2INSTITUTO DEESTUDIOS SUPERIORESENADMINISTRACIN PBLICAHABILIDADES DIRECTIVAS,PARAADMINISTRADORES PUBLlCOSDR. LUISRICARDO TISCAREO DAZ2010Enmemoria demispaps ymishermanos:Sr. Adolfo Tizcareo GmezSra. Ma. Guadalupe OjazdeTizcareoSr. Adolfo G. S. Tizcareo OjazSrita. Honoria M. Tizcareo OiazSra. Dra. Ana Gpe. Tizcareo OjazAgradezco a toda la comunidad del Instituto de Estudios Superiores enAdministracin Pblica (IESAP), y muy especialmente al Dr. Margarito PadillaAguilar por todo suapoyo, atodos mis profesores, principalmente al Or.SalvadorMercado, alaDra. Juliadel Carmen Chvez Carapia, al Or. Alejandro PuronMier yTern (OEPD), al Dr. Guillermo Campos Covarrubias, ami sabioyletradoamigo ycompaero de trabajo cientfico-intelectual en el Instituto: el Or. Jorge SamuelRobles lvarez, as como atodos mis respetables profesores, por sudedicacin,empeo ycario conque preparan sus ctedras para compartir con nosotros susabidura. As mismo atodos mis condiscipulos por sus lcidas investigaciones,brillantes exposiciones y enriquecedoras discusiones, ymuyespecialmente a JessMendoza Mendoza, mi hermanable amigo, por su permanente entusiasmo,optimismo y conviccin, as como su constante infusin de nimo. AVictor M.Lpez Esparza y atodos mis compaeros del doctorado. Tambin atodos misalumnos que con mucho entusiasmo han participado en estas investigacione~, y,desde luego, tambin ami familia: mi esposa lamaestra economista Martha ElenaSerrano Perea ymis hijas: lamaestra enPsicologa: Christin ylacomuniclogamediante imgenes Brenda; brillantes y lcidasprofesionistas.34NDICEIntroduccinJustificacinptanteamiento del problamaMarco tericoa) Funciones administrativasb) El administrador yelfogro de objetivosc} El director yel proceso administrativod) Lafuncin directivae) Efectividad gerencialf) Quines sOl1yqu hacen los directores, gerentes, ylderesObjetivosHiptesisDescripcin metodolgicaCaptulo I Comunicacin1.1. Clases yformas de comunicacin1.1.1Participantes delacomunicacin interpersonal1.2 El proceso delacomunicacin1.3Comunicacin organizacional1.4 Comunicacin eficazCapitulo 11 Motivacin2.1Fuerzas del comportamiento humano relacionadas con lagestinyobtencin deobjetivos2.2 Acciones directivas necesarias para orientar las fuerzasdel comportamiento hacia direcciones constructivas2.3 Principales teoras cientificas sobre motivacina) Abraham Mass!ow: Jerarqua delas necesidadesb) Frederick Herzberg: Teora de los dos factoresc} Douglas McGregord) Lapirmide delas tres necesidades, de Herzberg y McGregore} Teora delas proposiciones, de George Straussf) Teora ERG, deClayton Aldeferg) Teora de las tres necesidades, de George McLellandh} Teora delaigualdad, deJ. Stacy Adamsi)Teora delas expectativas, de Victor Vroomj) Teora operante, deB. Frederick Skinner2.4 Cmo motivar alos empleados enlaprctica2.4.1Motivacin yprogramacin neurolngiistica2.4.2 Direccin delamotivacin enlacomunicacin2.4.3 Marcos deconducta ymtodos para obtener motivacin2.4.4Los drectivos y laimplemenlacin de una direccin de motivacin2.4.5 Secuenciarla direccin de lamotivacin atravs delacomunicacinCapitulo 11I Uderazgo3.1Liderazgo ydireccin3.1.1 El principio desubsidiariedad3.2 Estudio historicista delliderazgo3.3 Tendencias del fiderazgo3.4 Anlisis cientifico delliderazgoFrederick Taylor, LaEscuela de laAdministracin CientificaEllon Mayo, La Escuela de las Relaciones HumanasDouglas McGregor, Teorias 'X' y"Y"White y Lippitt, Teoria del LiderazgoRensis LikertRobert Tannenbaum yWarren Schmid!Robert Blake yJane Maulon, Cinco Estilos deLiderazgoPaul Hersey yKenneth Blanchard, El Liderazgo Siluacional3.5 liderazgo, comunicacin ylogro deobjetivos5991115161718192122272727293232333435394041~141e~~~~aaa~~~~M~W6161636566676768686970707172763.5.1 El proceso decreacin y ellider como creador3.6 Ellider ysu trascendenciaCaptulo IVNegociacin4.1 Definiciones generales4.2 Una filosofia deganar I ganar enlanegociacin4.2.1 Seis pasos bsicos enlanegociacin formal4.2.2 Variables acontrolar en toda negociacin4.3 Ejecucin de las negociacionesCaptulo VManejo del cambio, conllicto yestrs5.1 Manejo del cambio5.1.1 El administrador como agente de cambio5.1.2 Fuerzas del cambio5.1.3 Resistencia al cambio5.1.4 Tcnicas para el manejo del cambio5.1.5 Habilidades para el manejo del cambio5.2 Manejo del confticto5.2.1 Teorias divergentes del confiicto5.2.2 Tcnicas desolucin al confticto5.2.3 Tcnicas de estimulacin5.3 Manejo del estrs5.3.1 Causas del estrs5.3.2 Sintomas de! estrs5.3.3 Reduccin del estrsCapitulo VI Administracin del tiempo6.1 Usos productivos del tiempo6.2 Factores que contribuyen al desperdicio del tiempo6.3 Planear bien para lograr mejor los objetivos6.4 El sentido delaoportunidadCapitulo VII Toma dedecisiones7.1 Informacin para toma dedecisiones7.2 Objetividad, realismo, accin yreftexin7.2.1 Uso del proceso razonado7.3 Identificacin delos principales factores que obstaculizanel cumplmiento (anlisis del problema)7.3.1 Estructuracin de los pfanes7.4 Desarrofio yanlisis de alternativas deaccin7.4.1 Anlisis lgico7.5 El proceso yel hecho de ladecisin7.6 Lalica enlatoma de decisiones7.7 Responsabilidad social enlatoma de decisiones7.7.1 Uso dementores7.7.2 Las metodologasCaptulo VIII Cultura organizacional8.1 Importancia de lacultura8.2 La organizacin: misin, filosofa, objetivos yformas decumplidos8.3 Fuerzas integradoras8.3.1 El ambiente especifico8.3.2 Laadministracin ambiental8.4 Funciones delacultura organizadonal8.5 Cmo se implanta lacultura organizacional?8.6 Cmo cambiar lacultura deuna organizacin?ConclusionesEpilogoRecomendacionesGlosarioBibliografiaWcbliografa676798585868891951~1021021031M100107110112114116119119lW1211231241261291311331331341361~1~1~1411~11~1~1~157158159160161161162162164169177179183187195NDICE DECUADROSCuadro 1. Fases del proceso administrativoCuadro 2. Resumen de los roles administrativos de MintzbergCuadro 3. Programacin neurolingUisticaCuadro 4. Factores demotivacin ynecesidades higinicas de Frederick HerzbergCuadro 5. Sugerencias para motivar alos empleadosCuadro 6. Cmo funciona lamotivacin?Cuadro 7. Las teorias x y'Y' de McGregorCuadro 8. Interaccin entre el lder, seguidores ysituacionesCuadro 9. Personalidades complementarias para las distintas etapas del proceso decreacinCuadro 10. Principios del pensamiento sistmicoCuadro 11. Resultados al aplicar el principio dedar yrecibirCuadro 12. Sugerencias que pueden ayudado aponer el tiempo asufavorCuadro 13. Las fuentes del poder en lanegociacinCuadro 14. Recomendaciones deprogramacin neurolinguistica para negociadoresCuadro 15. Etapas esenciales ysecuenciales que facilitan el proceso decambioCuadro 16. El papel del administrador pblico enel manejo del cambioCuadro 17. Tcnicas para solucin deconflictosCuadro 18. Argumentos encontra yafavor, delaresponsabilidad socialINDICEDEFIGURASFigura 1. Comunicacin eficazFigura 2. Pirmide delajerarquia delas necesidades deAbraham MaslowFigura 3. Pirmide de las necesidades de Herzberg yMcGregorFigura 4. Frmulas para el xitoFigura 5. Paralelogramo deproporcionalidad inversaFigura 6. Posicin enlas coordenadas cartesianas decinco lderes tipicosFigura 7. Conducta del lder719203144515369757982879293991051013116149354346507171748INTRODUCCiNEl entorno nacional enque se insertan las organizaciones pblicas oprivadas;gubernamentales o de la socie.dad civil; as como agropecuarias, industriales,comerciales yde servicio, es altamente dinmico ydegran competencia, puesno son pocos los retos que impone laglobalizacin. Por ello, el administradorsiempre debe buscar propuestas metodolgicas, filosficas y cientificas parafundamentar suintervencin enmateria administrativa yorganizacional.Enconsecuencia, escrucial quelosadministradores pblicosdescubran yaceptenque pueden ser mejores, conforme dirijan susesfuerzos, hacialaindagacin delanaturaleza y esencia de aquellas habilidades directivas que poseen coninsuficiencia; para luego, ejercitarlas constantemente, hastaquesehagaunhbitoactuar de laforma enque seobtiene el mejor resultado posible, odicho deotramanera, hasta que el nuevo conocimiento qUeQe implantado ensupersonalidad ymodos deactuacin1.Eneste sentido, laparte nuclear del informe de investigacin aqui presentado,eslaconformacin deuna tipologa bsica dehabilidades directivas que, quienescribe asume, son las que caracterizan a los directores de xito. Con eltrmino "tipologia bsica", modestamente sepretende contribuir al debate, puesms allderespuestas acabadas, seestimula lareflexin, ypor ende, secreannuevos interrogantes que exigen, decontinuo, laampliacin delostradicionaleshorizontes deanlisis.JUSTIFICACiNLos administradores pblicos reconocen como importante para la vida de lasorganizaciones yafavor de su propio desarrollo, lograr los grandes objetivosnacionales, a travs de la formulacin y ejecucin del Plan Nacional deDesarrollo, los programas sectoriales, regionales e institucionales y deproyectos diversos.Derivado de lo anterior surge la necesidad de clarificar la nocin de interspblico. Ensentido general, es laexpresin delasociedad. Pero, verbi gracia,en los mtodos de eleccin no siempre revelan las preferencias autnticas delos votantes. Deliberar socialmente sobre un proyecto que involucre la nocinde inters pblico puede ser un mecanismo muy dbil para reflejar laspreferencias de los individuos. El anlisis costo-beneficio es unmedio indicadopara medir lautilidad social deunprograma deinters pblico, pero.no resuelvecmo decidir entre dos proyectos deigual vala paralacomunidad.Asi por ejemplo, cuando el gobiemo impone unproyecto pblico como si fuerade inters general, puede caer en arbitrariedades, pues en ltimo trmino la1 Especialmente a los que deseanformarsecomomaestrosen administracinpblica.9sumaoagregacindelas preferencias individuales, noreflejalosinteresessociales, locual sefundamentaenlateoradelaregulacinbasadaenlanocin de inters publico2Un mecanismo adecuado podria ser, en consecuencia, que los responsables dela implantacin delas polticas pblicas deeste paisestn comprometidos conlasclases sociales, con el desarrolloeconmico, perosobretodo, creyentesyconvencidos de que las politicas pblicas que implanten promovern eldesarrollo hacia la obtencin de un pas ms soberano. Pero, cmo caracterizarel compromiso delos servidores pblicos para asegurar la justiciasocial3, stasson las preocupaciones