gestão empresarialSiStemaS de informação

MODELOS DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS DE SI

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ObjetivOs da Unidade de aprendizagem Apresentar os modelos de processos de negócios, estru-turação e arquitetura.

COmpetênCias Compreender o relacionamento entre processos de negócios e sistemas de informação.

Habilidades Saber identificar o relacionamento entre negócios e tec-nologia e a importância do dono do processo.

sistemas de informaçãoMODELOS DE PROCESSOS DOS DEPARTAMENTOS DE SI

ApresentAção

Nesta unidade, você verá os modelos de processos dos departamentos de SI, compreenderá o relacionamento entre os processos de negócios e os processos de siste-mas de informação e o relacionamento entre esses pro-cessos, bem como a importância de determinar o dono do processo.

pArA ComeçAr

Olá a todos!Em nossa aula anterior estudamos a organização dos

departamentos de sistemas de informações e aprende-mos a identificar e descrever as características e a or-ganização desses departamentos, além de resolvermos problemas organizacionais que estão relacionados aos sistemas de informações.

Continuando nosso estudo de sistemas de informa-ções, nesta aula vamos estudar os modelos de processos de negócios e o relacionamento desses processos com o departamento de sistemas de informações. Este nosso estudo é muito importante, pois quando “falamos” de departamento de sistemas de informação, devemos “ter em mente” que este departamento é um fornecedor de serviços para os outros departamentos da empresa. Por isso, deve se relacionar com os profissionais de negó-cios que são o “link” entre os processos de negócios e os profissionais de informática que fazem a automatização dos processos de negócios utilizando-se da tecnologia da informação. Devemos sempre ter um dono para os pro-cessos de negócios, que é o responsável pela efetividade desses processos.

Em grande parte das empresas, os sistemas de in-formações são considerados críticos para a organiza-ção, é nesses sistemas computacionais que se concen-tram grande parte das informações que são utilizadas para tomada de decisões, essas decisões podem ser

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estratégicas (para definir o rumo da empresa), tática (para organizar o funcionamento da empresa) ou operacional (o dia-a-dia da organização). Isso significa que, se deixarmos os sistemas de informação de nossa em-presa falhar, podemos estar correndo um grande risco de ter um impacto negativo ou ainda atraso nas informações, e consequentemente podemos causar alguns problemas para nossos parceiros, como por exemplo, for-necedores de matéria prima e mão de obra ou clientes, no atraso ou envio de mercadorias erradas.

No decorrer desta aula, estudaremos os processos de negócios e sua integração com os sistemas de informações de uma empresa. Muito obri-gado e boa aula.

FundAmentos

1. mOdelOs de prOCessOsOs modelos de processos dos departamentos de sistemas de informa-ções estão cada vez mais interconectados com os outros departamentos das empresas.

AtençãoSegundo o PMI (2009), processo é um conjunto de ativida-des inter-relacionadas com um objetivo específico. Possui entradas de dados, informações e produtos, para, através da identificação dos recursos necessários ao processo, trans-formar estas entradas.

PAPo técnicoOs processos de negócios são definidos por profissionais de áreas funcionais (não relacionados a área de informática e sim ao negócio da organização). Esses profissionais ge-ralmente possuem profundo conhecimento sobre determi-nadas funções ou operações do negócio, frequentemente possuindo anos de experiência como participante em uma determinada operação do negócio.

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Segundo O’Brien (2007), os maiores benefícios organizacionais surgem quando as estruturas e os processos de negócios são alterados em con-junto com os investimentos em TI, e o verdadeiro TI está em realizar a reestruturação das relações empresariais para aproveitar e maximizar as competências e agir e reagir em tempo real às necessidades dos clientes (internos e externos), mercados e concorrência.

Os processos empresariais ou processos de negócios estão cada vez mais interligados com os processos de SI. Podemos destacar os seguintes processos que possuem uma integração de processos de negócio e pro-cessos de SI (SERIO, 2009):

→ Planejamento e controle de produção, utilizando como base a utili-zação de ERPs (Entreprise Resource Planning – ou, em português, os Sistemas de Gestão Empresarial);

→ Cadeia de Suprimentos, compras (e-procurement) e vendas pela in-ternet (e-commerce);

→ Estratégia de vendas, relacionamento e marketing pela internet, como por exemplo o CRM (Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente);

→ Processo decisório sobre o negócio, como o BI (Business Intelligen-ce – Inteligência Empresarial), que utiliza ferramentas de TI para a mineração e análise dos dados (Datawarewouse).

