerinin sunumunda etkinlik ve verimlilik (en

düşük maliyetle hizmet sunumu). 3 temel fonksiyon

Kamu kaynaklarının kontrolü, Orta vadeli kaynak tahsisi, Kaynakların yönetimi.

Bu amaç ve fonksiyonların kamu yönetiminde yerleştirilmesi ve etkin olarak uygulanması


Kamuda da Değişim

Nasıl bir sistem?Başarıyı ödüllendirenEkip çalışmasına yönelmişMüşteri/vatandaş ve kalite odaklı

Nasıl bir yönetici?Vizyon sahibiYetkiyi paylaşanRisk almada arzuluYenilik ve değişikliğe açık


Kamu Mali Yönetim Anlayışındaki Değişiklikler

Makro mali disiplinin sağlanmasıKaynakların stratejik önceliklere göre

dağıtılmasıDağıtılan kaynakların verimli ve etkin

kullanımıEtkin bir hesap verme sorumluluğu

sisteminin kurulması


Yüzeysel amaçlar yüzeysel sonuçlar doğurur Attila

Öyle bir zaman gelir ki, bir kapı açılır ve gelecek içeri girer. Davranışlarımız ve geliştirdiğimiz stratejilerle gelecek tarafından belirlenmek ve oradan oraya savrulmak yerine, geleceği şekillendirebiliriz. W. Perry

“... bütün savaşlarda dövüşmek ve fetihlerde bulunmak, büyük bir üstünlük değildir. Asıl üstünlük; düşmanın direncini muharebe yapmadan kırmaktır. “

“Başkasını ve kendini bilirsen sen, yüz kere savaşsan da tehlikeye düşmezsin; başkasını bilmeyip kendini bilirsen bir kazanır bir kaybedersin; ne kendini ne de başkasını bilirsen girdiğin her savaşta tehlikedesin demektir” Sun Tzu

“Stratejin derin ve uzağı gören cinsten ise daha savaşmadan sen kazanırsın. Stratejik düşüncen sığ ve kısa erimli ise, daha savaşmadan sen kaybedersin. Zengin strateji yoksul stratejiye üstün gelir. Stratejisi olmayanlar yıkılmaya mahkumdur. Bu yüzden muzaffer savaşçıların önce kazanıp sonra savaştığı, mağlup savaşçıların ise önce savaşıp sonra kazanmaya çalıştıkları söylenir”. Zhang Yu


Toffler ve Drucker

Toffler’a Göre

Drucker’a Göre

Tarım Toplumu

Sanayi Toplumu

Bilgi Toplumu

Sanayi Çağı

Verimlilik Çağı Bilgi Çağı


Henri Fayol

1. İşin parçalara bölünüp dağıtılması2. Otorite (sorumluluk, emir)3. Disiplin4. Tek başlı yönetim5. Tek yön, tek hedef6. Genel fayda > kişisel fayda (zor!)7. Gelir (kurum/çalışan)8. Merkezilik9. Yukarıdan aşağıya10.Düzen (doğru kişi doğru yerde)11.Eşitlik (nezaket, adalet)12.Kararlılık (kalıcılık, çalışana işine uyum sağlaması için zaman)13.Otorite ve disiplin içinde yaratıcılık14.Harmoni (ekip çalışması)


5 fonksiyon

Tahminleme (forecasting)PlanlamaOrganize etmeKoordinasyonYönetme (emir)


Max Weber

1. İşgücünün bölünmesi2. Otorite hiyerarşisi3. Formal seçim4. Formal kurallar ve düzenlemeler5. Kişiliksizlik (!)6. Kariyer yönlendirme


İnsan Faktörü

işi yapan insan


Çelişen iki teori

Çalışan tembeldir, kaytarır

Yönetici sıkıca takip etmeli

Sıkı kurallar ve iyi tanımlanmış ödül/ceza sistemi

Çalışana fırsat tanırsan kurumu için iyi olanı yapar

Yönetici inisiyatif vermeli, çalışma ortamı

Otoriteyi yaymak ve çalışana kurumsal hedeflere ulaşması için gerekli kaynakları sağlamak


Karar ?

Kararlı ortam: sıkı kurallar (1)

Değişken ortam: organik yapı (2)


Ekoller 1880-1920 Klasik ekol (bilimsel yönetim, idari yönetim,

bürokratik yönetim): Çalışanları ve kurumu etkin yönetme 1950-1950 Davranışsal ekol (insan ilişkileri, davranış

bilimleri): Kurum içindeki insan davranışını anlama 1940-1970 Kantitatif ekol (yönetim bilimleri, operasyon

yönetimi, YBS): Matematiksel ve istatistiki yöntemlerle yönetimsel karar vermenin kalitesini arttırma

1950 Sistem ekolü: Kurumu girdileri çıktılara dönüştüren bir sistem olarak algıla, ortam etkileşimi

1960 Belirsizlik ekolü: Her duruma özgü yönetim prensipleri ve süreçleri

Çağdaş ekol: Toplam Kalite Yönetimi, Öğrenen Organizasyon, bilgi yönetimi, YBS, stratejik yönetim, süreç temelli kurum, risk yönetimi, kurumsal davranış, entellektüel sermaye = Yönetişim (Governance)


Dünya Değişiyor...

KararlıÖğrenilenBelirgin teknolojiVarlıkAktiviteTeknolojiyi destekleyen insanDikey “silo” yaklaşımıKrizlerle yönlendirilenHesaplamaDonanım ağırlıklıYerelMalumat kaosuKontrolStandardizasyonİzole çözümler

EsnekÖğrenenGörünmez teknolojiSanalPerformansİnsanı destekleyen teknolojiYatay entegrasyonStrateji temelinde yönlendirilenİletişimMüşteri odaklılıkGlobalBilgi merkezliNoktasal yetkilendirme Açık standartlarBirlikte çalışabilirlik

MEVCUTMEVCUT GELECEKGELECEK


Planlama Anlayışı da değişiyor

GELENEKSEL ANLAYIŞ MODERN ANLAYIŞ

Merkezi planlama Stratejik planlama

Merkezden yönetim Yerinden yönetim

Hiyerarşik yönetim Katılımcı ve paylaşımcı yönetim

Kuralcı ve bürokratik içe dönüklük Saydam ve hesap verebilir

Girdi odaklı Çıktı ve hedef odaklı

Mevzuata uygunluk denetimi Performans denetimi


Kurumsal Dönüşüm

Vatandaş odaklıSÜREÇ temelliSTRATEJİye önem verenBİLGİyi yöneten organizasyona DÖNÜŞÜM

TercihRüzgarda savrulan yaprak olmakRüzgarın kendisi olmak (değişimi yönetmek)


Strateji

Eski Yunanca. stratos (ordu) + ago (yönetmek, yön vermek)

Eski Yunanlı General StrategosLatince stratum; yol, çizgi, nehir

yatağı

“bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı”


Farklı ve Çok Yönlü Düşünme - 1

John ve Mary'nin cansız bedenleri yerde yatıyordu ve çevrelerinde su ve kırık cam parçaları bulunmaktaydı. Nasıl öldüler?

John ve Mary kaselerinin kırılmasıyla yere düşen iki kırmızı balıktı.



Üç güzel ve iyi giyimli bayan yanyana ayakta durmaktadır. Biri daha önce hiç bu kadar mutlu olmamıştır ve ağlamaktadır. Diğer ikisi de hiç daha fazla hayal kırıklığına uğramamışlardır ve gülümsemektedirler. Ne olup bitmektedir?

Güzellik yarışmasının sonuçları henüz anons edilmiştir. Ağlayan kadın kraliçe olmuştur. "Kibarca" gülümseyen kadınlar ikinci ve üçüncülerdir.



Franz hiç bir suç işlememiş olmasına karşın, üniformalı bir adam tarafından sarılmış ve çığlıklar atana dek dövülmüştür. Neden?

Franz yeni doğmuş bir bebektir ve bir doktor akciğerlerini havayla doldurmak için sırtını tokatlamaktadır.



Bir sabah bir adam seçkin bir sanat galerisine koşarak girer ve galerinin en pahalı resimlerinden birkaç tanesine ciddi boyutta hasar verir. Aynı gün öğleden sonra adam tutuklanacağına galeri sahibi tarafından ödüllendirilir. Niçin?

Adam itfaiyecidir. Galerideki yangını söndürürken resimlerden bazılarının üzerine su ve yangın söndürücü köpük sıkmıştır. Bu, o resimlere zarar vermiş, fakat bütün galerinin yok olmasını önlemiştir.



Seymour ve Irving oduncudurlar. İkisi de aynı hızda çalışmaktadır. Seymour sabah dokuzdan öğleden sonra beşe kadar aralıksız çalışır. Irving de aynı saatlerde, fakat her saat başı on dakika ara vererek çalışır. Her günün sonunda Irving, Seymour'dan çok daha fazla ağaç kesmiş olur. Neden?

Irving, molalarını baltasını bileyerek geçirmektedir.



1, 8, 72, 46, ?

521. Neden ?

10^

Bir problemi onu ortaya çıkaran bilinç düzeyi ile çözemezsiniz!

Einstein


Temel Kavramlar

MisyonVizyon(Stratejik) Amaç(Stratejik) Hedef(Hedef, Performans) Gösterge(si)StratejiBütçe


Temel KavramlarStratejik PlanStrateji BelgesiOperasyonel PlanHükümet ProgramıKalkınma PlanıOrta Vadeli Program, Orta Vadeli Mali PlanPerformans ProgramıStratejik Planlama


MisyonVaroluş nedeni Misyon cümlesi

Temel var oluş nedenimiz? Müşterilerimiz kimler? Ne tür Ürün/Hizmetler sunuyoruz? Ürün/Hizmetlerimizi nasıl sunuyoruz?

sorularını özetler...Ne yapıyoruz, kimin için yapıyoruz, nasıl

yapıyoruz

“Bir şirketin misyonuna ilişkin tanımın en az 30 veya 50 yıl gibi ortalama ömrü vardır. Normalde büyük çaplı değişmeler olmadan 10 yıl geçerli olması beklenir”. Peter Drucker


Misyon cümlesi neden önemlidir?

Faaliyet alanımızı gösterirNe yapmamız gerektiğini belirlerOrganizasyonun değişmez karakterini

tanımlarKurumun sunduğu tüm hizmet ve

faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır, Kısa, Açık, Çarpıcı ve Net olmalıdır.


Misyon Oluşturma

Mevzuat

NE yapmamız gerekiyor/ bekleniyor?Bunları KİM için yapıyoruz?Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler

ile NASIL üretiyoruz, nasıl çalışıyoruz?Bunları NEDEN yapıyoruz?


Misyon Oluşturma

NE?Müşteri ihtiyaçları, kuruluştan beklenen ürün ve

hizmetler

NEDEN?Var oluş nedeni, görevler

NASIL?Yaklaşımlar, yöntemler,

teknoloji,performans düzeyi

KİME?Müşteriler


Vizyon

Vizyon

Anahtar stratejiler•Bilgi ve iş süreçleri•Sistem yapısı•Mimari•Organizasyon

Nasıl = strateji

Planlar ve Aktiviteler

Ne =Ufuk hedef

Neden = bugün ile vizyon arasındaki fark

Buradayız(Bugün)


Vizyon

Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir.

Doğru ya da yanlış değildirGerçekleşmek zorunda değildirHeyecan vericidir


Misyon - Vizyon

Misyon VizyonBugünü yansıtır Yarını gösterir

Müşterileri belirler İlham vericidirTemel süreçleri

belirlemeye yararKurumun gitmek

istediği yönü belirlerPerformans ölçütlerini

belirlemeye yararStratejik karar

ölçütlerini belirlemeye yarar


Vizyon

Kurum kuruluşların misyonuna ve faaliyetlerine anlam kazandırır,

Çalışanların faaliyetlere katılımını güçlendirir

Çalışanların enerjilerini temel hedeflere odaklayabilmesine yardımcı olur


Vizyon Oluşturma Yaklaşımı Vizyon ifadesi sonuçları niteliksel/niceliksel olarak

tanımlayabilir; Japon ürünlerinin yaygın kötü imajını değiştiren firma olmak, (Sony-

1950’ler) Her evde bir bilgisayar ve üzerinde Microsoft’un ürünü, (Microsoft-

1970’ler) Ticari havacılıkta egemen oyuncu olmak ve dünyayı jet çağına

getirmek (Boeing- 1950) Vizyon ifadesi müşterek düşman tanımlamak biçiminde olabilir;

Adidas’ı silmek, (Nike – 1960’lar) Yamaha’yı imha edeceğiz, (Honda– 1970’ler)

Vizyon ifadesi rol modeli tanımlama biçiminde olabilir Bisiklet endüstrisinin NIKE’ı olmak, (Giro Sport Design – 1986)


Vizyon

Nerede Olmak

İstiyoruz?