que indagar y sistematizar este trabajo deinvestigacin.Dado lo anterior, parece, enconsecuencia,ineludibleel cuestionamientoQuson "Habilidades Directivas?Para ello se procedi a rastrear el concepto, delaformasiguiente.Lapalabra habilidadviene delasraceslatinas: Hbil-ilis, dehabere, haber, que significa: inteligente, dispuesto parael manejo deejerciciosuoficio. Habilidad: calidaddehbil. Trminos relacionados: Habilidoso: quetiene habilidades. Habilitacin: Accin y efecto de habilitar. Habilitar. Hacer hbilo apto; declarar a alguno por hbil y acreedor a plaza futura,proveer a algo o aalguien de lo que ha menester4 ypor su puesto, la cuestin derivada por qusonnecesarias lashabilidades directivas?,algunasdelasrespuestaspuedenser:1. Pueden contribuir a cumplir con el perfil del puesto de administradorpblicoo de representante popular y satisfacer las expectativas pblicas,percatndose de los objetivos necesarios a cumplir para el Estado(poblacin, gobiernoyterritorio) ydesempendose adecuadamente, deacuerdo a los mandatos de la Constitucn.2. Lalegislacin reglamentaria,permiterealizar lavisin, misinyfilosofa, yde ello derivar a planes y programas con sus objetivos.3. Todo administrador, lder o responsabledeunaorganizacin o proyectodebe lograr lamisinorganizacional, solidariamente con su equipo detrabajo. Eso se logra solamente con habilidades directivas.De esta manera, las habilidades directivas permiten desarrollar planes detrabajo acordes a cada dependencia oentidad pblica;conla finalidaddequetodos ycadaunodelosmiembros sesientanpartedeella. Elloimplicarparticipar enformacomprometida, por queposeyndolas pueden lograr losgrandesobjetivosnacionalesdel desarrolloeconmico ysocial, mediante eltrabajoenequipodel servidor pblicodealtonivel ytodo supersonal, delGobierno y la sociedad civil.2 Padilfa Aguilar, Dr. Margarito, "Pciticas Pblicas'; conferencia dictada en la UNAM, EscuelaNacional de TrabajoSocial. 25 de septiembrede2002.3 Ideal delIESAP: "Administrar con justiciaSocial".4 Dicc:ionamEnciclopdicoCODEX.Editorial CODEX, S. de RL. BuenosAires, 1953.10Su finalidad, por ende, es producir los resultados esperadosconcalidad,cantidad e intensidad adecuadasy en congruencia con el plan estratgico y losintereses pblicos. Ante esteescenariocmo seobtienenlashabjlidadesdirectivas? Primero, se necesita el deseo de llegar a ser un director hbil, luego,darse cuenta de cules son las habilidades que no se poseen, para enseguida,obtener losconocimientosal respecto,ypracticarlo. Enestesentido,JosephO'Connor yJohn Seymour (1993) nosdicen: "el procesodeaprendizaje yperfeccionamiento de cualquier tipo de habilidades tiene cuatro etapas:incompetencia inconsciente, incompetencia consciente, competenciaconscientey competencia inconsciente".5.PLANTEAMIENTODEL PROBLEMADos acontecimientos, opreocupaciones cognitivas, han alentado aquien aquiescribe,se refieren alas inquietudes derivadasdel proceso de intercambio deopiniones y conocimientos con los alumnos de la materia HabilidadesDirectivas, impartidaenel Instituto deEstudiosSuperiores enAdministracinPblica, y son:Primera: dificultad para encontraren un solo documento, definiciones, tcnicasy reseasarticuladasaunhiloconductor queclarifiquelaespecificidaddelcampo dela administracinpblica.La segunda, construir articuladamente unmapa relacional de conceptos, teoremas, modelos, temas y autores quegravitan alrededor de las habilidades directivas. Todo ello, herramientascognitivas necesarias para los servidores pblicos en ejercicio. Una tercera, quees resultado delosdos anteriores: contribuir conla clarificacin y delimitacinde la administracin pl!blica, como disciplina.Por ello, una delaspremisas que destacan enla presente investigacin, paraefecto de administrar con justicia social 6 es la diferenciacin de la Economadel Bienestar, pues amenudo es confundidacon las actividades deseguridadsocial, laspolticassociales, el estadodel bienestar, laeducacin ylasaludpblicasolaasistenciasocial; cuando, enrigor, setratadeunarama delaeconomia que se ocupa de estudiar las condiciones que mejoran o empeoran elbienestar social de la poblacin, implicando evidentemente los tpicosmencionados.As, intentar responder a preguntastales como: porquycmosepuedealcanzarel bienestarsocial,se tomauna cuestin del campo dela economacomociencianormativa, puesel cuerpotericoy sus modelosdeanlisisjuzgan haciadnde debera dirigirse laeconomia paraalcanzar unptimo5 O'Connor, Joseph ySeymcur, John, Introducing Neuro Unguistic Programming, TheAaJarianPress, San Francisco, 1993. Hay traduccin al espaol: Introduccin ala PNL; Ediciones Urano.Barcelona, 1995, p. 36.6AnhelodellESAP expresadoensu lema.11social, para lo cual los funcionarios pblicos y lderes polticos requieren dehabilidades directivas muy activadas.Laeconoma del bienestar centra su atencin enel estudio de los mecanismosque permiten mejorar la eficiencia econmica, al tiempo que se logra elbienestar social. Dicho de otra forma, se preocupa por la eficiencia en laasignacin de recursos, del mismo modo que laeconomia convencional, perotambin por losresultados yproblemas queengendra ladistribucin del ingresoylaconsecuente asignacin derecursos por el mercado opor el Estado.Esta perspectiva de anlisis permite opinar y emitir juicios de valor sobre laconveniencia de distintos programas de gasto pblico; sobre la pertinencia dellevar a cabo proyectos de inversin pblica juzgados contra sus costos deoportunidad, ylos mecanismos ms adecuados para decidir cules deben serlas obras pblicas que deben construirse. Laeconoma del bienestar descubrique el mercado puede fallar en laasignacin yen ladistribucin de recursoseconmicamente eficientes y socialmente justos; concede que el mercadopodra alcanzar resultados econmicamente eficientes, pero socialmenteinjustos.Lateora delasfallas del mercado tiene cuatro supuestos esenciales:1El mercado nosiempre escapaz deproveer todos losbienes demandadospor la sociedad. A estos bienes se les denominan "bienes pblicos".Existen algunos bienes pblicos que noproduce el mercado, pues carecede incentivos para ello, debido aque loscostos marginales deproduccintienden a cero, oaque lapoblacin nopuede onoquiere adquirirlos.2 Algunas actividades econmicas generan costos sociales que ningnagente econmico quiere o puede absorber. Esto se denomina"extemalidades positivas o negativas", e indica que los costos deproduccin privados difieren delossociales.3Los monopolios se apropian del excedente del consumidor, manipulandolos precios y o las cantidades producidas o vendidas. Para elevar susbeneficios, esta manipulacin genera una prdida de bienestarirrecuperable para la sociedad como resultado de la organizacin delmonopolio.4 La informacin que proporciona el mercado es incompleta y estdesgualmente distribuida; esto genera cambios en la conducta de losagentes econmicos; por ejemplo, pueden surgir problemas de seleccinadversa yriesgos econmicos ysociales.De este modo, el Estado puede desempear un importante papel en lacorreccin de las fallas del mercado, mejorando la eficiencia econmica y elbienestar social. Contexto en el cual las habilidades directivas del funcionario(administrador) pblico juegan un papel determinante en el logro oincumplimiento delosobjetivos estratgicos decualquier poltica pblica.12Unams delas aportaciones fundamentales de laeconomia del bienestar es elconcepto de {uncin social de bienestar, segn el cual es posible agregar lasutilidades excedentes individuales que produce la sociedad. Ello permiteevaluar los deseos y necesidades de bienestar social, e incluir una serie devariables -salud, educacin, vivienda, etc.- que reflejen lacalidad devida alacual aspira lasociedad.Lafuncin social de bienestar es uncriterio normativo que sepuede usar paradefinir, medir, evaluar y comparar el nivel deseado de bienestar de unasociedad yel efectivamente alcanzado. Siendo lanica restriccin queenfrentael gobierno para satisfacer los objetivos de bienestar de una sociedad, lavoluntad depago delacarga fiscal por parte de losindividuos ylosprecios queestn dispuestos apagar las personas por los bienes pblicos provistos por elgobierno.Por supuesto, el concepto de"{uncin social de bienestar" esdifcil de aplicar,porque setrata de una nocin ambigua ycontradictoria que representa el biencomn, pero de personas con intereses diferentes y a veces inclusoantagnicos. Sin embargo, como modelo normativo no cabe duda que es unareferencia til para definir las metas sociales de una economa, yentonces, espreferible tener uninstrumento imperfecto anotener nada7Cuando el gobierno impone un proyecto pblico como si fuera de intersgeneral puede caer en arbitrariedades, porque en ltimo trmino la suma oagregacin de las preferencias individuales no refleja los intereses sociales.Existe unateoria delaregulacin basada enlanocin deinters public08Por ello, es indispensable que los responsables de laimplementacin de laspoliticas pblicas de este pais sean gente comprometida con las clasessociales, con el desarrollo econmico del pas, pero sobre todo, convencida deque las polticas pblicas que implanten promovern el desarrollo hacia laobtencin deunpas ms soberano.7Un problema sobre ladefinicin del inters pblico, es la manera atravs delacual puedeexpresarlo lasociedad. Por ejemplo, losmtodos deeleccin nosiempre revelanlaspreferenciasautnticasde los votantes.8Unadelaspremisas quedeben prevalecer entoda poltica pblica, esquedebe ser deinterspblico,estoes quebeneficiea todos. Inters publicoes el intersmoral, basadoen la suposicindeque existenciertosinteresescolectivos, comunaleso nacionales, a los quese debeservir por encimade los intereses privados. Esta es una nocin relevante en laeconoma normativa. Tiene dosconnotaciones principales: l' El inters comn de las personas en lo que se refiere a suscapacidades comomiembros de una comunidad, yzaLaagregacinde los interesesde las personasafectadas por unapolticao accinde la autoridado de cualquier otra organizacin. Son evidenteslasdiferenciasentre ambasnociones. Uninters comnes uninterscompartido, pero el inters publicopuedenoser compartidoportodos,y e! Estadopuedeimponertoa todoslos individuosy gruposansin su consenso. Esta segunda nocines ms controvertida en el marco del liberalismo; s tesolamenteaceptarael interspblico cuandoes