Para Turban et al. (2007), os processos empresariais aliados à tecnologia da informação causam um impacto positivo nas pessoas, na estrutura organizacional e na estratégia empresarial. A TI é uma facilitadora nes-ses processos organizacionais e atividades, aumentando a capacidade de transferência de informações com maior exatidão.

transacional

gerencial

tático estratégico

ti

titi

tipo de decisão horizonte de planejamento

Desestruturado (não programado)

Estruturado (programado)

longo prazo

Planejamentoestratégico

Controle gerencial e tático

Controle e planejamento operacional

curto prazo

Figura 1. Pirâmide de sistemas de informações. Fonte: SERIO (2009).

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Conforme mostrado na pirâmide de sistemas de informação de SERIO (2009), existe uma hierarquia entre os diversos tipos de sistemas de infor-mações e a grande parte dos processos desses sistemas são interligados. Em cada nível hierárquico, necessitamos de um tipo de informação para a tomada de decisão, que depende da qualidade da arquitetura de SI (ve-remos mais profundamente nas unidades 11 e 12).

Esses processos podem ser analisados na tabela a seguir:

processos objetivo conceitual tecnologia exemplo

TransacionaisAumentar a produtividade do trabalho.

Integração e melhoria de processos.

ERP (Enterprise Resource Planning) e sistemas departamentais.

Folha de pagamento, controle de estoques, contabilidade, contas a pagar e a receber.

Gerenciais

Monitorar o desempenho das áreas e atividades no nível de detalhe adequado.

Indicadores de performance gerenciais e operacionais e suas dimensões de análise.

Ambientes de suporte à decisão, ferramentas de consulta e exploração de dados.

Posição diária da carteira de clientes.

Táticos

Planejar o alcance dos objetivos estratégicos e determinar qual é a responsabilidade de cada área e atividade.

Projeção de metas gerenciais e operacionais para as áreas e atividades, baseadas em indicadores inter-relacionados.

Ferramentas de simulação e construção de orçamento.

Elaboração de previsões orçamentárias.

Estratégicos

Planejar e monitorar o posicionamento estratégico da corporação.

Monitoramento com indicadores de desempenho inter-relacionados.

Sistemas de indicadores de desempenho.

Pesquisa dos concorrentes.

2. estrUtUraçãO de prOCessOsLevando em consideração a visão clássica das organizações, o fluxo das in-formações, especificamente o organograma, não nos fornece uma orien-tação clara e objetiva a respeito dos clientes, do mercado, dos produtos e serviços prestados e também não informa como são os fluxos de infor-mação, que tem vital importância para a modelagem de processos de SI.

Tradicionalmente, chamamos esse tipo de organização de “baseada em funções”, mas sabe-se que os processos cruzam toda a estrutura orga-nizacional. Esta situação peculiar origina-se desde os tempos de Taylor, quando existiu a divisão do trabalho para aumentar a produtividade em função da especialização da mão-de-obra. Este tipo de visão acarreta al-guns problemas como os citados a seguir:

→ Um grande agrupamento de setores; → Ninguém possui responsabilidade total sobre um processo - somen-

te parte dele;

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→ A gestão foca mais na aplicação e alocação dos recursos e não nos resultados;

→ A facilidade para a criação de barreiras entre os departamentos e setores, pela sobreposição das barreiras hierárquicas e funcionais.

Considerando o conceito de processo, os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas ou ações sistemáticas.

E este processo poderá exigir que a sequência de etapas seja documen-tada por meio de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de medição e controle sejam adequa-damente definidas (para termos um mapeamento adequado dos dados que estamos levantando).

Segundo o Cbok (2009), as três perspectivas que temos que justificam a análise dos processos são as demonstradas a seguir:

PERSPECTIvAS CAuSAS

Pessoas

Falta de conhecimento da sua verdadeira função na organização.

Falta de motivação para o trabalho e incentivo para novos desafios.

Organização

Falta de organização dos processos.