Düşlenen Gelecek

VİZYONVizyonumuza

nasıl ulaşacağız?

STRATEJİK AMAÇLAR

STRATEJİK HEDEFLER

MÜDAHALE ARAÇLARI


Stratejik Amaç

Belirli bir zaman diliminde kurumu

şimdiki durumdan

gelecekteki arzu edilen duruma

dönüştürecek kavramsal sonuçlar


Stratejik Hedef

Stratejik amaçların yerine getirilebilmesi için neler yapılması gerektiğinin formüle edilmiş hali

Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik, ulaşılması öngörülen çıktılara dönük, spesifik ve ölçülebilir alt amaçlar


Faaliyet/Proje

Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını

Faaliyet ve projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder

Belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir işlerin tanımlanmış şeklidir


StratejiKuruluşun uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmesi için gerekli kaynakların tahsis ve kullanım yollarının belirlenmesidir. Bir amaca ulaşmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatıdır.Kuruluşun amacına ulaşmak için izleyeceği yollardır.Geniş bir görüş, ayrıntıya inmeden genel bir bakış, bir istikamet ve dinamik bir plandır.Faaliyet ve projelerden ibaret değildir.Farklı seviyelerde düşünülmelidir, Hedeflerin altında 3. seviye değildir.


Değerler

NEDEN varız?

NASIL yapacağız?

NEREYE yöneleceğiz?

MİSYONUMUZ

DEĞERLERİMİZ

VİZYONUMUZ

•Kişisel •Kurumsal


Değerler Neden Önemlidir?

Kurumun karar alma kriterini ve kuruma yön veren etik alanı belirler

Paydaşların güven, inanç ve katılımını sağlar

Misyon ve vizyonumuzu şekillendirir çünkü

Misyon ve vizyonumuz değerlerin yansımasıdır


Kişisel Değerlerimizi Neler Şekillendirir?

Kişisel Değerler

Kültür Aile

Din

Eğitim

…… ……


Kurumsal Değerler

Çalışanların kurum hakkındaki gerçek duygu ve inançlarını yansıtır

Kurumun müşterileri, paydaşları ve çalışanları arasındaki ilişkileri belirler

Kurumun çalışma felsefesidir


Kurumsal Değerlerin Gruplanması

Hedeflerle ilgili: Sonuç odaklı, Kaliteye bağlı, Hizmet odaklı, Büyümeye açık, Teknolojiyi izleyen...

İlişkilerle ilgili: İşbirlikçi, Hoşgörülü, Resmi, Uzlaşmacı, Eşitlikçi, Bağışlayıcı, Sözünü tutan, Ilımlı, Çevreye saygılı....

Organizasyon ve kontrolle ilgili: Görünür üst yönetim, Bürokratik, Hiyerarşik, Güvenli, Kurallarla değil kültürle yönetim, Mali olarak kontrol altında...

Sosyal ilişkilerle ilgili: Açık, Müdahaleci, Saygın, Güçlü bağlar kuran, Evrensel, Entegrasyon, Tedarikçilere destek

Çalışma anlayışı ile ilgili: Araştırmacı, Çalışkan, Fırsatçı, Rasyonel, Girişimci, Yenilikçi, Radikal, Disiplinli...

İşletme felsefesi ile ilgili: Politikalara bağlı, Yatırımcı, Stratejik düşünen, Sinerji yaratan…


Kurumsal/Kişisel Değerler Yönetimi

DEĞERLERKuruma

KatkıBENZER FARKLI

Üretken 1 2Üretken

Değil3 4

1: Uygun/ sorun yok (ideal durum)2: Olumlu sonuçlara odaklan3: Kişisel gelişim ihtiyacı/ yetkilendir4: Sorun var /önlem al


Değer İfadeleri

Çok genel yada çok özel ifadeler olmamalı

“Dar meslek terimleri” şeklinde olmamalı

Çatışmalara neden olmamalıİddialı ama bize ait olmayan ifadeler

olmamalı


Stratejik Yönetim Sistemi

Neden varız?Şu anda neredeyiz?

Nerede olmakistiyoruz?Stra

teji oluştu

rma

Olmak istediğimiz y

ere nasıl gideceğiz?

Hedefe doğru ilerlediğimizi

nasıl bileceğiz?

Perform

ans Yönetim

i

Misyon

Vizyon


Stratejik Yönetim Sistemi

MissionNeden varız?Şu anda neredeyiz?

Nerede olmayıhayal ediyoruz?

Vision

2

5

4

3

1

ObjectiveStratejik Amaçlar

Beş yıl sonra nerede olmak istiyoruz?

TargetYıllık Hedefler

Kilometre taşları?


Stratejik Düşünme küresel bakabilmektir. orta ve uzun vadeli bakabilmektir. artı değer yaratabilmektir. bilinmeyeni tasarlayabilmektir. hayal kurabilmektir. öğrenerek gelişebilmektir. hatalardan ders alabilmektir. tepeden bakabilmektir. tabuları yıkabilmektir. yaratıcı düşünebilmektir.

sadece yöneticilerin işi değildir. sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. sadece alışılanı ve bilineni yapmak değildir. riskten kaçınmak değildir. alışılageleni kabullenmek değildir. tek boyutlu bakmak değildir.


Stratejik Yönetim’de 5N1K

Strateji, NE’dir?Strateji, NİÇİN oluşturulmalıdır?Strateji, NE ZAMAN oluşturulacaktır?Strateji oluşturularak, NEREYE

ulaşılması hedeflenmektedir?Stratejiler, NASIL oluşturulacaktır?Stratejiler, KİM(ler) tarafından

oluşturulacaktır?


Stratejik Yönetim Üs düzey yönetiminin bir fonksiyonudur. Stratejik kararlar, işletmenin çevresiyle ilişkili olup,

üst yöneticiler tarafından alınır. Gelecek yönelimlidir ancak geleceği planlamaz, sadece işletme için geleceğe yönelik kararları

ve en iyi alternatifleri doğrultusunda mevcut kararlarda düzeltmeleri yapmaya imkan verir. Kuruluşlarda kısa, orta ve uzun dönem amaçlara ulaşılmasına yönelik kararların alınması ve

alınan bu kararların en iyi biçimde uygulanmasını, içerir. İşletmenin/kuruluşun amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içerisinde ele alır. alt kademe yöneticilerine rehberlik eder. Kuruluşun kaynaklarının en etkili şekilde dağıtımıyla ilgilidir. İçin karar vermede kullanılan bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır. Kuruluşları açık sistem olarak tanımlar: Değişme hızı oldukça yüksek olan işletmeler içinde

bulundukları çevre ile karşılıklı etkileşim ve bağımlılık içindedir. Çevrede meydana gelen her hangi bir değişiklik işletmeyi de etkiler. Çevre koşullarına adaptasyonu kolaylaştırdığı gibi geleceğe yönelik en iyi alternatiflerin belirlenmesini ve bunları dikkate alarak mevcut kararlarda gerekli düzeltmelerin yapılmasını sağlar

Kuruluşun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan verir. Kapsamında kuruluşun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsatlar

ve tehlikeler tesbit ve analiz edilir. Kuruluşun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tesbit etmeye imkan sağlar. Kuruluşun örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesine imkan sağlar. Kuruluştaki problemlerin en etkin bir şekilde belirlenmesi ve çözümüne yardımcı olur. Bu

çerçevede toplam kalite yönetimi tekniklerinden geniş ölçüde yararlanılır.


Stratejik Yönetim

Bir kurumun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.

Stratejik planlama stratejik yönetimin bir aşamasıdır.

Sınırlı kaynaklar ile sınırsız ihtiyaçların giderilmesi sanatıdır.


Stratejik Yönetimde Vizyonun Önemi

Örgüt düşüşegeçer

Stratejik Dönüm Noktası

Örgüt yepyeniyüksekliklere

ulaşır

oVizyonun

İşlev Gördüğü

Yer

“Eylem olmadı mı, vizyon bir rüyadır. Vizyon olmadan eylem ise, zaman geçirmektir. Eyleme sahip bir vizyon dünyayı değiştirebilir.”

Joe Barker


Stratejik Yönetim Sürekli İyileştirme Aracıdır

Stratejik Stratejik Planlama vePlanlama ve

Toplam KaliteToplam KalitePlanlamasıPlanlaması

Performans Performans İzleme ve İzleme ve RaporlamaRaporlama

ProgramProgramDeğerlendirmeDeğerlendirme

Kaynak Kaynak (İnsan, Sermaye, (İnsan, Sermaye, Bilgi Teknolojileri)Bilgi Teknolojileri)

PlanlamasıPlanlaması

BütçelemeBütçelemeProgram Program UygulamaUygulama

SürekliSürekliİyileştirmeİyileştirmeDöngüsüDöngüsü


Stratejik PlanLAMA

Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder,Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir,Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder.


Stratejik Planlama

5018 KMYKK m. 3/n göre Stratejik Plan, “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli

amaçlarını, Temel ilke ve politikalarını, Hedef ve önceliklerini, Performans ölçütlerini, Bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ileKaynak dağılımlarını içeren plan”dır.


Stratejik Planlama Neredeyiz?

Durum analizi Nereye ulaşmak istiyoruz?

Misyon ve İlkeler Vizyon Stratejik Amaçlar ve Hedefler

Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Faaliyetler, Projeler ve Bütçe

Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz? İzleme Değerlendirme ve Performans Ölçümüaşamalarından oluşan dinamik bir süreçtir.


Stratejik Planlama

Nedir? Sonuçların planlanmasıdır Değişimin planlanmasıdır Gerçekçidir Kaliteli yönetimin aracıdır Hesap verme

sorumluluğuna temel oluşturur

Katılımcı bir yaklaşımdır

Ne değildir?Günü kurtarmaya yönelik değildirBir şablon değildirSalt bir belge değildirSadece bütçeye dönük değildirMerkeziyetçi düşünceyle hazırlanan bir plan değildir


Neden Stratejik Planlama

Planlı hizmet üretmek,Belirlenen politikaları, somut iş programlarına ve bütçelere dayandırmak, Ortak amaçlara yönelik faaliyetleri detaylı bir biçimde belirtmek,Uygulamayı etkili bir şekilde izlemek,İnisiyatif almayı ve aktif katılımı sağlamak.


Neden (Mevzuat Gereği - 5018)Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri

temel ilkeler çerçevesinde; geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler

doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak

amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi vermiştir.


5018’e göreKamu idareleri bütçelerini, Stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon,

stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar.

Stratejik planlamanın yanı sıra bu kanun kamu idarelerinin yıllık performans raporları ve faaliyet sonuçlarının raporlanmasını (Performans Esaslı Bütçelemeye geçişi) öngörülmektedir.

Kamu kaynaklarının kullanımında temel kural = Ekonomik, Verimli, Etkili (4E: Economy, Efficiency, Effectiveness, Environment)


Performans Esaslı Bütçeleme Kamu idarelerinin ana fonksiyonlarını, bu fonksiyonların yerine getirilmesi

sonucunda gerçekleştirilecek amaç ve hedeflerini belirleyen, kaynakların bu amaç ve hedefler doğrultusunda tahsisini ve kullanılmasını sağlayan, performans ölçümü yaparak ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını değerlendiren ve sonuçları raporlayan bir bütçeleme sistemidir.