compartido portodos los miembrosde la sociedad.13Paraque todoestose d, el servidor pblico debeposeerunaltosentidoderesponsabilidad,yunprofundoconocimientodelaadministracinpblicaysuproblemtica. En pocaspalabras: debe serunprofesional dela administracinpblica, un administrador con conocimientos, habilidades y actitudes muyespeciales, para Administrar ConJusticia Social.9Laprincipal funcindel director, comoadministrador, esasegurarse quelosobjetivosdelaorganizacinsecumplan. Luegoentonces, laprimeraymsimportante habilidad que debenposeer los directoreses percatarse claramentede los objetivos de su organizacin, adems delas mejores formas para darlescumplimiento. Concretamentelos administradorespblicos mexicanos,cuentanconel referentedel Artculo134Constitucional, queclaramenteordena: "Losrecursosde quedispongan el Gobierno Federal y el Gobiernodel DistritoFederal, as comosusrespectivasadministracionespblicasparaestatales, seadministrarn con eficiencia, eficaciay honradezparasatisfacer los objetivo:=.; alos que estn destinados [...r10./ Paraquelosadministradores pblicospuedancumplir estemandatoconeficiencia, evidentementedeberncontar conconocimientos yhabilidadespara la administracin, tales como tomar decisionesptimas, con motivo delograr los finesdesu organizacinyconusoracional delosrecursosasucuidado y en el menor tiempo posible../ Para lograrloscon eficacia, requierenhabilidades directivasy deliderazgo,tales como: saber motivar a sus colaboradores y saber transmitirles su visincon la mayor claridad posible../ Paralograrlo conhonradezrequierenprincipiosyvaloresticosymoralessuficientemente firmes y ejercerlos siempre. Predicar con el ejemplocontribuye a lacreacin de unacultura de transparencia y honestidad,cumpliendocon el segundoprrafo del ordenamientoconstitucional quesecomenta:l.]asegurar al Estadolasmejorescondiciones disponibles encuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad, y demscircunstancias pertinentes../ Paralograr lastrescalificacionesjuntas: eficiencia, eficaciayhonradezserequiere, adems de lo mencipnado, un conocimiento profundo de lalegislacin y de los procesos prescritos en los diversos linamientoslegales.Los servidores pblicos sern responsables del cumplimiento de estasbases en los trminos del Ttulo Cuarto de la Constitucin.Es lgico concluirque (a primeraymsimportantehabilidad espercatarsedecules son sus funcionesde direccin,es decir, qu esperan del el Estadoy9 Lema deIIESAP.10Constitucin Polilica delos Estados Unid9S Mexicanos, artculo 134. Primer prrafo. EditorialPOITa, Mxico,2002.14la sociedad, para queuna vez que lo haya comprendido pueda abocarsealas.actividades que implican las funciones necesarias para lograr los finesestipuladosenlos programasadesarrollar, deacuerdoa.los mencionadosordenamientos legales especificas y siguiendo los procedimientos prescritos.MARCO TERICOEn administracin se entiende por "objetivo": una finalidad. Tener un objetivoestratar delograr algo, haciendotodolonecesarioparaobtenerlo, ocrearlo;implica la idea deesforzarse, obien depagar costos. Objetivo es derivado deobjeto. Objeto: del latn obiectus, de obicere echar delante.En Filosofa, objeto es aquello producto de las percepciones que tenemossobrealgoen particular; lo que le hace .singular por sus propiedades y dimensiones,Se dice objeto por oposicina sujeto, es decir el que percibe. Tambin: objetocomocosaocuerpoinorgnicos, por oposicinaser ocuerpo orgnico. Elobjeto de una ciencia es la materia de cada ciencia.Como adjetivo calificativo: lo objetivo, equivale a desinteresado, desapasionado.En filosofa, objetivo se dicede cada cosa consideradacomoobjeto. Enmedicina: objetivo, se dice del sntoma fcilmente advertido: "sintomasobjetivos". En fsica,objetivo se le llama a la lente o sistemas de lentes y otrosaparatos de ptica en la parte ms prxima al objeto enfocado.Por otra parte, el campo de la administracin, dada su evolucin, cada vez conmayor amplitudestincorporando lanocindegestinygobierno debienesajenos. Administrador es el queejerce laadministracin. Laadministracinpuede realizarse respecto de los bienese intereses deuna sociedadpoltica,yen esecaso, es llamadaadministracin pblica. Por exclusin, cuando laadministracin se realiza respecto delosbienes e intereses de una personaoagrupacin particular, la llamamos administracin privada.Laadministracin puederevestir dos formas: legal cuando es impuestapor laley, y contractual cuando proviene del acuerdo voluntariodedos o mspersonas. Entre las formas ms comunes de administracinprivada seencuentran: lapatriapotestad, latutela ylacuratela, quesoninstitucionescreadas por la ley para administrar los bienes de los individuos que por su edad,su falta deuso derazn u otras causas,nopueden hacerla por si mismos.Asipor ejemplo, el albacea de los bienes deun difunto, el sndico11 y el gerente deuna sociedadannima, lomismo que el dueo de unaempresa tambinrealizan actividades administrativas.11 Sndico(del latn syndicus, y ste del griegosindiks, desin, cony dike, justicia): Sujeto queenunconcurso deacreedores oenunaquiebra es el encargado de liquidar el activoy el pasivo deldeudor JI El quetieneel dinerodelaslimosnasquesedanalosreligiososmendicantesJI Personaelegidapor una comunidad o municipio, o corporacin para cuidarde sus intereses.15La administracinpblica comprende la administracin de justicia, que incumbeal PoderJudicial,yla administracinpropiumente dicha, que es efectuadaporel Poder Ejecutivo.Losestadosmodernoshan asumidograncantidad defuncionesqueloshanobligadoa multiplicar sus tareas administrativas, dando lugar al fenmeno delaburocracia, que es unapeligrosahipertrofiadelastareasgubernativas. Lapersonaquehayadeconsagrarseacualquier formadeadministracindebeposeer unaserie de habilidadesque puedenresumirseencinco palabras,deben saber como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.a) Funciones administrativasAs la administracinno es ni un privilegio ni una carga,sino una funcinvitaldetodasociedadogrupohumano. Lafuncinbsicadel administrador escumplir objetivos. Atodoslosadministradoresseles calificadecapaces oincapaces en funcin de que cumplan o no los objetivos que se imponen,segnla naturaleza y la jerarqua del puesto que ocupen.Desde principios del siglo XX, el industrial francs Henry Fayol afirm que todoslos administradores realizan cinco funciones administrativas: planean,organizan, dirigen, coordinan ycontro/an12.A mediados de los aos cincuenta se incorporaron las funciones de planeacin,organizacin, contratacindepersonal, direccinycontrol, como marco dereferencia de un texto, que sin duda fue el mas vendido durante veinte aos13.Los textos ms popularescontinantodavaorganizndose entorno a lasfuncionesadministrativas, aunque por lo general, estashan sidoresumidas alas cuatro bsicas: planeacin, organizacin, Iiderazgo (o direccin) ycontro/14La planeacin contempla definirlasmetas delaorganizacin, establecer unaestrategiaglobal parael logro dedichasmetasy desarrollaruna jerarquadeplanes y programas para integrar y coordinar actividades.Llamamos organizacin a la funcin de disear estructuras y utilizarlas,medianteel reparto defunciones yactividadesentre el conjuntodepersonasque la integran, a efecto de cumplir con los objetivos mandados. La funcin de12 HenryFayol, Industrial andGeneral Administratiofl, Pars, Ounod.1916.13 HaroldKoonsandCyril O'Oonnell; Principies01 Managemenl Analysis 01 Managerial Functions:New York, McGraw-HiII, 1955.14Stephen P. Robbins: Administracin: Teoria yPrclic2; Prentice-Hall Hispanoamericana, S.AMxico.Primeraedicill en espaol 1987.16organizacinincluye la determinacin delastareasarealizar,quinlas deberealizar, cmo se agrupan, lneas de autoridad y donde se toman lasdecisiones.Direccin o liderazgo.- Toda organizacin incluye personas, Y esresponsabilidad del administrador dirigirlas y coordinarlas. Cuando losadministradoresmotivan asus subordinados, dirigenlasactividades deotros,escogenel canal decomunicacinmsadecuado, resuelvenconflictosentresus miembrososolucionansuresistenciaal cambio, realizanfuncionesdedireccin.Control.- Una vez fijadas lasmetas, formuladaslas estrategias, delineados losarreglosestructurales yreclutado, entrenado ymotivado el personal;el lder odirector debe asegurarse que todo salga de acuerdo a lo previsto. Para.asegurarlo el administrador debe monitorear el desempeo dela organizacin.El desempeo real debe compararse con las metas fijadaspreviamente; si hayalguna desviacin significativa, es tarea del administrador darse cuenta y hacerquese realicen las acciones necesarias paraque la organizacinvuelva asurutaprevista. Estemonitoreo, comparacinycorreccinpotencial esloquellamamos el control.Organizacin.- Unaorganizacinesunaordenacindepersonas, mediantealgnsistema, paraalcanzar objetivos especficos'5. Existenorganizacionessimplesy complejas, en funcin del nmero depersonas queintervienen y enfuncin de los objetivos que se pretenda alcanzar.Las organizaciones de cualquier tipo se caracterizan por tres elementoscomunes:1 Tienenunpropsitodefinido, el cual seexpresaentrminosdeunameta o serie de metas.2 Todas estn compuestas por personas.3 Todas cuentancon algntipo dearreglo estructural sistmicoquedefine y delimita el comportamiento desus miembros; estoincluye, porejemplo, la creacin dereglas yregulaciones que identifican a algunosmiembroscomo"jefes", confirindolesautoridadentre losotrosyeldiseodedescripcionesde puestos, demanera que los miembrossepan cuales son las actividades que se espera que realicen.b)El administrador y el logrode objetivosLosmiembros delas organizaciones, segnlasactividadesquerealizan sonadmnistradoresu operadores. Los operadores, son aquellos que trabajandirectamente realizando tareas o actividades y no tienen obligacin desupervisar a otros. Los administradores se distinguen de los operadores, porque15ldem.17tienen obligacin de dirigir y supervisar las actividades de otros, aunque puedentener tambin algunas actividades operativas; la distincin es que eladministrador tiene subordinados y es responsable del trabajo de estos.mientras queladinmica administrativa, serefiereacmoel director vaamanejar, de hecho, el organismo social.Cuadro 1. Fases del proceso administrativo{IaneacinEsttica OrganizacinIntegracinLa administracin deue completaractividades, es decir, lograr objetivos;buscarla eficacia. Cuando los administradores alcanzan las metas de susorganizaciones decimos que son eficaces.La eficienciase refierea fa relacinentre esfuerzosyresultados. La eficienciaimplicaqueademsdelograr losobjetivos, estos selogrenconel mnimoesfuerzoycosto; obien, queconunacantidaddeterminadadeesfuerzos ycostos se logre el objetivo en mayor cantidad y localidad.Hay organizacionesque cumplensus objetivos,son eficaces, pero incurrenencostos muyaltos; y hay organizaciones quecumpliendo sus objetivos son,adems de eficaces, muy eficientes pues cumplen sus objetivos con unpequeo gastoderecur'"'>os, obienconunamasa derecursos dadacumplensus objetivos de manera ptima.ProcesoAdministrativoDinmica~ireccin ~ontrolFuente: Elaboracin propia{Qu se quiere hacer?Quse vaa hacer?