Habilidades esenciales para la gerencia efectiva iaen 2013

Habilidades Esenciales para la Gerencia Efectiva Material Diseñado en GREAT PEOPLE CONSULTING para el INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

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Habilidades Esenciales para la Gerencia Efectiva


Manual de Participante

Modulo



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Habilidades Esenciales para la Gerencia Efectiva.

"A no ser que el ejecutivo se dirija a si mismo eficazmente, por mucha que sea su habilidad, dotes,

experiencia y conocimientos, no será un gerente eficaz" Peter Drucker

El cambio es ahora más rápido que nunca, la tecnología genera nuevos modelos gerenciales, los mercados se abren y son cada vez más complejos y exigentes, los paradigmas de la productividad y la competitividad demandan cada vez mayor eficacia (eficiencia y efectividad) de los individuos, los equipos y las organizaciones. El gerente moderno está expuesto a múltiples presiones generadoras de stress, padecimiento que según la Organización Mundial de la Salud (OMS), está entre las tres enfermedades que cobran más muertes a nivel mundial. El campo de juego gerencial ha cambiado: la gerencia del siglo XXI requiere de un perfil de administrador-gerente diferente. Este nuevo gerente debe formarse no solo como administrador sino como líder. Las cosas se administran, la gente se lidera, se gerencia. El gerente-líder del Siglo XXI requiere desarrollar competencias que le permitan formar, capacitar, entrenar, dirigir, coachear, entrenar a su gente en aquellas habilidades-competencias requeridas para este entorno complejo, dinámico y altamente competitivo. El Taller "Habilidades Esenciales para la Dirección de Personas", tiene como objetivos:

• Analizar y reforzar los conceptos básicos de la administración y la gerencia.

• Comprender la importancia del rol gerencial y su impacto en las organizaciones actuales.

• Conocer conceptos generales sobre las teorías de liderazgo.

• Comprender la importancia del Liderazgo Efectivo para el ejercicio de la gestión

gerencial.

• Identificar las competencias claves para dirigir personas y equipos de trabajo.

• Desarrollar planes de acción para mejorar las competencias claves para la dirección de personas y equipos de trabajo


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Mapa de Trabajo

HABILIDADES ESENCIALES PARA

LA GERENCIA EFECTIVA

HABILIDADES GERENCIALES

COMPETENCIAS BASICAS PARA LA GERENCIA

EFECTIVA

TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL PARA

EL LIDERAZGO TRASCENDETE

GERENCIA & ADMINISTRACIÓN

• Introducción y presentación

• Objetivos y Expectativas • Conceptos Básicos de la

Administración • Elementos de la

Administración

• Dirigir el trabajo • Organizar el Trabajo • Desarrollar

colaboradores • Administrar el

Desempeño • Manejar las relaciones

Interpersonales.

• Estilos de Liderazgo • Cambios

Organizacionales • Evolución del Liderazgo • Siglo XXI La Innovacion • Liderazgo Trascedente

• Ampliar la autoconfianza • Enfocar la conducta • Escuchar con empatía • Involucrar al empleado en la

solución • Mejorar el desempeño

positivo • Diseñar puestos de trabajo

inteligentes • Acordar objetivos, controlar y

retroalimentar • Trabajar en equipo


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Ejercicio Expectativas

Lo que espero...

Lo que me disgustaría…

Lo que puedo aportar…


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Principios Básicos de la Administración

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XIX.

La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna. La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia las metas seleccionadas. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se forman para conseguir determinados objetivos, el fin de la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones.

Alcanzar en forma efectiva los objetivos de la organización

• Eficacia: Alcanzar las metas en tiempo • Eficiencia: Lograr los objetivos con el

Ampliar la Perspectiva de Acción de la Empresa y las Oportunidades

Asegurar la Producción y/o la Prestación de


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Objetivos de la Administración

La Importancia de la Administración Efectiva

La administración busca el logro de sus objetivos a través de las personas (recursos humanos) que laboran en la organización, apoyándolas con métodos y sistemas propios de la empresa y mediante el uso de recursos materiales, tecnológicos y económicos, proporcionándoles un espacio físico adecuado para realizar sus actividades. Por esta razón, la administración es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas. Dentro de la administración encontramos: • Coordinación de recursos humanos, materiales, tecnológicos, de información y financieros

para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

• Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades y demandas constantes del mercado.

• Instrumentación del sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio dinámico. Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual.

• Gestión de funciones específicas y vitales para la organización como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, facilitar, redireccionar, etc.

• Interacción interpersonal, de comunicación, información, distribución del conocimiento, trabajo en equipo, delegación, aprendizaje, retroalimentación, solución de conflictos y generación de ideas.

• Análisis de problemas y constante toma de decisiones.

• Integración de aspectos técnicos, humanos y conceptuales.


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Elementos de la Administración

Eficiencia

Consiste en la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos utilizados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas.

Se puede incrementar la eficiencia cuando:

Incrementamos la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recursos empleados

Efectividad:

Consiste en la capacidad que tiene una persona, un grupo o una organización para conseguir el efecto deseado.

Se es efectivo cuando:

Se da una instrucción y esta se cumple al pie de la letra.

Se diseña un sistema para evitar errores en la producción y este funciona evitando los mismos.

Se conduce una reunión para lograr acuerdos de grupo y estos se dan.

Eficacia

La eficacia es la suma de la eficiencia y la efectividad, es decir es la capacidad de conseguir el efecto deseado con el mínimo de recursos involucrados en el proceso de hacerlo.

Productividad

Productividad es la relación entre lo que se produce y los recursos incluidos en el proceso; su valor consiste en que permite comparar dos o más rendimientos entre sí.

En una organización se puede medir fácilmente la productividad en el número de productos que deben lograrse de acuerdo a los objetivos fijados; así como la cantidad de recursos requeridos para producirlos. Los recursos utilizados en un proceso organizacional son: recursos económicos, recursos humanos,

recursos materiales, maquinaria y equipo, tecnología, métodos y procedimientos.


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Los factores que afectan a la productividad de las personas y de las organizaciones son:

Utilización: es el uso eficiente de los recursos; los recursos se pueden utilizar mal o malgastar (empezar tarde, terminar antes, estar inactivo, desperdiciar el material, mala aplicación, etc.). Eficiencia: es la velocidad y exactitud con la que se lleva a cabo el proceso (uso del tiempo, competencia, condiciones de trabajo, motivación, procesos ineficientes).

La formula señala que se puede mejorar la productividad:

Al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos. Al disminuir los insumos manteniendo la misma producción

Existen varias clases de insumo como lo son la mano de obra, los materiales, el equipo y el capital, sin embargo, la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la adecuada administración. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.

Coordinación de Recursos

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

Recursos Humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin común


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Grupo Social

Este elemento es de gran importancia porque sin él no se puede dar la administración. Se entiende por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones, etc., que de alguna forma comparten los mismos objetivos.

Objetivo

La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que pueda lograr al máximo posible una meta deseada con los recursos disponibles.


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LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

PRINCIPIOS Y PARADIGMAS

Se entiende por paradigma la percepción que tenemos de la realidad, el modelo o concepto que tenemos de determinadas situaciones ó casos. Esta percepción hace que ante determinadas situaciones reaccionemos de una manera determinada. Muchas de ellas nos han sido inculcadas desde niños, tanto por la familia como por la educación tradicional y por nuestro medio. Pero están realmente basados en valores y principios auténticos, realmente creemos en estos principios y representan nuestros más profundos valores. Para hallar una respuesta a ello debemos de analizar si nuestros principios se basan en la ética de la personalidad ó del carácter. Ellas se diferencian entre si sustancialmente porque mientras la ética de la personalidad se basa en una

serie de técnicas, habilidades, actitudes y conductas que trabajan mayormente solo la actitud mental y en ocasiones resultaban manipuladoras, la ética del carácter basa su fuerza en principios que si bien no son nuevas, tienen transcendencias a través del tiempo y que son inamovibles como la integridad, el valor, el amor, etc. y que nos puede dar la seguridad de tomar las decisiones correctas, a si como tener una perspectiva clara de las cosas. Lo importante de los paradigmas es que nos permite percibir que hay más de un punto de vista en las percepciones de la realidad y que no necesariamente hay un punto correcto y uno errado. Muchas veces un paradigma refleja la idea que tenemos de la realidad y está basada en experiencias propias. Esto puede provocar que tengamos una visión limitada de la realidad, mas aun si no está basada en principios elementales de condición humana. Para poder realizar un cambio de paradigma ante todo se debe iniciar analizando cuales son los principios que manejamos y si estos están acorde con los paradigmas que tenemos. Al basarnos en principios correctos y basar nuestros paradigma en ellos mejoramos aquellos aspectos en los que tenemos déficit y conseguimos soluciones a largo plazo con lo que se consigue un cambio de adentro hacia fuera. Para que se produzca este cambio es necesario tener en cuenta los 3 aspectos de los cuales se compone un hábito. Conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el que hacer y para qué. La capacidad nos indica el cómo hacer mientras que el deseo es la motivación, el querer hacer. Para que existan en hábitos es necesaria la existencia de estos 3 componentes. Los 7 hábitos buscan ante todo potenciar el sentido dirección de las personas para que logre, la resolución de problemas con una efectividad máxima. Para esto se busca el equilibrio entre lo que requiere lograr y los medios con los que contamos para conseguir el objetivo (P/CP). Por ello la efectividad y el equilibrio P/CP son aplicables para cualquier objetivo que se quiera lograr físico, económico ó humano-


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VICTORIA PRIVADA

La “Victoria Privada”, son los logros que se deben conseguir antes de poder interactuar de manera eficiente con el medio. Muchas veces se dice que somos un reflejo de nuestro entorno y esto no deja de tener razón, ya que muchas veces lo que dicen ó esperan los demás de nosotros condiciona lo que somos y los paradigmas que tenemos de la realidad. Para poder modificar esto podemos decidir de que manera podemos reaccionar (en nuestro interior) a los sucesos que ocurren en el exterior y modificar la manera que esto nos afecta. Esto es posible por

medio de la autoconciencia a través de ella tomamos contacto con el hecho que somos capaces de decidir la influencia que tendrá un suceso sobre nosotros, la imaginación (que en nuestra capacidad creadora y nos permite crear situaciones nuevas, más allá de la realidad), la conciencia moral (que nos indica lo correcto y lo incorrecto y si lo que hacemos esta en armonía con nuestros principios) y la voluntad independiente (por la cual estamos en la capacidad de actuar en base a nuestra autoconciencia).

