H Neresinde? - TEB KOBİ AKADEMİ...–Hacim stratejileri –Maliyet liderliği stratejileri...

İşletmeniz Gelişim Haritası'nın Neresinde?

KOBİ‘lerde Büyüme Senaryoları Çalışma

Atölyesi

TEB KOBİ AKADEMİ

GİRİŞİM

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK MERKEZİ

KOBİ’LERDE BÜYÜME VE GELİŞİM

• KOBİ’ler ölçekleri nedeniyle sürekli büyüme mücadelesi veren işletmelerdir.

• Geleceğe ulaşmak ve daha iyi rekabet ederek başarılı olmak için büyümenin getireceği avantajları iyi kullanmak, büyümenin oluşturacağı dezavantaj ve tehditlerle hazırlıklı bir şekilde mücadele etmek gerekir.


• KOBİ’ler gelecekte var olmak, hedefledikleri noktalara ulaşmak için uzun dönemli kararlar almak ve planlar yapmak zorundadırlar.Yani stratejilerini belirlemeleri gereklidir.

• Strateji, işletmenin amacına ulaşmak için belirlediği yoldur.

• Büyüme ise KOBİ’leri geleceğe taşıyacak ana stratejilerdendir.

• İçinde bulunduklar sektörden ya da rakiplerinden daha yavaş büyüyen KOBİ’ler zamanla rekabet avantajlarını yitireceklerdir.

• Büyüme ise işletmenin rekabet avantajlarını güçlendirir. Diğer yandan işletmenin piyasada oluşabilecek değişimlere ayak uydurmasınıkolaylaştırır.


KOBİ’LERDE BÜYÜME VE GELİŞMENİN BAŞLAMASI

• KOBİ’ler mevcut yapıları içinde müşterilerine ürün ve hizmet sunarken, kimi zaman yoğun hazırlıklar ve tartışmalar yaparak, kimi zaman ise hiç hazırlık yapmadan, büyüme sürecine girerler.

• İşletmeler çoğunlukla üretimlerini artırmak ya da daha çok satmak gibi fırsatlarla birlikte büyümeye yönelirler.


• Örneğin, mevcut müşterilerden biri yurtdışı bağlantısı yapmıştır ve sizden bir ürünün tümünü ona vermenizi istemektedir.

• Üretim yaptığınız ana sanayi, kapanan rakibinizin üretimini de size aktarmak istemektedir.


• Yeni aldığınız satış elemanı çok başarılı olmuş ve Samsun-Adana hattının doğusunda size geçen 3 ay içinde 60 yeni satış noktası bağlamıştır. Siparişler artmaktadır.

• İstanbul’lu ihracatçı firma eğer cep otomatı makinesi alırsanız yeni bir modelin siparişini de size vermek istemektedir.


• Mevcut fason ya da yan sanayi işleriniz size para kazandırmamaktadır. Kendi malınızı üretip satmaya başlamak için fasonun yanına yeni bir hat kurmanız lazım.

• Dağıtım kanalında yeni firmalar malınızı satmak istiyorlar. Ancak bunlardan 2-3 tanesine (örneğin zincir mağazalar) bile mal vermek için üretimi artırmanız, mamul stoğuna geçmeniz ve alacaklarınızın artmasına izin vermeniz gerekiyor.


• Yurtdışı pazarlardan sürekli yeni talepler geliyor. Bu taleplere cevap verebilmeniz için kapasite artırmanız gerekiyor.

• Yeni reklamlarınız başarılı oldu ve tüketici ürünlerinizi tercih ediyor.

• Rakiplerin yaptığı reklamlar size yarıyor ve ucuz ve kaliteli ürünleriniz yerel piyasalarda çok tutuluyor.


• Yeni bir teşvik var ve bir an önce bina yapar, makine alır ya da işçi sayısını artırırsanız bu teşvikten ya da teşvikli krediden yararlanacaksınız.

• Fuarda yüksek kapasiteli bir makine gördünüz ve üretimde işçilik giderlerinizi azaltmak için makineyi aldınız. Bu makinenin kapasitesini etkili kullanmak içinde yeni müşteri ve iş türleri aramaya başladınız.


• Bütün bu örneklere eklenebilecek daha bir çok neden, Türkiye’de KOBİ’leri planlı ya da plansız bir şekilde büyüme kararına zorlamaktadır.


• KOBİ’ler bu tür nedenlerle büyüme stratejisine yönelmekte ancak çeşitli kişisel ya da kurumsal nedenler büyümeyi bir hedef haline getirmelerini engellemektedir.

KOBİ’LERDE BÜYÜME ÇABALARINI ETKİLEYEN UNSURLAR

KOBİ Sahibi/Yöneticisi Büyümeyi Neden İstemez (içsel-kişisel):

1. Mevcut düzeye gelinceye kadar yorulmuş ya da bıkmıştır.

2. Bugüne kadar maddi-manevi elde ettikleri yeterli gelmektedir ve geleceğe dönük yeni hedefleri yoktur.

3. Türkiye’nin mevzuatı ve bürokrasisi ile uğraşmaktan bıkmıştır.

4. Müşteri ya da tüketicilerin beklentilerinin değişimine ayak uydurmak istememektedir.

5. Aile bireyleri işletmeyi devralmaya istekli değildir.6. İşletmeyi geleceğe taşıyacak beceride yeni nesil ya da

gençler yoktur.

KOBİ’LERDE BÜYÜME ÇABALARINI ETKİLEYEN UNSURLAR

KOBİ Sahibi/Yöneticisi Büyümeyi Neden İstemez (içsel-kişisel) : (devam)

7. Kriz döneminde bugüne kadar ki büyüme çabalarının sonuçları yok olmuştur. Tekrar büyüme mücadelesinin aynı sonuca uğramasından korkmaktadır.

8. KOBİ’yi kuran girişimci nesil, işletmeyi yenilere devretmiştir. İşletmenin yeni sahibi/yöneticisi girişimci değildir.

9. İşletmenin büyümek için yeni ve nitelikli insanlara ihtiyacı vardır. Ancak aile, işletmeye dışarıdan yabancı almamaktadır.

10. Büyümek için çeşitli kurumlarla işbirliği gereklidir. Ancak bu kurumlar, işbirliği için çok fazla yazı/rapor vb. istemektedirler.

KOBİ’NİN BÜYÜME İSTEĞİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

KOBİ Sahibi/Yöneticisinin Büyüme İsteğinin Önündeki Engeller (dışsal-kurumsal):

1. İşletmenin büyüyen talep türlerine uygun özelliklerde ürün/hizmet üretme ve sunma yeteneği yoktur.

2. İşletme büyümeyi sağlayacak işletme sermayesi girişini yapamamaktadır.

3. İşletmenin kapasite yatırımı için borçlanma ya da kaynak oluşturma imkanı yoktur.

4. Satış çabası ve satış miktarları yeterli değildir.

5. Kaynaklar gereksiz sabit yatırımlarla azalmış, işletme sermayesi zayıflamıştır.

6. Sunum bölgesi ve kuruluş yeri hatalıdır.

7. Yeterli talep yoktur.

KOBİ’NİN BÜYÜME İSTEĞİNİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER

KOBİ Sahibi/Yöneticisinin Büyüme İsteğinin Önündeki Engeller (dışsal-kurumsal):

8. Rakipler çok ya da güçlüdür.

9. İşletme tahsilat yapamamaktadır, işletme sermayesi müşteri alacaklarına dönüşmüştür.

10. Yüksek sabit gider harcamaları yapılmaktadır.

11. Büyüme mücadelesini destekleyecek ve daha büyük bir işletmeyi yönetecek bir yönetim yapısı oluşturulamamıştır.

12. İşletme, geleceğe dönük büyüme planları ve hedefleri oluşturamamaktadır.