{Cmo se va ahacer?Quinlo vaa hacer?Conquse va hacer?Ver quesehagaCmo se esthaciendo?Cuando sevaa iniciar cualquier accin administrativa, es necesario haberdeterminadoantes queresul!adossepretende alcanzar, enla dependenciaoentidad,en laempresa oencualquier organizacin. El director es el factor decontinuidadydedinamismo; ste seleccionaentrediversasalternativas losobjetivos, laspolticas, losprocedimientos, losprogramas, laorganizacin, ydetermina las tareas y actividades de cada uno de los miembros de laorganizacin. Lafuncinprincipal del director es cumplir losobjetivos de laorganizacin.e) El director y el proceso administrativoUnproceso esunconjuntodepasosoetapasnecesariasparallevar acaboalgunaactividad. El proceso administrativoes el conjunto defases oetapas, atravs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionanformando un proceso integral.El proceso administrativo tiene dos fases:.Estructural es aquella en la que a partir deuno o mas fines se determinala mejor forma deobtenerlos;incluye la planeacin,la organizacinylaintegracin..Operativa es aquella en la que se ejecutan todas las actividadesnecesarias para lograr todo lo que se estableci en el periodo deestructuracin; incluye la direccin o liderazgo y el control.Aestas fases tambinselesllamanesttica y dinmica Segn Lyndall F.UlWinck. Esttica administrativa eslaparte tericadelaadministracinenlaque el director establece lo Quedebe hacerse, es decir, con vista hacia el futuro,18d) La funcin directivaLas personasencargadas delas funciones directivas deben tener clara nocindesus responsabilidades y desumisin. La responsabilidaddedirigir enMxico, puederecaer en algn accionista obien enalguna persona ajena alasociedad mercantil, dndoseles los poderes necesarios para actos deadministracin, parapleitosycobranzas, oparaactosdedominio, segnelcaso.La prolongada popularidad del enfoque funcionalpuede atribuirse a la claridad ysimplicidad; pero es verdad que todos los administradores planean, organizan,dirigen y controlan? A fines de la dcada delos sesenta, Henry Mintzberg hizoobservaciones de miles de administradores en cientos de organizacionesreales. Ensu trabajoconcluyquehaydiezrolesdiferentes, peroaltamenteinterrelacionados, que losadministradoresdesempeandiariamente ypuedenagruparseentresinterpersonales, tres relacionadosconlatransferencia deinformacin Ycuatro que involucran esencialmente la toma de decisionesl6.16HenryMintzbe Mercado mundial ms agresivo ydemandante.y Faltadecrdito oreestructuracin del mismo.}> Tecnologa rezagada que encarece los productos para el mercadonacional oel extranjero .}> Competencia desleal de las empresas extranjeras originarias de lospaises desarrollados .}> Desaprovechamiento de los recursos humanos, materiales yfinancierosal convertirse enempresas transitorias .y Desvinculacin de laproduccin planeada con loque requiere el Estadoparaadministrar .}> Faltadeinfonnacin confiable quepennita tomar decisiones adecuadas.}> Esquema tributario queinhibe el desarrollo productivo .}> Complicados trmites administrativos en el mbito federal, estatal ymunicipal que provocan corrupcin .}> Educacin tecnolgica en desacuerdo con las necesidades de lasempresas.}> Faltadecongruencia entre laregulacin ylasnecesidades depromocindelaactividad econmica,}> Falta de proteccionismo y proteccionismo desarticulado de lasnecesidades sociales.En medio deestos problemas ofactores se encuentra quien hadesarticuladosus fuerzas para mirar loque pasa sin encontrar caminos de solucin, porquese piensa que es responsabilidad exclusiva de los que dirigen el pas o deciertos grupos especializados, como los economistas, los financieros,contadores, administradores, ingenieros, etc.Este concepto tiene que cambiar, de tal forma que todos los que guardanrelacin con un negocio u organizacin (trabajadores y directivos,coordinadamente con sindicatos, asociaciones, acadmicos, gobiemos federal,estatal y municipal) conjunten sus energas para convertirse en "agentespromotores que fomenten una nueva cultura organizacional de medicin,encaminada a la conservacin de empresas y organizaciones, a susostenimiento ycrecimiento.Para ello, el valor social debe anteponerse a cualquier otro criterio.estableciendo que dicha medicin evale tambin alos accionistas, capitalesinvertidos, principales indicadores de resultados, motivos de cierre deempresas, etc. Todo esto, por causa yefecto, impulsar al aparato productivodel pas, la segu~dad familiar y la paz social, pues se crear el ambiente166propicio paraqueinteractenlossectores socialesconlosempresarios engeneral, y se desarrolle integralmente ll nacin, r travs de:. Crear y conservar los empleos. Otorgar salarios adecuados. Operar los negociosyempresas con alto ndice de productividad. Generar impuestos con un marco sencillo y claro. Fomentar el ahorro con capital intemo. Fomentar la inversin nacional y extranjera a largo plazo, evitando loscapitales golondrinas con una regulacin adecuada. Otorgar beneficios sociales, con la consecuente estabilizacin familiar. Desregular con eficiencialostrmites paralagestindeasuntosempresariales y civiles. Aplicar polticasde Estado de proteccin a las actividades querealmente lo requieren, congruentes con las necesidades sociales (fijarseen lo que hacen los paises desarrollados, no en lo que dicen). Establecer estndares de medicin de las empresas y de suproductividad. Disear estrategias arancelarias acordes a las necesidadesregionales. Fomentarlasdecisiones consensuadasatravsdeprocedimientosdemocrticos. Apoyodel Estadoa !aeducacin tecnolgicapara proveer a lasempresas de la mano de obra necesaria. Pago desalarios y prestaciones a los trabajadores con base aproductividad y necesidades reales de las empresas y de lostrabajadores.Deestamanera, se evitar la pobrezaextrema, ascomo la prolongadacrisisporla quese atraviesa, que produce desempleo, unambiente pocoafectivoycomunicativo, una planta inexistente deempresas fuertes, productivas, slidas,conocedoras desus problemas y con alto grado de manejo deinformacin quelos guie a tomar decisiones adecuadas para el bien comn de losinversionistas, trabajadores yel gobierno delanacin. Ademsse prevendragenerarfenmenos decrisis enla plantaproductiva, desempleo, delincuencia,drogadiccin, emigracin, desintegracin familiar y ocupacin subterrnea.Antetodoesto, ycongranpreocupacindeser "agentespromotores" paraconservar a las empresas, instituciones y organizaciones en general, esnecesario aprender a hacer diagnsticos empresariales, como herramienta paradirigir, evaluar y garantizar la vida de la empresa o negocio.Estediagnsticodarlapautaparalamedicin delaorganizacinydesuproductividad, conel findeasegurarleuntiempolargodevida, mediantela167aplicacin de un mtodo sencillo pero profesional, aplicableen un cortotiempo90.Aunado a lo anterior, los directivos, o los interesados, independientementede ladisciplina quetengan, debenconocer formassencillas de aplicar mtodos queles permitan conocer los signos vitales en su organizacin al operar einteractuar ensu ambienteinterno yexterno,asmismo conocer el patrn delcamino rector en las decisiones a tomar para hacer que se manejen sanamentey con rentabilidady deesa maneralograr que los estados financieros no seandominio exclusivo del contador o de los ejecutivos financieros,{290 Valdez Rivera Salvador y Ofelia F. Amaro MartneL Diagnstiro empresarial; Mtcdo paraidentificar,resolver y controlarproblemas en las empresas. Ed. Trillas. Mxico, 1998.168169CONCLUSIONESDurante este proceso de investigacin fue posible confirmar las hiptesisplanteadase~la parteintroductoriadeestedocumento,.en los trminos que-siguen:1. Es indispensable quelosservidorespblicosresponsables delas polticaspblicas ylosprogramas sectorialesyregionales obtenganlas habilidadesdirectivasnecesariasparaimplementarfasydesdeluego,para quelogrenlos propsitos planteados en dichas polticas y programas.a) El logro o fracaso de los objetivos estratgicos de cualquier poltica pblicaqueel Estadoseimponga, dependedelashabilidadesdirectivas delosservidores pblicos que las implementan y las administran.b) Los conocimientos, habilidades y actitudes del servidor pblico, suformacinideolgica, susentido delatica, susvalores y principios, sondeunautilidadtal, queseconviertenenel factor determinanteparalarealizacin u obstculo de las polticas pblicas.2. Las habilidades directivas son recursos del desarrollo personal que permitenobtener resultados positivos para la organizacin y los individuos. Esnecesario que los administradores pblicos de primer nivel y losrepresentantes populares las posean.a) Las habilidades directivas son necesarias en la administracin pblica paracontrolarlasorganizaciones, entender alossubordinados ycambiar susformas de pensar, transformando su cultura, lo que conlleva al logro de losobjetivos.b) En la administracin pblica las habilidades directivas son necesariasparamanejar mejor a las organizaciones, para que los administradores realicenlas funciones del proceso administrativo. El desempeo real debecompararse con las metas fijadas previamente y hacer con mayor eficaciay eficiencia la funcin directiva.c) Las habilidades directivas son necesarias para los directoresen laadministracin pblica porque como sedesprende del anlisis, todoadministrador, lder, oresponsable deuna organizacin oproyecto debeperseguir el logro delos objetivos, enconjunto con su equipo de trabajo,esoselograsolamenteconlashabilidades directivasque noslleven auna acertada toma de decisiones y con la capacidad