Primer Hábito: SER PROACTIVO

Al reunir todos estos elementos desarrollaremos el primero de los hábitos de la gente altamente efectiva, la pro actividad, aunque mucha se asocia con tomar la iniciativa, es más bien la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran, no por impulso externos sino por conducción y principios. En otras palabras es la respuesta que damos desde lo más profundo de nuestras conducciones a todos aquellos hechos que están fuera de nuestro control. Esto es totalmente lo

opuesto a ser reactivos, es decir a dejar que las condicione de nuestro medio nos controle o bien responder influido por criterios que nos emanan de nuestros principios. Al ser proactivos actuamos sobre las circunstancias y las condiciones de otros que actúan sobre nosotros. Dentro de las condiciones que nos rodean hay eventos sobre los que podemos influir (Circulo de influencia) y eventos que están fuera de nuestro control (Circulo de preocupación). Siendo proactivos potenciamos nuestra capacidad para incidir sobre eventos sobre las que no tenemos control y auto montamos nuestro círculo de la influencia. Pero para que esto funcione es necesario un alto grado de compromiso para poder actuar de acuerdo a los principios y paradigmas que nos hemos establecido.


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Segundo Hábito: EMPEZAR CON UN FIN EN LA MENTE

El segundo hábito trata principalmente de fijarse metas de lo que le gustaría lograr, pero no cualquier clase de metas. Lo importante de esto es trazarse metas que estén de acuerdo con los paradigmas y principios que manejamos. Este hábito se basa en el principio que “todas las cosas se crean dos veces”. La primera creación es mental, mientras que la segunda es física. Mientras mejor planifiquemos y tengamos una idea clara de cuál es nuestro objetivo mayores serán

nuestras opciones de llevarlos a cabo. Debemos tener claro que ser los creadores, ó sea ampliar el primer hábito porque de lo contrario las condiciones y el medio decidirán por nosotros. El segundo hábito nos da la oportunidad de poder rescribir el quien de nuestras vidas por medio de la imaginación y la conciencia moral, ya que a través de ellas podemos corregir en nuestra mente la visión del mundo y las metas que tenemos de adecuarlas a los principios que manejamos. Para ello, uno de los métodos más eficaces es resumir todas nuestras metas en un enunciado de misión personal, el cual debe de estar basado en lo que uno quiere ser y lograr los valores y principios que sirvan de base a nuestro ser y accionar. Este enunciado de misión personal debe basarse en nuestros paradigmas básicos que sirven de sustento a nuestro carácter y debe de considerarse una fuente de constitución personal que rifa todo nuestro accionar y nos sirve de guía en cada decisión que tomamos. Para que este enunciado de la misión personal funcione debemos recurrir a nuestro centro de influencia, el cual al estar basado en principios nos permite elegir con verdadera libertad las mejores alternativas de solución para cualquier situación. Al redactarse debe estar en función a los roles mas importantes en nuestra vida, además de ser equilibrado y no crear conflictos entre esos roles. También debe ser con metas a largo plazo.


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Tercer Hábito: ESTABLECER PRIMERO LO PRIMERO

El tercer hábito trata de la concreción del primer y segundo hábito. Es decir la segunda creación física. Mediante este tercer hábito damos el paso adelantado para la realización de las metas que nos hemos propuesto con el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente de la cual la que nos permite cambiar es quien ineficiente que hemos seguido hasta este momento sustituirlo por un nuevo basado en nuestros mas profundos y enraizados principios.

Establezca primero lo primero nos da como referencia

administración de tiempo y actividades que consumen generalmente nuestro tiempo podemos dividirlas en 4 bloques: Urgente e importante, Urgente y no importante, No urgente e importante y No urgente y no importante. De ellas Urgente e importante es el área de mayor tensión y stress ya que ahí se produce la crisis, los problemas apremiantes y los proyectos con fecha de vencimiento próximo. Urgente y no importante reúne aquellas que si bien reclaman una atención inmediata no tienen trascendencia ni gran influencia. No urgente e importante reúne aquellas actividades que no requieren atención inmediata pero sin embargo su atención atrae grandes beneficios y tiene influencia sobre eventos futuros. Por último No urgente y no importante aborda actividades que generalmente hacemos en nuestro tiempo libre actividades agradables, cortas, trivialidades, etc. Para poder establecer primero lo primero debemos conocer la diferencia entre cada uno de ellos y los beneficios que nos aporta. Mientras Urgente e Importante consume gran parte de nuestro tiempo, generalmente los resultados que se obtiene de él son a corto plazo y de poca trascendencia. Urgente y no Importante y no Urgente y no Importante no reportan ningún beneficio ni trascendencia. El corazón del tercer hábito se encuentra en No urgente e importante ya que su influencia trae grandes beneficios como el establecimiento de relaciones, reconocimiento de nuevas oportunidades e incluso sin influencia puede trasladarse a Urgente e Importante por medio de la prevención y la planificación, lo que ayudaría reducir el número de actividades en urgente e importante. Para ayudar en la organización de las actividades no urgentes e importantes se puede contar con la ayuda de un organizador que satisfaga algunos criterios básicos como: Coherencia, equilibrio, ser portátil, etc. El atender a actividades no urgentes e importantes no implica que lo hagamos todo nosotros también se puede delegar actividades que por su naturaleza lo permitan, definiendo el marco en el que serán desarrollados e indicando a la persona asignada que tendrá libertad de acción para realizar el trabajo dentro de los límites establecidos, con lo que se puede evitar el trabajo de una supervisión constante y transmitirá confianza a la persona que lleva a cabo la tarea. Para el resto de actividades podemos programarnos a largo plazo, proyectándonos desde el enunciado de la misión hasta la meta que se quiere lograr y a corto plazo (por ejemplo una semana) desde los roles que desempeñamos hasta el cumplimiento de los planes trazados para dichos roles.


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III

VICTORIA PÚBLICA

La “Victoria Pública” solo es posible una vez que se logra afianzar los 3 primeros hábitos que son los que sirven de base a los 3 siguientes. Los 3 hábitos de los que trata la victoria pública tiene en elemento común el cual es la confianza que podemos generar en los demás ó como mayormente se le nombra “La cuenta bancaria emocional”. Pero nadie va a confiar en nosotros sino damos las condiciones necesarias para que esto suceda. Como su nombre lo indica la cuenta bancaria emocional es similar a la cuenta de ahorros en un banco. Es necesario realizar depósitos constantes para que se pueda exigir créditos. Los más importante es que estos depósitos

deben ser percibidos como auténticos por la persona que los recibe ó en lugar de producir una aumento en la confianza generada se transformara en una disminución. Para esto se puede realizar depósitos en 7 aspectos principales: • Comprender al individuo: Tratar de comprenderlos tanto como quisiéramos ser

comprendidos nosotros y tratar a la gente en términos de esa comprensión. • Prestar atención a las pequeñas cosas: Los pequeños detalles que muchas veces

pueden ser pasados por alto ó no advertidos por nosotros pueden marcar la diferencia en una relación interpersonal.

• Mantener los compromisos: No prometa nada que no pueda cumplir ya que esto supondrá una disminución en el grado de confianza.

• Aclarar las expectativas: Lo más recomendable es poner las cartas sobre la mesa. No asumir que hay cosas que se sobrentienden.

• Demostrar integridad personal: Emite la hipocresía y la duplicidad interior. A ser percibidas que pueden terminar cerrándonos cualquier posibilidad de interacción y confianza con las personas.


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• Disculparse sinceramente cuando se realiza un reintegro: Si se equivoca, discúlpese

de manera sincera. Este simple acto de humildad, si es sincero puede significar un gran depósito de confianza en la otra persona.

• Las leyes del amor y las leyes de la vida: Haga las cosas de manera desinteresada y siguiendo solo lo que sus principios le indican. En caso contrario provocara resistencia a la apertura. Debemos recordar que cada problema puede convertirse en la oportunidad de poder ayudar a alguien más y realizar un importante depósito en su cuenta emocional.

Cuarto Hábito: PENSAR EN GANAR / GANAR.-

El cuarto hábito “pensar en ganar/ ganar”, es el síntesis de la interacción humana afectiva. Dentro de los paradigmas de la interacción humana podemos reconocer 6 tipos:

• Ganar / ganar: Es beneficio es para todos, se busca la solución en la cual todos salgan

beneficiados. Este tipo de pensamiento busca la satisfacción de todas las partes en el acuerdo que se tome, con lo que se consigue también la cooperación efectiva y el compromiso de todas en el plan de acción.

• Gano/ pierdes: Uno obtiene beneficio a costa de otro ó termina beneficiado de manera preferente con relación a alguien más. También se realiza al momento de realizar comparaciones entre los logros de 2 personas.

• Pierdo/ ganas: Una de las partes cede totalmente falta de voluntad propia y abdica a todas las imposiciones de la otra parte. Generalmente está acompañada de una baja autoestima.

• Pierdo/ pierdes: Se asocia al conflicto, lo más importante es derrotar al que se considera el rival, lo que provoca opresión mutua y cierra la puerta a cualquier acuerdo.

• Gano: No existe confrontación, solo interesa lograr el objetivo. • Pierdo: No se logra el objetivo.