5018 Madde 9- …Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. …Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar. Kamu idarelerinin bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans göstergelerine uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir.…Kamu idareleri, yürütecekleri faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren performans programı hazırlar.


5018’e göreMadde 9 (Stratejik Planlama, Performans

Esaslı Bütçeleme ve Performans Programı)Madde 41 (Faaliyet Raporları)Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve EsaslarFaaliyet Raporlarına İlişkin YönetmelikKamu İdarelerince Hazırlanacak

Performans Programları Hakkında Yönetmelik


AB Müktesabatı ve Kalkınma Planı

AB Müktesabatının Üstlenilmesine İlişkin Türkiye Ulusal Programı ve Uzun Vadeli Strateji ve VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı: 2001-2005 kamu yönetiminde stratejik planlama, toplam kalite yönetimi, mali kontrol ve performans denetimini zorunlu kılmaktadır.

Yeni (10.) Kalkınma Planı’na göre Program bütçeye geçiş öngörülmüştür.


Mevzuat Kanunlar

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu 5393 sayılı Belediye Kanunu

Bakanlar Kurulu Kararları Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarına Yönelik 15/10/2007 tarihli ve 2007/12702 sayılı

Bakanlar Kurulu Kararı YPK Kararları

2003/14 sayılı Karar ve 2004/37 sayılı Karar Yönetmelikler

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

Tebliğler Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği Genelgeler


5018’e Devam…Madde 10- …Bakanlar; idarelerinin amaçları, hedefleri, stratejileri, varlıkları, yükümlülükleri ve yıllık performans programları konusunda her malî yılın ilk ayı içinde kamuoyunu bilgilendirirler.

Madde 41- …İdare faaliyet raporu, ilgili idare hakkındaki genel bilgilerle birlikte; kullanılan kaynakları, bütçe hedef ve gerçekleşmeleri ile meydana gelen sapmaların nedenlerini, varlık ve yükümlülükleri ile yardım yapılan birlik, kurum ve kuruluşların faaliyetlerine ilişkin bilgileri de kapsayan malî bilgileri; stratejik plan ve performans programı uyarınca yürütülen faaliyetleri ve performans bilgilerini içerecek şekilde düzenlenir.

Madde 60- Kamu idarelerinde aşağıda sayılan görevler, malî hizmetler birimi tarafından yürütülür:a) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek. b) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare …


5018’e Devam…

Mali HizmetlerMalî hizmetler biriminin yapısı teşkilât kanunlarında gösterilir. Malî hizmetler birimlerinin çalışma usûl ve esasları; idarelerin teşkilat yapısı dikkate alınmak ve stratejik planlama, bütçe ve performans programı, muhasebe-kesin hesap ve raporlama ile iç kontrol fonksiyonlarının ayrı alt birimler tarafından yürütülebilmesini sağlayacak şekilde Maliye Bakanlığınca hazırlanarak Bakanlar Kurulunca çıkarılacak yönetmelikle belirlenir.

Madde 64- …d) İdarenin harcamalarının, malî işlemlere ilişkin karar ve tasarruflarının, amaç ve politikalara, kalkınma planına, programlara, stratejik planlara ve performans programlarına uygunluğunu denetlemek ve değerlendirmek.


Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

MADDE 15 – (1) Stratejik planlar, bakanlıklar ile bakanlıkların bağlı ve ilgili kuruluşlarında Bakanın, diğer kamu idarelerinde en üst yöneticinin onayını müteakip performans programı ve bütçe hazırlıklarında esas alınmak üzere Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.

MADDE 16 – (1) Performans programları, stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturur. Kamu idareleri performans programlarını stratejik planlarına uygun olarak Maliye Bakanlığınca belirlenen usul ve esaslar çerçevesinde hazırlar. (2) Bütçeler performans programına uygun olarak hazırlanır. (3) Performans programları Maliye Bakanlığına ve Müsteşarlığa gönderilir.


Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi

Performans programı, bir mali yılda kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda yürütmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren, idare bütçesinin ve idare faaliyet raporunun hazırlanmasına dayanak oluşturan programdır.

Stratejik plan hazırlamakla yükümlü olmayan idarelerin performans programı hazırlaması zorunlu değildir.


PEBStratejik PlanPerformans

ProgramıFaaliyet Raporu

Misyon

Vizyon

Stratejik Amaçlar

Stratejik Hedefler

Performans Hedefleri

Faaliyet/Projeler


Özetlersek… SP ve Bütçe İlişkisi

Bütçe Süreçleri

İzleme ve Değerlendirme Süreçleri

Stratejik Planlama

EŞGÜDÜM

•Elde edilen yararlar maliyeti haklı çıkarıyor mu?


Kamu Mali Yönetim Anlayışındaki Değişiklikler

Stratejik planlama anlayışıBütçeleme anlayışındaki değişim (performans)Mali yönetimde saydamlıkHesap verilebilirlikMuhasebe sistemi değişikliği (tahakkuk)Parlamentonun bütçe sürecindeki rolünün

değişimiDenetim anlayışındaki değişim (yerindelik,

performans)AB – 32. Fasıl: Tarama Süreci / İç Kontrol


SP = DeğişimDeğişim için Motivasyon

HariciDahili

Değişim kültürüDirençKahramanlar Yararlanıcı talebi

MevzuatRaporlama mekanizmaları

Değişim? Korku!... Kararlılığı yok etme!? Risk...


Stratejik Yönetim Döngüsü

BÜTÇELEMEUYGULAMA

DEĞERLENDİRME STRATEJİK PLANLAMA


Stratejik Plan (Stratejik Planlama ≠ Stratejik Yönetim) Yönetim = Planlama Becerisi

Kurumun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolun tarifi

Amaçlar, hedefler ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemler

Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısıBütçenin stratejik planda ortaya konulan

amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik


Stratejik Planlama

Bir kuruluşun aşağıdaki dört temel soruyu (4N) cevaplandırmasına yardımcı olur: Neredeyiz ? Nereye gitmek istiyoruz ? Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ? Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz ?

Yukarıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluşturur.


Yararları

Yönetimin niyetini çalışanlara, hissedarlara ve diğer paydaşlara iletmek

Bilgi ve süreç yönetiminin aracıHesap verme sorumluluğuna temelSP = Değişim Planlanması

SP gelecekteki başarının garantisi değil


Stratejik Yönetim AraçlarıArama Konferansı

Organizasyonda “ortak akıl” yaratmaya yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansı çok çeşitli gerekçelerle yapılabilir. Organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için arama

konferansı yapılabileceği gibi, stratejik planlamanın hazırlanması için, organizasyondaki sorunların tesbiti ve buna ilişkin çözümlerin bulunması için de arama konferansları yapılabilir.

Arama konferanslarında “beyin fırtınası” adı verilen teknikten geniş ölçüde yararlanılarak ortak akıl yordamıyla “ortak görüş”ler üzerinde consensus’a ulaşılmaya çalışılır.

Arama konferansında belirli sayıda organizasyon çalışanı bir araya gelir.

Konferans genellikle organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde yapılır.

Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışır. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar

yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır.


Stratejik Yönetim AraçlarıDelphi Tekniği

Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation

tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman

kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir.

Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir.

Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir.

Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir.

Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.


Stratejik Yönetim AraçlarıNominal Grup Tekniği

Grup üyelerinin bir konu hakkındaki fikirleri önce yazılı olarak istenir.

Bu fikirler üzerinde tartışma yapılmadan oylamaya gidilir.

Nominal grup tekniğinin Delphi tekniğinden farkı şudur: Nominal grup tekniğinde grup üyeleri bir araya gelerek ve oylama yaparak çözümler arar. Delphi tekniğinde ise uzmanlar (grup üyeleri) yüz yüze görüşmeler yapmazlar.


Stratejik Yönetim AraçlarıMultivoting

Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri bir çok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar.

Bu yöntemle nihai olarak en sona kalan öneriler arasından seçim yapılır.

“Multivoting” kısaca birden çok oylama yaparak karar alınması için kullanılan bir tekniktir.

Delphi tekniğinde “çoklu oylama” (multivoting) yönteminden genellikle istifade edilir.


Stratejik Yönetim Araçları Açık Grup Tartışmaları

Organizasyonda çalışanların belirli günlerde gayri resmi olarak bir araya gelerek grup tartışmalarının yapılmasına yönelik bir toplantı yöntemidir.

Organizasyonda yoğun iş temposu içinde olan çalışanlar genellikle haftanın belirli günlerinde küçük gruplar olarak bir araya gelerek organizasyon sorunlarını ve çözüm yollarını tartışırlar.


Stratejik Yönetim Araçları Kalite Çemberleri

Kalite Çemberleri (Quality Circles) toplam kalite yönetiminde çok yaygın olarak kullanılan bir toplantı yöntemidir.

Burada organizasyonda kalite planlaması, kalite geliştirilmesi, uygulama ve denetimden sorumlu kişiler bir araya gelerek tartışırlar ve “ortak akıl” yaratmaya çalışırlar.

Kalite çemberleri, açık grup tartışmalarına benzer bir toplantı tekniğidir.


Stratejik Yönetim Araçları Fayda-Maliyet Analizi

Fayda-Maliyet analizi özellikle yatırım projelerinin değerlendirilmesinde kullanılan bir karar alma tekniğidir.

Yatırım projelerinin fayda ve maliyetleri tesbit edilmeye çalışılarak daha rasyonel karar alınmasına çalışılır.

Fayda: mali ve (sosyo)ekonomik fayda olarak parasal ifadeye dönüştürülür.

Maliyet, parasal olarak yıllara sari (NPV: Net Bugünkü Değer) olarak riski de içine alacak şekilde ifade edilir.


Stratejik Yönetim Araçları Risk Analizi

Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tesbit için yapılan analizlerdir.

Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur.

Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır.

Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır.


Stratejik Plan Geliştirme Süreci1. Sürecin organize edilmesi2. Mevcut durumun değerlendirilmesi3. Misyon cümlesi4. Vizyon cümlesi5. Durum denetimi (analizi)6. Stratejik amaçlar7. Stratejik hedefler8. Enstrümanlar

9. Operasyon Planı10. Eylem adımları


Sürecin Organize Edilmesi İlk adım

Kurum SP için hazır mı ? Yavaş veya hızlı hareket kararı. Çok kırılgan ve değişiklik yaşanan ortamda erteleme

Zamanlama doğru mu ?Yönetim sürece taahhüt etmiş mi ?Doğru düşünce tarzına sahip miyiz ?

En çok yarar sağlanan durum İyi yönetim varlığı İyi iletişim kanalları varlığıKurum yeni fikirlere açıkKurallar ve bürokrasi içine gömülmemiş olmak


"Plan için plan" Sürece başlamadan süreci tanımlamış olmalı SP kim yapacak ? Hangi adımlar ? Nasıl ?

Beklenen sonucu belirle ve SP ile ilgilenecek herkese duyur. En üst yönetimden SP'dan ne beklediğine dair net bir ifade gerek. Genel çerçeveyi tüm ana paydaşlara dağıt.

Ön bilgi. Mevcut misyon, temel hedefler, uyulanmış diğer planlar. Anahtar yöneticilerle anket, gelecekteki kritik konular.

SP kapsamını belirle. Planlama periyodu ne ? (yön değiştirmeye yetecek kadar uzun olmalı) Organizasyonel kapsam, tüm kurum için mi, bir bölüm için mi ?

Planlama sürecinin nasıl işleyeceği konusunda temek katılımcılar arasında ortak görüş. Farklı paydaşlar süreç içinde nasıl yer alacak ? Adım adım tarif.

