Guide Plaidoyer Fr

GUIDE DE FORMATION SUR LES

TECHNIQUES DE PLAIDOYER POUR UN CHANGEMENT SOCIAL

MANUEL A L’USAGE DES FORMATEURS

Mai 2009

Development Capacity Building Center, situé rue CEPER (quartier Elig-Essono), Immeuble face CEPER (3ème étage) BP 11 535 Yaoundé- Tél/Fax : (237) 22 23 40 33 – Cell. (237) 77 71 07 33 Email : [email protected] Site web : www.dcbc-

cam.org N°RC. : YAO/2004/B/1360 – N° Contribuable : M110400017956 S – Capital Social : 1 000 000 FCFA

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SOMMAIRE

AVANT PROPOS ....................................................................................................... 4

I- MODULE 1 : GENERALITES SUR LE PLAIDOYER ............................................. 5

1.1- Objectifs pédagogiques ............................................................................................................................ 5

1.2- Vue d’ensemble du module ...................................................................................................................... 5

1.3- Notes du formateur .................................................................................................................................. 5

1.4- Support didactique (Document) .............................................................................................................. 5

II- MODULE 2 : CHOIX DES THEMES ET OBJECTIFS DU PLAIDOYER .............. 21

2.1- Objectifs pédagogiques .......................................................................................................................... 21

2.2- Vue d’ensemble du module .................................................................................................................... 21

2.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 21

2.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 21

III- MODULE 3 : ANALYSE DE L’AUDIENCE- COMMUNICATION STRATEGIQUE. ................................................................................................................................. 26





IV- MODULE 4 : COMPRENDRE LE PROCESSUS DECISIONNEL ...................... 29

4.1- Objectif pédagogique ............................................................................................................................. 29




V- MODULE 5 : DEVELOPPEMENT DES COALITIONS ET DES RESEAUX ........ 34



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VI- MODULE 6 : STRATEGIES DE MOBILISATION DES RESSOURCES FINANCIERES ......................................................................................................... 39





VII- MODULE 7 : PLAN DE MISE EN ŒUVRE DU PLAIDOYER ........................... 41

7.1- Objectif pédagogique ............................................................................................................................. 41




QUELQUES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................... 42

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AVANT PROPOS

Le PASOC a bien voulu initier à Yaoundé, une formation sur les Techniques du Plaidoyer pour un Changement Social du 4 au 8 Mai 2009 au profit des Organisations de la Société Civile Camerounaise.

Le présent guide de formation complète les discussions engagées tout au long des travaux et systématise les concepts, les démarches et autres outils présentés lors de cette rencontre. Il vise à présenter le Plaidoyer dans un sens général.

Bien qu’il existe plusieurs manières de conceptualiser le Plaidoyer, ce guide se concentre sur le Plaidoyer qui vise à changer les politiques, positions ou programmes d’une institution, quelle qu’elle soit (une Administration, un Ministère, un Parlement, une Organisation Internationale ou tout autre type d’organisations).

Le plaidoyer portant sur les politiques ne se limite pas aux décisions qui se font par le biais des systèmes de gouvernance ouverts, organisés et formels. Les outils présentés dans ce guide peuvent s’appliquer à des situations où la prise de décisions est informelle, adaptative, opaque ou même lorsqu’elle se fait de manière solitaire et isolée.

Ce guide est destiné aux acteurs de la Société Civile qui ont déjà une expérience en matière de formation des adultes et de mobilisation communautaire et qui connaissent déjà les méthodes participatives.

Les expériences présentées par les Organisations de la Société Civile Camerounaise lors de l’atelier ont montré que, pour être efficaces, les défenseurs d’une cause ont besoin d’aptitudes techniques de base en ce qui concerne l’identification des thèmes de Plaidoyer, la définition des objectifs, la communication, la planification et la formation des réseaux. Ce manuel tente de fournir une approche systématique de ces principaux éléments. Mais il est aussi important de reconnaître que les meilleurs défenseurs d’une cause se caractérisent par leur passion, leur engagement et leur détermination. Le rôle du formateur consistera donc à préparer et à animer le processus d’apprentissage. Mais au-delà de ces responsabilités, le véritable défi du formateur est de motiver et de soutenir les acteurs de la Société Civile face à des politiques défavorables pour les populations.

Le présent guide se présente en 7 modules articulés autour de trois composantes essentielles : objectifs pédagogiques du module, notes du formateur et contenu didactique (document déroulant les différentes séquences qui constituent le contenu du module).

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I- MODULE 1 : GENERALITES SUR LE PLAIDOYER

1.1- Objectifs pédagogiques Au terme du module, les participants seront capables de :

Définir et comprendre concept de plaidoyer ; Identifier les étapes du processus de plaidoyer et son rôle en matière de

changement ; Différencier le plaidoyer des concepts qui lui sont apparentés.