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La utilización de alguno de estos 6 parámetros depende de la situación a las que nos enfrentamos, pero como mayormente nuestro medio requiere relaciones interpersonales, la filosofía ganar / ganar es la que mejores resultados brinda. Pero eso no significa que siempre se llegue a un acuerdo con este paradigma. Hay ocasiones en que no hay posibilidad de acuerdo y se debe recurrir a una forma alternativa de ganar/ ganar o no hay trato con los que emitamos el conflicto que se pueda crear expectativas insatisfechas. La filosofía ganar/ ganar implica 5 diferencias interdependientes en la vida: • Carácter: Que implica aspectos como la integridad, madurez y la mentalidad de la

abundancia, que no es otra cosa que el paradigma de que en el mundo hay suficiente para todos.

• Relaciones: La base de la filosofía ganar/ ganar son las buenas relaciones y esto solo se logra si el nivel de confianza entre los participantes es alto.

• Acuerdos: Se deben establecer claramente los parámetros en los que se desarrolla la relación ganar/ ganar.

• Sistemas: Para que funcione el acuerdo, debe situarse dentro de un sistema que de las condiciones para su realización además de estar alineado con el objetivo.

• Procesos: Para que la filosofía ganar/ ganar funcione, es necesario que el proceso que llene a el también este orientado en ganar/ ganar.


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Quinto Hábito: PRIMERO COMPRENDER Y LUEGO SER COMPRENDIDO

La filosofía de este quinto hábito tiene su centro en la comunicación empatica, es decir en la capacidad que tenemos de comprender el paradigma que maneja la otra parte antes de que podamos emitir una opinión. Es mejor primero escuchar antes de emitir un principio de acuerdo a nuestro propio paradigma porque podríamos cerrar la puerta a información importante. Para esto se debe escuchar con autenticidad, ya que la menor señal de dobles puede cortar el flujo de comunicación. El alma de la comunicación

empática está en la necesidad de comprender lo que piensa y siente la otra persona. En otros términos “ponerse en los zapatos”. Es muy importante también tener seguridad que se ha comprendido bien lo que se nos ha comunicado antes de poder dar nuestra opinión. Muchas veces caemos en la tentación de interpretar lo que se nos dice a través de nuestras experiencias personales y no vemos más allá de nuestro propio paradigma. Al intentar comprender, aumentarnos la confianza que tienen en nosotros y abrirnos la puerta para que los demás puedan comprender. Esto es un proceso que puede tomar tiempo y lo mejor es tratar que se desarrolle a su propio ritmo, pero los resultados pueden ser muy beneficiosos pues podemos aumentar nuestro círculo de influencia.


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Sexto Hábito: SINERGIZAR

En el sexto habito la carta en la sinergia. Sinergia (es la complementación de las partes de un todo para el logro de los mejores resultados). Es la interrelación afectiva que podemos tener con otras personas en la concepción de objetivos. En otras palabras trabajo en equipo. Para que pueda producir esta sinergia dentro de un equipo de trabajo,

organización, familia, grupo social, etc., es necesario que la comunicación que se realiza dentro del grupo sea sinérgica ya ella abre oportunidades para que el potencial de cada uno de los miembros del grupo pueda ser explotado a plenitud. Uno de los requisitos más importantes de la comunicación sinérgica es la autenticidad, ya que permite al resto de personas relacionarse de manera efectiva con lo que se dice y hace suya la idea relacionada con sus propias experiencias. Debemos tener en cuenta que cada experiencia de sinérgica es única y particular, por lo que es inútil querer reproducirla. En todo caso en lugar de querer imitar unas experiencias pasadas lo ideal es centrarse en el objetivo que se persigue. Este unido a un nivel de confianza alto (una buena cuenta bancaria emocional) puede producir resultados que sobrepasen las expectativas planeadas. La comunicación sinérgica nos permite hallar un punto medio cuando es difícil hallar una solución entre 2 puntos de vista. Esto emite la pérdida de tiempo y energía que se produce en muchas ocasiones, cuando nos encontramos en posiciones extremas ya sea porque imponemos nuestra opinión ó porque nos sometemos a la de algún otro. Para poder lograr sinergia hay que ser consiente que existe más de un punto de vista ó paradigma. En otras palabras sinergia puede definirse como cooperación armónica y es lo ideal para la efectividad interdependiente porque busca una tercera salida a 2 posiciones opuestas.


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Séptimo Hábito: AFILAR LA SIERRA.-

El séptimo hábito es el de renovación personal. Tiene que ver con renovar las 4 dimensiones de las cuales se compone el ser humano: Física, Emocional / Social, Espiritual y Mental.

• La dimensión física: Supone cuidar nuestra integridad física buena alimentación, descanso adecuado y ejercicios de manera habitual son las bases para una buena salud. En este sentido el ejercicio tiene una acción doble porque adema de fortalecer nuestro cuerpo desarrolla nuestro sentido de la voluntad para practicarlo.

• Renovación Espiritual: Nuestro espíritu es el centro de nuestros valores, por lo que este aspecto es tan importante como el físico. La renovación espiritual se consigue por medio de todo aquello nos reúne con nuestros mas íntimos y mejores valores.

• Renovación Mental: La renovación mental trata del enriquecimiento de nuestro intelecto y esto se puede conseguir de diferentes maneras: leyendo, escribiendo, planificando, etc.

• La dimensión social / emocional: La socialización es otro de los aspectos importantes de la renovación y está íntimamente ligado a los valores y principios con los que tratamos para poder hacerlo.

• Para que se logre el equilibrio que se persigue con la renovación es necesario que los 4 aspectos se aborden de manera simultánea, ya que al estar interrelacionados la renovación es un proceso continuo que consta de aprendizaje, compromiso y acción para el que no hay atajos.


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Cinco Competencias Clave para Dirigir Equipos Comprender y recordar las Cinco Competencias para Dirigir Equipos es fácil cuando se piensa en el trabajo de un “Jefe” como si fuera un piloto en su avión.

1. Dirigir el Trabajo

2. Organizar el Trabajo

3. Desarrollar Colaboradores

4. Administrar el Desempeño

5. Manejar las Relaciones Interpersonales


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5 Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos de Trabajo de Manera Efectiva

Un evento con duración de un tarde, diseñado para posiciones con mando de cualquier tipo de organización que desean aprender más sobre cómo aplicar las habilidades necesarias para desarrollar una dirección efectiva de personas y equipos de trabajo.

El propósito de este taller es proporcionarte los conocimientos prácticos y la comprensión de las “Cinco Competencias Fundamentales de la Dirección de Personas y Equipos”. Para lograrlo, este taller te ofrece un ambiente seguro para el aprendizaje que te permitirá examinar las fortalezas de tus competencias y tus áreas de oportunidad. También, podrás practicar las Cinco Competencias de la Dirección de Personas y Equipos, a través de diversos ejercicios vivenciales, donde podrás aplicar los conocimientos recién adquiridos y reforzar el uso de los mismos.

Sobre el término “Gerente” Diversas organizaciones utilizan diferentes términos para identificar al personal que tiene mando. El título de tu puesto puede ser Jefe, Supervisor, Capataz, Maestro Operativo, Coordinador, Líder de Equipo, Líder de Proyecto, Gerente, o algo similar. Hemos decidido utilizar el término “Gerente” durante este Taller.

Nuestra definición de “Gerente” Cualquier miembro de una organización que dirige a otros hacia un resultado específico y que es responsable de las actividades diarias del trabajo de un equipo.

Por Favor Escribe Tu Nombre Aquí.

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Diagnóstico de Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos

Instrucciones Lee cada caso y decide qué es lo que probablemente harías (no lo que creas que sería lo correcto). Puedes encontrar que ninguna de las respuestas propuestas describe exactamente lo que harías en esa situación en particular. Si es así, elige la respuesta que consideres describa con mayor certeza cómo reaccionarías. No ocupes demasiado tiempo eligiendo tu respuesta, es mucho mejor seguir tu primer impulso. Una vez que decidas qué harías en cada caso, circula la letra que corresponda a tu elección en la “Hoja de Respuestas”.

Situaciones: 1. Tu jefe acaba de asignarte un nuevo proyecto. Lo que sabes es que es muy importante para la

organización y que implicará mucho trabajo extra para tu equipo. Es difícil visualizar algún beneficio para ellos. Estás a punto de reunirte con tu equipo. ¿Cómo manejarías esta reunión?

A. Te esforzarías en buscar lo más positivo del proyecto para tus colaboradores y les venderías la idea del mismo sobre esta base.

B. Serías honesto con tu equipo al entender su falta de apoyo al proyecto, sin embargo, les

dejarías claro que el proyecto debe completarse exitosamente.

C. Les explicarías la importancia y los beneficios del proyecto para la organización y les dirías que el proyecto debe completarse.

2. Tu jefe te acaba de informar que dejes todo lo que estás haciendo para enfocarte en un nuevo proyecto. Está claro que lo dice en serio, sin embargo, no habrá forma de cumplir con las fechas comprometidas en tus proyectos actuales si aceptas este nuevo. ¿Qué harías?

A. Comentarle las fechas comprometidas de tus proyectos y preguntarle si debes dejar los otros proyectos.

B. Poner el nuevo proyecto al principio de tu lista porque tu jefe probablemente tiene una

buena razón para darle prioridad.

C. Reorganizar todos tus proyectos lo mejor que puedas, buscando cumplir con todas las fechas límite actuales.

3. Has decidido que debes delegar una tarea que has estado manejando personalmente. Ahora tienes

que decidir a quién se la asignarás. No tienes una fecha límite cercana para terminarla, pero sí es importante que se haga correctamente. ¿A quién se la delegas?

A. A la persona del equipo que esté más preparada para llevarla a cabo y que cuenta con las habilidades para ejecutarla.

B. Pides un voluntario porque sabes que estará dispuesto a realizar el trabajo.

C. La asignas a una persona que pudiera incrementar su desarrollo tras completar la tarea.

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Habilidades Esenciales para la Dirección de Personas


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Diagnóstico de Competencias Clave para Dirigir..., Continuación

4. Te encuentras realizando una evaluación del desempeño de una persona que sabes que puede mejorar. Tu colaboradora parece sorprendida de que le estés cuestionando su desempeño. ¿Cómo le responderías?