Planlama komitesi. Kimler ? Kim yönetecek ? Sorumluluklar ve kaynak gereksini


Yaklaşım

Yaklaşım yönetim ve kurumsal yapıya bağlı.Daha önce başarısız denemeler varsa, alttan

yukarı.Küçük kurum ise, ekip çalışmasıYaratıcı düşünceyi etkilemeyecek kadar formalAçık süreç (araç, amaç değil)

Bazı kararları verip hızlı ilerlemekten korkmayın, yavaş davranma ortaya çıkan SP'nın güncelliğini yitirmiş olması anlamına gelebilir


Deming Döngüsü

PLAN

DO

CHECK

ACT

Uygulamanın durumunun kontrol edilmesi

Planlanan iyileştirmelerin uygulanması

İyileştirme adımlarının planlanması

Ölçümlere göre iyileştirme alanlarının belirlenmesi

GİRİŞ NOKTASI

DEMING DÖNGÜSÜ


Kurumsal Farklılık Her kurum farklı, planlama süreci değişebilir

Basit başla, uygulanabilir (kapasiteye uygun) bir süreç tanımla

İlk adım da kuruma göre değişir:1. Biz kimiz ? (firma son 10 yıldır değişmemiş)2. Temel görevler ve beklenen sonuçlarla ilgili çerçeve,

süreç akışı bu çerçeve üzerinden3. Yönetime SP üzerine eğitim

Nereye gidiyoruz ? Neredeyiz ? Seçeneklerimiz neler ? Herkesin anlayacağı şekilde bilgi derleme Mevcut misyon cümlesinin sorgulanması, geçmişin gözden

geçirilmesi, mevcut durum analiz teknikleri, anketler, araştırmalar, analizler, ...


Mevcut Durum Analizi

SWOTPEST AnaliziÖrgüt içi analizİç paydaş analiziDış paydaş analiziGeçmiş verilerin derlenmesi ve

değerlendirilmesi


Önemli NoktalarEn geniş katılımOrtak aklı devreye sokma (arama konferansı)

Bir bütün olarak kendini tanımaKurum içi iletişim ve motivasyon

Kapsamlı bir durum analizi için paydaşlarla çalışma (Söktaş); faaliyet alanıyla ilgili diğer kuruluşların ve kesimlerin görüşlerinin alınması

Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi İhtiyaç halinde kuruluş dışından danışmanlık (İş)Planlama ekibi (averaj vs iyi ekip)


Kurum İçi Analiz Kurumun geçmişi,mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri Kurumun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı Kurum içi iletişim ve karar alma süreci Personel sayısı ve nitelikleri Kurumun personel ve ücret politikası Kurum çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kurumun durumuna dair

değerlendirme ve beklentileri Kurumun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi Kurumun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları Kurumda kullanılan raporlama sistemi Kurum faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi Kurumun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve

projeler Kurum yapısında ve görev olanında yapılması gündemde olan önemli

değişiklikler Aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları


Mevcut durumdaki rakamların derlenmesi

Mali (kasa, satışlar, karlılık,mevcut stoklar, …) Üretim (kapasite kullanımı, işçilik, materyal,

kalite, …) Organizasyon (çalışan/yönetici, işten ayrılma hızı,

üretkenlik, …) Pazarlama (Pazar payı, reklam, müşteri sadakatı,

…) Teknoloji (mevcut kapasite ve yetenek, …) Rekabet (maliyet, kalite, azar karşılaştırması, …)


Çevre Analizi(PEST)

Planlama Takımının Gözleyeceği Temel Alanlar:

POLİTİKEKONOMİKSOSYALTEKNOLOJİK


Çevre Analizi

PEST analizi:Politik,ekonomik,sosyal ve teknolojik faktörleri inceleyerek önemli ve hemen harekete geçilmesi gereken hususları tespit etmek ve bu faktörlerin, olumlu veya olumsuz, kimleri etkilediğini ortaya çıkarmak için yapılan bir analizdir


Çevre Analizinde Temel Noktalar

Faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri

Faaliyet alnında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri

Faaliyetleri yürütürken karşılaşılan temel riskler ve belirsizlikler

Dünyadaki ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kurumu yakından ilgilendiren kritik konular.

Kurumun faaliyet alanıyla ilgili kalkınma planı,sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç,ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum.


Çevre Analizi (PEST)

Politik/Hukuki Faktörlerİlgili yasalarVergi sistemiDış ticaret düzenlemeleriHükümet politikalarıMevcut hükümetin durumuDevletin müdahalesiUluslararası ilişkiler



Ekonomik Faktörler (1/3)Dünyadaki genel ekonomik durum

Ekonomik daralmaEkonomik krizlerABD’de Merkez Bankasının faiz artırımlarıPetrol fiyatlarında yaşanan artışPara birimlerinin azalması

Uluslararası ekonomik kuruluşlar IMF’nin Türkiye politikasıDünya Bankası ve AB fonları



Ekonomik Faktörler (2/3)Enflasyon ve değişim oranları

Türkiye’deki enflasyonun düşüş eğiliminde olması

Ekonomik büyüme ve GSMH değerleriAB’ye giriş nedeniyle yeni alan ve pazarlar

oluşacak olmasıEndüstriyel ürünlerde ucuzlama

Faiz oranlarıFaizlerde yaşanan düşüşler



Ekonomik Faktörler (3/3)Para ve kredi kaynakları, güvensizlik

durumuİş gücü

Kas gücünü yerini beyin gücünün almasıİnsan gücü maliyetinin artması

Enerji kaynakları ve maliyeti



Sosyal/Kültürel Faktörler (1/2)Çevreye olan hassasiyet

Yeni çevre yasalarının hazırlanıyor olmasıToplumda çevre konusunda oluşan hassasiyet

Tüketici eğilimleriOkuma alışkanlığının gerilemesi

Yeni ihtiyaç ve isteklerBölgesel işbirlikleri



Sosyal/Kültürel Faktörler (2/2)Çalışma ve boş zaman eğilimleri

İnsan ömrü uzayacakMesai saatleri kavramı değişecekOfise gelmeden uzaktan çalışma eğilimleri artacakEmeklilik yaşı değişecekKadınların toplumsal hayata katkısı artacak

Zenginlik ve gelir dağılımıGelir dağılımındaki adaletsizlikler artacak

Toplumun yaş ve eğitim dağılımıDoğum artış oranı ve ortalama ömürToplumdaki etik değerler



Teknolojik Faktörler (1/2)IT kullanımının yaygınlığıEnerji kaynakları ve kullanılabilirlik

Petrol azalacakAlternatif enerji kaynakları bulunacak

Alternatif yeni teknolojilerAkıllı araçlar geliştirilecekRobotlar günlük yaşamda yer alacak



Teknolojik Faktörler (2/2)Girdi kaynakları,maliyetleri ve mevcudiyetleri

Kas gücü kullanımı azalacakSistemler otomatikleşecek İnsansız üretim,insansız fabrikalar

Hükümet,endüstri ve üniversitelerin Ar-Ge harcamalarıAr-Ge yatırımları artacak

Ekolojik faktörlerDoğal kaynaklar hızla tükenecek

Teknoloji transferiAltyapı teknolojisi



Çevreyi Gözlemenin Yöntemi Ne Olmalı?

Bu alanları sistematik olarak gözden geçirmek

Bize etkisi olan gelişmelerin bir listesini yapmak

Bunlara ,<<ÖNEM—İHTİMAL>> boyutlarında “rating vermek”


Önemli

Muhtemel

Alternatif plan yapılmalı

SWOT analizinde dikkate alınmalı

Gerekince dikkate alınmalı

Beklemeden işlem yapılmalı


SWOT (GZFT) Analizi

Zayıf yönlerinizden yakınmayın...

...Kuvvetli yönlerinize konsantre olun.


SWOT Analizi

Strengths : Güçlü AlanlarWeaknesses : Gelişmeye Açık AlanlarOpportunities: FırsatlarThreaths: Tehditler

Kurum İçi : SWKurum Dışı: OT


SWOT Analizi Nedir?

İncelenen kuruluşun,tekniğin,sürecin veya durumun güçlü alanlarını ve iyileştirmeye açık alanlarını belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir


Neden SWOT Analizi?

Amaç: İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü alanlar ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve iyileştirmeye açık alanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir.

SWOT analizi, güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.


GZFT (SWOT)

POZİTİF NEGATİF

İÇSEL Güçlü Yönler

Zayıf Yönler

DIŞSAL Fırsatlar Tehditler

●Üstünlükleriniz nelerdir?●Neleri iyi yaparsınız?●Başkaları,güçlü yanlarınız olarak neleri görmekte?


SWOT

POZİTİF NEGATİF


Zayıf Yönler


● Neleri kötü yapmaktasınız● Neleri iyileştirmeye gereksiniminiz var?● Başkalarınızın gözüyle ne gibi zayıflıklarınız ortaya çıkmakta?


SWOT

POZİTİF NEGATİF


Zayıf Yönler


● Önünüzde duran fırsatlar nelerdir?● Çevrede ne gibi ilgi çekici gelişmeler yaşanmaktadır?


SWOT

POZİTİF NEGATİF


Zayıf Yönler


● Ne gibi engellerle karşılaşmaktasınız?● Beklenen iş veya hizmet standartları değişmekte mi?


SWOT

Kurumun güçlü yanlarını

kullanarak fırsatları

değerlendirme stratejileri

Kurumun fırsatları değerlendirmek üzere gelişmeye

açık yanlarını düzeltme stratejileri

Kurumun tehditlere karşı koymak üzere güçlü yanlarını

kullanma stratejileri

Kurumun tehditlere karşı koymak üzere gelişmeye açık

yanlarını düzeltme stratejileri

Fırsatlar

Tehditler

Güçlü Yönler Zayıf Yönler


AyrıcaGüçlü yönler ile fırsatların uyumlaştırılması

Güçlü yönlerin fırsatlardan yararlanacak şekilde kullanılması

Fırsatların belirlenmesinde somut çözümler üretmek yerine sorunun araştırılması ve çözümlenmesi ön planda

Zayıflıkları güçlü yönlere dönüştürecek stratejiler geliştirilmesi

Tehditlerin güçlü yanlar ile bütünleştirilebilecek fırsatlara dönüştürülmesi


Müşteri/ Hizmet Alan

Kurumun

ürün veya hizmetlerinden yararlanan

veya

satın alıp kullananlar,

kurum süreçlerinden etkilenenler


Müşteri

Dış müşteriler; hizmeti veren kuruma

mensup olmayan, ancak ürün/hizmetten

yararlananlar, süreçlerden etkilenenler

İç müşteriler; kurum çalışanları


Müşteri Odaklılık

Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir.

YararlarıMüşteri için nasıl değer yaratıldığının

açık bir biçimde anlaşılmasıİşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesiUzun vadeli sürdürülebilir başarı


Anketlerden Öğrendiklerimiz

Önem verilen şeyler her zaman sizin bekledikleriniz olmayabilir

Artık daha çok şey talep edilir duruma gelmiştirDiğer kurumlar da kendi performanslarını

sürekli arttırmaktadırAlgılanan her zaman doğru olmayabilir, fakat

insan genelde kendi algılamalarını esas alırPaydaşlarla bir iletişim yolu bulamadığınız

sürece yaptığınız iyileştirme, geliştirme ve değişiklikleri bildiğini beklemeyin


Müşteri İhtiyaç ve BeklentilerininBelirlenmesi

Onlara sorun!!!

Sizin ne kadar iyi olduğunuz tabii ki önemlidir……fakat daha da önemlisi karşı tarafın hakkınızda ne düşündüğüdür.


Kendimize Soralım:

Müşterilerinizin şikayetlerini dinlemek için zaman ayırıyor musunuz?

Müşterilerinizi daha çok memnun edebilmenin yollarını arıyor musunuz?

Geçen ay verdiğiniz hizmetlerden memnuniyetsiz bir kişi dahi olmadığını söyleyebilir misiniz?

Müşterileriniz verdiğiniz hizmetten dolayı size memnuniyetlerini ifade ediyorlar mı?

Yaptığınız tüm işler müşteriye bir katma değer yaratıyor mu?


Hacettepe Üniversitesi’nin Müşterileri

Öğrenciler (yerli ve yabancı)Veliler (yerli ve yabancı)Sivil Toplum Örgütleri İşverenler ve FirmalarAraştırma kuruluşları fonları (yabancı ve ulusal)Finansal ve Mali KuruluşlarYazılı ve Görsel Basın (Kamu ve Özel)Diğer kamu kuruluşlarıToplumHasta ve yakınları


BÜMKO’nun Müşterileri

Hükümet Kamu kurum ve kuruluşları Uluslar arası Kurumlar (AB, OECD, IMF, Dünya

Bankası) Maliye Bakanlığı’nın diğer birimleri Maliye Bakanlığı’na bağlı ve ilişkili kurumlar Bütçeden yardım alan vakıf ve dernekler Kamu Çalışanları Vatandaşlar


Ortaklar

Müşteriler?