1.2- Vue d’ensemble du module Le module se présente en 8 séquences qui sont :

Définitions Le Plaidoyer et les concepts apparentés Types de Plaidoyer Eléments fondamentaux du Plaidoyer Outils du Plaidoyer Cycle du Plaidoyer Etapes du processus de Plaidoyer Synthèse du module- Leçons apprises

1.3- Notes du formateur Le concept de Plaidoyer doit être bien compris par les participants. Pour cela, la méthodologie à utiliser pour animer les différentes séquences devra varier en fonction du sujet débattu. Le formateur combinera les principales techniques de facilitation, en particulier : le brainstorming, exposés-Débat et synthèse en plénière. Les méthodes participatives devraient être de mise ; l’expression des participants devrait aussi être privilégiée.

1.4- Support didactique (Document)

1.4.1- Définitions

Le plaidoyer peut être défini de la manière suivante :

Le plaidoyer est un ensemble d’actions ciblées en vue de soutenir une cause, un problème, d’inverser une situation dommageable, une législation insatisfaisante.

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C’est un processus dynamique dont les intervenants, les idées et les rouages changent. Le plaidoyer est une action visant à changer les politiques, positions ou programmes d’une institution, quelle qu’elle soit. Le plaidoyer, c’est argumenter pour défendre ou recommander une idée devant d’autres personnes. Le plaidoyer, c’est la prise de la parole pour attirer l’attention d’une communauté sur une question importante et orienter les décideurs vers une solution. Le plaidoyer, c’est travailler avec d’autres personnes et organisations pour faire une différence. Le plaidoyer, c’est mettre un problème à l’ordre du jour, offrir une solution à ce problème et mettre en place un soutien pour agir, tant au niveau du problème que de la solution. A toutes ces définitions, le peut fournir aux participants d’autres définitions du Plaidoyer adoptées par différents organismes comme indique ci-dessous :

EXEMPLES DE DEFINITIONS DE PLAIDOYER Les définitions suivantes indiquent comment plusieurs organisations comprennent et mettent en œuvre le plaidoyer : « Un plaidoyer est un acte ou un processus par lequel on soutient une cause ou un thème. Une campagne de plaidoyer est un ensemble d’actions ciblées visant à soutenir une cause ou un thème. Nous plaidons en faveur d’une cause ou d’un thème parce que nous voulons :

Faire en sorte que cette cause ou ce thème soit défendu ; Influencer les autres pour obtenir leur soutien ; ou Essayer d’influencer ou de modifier la législation qui s’y rattache. »

- Fédération Internationale pour la planification Familiale : IPPF Advocacy Guide 1995.

« Le plaidoyer est un processus qui comprend une série d’actions politiques, menées par des citoyens organisés en vue de transformer les rapports de pouvoir. La raison d’être d’un plaidoyer est d’accomplir des changements politiques spécifiques, pour en faire bénéficier la population engagée dans ce processus. Ces changements peuvent avoir lieu dans le secteur public ou dans le secteur privé. Un plaidoyer efficace s’effectue selon un plan stratégique et dans des délais raisonnables. »

- The Arias Foundation (Costa Rica).

“Faire un plaidoyer consiste à prendre la parole, en attirant l’attention d’une communauté sur un thème important, et en proposant aux décideurs une solution. Faire un plaidoyer, c’est travailler avec d’autres personnes et organisations pour obtenir des changements. »

- CEDPA: Cairo, Beijing and Beyond: A handbook on Advocacy for Women Leaders.

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“Par plaidoyer, on entend la promotion d’une cause ou l’influence exercée sur une politique, des affectations de fonds ou d’autres activités politiquement déterminées. »

- Advocates for Youth : Advocacy 101

« Des collègues en Inde décrivent le plaidoyer comme un processus organisé, systématique intentionnel, qui influence les affaires publiques et qui change les rapports de pouvoir de façon à améliorer la vie des populations défavorisées. D’autres collègues d’Amérique latine y voient un processus de transformation sociale qui vise à donner forme à la participation publique, aux politiques et aux programmes afin de bénéficier aux populations marginalisées, de défendre les droits de l’homme et de protéger l’environnement. Les collègues africains expliquent que leur plaidoyer s’effectue en faveur des pauvres, reflète des valeurs essentielles telles que l’équité, la justice et le respect mutuel, et cherche avant tout à donner du pouvoir aux pauvres et à assumer des responsabilités envers eux. »

- Institute for Development Research: Advocacy Sourcebook.

« Le plaidoyer se compose de différentes stratégies ayant pour but d’influencer les décideurs au niveau local, provincial, national et international, et plus particulièrement: Qui décide - élections, nominations et sélection des décideurs, juges, ministres, conseils d’administration, directeurs, administrateurs, etc. Que décide-t-on, politiques, lois, priorités nationales, services, programmes, institutions, budgets. Les décisions sont elles prises- accessibilité des citoyens à l’information et au processus, étendue des consultations, responsabilité et réceptivité des décideurs envers les citoyens et autres acteurs sociaux. Les politiques et les décisions sont des solutions à des problèmes concrets. Un plaidoyer efficace passe par une compréhension aiguë et une analyse précise d’un problème concret, et par une proposition cohérente de solution.»

- Interaction: Women’s Advocacy Workshop materials.

1.4.2- Le Plaidoyer et les concepts apparentés

Le tableau suivant illustre la différence entre un plaidoyer et plusieurs concepts apparentés. Un plaidoyer, en général, se distingue des autres approches par son objectif propre : le changement de la politique.