A. Le harías saber qué esperas lo mejor de todos, incluyéndola a ella.

B. Le darías a tu colaboradora algunos ejemplos específicos en donde su desempeño

pudo haber sido mejor y continuarías sobre cómo puede mejorar sus resultados.

C. Te concentrarías en los puntos en donde su desempeño ha sido deficiente. Continuarías con este punto hasta que admitiera que necesita mejorar.

5. Tu equipo ha tenido dificultades para cumplir con sus actividades en el tiempo esperado por la

falta de recursos. Has decidido hablar con tu jefe sobre esta situación. ¿Qué estrategia utilizarías durante tu conversación con tu jefe?

A. Presentar una lista completa de todo lo que tu equipo pudiera necesitar. Con un poco

de suerte podrías conseguir algunos de tus requerimientos.

B. Hacer una lista corta de lo que necesitas y que le brinde a tu equipo las últimas versiones y los mejores recursos disponibles.

C. Hacer una lista de los recursos que piensas puedan ser aprobados por su impacto en

la eficiencia.

6. Se te ha pedido que tomes una decisión sobre un área de la que no tienes mucha experiencia. Sientes que todos están a la expectativa para evaluar tu respuesta. ¿Cómo tomarías esa decisión?

A. Esperarías hasta asegurarte que cuentas con la información necesaria para tomar una

buena decisión.

B. Tomarías una decisión impulsiva y no te preocuparías por cometer errores.

C. Recopilarías información de personas expertas en el tema y actuarías con determinación.


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7. Tienes asignadas diversas tareas que deben cumplirse utilizando una tecnología con la cual no estás familiarizado. Tus colaboradores, sin embargo, la conocen bien. Tienes que organizar qué trabajo hará quién y cuándo lo hará. ¿Qué harías?

A. Aprender lo suficiente sobre la tecnología para discutirlo con tus colaboradores y

entonces trabajar con ellos para organizar el trabajo.

B. Dejar que tus colaboradores decidan por sí solos qué hará cada quién y cuándo lo harán.

C. Establecer las tareas por tu cuenta, confiando en el conocimiento que tienes sobre tus

colaboradores.

8. Tú y tu equipo están bastante ocupados y les han asignado otra actividad con una fecha límite apretada. Sabes que tus colaboradores podrían realizarla con algo de ayuda, sin embargo, se han cometido errores en el pasado y esta actividad tiene que llevarse a cabo sin fallas. ¿Qué harías?

A. Librar la urgencia ocupándote personalmente de esta actividad, pero sin olvidar que

tendrás que delegar una tarea similar cuando pase la premura.

B. Delegar la actividad a tus colaboradores, dedicándoles un tiempo adicional para ayudarlos a llevarla a cabo.

C. Dejar que tus colaboradores se encarguen de esta tarea por su cuenta.

9. Tienes una colaboradora que no está focalizada en sus actividades. Ella tiende a sociabilizar

demasiado y esto empieza a molestar a otros colaboradores. ¿Cómo manejarías esta situación?

A. Hablando con tu colaboradora de manera informal. Explicándole claramente qué

resultados esperas de ella y preguntándole qué puede hacer para obtener dichos resultados.

B. Iniciar un proceso formal de acción disciplinaria con la finalidad de influir en su

comportamiento.

C. Decirle a tu colaboradora que su constante sociabilización es inaceptable y que esperas que encuentre la manera de ser productiva.


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10. Recientemente se ha sido instalada en tu área una gran cantidad de nueva tecnología. Ahora aparecen ciertos problemas técnicos que están retrasando el trabajo del equipo. ¿Cómo manejarías esto?

A. Dejar que los expertos técnicos de tu organización se encarguen de ello. Esa no es tu

especialidad.

B. Pedir a los expertos técnicos que te expliquen de manera general la tecnología mientras corrigen el problema y que te den algunas sugerencias para resolver esos problemas en el futuro.

C. Conocer a profundidad la nueva tecnología para poder contar con los conocimientos

necesarios y poder resolver los problemas dentro de tu equipo.

11. Un proyecto que tu equipo recibió hace unas tres semanas parece estar detenido, aun cuando saben que es muy importante para su mejor cliente. Decides reunirte con tu grupo para definir cuál es el problema. ¿Cómo comenzarías la reunión?

A. Diciéndoles que necesitas saber qué sucede con el proyecto. Que aceptarás cualquier

cambio que te sugieran.

B. Aclarándoles que este proyecto debe finalizarse, y entonces discutir tanto sus necesidades para concluirlo, como las tuyas.

C. Diciéndoles que el proyecto ahora tiene la más alta prioridad y dándoles una fecha de

límite de término.

12. Estás supervisando un proyecto de largo plazo. Las cosas parecen ir bien, excepto que los colaboradores se están quejando por las tareas que cada quien hace. Decides reorganizar el trabajo para darles un cambio en sus actividades. ¿Qué harías?

A. Averiguarías cuáles son sus inquietudes y, si un cambio mejora la productividad, lo

llevarías a cabo.

B. Los colaboradores saben bien qué funcionaría. Hay que confiar en ellos para que decidan cómo organizar el trabajo.

C. No hay ninguna razón para cambiar si todo va bien. Un cambio en este momento sólo

retrasaría el proyecto.


Módulo 1



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13. Tienes un proyecto ambicioso que quieres asignarle a una de tus colaboradoras porque sabes que le ayudaría en su desarrollo. Ella es la única en este momento capaz de tomar el proyecto. ¿Qué harías?

A. No darle el proyecto porque parecería favoritismo. Harías el trabajo tú mismo.

B. Darle el proyecto a tu colaboradora y buscar otras oportunidades que sean congruentes con las necesidades de desarrollo de los demás

C. Darle la misma oportunidad a todos de realizar el proyecto y confiar en que la

colaboradora qué prefieres supere naturalmente a los demás.

14. Un colaborador molesto entra a tu oficina y comienza a quejarse de algo que consideras que no es urgente. Esta no es la primera vez que sucede algo así. ¿Cómo manejarías la discusión?

A. Dejarías que el colaborador hablara tanto como quisiera.

B. Dejarías hablar al colaborador pero limitando la discusión a los hechos específicos, sin dejarlo brincar de un tema a otro tema.

C. No le permitirías hablar, le dirías que su actitud es improductiva y que no tienes tiempo

por el momento para atender su queja.

15. Has tenido problemas para conseguir que otro departamento realice su trabajo. Parece que nunca tienes lo que necesitas cuando lo necesitas. ¿Qué sería tu primer paso para tratar de mejorar esta situación?

A. Planear tu trabajo de manera anticipada y le haces saber al otro Jefe qué trabajo y

apoyo es el que vas a necesitar.

B. Asignar a uno de tus colaboradores para que participe en las reuniones semanales del otro equipo y los mantenga informados de las necesidades de tu área.

C. Hablar con tu jefe para busque que el otro departamento sea más cooperativo.


Módulo 1



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16. Tu equipo te ha presentado una propuesta para convertir una oficina en una zona de descanso que les haría el trabajo más agradable. No costaría demasiado. Ya lo expusiste ante la dirección y fue rechazado porque les pareció que podría interferir con los resultados del área. Sabes que los integrantes de tu equipo se van a molestar. ¿Cómo manejarías esta situación?

A. Les explicarías la posición de la dirección y serías claro en que la solicitud fue

rechazada.

B. Conseguirías más información de los colaboradores sobre las razones de la propuesta y regresarías a la dirección con esta nueva información.

C. La propuesta no es costosa. Aceptarías la propuesta por el bien de tus colaboradores

pero sin hacerla pública.

17. Has seleccionado a un miembro de tu equipo como líder de un proyecto, pero es obvio que otro colaborador es visto como el líder del grupo. El proyecto avanza bien, pero te preocupa que el liderazgo no esté al nivel que deseas. ¿Qué harías?

A. Aclarar al grupo quién es el líder y a quién apoyas. No aceptarás a otra persona como

líder.

B. Designar al colaborador que tiene el apoyo del grupo como el líder formal del proyecto.

C. No interferir.

18. Un miembro de tu equipo es conocido por sus habilidades de organización. Sobresale en especial en el trabajo de rutina y en completar el trabajo administrativo (papeleo). Otro miembro de tu equipo te ha sugerido que le asignes todo este tipo de actividades a esta persona. ¿Qué harías?

A. Asignarle todas esas actividades al colaborador. Va de acuerdo con sus habilidades.

B. Rotar dicha actividad para que todos tengan la responsabilidad durante algún tiempo.

C. Distribuir entre todas estas actividades para que ningún colaborador sea el único que se encargue de todo.


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19. Uno de tus colaboradores es muy “chismosito y quejoso”. En realidad, esta persona si es productiva, pero consigue con su actitud alterar a todos, extendiendo rumores y quejándose de todo. ¿Qué harías?

A. Pedirle que sea específico en sus quejas para preguntarle qué pueden hacer ambos

para resolver.

B. Tomar el primer paso con una acción disciplinaria. Este tipo de situaciones puede afectar a la productividad del equipo y tienen que eliminarse.

C. Si es posible, transferir al colaborador a otro departamento.

20. Otro “Gerente” te ha pedido que le “eches la mano” con parte de sus actividades, mientras tu

atraviesas por un período de mucho trabajo. Sabes que necesitarás la ayuda de este “Jefe” en un futuro. Por ahora, tu equipo está operando bien. ¿Cómo manejarías su petición?

A. Aceptarías el trabajo extra para evitar “enfriar” tu relación con el otro “Jefe”.

B. No aceptarías el trabajo extra porque tu prioridad deben ser tus colaboradores.

C. Investigarías la prioridad que el trabajo del otro “Jefe” tiene dentro de la organización.

Si es urgente, cambiarías tus prioridades para ayudar.

21. Tienes la esperanza de tener éxito en tu nueva asignación. Tu proyecto anterior excedió demasiado el presupuesto y ahora es tu oportunidad para redimirte. Quieres asegurarte de no cometer errores y has decidido presentarle un plan a tu jefe. ¿Cómo sería este plan?