Toplum? İnsanlar?

Vergi Verenler?Düzenleyiciler?


PAYDAŞ Kurum faaliyetlerinden etkilenen ve

başarılarında katkısı olan taraflar Çalışanlar Müşteriler Liderler

Stratejik Ortaklar Temel Ortaklar

Toplum Kural Koyucular


PAYDAŞLAR

Yönetim ve işleyiş yapısından kaynaklanan iç paydaşlar

İÇ PAYDAŞLAR DIŞ PAYDAŞLAR

Birlikte çalışma yürütülmesi gereken dış paydaşlar

Katılımcılık ilkesine göre görüş ve önerileri alınabilecek dış paydaşlar

Hizmetten faydalanandış paydaşlar

Hizmetin kalitesini etkileyen dış paydaşlar

PAYDAŞ ANALİZİ


ODTÜ: Paydaş İlişkileri MatrisiPaydaş Lide

rÇalışanlar

Müşteri

Temel ortak

Stratejikortak

Akademik Personel O İdari Personel O Öğrenciler O Mezunlar Kural Koyucular Rektörlük ODTÜ’nün diğer birimleri

Sanayii/Sivil Örgütler OTedarikçiler Diğer eğitim Enstitüleri Diğerleri(Toplum, Aileler)

: Tüm paydaşlar bu rolü üstlenir/tümüyle bu tür bir ilişki vardır O: Bazı paydaşlar bu rolü üstlenir/bazılarıyla bu tür bir ilişki vardır


Hizmet - Ürün

Herhangi bir hizmet/üretim

sürecinin çıktısı


Bir Üniversitenin Hizmet / ÜrünleriEğitim

Lisans/Lisansüstü ProgramlarıSertifika ProgramlarıSürekli Eğitim Programları

ArgeBilimsel Araştırma FaaliyetleriYayınlarTeknoloji merkezi faaliyetleri

ProjelerDanışmanlık HizmetleriTeknoloji Geliştirme ProjeleriTest ve Ölçme Hizmetleri


BÜMKO Hizmet/Ürünleri

Bütçe hazırlıkBütçe uygulama İç denetim koordinasyonu


Durum Analizi

Kurumun “neredeyiz?” sorusuna cevabı

Kurumun geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için öncelikli olarak yapılması gereken

Mevcut durumunun, potansiyelinin ortaya konduğu


Durum Analizi

Paydaşların belirlendiği

Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edildiği

Kurumun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmelerin değerlendirildiği bir çalışmadır


SÜREÇ ANALİZİ

Kurumun mevcut durumunun ortaya konmasında en etkili analiz yöntemiKapsam

İş süreçlerinin çıkarılmasıSüreç sahiplerinin ve sorumlularının belirlenmesi


SÜREÇ ANALİZİ

Kapsam

Mevcut durumun modellenmesiProblemlerin tesbitiYeni modellerin geliştirilmesi

Belirlenen vizyon doğrultusunda süreç ve performans yönetim planlanmasına imkan tanır


Vaka değerlendime tamamlandı

V

Ön iceleme raporu hazırla

Rapor okuma

Okuma komisyonu

XOR

düzelt

kabul

ÖNİ raporu

MASAK DB

Bölüm/Kişi

Aktiviteler, adımlar, fonksiyonlar

Girdi, çıktı, veri

Kurallar ve kararlar


Stratejik Hedefler Önemli1. Kurumu doğru yöne götürerek misyon ve vizyon

cümlesini desteklemeli2. Gerçekçi ve eldeki kaynaklarla

gerçekleştirilebilmeli3. Zaman, maliyet, eleman görevlendirme, vb

gereksinimleri açısından hayata geçirecekler tarafından kabul edilmeli

4. Katı olmamalı, planlanmamış olaylar karşısından değiştirilebilmeli

5. İlerlemeyi ölçmek için yeterli6. Basit, kolay anlaşılır, sorumluluk atamaya uygun

olmalı


Hedef Belirleme Kritik performans alanlarına bakma : Pazar payı, ürün karlılığı,

üretim verimliliği, işe alma pratikleri, toplumsal sorumluluk, ...Üç yaklaşım

Senaryo oynama : ne olabilir şeklinde farklı alternatiflerin geliştirilmesi. “what if”. Kurum yalnızca ince ayar yapmak istiyorsa uygun değil.

Kurumsal uyum (alignment) : Her kurumsal parçanın birbiriyle uyumlu çalışması. Çalışan ve çalışmayan ne? Hangi parçalar geri bıraktırıyor? Hedefler “uyum” temelinde belirlenir

Hedefler yaklaşımı : amaçlar yerine hedefleri belirleme.Birçoğumuz hedef belirlemeye aşinayız.Birden fazla iş birimi olan büyük kurumlarda işe yarar.Hızlı değişen ortamdaki küçük bir kurum için uygun

olmayabilir


Taslak Stratejik Plan Misyon, amaçlar ve hedefleri belirledikten

sonra, artık taslağı oluşturabiliriz. (kamuda biraz daha farklı)

1. Yönetici Özeti. 1-2 sayfa. Misyon, hedefler, mevcut durum

2. Prensipler. İnançlar, değerler.3. Tarihçe. Kurum nasıl başladı? Hangi önemli

olaylar yönünü değiştirdi?4. Profil. Rakamlar. Hizmet sunulan pazarlar.

Büyüklük. Üretim bantları.5. Durum Analizi. SWOT


Taslağın Dağıtımı Bazen yeni fikirler, konular ve hedefler de

doğurabilir. İnce ayar, uyum, ... Herkesin temel amaç ve hedefler konusunda

hemfikir olması. Gelecek 1-2 yıldaki yol haritası buna bağlı. Net ve açık olmalı, eyleme dönüştürülebilmeli. Operasyon Planı geliştirme. Süreci değerlendir ki bir sonraki SP çalışması

daha verimli geçsin.


Planlama Sürecinin Değerlendirilmesi

SP süreci yararlı mıydı ? Misyon, SWOT, Rekabetin Belirlenmesi, Amaçlar

konularında SP doğru sonuçları üretti mi ? SP kurumsal yönetimi geliştirir mi ? SP kuruma uygun mu ? SP varlıkların kullanımı geliştirdi mi ? Plandan etkilenen anahtar gruplar, plana yeterli

katkıda bulunma fırsatına sahip oldu mu ? SP için harcanan zaman uygun mu ? SP bir dizi verimli adımı takip etti mi ? SP yeni düşünceler oluşmasına vesile oldu mu ?


MB Stratejik Planlama Birimleri

Strateji Geliştirme Kurulu Stratejik Planlama Yönlendirme

KomitesiStratejik Yönetim ve Planlama

Dairesi Stratejik Planlama Çalışma GrubuStratejik Yönetim Sistemi Proje Ekibi


MB İş Adımları 1/2Planlamanın PlanlamasıMevcut Durum Modeli

Hazırlık Programı Eğitim ihtiyacı analizi Danışmanlık ihtiyacı analizi Veri ihtiyacı analizi Mali kaynak ihtiyacı analizi

Literatür Taraması Literatür çalışması Kavramlar Klavuzu

Temel Eğitimler Kavram Eğitimleri Stratejik Planlama Eğitimi Stratejik Yönetim ve Süreç Yönetimi Farkındalık Eğitimi


MB İş Adımları 2/2

Kurumsal Analiz Temel hizmet süreçleri Yönetim yapısı ve karar alma süreçleri ile Kaynak ve varlıklarının incelenmesi İç ve dış paydaş analizi Çevre analizi PEST Analizi SWOT (GZFT) analizi Süreç Analizi Yurtiçi ve Yurtdışı Alan Eğitimleri

Stratejik Plan ... (Süreç, Performans, ...)


Kamuda Yönlendirici Belgeler

Eylem Planları Katılım Öncesi Ekonomik Program Kalkınma Planı Orta Vadeli Program Orta Vadeli Mali Plan BT Stratejisi ve Eylem Planı ÖİK Raporları Ortak Değerlendirme Çerçevesi PEB Rehberi ......

SP aslında kurumun sinir sistemidir. Hükümet seviyesinde.Siyasi tercihler.Diğer tüm planlar bu çerçevede yapılmalı...


SP’nın UygulamasıOnay : YK, yönetim (desteğini istediğimiz

karar vericiler)Uygulama için : Kısa dönemli Operasyon

Planı (Performans Programı) (ALTERNATİF !?)

Kaynak ayrılması (az veya fazla ise SP gözden geçirilmeli)

Fonksiyonel alanlar : Mali, Denetim, ...Özel sektörde; SP odaklı Fonksiyonel

Planlar, detay plan ve bütçe


Fonksiyonel Planlar Fonksiyonları yöneticileri tarafından, kendi

kontrol alanlarına ilişkin Detaylarda boğulmak değil, SP’a odaklanmak

Sorumluluklar, rollerin belirlenmesi Öğrenme ve deneyim sonucu OP düzenli olarak

güncellenir (artırımsal, deneme-yanılma yöntemi) Stratejik hedefleri karşılayacak kadar katı, yaratıcılık ve

esnekliği engellenmeyecek kadar gevşek Görevler, zaman planı, kilometretaşları Görevlerin atanacağı herkesle iletişim Harici gruplardan yardım alınıyorsa, iletişim Değerlendirme ve kontrol Eylem adımlarının takibi


Örnek

ABC Müzik Şirketi için OP

Hedef : Merkezde güvenliğin arttırılması Eylem adımı : Gönüllülerden yararlan Kim : İdari işler sekreteri Beklenen tamamlanma : 31 Aralık, görevlendirme

ve eğitim Kaynak : sekreterin koordinasyonunda 3 kişi Beklenen sonuçlar : 6 ay içinde minimum kontrol ile

eğitilmiş elemanlar çalışabilecek Değerlendirme : 3 ay sonra fiziki kontrol


Alternatif Plan Değişim planlama ve karar vermenin bir parçası Planlanmamış durumlar karşısında ne yapıyoruz? Örnek : birden fazla gelir bütçesi hazırlama "what if" tipi analizler Minimum detay (yeni bir yön çizecek kadar) ama

OP gibi hazırlanmalı Büyük kurumlarda : simülasyon Örnek : Pazar gelişimi beklenenin %5 altında

olursa, nakit akım ve gelir durumu ...... olacak Operasyon seviyesinde, yönetim seviyesine göre

daha çok ölçülebilir veri olduğu için, simülasyon SP için değil, OP için daha anlamlı


İzleme ve Değerlendirme İZLEME, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin

gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı mercilerin değerlendirmesine sunulmasıdır.

DEĞERLENDİRME, uygulama sonuçları ile önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırılmalı analizidir.

Ne yaptık? Başardığımızı nasıl anlarız? Uygulama ne kadar etkili oluyor? Neler değiştirilmelidir? Gözden kaçanlar nelerdir?


SP Uygulamasını Değerlendirme Düzenli (aylık, üç ayda bir, yıllık) (faaliyet raporu, kesin

hesap) Ne kadar ilerledik? Daha ileri gitmemizi ne engelliyor? Stratejik amaçları revize etmeye gerek var mı? OP’da değişiklik yapmalı mı?

En önemli kontrollerden biri: bütçe (performans programı) Basit ve anlaşılması kolay; izlemek istediğimiz her alan için Karar vermenin önüne geçmemeli (yönetim yöntemi değil, yönetim

aracı) Tüm bütçe : Finans Planı (OP’nın parçası)

Balanced Scorecard (kritik mali ölçümleri de içerir)


Planın Güncellenmesi Son adım, güncelleme, yani tüm süreci

tekrarlama Süreç dinamik olmalı, çünkü ortam hızlı değişiyor SP’lar yıllık olarak güncellenmeli

Kamu: 2 yıl veya yönetim değişikliği Durum analizi, kiritik konular, amaçlar, hedefler, ... Yeni elemanlar, yeni projeksiyonlar, yeni uygulama

adımları SP yaklaşımı da değiştirilebilir (Strateji Belgesi?)