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APPROCHE ACTEURS/ORGANIS

ATEURS AUDIENCE

CIBLE OBJECTIF STRATEGIES MESURER LE RESULTAT

Information, éducation,

communication (IEC)

Prestataires de services

Individus Segments d’une

communauté (femmes, hommes, jeunes)

Sensibiliser et changer les comportements

Classer en fonction des audiences cibles

Campagnes médiatiques

Communication en direction des communautés

Médias traditionnels

Mesurer connaissances/aptitudes acquises et changement de comportement

Indicateurs de processus Groupes de discussion

focalisée Statistiques de prestation

de services. Relations publiques

Institutions commerciales

consommateurs Améliorer l’image de l’entreprise et augmenter les ventes

Publicité à grande échelle (radio, TV, presse écrite)

Evènements publics

Amélioration de l’opinion publique

Augmentation des ventes Augmentation de la part de

marché Mobilisation

communautaire Membres et organisations communautaires

Membres et dirigeants communautaires

Renforcer la capacité de la communauté à définir des priorités et à agir

Visites porte-à-porte Conseils de village Evaluation rurale participative (ERP)

Indicateurs de processus et de résultats par rapport au thème Qualité de la participation

Plaidoyer ONG Instituts de

recherche Universités.

Institutions publiques et décideurs.

Changer les politiques, les programmes et l’affectation des ressources.

Se concentrer sur les décideurs ayant le pouvoir d’influencer l’objectif du plaidoyer

Réunions de haut niveau

Evènements publics (débats, manifestations, etc.)

Indicateurs de processus Evaluation des médias Entrevues avec des

informateurs clés Groupes de discussion

focalisée Sondage d’opinions.

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1.4.3- Types de Plaidoyer

La notion de l’action sociale constitue un préalable avant d’inventorier les types de Plaidoyer.

Elle est fondée sur la justice sociale, la solidarité, l’égalité et l’équité. En effet, tous les citoyens ont les mêmes droits. Toutes les personnes doivent être mobilisées depuis le niveau local, le niveau national et même international pour revendiquer et exercer leurs droits.

L’action sociale vise la liberté (économique, politique et sociale) conférée par un certain pouvoir permettant l’accès aux opportunités et moyens d’accéder aux besoins de base tels que les soins de santé, l’éducation, le crédit, etc…

Trois types de Plaidoyer peuvent être répertoriés : le réveil des consciences, le Plaidoyer centré sur les individus et le Plaidoyer pour les changements politiques.

A- Réveil des consciences

Ce type de plaidoyer consiste à informer les gens qui sont là, ignorant bien la situation claire des choses mais qui s’interrogent. C’est un plaidoyer qui sert à réveiller les gens. Il s’agit par exemple de l’Education Civique, de la communication pour le changement de comportement, etc… Les catégories de gens. Les gens de conscience prestidigitateur (illusionniste). Ce sont des gens résignés, qui pensent que Dieu a fait que les choses se présentent ainsi, et qu’il n’y a pas moyen de changer. Des gens pareilles semblent se blâmer ou se reprocher. La société quant à elle les reproche d’être responsables de leur situation. Exemple : Comme j’ai attrapé le virus, pas d’autres moyens, je dois endurer.

Les gens de conscience naïve: Ce sont des gens qui pensent que seuls les autres peuvent changer la situation. Ils regardent toujours l’autorité. Ces gens « suivent comme des moutons », essaient d’imiter les autres et méprisent ceux qui ne font pas comme eux. Les gens de conscience fanatique: Comme le premier cas, cette catégorie de gens reste sur leur position. Ce sont des conservateurs et rejettent tout ce qui a trait à la modernité. Les gens de conscience critique: Ce sont des citoyens qui reconnaissent leurs droits, ils deviennent conscients que leurs droits sont bafoués. Ils respectent l’autorité mais reconnaissent que celle-ci peut se tromper ou dévier. A ce moment, ils dénoncent.

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B- Le Plaidoyer centré sur les individus

Ce type de plaidoyer essaie de travailler avec des personnes qui sont les plus concernées et qui doivent faire entendre leurs voix. « Il existe un langage de la souffrance. Si vous avez déjà souffert, vous pouvez bien

le comprendre, si non, aucune explication ne peut y parvenir ». Benazir B.

Il s’agit de faire en sorte que les victimes des situations arrivent à exprimer elles-mêmes leurs problèmes, car personne ne peut bien exprimer une souffrance que celui qui la vit. Mais alors ils doivent avoir des capacités, un pouvoir, un espace leur permettant de s’exprimer, de communiquer ce qu’ils ont à donner comme message. Ceci appelle un préalable à réaliser. En faisant le Plaidoyer des victimes, on leur donne du pouvoir pour qu’ils aient les opportunités de plaider pour eux-mêmes.

C- Plaidoyer pour les changements de Politiques

Ce type de plaidoyer vise les réformes, les transformations et l’influence des politiques nationales et de la législation.