deresolver cualquiersituacin problemtica que se presente. Adems ayuda a crear unacultura organizacional para que todos los que participen en el proyecto seidentifiquen con l y lo tomen como suyo, al compartir principios y valorescomunes y aceptar los objetivos como propios.3. Laplaneacinestratgica, lasdecisiones por simulacin, lainvestigacinoperativa, los modelos matemticos; son importantes, pero para comprender170lafilosofadeladireccinmodernaes necesariosiemprepensar enloshombres de la organizacin; porque son ellos los que operan lastecnologas, yprecisamentesusdeseos, aspiracionesypasionessonlosque hay que combatir o estimular.Resolver losproblemas tcnicos, econmicosyan sociales, esenfrentarsecon los problemas psicolgicos que se encuentran en el ncleo de laorganizacin. Lasustanciadelacuestineslagestindeloshombres; elverdaderoproblemanoesel conocimientodelastcnicasdedireccin, quecomo toda tcnica puede aprenderse, sino el comportamiento de los dirigentes,que deben ser verdaderos animadores y creadores.Sedetect que existen dirigentes que no requieren ampliar sus conocimientos,si noquecambiensu comportamiento. El dirigente sabiendoloquequiere, ycon objetivos fijos, debe ser capaz dehacer que sus subordinados se apropiendela idea, del espritu y del plan dela organizacin. Todo depende ms de loshombres quedelasinstituciones, delascostumbresquedelasleyes, delestado de espritu que de las normas.Por loanterior, el directivo delapostmodernidaddebetener lahabilidaddeadaptarse a los cambios muy rpidos y a la diversidad de culturas que convivenen cada lugar y en cada momento.4. El proceso de lacomunicacin es mucho ms que la expresin o elintercambio depalabras ola transmisin demensajes. La comunicacinesforma de vida. La comunicacin es la esencia, la materia prima para lograr onolos objetivos del ser humano que vive ensociedad. La comunicacinesla esencia del desarrollo personal y social.5. El psiclogo Frederick Herzberg realiz un amplio estudio calificandorespuestas degrangrupo de personas y las clasific endos grandescategoras; enlaprimera agrupfactoresrelacionadosconlasatisfaccinlaboral y en la segunda con la insatisfaccin, llegando a la conclusin de quela satisfaccin y la insatisfaccin laborales se deban a dos seriesindependientes de factores: factores de insatisfaccin o higinicos, yfactoresdesatisfaccin, con estosltimosmarcaunparalelismocon lajerarquizacin de las necesidades de Maslow.6. El liderazgosituacional hademostradoquenoexisteunestilogerencialptimo que siempre sea til que un lder pueda adaptar para tener xito. Loslderes exitosos son los que cultivan la capacidad de adaptar su conducta alas situaciones cambiantes de sus subalternos. Para decidir acerca de cmodirigir, el director debe tomar en cuenta tres tipos de fuerzas:a) Fuerzas que dependen de l mismo: laconductadel directivo seveafectadaporlas numerosasfuerzas que operan ensupersonalidad: susistema de valores, su confianza en los subordinados, sus propias171inclinaciones en materia de liderazgo ysus sentimientos deseguridad enunasituacinde incertidumbre, estas y otras variables lasaporta eldirectivo ante cualquier situacin a que se enfrenta.b) Fuerzas que dependen delossubordinados: el administrador, el director,el lder, tienen querecordar que cadaempleado, como l mismo, seveafectado por las variables desu propiapersonalidad, adems, que cadasubordinado tiene una serie de expectativas con respecto a la forma enlaque el jefe debera relacionarse con l; cuanto mejor entienda el directivoestos factores, mejor podr determinar que tipo deconducta le permitirlograr, que sus empleados acten eficazmente, y decidan seguirlo,acepten su vsin, su misin y sus objetivos.e) Fuerzas quedependen delasituacin: existen ciertas situaciones que engeneral influyen, tambin en la conducta del directivo: el tipo deorganizacin(la cultura organizacional), la eficacia del grupo (paratrabajar como unidad), la naturaleza del problema mismo y la presin deltiempo(sta es quizloqueel directivo sientemasclaramente). Eldirectivonodebeser caracterizadoo estereotipadoenalgntipodelderazgo, sino que debe tener un buen conocimiento sobre cuales son lasvariables que determinan cmo debe dirigir y relacionarse con loscolaboradores, sobrecualcomportamientoseriael masacertado desuparte en cadamomento, yactuar deacuerdoala situacin, al grupo depersonas con las que tratay al objetivoque pretende lograr. Para lograresto debe cultivar su auto desarrollo, y sus habilidades de comunicacin ypara relacionarseadems deber desarrollar pensamiento sistmico.7. Tras una negociacin (personas que intentan alcanzar una solucinaceptable para ambas partes) no debe haber un ganador y un perdedor. Esun proceso que acaba con una conclusin satisfactoria para ambos(ganar/ganar). Laclavedelahabilidadparanegociar consisteendarsecuenta de que todas las partes deben obtener algo de valor a cambio de lasconcesiones que hagan. Solo en este caso todos quedarn satisfechos y sepuede llevar a cabocomprendiendo quelo quenosotros valoramos puedeno ser valioso para los otros.El arte de la negociacin se basa en un intento dereconciliar lo que supone unbuen estado para las dos partes, para tal efectohay que estar bien preparado,alerta y ser flexible, se tiene que "interpretar las necesidades de la otra parte",ygenerar varias posibilidadesque permitan beneficios mutuos, identificandointeresescompartidos. Es mejor enfocar las oportunidades que los problemas.8. Los cambiospuedenser positivos o negativos, luego, el administradorpblicosolodebe promover cambios positivos por lo que debe poneratencin a la ecologa delos objetivos que se proponga. Todos los cambioscausan conflictos y estrs. El cambio puede definirse como la modificacinde un estado, situacin o condicin. La resistencia al cambio debe172considerarsecomopositiva, ya que permite alas organizacionesmantenerunasituacin estructural benficapara el logro desus objetivosydisponerdel tiemposuficienteparareflexionar sobre lasventajasydesventajasdelcambio.El cambiopuede producirse alo anchodela organizacin, afectandoatodoslevemente, o a profundidad, .0 afectando nicamente a las partes, perotransformandola organizacinradicalmente, osolamente enforma leve,u otracombinacin entre anchura, profundidad y ligereza.Al desear convertir un sueo enrealidad se deben cambiar cosas y enfrentarseal hecho oa la percepcin deotros acerca deque "las cosas estn bien comoestn". Paraun cambiorpidoson adecuadas la comprensinyutilizacin delos mtodos apropiadospara el manejo del conflictoenlas organizaciones. Estrabajo del lder cambiar algo. Existen dos clases de cambio: el cambio dentrodel sistema pero manteniendo el equilibrio, y la otra clase consiste en el cambiodel sistema, queimplicauncambiomsprofundo. Si laorganizacinprecisacambiar parasobrevivir, debe ser capazdeevolucionar y adaptarse a loscambiosdel mercadoy del entorno, el cambiopuede producirse enformagradualo en forma drstica, pero es bueno cuidar las estructurasque "nos hanayudado a lograr lo que somos".Se deben evitar losdos extremos: el deexcesode comunicacin y el decomunicacindeficiente. Debeinformarse todoloquesetengaqueinformar,pero solamente eso, para as mantener a la organizacin en "el borde del caos",enunextremoseencuentralafaltadeflexibilidady enel otrodemasiadainnovacin y exceso de cambio. El orden y la estabilidad confieren a la empresacontinuidad, eficiencia, planificaciny posibilidad decontrol. El equilibrio entreordenylibertadsignificaconferir alaspersonasresponsabilidades sobresutrabajo sin tratar de controlarlas demasiado, ni tratar decubrir cualquier posibleeventualidad, siempre existir la posibilidad de que se presenteneventualidadesnoprevistasyhabrqueatenderlasensumomento, ningnsistemaexistente estotalmenteaprueba depresentacindeeventualidadesdainasno previstas, el cuerpo humano es el ejemplo desistema casi perfecto,pero tambin est expuesto a sufrir eventualidades.En el borde del caos es dondela empresa puede aprender, puede convertir lainformacin en conocimiento y aplicarlo utilizando la Ley de Potencia: lafrecuencia media del cambio es inversamente proporcional a la potenciadeterminada de su tamao.Esta ley nos dice que cuando un sistemacomplejose halla al borde del caos, existe determinada relacin entre el ritmo del cambioyladisminucindeste; loscambiossiguenlaleydepotencia. El cambio,normal e internamente dirigido, tiende a un cierto patrn: existe un espacio paraque las personas puedan innovar, variar procedimientos, experimentar yensayar solucionesdiferentes; losprocedimientos sonflexibles, abundanloscanales informales y las reglas pueden ser desviadas o rotas.173Las innovacionesganan terreno, sontiles porqueseles consideracomoposibles respuestas a problemas o conflictos determinados: La nueva idea ganasolidez, laspersonasempiezanatrabajar enellayllega aconvertirseenunnuevo productoque secomercializainterna o externamente, y ennuevasactitudesgeneralizadasquemodificanlaculturaylasconductas. El lider seencargademantener vivaysanaalaorganizacin. DesdelapocadelaRevolucinIndustrial la atencin se hacentrado en el cambio, la respuesta hasido la innovacin y el precio la sustentabilidad. Conseguir una organizacin enaprendizaje permanente exige, por otra parte, fomentar un clima en el cual seaposible crear visiones, y ello sea seguro para la gente, en el que la investigaciny el compromiso con la verdad sean la norma y se estimule la superacin.Los lderes que deban enfrentarse a un proceso de cambio deberncomprender que el cambio fund:mentalslo se da con gran esfuerzo y tiempo.Convencerse de que es necesario ser detallista y colocar cimientos slidos parael cambio,invertir su propio tiempo y energaenel nuevo proceso, modelar elprocesodeaprendizajequeprecisalaorganizacin, manejarconeficacialacomplejidadeincertidumbredel procesodecambio, realizar unliderazgo deapoyo, yenlazar la energayentusiasmodelosmiembros dela organizacincon el esfuerzo del cambio.9. Losconflictosinterpersonalessonlosquesepresentanentredosomspersonas y tienen repercusiones sentimentales y psicolgicas, comocambios deactitudes,si un conflictonose maneja adecuadamente puede:debilitar a los miembros del grupo, inmovilizando el sistema social, oconduciendoa losindividuos a distorsionar la realidad ypor ende, minar laconfianza y eliminar a los