Kararlı bir ortam dinamik hale geldiyse, hedef yaklaşımı yerine senaryo oynama daha uygun olabilir


Sınırlar ve Problemler

SP gelecekteki başarının garantisi değil Geleceğe ait kararları verme yolu değil, yol gösterici SP geleceğe ait şablon değil, değişime açık dinamik bir süreç SP kurumu tehdit eden kritik durumlara çözüm bulmaz.

Krizden kurtarmaz. SP iyi ve yaratıcı karar vericilerin yerini doldurmaz.

SP zordur. Alçaktan uç, düştüğünde fazla acımasın! SP zaman alır. SP kötü de olabilir. Proje, plan, ekip Üst düzey yönetim desteği olmadan

gerçekleştirilemez!


Önemli Olan

Belge değil, süreç ve yaklaşım Stratejik yönetimin her aşamasında katılımcılık

ve sahiplenmeKaynak dağılımına yön göstermeSonuçların ölçülmesiEsneklikler ve hesap verme sorumluluğuStratejik planlama sadece stratejik plan değildir!Eyleme dönüşmeyen vizyon sadece bir rüyadır!Mükemmel iyinin düşmanıdır.


SP => Değişim

İnsanların katkısı, söz sahibi olmak İnsanların güvenliğini korkutma ve tehdit =>

dirençDeğişim daha önce başarıyla gerçekleştirilmiş

kararlar üzerine kurgulanmalıHerkes değişimin neden gerekli olduğunu

anlamalıPlanlı değişim. Deneysel değil. En iyisi SP

içinde olmalı; aslında SP her yöneticinin görevinin bir parçası olmalı


Riskler

Üst yönetimin tutumu ve kararlılığıBütçeden hareketle Stratejik Planı

oluşturmakSüreç zaman alıcıSamimiyet Bireysel ve Kurumsal kültür değişimiKurum çalışanlarının sahiplenmesi ve

motivasyonu


Özetlersek: SP SüreciPlan ve Programlar GZFT (SWOT) Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi

DURUM ANALİZİ NEREDEYİZ

Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel İlkeler MİSYON VE İLKELER

NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ?

Arzu edilen gelecek VİZYONOrta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler

STRATEJİK AMAÇLARVE

HEDEFLER

Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planlarıMaliyetlendirme

FAALİYETLERVE

PROJELERGİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE

NASIL ULAŞABİLİRİZ?

Raporlama Karşılaştırma İZLEME

BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?

Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Performans Yönetimi

DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ


Biraz daha kamu…


Tanımlar (?!) Misyon: Bir kuruluşun varlık sebebi olup, ne yaptığını, nasıl

yaptığını ve kimin için yaptığını ifade eder. Vizyon: Bir kuruluşun geleceğini sembolize eder. İdarenin

uzun vadede neler yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Stratejik amaç: Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla

misyonunu nasıl yerine getireceğini ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır.

Stratejik hedef: Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konan ölçülebilir somut ve orta vadeli alt amaçlardır.

Performans hedefi: İdarelerin, stratejik amaçları çerçevesinde, stratejik hedeflerine ulaşmak için bir mali yılda gerçekleştirmeyi amaçladıkları performans seviyelerini gösteren çıktı-sonuç odaklı hedeflerdir.

Performans göstergeleri: Kamu idarelerince stratejik amaç ve hedefler ile performans hedeflerine ulaşmak amacıyla yürütülen faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için kullanılan araçlardır.


Tanımlar Stratejik plan: Kurumların; kalkınma planları, programlar, ilgili

mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle hazırlanan plandır.

Performans programı: Bir mali yılda, idarenin stratejik planı doğrultusunda harcama birimince yürütülmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren ve faaliyet raporunun hazırlanmasına esas teşkil eden programlardır.

Faaliyet raporu: Bütçeyle ödenek tahsis edilen harcama birimleri tarafından hazırlanan birim performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerin, belirlenmiş performans hedef ve göstergelerine göre gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, genel ve mali bilgileri içeren rapordur.


Tanımlar Faaliyet/Proje: Belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına

bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmetlerdir.

Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır.

Çıktı: İdare tarafından üretilen nihai ürün veya hizmetlerdir. Sonuç: İdarenin sağladığı hizmet veya ürünler dolayısıyla bireylerin

veya toplumun durumunda meydana gelen değişmedir. Performans bilgisi: Performansa dayalı karar alma süreçlerinde

kullanılmak üzere toplanan, nitel ve nicel her türlü bilgidir. Performans bilgi sistemi: İdarelerin performansını ölçmek için

bilginin düzenli olarak toplanması, analiz edilmesi ve raporlanmasına yönelik kurulan sistemdir.

Performans değerlendirmesi: İdarelerin belirledikleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için izledikleri yolun, performans hedeflerine ulaşmak üzere kullanılan yöntemler ile yürütülen faaliyet ve projelerin ve bunların sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilmesidir.


Tanımlar Performans denetimi: Kurumların hesap verme sorumluluğu

kapsamında faaliyet, çıktı ve sonuçlarının, performans hedef ve gerçekleşmelerinin, performans bilgi, izleme ve kontrol sistemlerinin incelenip değerlendirilmesi suretiyle kaynak kullanımının etkinliğinin, tutumluluğunun ve verimliliğinin objektif ve sistematik olarak denetlenmesidir.

Mali saydamlık: Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılması ve sonuçlarına ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında paydaşlara duyurulmasıdır.

Hesap verme sorumluluğu: Her türlü kaynağın elde edilmesi ve kullanılmasında görevli ve yetkili olanların, kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve hukuka uygun olarak elde edilmesinden, kullanılmasından, muhasebeleştirilmesinden, raporlanmasından ve kötüye kullanılmaması için gerekli önlemlerin alınmasından sorumlu olması ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermesidir.


Planlama ve İzleme

Kalkınma Planı

Stratejik Plan

OVP + OVMP

İş planı (PP)

Mali plan (bütçe)

Personel planı

Faaliyet planı

Yıllık rapor

Altı aylık rapor

Kalite raporu

Yıllık performans görüşmesi

Stratejik planlama İş planlaması İzleme, değerlendirme

MAKRO

KURUM


Kamuda Plan/Program Enflasyonu

Planlar Kalkınma Planı Özel İhtisas Komisyonu Raporları Eylem Planları Ve Diğer Planlar

Programlar Orta Vadeli Programlar Yıllık Programlar Kamu Yatırım Programları Katılım Öncesi Ekonomik Programlar Temel Makroekonomik ve Mali Hedefler Genel Ekonomik Hedefler ve Yatırımlar Destek Çalışmaları Kamu Yatırımlarının İllere Göre Dağılımı

Uygulamalar / İzleme ve Değerlendirme Yıllık Program İzleme Sistemi Kamu Yatırımları Proje Bilgi Sistemi Veri Girişi Kamu Yatırımları Analiz Raporları Kamu Yatırım Projeleri Detay Girişi İKİS (İl Koordinasyon ve İzleme Sistemi) KAYS (Kalkınma Ajansları Yönetim Sistemleri) SODES Bilgi Sistemi (SODES BİS) Ortak İzleme Bilgi Sistemi (IMIS) e-İmzalı Resmi Yazı Teyidi


Stratejik Planlama İşleyişi


MİSYON

SA 3 SA 4SA 2 SA 5Str.Amaç1

KBF 5

KBF 4

KBF 3

KBF 2

KritikBaşarı

Fakt. 1

VİZY

ON

•HEDEF•STRATEJİ

•PROJE•FAALİYET

•ÖLÇÜM KRİTERİ

Amaç, Hedef, KBF (CSF)


Hükümet Politikaları

Kalkınma Planı ve Yıllık ProgramlarOrta Vadeli ProgramOrta Vadeli Mali Plan

İdare Stratejik Planı

İdare Performans Programı

İdare Bütçesi

İdare Faaliyet Raporu

Harcama Birimi BPerformans Programı

Uygulama(Faaliyet ve Projeler)

Harcama Birimi BFaaliyet Raporu

Harcama Birimi AFaaliyet Raporu

Uygulama(Faaliyet ve Projeler)

Harcama Birimi APerformans Programı

Performans Değerlendirmesi(Kurum İçi Değerlendirme

Kurum Dışı Değerlendirme)

Performans Denetimi(İç Denetim ve Sayıştay)

KamuİdaresiDüzeyi

ÜlkeDüzeyi

1Yıllık

Orta ve Uzun Dönemli


Üst Yönetim Desteğinin Üst Yönetim Desteğinin SağlanmasıSağlanması

Stratejik Planlama Ekibinin Stratejik Planlama Ekibinin OluşturulmasıOluşturulması

Takım Bilincinin OluşturulmasıTakım Bilincinin Oluşturulması

Çalışma Normlarının Çalışma Normlarının BelirlenmesiBelirlenmesi

Durum Durum AnaliziAnalizi Paydaş BelirlemePaydaş Belirleme

Paydaş AnaliziPaydaş Analizi

Paydaş Paydaş GörüşmeleriGörüşmeleri

GZFT ve ÖnerilerGZFT ve Öneriler

Mevzuat AnaliziMevzuat Analizi

Strateji AlanlarıStrateji Alanları

Stratejik AmaçlarStratejik Amaçlar

HedeflerHedefler

Performans Performans KriterleriKriterleri

StratejilerStratejiler

Faaliyet ve Faaliyet ve ProjelerProjeler

Görüşlerin AlınmasıGörüşlerin Alınması

Performans Performans PlanıPlanı

İLKELERİLKELER VİZYONVİZYONMİSYONMİSYON

İş Takviminin Oluşturulmasıİş Takviminin Oluşturulması

Stratejik KonularStratejik Konular

Kritik Kritik Başarı Başarı

FaktörleriFaktörleri

Nihai SPNihai SP

33

00

11

22

44

UYG

ULA

MA

UYG

ULA

MA


Kontrol Ortamı

Etik değerlerOrganizasyon yapısıYetkilendirme ve

sorumluluğun verilmesiİnsan kaynakları

politikaları ve uygulamaları

Internal Control – ERM, COSO

İş S

üreç

leri

İş Süreçleri

İş Sür

eçler

i

Amaçların Oluşturulması

İç Çevre

Riske Cevap Verme

Kontrol Faaliyetleri

Bilgi & İletişim

İzleme

Olay Tanımlaması

Risk Değerlendirmesi

Kur

um S

eviy

esi

Böl

üm S

eviy

esi

İş B

irim

i sev

iyes

iTa

li (B

ayi)

Sevi

yeStrate

jikOpe

rasy

onel

Rapor

lama

Uyum


Risk Değerlendirme

Organizasyonun her seviyedeki hedeflerinin belirlenmesi.

Bu hedeflere ilişkin risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

Performansın izlenmesi.


Bilgi ve İletişim

Bilginin uygun, güncel, yerinde, eksiksiz iletilebilmesi için gerekli makul güvenceyi sağlayan iç ve dış iletişimi de kapsayan bir bilgi ve iletişim sisteminin varlığı.

Yöneticilerin ve personelin, görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli ve yeterli bilgiye, (özellikle bütçenin uygulanması ile kaynak kullanımına ilişkin bilgiye) zamanında ulaşabilmeleri.