13. KOBİ patronu her şeye yetişmek zorundadır. Günlük işlerden büyümeyi sağlayacak stratejik görevlere zaman kalmıyor.

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ DEZAVANTAJ VE TEHDİTLER

KOBİ’lerde büyümenin dezavantajları:

1. Büyümenin gerektirdiği kaynakları bulmak için sınırlı imkanları daha da zorlamak

2. Artan koordinasyon ve kontrol faaliyetleri için yeni para ve zaman harcamaya başlamak

3. Büyüme gereği işletmeye yeni bölümler ve çalışanlar eklemek. Bunun sonucunda işletme içinde daha fazla insan ilişkisi sorunu yaşamak

4. Yeni bölümler ve çalışanların eklenmesi ile daha fazla bilgi akışı sorunu yaşamak

5. Yeni yöneticilerin eklenmesi ile daha fazla yekti devri talebi ile karşı karşıya kalmak, yönetimi yeni kişilerle paylaşmak zorunda kalmak


KOBİ’lerde büyümenin dezavantajları: (devam)

6. Müşteriler ve tedarikçiler ile ilişkileri birebir devam

ettirememek ve bu nedenle müşteri kaybetmek ya da

tedarikçilerdeki avantajlarını koruyamamak

7. Daha çok toplantı ve yazışma yapmak

8. Daha çok plan yapmak

9. Büyümenin işletmenin mevcut sisteminde başlatacağı

uyumsuzluklar


KOBİ’lerin büyüme sürecinde karşılaşabileceği tehditler:

1. İşletmenin sahip olduğu temel başarı kriterlerini

koruyamama

2. İşletme sahibi/yöneticilerin yönetim alışkanlıklarını

değiştirmemesi

3. Büyümeyi gören yatırımcıların aynı iş alanına

girmesi

4. Daha büyüklerle daha sert rekabetin zorunlu hale

gelmesi

5. Rekabetin ve büyümenin düşürdüğü kazanç

oranlarını satış artışı ile dengeleyememe


KOBİ’lerin büyüme sürecinde karşılaşabileceği tehditler:(devam)

6. Artan nakit akış problemleri

7. Büyüme ve genişlemenin kontrol edilememesi/

yönetilememesi

8. Büyümenin sadece satış ya da üretim odaklı

görülmesi, işletmede topyekun bir gelişmenin

başarılamaması

9. KOBİ sahiplerinin/yöneticilerinin büyüme

döneminde gereksiz sabit yatırım harcamalarına

yönelmeleri

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN GETİRDİĞİ AVANTAJ VE FIRSATLAR

KOBİ’lerde büyümenin avantajları:

1. İşletmenin finansal yapısının güçlenmesi

2. İşletmenin yatırım ve satınalmada pazarlık gücünün artması

3. Mevcut kaynakların kullanımında verimin artması

4. Yeni teknolojileri uygulama ve daha nitelikli elemanlarla

çalışma potansiyelinin artması


KOBİ’lerde büyümenin avantajları: (devam)

5. Daha çok ürün/hizmet sunma gücü

6. Rakiplerle mücadelede daha esnek hareket edebilme

7. Farklı pazarlara, farklı müşteri türlerine ve daha fazla ürün

çeşidine sahip olmak ve bunun getirdiği ekonomiklik

8. Markanın duyulur olması


KOBİ’lerde büyümenin getirdiği fırsatlar:

1. Daha büyük müşteriler ve siparişler fırsatı

2. Dış ticaret yapabilme fırsatı

3. Artan üretim nedeniyle daha az fire ile üretim yapma şansı

4. Daha ucuza satın alma fırsatı, daha ucuza mal etme ve satma fırsatı

5. Yerel küçük rakiplerle üretim ve finansman gücü ile rekabet etme fırsatı


KOBİ’lerde büyümenin getirdiği fırsatlar: (devam)

5. Daha çok Ar-Ge yapabilme fırsatı

6. İşletme yönetim sistemini ve yönetici niteliklerini geliştirme fırsatı

7. Daha nitelikli elemanlarla çalışma potansiyelinin artması

8. Üretimde ve yönetimde yeni teknolojileri uygulama fırsatı

9. Daha kolay finansman bulma fırsatı

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN BAŞLAMASI

KOBİ’lerde büyüme kararını başlatan nedenleri şu dört başlık altında toplayabiliriz:

1. Ölçek Ekonomisinin Oluşması İçin

2. Talep Artışına Uyum Göstermek İçin

3. Aile İşletmemizi Geleceğe Taşımak İçin

4. Büyümeyi Destekleyen Fırsatlardan Yararlanmak İçin

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN BAŞLAMASI

• Büyüme stratejik bir karardır. Yani sonuçları, faydaları ya da zararları hemen ertesi gün görülmeyen uzun süreli amaçlar için uzun sürede fayda sağlayacak ana bir karardır.

• İşletmelerde büyüme kararı için ana alternatifler şunlardır: – Rekabetçi stratejiler– Hacim stratejileri– Maliyet liderliği stratejileri – Ürün/Pazar stratejileri

• Büyüme kararları alınır ve uygulanırken işletmeler stratejik planlama araçlarını kullanarak detaylı bir hazırlık çalışması yapmalıdır.

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN BAŞLAMASI ve STRATEJİK PLANLAMA

• KOBİ’lerin büyüme kararlarınınöncesinde ve sonrasında hangi hazırlıkları yapmaları gerektiği stratejik planlama sürecinde geniş ve kapsamlı bir şekilde gösterilmektedir.

• Stratejik planlama yöntemi, KOBİ’nin, hem büyüme kararının doğru ya da yanlışlığını görmesini, hem de büyümenin yönetilmesi için daha hazırlıklı olmasını sağlar.

KOBİ’LERDE BÜYÜME VE STRATEJİK PLANLAMA

• Stratejik planlamanın işletmede büyümeye katkısı:

• büyüme kararı ve yöntemlerinin detaylı bir hazırlık sonucunda oluşmasını sağlar.

• büyüme planlarının uygulanmasında etkinlik ve koordinasyon sağlar.


1. ADIM

İç/Dış Faktör

Analizi

2. ADIM

Uzun

Dönemli

Karar-Plan

ve Hedefler

3.ADIM

Planların

Uygulanması

Uygulama

Sonuçlarının

Değerlendi-

rilmesi

4. ADIM

Yeni Plan ve

Hedeflerin

Uygulanması

5. ADIM

BÜYÜME DÖNEMİNDE STRATEJİK PLANLAMA ADIMLARI


TEMEL BÜYÜME

STRATEJİSİNİN

OLUŞTURULMASI

BÜYÜME KARAR

SEÇENEKLERİ

Sektör, Piyasa, Müşteri

ve Rekabet Yapısı

Araştırmaları

Mevcut Üretim Sistemi

Değerlendirmesi

Mevcut Finansman

Yapısı Değerlendirmesi

Mevcut Pazarlama ve

Satış Sistemi

Değerlendirmesi

BÜYÜME STRATEJİSİNİN

PLANLANMASI

Pazarlama

Kararları

Üretim Sistemi

Kararları

Yönetim Yapısı

Kararları

Finansman

Kararları

Pazarlama Planı

(1-3 yıl)

Üretim Sistemi

Geliştirme Planı

(1-3 yıl)

Yönetim Yapısı

Geliştirme Planı

(1-3 Yıl)

Finansman Planı

(1-3 Yıl)

Pazarlama ve

Satış Hedefleri

(1-3 yıl)

Üretim Sistemi

Hedefleri

Yönetim Yapısı

Geliştirme

Hedefleri

Finansman

Hedefleri

Sunum

Bölgesi

Hedefleri

Müşteri

Türü

Hedefleri

Ürün

Hedefleri

Satış

Hedefleri

Rekabet

Hedefleri

Dağıtım

Hedefleri

Pazarlama

Aktivite

Hedefleri

Üretim

Metotları

Geliştirme

Hedefleri

Makine

Ekipman

Geliştirme

Hedefleri

Malzeme ve

Tedarik

Geliştirme

Hedefleri

Üretim İşgücü

Geliştirme

Hedefleri

İşyeri

Geliştirme

Hedefleri

Yönetim

Süreçleri

Hedefleri

Yönetim Org.