Partout où les gestionnaires des programmes et le personnel se rencontrent pour discuter de quelques problèmes auxquels ils font face, la tendance est de dire « c’est un problème de mauvaises politiques, il nous faut une politique qui instaure ceci ou cela ». D’autres personnes s’expriment en ajoutant ceci : « Si seulement les politiciens, les décideurs le veulent et font quelque chose, le problème sera vite résolu ». Les gens qui s’expriment comme cela peuvent ne pas être au courant qu’ils peuvent informer et influencer les décideurs. Ils ignorent peut - être qu’ils ont un grand rôle à jouer dans le changement de ces politiques.

Dans tout ce qu’on fait, si on cherche à obtenir un changement, il faut travailler à tous les niveaux c’est-à-dire faire un plaidoyer visant le réveil des consciences, le plaidoyer centré sur les individus et le plaidoyer permettant de s’attaquer aux politiques et a la législation, aux processus, aux valeurs et attitudes, aux comportements et aux relations de pouvoirs.

1.4.4- Eléments fondamentaux du Plaidoyer

Si les techniques et stratégies du plaidoyer sont variables suivant les groupes de gens, les organisations, et les types de plaidoyer, les éléments fondamentaux qui doivent être mis en jeu pour qu’un plaidoyer soit efficace sont les mêmes. Il n’est pas cependant nécessaire de considérer ces éléments avec une même importance. Il revient à chaque plaideur de choisir les éléments qui sont les plus importants pris singulièrement ou combinés. Ces éléments sont synthétisés dans le diagramme suivant :

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a) Fixer un objectif de plaidoyer : Si l’on veut qu’un effort de plaidoyer réussisse, le but doit être ramené à un objectif de plaidoyer basé sur les réponses aux questions suivantes : Est-ce que le thème peut intéresser plusieurs personnes ou divers groupes pour pouvoir en faire une coalition puissante ? Est-ce qu’il vaut la peine? Est-ce que le but résoudra notre problème? L’objectif doit être clair et précis. Est-ce que le but est atteignable?

b) Utiliser les données et la recherche. En vue d’influencer un décideur, on

doit fournir des informations qui indiquent clairement le problème et appuie les solutions que l’on suggère. De bonnes données ou informations peuvent à elles seules représenter l’argument le plus convaincant du Plaidoyer. Les données fiables et concises sont essentielles pour prendre des décisions. Les données ne doivent nécessairement pas être hautement complexes ou demander une analyse mathématique. L’objet des données est de : - démontrer l’existence du problème et - appuyer une recommandation crédible.

Groupes de pression

Evaluation

Objectifs

PLAIDOYER

Messages Voies de

communication

Présentation/ Mise en

oeuvre

Publics/ Audience

cible

Données

Mobilisation des fonds

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c) Identifier les publics du plaidoyer. Une fois le thème et les buts choisis, le

travail de plaidoyer doit être dirigé vers les détenteurs du pouvoir et pouvant prendre des décisions et opérer un changement. Ensuite, le travail doit cibler les gens qui ont une certaine influence sur les décideurs tel que le personnel, les conseillers, les amis proches, les aînés qui ont de l’influence, les médias et le public. Vous inventoriez avant tous les noms des décideurs qui peuvent transformer le but en une réalité ? Quels sont les gens qui peuvent influencer ces décideurs? En quoi ces décideurs peuvent-ils influencer ?

d) Formuler et apporter les messages du plaidoyer. Différents publics répondent à différents messages. Un message doit être adapté à l’audience. Un ministre, un président, peut prendre en main telle ou telle mesure quand on lui présente des données détaillées et argumentées sur la situation et la prévalence du problème. Quel est alors le message qui poussera le public choisi à agir pour satisfaire le but? En quoi est-ce que ce public est concerné par le problème évoqué et le message formulé? Quel est l’intérêt qu’il va avoir si le but vient à être réalisé ? Par exemple, un politicien pourrait être plus motivé s’il sait combien de personnes sont concernées par la question.

e) Mettre en place des groupes de pression. Souvent, le pouvoir du Plaidoyer se trouve dans le nombre de gens qui soutiennent le but. Tout particulièrement dans nos pays où la démocratie et le plaidoyer sont des phénomènes récemment introduits et pas encore totalement intériorisés, la participation d’un grand nombre de personnes représentant en temps normal des intérêts divers peuvent constituer une sécurité pour le plaidoyer et pour les plaidants. L’effet, le nombre contribue tout d’abord dans la démonstration de l’ampleur du problème, et puis il montre aux décideurs que le groupe n’est pas facilement maîtrisable ou corruptible. Ainsi, il faut bien identifier qui d’autres, en dehors de l’organisation, peut accepter de se rallier à vous.

f) Faire des présentations convaincantes. Les possibilités d’influencer les publics-clés sont souvent limitées. Un politicien - décideur vous accordera peut-être une réunion pour discuter du problème. Un Ministre, un Président ne pourra vous donner que dix minutes de son temps lors d’une audience. Souvenez-vous que même avant de vous accorder l’audience, il prend bien soin de savoir les motifs de le rencontrer. Ainsi, une préparation soignée et approfondie d’arguments convaincants et un bon style de présentation peuvent faire de ces rares occasions une défense réussie de la cause. Il faut toujours se dire ceci: si vous avez la chance d’arriver jusqu’au décideur, le détenteur de la solution du problème, et que vous ne voudrez pas rater l’unique occasion, que souhaiteriez-vous lui dire ? Comment voulez-vous l’exprimer ?