A. Un plan detallado con el acuerdo de detener el proyecto en determinada fecha si las

cosas no están resultando conforme a lo planeado.

B. Un plan general que te permitiría cambiar de dirección si las cosas no estuvieran resultando conforme a lo planeado.

C. Un plan ambicioso que demuestre que te sientes confiado en llevar a cabo el proyecto.


Módulo 1



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22. Tienes una montaña de papeles en tu escritorio y muy poco tiempo. No hay manera de que puedas atender todo. Uno de los papeles es una nota escrita a mano por uno de tus colaboradores que dice que está muy molesto por un error en su pago de nómina. El error te parece de baja importancia. ¿Qué harías?

A. Lo atenderías de inmediato, no tomaría mucho tiempo y sabes que es importante para tu

colaborador.

B. Lo pospondrías hasta terminar con los asuntos que impactan directamente el trabajo actual del equipo.

C. Lo atenderías después de terminar con el resto de tus pendientes. Es un problema de baja

importancia.

23. Tú crees que una de las personas que supervisas tiene el potencial para ser promovido, pero esta persona carece de confianza en sus habilidades. ¿Cómo construirías su confianza?

A. Asignándole un reto que estás seguro que podrá completar con algo de esfuerzo.

B. Asignándole una tarea sencilla y reconociéndolo cuando termine su trabajo.

C. Reconociendo al colaborador públicamente cada vez que cumpla con una tarea.

24. Uno de tus colaboradores siempre se retrasa un poco en completar sus tareas asignadas. En realidad no ha afectado el trabajo general, pero esto les molesta a los demás. ¿Qué harías?

A. Agendar una reunión formal de revisión de desempeño con el colaborador y documentarla.

B. Decirle a los demás miembros de su equipo que se acostumbren. Es un problema sin importancia.

C. Realizar una reunión breve e informal con el colaborador para explicarle el impacto del

problema y proponer soluciones.

25. Has sido sorprendido varias veces por diversos cambios en la organización que desconocías, pero que el resto de los “Jefes” sí estaba enterado. Tu equipo ha comenzado a molestarse por esta situación. ¿Qué harías?

A. Pedirle a tu jefe que te mantenga mejor informado sobre lo que está pasando.

B. Realizar un esfuerzo para interactuar con otros “Jefes” y poder platicar con ellos sobre lo que

está pasando.

C. Nunca podrás saberlo todo. Le enseñarías a los miembros del equipo a reaccionar rápidamente frente a los cambios repentinos.

Módulo 1



Módulo

Habilidades Esenciales de la Gerencia Efectiva

Graficando Tus Resultados: Competencias Clave para Dirigir

La siguiente gráfica te ayudará a comparar tu puntuación para cada Competencia Clave para Dirigir. Cada barra de la gráfica corresponde a una de las cinco competencias. La puntuación puede variar desde un mínimo de 0 hasta un máximo de 10. Para completar el gráfico, comienza tomando como referencia “Tu Hoja de Respuestas”, anotando el subtotal para cada habilidad. Luego, sombrea cada barra del diagrama hasta el total de puntos para cada competencia.

El círculo en la parte superior de la gráfica representa la Puntuación Total de Dirección Efectiva de Equipos. Esta puntuación puede variar desde un mínimo de 0 hasta un máximo de 50. Coloca una X en el círculo donde se ubique tu Puntuación Total.

Competencias Clave para Dirigir de Manera Efectiva

Score

Dirección Efectiva

Muy Alto

Alto

Prome dio

Bajo

Muy Bajo

Muy Bajo

Bajo

Promedio

Alto

Muy Alto

Ahora, discute con un compañero dos o tres cosas que descubriste de ti y cómo manejas las situaciones de supervisión más comunes.

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Man

ejar

las

Rel

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¿Qué Significan Mis Resultados?

Las Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos de Trabajo de Manera Efectiva de este diagnóstico representan las competencias típicas que necesita un “Jefe” dentro del ambiente de trabajo actual. Al revisar tu puntuación, por cada habilidad podrás darte cuenta con cuáles te sientes más seguro y en cuáles puedes mejorar.

Debido a que existen muchas facetas para cada habilidad, te será muy útil revisar la puntuación de cada pregunta. Durante la sesión de respuestas al cuestionario, indicaste qué es lo que harías en cada situación al elegir una de las tres posibles opciones. Si obtuviste en tu respuesta un: “2”, significa que elegiste la mejor manera de dirigir esa situación. “1”, significa que elegiste una manera de actuar que ni ayudaría ni perjudicaría. “0”, significa que elegiste una manera de actuar que tal vez podría perjudicar esa

situación.

La siguiente figura muestra las Cinco Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos de Manera Efectiva que se consideraron en el diagnóstico.

Dirección de la Organización

El Gerente

Trabajo en Equipo

Módulo 1



Módulo


Competencia Clave para Dirigir Personas y Equipos de Trabajo

1. Dirigir el Trabajo

Como Jefe, eres responsable de conocer y entender las demandas de la organización y Dirigir el Trabajo para cumplir con esas demandas. Las necesidades de la organización tienden a diluirse dentro de la labor diaria para cumplir con las necesidades propias de tu grupo. De hecho, habrá ocasiones en que tendrás que estar en desacuerdo con una decisión tomada por la dirección. Procura expresar tu desacuerdo ante ellos, de preferencia antes de que su decisión sea final.

Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Dirigir el Trabajo son:

Buenas Prácticas: qué hacer Malas Prácticas: qué debes evitar

Apoyar los objetivos de la organización.

Involucrar a tus colaboradores en el proceso de planeación.

Actuar con firmeza.

Elaborar planes especificando fechas de revisión de avances.

Decir a los colaboradores que no estás de acuerdo con la dirección.

Preparar planes detallados frecuentemente sin consultarlos con tus colaboradores.

Demorar la toma de decisiones hasta estar seguro que la decisión es perfecta.

Fallar al asignar responsabilidades en las tareas.

Las preguntas que miden Cómo Dirigir el Trabajo son la 1, 6, 11, 16 y 21.

Revisa tus respuestas sobre cómo Dirigir el Trabajo. ¿En algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?

¿No estás de acuerdo con alguna de las respuestas en las que obtuviste 0 ó 1? ¿Por qué?

Módulo 1

Habilidades Esenciales para la Dirección de personas


Módulo



2. Organizar el Trabajo

Aún la mejor planeación necesita de un seguimiento sobre la marcha del trabajo. Existe una necesidad constante de evaluar las prioridades y asignar tareas. Igual que al dirigir, los objetivos del equipo deben de ser equivalentes a los objetivos de la organización. Pero también tienes que equilibrar eso con las necesidades de los integrantes de tu equipo de trabajo.

Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Organizar el Trabajo son:


Establecer fechas para alcanzar los objetivos de la organización.

Emplear la experiencia de los demás para organizarse cuando sea necesario.

Mantenerse al tanto de lo que sucede en la organización informal.

Involucrar a otros si es necesario re- priorizar.

Aceptar cambios en el trabajo sin cuestionar.

Mostrar favoritismo o castigar al asignar tareas desagradables.

Fallar en asignar responsabilidades en las tareas necesarias.

Tratar de conocer por completo todos los aspectos del trabajo.

Las preguntas en el que miden Cómo Organizar el Trabajo son la 2, 7, 12, 17 y 22.

Revisa tus respuestas sobre cómo Organizar el Trabajo. ¿En algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1



Módulo



3. Desarrollar Colaboradores

La gente que trabaja contigo es la clave de tu éxito. Al desarrollarlos, tú y la organización tendrán éxito en el presente y en el futuro. Tu competencia para Desarrollar Colaboradores se basa en un sólido conocimiento de cada persona que colabora contigo. Necesitas entender sus habilidades individuales, más que las grupales. Una vez que las conozcas, será más fácil desarrollarlas.

Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Desarrollar Colaboradores son:


Delegar tareas que desarrollen las habilidades de tus colaboradores.

Conocer a los colaboradores de manera individual.

Mantener a los colaboradores informados sobre el estatus de sus requerimientos.

Enfatizar y dejar claras tus expectativas sobre el resultados que esperas al delegarles el trabajo.

Realizar las tareas tú mismo porque tus colaboradores requieren capacitarse.

Tratar a los colaboradores como un grupo en lugar de tratarlos individualmente.

Olvidar informar a los colaboradores del estado de sus solicitudes.

Delegar solamente a la gente que tenga la habilidad para el trabajo.

Las preguntas que miden Cómo Desarrollar Colaboradores son la 3, 8, 13, 18 y 23.

Revisa tus respuestas sobre cómo Desarrollar Colaboradores. ¿En algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1



Módulo



4. Administrar el Desempeño

El desempeño de la gente es la base que contribuye al logro de los objetivos de la organización. Todos los asuntos de desempeño, sean positivos o negativos, tienen que considerarse bajo esta óptica y juzgarse de acuerdo a su impacto en la organización.

Igual que al Desarrollar Colaboradores, tu competencia para Administrar el Desempeño aumentará considerablemente si conoces a quienes trabajan contigo. La mejor manera de evaluar el desempeño es hablando personalmente y frecuentemente con tus colaboradores. Es importante que tú y tus colaboradores estén de acuerdo con el desempeño y que se comprometan a mejorarlo. La mejor gestión es aquella en la que los colaboradores se sienten involucrados y comprometidos a medir su propio desempeño.

Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Administrar el Desempeño son:


Evaluar el desempeño y brindar retroalimentación frecuentemente.

Evaluar el desempeño de acuerdo al impacto sobre la organización.

Ser objetivo.

Conseguir el compromiso de los colaboradores para mejorar su desempeño.

Evaluar el desempeño una sola vez al año.

Juzgar a los colaboradores antes de hablar con ellos acerca de su desempeño.

Permitir caer en lo emocional.

Tratar de resolver cualquier problema, sin importar lo pequeño que sea.

Las preguntas que miden Cómo Administrar el Desempeño son la 4, 9, 14, 19 y 24.