Modeli

Hedefleri

Yönetici/

Personel

Geliştirme

Hedefleri

Yatırım

Hedefleri

Gelir-Gider

Hedefleri

Nakit Akışı

Hedefleri

İşletme

Sermayesi

Hedefleri

Karlılık

Hedeflei

TEMEL BÜYÜME STRATEJİSİ:

BÜYÜME AMAÇLARI

BÜYÜME POLİTİKASI

Mevcut İşletme Yönetim

Sistemi Değerlendirmesi

ADIM 1:

İşletmenin

içinde

bulunduğu dış

faktörlerin

analizi

ADIM 1:

İşletmenin iç

faktörlerinin

analiziGZFT (SWOT) ANALİZİ

Rekabet Analizi

ADIM 2:

Uzun Dönemli Karar

Plan ve Hedefler

Ürün/Pazar Analizleri


• Tüm işletmeler farklı gelişmişlik düzeyindedir.

– Kimi işletmeler yeni kurulmuştur ve büyüme mücadelesi vermektedirler.

– Kimi işletmeler bölgesel ölçeği aşmış ve ulusal ölçeğe doğru büyümek istemektedir.

– Kimi işletmeler bir ürün grubunda ölçek ekonomisini sağlamış, fakat büyüme stratejisi gereği başladığı yeni ürün/yeni pazar grubunda henüz ayakta durmaya çalışmaktadır.

İŞLETME BÜYÜKLÜKLERİNİN SINIFLANDIRILMASI

– MİKRO İŞLETME : 1-9 kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 1 milyon TL’yi aşmayanlar

– KÜÇÜK İŞLETME: 10-49 kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 8 milyon TL’yi aşmayanlar

– ORTA BOY İŞLETME: 50-249 kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 40 milyon TL’yi aşmayanlar

– BÜYÜK BOY İŞLETME: 250 ve üzeri kişi çalıştıranlar & Yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu 40 milyon TL’nin üzerinde olanlar

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN AŞAMALARI

• KOBİ’ler hangi ölçekte olursa olsun büyüme kararı ile mevcut durumlarından daha büyük düzeylere geçmeye çalışmaktadırlar.

• Tüm büyüme çabalarını şu dört aşamada sınıflandırabiliriz:

1. Başlangıç2. Tutundurma3. Büyüme - Genişleme4. Olgunlaşma


• KOBİ’ler her türlü büyüme stratejisi için ve bu aşamalardan hangisini yaşıyor olurlarsa olsunlar, büyüme için uygulamaya geçmeden önce “stratejik büyüme kararı” ve “stratejik plan”hazırlamaları gereklidir.

• Büyümeyi stratejik plan’ın rehberliğinde yönetmeleri ise zamanında gerçekleşen ve tam faydalı bir büyüme süreci için zorunludur.


Başlangıç Büyüme-Genişleme Olgunluk Küçülme

Toplam Satışlar

İŞLETMELERDE HAYAT DÖNGÜSÜ

Tutundurma

KOBİ’LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER

Başlangıç Aşaması:

• Büyüme sürecinde başlangıç aşaması iki şekilde ele alınabilir: – KOBİ, tüm işletme yapısı ve faaliyetleri ile yeni

kurulmuştur ve başlangıç aşamasını yaşıyordur.

– İşletme belirli bir büyüklükle iş hayatındadır ve sahip olduğu işletme özelliklerinin bir kısmı ile büyümeyi başlatmıştır.

– Her iki durumda da büyüme sürecinin başlangıç aşaması için benzer göstergeler bulunmaktadır.


• Başlangıç Göstergeleri

– Pazarlama – Satış Hedefleri• Hedeflenen Bölgelerde Sürekli Bir Cironun Başlaması

– Üretim Sistemi Hedefleri• Satış Gerçekleşmelerine Uygun Üretimin Yapılabilmesi• Ürün Teknik Özelliklerinin Sağlanabiliyor Olması

– Finansman Hedefleri• Gelir Akışı Başladı• Nakit Çevrimi Sağlanıyor

BAŞLANGIÇ AŞAMASI

Kuruluş

Yakın Yerlerden

İlk Müşteriler

Müşteri İsteklerine Özel

Ürün/Ölçüler

Üretmek

Üretilebilen Az

Sayıda Ürün

Çeşidi

Müşterinin Her

İsteğini

Karşılama

Siparişlerin

Uzun Üretim

Süreleri

Siparişler Yokken

Boş Duran

Makine/Ustalar

Müşteri Bulmaya

Çalışan Yok

Yeni Müşteri

Bulmaya

Zaman Yok

Yüksek Maliyet

Yüksek Fiyat

Az Kazanç

Az Kazanç Nedeniyle Paz.

Satış Gideri/Satış

Elemanı Yok

Az Kazanç Nedeniyle

Yeni veye Standart

Ürün Yok

Memnun Müşterilerden

Duyup Kendi Gelen 1-2

Yeni Müşteri

KOBİ’LERDE BAŞLANGIÇ AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU



Toplam Satışlar


Tutundurma


Tutundurma Aşaması

• İşletmenin hedefler koyduğu ve bu hedeflere minimum düzeylerde ulaşılmaya başlandığı aşamadır.

• İşletme tutundurma aşamasını tamamladığında başabaş noktasına gelmiş ya da az bir düzeyde geçmiş durumdadır.

• İşletmeler tutundurma göstergelerini başardıkları zaman şu seçenek ile karşı karşıya kalırlar: Ya bu noktayı koruyacak ve uzun süre az kazançla yetinecek ya da büyümeyi devam ettirerek yeni yatırımlara fon üreten kazançları elde etmeye başlayacaktır.


• Tutundurma Göstergeleri

– Pazarlama Hedefleri• Hedeflenen Bölgelerde Belirli Müşteri Grupları Oluştu

• Hedeflenen Bölgelerde Ürün Çeşitlerine Olan Talep Başladı

• Hedeflenen Bölgelerde Ciro Hedefi Gerçekleşiyor

– Üretim Sistemi Hedefleri• Satış Gerçekleşmelerine Uygun Olarak Kapasite Kullanımı Artışı

Sağlanıyor

• Ürün Teknik Özellikleri ve Standartlar Sürekli Sağlanıyor

• Üretim Metotları Geliştirilmeye Başlandı


• Tutundurma Göstergeleri (devam)

– Yönetim Sistemi Hedefleri• Satış Gerçekleşmeleri Takip Ediliyor

• Üretim Gerçekleşmeleri Takip Ediliyor

• Finansal Gerçekleşmeler Takip Ediliyor

– Finansman Hedefleri• Gelirler Giderleri Karşılıyor

• Giderler Takip Ediliyor

• Nakit Akışı Sağlanıyor

KOBİ’LERDE TUTUNDURMA AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU

TUTUNDURMA AŞAMASI

BAŞLANGIÇ AŞAMASI

Yakın Yerlerden

Az Sayıda

Müşteriler

Üretilebilen Az

Sayıda Ürün

Çeşidi

Müşterilerin

Her İsteğini

Karşılama

Müşteri İsteklerine

Özel Ürün/Ölçüler

Üretmek

Siparişlerin

Uzun Üretim

Süreleri

Siparişler Yokken

Boş Duran

Makine/Ustalar

Yeni Müşteri

Bulmaya

Zaman Yok

Müşteri Bulmaya

Çalışan Yok

Yüksek Maliyet

Yüksek Fiyat

Az Kazanç

Az Kazanç

Nedeniyle Paz.


Elemanı Yok

Az Kazanç

Nedeniyle Yeni

veya Standart

Ürün Yok

Memnun

Müşterilerden Duyup

Kendi Gelen 1-2 Yeni

Müşteri

Satış Çabaları

Başladı

Satış Hedefleri

Belirlendi (Bölge/

Müşteri)

Bölgelerde

Müşteri Ziyaretleri

Başladı

Hedef

Müşterilerden

Siparişler Başladı

Müşteri

Beklentilerini

Karşılama

Standart Ürünler/

Ölçüler Üretilmeye

Başlandı

Makine ve

Ustaların Doluluk

Oranı Artmaya

Başladı

Azalan Maliyet

Azalan Fiyat

Artmaya

Başlayan Kazanç

Artan Kazanç

Nedeniyle Yeni/

Standart Ürün

Çeşitleri

Yeni Ürün

Çeşitleri

BÜYÜME KARARI



Toplam Satışlar


Tutundurma


Büyüme – Gelişme Aşaması

• Bu aşama işletmelerin gelecekte de var olmasını sağlayacak aşamadır. Toplam kazanç artacak, yeni yatırımlar yapılarak kapasite genişleyecek, işletme gerçek anlamda rekabet mücadelesi vermeye başlayacaktır.