g) Mobilisation des fonds. La plupart d’activités y compris le plaidoyer

demandent des ressources. Le maintien d’un effort de plaidoyer efficace dans le long terme demande qu’on investisse temps et énergie pour obtenir des

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fonds ou d’autres ressources soutenant le travail. Comment pouvez–vous obtenir les ressources nécessaires pour mener à bien l’effort de plaidoyer ?

h) Evaluer le travail de plaidoyer. Comment saurait-on si on a réussi à

atteindre l’objectif de plaidoyer ? Comment les stratégies de plaidoyer peuvent elles être améliorées ? L’évaluation constante et le feed-back sont des aspects importants d’un plaidoyer efficace.

1.4.5- Outils du Plaidoyer

En matière de plaidoyer, il faut que les gens qui prennent l’initiative de faire le plaidoyer gardent toujours en tête qu’ils ont affaire à des gens plus puissants qu’eux. Ils doivent donc s’armer avant d’entamer le front. Souvent l’on combine plusieurs outils. Voici les types d’outils utilisés en matière de plaidoyer.

Lobbying Négociations Travail en réseaux ou coalitions Pétitions Manifestations, sit-in et protestation Discussions Campagnes (des signatures et des e-mails, etc ) Utilisation des médias et communication Recherche et dissémination de l’information Mouvement social,

Expériences des participants dans l’utilisation des outils

Après la présentation ci-dessus, il peut être demandé aux participants d’échanger leurs expériences en duo pour mieux approfondir la connaissance de ces outils, selon les consignes de travail suivantes :

- Parmi les outils énumérés, quels sont ceux que vous connaissez?

- Partagez avec votre collègue vos expériences.

- Indiquez les avantages et les inconvénients de ces outils.

La restitution en plénière peut permettre au formateur de se faire une idée précise du niveau de maîtrise de chacun des outils mentionnés plus haut et envisager des approfondissements des outils qui le nécessitent.

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A- Le lobbying Le lobbying consiste en une série de rencontres formelles et informelles organisées avec des détenteurs de pouvoirs ou des gens qui ont une forte influence sur les détenteurs du pouvoir ; le but de ces rencontres étant de demander à cette personne ayant une certaine forme de pouvoir de soutenir le demandeur sur une affaire quelconque. Des fois, la personne que vous allez voir est la personne qui peut décider sur la question. Avant d’aller voir cette personne, vous vous préparez pour ne pas rater cette opportunité. Avant d’aller au rendez-vous, vous devez : Elaborer clairement la question que vous voulez soumettre : - être clair sur l’appui que vous sollicitez de la personne visitée,

- préparer des alternatives / solutions à lui proposer. Se renseigner sur la personne à visiter, avoir des informations sur les pouvoirs

dont il dispose réellement (voir pouvoirs visibles, cachés et invisibles). Préparer une petite note qui parle de l’organisation, le problème et ce qu’on

veut qu’il fasse précisément. Se partager les rôles avant de partir. Qui va faire quoi et qui va dire quoi? Garder certains détails du rendez-vous avec soi. Si on a une lettre qu’on a

échangée, il faut l’avoir ; si c’est un coup de fil passé, il faut savoir à qui on a parlé.

Le niveau de préparation dépend de l’importance de la personne à rencontrer et de l’importance du lobbying. Il faut également faire le nécessaire pour arriver à temps. Quelques consignes à garder au cours du lobbying.

i) Eviter les désenchantements : éviter les retards, connaître bien le titre et les noms de la personne à rencontrer, éviter les mots choquants. Exemple : nous avons parlé à la « secrétaire », Pierre à la place de Paul ou Peter. Il est conseillé de personnaliser la salutation si c’est possible.

ii) S’il y a de bonnes choses qui se sont récemment passées autour de la personne visitée, les mentionner avant de commencer. Cela détend l’atmosphère. Essayer d’être informel pour quelques minutes afin de réduire les barrières dues aux relations de pouvoirs.

iii) Remercier pour le rendez-vous et s’introduire. Enoncer par la suite l’objet de la visite. Etre clair, concis et simple et énoncer directement l’appui que l’on sollicite à la personne visitée. Ceci permet de réserver le temps nécessaire aux autres discussions.

iv) Ecouter et écouter bien le commentaire qu’il réserve à la sollicitation. Ne pas l’interrompre mais noter bien les questions auxquelles des éclaircissements ou rectifications sont attendues. Si l’interlocuteur s’est écarté du sujet, bien le diriger gentiment en disant par exemple: « revenant sur ce que vous avec dit…… », ou « … au point de vue, nous sommes entièrement d’accord avec vous, mais….. », ou « … nous apprécions à juste titre ce que vous …. mais ………. ». S’il y a une bonne idée qu’il a donnée, commencer par celle-là.

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v) Eviter les arguments longs et non nécessaires. Clarifier les points de vue et ne pas argumenter beaucoup. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement.

vi) Ne pas perdre du temps. Si l’on obtient l’appui sollicité, remercier la personne et rentrer. Si l’on n’obtient pas l’appui, remercier aussi la personne pour le rendez-vous et le temps qu’il vous a accordé. Lui demander quelques suggestions /conseils, qui d’autres on peut contacter ? Etc….