miembros que tengan recursos tiles parasolucionar la problemtica original.Se puede afrontar el conflicto por medio de tcticas de evasin, de dilacin, dedominioodenegociacin, lasiempredeseableeslaltima. Lanegociacinenriquece la perspectiva, ya que nos permite mirar mas alternativas de solucinpara tomar decisiones con las que todos ganen.La gente, durante el desarrollo del conflicto puede adoptar actitudes diferentes,conductas decompetencia, decolaboracin, deevitacin, deadecuacin o decompromiso, lo deseablees quetodos losque intervienenenel conflictoadquieran compromisos con miras a obtener la mejor solucin.Persuasin es el arte de ofrecer valores motivadores a los dems, la clave estenquese tratedeentender ymanejar losvalores dela otrapersona, nolospersonales. Ellider eficaz y responsable, calibra, luego sintoniza y ya colocadoen posicin dirige hacia la mejor alternativa de solucin, las personaspersuasivas son aquellas capaces de ver, or y sentir cmo expresan los demssus valores y saben formular las preguntas clave, para descubrir la esencia delconflicto, entoncesseestarencondicionesparademostrar queloquese174ofrece satisface realmente losvalores dela otrapersona ylosbeneficia, obienque no los beneficia, y entonces, mas vale la honestidad, posicin tica deacuerdo alosvalores mas preciados.La persuasin esuna de las estrategias parael manejo del conflicto, para suutilizacin esnecesario: .a) Ser excelentes oyentes, debido a que las persol1as quieren serrealmente escuchados, adems por estemedio se puede averiguar 'quees en realidad lo importante para una persona y esta informacinpermitir saber sisepuede ofrecer a los dems loquenecesitan.b) Al saber loque alguien necesita seest en posibilidad de ofrecerle elproducto o servicio adecuado a suconflicto.c) Sedebeutilizar lapersuasin sinllegara lamanipulacind) Si la persuasin se aplica como motivacin, ayudar aque los demshagan loque ellos realmente necesitan, quieren, lo mejor para ellos, ypara esto es necesario descubrir qu es lo que valoran, y darles elservicio como lonecesitane) Para mejorar la sintona y por ende la capacidad de persuasin, esconveniente combinar conpredicados y submodalidades, deacuerdo alaestrategia mental queutilizan laspersonas yquecaptamos mediante laspistas deacceso (movimientos inconscientes de sus ojos yel lenguajecorporal, que revelan la estrategia mental que utilizan para pensar, yobservar cuales palabras relacionadas con los sentidos utilizan paracomprender su mundo, como ven, oyenysienten), yas incrementar lasintonaf) Tambin esconveniente tener congruencia personal, pensar yactuar enconsecuencia, alineacin entre los valores de uno mismo y lo que sehace en cada momento, para estar ensintona con unomismo, yquetodo loqueunodiga su~aconfuerza del interior y asi atraer einfluir alosdems, incluso antes dequepronuncien unapalabrag) Recuperar sintona, utilizada para aquellos conflictos intemos queconstituyen desagradables obstculos para tener xito en cualquierempresa, los cuales son evidencia delacomplejidad quenos conformacomo individuos. Para estosedebe serclaro sobre loqueuno haceconsuvida ysumisin, locual servir paramanejar losconflictos intemos ylaborales yas sepodr considerar la mejor solucin.La combinacin de las tcnicas anteriores sirve para construir relaciones msfuertes con aquellas personas con las que se tienen tratos comerciales,laborales, familiares opersonales.10.AI estar emocionalmente estresada una persona es mucho ms efectivoalinearse conlaemocin queestexpresando omanifestando. Sereconocesuemocin, y como respuesta, el otroserelajar unpocoymostrar menorintensidad desus emociones, entonces selepodr guiar hacia situacionesrelajadas ydeseables. Lamejor prevencin para el estrs eslatranquilidadyuna' vida sanayenarmona.175--r-11. El que nosabe administrar el tiempo desperdicia suvida. Para aprovecharbien el tiempo es necesario trabajar de la forma ms inteligente que sepueda. Las pautas generales que se deben considerar son: concentracin,prioridades ymetas, delegacin eficaz, costo yvalor del tiempo. Las causaspor lasque sedesperdicia el tiempo son: falta deconcentracin, fallas enladelegacin, falta de informacin, colaboracin defectuosa, excesos en lacentralizacin, insuficiente capacitacin, dispersin por carencia deobjetivos, reiteracin defallas operativas, demora enlatoma dedecisiones,reuniones infructuosas.Es necesario planear para el logro de los objetivos, para ello se debenidentificar las metas y los objetivos, determinar prioridades basndose en elsistema ASC, pensar en las actividades necesarias para lograr las metas,aprovechando el tiempo al desechar aquellas formas negativas habituales dehacer las tareas, esnecesario tomar conciencia denuestros hbitos.El sentido de laoportunidad consiste en apreciar el momento oportuno parahacer las cosas, esto implica por lo tanto estar organizados y disponer de,tiempo, para que cuando se presente laoportunidad, reconocerla y podamostomar las decisiones en forma adecuada y a tiempo. Para lograrlo se debeplanear ytener presente losiguiente: 1) Nose debe permitir que lacorrientecontinua de acontecimientos extemos: peticiones, llamadas telefnicas ycorrespondencia determinen el empleo de su tiempo, los directores hbilesasumen el control de su tiempo y lo planifican cuidadosamente. Se debeadministrar laagenda parano sobrecargarla, no sedebe poner el tiempo alaentera disposicin del jefe, sinembargo, se debe programar laagenda demodoque seincluya unacantidad detiempo libre razonable para poder ocuparse delascontingencias12. Toma de Decisiones es el proceso para identificar yseleccionar uncurso deaccin para resolver problemas especficos. Para tomar decisionesacertadas, lainformacin debe tener lamisma importancia quelas materiasprimas paralaproduccin olosrecursos financieros, amayor informacin ladecisin ser relativamente ms simple, lainformacin debe estar presenteantes, durante ydespus de latoma dedecisiones, las decisiones debentomarse mediante unproceso razonado y nointuitivamente.Lasdecisiones deben sertomadas desde el punto devistaticoysinolvidar lasconsecuencias sociales queacarrearn, poresoel mejor tomador dedecisioneses la persona ms congruente consgo misma. Congruencia significa unaalineacin perfecta conlos valores yprincipios ms profundos ymsapreciadospor lamayora enlasociedad aquepertenecemos, se tienequeser congruenteconsigo mismo ycon el entomo, para que losadministradores pblicos tomendecisiones ptimas deben actuar con un profundo sentido de responsabilidadsocial.176III11IIII1I13. Cultura Organizacional. Lacultura esel vinculo social queayuda amantenerunida a la organizacin, al proporcionar normas adecuadas sobre lo quedeben pensar, decir yhacer los miembros de una organizacin, poseer unacultura organizacional define lmites, transmite sentido d~ identidad y depertenencia, facilita lacreacin de un compromiso personal, incrementa laestabilidad enel sistema social, controla ydasentido alasactividades.-Para mantener lacultura senecesitan tres fuerzas, seleccin de personal, altadireccin ysocializacin. Alo largo del tiempo las organizaciones desarrollanvalores y estndares de lo correcto e incorrecto, es un patrn decomportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de losmiembros de una organizacin social, mezcla de historia comn, tradiciones,ancdotas comunes, lenguaje, supuestos, creencias, conductas, relatos, mitos,metforas y dems ideas conque encajan einteractan unosconotros.El anlisis de lacultura organizacional incluye: estudio delaorganizacin ysuadministracin, filosofa, misin, visin, principios, valores, creencias, nocionesyel comportamiento delaorganizacin ydesusmiembros.Lasfunciones delacultura organizacional son:./ Transmitir unsentimiento deidentidad alosmiembros delaorganizacin./ Facilitar uncompromiso conalgo mayor queel yomismo./ Reforzar laestabilidad desusistema social./ Ofrecer premisas reconocidas yaceptadas para latoma dedecisiones.El ambiente especfico fijado en lamayor parte delasorganizaciones sedivideen una cultura dominante y varias subculturas. La administracin ambientalidentifica si una cultura es fuerte o dbil, cuanto ms fuerte sea la cultura,mayor ser suinfluencia sobre el comportamiento delosmiembros.177EPlOGOLos conocimientos, habilidades, destrezas yactitudes de las personas formanunsistema. Unsistema esunaentidad que funciona como untodogracias alainteraccin de sus partes, nuestro cuerpo es un sistema, compuesto asuvezpor sistemas menores, nuestros valores ycreencias son asimismo unsistema.Nuestro sistema gubernamental y nuestras organizaciones empresariales sonsistemas complejos, vivimos dentro de sistemas: el medio natural, el clima,incluso el sistema solar; ytomamos partido ensistemas polticos, econmicos yreligiosos. Tratamos continuamente con sistemas, pero tan solo cuandotratamos decambiarlos nosdamos cuenta cuan poderosos son; lossistemas nosontansimples como aveces aparentan, yseniegan acomportarse demaneralimpia, directa, lineal y predecible, tratar de cambiarlos puede acabar en que. regresen asuestado inicial, oque obtengamos efectos colaterales indeseadoseimprevistos.As pues, el lder nopuede cambiar eficazmente nada, ni siquiera as mismo, nialaorganizacin, amenos que trabaje con algunos aspectos del pensamientosistmico. Unsistema siempre es mas que lasuma de sus partes, comprenderlas relaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensin delfuncionamiento del sistema.Elliderazgo essimilar aemprender unviaje, el lder nodebe perder devistasuposicin, el camino arecorrer yel destino que pretende. El pensamiento desdela perspectiva de la informacin til (aquella que puede convertirse enconocimiento) ylacapacidad de relacionar hechos yfenmenos, sistemas consubsistemas ysuprasistemas, sus interrelaciones, lapercepcin de patrones ynosolamente delosacontecimientos aislados, ver ms alldeloobvio, es tenercapacidad parapensar sistmicamente.Unacaracterstica comn que seencuentra en los administradores pblicos deexcelencia, y en los lderes eficaces y responsables, es que poseenpensamiento sistmico. Soncapaces dehacer sntesis delascaractersticas delsistema enel quepretenden actuar opromover cambios. El anlisis proporcionaladescripcin, lasntesis lacomprensin del sistema, el pensamiento sistmicoconsiste en la capacidad de predecir