Falta de documentação dos processos.

Falta de racionalização dos processos; processos extremamente burocráticos.

Tecnologia

Falta de maturidade, compra de computadores mais avançados por status.

Falta de atualização, uso de computadores e programas que não conseguem satisfazer às necessidades de informação da empresa.

Na estruturação por processos, é necessário que sejam descritos no perfil organizacional os principais produtos e/ou serviços da organiza-ção, bem como uma descrição sucinta dos principais processos do ne-gócio e de apoio.

Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), um modelo de arquitetura de processos que está relacionado com a pirâmide de sistemas de informa-ções pode ser analisado na Figura 2, que demonstra a visão de toda a organização sob o foco de processos, nos três níveis: estratégico, de pro-cessos de negócio (tático) e de implementação (operacional).

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nível estratégico

Planta física e especificação tecnológica

nível de processos de negócio

nível de implementação

Centro de dados, arquitetura de sistemas de processamento e operacional

Arquitetura de processos de negócioDefine a cadeia de valor

organizacional e como todos estes processos de negócio, juntos

são geridos, medidos, etc.

O modelo de processoDefine um processo específico

em termos de subprocessos, atividades, etc.

Estabelecer metas e planejamento organizacional

Processos desempenhados pelos colaboradores

Processos automatizados via Sistemas de TI

Gestão das atividades

Planejamento Organização

DireçãoControle

Delegação

Sistema de monitoramento

do desempenho

Medida das atividades

Projeto do trabalho

Programas de treinamento

e ajuda no trabalho Modelo de

interface de TI e RH

Relatórios e telas

Arquitetura de Dados

Projeto de base de

dados e qualidade

Aplicação, projetos

e códigos

Arquitetura aplicação

Arquitetura de Rede

Projeto de conectividade

e comunicação

Processos de Negócio

Processos Específicos

Como podemos observar na Figura 2, no nível estratégico são estabeleci-das as metas e o planejamento organizacional, ou seja, para onde a em-presa deseja ir. No nível de processos de negócios, ou tático, são definidos os processos específicos de negócio, no qual são analisados os processos específicos, seus subprocessos, as atividades e pacotes de trabalho. Final-mente, no nível de implementação são realizadas as integrações e auto-matizações dos processos que são desempenhados pelos colaboradores e realizada a automatização dos mesmos via sistemas de TI.

Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), os processos são levantados, de-senhados, analisados e geridos pelos analistas funcionais (que conhecem os processos empresariais da organização), de acordo com o direcionamen-to da estratégia da empresa, e são criados e/ou adquiridos sistemas base-ados nesses processos empresariais, ou seja, a análise de processos é uma “ponte” entre os usuários e os profissionais de tecnologia da informação.

Figura 2. Arquitetura de Processos. Fonte: Adaptado de Cbok (2009) e Grimas (2010).

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crm scm srm erp

sistemas de informação

gestão dos processosdesenho dos processos

estratégia

2.2.CaraCterístiCas dos proCessos de negóCiosSegundo Cbok (2009) e PMI (2009), os processos de negócios possuem al-gumas características que proporcionam a entrega de valor para o cliente (interno ou externo) e consequentemente uma maior probabilidade do retorno de investimento às partes interessadas.

Um processo é:

→ Repetível; → Mensurável (pode ser medido); → Cria ou adiciona valor; → Possui ao menos um executor; → Está sob responsabilidade de alguma área (possui um dono), que é

considerada uma das principais necessidades de um processo - e que veremos em detalhes a seguir;

→ Descreve a sequência da informação, da operação e das decisões (workflow, ou seja, os passos para a automação dos processos de negócios conforme as regras definidas);

→ Possui entradas, saídas, regras e documentação.

Figura 3. Processos interligados com sistemas computacionais.Fonte: Adaptado de Cbok (2009) e Grimas (2010).

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2.3. dono do proCessoSegundo Cbok (2009) e Grimas (2010), todo processo tem a necessidade de ter um responsável. Quando um processo não possui um “dono”, não é possível ser cobrado, pelo fato de não ter nenhum responsável. Um pro-cesso com muitos donos é tão preocupante quanto não ter um responsá-vel, pois cada um deles pode esperar que o outro resolva o problema. Em outras palavras, é como o dito popular: “cachorro com muitos donos mor-re de fome”. Ninguém irá efetivamente resolver o problema e ninguém vai se responsabilizar pelo insucesso, ou seja, existe uma tendência de querer sempre culpar o outro pelo que não foi feito.