Après la visite. Célébrer indépendamment des résultats. Faire une session de débriefing sur le déroulement de la visite ; Ecrire une lettre de remerciement à la personne rencontrée.

B- Les Négociations

La négociation se fait entre deux ou plusieurs parties ayant des intérêts communs à se départager. Dans les négociations, les gens défendent leurs intérêts et leurs positions. En négociant, les parties en présence ne révèlent pas leurs enjeux de peur que les adversaires commencent à les défier ou négocier sur ces enjeux. C’est aux plaideurs d’user des moyens pour les découvrir. Les règles de jeux, le processus et les relations sont des éléments sur lesquels les gens opèrent stratégiquement. Quelles sont les conditions pour négocier ?

Avoir des intérêts communs ; Accepter de trouver un compromis ; Accepter de s’asseoir ensemble et de parler face à face ou par procuration si

le courant ne permet pas le face à face ; Accepter les règles de jeux.

Quelques qualités sont importantes pour un négociateur :

Un tempérament stable (maîtriser les émotions) ; Une bonne réputation ; Avoir des pieds joints : être en mesure de s’adapter aux changements de

tournures de l’adversaire, pouvoir lire entre les lignes et comprendre le langage de l’adversaire.

Quelques astuces. Certaines astuces sont souvent utilisées par les différentes parties lors des négociations ; il est important de les connaître :

o Jouer la sourde oreille: la partie avec qui on négocie peut refuser d’écouter la partie qui concerne l’autre ou ses réclamations.

o Prétendre négocier lorsque la position a déjà été prise. o Utiliser le principe de diviser pour régner. o Dévier le sujet de discussion en globalisant ou donner une connotation

négative à l’adversaire. Ou alors l’amener à discuter des questions secondaires.

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o Des solutions qui n’engagent pas. Par exemple, on vous dit qu’on va mettre en place une commission qui va étudier une question. Par après vous appendrez que cette commission ne fonctionne pas.

o Cacher les informations. o Faire des négociations un interminable processus, en essayant de se perdre

dans les détails. A faire.

× Garder le «gâteau» caché, ne pas dévoiler ses intérêts tôt dans le processus. × Se munir d’une information crédible. × Identifier les points de faiblesse de l’autre partie, que ce soit dans son

fonctionnement ou dans les arguments qu’elle donne ; × Eviter d’être acculés ; × Avoir une position bien fixée avant les négociations ; × Mettre les arguments cote à cote avec l’adversaire, spécialement en montrant

comment et pourquoi le point de vue est plus valable que le sien ; × Devancer l’adversaire pour baliser la mise en jeu des astuces ; × Se focaliser sur les questions importantes plutôt que sur les caractères des

adversaires ; × Faire jouer les émotions d’une façon créative ; × Donner des propositions auxquelles il est difficile de résister ; × Demander à l’adversaire de vous faire des engagements formels.

A éviter. - Eviter les attaques personnelles ; - Eviter de se découvrir ; - Ne pas permettre d’être attaqué dans un tournant.

Comment contourner les astuces de négociations. Identifier et nommer l’astuce qui est en train d’être joué par l’adversaire et le

lui signifier ; En cas de menaces, l’exposer et demander la protection ; En cas de faiblesse, il faut trouver un argument ou un prétexte d’interrompre

les négociations. On peut par exemple se rendre malade ou prétexter une menace que la sécurité n’est pas garantie ;

Avoir des supporters invisibles, des appuis dans les coulisses, quelqu’un d’influent qui est derrière vous ;

Inventer une menace crédible, menacer par exemple de parler aux bailleurs de fonds ;

Changer soudainement la face si on constate que l’autre semble fatigué.

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1.4.6- Cycle du Plaidoyer

Le cycle du Plaidoyer peut se résumer en 6 phases comme l’indique le schéma ci-dessous :

Identification du problème

L’identification du problème s’obtient à partir des questions suivantes :

- Quelle est la cause réelle de la situation? - Pourquoi voulez-vous que les choses changent? - La situation pourrait-elle être changée grâce à des actions de plaidoyer?

Collecte des informations

Les informations à collecter doivent porter sur des points précis dont:

- Les différentes implications/manifestations du problème identifié; - Les organisations, personnes ou responsables de la situation; - Les risques éventuels en cas d’action ou d’inaction.

Prise de décision

Une fois les données collectées et analysées, vous devez vous poser la question de savoir si vous pouvez agir ou pas. Vous devez également avoir la check liste

11 iiddeennttiiffiiccaattiioonn dduu pprroobbllèèmmee

22 CCoolllleeccttee dd’’iinnffoorrmmaattiioonnss

66 EEvvaalluuaattiioonn

33 PPrriissee ddee ddéécciissiioonn

55 AAccttiioonn

44 PPllaanniiffiiccaattiioonn

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des personnes qui peuvent provoquer le changement, avec l’assurance que ces personnes ont bien saisi les enjeux du plaidoyer.