• Büyüme-gelişme aşamasına gelen işletmeler büyümenin yönetimi konusunda başarılı olmak için özellikle sahip oldukları tüm kaynakları daha iyi yönetecek sistemleri oluşturmak zorundadırlar.


• KOBİ büyüme stratejileri içinde pazarlama politikaları 4 ana yönde geliştirilebilir:

1. Mevcut sunum bölgesinde mevcut müşterilerin talebini artırmaya yoğunlaşma

Daha sık kullanma ya da tüketmeye yönlendirmek

Çoklu satın almaya yönlendirmek

Yeni kullanım amaçları sunmak

Müşteri bağlılığını artırmak


• KOBİ büyüme stratejileri içinde pazarlama politikaları 4 ana yönde geliştirilebilir: (devam)

2. Mevcut sunum bölgesinde yeni ürünler sunmak

Mevcut ürünleri geliştirmek

Mevcut ürünlere yeni fayda ve hizmetler eklemek

Mevcut ürünleri tamamlayıcı ürünler sunmak



3. Mevcut ürünleri yeni sunum bölgelerine sunmak

Yeni sunum bölgeleri için piyasa ve talep araştırması yapmak

Yeni sunum bölgesinde hedef müşteri türlerini belirlemek

Yurtdışı pazarlar bulmak ve ihracata yönelmek



4. Farklı ürünleri yeni sunum bölgelerine sunmak Boş kapasiteyi farklı ürün üretimi ile doldurmak Satışların düşük olduğu dönemi farklı ürün üretimi ile

dengelemek Benzer ürün/hizmet sunan işletmeleri başka bölgelerde

kurarak/satın alarak yeni bölgelere sunum yapmak Tedarikçi işletmeyi kurmak/satın almak Nakliye/dağıtım/satıcı işletmeleri kurmak/satın almak Başka bir sektörde iş kurmak

• Bu strateji seçeneklerine yöneldiği zaman işletme yöneticilerinin yeni bir stratejik plan hazırlamaları gerekmektedir.


• Büyüme-Genişleme Göstergeleri

– Pazarlama Hedefleri• Yeni Sunum Bölgelerine Ulaşılıyor

• Farklı Müşteri Türleri İle Çalışma Başlatılıyor

• Satış Cirosu Hedefleri Artırılıyor

• Ürün ve Bölge Bazlı Satış Planı Uygulanıyor

• Ürün/Hizmet Özellikleri ve Çeşitleri Artırılıyor

• Dağıtım Kanalları Çeşitleniyor ve Genişliyor

• Daha Güçlü Rakiplerle Mücadeleye Giriliyor

• Fiyatlandırmada Birim Kar Oranları Azalıyor


• KOBİ’ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini 5 ana yönde geliştirebilir:

1. Ürün/hizmet üretme metotlarını iyileştirmek

2. Teknik sistemi, makine - ekipman yapısını geliştirmek

3. Hammadde/malzeme kullanım ve tedarik özelliklerini geliştirmek

4. Üretim işgücü yapısını geliştirmek

5. İşyeri özelliklerini geliştirmek


• KOBİ’ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini 5 ana yönde geliştirebilir: (devam)

– Ürün/hizmet üretme metotlarını iyileştirmek:• Süreç/metot geliştirme ihtiyaçlarını belirlemelidir.

• Standart iş süreçlerini oluşturmalıdır.

• İş zaman ölçümlerini yapmalı ve standart iş sürelerini belirlemelidir.

• Üretim planlamayı istasyon, iş adımları ve standart zamanlara göre uygulamaya geçmelidir.


• KOBİ’ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken makine-ekipmanlarını verimli kullanmaya yönelik planlar yapmalıdır:

– Makine ekipman alırken, teknik özellikleri ve ürün seçenekleri ile işletmenin stratejik hedeflerine uygun olmaları göz önünde bulundurulmalıdır.

– Makine ekipman sistemini geliştirirken hat dengelerini oluşturmaya çalışmalıdır.

– Makine alırken hiçbir zaman kullanmayacağı özelliklere para vermemelidir. Ya da aldığı özellikleri kullanacak şekilde satış planlarını ve personel özelliklerini geliştirmelidir.

– Makine çalışma süreleri sürekli takip edilmeli, özellikle ürün dönüşümlerinden doğan verim kayıpları azaltılmaya çalışılmalıdır.


• KOBİ’ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken malzeme kullanımını geliştirmeyi hedeflemelidir:

– Üretim yapan KOBİ’lerin sürekli iyileştirme çabaları arasında fire düşürme hedefi olmalıdır. Unutmamalıdır ki işletmelerde kazancın temel belirleyicilerinden biri malzeme maliyetleridir.

– Üretim hiçbir zaman malzeme yokluğu ya da satınalma aksaması nedeniyle beklememelidir. KOBİ bu tür beklemeleri sıfırlayacak şekilde tedarik planı ve stoklama yapmaya geçmelidir.

– Hammadde alımı sırasında üretimde müşteri beklentilerine uygun alım yapılmalı, üretim hatalı hammaddelerden hatalı ürünler üretmekle meşgul edilmemelidir.


• KOBİ’ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken üretim işgücünü geliştirmeye çalışmalıdır:

– KOBİ’ler mali güçleri ile makine alabilmekte ancak, o makineleri kullanacak işçi ve üretim yöneticisi bulmakta aynı önemle hareket etmemektedirler.

– Makine yatırımı yapılırken, özel işgücünün bulunurluğu da göz önünde bulundurulmalıdır.

– İşgücü niteliklerini artırmak ilk olarak çalışanlara performans hedefi koymakla başlar. KOBİ’ler üretimde performans beklentilerini her iş istasyonu için ve her siparişte uygulanmak üzere belirlemelidir.

– Üretim işgücüne yönelik sürekli eğitim programlanmalıdır.


• KOBİ’ler büyüme stratejileri içinde üretim sistemlerini geliştirirken işyerlerinin gelişim ihtiyaçlarını belirlemelidir:

– Üreticiler için işyerleri belirlenirken hammaddenin en ucuz temini hedeflenmelidir.

– İşletme giderleri ekonomik olmalıdır.

– İşyeri büyüme stratejilerine uygun olmalıdır.

– İşyeri özellikleri ve verimli üretimler ilişkisi incelenerek sürekli iyileştirme planı yapılmalıdır.


• Büyüme-Genişleme Göstergeleri (devam)– Üretim Sistemi Hedefleri

• Kapasite Artırılıyor

• Üretim Planlarının Daha Uzun Süreli ve Detaylı Yapılıyor

• Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Çalışmaları Başlatılıyor

• Mevcut Ürün/Hizmet Geliştirme Çalışmaları Yoğunlaşıyor

• Üretim Metotlarında İyileştirmeler Yapılıyor

• Üretim Kontrol ve Takip Sistemleri Geliştiriliyor

• Standart Süreçlere Ağırlık Verilip, Özel Ürün/Hizmet Süreçleri Azaltılıyor


• KOBİ’ler büyüme stratejilerini hazırlarken, büyümeyi yönetebilecek bir yönetim sistemi hedeflemelidir:

– İşletmenin temel ve destek iş süreçleri iyi işler hale getirilmelidir.

– İş süreçlerine uygun görev ve pozisyon tanımlamaları yapılmalıdır.

– Görev türleri arasındaki ilişkiler net olarak belirlenmelidir.

– Görevlerin yerine gelmesinde yeterli yetki devirleri yapılmalıdır.