Conforme Cbok (2009), o dono do processo tem a função de garantir a efetividade (eficiência e a eficácia) do processo na sua totalidade. Um processo sem um responsável “caminha solto”, ou seja, não tem um di-recionamento e coordenação das ações e, portanto, não tem condições de ser analisado e melhorado constantemente, o que é essencial para o sucesso de um processo.

Segundo Cbok (2009) e Grimas (2010), o dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o processo no qual é o responsável, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com as atividades que compõem o processo.

Conforme Cbok (2009), o dono do processo é o responsável por ser a ligação entre os responsáveis pelo negócio da organização e os profis-sionais de tecnologia da informação. Os profissionais de TI consideram o dono do processo como parte fundamental para o bom funcionamento da automatização desse processo empresarial e tirar as dúvidas que pos-sam surgir sobre esses processos.

antena pArAbóliCA

Atualmente, em qualquer negócio, é muito importante pensarmos nos processos de negócios e qual o significa-do desses processos para os stakeholders (interessados no processo) e gestores. As organizações são constituí-das por um conjunto de processos de negócios que são fundamentais para formular o modelo de estratégia e de negócios da empresa, portanto, o projeto (levantamen-to, planejamento, análise e implementação dos proces-sos) é crucial e considerado elemento-chave ou “peça” fundamental para um futuro empresarial de sucesso. Se a organização ignorar a importância dos processos de negócios, ela pode enfrentar a possibilidade de empre-gar muitos funcionários ou comprar uma tecnologia que não é adequada para suas necessidades de processos de negócios, ou seja, pode pecar pelo excesso ou pela falta de recursos, pois não tinha uma visão exata do que era realmente necessário para o negócio.

Atualmente, as empresas têm sido controladas por tecnologias da informação e seu apoio técnico, que pos-sibilitam maior agilidade para auxílio na tomada de de-cisões, mas não podemos esquecer que temos de con-tar com o auxílio de profissionais competentes, tanto no entendimento de processos empresariais (os chamados analistas de negócios ou arquitetos de negócios) e os profissionais de tecnologia da informação que irão auto-matizar esses processos, com as informações coletadas e analisadas pelos analistas de negócios.

Não podemos nos esquecer que, para o mundo dos negócios, a tecnologia da informação é uma das formas de auxiliar o controle da empresa. O primeiro passo para atingirmos esse objetivo é entendermos os processos de negócio para implementarmos as mudanças necessárias para termos processos eficientes e eficazes. Somente de-pois disso fazermos sua automatização. Somente com processos de negócios bem mapeados e analisados con-seguiremos o tão “sonhado” sucesso empresarial.

e AgorA, José?

Nessa unidade, você aprendeu sobre modelos de pro-cessos de negócios de TI, a estruturação dos processos de negócios, as características dos processos de negó-cios e a importância do dono do processo. Através das ilustrações, foi possível perceber o relacionamento dos usuários ou profissionais funcionais e a importância des-ses profissionais para a interação com os profissionais de tecnologia da informação.

Agora que você já aprendeu sobre os modelos de pro-cessos de negócios de TI, podemos avançar e na próxima unidade estudar sobre os Níveis de Serviço (ou em inglês Service Level Agreement – SLA), no qual aprenderemos a identificar e medir os níveis de desempenho de um SLA. Com ele podemos garantir uma contínua monitoração dos nossos níveis de serviço, tendo como ferramenta de controle do resultado final o processo de Performance Measurement. Estes dois estão fortemente interligados, já que se o primeiro (SLA) assegura a estrutura organi-zacional dos níveis de serviço e o segundo (Performance Measurement) garante a obtenção do resultado final do nosso trabalho.

Bons estudos!

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glossárioStakeholders: interessados no processo.

reFerênCiAsBPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de 

Processos de Negócio – Corpo Comum 

de Conhecimento. Brasil, 2009.

GRIMAS, WAShInGtOn. Apostila de Gestão de 

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