Planification

Votre plan d’action doit inclure:

- le problème principal ; - les objectifs de votre travail de plaidoyer ; - les gens qui ont le pouvoir de changer la situation: les cibles ; - les méthodes et les activités qu’il sera approprié d’employer dans cette

situation ; - les risques possibles en cas d’action ou pas ; - les responsabilités ; - comment créer des liens avec d’autres groupes d’appui ; - le calendrier des interventions ; - les mesures de succès: comment allez vous évaluer les résultats?

Action

Après la mise en œuvre du plan, on peut envisager les actions suivantes:

- Une influence directe sur la cible (groupe de pression); - Mener des campagnes, c’est-à-dire parler de la situation aux autres de façon

à les encourager à agir; - Contacter les médias, en travaillant avec des journalistes pour les informer de

la situation, ou leur envoyer un communiqué sur une activité ou un évènement.

Evaluation

Evaluer c’est avoir un regard rétrospectif dont la visée est :

- de s’interroger sur l’efficacité des actions menées ; - d’analyser les résultats obtenus par rapports à ceux escomptés ; - d’apprécier les changements obtenus ; - de revoir comment corriger les manquements.

1.4.7- Etapes du processus de Plaidoyer

Exercice : Imaginer que votre équipe est en train de planifier une campagne de plaidoyer. Classez les cartes dans l’ordre dans lequel vous allez entreprendre les différentes étapes du processus.

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Les étapes du processus du Plaidoyer sont les suivantes : Etapes 1- Thème Le problème qui appelle une action

politique 2- But et Objectifs But : Une définition du résultat en

général. Objectif : Etapes progressives

vers l’accomplissement du but. - spécifiques ; - mesurables ; - réalistes ; - délimitées dans le temps.

3- Audience Cible Les décideurs que vous essayez

d’influencer pour obtenir leur soutien face au problème, par exemple, parlementaires, notables locaux, fonctionnaires de ministères, etc…

4- Formulation du message Déclarations adaptées aux différentes audiences cibles, définissant le problème, spécifiant les solutions et décrivant les mesures à prendre.

5- Voies de communication Moyens par lesquels un message est diffusé aux différentes audiences cibles, par exemple radio, télévision, prospectus, conférence de presse, réunions.

6- Mobilisation de soutien Forger des alliances avec d’autres groupes, organisations ou individus qui s’engagent à soutenir votre cause.

7- Appel de fonds Identifier et attirer des ressources (argent, équipement, volontaires, fournitures, local), pour la mise en œuvre de votre campagne de plaidoyer.

8- Mise en oeuvre Exécuter un ensemble d’activités planifiées en vue d’accomplir les objectifs de plaidoyer (Plan d’action).

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1.4.8- Synthèse du module- Leçons apprises

Au terme du module, il est toujours important de faire une synthèse des différents débats engagés et amener les participants à tirer leçons majeures qui en découlent en lien avec le concept de Plaidoyer. A titre d’exemple, les participants ont tiré les leçons ci-dessous lors de la formation des représentants des OSC issus des différentes régions en Mai 2009 :

- Dans un plaidoyer il faut être consensuel autour du projet de plaidoyer

que nous entendons mener. - Il est nécessaire de susciter le développement des groupes de plaidoyer

dans les communautés, communes et régions, etc - Il est important de susciter le militantisme autour d’une cause

commune dans le cadre du plaidoyer. - Il est indispensable de partager la vision du plaidoyer autour de soi

afin de susciter l’adhésion de tous. - Outre les données d’investigations obtenues des travaux de recherche,

intégrer les facteurs extérieurs du contexte dans l’analyse des données pour garantir l’efficacité du plaidoyer.

- Ce qui donne l’importance à l’action du plaidoyer, ce n’est pas nécessairement le nombre des personnes impliquées, mais l’ampleur et la pertinence du problème à solutionner.

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II- MODULE 2 : CHOIX DES THEMES ET OBJECTIFS DU PLAIDOYER

2.1- Objectifs pédagogiques A la fin du module, les participants seront capables de : Choisir des thèmes pertinents autour desquels axer une campagne de

plaidoyer. Formuler un objectif de plaidoyer pour chacun des thèmes pertinents retenus.

2.2- Vue d’ensemble du module Le module est articulé en 5 séquences qui sont :

Identification des thèmes du Plaidoyer ; But et objectif du Plaidoyer Caractéristique d’un objectif de Plaidoyer Critères de validation d’un objectif de Plaidoyer Exercices d’application.

2.3- Notes du formateur Le formateur a le choix entre différentes méthodes à utiliser, mais il est important qu’il associe à chaque fois les participants à la réflexion. Les brainstorming, les questions-réponses et exposés sont particulièrement indiqués ici. Pour les exercices d’application, les travaux en sous-groupes sont vivement conseillés.


2.4.1- Identification des thèmes de Plaidoyer

On dit souvent que les «faits parlent d’eux-mêmes». Si tel est le cas, pourquoi n’existe-t-il pas plus de décideurs qui fondent leurs actions sur des données objectives et une recherche objective ? Pourquoi tant de bons travaux de recherche et de données valides ne sont jamais utilisés pour influencer les politiques? Pour qu’on puisse les utiliser tout au long du processus de négociation, les données et la recherche doivent être traduits en informations et sous une forme que peuvent comprendre les décideurs.