Revisa tus respuestas sobre cómo Administrar el Desempeño. ¿En algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1



Módulo



5. Manejar las Relaciones Interpersonales

Tu equipo está rodeado de otros grupos que influyen en su trabajo. Desarrollar relaciones con esos grupos es vital si deseas brindarles los recursos que necesitan y asegurar que tengan la libertad para completar su trabajo.

Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Manejar las Relaciones son:


Mantener informado a otros grupos sobre tus planes.

Considerar la ayuda de otros con base en las necesidades de la organización.

Estar familiarizado con el trabajo de otros grupos.

Desarrollar relaciones con otros “Jefes”.

Tratar de adquirir recursos quejándote de la situación de tu equipo.

Tratar de conocer por completo el trabajo de otros grupos.

Rechazar cualquier solicitud de apoyo que pudiera molestar a tu grupo.

Aceptar ayuda de otros equipos sin cuestionar.

Las preguntas que miden Cómo Manejar las Relaciones Interpersonales son la 5, 10, 15, 20 y 25.

Revisa tus respuestas sobre cómo Manejar las Relaciones Interpersonales. ¿En algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1



Módulo


Competencias que YO Requiero

¿Cuáles competencias necesitas para...

Dirigir el Trabajo?

Organizar el Trabajo?

Desarrollar Colaboradores?

Administrar el Desempeño?

Manejar las Relaciones Interpersonales?

Módulo 1



Módulo


A C T I V I D A D 1 : D I R I G I R E L T R A B A J O

Instrucciones

Paso 1 Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el resto lo

sigue:

Imagine que usted es un gerente de la Compañía de Patinetas Extremas. Es una pequeña empresa privada con poco personal, integrado por hábiles artesanos. Tú eres el responsable de los departamentos de diseño y de desarrollo. Supervisas a 10 colaboradores. Esta mañana tu jefe te comunicó los planes para acelerar el desarrollo del modelo más reciente: la patineta cohete. La noche anterior, la competencia anunció sus planes de comenzar a vender sus patinetas cohete en un lapso de 7 meses. Tu jefe te ha solicitado que tu equipo termine la producción dentro de los siguientes 6 meses. Es sumamente importante entregar el producto al equipo de mercadotecnia antes que el competidor. De hecho, el futuro de la compañía depende de ello.

Tú no tenías contemplado trabajar en la patineta cohete hasta el año siguiente. Esta fecha límite te obligará a realizar un nuevo plan para su desarrollo. Hoy es 17 de enero, lo que significa que tendrás que entregarle la patineta a mercadotecnia a más tardar el 17 de julio.

Paso 2 Localiza la página 39, “El plan de la Compañía de Patinetas Extremas”,

retírala de tu Guía del Participante y sigue las instrucciones indicadas en la página.

Paso 3 Cuando termines, revisa tu priorización para verificar que no hayas omitido

ninguna acción, o que hayas asignado la misma clasificación a más de una. Tienes 7 minutos para completar tus clasificaciones.

Paso 4 Cuando todos los miembros de tu equipo hayan terminado su trabajo,

discútanlas y compárenlas. NO CALCULES TU PUNTUACIÓN. Si después de la discusión sientes que tienes que modificar una prioridad, podrás hacerlo en ese momento. Considera unos 5 minutos para esta discusión.

Paso 5 Ahora puedes voltear la tarjeta ACTIVIDAD 1 de tu mesa y seguir las

instrucciones descritas en la parte superior de la misma.

Paso 6 Prosigue con las páginas 40 y 41 y revisen, en equipo, la información proporcionada sobre el proceso de planificación.

Paso 7 Discutan sus resultados en equipo. Usa las preguntas de la página 42

como guía.

Paso 8 Realiza el ejercicio de planeación de las páginas 43 a la 45.

Módulo 1



Módulo


A C T I V I D A D 1 : D I R I G I R E L T R A B A J O

El Plan de la Compañía de Patinetas Extremas

Lee primero todas las Actividades de Planeación. Priorízalas colocando un “1” en la columna llamada “Tu Priorización”, que está

junto a la actividad a la que creas debe realizarse primero; un “2” a la que consideres que debe realizarse después, y así sucesivamente. Coloca un “10” a la actividad que consideres que deba realizarse al último.

Actividades a Planear Tu

Priorización Evaluación

A. Dar seguimiento revisando el plan después de que el objetivo haya sido alcanzado.

B. Realizar una reunión con tu departamento para

explicar el plan.

C. Identificar las tareas o procesos a ejecutar, como la investigación del diseño del motor del mini cohete y la estabilidad estructural de la patineta a altas velocidades.

D. Crear un programa para identificar el tiempo

asignado a cada fase del proceso de desarrollo. Por ejemplo: investigación, 2 meses, diseño, 1 mes.

E. Revisar periódicamente el plan según se

necesite.

F. Identificar el objetivo principal: Diseñar y desarrollar una patineta cohete antes del 16 de julio.

G. Identificar los recursos necesarios, como fondos

adicionales para comprar motores de mini cohete y para pago de gastos por tiempo extra.

H. Buscar otras tareas que tu área tenga asignadas y

que puedan interferir con el proyecto de la patineta cohete. Por ejemplo: un pedido grande de patinetas personalizadas para dentro de 2 meses.

I. Implementar el plan.

J. Identificar al o los colaboradores responsables de

cada tarea.

Puntuación Total

Módulo 1



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Planeación

“Si no sabes a dónde vas, puedes terminar en algún otro lugar.” Yogi Berra

La Importancia de la Planeación Tu habilidad para Dirigir el Trabajo de tus colaboradores mejorará considerablemente con una buena planeación. La planeación implica determinar por escrito y con anticipación lo que se necesita hacer, quién debe hacerlo, y cómo debe hacerse. La planeación es una parte clave de tu trabajo porque sin ella, a tu equipo le faltarán recursos, no entenderán su trabajo, y terminarán siendo ineficientes.

Cómo Planear La clave para una buena planeación es ser específico, realista, y lograr compromiso. Tu planeación debe incluir objetivos específicos y fechas para alcanzarlos. También debe especificar quién completará qué tarea. Asignar una tarea para todos en general no funciona. Debes conseguir un compromiso desde el inicio de parte de los que serán responsables de una tarea.

El proceso de planeación debe incluir la participación activa de quienes trabajan contigo. Cuando la gente se involucra en la planeación de su trabajo, adquieren un mayor compromiso para completarlo. Aunque sencillo este detalle puede ser pasado por alto por los “Jefes”. No es suficiente con considerar las necesidades de tus colaboradores en la planeación. Deben sentir que contribuyeron al proceso. De hecho, una perfecta decisión, que aunque por lógica cumpla con las necesidades de un grupo de personas, puede fracasar ampliamente sólo porque dichas personas no fueron tomadas en consideración en la decisión.

Continúa en la página siguiente

Módulo 1



Módulo


Planeación, Continuación

A continuación se describe un ejemplo del proceso de planeación. Este fue el proceso que se utilizó en el Plan de la Compañía de Patinetas Extremas.

Proceso de Planeación

Paso 1 Identifica el Objetivo Principal

Paso 2 Desarrolla el Plan

Existen diferentes actividades que ocurren durante este paso. Por ejemplo: La identificación de tareas o procesos relacionados con el

objetivo. La identificación de recursos necesarios para alcanzar el

objetivo (tiempo extra, maquinaria, personal) La identificación de cualquier otro evento que coincida

con este plan y que contribuya o no con el objetivo. La creación de un programa y establecer el tiempo

necesario para completar el trabajo.

Paso 3 Asigna Responsabilidades

Identificar quién es responsable de cada tarea o proceso contemplado en la planeación.

Paso 4 Revisa y Explica el Plan a los Colaboradores

Paso 5 Implementa y Actualiza el Plan

Paso 6 Da Seguimiento

Módulo 1



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Ejercicio 1: Preguntas para la Discusión

1. ¿Qué puntuación obtuviste?

2. ¿Hubo alguna clasificación con la que no estuviste de acuerdo? ¿Por qué?

3. ¿Actualmente utilizas un proceso de planeación? ¿Qué tan parecidos o tan diferentes son los pasos de tu proceso?

Módulo 1



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Ejercicio de Planeación

Selecciona un proyecto en el que trabajarás en el futuro y utiliza el esquema del proceso de planeación que se muestra abajo. Está bien si no cuentas con todos los detalles, llena todos los espacios que puedas. Usa este ejercicio como una oportunidad para comenzar el proceso de planeación para tu proyecto. Puedes llenar los espacios faltantes cuando regreses a tu organización.

Esquema de Planeación para:

Paso 1 de 6 Identifica el Objetivo Principal

(¿Cuál es tu objetivo principal?)

Paso 2 de 6 Desarrolla el Plan (Usa las siguientes preguntas para desarrollar tu plan).

¿Cuáles son algunas de los procesos o tareas relacionadas con el

objetivo?

¿Cuáles recursos necesitarás para alcanzar el objetivo? (Por ejemplo, si necesitarás tiempo extra, maquinaria, o personal adicional)

Módulo 1



Módulo


Ejercicio de Planeación, Continuación

¿Hay algún otro evento que coincida con este plan y que contribuya o no con el objetivo? (Por ejemplo, ¿algún límite para otro proyecto?)

¿Cuánto tiempo crees que durará este proyecto?

Establece una agenda y define el tiempo necesario para completar cada una de las tareas de este proyecto.

Módulo 1



Módulo


Ejercicio de Planeación, Continuación

Paso 3 de 6 Asigna Responsabilidades (Identifica quién es responsable de cada tarea o proceso definido).

Tarea/Trabajo Persona Responsable

Paso 4 de 6 Revisa y Explica el Plan (¿Cómo revisarás y explicarás el plan a tus colaboradores?)

Paso 5 de 6 Implementa y Actualiza el Plan (¿Cuándo implementarás el plan y en qué momento se harán las revisiones?)

Paso 6 de 6 Da Seguimiento (¿Cómo le darás seguimiento a este plan?)