– Yöneticilerin niteliklerini artırmaya yönelik destekler verilmelidir.

– KOBİ sahibi/yöneticisi planlama ve koordinasyon faaliyetlerini başlatmalı, stratejik yönetim çalışmalarını görev listesine eklemelidir.


• Büyüme - Genişleme Göstergeleri (devam)

– Yönetim Sistemi Hedefleri• Temel İşletme Fonksiyonları Ayrı Birimler/Süreçler Olarak

Oluşturuluyor(Pazarlama, Satış, Dış Ticaret, Üretim, Satınalma, ArGe)

• Destek İşletme Fonksiyonları Ayrı Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor(Finansman, Planlama, Koordinasyon, İdari İşler, İnsan Kaynakları)

• Satış Gerçekleşmeleri Analiz Ediliyor• Örgüt Şeması Yatay ve Dikey Olarak Genişliyor• Yönetici Sayısı, Türleri ve Niteliği Artıyor• İşletmenin Operasyonel Yönetimi ile Stratejik/Taktik Yönetimi Ayrı

Ayrı Yapılanmaya Başlıyor


• KOBİ’lerde büyüme stratejileri içinde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır:

– Büyüme önce ciro artışı getirir, ancak ciro artışı aynı hızda karlılığı artırmaz.

– Kısa sürede büyümeyi en fazla etkileyen finansal süreç nakit akışı sürecidir. Nakit akmaz ise karlılık da, ciro büyüklüğü de bir anlam taşımaz.

– Finansal hedefler arasında, büyüme stratejisinin gereği olarak artacak giderler ve yatırımlara ne kadar para ayrılacağı yer almalıdır.

– Büyüme stratejisi içinde fiyat düşürerek rekabet uygulaması var ise ciro artışı hedefi iyi hesaplanmalıdır.


• KOBİ’lerde büyüme stratejileri içinde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam)

– KOBİ büyüme stratejisini oluşturduğunda en önemli finansal hazırlık çalışması ek işletme sermayesinin belirlenmesidir.

– İşletme sermayesi artırımı için • Faktoring• Faturalama ve alacak takibi süreçlerinin iyileştirilmesi• Stokların kontrol altına alınması • Stok çevrim hızlarının kontrol edilmesi• Yavaş olanların nakte çevrilmesi• Genel ve idari giderlerin azaltılması• Tahsilat yapılarına uygun borçlanma yollarına gidilmesi• Satışlar arasında peşin ve vade seçeneklerinin oluşturulması yöntemleri araştırılmalıdır.


• KOBİ’lerde büyüme stratejileri içinde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam)

– Yatırımların finansmanında özel banka ve devlet bankaları kredileri, leasing ile teminat desteği veren (KGF) kuruluşların özellikleri araştırılmalıdır.

– Yatırımların finansmanında bölgesel destekler incelenmelidir.


• KOBİ’lerde büyüme– genişleme döneminde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam)

– Büyüme stratejileri uygulanırken en fazla sorun çıkaran konu nakit akışıdır.

– Büyüme stratejisine uygun tüm nakit giriş ve çıkışları incelenerek, eksi nakit veren dönemlerin oluşması stratejik plan döneminde alınacak kararlarla engellenmelidir.

– Büyüme dönemlerinde giderlerin ve yatırım çıkışlarının gerçekleşme oranı ve hızı, ciro artışının gerçekleşme oranı ve hızından fazladır.


• KOBİ’lerde büyüme– genişleme döneminde finansman

hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır:

(devam)

– Büyük müşteriler ve büyük siparişler tüm hammaddeyi ve borç

potansiyelini kullanır. Yeni siparişe başlamak için nakit bırakmaz.

Büyük müşterilere yönelirken nakit planı iyi yapılmalıdır.

– Büyüme stratejisi sırasında yanlış ya da lüzumsuz bir sabit

yatırım nakit akışını bozar ve büyümeyi engeller.


• KOBİ’lerde büyüme– genişleme döneminde finansman hedefleri hazırlanırken şu unsurlar dikkate alınmalıdır: (devam)

– Büyüme dönemi için finansal planlar yapılırken her ana ürün grubu için ayrı ayrı nakit akışı planları yapılmalıdır.

– Ciro artışında sezonluk özellikler iyi incelenmeli ve nakit çıkışları henüz ciro artışının başlamayacağı bir tarihte başlatılmamalıdır.

– Finansal plan hazırlanırken iyi senaryo yanında kötü senaryo da hazırlanmalı ve işletmenin bu kötü senaryoya dayanıp dayanamayacağı belirlenmelidir.

– Büyüme stratejisi içinde farklı bir ürün grubu, üretim yeri ya da ilk defa gidilen bir yer var ise (yurtdışı gibi) sadece ayrı bir finansal plan/nakit akışı yapmak yetmez, ayrı bir stratejik plan hazırlanmalıdır.


• Büyüme - Genişleme Göstergeleri (devam)

– Finansman Hedefleri• Ürün grupları bazında gelir artış oranı hedefi belirlenmiş• Bölgeler bazında gelir artış oranı hedefi belirlenmiş• Değişken giderler takip ediliyor.• Sabit giderler artıyor.• Birim Maliyetler Azalıyor• Yeni Yatırım Projeleri Yapılıyor• Yatırım ve İşletme Sermayesi İhtiyacı Belirlenmiş• Toplam Kar Hedefi Yükseltiliyor

KOBİ’LERDE BÜYÜME-GENİŞLEME AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU

TUTUNDURMA

Az Sayıda

Özel Ürün

Müşterilerin

Her İsteğini

Karşılama

Müşteri İsteklerine

Özel Ürün/Ölçüler

Üretmek

Siparişlerin

Uzun Üretim

Süreleri

Siparişler

Yokken Boş

Duran Makine/

Ustalar

Yeni Müşteri

Bulmaya

Zaman Yok

Müşteri Bulmaya

Çalışan Yok

Yüksek Maliyet

Yüksek Fiyat

Az Kazanç

Az Kazanç

Nedeniyle Paz.


Elemanı Yok

Az Kazanç

Nedeniyle Yeni

veya Standart Ürün

Yok

Memnun Müşterilerden

Duyup Kendi Gelen 1-2

Yeni Müşteri

Satış Çabaları

Başladı

Satış Hedefleri

Belirlendi (Bölge/

Müşteri)

Bölgelerde

Müşteri Ziyaretleri

Başladı

Hedef

Müşterilerden

Siparişler Başladı

Müşteri

Beklentilerini

Karşılama

Standart Ürünler/

Ölçüler Üretilmeye

Başlandı

Makine ve

Ustaların

Doluluk Oranı

Artmaya Başladı

Azalan Maliyet

Azalan Fiyat

Artmaya

Başlayan

KazançArtan Kazanç

Nedeniyle Yeni/

Standart Ürün

Çeşitleri

Yeni Ürün

Çeşitleri

BÜYÜME KARARI

BÜYÜME-GENİŞLEME AŞAMASI

Yatırım Yapılır

Kapasite Artar

Üretim Süreçleri

İyileştirilir

Finansman

İhtiyacı Artar

Paz. Planları

Başladı

Paz. ve Satış

Bölümü Kuruldu

Dağıtım Kanalı

Oluşmaya

Başladı

Bölge ve Ürün

Bazlı Satış

Planları Başladı

Yeni Sunum

Bölgeleri ve Yeni

Hedef Müşteriler

Belirlendi

Daha Büyük

Rakiplerle Mücadele

Başladı

AR-GE

Çalışmaları

Başladı

AR-GE Bölümü

ve Projeleri

Oluşturuldu

Özel Üretim

Azaldı

Finansman

Yönetimi İhtiyacı

Artıyor

İç ve Dış Pazarlama

ve Satış Yönetimi

Gerekiyor

Stratejik

Çalışmalara

İhtiyaç Arttı

Organizasyon

Şeması

Genişliyor

Eleman ve

Yönetici Sayısı

Artıyor

Azalan Maliyetler

Azalan Birim

Karlar

Artan Ciro

Artan Nakit Akışı

Artan Toplam Kar

KOBİ Büyüyor

Mevcut

Müşterilerden

Artan Siparişler

Yeni Bölge ve

Müşterilerden

Artan Siparişler

Dış Ticaret

Başladı



Toplam Satışlar


Tutundurma


Olgunlaşma Aşaması

• İşletmelerde büyüme sürecinde olgunlaşma aşaması, işletme faaliyetlerinin daha verimli gerçekleştirilmesi amaçlı çalışmaların ağırlık kazandığı dönemdir.

