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gestão empresarialgestão de pessoas

manter as PessOas: relações cOm emPregadO

gestão de pessoasmanter as Pessoas: relações com emPregado

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ObjetivOs da Unidade de aprendizagem Apresentar as principais variáveis da relação de empregado e empresa e suas implicações no desem-penho organizacional.

COmpetênCias Desenvolver estratégias para gerenciar as relações entre empresa e os empregados; intervir assertivamente nas relações interpessoais.

Habilidades Identificar critérios de disciplina; identificar critérios para infração; gerenciar conflitos.

ApresentAção

Um dos maiores desafios do gestor é o relacionamento com o ser humano, ou seja, o relacionamento interpes-soal. Nesta Unidade de Aprendizagem, destacam-se al-gumas variáveis a serem consideradas nas relações hu-manas e estratégias para lidar com os conflitos.

pArA ComeçAr

Reflita sobre o caso abaixo:Os funcionários são todos folgados: querem sempre

ganhar mais e trabalhar menos. E as empresas querem que o funcionário trabalhe cada vez mais e ganhe cada vez menos.

Percebam a divergência. Parece que empregados e em-pregadores possuem objetivos diferentes. E é na existên-cia de opiniões diferentes que surgem os conflitos.

Manda quem pode, obedece que tem medo de per-der o emprego. Mas qual é a dose certa de disciplina a ser empregada nas relações de emprego? Qual a solu-ção para posicionamentos tão antagônicos por parte de empregadores e empregados? Existem organizações que ainda veem seus empregados como máquinas ou núme-ros. exigindo, de forma desumana, cada vez mais esforço e dedicação exclusiva ao trabalho. Já outras, entendem que as pessoas são o elemento essencial da organização.

Gestão de Pessoas / UA 11 Manter as Pessoas: Relações com Empregado 4

Diante desse cenário, como a empresa deve se relacionar com o funcio-nário? De modo enérgico e autoritário? De modo protetor e paternalista? Como desenvolver um relacionamento saudável e rentável entre as partes?

Estas são apenas algumas inquietações que perpassam a mente do gestor de pessoas.

As reflexões quanto às principais questões envolvidas nesse contexto serão apresentadas no decorrer deste módulo dedicado às relações entre empregado e empregador. Sabemos que o desenvolvimento de um rela-cionamento saudável entre ambos é muito importante para a manuten-ção dos talentos humanos na organização. Mas ele é possível?

Aqui, vamos estudar os diversos elementos e dimensões dessa relação.

FundAmentos

1. relaCiOnamentO COm empregadOAs empresas exercem com o empregado um relacionamento que deverá ser pensado, planejado, organizado e monitorado adequadamente. De acordo com Idalberto Chiavenato, “As atividades de relações com funcio-nário tem por objetivo a criação de uma atmosfera de confiança, respei-to e consideração e buscam maior eficácia organizacional” (2009, p. 443), ou seja, o desenvolvimento de um ambiente de confiança e respeito é fundamental para o bom relacionamento entre a empresa e suas equi-pes. E ao refletir sobre essa relação, devemos considerar tanto o nível da organização com os funcionários quanto dos diretores e demais re-presentantes da empresa com seus subordinados. Em outras palavras, todos os pares da organização, o que inclui também o relacionamento entre os próprios empregados.

DicaPara desenvolver um bom relacionamento é necessário ter empatia, ou seja, colocar-se no lugar dos outros.


A seguir, apresentam-se as principais variáveis e elementos envolvi-dos nas relações com empregado:

→ Aspectos legais: uma das variáveis mais importantes das relações de trabalho é a Consolidação das Leis Trabalhista (CLT), que estabe-lece os direitos e deveres entre empregador e empregado. Apesar de parecer algo simples, poucas empresas seguem a legislação com rigor, infelizmente. Os funcionários que conhecem seus direitos per-dem a confiança na empresa quando percebem que a lei não está sendo seguida e entendem que estão sendo lesados de alguma ma-neira. A construção de um relacionamento saudável com o funcioná-rio começa com o respeito a eles e às leis. É valido ressaltar que além da CLT, temos leis complementares, convenções e acordos coletivos de trabalho, entre outros. Regulamentações de jornadas de traba-lho, horas extras, entre outros elementos, se incluem nesse tópico;

→ Sindicatos: os sindicatos influenciam as relações de trabalho. Geral-mente com o objetivo de representar determinada classe de traba-lhadores, monitoram e pleiteiam melhores condições de trabalho. Além disso, atuam na mobilização e organização de greves e protes-tos. Logo, as empresas devem manter um diálogo saudável com o sindicato, buscando um bom relacionamento entre ambos;

→ Estilos de administração: estilos de administração das organiza-ções também influenciam drasticamente as relações entre funcio-nários. São inúmeros os modelos; destacaremos aqui apenas al-guns aspectos:

→ Modelo coercitivo: modelo impositivo de gestão que prega ame-aças, punições e medo; tem estrutura rígida e hierarquizada com fluxo de informação de cima para baixo. Não há liberdade para o funcionário expressar seu pensamento ou opinião. Não existe confiança no subordinado. Modelo “manda quem pode, obedece que tem juízo”;

→ Modelo participativo: modelo que incentiva a participação dos funcionários nas decisões organizacionais. As informações tran-sitam em diversos sentidos e existe espaço para o compartilha-mento de opiniões;

→ Modelo misto: modelo que mescla os dois anteriores.