un sistema e influir en l mediante lacomprensin desu estructura subyacente.Para que cualquier sistema funcione armnicamente, sus partes deben podercomunicarse entre ellas, de modo que el pensamiento sistmico se concentraenlarelacin yenlacomunicacin entre ellas. Sistmicamente, funcionar bien,significa funcionar bien en conjunto, de modo que por muy bien que funcioneuna parte del sistema, para que el todo funcione igualmente bien, sta deberconectar ycomunicar con las restantes. En la administracin pblica esto setraduce en que las personas dialoguen y se comuniquen, compartaninformacin, puesto que los sistemas se basan en las conexiones y en la178comunicacin, esimposible hacer enellos algo deforma aislada. Losefectos decualquier decisin sedifunden en todas direcciones, como lasondas causadaspor una piedra arrojada enunestanque.Pensar sistmicamente equivale a percibir patrones; adarse cuenta de hastaque punto loque hacemos vuelve anosotros, influyendo sobre nuestra prximaaccin, significa pensar en crculos en lugar de en lnea recta, en crculosconcntrico sque seexpanden dentro yfuera, as como encrculos de causa yefecto, en los que el efecto de una decisin se convierte en causa de lasiguiente.Un sistema siempre es mas que la suma de sus partes, comprender lasrelaciones entre esas partes constituye la clave de la comprensin delfuncionamiento del sistema. Se nos ensea a pensar en forma analtica (adesmenuzar las cosas en partes para comprenderlas), pero el anlisis nuncapuede conducimos alacomprensin, no nos puede explicar como funciona elsistema cuando todas estas partes forman un todo. La capacidad paracomprender cmo se integran esas partes en un todo, es la capacidad desintesis .Principios delpensamiento sisfmico:1. Observa las relaciones entre las partes ytambin las partes mismas. Unsistema funciona enlamedida enquefuncionan laspartes como untodo2. Considera los limites como horizontes3. Mira el largo plazo como el corto plazo. Enlossistemas hayretardos yelefecto puede sobrevenir despus decierto tiempo4. Observa losdetalles yel todo yve que relacin existe5. Piensa en forma circular: cmo el efecto de una accin puede ser lacausa deotra. Lossistemas funcionan mediante relaciones mutuas6. Laestructura del sistema determina loque sucede. Cambia laestructuraycambiars los resultados7. Cuando quieras realizar uncambio, piensa qu esloque podra impedirque tenga lugar el cambio8. Pequeos cambios pueden producir grandes resultados, si se encuentrael lugar preciso para hacer el cambio9. Lomejor puede ser enemigo delosuficientemente bueno10. Lapresin semanifiesta enlaparte ms dbil, noenlaparte condenable11. Procura tener el mayor nmero de perspectivas posibles paracomprender el sistema.12. Cuidado con losefectos secundarios.Si queremos ser administradores pblicos de excelencia debemos adquirir lacapacidad de pensar sistmicamente, ya partir de ello ser fcil adquirir lashabilidades necesarias para un desempeo excelente y poder lograr losgrandes objetivos nacionales.179RECOMENDACIONESSi crees que eres lder, si alguna veztehandicho que tienes facultades, este esel momento de probar hasta dnde puedes llegar, no tengas miedo, toma lasriendas y arrisgate, slo as lo podrs saber. Este trabajo te indic cmoobtener habilidades directivas, esta investigacin puede ampliarse estudiandocmo sacar ese lder quellevas dentro.. Existen muchos ejemplos cotidianos de hombres que aunque cumplen sustareas laborales, nunca trascienden en sus puestos. Pero lejos de lo quecomnmente se piensa, aspirar al lderazgo no indica ser nico en laplaneacin de un proyecto, por el contrario, es la figura que crea lascondiciones para que unequipo trabaje eficientemente. Aqu sedescribieron. 'Iineamientos paraser unautntico lder, lafrmula perfecta para nofracasarycmo convertirte en"el arma secreta" detuinstitucin, loque ser motivode unanlisis posterior ydetallado sobre elliderazgo, que esconcomitantecon laposesin delashabilidades directivas.. Las buenas instituciones tienen buenos jefes, pero eso noessuficiente, hayuna adiccin cultural al mito del jefe "hroe" al cual dejar toda laresponsabilidad, sin embargo, si realmente quieres llegar alto en laorganizacin, loimportante noesatender al presente, sinoaprender acrearel futuro detudependencia oentidad, trabajando enequipo. Lashabilidadespara liderar una organizacin no slo se presentan en las personas conpuestos estratgicos. tambin tpuedes desarrollarlas ests donde ests, loque conduce a la prctica del liderazgo. A continuacin se plantean loscriterios para el propuesto estudio delliderazgo:. Para empezar, todas las organizaciones necesitan orden y cambio, comopersona, y ms an como jefe, debes analizar lacomplejidad del trabajo,asegurar que t y tu equipo tengan objetivos definidos, organizar yestructurar programas de trabajo y controlar los diversos problemas. Enpocas palabras, preocuparte por el hoy. El lder acta distinto, tiene otracualidad, que es hacer frente a las exigencias de cambio. "Cuando elentorno exige cambiar ladinmica de trabajo, es el momento de impulsarnuevas metas, mover laenergia delas personas aunrumbo distinto, yportanto, hacer tu'aparicin triunfal'.. Aplcate. Si ellider nonace sinoquesehace, tepreguntars cules sonsusfuentes deaprendizaje; en lopersonal, debes trabajar entuautodesarrollo,en tus capacidades para comunicarte y crear relaciones positivas, paraanalizar ypara decidir; si tiendes aser neurtico, debes controlarte, de otramanera puedes crear una visin distorsionada delliderazgo. Asimismo, esimportante desarrollar integridad, honestidad, yaprender aceder el poder,esdecir, cambiar el "dirigir" por el "influenciar", el "controlar" por el "motivar",180y el "imponer" por el "escuchar"; al hacer esto ltimo ests calibrando",luego sintonizas"; al ganarte la confianza de tus interlocutores puedescomenzar a"dirigir" .., En lolaboral: Piensa en los proyectos que representan un reto, porque teayudarn aplanear las actividades desde dimensiones diversas ycrecerscon los xitos y aprenders de los fracasos. Elige los trabajos que tepermitan desarrollar unmodelo deliderazgo, loesencial esdiferenciar entreloque sedebe onohacer. Evita los proyectos tcnicos yde corto plazo, yubcate en aquellos donde tu opinin puede influir en las decisiones paramodificar el entorno laboral.., La Combinacin Perfecta: Dave Ulrich, profesor de la Universidad deMichigan, estableci losingredientes bsicos delliderazgo. Noesnecesarioque seas un superhombre para reunirlos todos. Analzalos e identificaaquellos enlosquedebes trabajar con msempeo; citalossiguientes: Visin: Saben loque quieren, tanto personal como profesionalmente, ysoncapaces deformulario Pasin: Aman loquehacen, pero saben quedeben equilibrar laprofesinconotrotipo deactividades para nollegar al aburrimiento Integridad: Conocen sus fuerzas ydebilidades; son coherentes yhacenloquepiensan; hanentendido loqueestrabajar con losdems Confianza: Saben ganarse el apoyo delosdems ydemostrar suayuda Curiosidad: Todo locuestionan yquieren aprender loms posible Osadia: Nolosasustan losriesgos, prueban retos nuevos.., Establecer vnculos personales con los miembros del equipo., como lder,adems de identificar las grandes crisis y oportunidades laborales, debesfo~ar relaciones duraderas ymedir la lealtad con el mismo cuidado con elque evalas tus finanzas. Establecer si una persona est contenta atravsde encuestas es un primer paso, pero no lo ms conveniente porque susrespuestas podran ser variables. Si debes encabezar un equipo, consultacon ellos el planteamiento de tu proyecto yaunque debas "negociar haciaarriba yhacia abajo', busca soluciones donde ambas partes ganen. Di atuequipo lo que esperas de su desempeo, cmo deseas que se haga eltrabajo, yencaso deque sus integrantes slo piensen en el reloj, averiguaqu parte de esa actitud es atribuida al trabajo, al entomo de trabajo, oaalgn problema personal que nopueden quitarse delacabeza.., Hacer por hacer? apoyar alas personas noindica que seas "El Salvador"de todos los problemas. las ganas de ayudar pueden hacer que teimpliques en sus problemas hacindolos tuyos. La realidad es que debesanimar a que cada unoasuma el resultado desus acciones.., Muchos jefes quisieran contar con un equipo homogneo y que susintegrantes le festejen cualquier acuerdo, pero su funcin es tomar181decisiones difciles que nosiempre sern aceptadas. Por eso, esnecesarioaprender amanejar lasdiferencias y tratar decomplementarias.., Ser lder puede convertir a las personas en figuras altamente vanidosas ycreer que "tienen derecho aque todos leobedezcan ciegamente", eso leshace perder autoridad yconfianza ante el equipo. Es un signo de madurezaprender a reconocer cuando uno se equivoca. Aunque es muy difcilpermanecer con objetividad91, es bueno olvidarse de individualismo s ymantener lospies sobre latierra., Unlder, el Mahatma Gandhi, sobre elliderazgo dijoque "Los siete pecadosdelliderazgo son: Riqueza sintrabajo. Placer sinconciencia. Conocimientosin carcter. Comercio sin moralidad. Religin sin sacrificio. Poltica sinprincipios. Ciencia sinhumanidad: 92., Frederick Reichheld, autor del Best-seller The Loyally Effect, la obra msimportante sobre lealtad delosempleados. publicada endoce idiomas: Diceque: 1.El nivel ms alto delealtad sereporta enlosPaises Bajos (73%), lesiguen Mxico (72%) yEstados Unidos (68%), 2. Los paises con unmenorndice de lealtad son Japn (50%) e Italia (33), 3. La entrega decae enempleados que hantrabajado enlaempresa entre 3y5aos, por loqueseconvierten en ungrupo vulnerable entrminos de rotacin. 