Bilgi Yönetimi

Yönetim Bilgi Sistemi

Bilgi İşlem


Uluslararası Fonlar


Mantıksal Çerçeve - AB


Mantıksal Çerçeve Şablonu

SütunlarAdımlar, beklentiler: Intervention LogicDoğrulama göstergeleri: Objectively Verifiable

IndicatorsDoğrulama kaynakları: Sources of VerificationVarsayımlar ve Riskler: Assumptions

SatırlarGenel hedefler: Overall ObjectivesProjeye özgü hedefler: Project PurposeSonuçlar: Results


Dünya Bankası


Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)

Başarı için hangi varlıklar önemliFon (para)Ekipman, materyalİK

sistemler ve süreçler

ürün/hizmetKaplan

Norton


4 Bakış

Finansal: hissedarların algılamasıMüşteriler: müşterilerin algılamasıİç süreçler: hangi süreçlerde

yetkinliğimi arttırayımÖğrenme ve gelişim: kurum nasıl

kendini geliştirecek


Kurumsal karne döngüsü

Kurumsal karne, misyon ve stratejileri amaç ve ölçümlere eşleştirir

vizyoniletişim, amaç belirleme, ödül-performansiş planlaması, hedef koyma, kaynak ayırmageri bildirim, gözden geçirme, öğrenme


4 Bakışla Kurumsal KarneMali başarı için, hissedarların bakışı

MaliHedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Vizyonaulaşmakiçin değişmeve gelişmeYetimizinasıl devamettireceğiz

Öğrenme ve GelişimHedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Vizyona ulaşmak için, müşteri bakışı

MüşteriHedefler Ölçümler Beklenen Eylem

Hissedar veMüşteri Tatmini içinHangi Süreçlergerekli

Dahili İş SüreçleriHedefler Ölçümler Beklenen EylemVizyon

veStrateji


Örnek

Hedef: Yeni ürünün pazara çıkma süresini kısaltmak

Ölçüm: döngü süresiBeklenen: döngü süresi için 60

günEylem: TKY geliştirme ekibi

oluştur


Yararları

Stratejinin operasyonel ifadesiKurumda stratejinin algılanması

Amaç ve hedeflere nasıl erişilecekPlanlama – karne ilişkisiÖnceliklendirme

Ölçüm yoluyla iletişim İş planı ile bireysel performans ilişkisiKişisel gelişimPerformans raporlaması

Ortak fikir ve ekip çalışması (karne)


Performans Döngüsü

Strateji

İşplanlaması

SüreçKurumBirimÇalışan

KurumKarnesi

PerformansGözden geçirme

VİZYON

Değişim

Öğrenme ve gelişim


Finansal Bakış

Yatırımın geri dönüşü: yatırılan her YTL için sonuçta ne elde ettik

Envanterin geri dönüşü: mal yatırımları için ölçüm Alacakların geri dönüşü: geç tahsilatın maliyeti

ne Satışların geri dönüşü: her satış rakamından ne

elde ettik Ürün bazında brüt marjinler: servis maliyetini

çıkardıktan sonra satış rakamından ne kaldı Borçlar/varlıklar Ciro Yıl sonu net nakit


Müşteri Bakışı

Rekabet edilecek pazar ve müşteri profili Müşteri memnuniyeti

zamanında teslim, yeni ürünü pazara çıkarma süresi, sipariş/ürün/hizmet döngü süreleri, hata oranları, garanti talepleri, ürün yaşam döngüsü maliyeti, spesifikasyonlarla uyum

Tatmin (az hata, hızlı hizmet, beklentileri karşılama oranı)

Pazar payı Sadakat, elde tutma süresi

müşteri müşteriyi çeker paranın karşılığı/kalite/servis

Elde etme süresi (HSBC, Garanti, İş) Karlılık (satış öncesi ve sonrası servis ihtiyacı)


Müşteri Bakışı – Olası Metrikler

Satış hacmi Komisyonlar Satış destek Envanter ve dağıtım desteği Kredi ve tahsilat maliyetleri, hızı Sipariş girme Sahada hizmet Zamanında teslim edilen siparişler Stokta mal kalmama durumu

Müşteri seçme hakkı


Dahili İş Süreçleri

Örnek: Potansiyel alıcıyı bul, ikna et, siparişi al, kredi kontrolü, nakliye, tahsilat

Karşılaştırma rekabet ile, bir önceki dönem ile, "ideal" durum ile

Metrikler; ürün/hizmet üretimi Döngü süresi (siparişten teslimata kadar olan süre) Maliyet Kalite (hata oranları, yeniden üretim, iade, garanti talebi),

hatalı/istenmeyen sipariş yüzdesi Stok seviyesi Üretim kapasitesi Tamir/bakım süresi

Yeni süreç geliştirme gereksinimi olabilir


Öğrenme ve Gelişim

Mevcut kabiliyetler ile hedeflenenler arasındaki fark İnsanların eğitimi Bilgi vb sistemlerin geliştirilmesi Strateji ile uyumlu kurumsal prosedürler Teşvikler İletişim Metrikler

3M: %40 gelir, %15 zaman (yaratıcılık) Son beş yılda ortaya konan ürünlerden gelen gelir Süreçlerdeki iyileştirme Karar verme sürecinin teşkilata yayılması İnsan: memnuniyet, değişim yüzdesi, eğitim, beceri Bilgi sistemleri: verinin sağlıklı/tutarlı olması, zamanında erişim


Bazı Uyarılar

Gerçekçi olmayan uygulama takvimi Hedef belirlerken yeterince zaman/emek harcamama Sürekli iyileştirme Düzenli aylık/dönemsel/yıllık raporlama Kurum karnesi, iş planlama, kişisel performans ilişkisi, ilet,

anlat, eğit Yaşama biçimi Yönetici desteği ve taahhüdü Kurum değer ve poltikalarıyla uyum Örnek oluşturacak yöneticiler Kademeli ve yapısal uygulama Net tanımlanmış bir yapıya uygulama Dahili müşteri Basit, pratik, esnek


Kamudaki Farklılıklar

Finansal bakıştan ziyade MİSYON önemli

İtirazlarYaptığım iş ölçülemez ! (çıktı – sonuç)Sonuçlar bizi cezalandırmak için

kullanılacakMisyonumuz nedir ?Kamu bunu anlamaz !


Kamuda Kurum KarnesiMisyon

MüşteriMüşteri olarak kimi

tanımlıyoruz ? Onlar için hangi değeri nasıl

üretiyoruz ? İş SüreçleriBütçe kısıtları için

müşteri memnuniyeti için, hangi

süreçlerimizde daha da yetkinleşmeliyiz ?

Sürekli değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap

verebilmek için kendimizi nasıl geliştiririz ?

Öğrenme ve Gelişim

FinansalMaliyetleri kontrol

ederek değer üretme nasıl mümkün ? Strateji


Maliye BakanlığıStratejik Yönetim Modeli

Bilgi Yönetimi

İç Kontrol

Operasyonel Süreç

SP > PP > FR


Stratejik Planlama Piramidi

Vizyon

ÖlçülebilirHedefler

Müdahale Araçları

Politik

alar

Regüla

syon

lar

Çalışanların BakışıRegülasyonların niceliksel hedefleri nasıl etkilediğini anlamak

RegülasyonPolitikaların uygulama düzeyine yansıması

Yönetici BakışıNiceliksel hedefleri koyarak vizyonun tutarlı bir şekilde aşağı katmanlara iletilmesi

PolitikalarÜst Düzey kişileri ve kurumsal karar verme prosesini yönlendiren planlanmış iş yapma biçimi


Stratejik Yönetim

KurumsalHedefler

???Önceliklendirme

ProjelendirmeBütçeleme

???

Uygulama

Değer

Raporlama

İzleme, Ölçme, DeğerlendirmeKontrolDenetim

Ex-ante ex-post

SÜREÇBİLGİİNSAN


Kaynakların Amaca Uygun Kullanımı

Kamu Yararı?


Mali Yönetim ve Kontrol SüreciPerformans Programı•Öncelikler•Performans Hedefleri•Faaliyetler/Projeler•Kaynak İhtiyacı•Performans Göstergeleri

Stratejik Plan•Misyon•Vizyon•Stratejik Amaçlar•Stratejik Hedefler

Bütçe

•Merkez/Taşra Birimleri•Kaynak Tahsisi•Temel Performans Göstergeleri

Faaliyet Raporu•Faaliyet/Proje Sonuçları•Performans Hedef Gerçekleşmeleri•Sapmalar ve Nedenleri•Öneriler, Önlemler

Değerlendirme ve Denetim

•Değerlendirme•İç ve Dış Denetim

UYGULAMA

Sayıştay/TBMM

•Kesin Hesap•Hesap Verebilirlik


Bütçe Hazırlık Süreci


Yönetim Modeli

PLANLAMA UYGULAMA

Mevcut Durum

SONUÇ

İş Programı

Mali Plan Kaynak Yönetimi

Taahhüt Yönetimi

İş Yönetimi Faaliyet Sonuçları

Taahhüt Sonuçları

Muhasebe Sonuçları

Raporlama

Karar Veri Belge

STANDARTLAR, KURALLAR, KONSOLİDASYON, DENETİM VE KONTROL

OPERASYON

STA

NDA

RTL

AR

, KU

RA

LLA

R GERÇEKLEŞM

E


İş Modeli (Süreç)

Onay İhale Gider

Onay İhale Taşınır Gider

SGB.net

Mevcut

DurumTaşınır Muhasebe K.Hesap

Muhasebe K.Hesap


Kamu Yararı ve İyileştirme Döngüsü


Üniversite Örneği - Misyon


Vizyon


GZFT


Stratejik Sorunlar


Amaç - Hedef - Faaliyet

STRATEJİK EKSEN 1: ……

STRATEJİK AMAÇ 1: Performans Göstergeleri Sorumlu/İlgili Birimler

STRATEJİK HEDEF 1.1.:

Projeler ve Faaliyetler:

STRATEJİK HEDEF 1.2.:

Proje ve Faaliyet:

STRATEJİK AMAÇ 2: Performans Göstergeleri İlgili Birim / Birimler


Alınan Dersler – YönetimYönetim taahhütü, desteği, zamanıHiçbir kurumun IQ seviyesi yöneticisinin IQ

seviyesini geçemezStratejisiz kurum olmaz, yöneticinin

kafasında ve yazılı olmadan var olabilirStratejik Yönetim, Bilgi Y, Performans Y,

Süreç Y, Toplam Kalite Y, Yönetişim, .... : Çağdaş Hesap Verebilir Yönetim

Devlet ve hükümet önceliklerine (DPT 5. yıllık KP, OVMP, ...) izlenebilirlik

İletişim ve nema


Alınan Dersler – Özgünlük

Kamuyu özel sektöre benzetme çabası, Anglosakson yaklaşımı

SGB, 5018, “pazartesiye SP yazar mısınız”, %80 – 90 anlamış durumda değil

SP PP FR SP, performans esaslı bütçe vs performans bütçe, çıktı vs sonuç

Kurumu ifade eden misyon ve vizyonStandartlardan ve modellerden en iyi

şekilde yararlanmak; yerel uyarlamaSürekli iletişim, gerçekçi bilgi aktarımı


Alınan Dersler – Yöntem Aşağıdan yukarıya SP olmaz, top gibi önce yukarıdan

aşağıya inecek sonra zeminden yukarı zıplayacak Birden fazla rolü üstlenen kurumlarda SP: “benim de

adım gözüksün” Politika belirleyici kurumlarda SP SP - Strateji Belgesi, Plan - Planlama Uçuş serbest ama alçaktan uç ve çakılma ! Proje yönetimi (kaynakteslimat; seçilmiş ve

yetkilendirilmiş ekip; katılımda merkez ve taşra) Değiklik yapmaktan korkma! Ama yönet! Farklılıklara tolerans Rehberlik (mentoring)


Alınan Dersler – Detay

SP’da fazla ayrıntıya yer verilmemesi ve faaliyetlerin performans programında detaylandırılması

SP ≠ iş planı (uzun vade)Olabildiğince kısa ve anlaşılırCepte taşınan hedef kartıTemaAmaç ve hedeflerin karışmasıHedef – birim ilişkisi (sorumluluk)


Alınan Dersler - Ölçme ve Değerlendirme

SP sürecinin değerlendirilmesi Performans göstergeleri Hedefte rakam olur mu olmaz mı Hedef ve performans göstergelerinin karışması Ölçülebilir, bütçelenebilir ve izlenebilir hedefler Bütçe ile bağlantı, faaliyetlerin maliyetlendirilmesi Destek hizmet/faaliyetlerinin maliyeti ve oranı Performans göstergelerinin ağırlıklı olarak çıktı

temelli göstergeler olması Sonuç temelli göstergeler


Alınan Dersler - İcraat

Uygulama, operasyonel sistemlerle entegre performans yönetimi

Operasyonel sistem (beyni gözünde olanlar için SGB.Net)