Evidentemente existem diversas maneiras de gerir uma empresa: algu-mas mais mecânicas, outras mais humanas, embora a Gestão de Pessoas surja para direcionar a administração para este segundo caminho. Todos


os modelos destacados têm seus pontos fortes e vulneráveis, e talvez por isso as organizações tenham assumido um modelo camaleão, transmu-tando-se constantemente, como metamorfose contínua.

→ Atuação da liderança: a liderança é a referência mais próxima que os funcionários têm da empresa; logo, posturas antiéticas, inver-dades, comportamentos incoerentes com cargos, abuso de poder, desrespeito e/ou desvalorização do funcionário podem afetar as re-lações. Destaca-se aqui a importância da figura do líder, que será discutida em um módulo específico;

→ Clima e cultura organizacional: conforme mencionado no capítulo 4, o clima e a cultura colaboram no comportamento de todos e devem ser monitorados para garantir uma boa relação entre os funcionários e a organização;

→ Motivação e valorização: motivar, reconhecer e, principalmente, valorizar o trabalho realizado pelos funcionários são aspectos fun-damentais para que relação entre empregador e empregado seja mais saudável e harmoniosa;

→ Comunicação: a comunicação entre a empresa e os funcionários (e inclusive entre os próprios funcionários) é também elemento a ser considerado e assistido, monitorado e administrado pela área de Gestão de Pessoas para evitar atritos e conflitos desnecessários;

→ Assertividade: consiste basicamente na arte de expressar-se, de modo sincero, franco, sem ser ofensivo ou agressivo com o outro, ou seja, comunicar-se com clareza, externalizando seus sentimentos e pensamentos sem negar o direito dos outros;

→ Apoio psicológico/aconselhamento: muitas vezes, as relações nas organizações são abaladas em decorrência de problemas externos, como alcoolismo, divórcio etc. Um apoio psicológico pode ameni-zar essas situações ou, ainda, atuar como conselheiro para ajudar os funcionários;

→ Negociação: Pontos de vistas e opiniões diferentes são comuns e saudáveis nas organizações; porém, se não são bem administrados, podem gerar conflitos e comprometer os relacionamentos dentro da empresa;

→ Ética e transparência: em qualquer relacionamento é importante existir confiança, transparência nas decisões e, principalmente, uma conduta ética entre as partes;

→ Ombudsman: o canal, também denominado ouvidoria, no qual o funcio-nário pode externalizar reclamações, sugestões e críticas. É importante ressaltar que ombudsman deve ser ligado à diretoria e ter autonomia


para levar adiante cada reivindicação demandada pelo funcionário, além de oferecer um feedback. As denúncias podem ser anônimas;

→ Segurança: o funcionário deve se sentir seguro do ponto de vista físico, referente às instalações, equipamentos e a sua segurança ge-ral, mas também do ponto de vista psicológico;

→ Assistência: suporte às necessidades e expectativas de cada funcio-nário, considerando sua individualidade. Como exemplo, podemos citar o caso de um portador de necessidades especiais. A empresa precisa atuar como provedora, oferecendo condições para a atuação adequada do funcionário;

→ Administração de conflitos: gerenciamento adequado dos confli-tos, sempre em busca de soluções ganha-ganha. Representa outra variável relevante neste contexto.

DicaCrie uma caixa de sugestões para que as pessoas possam contribuir para a empresa. Mas lembre-se de reconhecer e premiar as boas ideias. Isso pode aproximar a empresa dos funcionários.

Pergunta: Os itens mencionados sintetizam as principais variáveis no de-senvolvimento do relacionamento com funcionários. Dentre eles, qual é o mais relevante? Você incluiria outras variáveis? Quais e por quê? ��

1.1. Programas de aPoio ao emPregadoEnquanto o marketing zela pelo cliente e pelo mercado, a Gestão de Pes-soas direciona seus cuidados para o endomarketing, ou seja, para o clien-te interno. Por isso, a área deve estar sempre próxima dos funcionários, manter a porta aberta, ouvir ativamente as opiniões e, principalmente, servir às equipes. Tudo isso implica em ajudá-las, assisti-las, aconselhá-las, monitorá-las, gerenciá-las e mantê-las motivadas. Mais que isso: apoiar e liberar todo o potencial humano. Soma-se ainda o objetivo o de alinhar os empregados à cultura, à missão, à visão e ao planejamento estratégico.