• İşletmeler olgunlaşma döneminde sahip oldukları rekabet gücünü, diğer büyüme mücadelesi veren işletmeler karşısında korumak üzere stratejik önlemler geliştirirler.

• Bu dönemi başaran işletmeler sektörlerinde ya da bölgelerinde talep ettikleri pazar payına, ciro yapısına ve karlılık oranlarına ulaşmış firmalardır.


Olgunlaşma Aşaması (devam)

• Bu tür firmalar gerek tedarikçi gerekse müşteri konusunda çoğunlukla seçim hakkını ellerinde bulundururlar.

• Olgunlaşma aşamasında işletmelerin vizyon sahibi olmaları girişimci yapılarını korumaları açısından zorunludur.

• Olgunlaşma aşamasında olan firmaları iki farklı yol beklemektedir. Yeni hedefleri olmayan kemikleşmiş işletmeler girişimciliklerini kaybeder ve “küçülme” dönemine girerler.


Olgunlaşma Aşaması (devam)

• Olgunlaşma aşamasında olan ancak yeni hedefleri de olan vizyon sahibi işletmeler ise yeniden büyüme ve genişleme aşamasına döner ve farklı ürün/hizmet ya da sunum bölgelerinde yeniden büyüme stratejisi oluştururlar.

• Olgunlaşma aşamasındaki işletmelerin büyüme stratejileri arasında “farklı ürünleri yeni pazarlara sunma (diversification)” seçeneği her zaman yer alabilir.


• Olgunlaşma Göstergeleri– Pazarlama Hedefleri

• Sunum Bölgeleri Arasından Karlı Olanlara Ağırlık Veriliyor

• Karlı Ürün/Hizmet ve Müşteri Türlerine Ağırlık Veriliyor

• Daha Düşük Satış Artışı Oranı Hedeflerine Geçiliyor

• Satış ve Dağıtım Sistemi Verimli Hale Getiriliyor

• Mevcut Müşterilerle İlişkiler Geliştiriliyor

• Ürün Özellikleri Müşteri Beklentilerine Göre Geliştiriliyor

• Farklı Ürünler Yeni Sunum Bölgelerine Sunuluyor


• Olgunlaşma Göstergeleri (devam)

– Üretim Sistemi Hedefleri• Üretim Sisteminde Otomasyon ve Teknoloji ile Verim Artışı

Çalışmaları Yoğunlaşıyor

• Üretimde Pazarlama Hedeflerine Göre Rekabet Şansı Düşük Ürünlerden Çıkılıyor

• Üretim Yönetiminde Gelişmiş Yöntemlere Geçiliyor

• Ürünler Müşteri Beklentilerine Göre Geliştiriliyor

• Üretimde Çeşit Azalıyor, Parti Miktarları Artıyor

• Üretimde Rekabetçi Maliyet Yapılarına Ulaşılıyor



– Yönetim Sistemi Hedefleri• Temel İşletme Fonksiyonlarında Sürekli İyileştirme Sağlanıyor

(Pazarlama, Satış, Dış Ticaret, Üretim, Satın alma, AR-GE)• Destek İşletme Fonksiyonlarında Sürekli İyileştirme

Sağlanıyor(Finansman, Planlama, Koordinasyon, İdari İşler, İnsan Kaynakları)

• Stratejik, Taktik ve Operasyonel Yönetim Kademeleri Birbirinden Ayrılıyor



– Yönetim Sistemi Hedefleri (devam)• Stratejik Yönetim Birimleri Oluşturuluyor

• Stratejik Plan ve Taktik Planların Hazırlama ve Uygulama Süreçleri Gelişiyor

• Yönetici Niteliği Artıyor

• İnsan Kaynakları Süreci Etkin Bir Şekilde Uygulanıyor

• Birim/Süreç ve Kişi Performans Takibi Yaygınlaşıyor

• İşletmede Bilgi Yönetimi Sistemleri Gelişiyor



– Finansman Hedefleri• Gelir Artışı Oranları Azalıyor

• Giderler Daha Detaylı Olarak Takip Ediliyor

• Ürün/Hizmet gruplarında Kar-Sabit Gider-Değişken Gider Plan ve Takipleri Geliştiriliyor

• Karlılık ve Büyüme Takip Ediliyor

KOBİ’LERDE OLGUNLAŞMA AŞAMASI BÜYÜME SENARYOSU

OLGUNLAŞMA

AŞAMASI

BÜYÜME VE GENİŞLEME

DÖNEMİ

Az Miktarda

Özel Sipariş

Çok Çeşitli

Ürün Listesi

Mevcut ve Yeni

Bölgelerde Paz.

Satış

Çalışmaları

Gelişen

Üretim

Yönetimi ve

Süreçleri

Yüksek CiroArtan

Giderler

Geniş Bir

Dağıtım Ağı

Mevcut Ürün

Geliştirme

Çalışmaları

Yeni Ürün

Geliştirme

Çalışmaları

Müşteri

Beklentilerin

e Uygun

Üretim

Standartlara

Uygun

Üretim

Farklı

Yatırımlar ve

Yeni Üretim

Birimleri

Düşen Birim

Kar Oranı

Artan

Toplam KarSeçilmiş İç ve Dış

Pazarlarda Satış

Daha Etkili ve

Çeşitli Dağıtım

Kanalları

Daha Yavaş

Artan Satış ve

Siparişler

Seçilmiş

Ürünlerin

Üretilmesi

Özel Üretim

Yok

Otomasyon

ve Teknoloji

Yatırımları

Yüksek

Verimli Bir

Üretim

Sistemi

Çok Sayıda

Yönetici

Genişleyen

Organizasyo

n Şeması

Stratejik

Yönetim

İhtiyacı

Gelecek

Vizyonu Var

Gelecek

Vizyonu Yok

Toplam

Kazancın

Azalması

Küçülme

Artan Kazanç

Yatırım Gücü

Nitelikli Yönetim

Yapısı

Güçlü İşletme Sistemi

Stratejik

Yönetim

Yapılanması

KOBİ’LERDE BÜYÜME AŞAMALARINDA GÖSTERGELER (karşılaştırmalı)