4. Las mujeresreportan altos niveles de lealtad hacia sus empleadores (76%), encomparacin con loshombres (68%). Laprueba delalealtad esuncon1untodeencuestas que mide especficamente laconfianza delosempleados9 ., Existen muchas consejas generalizadas sobre elliderazgo Que los lderes nacen, no se hacen. Falso. En la mayora de los casoscomienzan en otros puestos (analista, jefe, supervisor, coordinador, etc.) ytras laexperiencia empiezan aproponer cambios Que son carismticos. Escierto, hay algunos que loson, pero notodos. Loque nodebe faltar esel sentido dehumanidad Que slo se da en la cima de la organizacin. Falso. Puede darse encualquier nivel, cuando aportan unaidea para hacer que el emprendimientosea msdinmico Que para llegar alliderazgo debes controlar, dirigir ymanipular. Falsoseriael comienzo detufracaso, pues el lder est al servicio del equipo, creandocondiciones para quetodos puedan trabajar. Que loslderes son seres nicos eindividualistas. Falso, sera lamentable sifuera verdad. Hay muchas pelculas basadas en el mito del hroe solitario,91 Porquelamayoranose atreve acontradecir allider yni siquiera asealarle suserrores, oportemor a represaliaso simplemente a caer desu gracia.92Vargas, Ivonne; 'Con MaderaDeLder': Mens Heal~SeccinPrevencin: octubredel 2002; Pg.71 .93 WNW.lovaltvrules.com.182que si los jvenestrataran de imitarlos, inmediatamente probaran qu tantopueden avanzar con actitudes individualistas dentro de un equipo.. Situaciones que han hecho surgir a lderes: Despiertan una sensacin deurgencia. Se logra examinando las realidadesdel entorno. Crean un poderosoequipo. Renen a las personas necesarias para trabajarel cambio y crean en ellas un espiritu de trabajo. Formulan una visin y ocasionan avances intermedios. Desarrollan ycomunican estrategias para alcanzar el objetivo. Formanaotros paraqueacten. Estimulanlatomaderiesgos, ideasyactividades no tradicionales. Consolidan las mejoras y crean mas cambios. Contratan, ascienden yforman empleados que implementen la visin. Aprovechan la credibilidad para cambiar estructuras que ya no encajen.Los anteriores catorce criterios debern evaluarse para acrecentar lashabilidades directivas, las cuales merecen una investigacin por separado, puesbien pueden ser hiptesis base para el desarrollo y obtencin de estudios sobreelliderazgo.[2183GLOSARIOAdministrador pblico, administrador, alta direccin, director, funcionario,jefe, gerente, lder, supervisor.- Enlaintroduccinsedefine yexplicaelsignificado y el uso de cada uno de estos trminos. Como el tema central delapresente tesis es tener u obtener habilidades directivas, tanto losadministradorespblicoscomolosprivados, cualquiera queseasu jerarquia,todos en realidad requieren habilidades directivas. Por estos motivos, y segn elcontexto, enlapresentetesisseusanindistintamentetodosestostrminos,aunque latesistratadela administracinpblica enMxico yel trmino masadecuado es servidor pblico, el sustentante, consciente de que cada trminotienesupropiosignificado, setomala libertaddeusarlosparaaprovechar lariqueza de nuestro lenguaje y evitar un poco la monotonia.Asertividad esautoafirmacin, eslacapacidaddeexpresar cabalmentelospropios sentimientos. Comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa,querespeta laposicinpropia yla de los dems, que es honesta y mesuradaparaconlosinvolucrados. Laspersonasnoasertivaspuedenser pasivasoagresivas. Las personas pasivassufrenprdidadeautoestima, prdida delaprecio delos dems, faltaderespeto delos dems, como noexteriorizan suopininni preferenciaamenudopresentan problemas detipo somtico comoforma demanifestar sus grandes tensiones, pueden tener repentinos estallidosde agresividad, desmesuradose incontrolados como fruto de la acumulacin detensin y hostilidad. Las personas agresivas, se sienten atacadas y emprendenla defensa de sus derechos personales mediante la expresin de suspensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada eimpositiva que transgrede los derechos de las otras personas, utilizanlaagresin verbal directaeindirecta, tratan deasegurar su victoria por medio delahumillacin yladegradacindelas otraspersonas. Lapersona asertiva escapaz de decir "no" a los requerimientos impertinentes o inadecuados, de pedirunfavor o peticin si asi lo requiere, de expresar tanto los sentimientospositivos como los negativos de manera adecuada, de comunicarseadecuadamente, deexpresar su opinin en forma respetuosa, de mantener suspropiosderechos respetandolosdelosdems. Laconductaasertiva deundirector hbil y deunlder eficaz y responsable tiene cinco etapas: describir laconductainadecuada, expresarsussentimientos, crearempata, negociar uncambio, e informar las consecuencias.Ecolgico: EnProgramacinNeurolingUistica seentiendepor"ecolgico",algnobjetivoque al cumplirseserbuenoparatodos, incluyendoal lder.mismo, a su entorno y para la naturalezaen general. Si al cumplirse un objetivoalguien, o algo valioso, sale pe~udicado, ese objetivo "no es ecolgico".Tambin, por ejemplo: si el objetivoquealguienseimpongaesdemasiadogrande para l y no se cuenta por el momento con los recursos para obtenerlo,noesecolgico, y lonicoqueacarrearserdesesperanza yfrustracin,entonces hay que dividirese objetivo demasiado grande enmuchos pequeosobjetivos que si estn al alcance actual de las posibilidades reales del individuo184ysumedio. Para sabersi unobjetivoes ecolgico ono, hay queimaginarsecomo se sentira con el objetivo cumplido: como se vera, como se oira, a quesabra, como olera, como se sentira con su familia, con sus amigos, contodoel mundo quelorodeara, comooiraloqueledijeran, ymsan:comosesentran las demspersonas?, El mundo estara mejor opeor con eso osineso?, etc. 94Empresa: Aunque esta investigacin se realiza parala administracinpblca,en el marcode las dependencias y entidades del sector pblico, frecuentementese utiliza la palabra "empresa", no por referimos a las organizaciones del sectorprivado, aunque ah tambinsonnecesarias lashabilidadesdirectivas, sino alasactividades necesariasparalograr metasyobjetivos. Empresa, del verboemprender, puede emplearse cuando se inicia cualquier accinencaminadaalograr algnobjetivo, incluso para designar al objetivo mismo.Escasez: Poquedad. pobreza, mezquindad. Escaso: corto, limitado,insuficiente. Laescasez, enadministracin, esunconceptomuyimportante,todavezqueloscambiosenlarelacinestado-economa-sociedad sonunproceso fluido, dinmco ycomplejo,porquenosolo involucraalgnplanodeanlisis. Enlos programas95 se pone de relieve que en la realidad, en los planosde la administracin y la poltica, la administracin y la economa, laadministracinylatica, laadministraciny lalegislacin; lasociedadyelEstado estntan ntimamente imbricadosque no es posible separar sus anlisisysusrelaciones sistmicas. Untratamiento desdelaperspectivaestrechadeuna sola disciplina seriasimplista,porque reducira lareal complejidaddelosfenmenosqueinvolucranaspectos microy macro econmicos, el cambioinstitucional, los aspectos organizacionales, los procesos polticos de eleccin ylatoma dedecisiones, las acciones colectivas, todo ello en el marco derestriccionespor escasez de recursos econmicos y limitaciones institucionales,perotambindevariasdisyuntivasentreeficienciay equidad, estabilidadycrecimiento, Estado y mercado.Habilidades Directivas: Son recursos personales que permiten obtenerresultados positivos para lograr objetivos impuestos, para la organizaciny paras mismos, dirigiendo al grupo. Las personas que queren dirigir debenhabilitarse para ello. Habilidad vienedel Latn: Hbil- -i1is, dehabere, haber:inteligente, dispuesto para el manejo de ejercicios u oficio. Habilidad: calidad dehbil. Habilidoso: que tiene habilidades. Habilitacin: Accin y efecto dehabilitar.Habilitar: Hacerhbil oapto; declararaunopor hbil yacreedor aplaza futura; proveer a algo o a alguien de lo que ha menester. Hbilmente: Conhabilidad.9694O'Connory Seymour. Op.Cit. Pgs.45-53.95 Tanto en los programas educativos para administracin pblica. como en los programassectoriales que confcxman el Plan Nacional de Desarrollo. de acuerdo a la ley General dePlaneacin.96DiccionarioEncidopdico CODEX. Editorial CODEX, BuenosAires, 1953.185Investigacin Exploratoria: Enloscamposdeestudio bienestablecidos, seobtienen, generalmente,lasideasdeestudiosanteriores odeteoras. Enlamercadotecniaestos dos tipos de fuentes tienen limites, por lo que buena partede la investigacinde mercados ha sido de naturaleza exploratoria, en buscadeprcticas y polticas que necesitan cambio y desarrollo de alternativas posibles.Enel diseo delosestudiosexploratorioslaimaginacin del investigador esfactor clave. Tres lneas de accin pueden contribuir a encontrar lahiptesis devalor: 1. El estudio de fuentes secundarias deinformacin. 2. La encuesta deindividuosquees probablequetengan ideas sobreel temageneral. 3. Elanlisis de casos seleccionados 97.Motivacin.- "Es un trmino muy amplio utilizado en Psicologia.paracomprender las condiciones o los estados que activano dan energaalorganismo del individuo,lIevndolo aunaconducta dirigidahaciael logro dedeterminados objetivos. Losmotivos, o impulsos, puedenser innatosensunaturalezao aprendidos, pero cualquiera que sea suorigen, cuandosondespertados inician una actividad dirigida hacia determinadas finalidades,incentivos, que han sido relacionados con los motivos particularescomprendidos a travs del aprendizaje. Algunos motivos tambin desempeanalguna funcin de indicacin, que influye en la direccin de la actividad.Asimismo, motivo se refiere algunas veces a algo que no puede serdirectamenteobservado. El estudiodelamotivacinesel estudiodetodasaquellasrazones ocosasque empujanyestimulan -en trminosbiolgicos,sociales y psicolgicos- y que vencen nuestra indolencia y nos mueven, ya seade manera deseosa o renuente, a la accin. Distintas corrientes depensamientodentrodelaPsicologabuscanlascausasdelaconductaendiferentes "sitios", es decir, tienen perspectivas muy diferentes en cuanto al tipode causas que explican la conducta humana. Estas diferencias indican que losmotivos puedendiferir en cuanto a varias caractersticas o dimensionesincluyendo: causas internas oexternas, innatas oaprendidas, mecanicistas ocognoscitivas, conscientes o inconscientes: (Aguirre y Jardn 1999)98 En estatesisseusala expresin"habilidad directiva de motivacin" paradescribirlahabilidaddelosdirectores, jefes olderesparaconocer yusar losmotivospersonalesdelos miembrosde su equipo u organizaciny suusoparapersuadirlos, "inspirar/os" arealizar losesfuerzosnecesariosparalograr losobjetivos organizacionales, Tambin se usar la expresin"el artedemotivar".Tesis: (Del Latn thesis, y ste del griego zsis): Conclusin, proposicin que semantiene con razonamientos. Disertacin escrita que presenta a la Universidadel aspirantea ttulo de grado en una facultad.9997MercadoH., Salvador; InvestigacindeMercados. Tecria y Prctica; Editorial PACo Mxico. 1995.~. 26-27.8 (Aguirre Cedillo. YsicayFanyJardn Garca. LaMotivacin. FacultaddePsicologa. 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