1.2. disciPlina Para que os funcionários possam exercer suas funções com qualidade e tranquilidade, as organizações desenvolvem regras, princípios, diretrizes e normas que regimentam seu funcionamento dentro do modelo de gestão vigente e rumo preestabelecido.

Além disso, cada empresa cria meios de comunicação e garantias do cumprimento das diretrizes, de modo a aplicar algum tipo de ação disci-plinar ao empregado que não as seguir.

As ações disciplinares geralmente são progressivas e aplicadas pelo su-perior imediato do empregado. Tradicionalmente, dividem-se em:

1. Advertência verbal: o superior realiza advertência de modo verbal;2. Advertência escrita: o funcionário recebe advertência por escrito e

toma ciência do fato;3. Suspensão: em caso de maior gravidade, o funcionário recebe

suspensão do trabalho por período determinado, sem direito a remuneração;

4. Demissão: quando o empregado tem reincidência em falta grave, pode ser demitido por justa causa.

As ações disciplinares geralmente progridem de acordo com o nível e gra-vidade da infração, frequência e duração do problema e tendem a ser aumentadas em caso de reincidência, podendo chegar até a demissão por justa causa.

O funcionário precisa ter clareza do seu papel dentro da organização e entender que precisa acatar as ordens e orientações da chefia.

atençãoO termo Disciplina refere-se à condição em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com as regras e procedi-mentos de um comportamento aceitável pela organização. (CHIAVENATO, 2008, p. 448)

Atividade: Classifique as infrações abaixo como leves ou graves. Em seguida, diga qual advertência deve ser aplicada em cada caso. Não esqueça de justificar sua resposta.

→ Agressão física: �� → Agressão verbal: ��


→ Atrasos: �� → Dormir no trabalho: �� → Faltar ao trabalho: �� → Furto: �� → Insubordinação: �� → Sabotagem ao trabalho dos colegas: �� → Uso de drogas no trabalho: �� → Uso indevido da Internet no ambiente de trabalho: �� → Violação do código de vestuário: ��

��

Lembre-seNem sempre a punição é o melhor caminho. Recomenda-se incentivar o próprio funcionário a monitorar suas atitudes e comportamentos, buscando desenvolver sua consciência no que tange à responsabilidade e consequência de suas ações.

1.3. relacionamentos interPessoais As relações interpessoais são pautadas principalmente pela auto e he-teropercepção, ou seja, por como você se percebe e como os outros o percebem. Esta percepção está ligada ao feedback que recebemos com base na experiências que temos uns com os outros. Para facilitar a com-preensão desse conceito, acesse a plataforma de aprendizagem e o link do filme Janela de Johari.

DicaRelacionar-se é ter calma, equilíbrio, inteligência, compreen-são, sensibilidade, percepção, empatia e autocontrole para lidar com conflitos e adversidades.

1.4. gestão de conflitos Conflitos derivam de opiniões e pontos de vistas divergentes. Quan-do bem geridos, podem gerar oportunidade de aprendizado para os


indivíduos ou acarretar em instabilidades nas equipes; tudo depende da maturidade dos envolvidos e da condução do processo de resolução e negociação do conflito.

Em algumas situações, as partes logo percebem que seus objetivos di-ferem. Neste caso, o conflito precisa ser administrado e resolvido o mais breve possível para não crescer e provocar sentimentos de ira, cólera, hostilidade e descrédito. Existem também aqueles que não são externali-zados pelas partes: são os conflitos ocultos, que devem ser evitados. Mas se eles existem, devem ser discutidos, sem medos, receios ou punições. Para isso, recomenda-se desenvolver um clima de discordância permitida, na qual as opiniões contrárias são ponderadas ao invés de causar com-portamentos agressivos.

PaPo técnicoO conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. (CHIAVENATO, 2008, p. 455)

Para administrar os conflitos existem três abordagens distintas, de acordo com CHIAVENATO (2008):

Tabela 1. Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2008.

abordagem estrutural abordagem de Processo abordagem mista

Aqui se considera que o conflito surge da percepção dos envolvidos de recursos limitados, condições de diferenciação e interdependência de cada grupo.Logo, se pode intervir nesta percepção, alterando sua estrutura. Segue algumas estratégias:

Esta abordagem focaliza a mudança do processo com o objetivo de neutralizar ou minimizar os conflitos.Destacam-se três estratégias que são desenvolvidas na ordem:

A abordagem mista mescla as duas anteriores e geralmente é alicerçada em duas estratégias:

reduza as diferençasIdentifique objetivos comuns entre o grupo e reduza as diferenças entre eles.

desativaçãoO comportamento tende a ser copiado. Se uma das partes migra do confronto para cooperação, tende a influenciar a outra parte positivamente, desativando o conflito.

estabelecimento de regras para resolução de conflitosDesenvolvem-se procedimentos para que os conflitos sejam contidos e resolvidos.