Módulo 1



Módulo


A C T I V I D A D 2 : O R G A N I Z A R E L T R A B A J O

Instrucciones

Paso 1 Retira la página 47 de tu Guía del Participante y sigue las

instrucciones.

Paso 2 Cuando termine tu equipo, comparen sus prioridades. Traten de llegar a un acuerdo. Tienen 5 minutos para terminar esta actividad.

Paso 3 Ahora puedes voltear la tarjeta ACTIVIDAD 2 de tu mesa y seguir las

Instrucciones descritas en la misma.

Paso 4 En equipo, completen las preguntas de discusión localizadas en la página 48. Tienen 5 minutos para terminar esta actividad.

Paso 5 Continúa con la página 49 y revisen en equipo la información

proporcionada sobre el manejo de cambio de prioridades.

Contesten individualmente la pregunta del ejercicio de planeación de la página 50.

Módulo 1



Módulo


G E

A C T I V I D A D 2 : O R G A N I Z A R E L T R A B A J O

Instrucciones

Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el resto lo sigue:

Abajo se describen seis tareas que usted, como gerente de la Compañía Gottalottado, debe de cumplir al final del año. Revise estas tareas y colóquelas por orden de prioridad. Puede utilizar cualquier método o proceso que desee. Tiene aproximadamente 5 minutos para completar esta actividad.

LISTA DE PENDIENTES DEL GERENTE

DE LA COMPAÑÍA GOTTALOTTADO

Fecha: Diciembre 3

Ejecutar el proceso de evaluación del desempeño correspondiente al fin

de año de la empresa. Las evaluaciones tienen que completarse y turnarse a Recursos Humanos en la siguiente semana. Los bonos y promociones del equipo dependen del cumplimiento de este proceso.

Completar y entregar el presupuesto para el siguiente año antes de

concluir este año. Si no se entrega a tiempo, el presupuesto para el siguiente año se reducirá considerablemente y esto eliminará las contrataciones, los aumentos de sueldo, los suministros y el pago de tiempo extra que tienes contemplado. Calculas que esta actividad tomará casi 2 semanas para terminarla.

Entregar el plan para el desarrollo del nuevo producto del equipo (fechas,

presupuesto estimado). Debe concluirse el 1 de enero ya que la reunión para el lanzamiento del nuevo producto se realizará a mediados de enero. Para completar esta actividad se necesitarán al menos 3 semanas.

Establecer las metas y objetivos del siguiente año. Tu director necesita

tenerlas para la junta de accionistas de la siguiente semana. Debieron de entregarse ayer.

Entrevistar y contratar a dos nuevos colaboradores. Tienes vacantes por

cubrir y necesitas comenzar este proceso tan pronto como sea posible. Tus colaboradores comienzan a sentir la presión por el aumento en la carga de trabajo.

Completar dos observaciones más para la evaluación de desempeño.

Módulo 1



Módulo


Ejercicio 2: Preguntas para la Discusión

1. ¿Cómo determinaste el orden de prioridad de las tareas?

2. ¿Algún factor de las tareas determinó que le dieras una prioridad mayor? (Por ejemplo, una persona solicitando que se completara la tarea).

3. ¿Cómo te sentiste al enterarse de los cambios de prioridades solicitados por la dirección?

4. ¿Cómo justificó o compensó tu equipo estos cambios?

Módulo 1



Módulo


Manejo del Cambio de Prioridades

Parece que cada prioridad quiere ser la más importante del día !

Las prioridades en el trabajo cambian frecuentemente. En períodos de constante cambio, no es extraño que una nueva tarea o proyecto aparezca de repente e interfiera con tus planes. Organizar el trabajo para actividades inesperadas que impactan en tu programa y el del grupo es algo complicado. Saber cómo manejar las solicitudes de otros es una competencia que implica algo de creatividad.

El manejo de prioridades de importancia equivalente va a depender de quien lo solicite. Si tú jefe inmediato o gerente te solicita encargarte de una nueva tarea, debes de aclarar con él/ella en qué orden de prioridad colocarla. Aunque tu jefe pueda conocer bien tu trabajo y comprender tus prioridades, no es su responsabilidad tener que darles seguimiento. Sin embargo, existe la oportunidad, de que si le recuerdas tus prioridades, podría decidir dónde colocar esa nueva responsabilidad.

Más allá de considerar las solicitudes de tu jefe inmediato, el decidir aceptar una solicitud para ejecutar una nueva tarea o para cambiar tus prioridades es un poco más complicado. La dirección no necesita saber todo el trabajo que tienes. Sería buena idea enlistar la ayuda específica que requieres de tu jefe para determinar qué es crítico y qué no lo es bajo esas circunstancias.

Elementos clave para el Manejo de Cambio de Prioridades

Establecer prioridades considerando la importancia y legitimidad.

Utilizar el grado de urgente para desempatar prioridades iguales.

Reunirse con el jefe para discutir las prioridades contrapuestas.

Desarrollar un plan de emergencia para las prioridades más importantes.

Módulo 1



Módulo



En los espacios que se muestran, identifica tres cambios de prioridades en las que estés trabajando actualmente. Enseguida de la prioridad, identifica qué puedes hacer para poder compensar el cambio en la prioridad.

Prioridad ¿Qué Puede Hacerse?

1.

2.

3.

Módulo 1



Módulo


A C T I V I D A D 3 : D E S A R R O L L A R C O L A B O R A D O R E S

Instrucciones para la sección 1

Paso 1 Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el

resto lo sigue:

Imaginen que son un grupo de diseñadores de la Compañía Escaleras Tippy Top. Son de los mejores fabricantes de escaleras del país. De hecho, sus escaleras han sido reconocidas con los premios más importantes del sector. Sin embargo, su organización ha sufrido una reestructura a gran escala y se les asignó un nuevo supervisor.

En la reunión inicial con su nuevo gerente, les ha sido entregada la definición de su nuevo objetivo.

Nueva Definición de Objetivo para los Diseñadores de la

Compañía Escaleras Tippy Top: Fabr i car t ant as escal er as de t r abajo c omo puedan.

Paso 2 Tu equipo tiene 5 minutos para cumplir con el objetivo. Hagan lo mejor que puedan utilizando las partes proporcionadas. Comienza a contar el tiempo con el cronómetro. Continúa con el Paso 3 al terminar este tiempo.

Paso 3 Continúa en la página 52 de tu Guía del Participante. Usa las

Preguntas de Discusión como ayuda para reflexionar lo sucedido en esta actividad.

Módulo 1



Módulo


Ejercicio 3: Preguntas para Discusión de la Parte 1

1. ¿Crees que tu nivel de cumplimiento fue bajo, medio o alto? ¿Por

qué lo crees así?

2. ¿Qué significó para ti la frase “escaleras de trabajo” en la definición del objetivo?

3. ¿Cuántos peldaños tenían tus escaleras?

4. ¿Crees que las escaleras de uno o dos peldaños cumplían con el objetivo?

5. ¿Cómo te sentiste al término de esta actividad?

6. ¿Qué información te hubiera sido útil para cumplir con el objetivo?

Continúa en la Siguiente Página para completar la Parte 2

Módulo 1



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A C T I V I D A D 3 : D E S A R R O L L A R C O L A B O R A D O R E S

Instrucciones para la Parte 2

Paso 1 Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el

resto lo sigue:

Basado en las opiniones de tu grupo sobre el nuevo objetivo, tu gerente desea disculparse y anuncia una nueva definición del objetivo.


Compañía Escaleras Tippy Top: Fabr i car una escal er a que t enga 10 pel daños

Paso 2 Tu equipo tiene 2 minutos para alcanzar el objetivo. Puedes detener el cronómetro si terminan antes. Comienza a contar el tiempo. Continúa con el Paso 3 al terminar los 2 minutos.

Paso 3 Discutan en equipo su percepción de logro de esta actividad hasta el

momento. No olvides explicar por qué te sientes de esa manera.

Paso 4 Tu gerente quiere disculparse nuevamente. Evidentemente, faltó una parte de su último comunicado. Su nueva definición de objetivo debe ser:


Compañía Escaleras Tippy Top: Fabr i car una escal er a que t enga 10 pel daños en un

m i nut o o m enos.

Paso 5 Pueden realizar hasta tres intentos para alcanzar el objetivo. Elijan a una persona para que se encargue del tiempo (puede participar o no, es decisión del grupo).

Paso 6 Continúa en la página 54. Usa las Preguntas de Discusión como

ayuda para discutir sobre esta experiencia. Después sigue en la página 55 para revisar la información proporcionada sobre cómo establecer objetivos y contesta las preguntas del ejercicio de planeación de la página 56.

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Ejercicio 3: Preguntas para Discusión de la Parte 2

1. Compara tu percepción de logro después de seguir cada uno de los tres objetivos establecidos para tu grupo.

2. ¿Qué efecto tuvo en tu grupo la diferencia entre el primero y segundo objetivo?

3. ¿Qué efecto tuvo en los miembros del grupo el tiempo límite establecido en el tercer objetivo?

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Establecer Metas

Desafortunadamente, lo que define el alcance de un objetivo generalmente no es muy claro.

Al “Desarrollar Colaboradores” debes asegurarte que estén trabajando para alcanzar un objetivo con un término específico. Esta meta es la que proporciona los elementos necesarios tanto al colaborador como al “Gerente” para determinar el grado en que el objetivo ha sido alcanzado.

Al establecer tus objetivos y los de tus colaboradores, es importante recordar que los objetivos que especifican una fecha límite tienden a ser más motivadores. Cuando no tienen un límite, pueden dejarse de lado u olvidarse fácilmente. Limitar la cantidad de tiempo requerido para alcanzar un objetivo le brinda a la gente una sensación de obligación y actúa como fuerza motivacional.

Establece objetivos con tus colaboradores que ofrezcan retos pero que no sean imposibles de conseguir. Tu conocimiento de cada uno de ellos te ayudará a saber si un objetivo es muy sencillo o muy difícil. Si es muy sencillo, no existirá un grado de satisfacción al conseguirlo. Un objetivo extremadamente difícil frustrará a tus colaboradores.