PAZARLAMA GÖSTERGELERİ

Başlangıç Tutundurma Büyüme-Genişleme Olgunlaşma

Hedeflenen BölgelerdeSürekli Bir Cironun Başlaması

Hedeflenen Bölgelerde Belirli

Müşteri Grupları Oluştu

Yeni Sunum Bölgelerine

Ulaşılıyor

Sunum Bölgeleri Arasından

Karlı Olanlara Ağırlık Veriliyor

Hedeflenen Bölgelerde Ürün

Çeşitlerine Olan Talep

Başladı

Farklı Müşteri Türleri İle Çalışma

Başlatılıyor

Karlı Ürün/Hizmet ve Müşteri

Türlerine Ağırlık Veriliyor

Hedeflenen Bölgelerde Ciro

Hedefi GerçekleşiyorSatış Cirosu Hedefleri Artırılıyor

Daha Düşük Satış Artışı

Oranı Hedeflerine Geçiliyor

Ürün ve Bölge Bazlı Satış Planı

Uygulanıyor

Satış ve Dağıtım Sistemi

Verimli Hale Getiriliyor

Ürün/Hizmet Özellikleri ve

Çeşitleri Artırılıyor

Mevcut Müşterilerle İlişkiler

Geliştiriliyor

Dağıtım Kanalları Çeşitleniyor ve

Genişliyor

Daha Güçlü Rakiplerle

Mücadeleye Giriliyor

Fiyatlandırmada Birim Kar

Oranları Azalıyor


ÜRETİM GÖSTERGELERİ


Satış Gerçekleşmelerine

Uygun Üretimin Yapılabilmesi

Satış Gerçekleşmelerine

Uygun Olarak Kapasite

Kullanımı Artışı Sağlanıyor

Kapasite Artırılıyor

Üretim Sisteminde Verim

Artışı Çalışmaları

Yoğunlaşıyor

Ürün Teknik Özelliklerinin

Sağlanabiliyor Olması

Ürün Teknik Özellikleri ve

Standartlar Sürekli Sağlanıyor

Üretim Planlarının Daha Uzun

Süreli ve Detaylı Yapılıyor

Üretimde Pazarlama

Hedeflerine Göre Rekabet

Şansı Düşük Ürünlerden

Çıkılıyor

Üretim Metotları

Geliştirilmeye Başlandı

Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme

Çalışmaları Başlatılıyor

Üretim Yönetiminde Gelişmiş

Yöntemlere Geçiliyor

Mevcut Ürün/Hizmet Geliştirme

Çalışmaları Yoğunlaşıyor

Ürünler Müşteri Beklentilerine

Göre Geliştiriliyor

Üretim Metotlarında İyileştirmeler

Yapılıyor

Üretimde Çeşit Azalıyor, Parti

Miktarları Artıyor

Üretim Kontrol ve Takip

Sistemleri Geliştiriliyor

Üretimde Rekabetçi Maliyet

Yapılarına Ulaşılıyor

Standart Süreçlere Ağırlık

Verilip, Özel Ürün/Hizmet

Süreçleri Azaltılıyor


YÖNETİM GÖSTERGELERİ


Satış Gerçekleşmeleri Takip

Ediliyor

Temel İşletme Fonksiyonları Ayrı

Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor

Temel İşletme Fonksiyonlarında Sürekli

İyileştirme Sağlanıyor

Üretim Gerçekleşmeleri

Takip Ediliyor

Destek İşletme Fonksiyonları Ayrı

Birimler/Süreçler Olarak Oluşturuluyor

Destek İşletme Fonksiyonlarında Sürekli

İyileştirme Sağlanıyor

Finansal Gerçekleşmeler

Takip Ediliyor Satış Gerçekleşmeleri Analiz Ediliyor

Stratejik, Taktik ve Operasyonel Yönetim

Kademeleri Birbirinden Ayrılıyor

Örgüt Şeması Yatay ve Dikey Olarak

GenişliyorStratejik Yönetim Birimleri Oluşturuluyor

Yönetici Sayısı, Türleri ve Niteliği

Artıyor

Stratejik Plan ve Taktik Planların

Hazırlama ve Uygulama Süreçleri

Gelişiyor

İşletmenin Operasyonel Yönetimi ile

Stratejik/Taktik Yönetimi Ayrı Ayrı

Yapılanmaya Başlıyor

Yönetici Niteliği Artıyor

İnsan Kaynakları Süreci Etkin Bir

Şekilde Uygulanıyor

Birim/Süreç ve Kişi Performans Takibi

Yaygınlaşıyor

İşletmede Bilgi Yönetimi Sistemleri

Gelişiyor


FİNANSMAN GÖSTERGELERİ


Gelir Akışı Başladı Gelirler Giderleri KarşılıyorÜrün grupları bazında gelir artış

oranı hedefi belirlenmiş Gelir Artışı Oranları Azalıyor

Nakit Çevrimi Sağlanıyor Giderler Takip EdiliyorBölgeler bazında gelir artış oranı

hedefi belirlenmiş

Giderler Daha Detaylı Olarak

Takip Ediliyor

Nakit Akışı Sağlanıyor Değişken giderler takip ediliyor.

Ürün/Hizmet gruplarında Kar-

Sabit Gider-Değişken Gider

Plan ve Takipleri Geliştiriliyor

Sabit giderler artıyor. Karlılık ve Büyüme Takip

Ediliyor

Birim Maliyetler Azalıyor

Yeni Yatırım Projeleri Yapılıyor

Yatırım ve İşletme Sermayesi

İhtiyacı Belirlenmiş

Toplam Kar Hedefi Yükseltiliyor

KOBİ BÜYÜME STRATEJİLERİ İÇİN İPUÇLARI

• KOBİ büyüme stratejilerinin temelinde işletmenin sahip olduğu “temel başarı kriterinin” yer alması gerekir.

• Temel başarı kriteri bir işletmenin rakipleri karşısında somut olarak üstün olduğu noktalardır.

• Müşteriler rakiplerden daha güçlü hiçbir yönümüzü görmezlerse bizimle iş yapmayacaklardır.


• Büyüme stratejileri işletmenin somut güçlü yanlarına dayanmalıdır:

• Ürün/hizmetlerinizde hiçbir rakibinizde olmayan bir özellik bulunması

• Rakiplere göre düşük maliyetle üretip ve düşük fiyatla satabilmeniz

• Çabuk teslimat yapabilmeniz• Çok miktarlı ürün/hizmet verecek üretim ve işletme

özelliklerine sahip olmanız• Değişen müşteri ihtiyaçlarına uygun ürün/hizmet geliştirip,

sunabilmeniz• Sahip olduğunuz üstün teknoloji/teknoloji geliştirme

yeteneğiniz• Hammadde ve malzeme temininde sahip olduğunuz

avantajlar


• KOBİ büyüme stratejileri müşteri odaklı olmalıdır:

– Müşteri ilişkilerini geliştirmeyi içermelidir.

– Müşterilerin talep ve satın alma özellikleri analiz edilmelidir.

– Geçmiş dönemlerde oluşan kayıp müşteriler ve gelmeme nedenleri incelenmelidir.


• KOBİ büyüme stratejileri pazarın gelişmelerine duyarlı olmalıdır:

PA

ZA

RIN

GE

LİŞ

İMİ

Ort

aD

üşük

İŞLETMENİN GÜCÜ

Yüksek Orta Düşük

Yük

sek


• KOBİ büyüme stratejileri pazarın gelişmelerine duyarlı olmalıdır:

• Pazarın gelişme düzeyinin yüksek, işletmenin güçlü olduğu durumlarda (mavi bölge) yeni yatırımlar yapılmalıdır.

• Pazarın büyüme çabasının yüksek ancak işletmenin özel bir güce sahip olmadığı durumlarda, ya da pazarın büyüme hızının normal, işletmenin de gücünün yüksek olduğu durumlarda yatırım kararları çok detaylı çalışmalar sonucu alınmalıdır.

• Pazarın büyüme hızının düşük işletmenin de zayıf olduğu durumlarda (kırmızı bölge) ise işletme bu alandan çıkma yönünde strateji geliştirmelidir.


• KOBİ büyüme stratejileri işletmenin mevcut performansını göz önünde bulundurmalıdır:

– İşletmede tüm işlerin nasıl gerçekleştiği incelenmeli ve büyüme çabaları sürekli iyileştirmeyi içermelidir.

– İşletme büyüme hedeflerine ulaşırken genel ve idari giderlerini de verimli hale getirmeyi hedeflemelidir.

– İşletme ürün/hizmet üretme hızını artırmayı hedeflemelidir.

– İşletme büyüme stratejilerine bağlı olarak gerek hammadde gerekse mamul stoklarının kontrolsüz artışına engel olmalıdır.

– İşletme büyüme ve daha çok satış dönemlerinde daha az dağıtım kademeli kanalları hedeflemelidir.


• KOBİ büyüme stratejileri rekabete yönelik doğru yöntemleri içermelidir:

– Rekabet önlemlerimizi belirlerken hedef müşteri gruplarının hangi rakiplerden aldığı ve hangi özellikleri nedeniyle onları seçtiği belirlenmelidir.

– Düşük fiyatlarla yapılacak rekabet mücadelesinde yeterli satış hacmi hedefleri belirlenmelidir.

– Düşük fiyatla yapılan rekabette sunum bölgesinde yeni fiyatları duyurma çabası pazarlama aktiviteleri arasına eklenmelidir.

– Düşük fiyat rekabetinde müşteri beklentilerine uygun kalitenin sağlanmaya devam edildiği vurgulanmalıdır.