DicaArbitragem pode ser uma estratégia simples e ágil na reso-lução de conflitos. Trata-se de uma terceira parte que ajuda na solução de conflito de modo extrajudicial.

Pesquise mais sobre o tema.

abordagem estrutural abordagem de Processo abordagem mista

intervir nos recursos compartilhadosOutro modo é oferecer recompensas baseadas no desempenho dos grupos em conflitos. Isso pode contribuir para aproximação e a colaboração dos envolvidos.

reunião de confrontaçãoUma vez desativado o conflito, propõe-se uma reunião entre as partes para que externalizem emoções e pontos de conflitos e, em seguida, busquem uma solução ganha-ganha, ou seja, positiva para ambos os lados.

criação de papéis integradoresConsiste basicamente em criar uma terceira parte, ou seja, uma equipe ou um funcionário que fique sempre disponível para auxiliar na resolução de conflitos e para buscar soluções ganha-ganha. Muitas vezes, o próprio gerente desempenha o papel de mediador e facilitador diante dos conflitos.

reduzir a interdependênciaRealizar a separação física e estrutural pode ser uma estratégia para reduzir o conflito.

colaboraçãoPara concluir as etapas anteriores, busca-se desenvolver o espírito de colaboração entre as partes, passando as duas partes a trabalhar na identificação de pontos conflituosos e soluções ganha-ganha.

antena pArAbóliCA

Gestão de Conflitos1

É certo que onde há pessoas reunidas com os mesmos interesses

e propósitos, independentemente das condições ou preposições

de cada uma, haverá a existência de conflitos.

Nas empresas não é diferente. Todo ser humano, mes-mo que inconscientemente, em algum momento se vê em conflito consigo mesmo. Se colocarmos esses emba-tes sob uma ótica positiva no dia a dia profissional, po-deremos afirmar que discussões saudáveis promovem a troca de conhecimentos e contribuem para a homoge-neização da equipe e melhoria do clima organizacional. Porém, quando as situações de conflito ocasionam anti-patia e afronta recíprocas entre os envolvidos, o ambien-te empresarial fica comprometido.

A gestão de pessoas é uma arte. Envolve, entre outros fatores, práticas e processos que buscam minimizar con-flitos entre os membros de uma organização. Para que exista uma evolução no ambiente corporativo, as empre-sas devem disseminar as características comportamen-tais esperadas pelos seus profissionais. Podemos citar algumas delas, como: comunicar-se de forma direta, cla-ra e objetiva; saber escutar; discutir ideias, mas respei-tar a opinião das partes envolvidas; utilizar a intuição e o autoconhecimento para expor da melhor forma seus pensamentos; transmitir credibilidade no momento da argumentação; e persuadir pelo convencimento.

Os conflitos são importantes e essenciais para o cres-cimento de todos e da empresa. A expectativa é quanto à solução. Por exemplo, quando um cliente entra em con-tato com a empresa ele quer que o profissional resolva o seu problema. O fato pode demonstrar se a empresa é competente ou não. A empresa saudável é aquela que prioriza de forma inteligente o cliente interno. Isto é, o ambiente interno saudável vai espelhar o bom atendi-mento ao cliente externo.

1. REGINA, Patricia. Gestão de Conflitos. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=x3era4lbt>. Acesso em nov. 2011.

É impossível imaginar que existe uma empresa sem conflitos, até porque somos seres humanos e temos uma história milenar que influencia o nosso inconscien-te coletivo e individual. Necessitamos do conflito para sobreviver, provar nossas competências, elevar a auto-estima e sermos respeitados como indivíduos que se re-lacionam com a sociedade.

Patrícia Regina é pedagoga, especialista em RH pela FMU - Faculdades Metropolitanas Unidas - e atua na área de Fator Humano da Trevisan Outsourcing, Consultoria e Educação.

e AgorA, José?

Agora você já conhece aspectos das relações entre em-pregador (empresa) e empregado. Foi apresentado a es-tratégias para lidar com conflitos e também resgatou a importância das relações humanas, do desenvolvimento de um clima de confiança e harmonia entre os funcioná-rios e a empresa. Na próxima Unidade de Aprendizagem, será a vez de compreender as diretrizes que permeiam a Higiene e a Segurança do Trabalho, elemento importan-te para as organizações e para o empregado!

Bons estudos!


glossárioCoercitivo: é o ato de induzir, pressionar al-

guém a fazer algo pela força, ameaça ou in-

timidação.

Ombudsman: Também conhecido como ouvi-

doria, é um profissional contratado por um

órgão ou instituição com a função de receber

reclamações, críticas e sugestões.

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