Performans Programı = PEB DPT SP vs. MB Bütçe Hedeflerin mevcut durumu ve 5 yıllık dönem

içinde gelmesi beklenen nokta Program yönetimi – projeler – görev atama 5 yıllık ve 20+ Açmazlardan biri personel rejimi Her bir harcamanın hedefe izlenebilmesi


Alınan Dersler

Hizmet OdaklılıkTemel hizmet süreçleri olmadan SP ?!Planın takibi, üst yönetici adına İç KontrolStratejik yönetim özkontrolu elinizde tuttuğunuz

bilgi yönetim ve iş süreçlerine uygulama ortamını sağlar

İzlenebilirlikHükümet programı, Kalkınma Planı, OVP gibi üst

politika metinleriYK kararları, hissedarların beklentileri, mevzuat


Alınan Dersler Hiçbir kurumun IQ seviyesi yöneticisinin IQ

seviyesini geçemez Stratejisiz kurum olmaz, yöneticinin kafasında ve

yazılı olmadan var olabilir Kamuyu özel sektöre benzetme çabası, Anglosakson

yaklaşımı Stratejik Yönetim, Bilgi Y, Performans Y, Süreç Y,

Toplam Kalite Y, Yönetişim, .... : Çağdaş Hesap Verebilir Yönetim

SGB, 5018, “pazartesiye SP yazar mısınız”, %80 – 90 anlamış durumda değil

SP PP FR SP, performans esaslı bütçe vs performans bütçe, çıktı vs sonuç

Kurumu ifade eden misyon ve vizyon


Alınan Dersler Yöntem: Aşağıdan yukarıya SP olmaz, top gibi önce yukarıdan

aşağıya inecek sonra zeminden yukarı zıplayacak Birden fazla rolü üstlenen kurumlarda SP: Benim de adım

gözüksün, doğrudan bana ait ifade olmazsa varlık nedenim sorgulanır, halbuki SP bunları da sorgulayabilmeli

Politika belirleyici kurumlarda SP SP ve Strateji Belgesi Uçuş serbest ama alçaktan uç ve çakılma

SP’da fazla ayrıntıya yer verilmemesi ve faaliyetlerin performans programında detaylandırılması: bazı kamu idarelerinde rastlanan SP’nın iş planına dönüşme ve esnekliğini kaybetme riski azaltılır Olabildiğince kısa ve anlaşılır Cepte taşınan hedef kartı Tema Hedef – birim ilişkisi (sorumluluk) Rehberlik (mentoring) Devlet ve hükümet önceliklerine (DPT 5. yıllık KP, OVMP, ...)

izlenebilirlik


Stratejik Yönetim ile SP karışıyor, SP ilk adımın çıktısı

Performans Hedefte rakam olur mu olmaz mı Amaç ve hedeflerin karışması Hedef ve performans göstergelerinin karışması Ölçülebilir, bütçelenebilir ve izlenebilir hedefler Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde en kritik unsur bunların bütçe ile bağlantısını sağlamak Faaliyetlerin maliyetlendirilmesi (activity based costing) Performans göstergelerinin ağırlıklı olarak çıktı (output) ( rapor sayısı, denetim sayısı, mevzuat sayısı, süreç sayısı, eğitilen personel sayısı vb) temelli göstergeler olması Sonuç (outcome) temelli göstergeler Uygulama, operasyonel sistemlerle entegre performans yönetimi Performans Programı = PEB DPT SP vs. MB Bütçe Hedeflerin mevcut durumu ve 5 yıllık dönem içinde gelmesi beklenen nokta Program yönetimi – projeler – görev atama 5 yıllık ve 20+ Açmazlardan biri personel rejimi Her bir harcamanın hedefe izlenebilmesi


Olmazsa Olmazlar

Üst düzey yönetimin sahipliği Averaj değil nokta atışı ile seçilmiş ekip Merkez ve taşra Yetkilendirilmiş elemanlardan oluşan komiteler Önceliklerin uyumlaştırılması Yaratıcı, uçuş serbest ama fazla yüksekten uçarsak

çakılma riski var Toplantı yönetimi Zaman yönetimi Farklılıklara tolerans Proje yönetimi (sadece SP için değil hayatın bir

parçası)


Başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz?

Performans Ölçümü

Performans Yönetimi


Performans ölçümü

Ölçülen iş yapılır.Sonuçları ölçmezseniz, başarı ile başarısızlığı ayırt

edemezsiniz.Başarıyı belirleyemezseniz, ödüllendiremezsiniz.Başarıyı ödüllendiremezseniz, büyük olasılıkla

başarısızlığı ödüllendiriyorsunuz demektir.Başarıyı göremezseniz, ondan öğrenemezsiniz.Başarısızlığı göremezseniz, düzeltemezsiniz.Sonuçları gösterebilirseniz, destek bulursunuz.


Temel sorular

Ne yaptık?Başardığımızı nasıl anlarız?Uygulama ne kadar etkili oluyor?Neler değiştirilmelidir?Gözden kaçanlar nelerdir?


Performans Yönetimi

Performans

İş Performansı

(Hizmet, Program,

Süreç)

Kurum Performansı

Çalışan Perform

ansı


Kurumsal Sistem ve Performans

İnsan Süreç

Teknoloji

Performans

HARİCİ ÇEVREPolitikalarMüşteri İhtiyaçlarıRekabetRegülasyonlar

OPERASYON ORTAMIMisyon, Vizyon, HedeflerBütçe KısıtlamalarıPerformans İhtiyaçları

•Belirlenmiş bir hedef veya standart değer ile karşılaştırılarak elde edilen ve proses/aktivitelerin kalite, maliyet, süre özelliklerini değerlendirmeye yarayan indikatör.•Organizasyon içindeki değişim hızını da tutarlı bir şekilde ölçmeye yarar.


Temel sorular

Ne yaptık?Başardığımızı nasıl anlarız?Uygulama ne kadar etkili oluyor?Neler değiştirilmelidir?Gözden kaçanlar nelerdir?


DeğerlendirmeDüzenli (aylık, üç ayda bir)

Ne kadar ilerledik? Daha ileri gitmemizi ne engelliyor?Stratejik amaçları revize etmeye gerek var mı?OP’da değişiklik yapmalı mı?

En önemli kontrollerden biri: bütçeBasit ve anlaşılması kolay; izlemek istediğimiz her alan

içinKarar vermenin önüne geçmemeli (yönetim yöntemi değil,

yönetim aracı)Tüm bütçe : Finans Planı (OP’nın parçası)

Balanced Scorecard (kritik mali ölçümleri de içerir)


Performans Göstergesi

Stratejik planın başarısını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için kullanılan ve performans denetimine temel oluşturan araçlardır. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir.

Performans göstergesi gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır.


Neden PG kullanırız ?

Kurumsal hedeflere ulaşmada performansı izlemek Başarı/başarısızlık durumlarını saptayarak (nerede, hangi

koşullar altında) performansı iyileştirmek Karar vericilerin politika belirleme sürecini

iyileştirme Bütçe. Sınırlı kaynakları nerede kullanalım ?

Yasal zorunluluklar İşin değerini ortaklara ve müşterilere iletmek

Sonuçları raporlayarak güveni arttırmak Çalışanlara erişilmek istenen sonuçların açıklanabilmesi


PG Kategorileri

GİRDİ - $, eleman zamanı, ... ÇIKTI - bir proses sonucu üretilen ürün/servis

İç/dış müşteriler OPERASYONEL : denetlenen kuruluşlar, teslim edilen posta, … ARA ÇIKTILAR : imzalanan sözleşmeler, işleme konan sigorta

talepleri DESTEK HİZMETLERİ : güncellenen hesaplar, bakımı yapılan

cihazlar SONUÇ - Amaca erişimdeki gelişme

Kalite ve Müşteri memnuniyeti Oldu mu, olmadı mı ? Nereye kadar gerçekleşti ? Nihai Sonuçlar - Doğrudan MİSYON ile ilgili / Ara Sonuçlar

Verimlilik (I/O) ve Üretkenlik (O/I)


Örnek Performans Göstergeleri

Niceliksel : iş yükü, üretim, transaction, kayıt, kullanılma oranı, tüketim, sıklık.

Niteliksel : zamanındalık, servis dışı kalma, hata oranları, stok doluluğu, bakım/tamir aralıkları

Verimlilik : göreceli transaction veya üretim maliyetleri

Finansal : tahsilat, vb. oranları


Kamu idarelerinin yürüttükleri çalışmaların her boyutunu (girdi, süreç, çıktı, sonuç) ölçmek ve değerlendirmek için oluşturulan performans göstergeleri kaynakların;

etkili, ekonomik ve verimli kullanılıp kullanılmadığını

ölçmeye yardımcı olur.

Kamuda Performans Göstergesi


Performans Hedefi

Kurumun, stratejik amaçları çerçevesinde, stratejik hedeflerine ulaşmak için yıllar itibariyle yakalamayı öngördükleri performans seviyelerini gösteren belirgin (anlaşılır), ölçülebilir, çıktı-sonuç odaklı tatminkar performans düzeyleridir.


Performans Ölçüsü

Her bir performans göstergesinin miktar, zaman, kalite veya maliyet açısından nasıl (hangi ölçüler kullanılarak) ölçüleceğinin (ölçme yöntemi, ölçme birimi, kimlerin ölçeceği vb.. belirtilerek) tanımlanmasıdır.


Performans Kriteri

Kamu idarelerinin stratejik amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesinde süreç temelli olarak ulaşılan sonuçları yani stratejik planın başarısını ölçmek ve değerlendirmek için kullanılan ve performans denetimine temel oluşturan araçlardır.

Stratejik planda hedefe yönelik performans kriterlerine yer verilmesi gereklidir. Hedefin performansını ölçmede hangi kriteri ele alacağımızın ifadesidir.


Performans Programı

Bir mali yılda kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda yürütmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını ve performans ölçümü yaparak ulaşılması istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendiren ve sonuçları raporlayan (performans hedef ve göstergelerini içeren), idare bütçesi ve idare faaliyet raporunun hazırlanmasına esas teşkil eden programdır.


Faaliyet Raporu

Kurumların stratejik plan ve performans programları uyarınca yürüttükleri faaliyetleri, belirlenmiş performans göstergelerini kullanarak öngörülen performans hedefi ile gerçekleşme değerlerini kıyaslayıp meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur.


İzleme ve Değerlendirme

İZLEME, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı mercilerin değerlendirmesine sunulmasıdır.

DEĞERLENDİRME, uygulama sonuçları ile önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırılmalı analizidir.


Performans Programı - Faaliyet Raporu


İş Kırılım Yapısı


Maliyet Kırılım Yapısı


Ödenek TalebiFaaliyet Maliyeti Ekonomik Kod Gerçekleşme Kümülatif Yılı ödenek teklifi Tahmin Kümülatif

01 Personel Giderleri 40.000TL

02 SGK Primleri

03 Mal ve Hizmet Alımları

210.000 TL

04 Faiz Giderleri

05 Cari Transferler 50.000 TL

06 Sermaye Giderleri

07 Sermaye Transferleri

08 Borç Verme

Yılı Ödenek Talebi 300.000TL

Bütçe Dışı Kaynak* Döner Sermaye

Diğer Yurt İçi

Yurt Dışı

Toplam Bütçe Dışı Kaynak

Toplam Kaynak İhtiyacı 300.000TL


Hedef Bazlı Talep

Stratejik Hedef Toplam kaynak ihtiyacı

A2SH1. Kayıtlı ekonomiyi büyütmek ve genişletmek

P1. Kayıt Dışı Ekonominin Boyutunun ve Etkilerinin Ölçülmesi

300.000 TL

P2. ….

Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları

Education

Transcript of Hacettepe Ünivesitesi MAB435 stratejik planlama ve performans yönetimi ders notları