KOBİ’LER İÇİN DİĞER BÜYÜME STRATEJİSİ ALTERNATİFLERİ

• Franchise Vererek Büyüme

• Lisans Anlaşmaları İle Büyüme

• Stratejik Ortaklıklar İle Büyüme


• Franchise Vererek Büyüme:

– Ürün/malzeme satışı

– Franchise ücreti

– Sözleşme ücreti

– İsim hakkı komisyonu

– Promosyon katılım ücreti

– Yönetim ücreti

– Güçlü bir merkezi yönetim sistemi oluşturulması gerekli

– İşin başarı kriterlerinin franchise alanlara uygulattırılması gerekli

– İşin tam bir paket sistem olarak tanımlanması gerekli


• Lisans Vererek/Alarak Büyüme:

– Üretim Lisansı

– Dağıtım/Satış Lisansı

– Lisans satışı ya da lisans alarak büyüme için ürünün özgün ve rekabet avantajı yüksek ürünler olması gerekir

– Sunum bölgesi ve hedef müşteri türlerine uygun olmalı


• Stratejik Ortaklıklar İle Büyüme

– İşletme ölçeğinin büyümeden iş hacminin büyümesini

hedefler

• Tüzel ortaklıklar

• Ortak girişimler

• Dış kaynak (outsource) kullanmak

KOBİ’LERDE BÜYÜMENİN YÖNETİMİ

• KOBİ’lerde büyüme döneminin başarılı bir şekilde yönetilmesi için öncelikle KOBİ sahibi/yöneticilerin bizzat katılımı ile büyümenin stratejik planı hazırlanmalıdır.

• Stratejik plan büyüme döneminin yönetiminde de rehber olarak yol gösterecektir.

• KOBİ büyüme döneminin yönetiminde ilk adım “stratejik planlama kurulu” ya da büyüme projelerini yönetecek bir proje kurulunun oluşturulmasıdır.


• Bu kurulunun koordinasyonunda yürütülecek çalışmalar için firma içinden katılacak personel ya da firma dışında hizmet verecek kişi/kurumlar belirlenir.

• KOBİ sahibi/yöneticilerinin büyüme dönemi projelerinde en önemli görevleri “üst yönetim liderliğini” firma içi ve dışından çalışmalara katılan herkese göstermektir.

• KOBİ büyüme kararları ve ana planlar hazırlandıktan sonra hedeflere yönelik çalışmalar başlatılır.


• Kurul, dönemsel değerlendirme çalışmaları ile stratejik

plan ve bağlı uygulamalarda hedefler ile elde edilen

sonuçları karşılaştırır. Gerekirse plan ve hedef

revizyonları yapılır.

• Uygulama dönemlerinde 6 aylık sürelerde iç ve dış

faktörlerle ilgili analizler (örneğin SWOT) değişiklikleri

ele almak amacıyla yenilenir.

KOBİ’LERDE ÜRETİM VERİMLİLİĞİNDE ENERJİ FAKTÖRÜ

– Üretim işletmelerinin girdi yapısı içinde enerji maliyetlerinin oranı sürekli yükselmektedir.

– Enerji verimliliği düzeyi öncelikle teknik çözümlerin seçimi ile belirlenmektedir. Daha sonra detaylı takip ve kayıt gereklidir.

– İşletmelerde üretim sistemlerinin bakım onarımı ve tesis iyileştirmeleri enerji verimliliğini artırmaktadır.

İŞLETMELERDE ENERJİ VERİMSİZLİĞİNİN NEDENLERİ

– İşletme yönetim sisteminin yeterli seviyede olmaması

– Sistemlerin işlerliğine ilişkin performans ölçüm, tespit ve çözüm aksiyonlarının alınmaması

– Mevcut durumun iyileştirilmesi gerekliliği bilincinin oluşmamış olması

– Maliyet unsurlarının net olmaması

– Enerji verimliliği yerine üretimin maksimizasyonun seçilmesi

– Bakım onarım süreçlerinin yetersiz olması

– Makine-ekipman alımında en ekonomik yerine en ucuzun tercih edilmesi

SektörEnerji

tüketimi (TEP)

Toplamdaki Tasarruf oranı Tasarruf miktarı

(%) (%) (TEP)

Gıda 2.112.782 6 20 422.556

Tekstil 2.112.302 6 25 527.826

Mobilya ve Orman ürün.

309.223 0.7 10 30.670

Kağıt 1.131.262 3 20 226.252

Kimya,petrol 5.035.981 15 25 1.258.995

Çimento,cam 7.082.348 20 20 1.416.463

Demir,çelik 8.124.092 24 25 2.440.432

Demir dışı metaller 539.678 2 30 188.887

Makina imal. 595.332 2 10 59.553

Diğer 6 784 000 22 15 1.068.000

Toplam27.043.000 100 7.639.634

SANAYİ’DE ENERJİ KULLANIM ORANLARI

VE TASARRUF MİKTARLARI

SEKTÖREL ENERJİ KULLANIM HARİTASI

Gıda

Makine imalatı

Demir dışı metaller

Demir,çelik

Çimento,cam

Kimya,petrol

Kağıt

Mobilya ve Orman Ürünleri

Tekstil

Kaynatma

Ergitme

Isıtma

Buharlaştırma

Kurutma

Ayrıştırma

Soğutma

Karıştırma

Kimyasal Reaksiyon

Sektörel Bazlı Enerji tüketimi işletmelerin ürün ve/veya hizmet sürecinde kullandıkları enerji kaynağına direkt olarak bağlıdır.

Bu nedenle işletmelerde;Faaliyet üretiminde kullanılan enerji türü

– İş kolu bazlı enerji tüketim miktarları

– İş kolu bazlı alternatif üretim prosesi

– İş kolu bazlı alternatif makine/ekipman

– Araştırmalarının yapılması gerekmektedir.

Bu çalışma sonucunda firmanın enerji tasarrufu olanakları tespit edilmelidir.

SEKTÖREL BAZLI ENERJİ TÜKETİMİ

Enerji tasarruf potansiyeli doğrultusunda;

– İşletme içersinde gerçekleştirilecek Enerji verimliliği projeleri belirlenmelidir.

– Projelerin fizibiliteleri yapılarak firma açısından en ekonomik (yatırım gereksinimi – sağlayacağı tasarruf) proje seçilmelidir.

– Proje uygulama planı hazırlanmalıdır.

– Proje uygulaması sonucunda enerji tasarruf oranları takip edilmelidir.

– Sonuçlar doğrultusunda aksaklık yaşanılan noktalar varsa sistemin iyileştirilmesinin yapılması gereklidir.

ÜRETİMDE ENERJİ VERİMLİLİĞİ

– Atık maddelerin daha iyi sınıflandırılmasını sağlayacak süreç ve yöntemlerin geliştirilmesi

– Geri dönüştürülmüş malzemelerden yapılan ya da malzemelerin geri dönüştürülmesini kolaylaştıran yenilikçi ürünlerin geliştirilmesi

– Makine ekipman yenileme projesinin geliştirilmesi

– İş yerinde ve üretim alanında ergonomi projesinin geliştirilmesi

– Kojenerasyon projesinin geliştirilmesi

– Tedarik zincirinde Yeşil Hammaddelere geçiş projesinin geliştirilmesi

PROJE ÖRNEKLERİ

• İşletmenizde Enerji Verimliği Yapılabilecek Noktaları Tespit Ediniz.

• Enerji verimliliğinin sağlanabilmesi için atılması gereken adımlar nelerdir?

UYGULAMA

• HEPİNİZE KATILIMLARINIZ İÇİN TEŞEKKÜR EDER,

• BÜYÜME VE GELİŞME ÇABALARINIZDA BAŞARILAR DİLERİZ.

H Neresinde? - TEB KOBİ AKADEMİ...–Hacim stratejileri –Maliyet liderliği stratejileri...

Documents

Transcript of H Neresinde? - TEB KOBİ AKADEMİ...–Hacim stratejileri –Maliyet liderliği stratejileri...