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Ahora que ya conoces el valor de que los objetivos sean específicos, definidos y con fechas límite, anota tres objetivos que cumplan con estas características para que puedas cumplirlos cuando regreses a tu organización.

1.

2.

3.

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A C T I V I D A D 4 : A D M I N I S T R A R E L D E S E M P E Ñ O

Instrucciones

Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el resto lo sigue:

El siguiente ejercicio nos dará la oportunidad para practicar algunas de las competencias necesarias para manejar el desempeño de nuestros colaboradores. Estas actividades incluyen:

Decir a los colaboradores lo que esperas de ellos.

Monitorear el progreso.

Proporcionar retroalimentación.

Practicar tu coaching

Paso 1 Consigue el juego de tarjetas de Gerente para la Actividad 4 que se encuentra en tu mesa.

Paso 2 Un miembro de cada grupo elegirá una tarjeta de Gerente para la

Actividad 4. Esa persona leerá la tarjeta en voz alta y elegirá a otra persona de su grupo para que sea su compañero. El compañero realizará el papel del colaborador (sin tener una actividad específica que ejecutar). El resto del equipo observará y aportará retroalimentación usando la Guía del Observador de la página 59.

Paso 3 Una vez terminada la representación, los observadores presentarán

sus comentarios.

Paso 4 Continúen de esta manera hasta que todos los miembros del grupo hayan representado el papel del Gerente. Cada evento en la tarjeta debe durar entre 3 y 5 minutos incluyendo la representación y los comentarios de los observadores.

Paso 5 Cuando se terminen las actividades de representación, dirígete a la

página 58, revisa la información proporcionada para Administrar el Desempeño, y contesta la pregunta del ejercicio de planeación de la página 60.

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Administrar el Desempeño

Los “Jefes” exitosos siempre dicen que una reunión de evaluación del desempeño efectiva es la que no guarda sorpresas para el “Jefe” ni para el colaborador.

Al Administrar el Desempeño utiliza las siguientes habilidades con tus colaboradores de manera regular. De esta manera, la reunión de evaluación del desempeño puede tomarse como una oportunidad para discutir su comportamiento durante el periodo de evaluación.

Los siguientes conceptos pueden ayudarte a Administrar el Desempeño:

Dí a los Colaboradores qué es lo Esperas de Ellos Explica claramente tus expectativas de desempeño a los colaboradores. Establece tus expectativas desde el inicio. Ellos necesitan saber qué tienen que hacer para alcanzar sus objetivos. Y esperan que tú, como su “Jefe”, los guíes hacia sus metas mediante las expectativas que definiste.

Monitorea el Avance Vigila y observa a tus colaboradores regularmente. Cuando observas, pones atención con propósito. De acuerdo al conocimiento que tengas sobre cómo realizar una tarea o habilidad, puedes ver cómo la realiza un individuo. Trata de darte la oportunidad de observar formal e informalmente.

Proporciona Retroalimentación Cuando retroalimentas, compartes la información que has adquirido (a través de la observación y el análisis) de una manera digna y que al mismo tiempo explica con claridad el impacto de las acciones del colaborador y su impacto en otros. Al compartir información útil y relevante, estás reconociendo los esfuerzos individuales y demuestras un interés genuino por apoyar, alentar y motivar a los demás a aprender, crecer y desarrollarse.

Dá Coaching Dar coaching a tus colaboradores es un proceso continuo de seguimiento a sus progresos y de diálogo frecuente. Entrenar también incluye sugerirles algunas acciones para mejorar su desempeño. Una parte importante de saber entrenar es saber preguntar y escuchar. Tu habilidad para preguntar con eficacia y escuchar es vital para ayudarte a entender sus necesidades, expectativas y motivaciones, mostrándoles al mismo tiempo tu respeto e interés en ellos como seres humanos. Los “Jefes” eficaces brindan un entrenamiento positivo y sólido siempre que sea necesario.

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Actividad 4: Guía del Observador

Instrucciones Determina qué habilidad está usando el “Gerente” y elige el cuadro correspondiente para usarlo mientras observas. Marca aquellas acciones que reconozcas y proporciona información adicional cuando comenten sus puntos de vista.

Habilidad: Establecer Expectativas

Fue específico.

Habilidad: Establece Expectativas Fue específico.

Definió expectativas desde el inicio. Definió expectativas desde el inicio.

Informó a los colaboradores las consecuencias de Informó a los colaboradores las consecuencias no cmplir de no cumplir

Habilidad: Proporcionar Retroalimentación Habilidad: Proporcionar Retroalimentación

Mencionaron con claridad lo que observaron. Mencionaron con claridad lo que observaron.

Fue específico y descriptivo. Fue específico y descriptivo.

Evitó la crítica negativa hacia la persona o sus Evitó la crítica negativa hacia la persona o sus

acciones. acciones.

Basó sus comentarios en hechos. Basó sus comentarios en hechos.

Exploró alternativas con el colaborador. Exploró alternativas con el colaborador.

Compartió información cuidando la dignidad. Compartió información cuidando la dignidad.

Habilidad: Coaching Habilidad: Coaching

Escuchó con atención lo que el colaborador le Escuchó con atención lo que el colaborador le decía. decía.

Parafraseó para aclarar y confirmar lo que el(la) Parafraseó para aclarar y confirmar lo que el(la)

colaborador(a) le comentó. colaborador (a) le comentó.

Exploraron juntos posibles soluciones. Exploraron juntos posibles soluciones.

Habilidad: Monitorear el Avance Habilidad: Monitorear el Avance

Evitó hacer suposiciones. Evitó hacer suposiciones.

Reunió información a través de la observación Reunió información a través de la observación personal. personal.

Utilizó los hechos e ignoró los rumores. Utilizó los hechos e ignoró los rumores.

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Piensa en uno de tus colaboradores al que necesitas evaluar su desempeño. Describe tres cosas (o más) que harás con certeza para administrar su desempeño con mayor eficacia.

1.

2.

3.

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A C T I V I D A D 5 : M A N E J A R L A S R E L A C I O N E S I N T E R P E R S O N A L E S

Instrucciones

Paso 1 Dirígete a la página 62 y revisa la información sobre “Cómo

Manejar las Relaciones Interpersonales con tu Equipo”.

Paso 2 Continúa en la página 63 y toma aproximadamente 5 minutos para contestar las preguntas.

Paso 3 En equipo, comparte las respuestas de las preguntas que acabas de

contestar. No dejes de anotar las ideas que escuches de tus compañeros. Te servirán como una buena referencia cuando regreses a tu organización. Tienen 15 minutos aproximadamente para este ejercicio.

Paso 4 Prosigue con las preguntas del ejercicio de planeación de la página 64 y

date 5 minutos para contestar las dos preguntas.

Paso 5 Utiliza el tiempo restante para compartir tus planes de acción con tus compañeros de grupo.

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Manejar las Relaciones Interpersonales

Manejar adecuadamente las Relaciones Interpersonales es clave para asegurar

que tu equipo de trabajo sea eficiente y pueda alcanzar los objetivos de la organización.

Mantener Informados a Otros Grupos Debes de ver tu relación con otros grupos como una sociedad en la que ambos tienen una oportunidad de ganar. Trabajar con otros grupos dentro y fuera de la organización será mucho más fácil si ellos saben de antemano cuáles son tus necesidades. Al planear tu trabajo, debes informarle a los otros grupos que se verán involucrados. Si surgen problemas o cambios, los grupos involucrados deben ser informados de inmediato. Solicitar apoyo sin previo aviso o explicaciones no sólo es difícil para que los demás ajusten sus proyectos para apoyarte, también provoca resentimiento y daña las relaciones.

Recibir Apoyo de Otros Grupos Frecuentemente dependerás del apoyo de otros fuera de tu equipo u organización. Los equipos de apoyo incluyen a recursos humanos, soporte técnico, mantenimiento, etc. Tu equipo puede beneficiarse si cuenta con buenas relaciones con estos equipos de apoyo. Con los rápidos cambios en tecnología y leyes y reglamentos cada vez más complejos, sería imposible tener un conocimiento total de cada faceta del trabajo. Pero sí es necesario contar con el conocimiento suficiente para trabajar de cerca con los equipos de apoyo y saber qué ayuda solicitarles y cuándo hacerlo.

Relaciones con Otros “Gerentes” Mantener buenas relaciones con otros “Gerentes” dentro de la organización es particularmente benéfico. Pueden proporcionarte ayuda, información y, de vez en cuando, alguien que escuche tus problemas. A través de tu conexión con otros “Jefes” obtendrás acceso a la situación actual de la organización. Esto beneficia a tu equipo y te permite tomar decisiones más sólidas.

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Módulo


Manejo de las Relaciones Interpersonales con Tu Equipo y Otros

1. ¿Cuál es el aspecto más difícil del Manejo de Relaciones Interpersonales con tu grupo?

2. ¿Qué estás haciendo actualmente para superar este obstáculo?

3. ¿Cuál es el aspecto más difícil del Manejo de Relaciones Interpersonales con otros grupos?


5. ¿Cuál es el aspecto más difícil del Manejo de Relaciones Interpersonales con tu jefe?


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Módulo



1. Identifica y describe una relación interpersonal de trabajo que te sea difícil de dirigir.

2. ¿Cuáles son las dos cosas que puedes hacer para tratar de reforzar esta relación?

Módulo 1



Módulo


Una Reflexión Final

Por favor toma unos minutos para reflexionar sobre lo que viviste y aprendiste en este taller.

Después, en el cuadro de abajo, escribe sobre un tema que viviste y aprendiste en este taller y que consideras que fue el más relevante para ti y explica por qué. Puede ser algún comentario que te pareció interesante o algo completamente nuevo. Una vez terminado, escribe en el espacio correspondiente cómo utilizarás esta nueva experiencia o aprendizaje cuando regreses a tu organización.

Lo más relevante del taller fue:

Pienso esto porque:

Aplicaré este conocimiento en mi trabajo de la siguiente manera:

Habilidades esenciales para la gerencia efectiva iaen 2013

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