Ainsi, quand les faits «parlent» le langage des décideurs, des dirigeants communautaires, des plaideurs, du public et des médias, l’influence des données et de la recherche sera alors bien plus irrésistible.

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Les données et la formulation de politiques.

Une donnée est une information quantitative ou qualitative réunie par le biais d’un processus objectif et contrôlé, issue d’une recherche.

En effet, les données sont utilisées pour :

Identifier les thèmes pour l’action en matière de politiques ; Elargir la gamme de solutions possibles à un problème ; Influencer ce que l’on juge changeable ou faisable dans un processus de

formulation de politiques ; Choisir un but de plaidoyer ; Influencer directement les décideurs (le public-cible principal d’un programme

de plaidoyer); Informer les médias, le public ou d’autres qui influencent indirectement les

décideurs (public-cible secondaire) ; Soutenir une position existante de plaidoyer; Contrecarrer les positions ou arguments opposés ; Changer les perceptions entourant un thème ou un problème ; Défier les mythes et les partis pris ; Confirmer les actions et les programmes de politiques qui réussissent ; Reconsidérer les stratégies qui ne réussissent pas.

Les facteurs qui encouragent ou entravent l’utilisation de données et de recherche pour le plaidoyer et la formation de politiques.

Quand est ce que l’utilisation des données et de la recherche joue en faveur des plaideurs ?

Quand est-ce que l'utilisation des données et de la recherche ne profite pas aux plaideurs ?

Les besoins d’information des décideurs sont pris en compte au moment de la conception de l’étude.

Les questions de recherche (et les résultats) ne sont pas pertinentes pour les décisions en matière de politiques.

La recherche est faite par une organisation que les décideurs perçoivent comme crédible et fiable.

La recherche est faite ou présentée par une organisation ou un individu qui n'est pas crédible aux yeux des décideurs.

La recherche se concentre sur quelques questions auxquelles on peut répondre.

La recherche a évalué les questions d'hier ou a évalué le programme d'hier.

Les résultats sont présentés sous maintes formes, adaptés aux besoins de chaque public.

Les résultats ne sont pas concluants ou sujets à des interprétations très différentes. Ils sont présentés dans des rapports longs, techniques et remplis de jargon.

Les résultats sont diffusés à de multiples publics en utilisant divers canaux. Les publics reçoivent le même message à partir de sources diverses.

Les résultats ne sont pas jugés généralisables. Les résultats ne sont pas diffusés à grande échelle.

Les présentations de résultats aux décideurs insistent sur les leçons importantes qui ont été

Les résultats ne sont pas bien pris car ils sont négatifs et/ou ne sont pas présentés avec les

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apprises plutôt que sur la nécessité de faire une recherche plus poussée.

bonnes solutions sur le plan des politiques.

Les données de la recherche peuvent faire venir sur le devant de la scène des problèmes soupçonnés ou même inconnus.

Pour identifier une question pertinente de Plaidoyer, on peut s’appuyer sur les actes / décisions politiques dont la mise en œuvre crée des frustrations et mécontentements au sein de la société. Ces éléments du processus de plaidoyer comprennent les tâches analytiques les plus ardues pour un réseau ou un groupe. Sans thème clair, but et objectifs mal définis, les étapes restantes de la campagne ne pourront pas être réalisées avec succès. Les préoccupations en matière politique doivent être unanimes, pertinentes, correctrices et durables. Leur résolution transformera le cadre de vie des populations et groupes concernés à longue échéance.

2.4.2- But et objectif de Plaidoyer

Qu’est ce qu’un but de Plaidoyer ?

Le but est le sujet de l’effort de plaidoyer. C’est un changement envisagé à long terme. C’est ce que l’on espère atteindre dans les 10 à 20 ans à venir.

Le but de plaidoyer peut être général. Par exemple, «diminuer la malnutrition des enfants pour une meilleure santé des enfants». Le but peut être la vision.

Qu’est ce qu’un objectif de Plaidoyer ?

Un objectif de plaidoyer vise à changer les politiques ou les programmes des gouvernements, des institutions ou des organisations.

L’objectif de plaidoyer est ce que l’on veut changer, de combien et quand. Généralement, le délai pour un objectif de plaidoyer sera de 1 à 3 ans.

Un objectif est une étape progressive et réaliste vers la réalisation d’un but plus général ou d’une vision. Mais il ne s’agit pas d’un but général. L’objectif doit se concentrer davantage sur une mesure spécifique que peut prendre une institution.

2.4.3- Caractéristiques d’un objectif de Plaidoyer

Un objectif devrait être SMARTER, c’est-à-dire :

Specific : dans ce sens, c’est la particularité de l’objectif qui est recherchée. L’objectif ne doit pas être englobant, il doit être bien centré.

Measurable : l’objectif que l’on veut atteindre doit pouvoir être évalué sur un indicateur préalablement défini.

Agréable (Atteignable) : c’est la légitimité de l’objectif qui est recherchée à ce stade, dans le sens où il est juste.

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Realistic : pour mener une bonne campagne de Plaidoyer, l’objectif doit être faisable. Il n’est pas nécessaire de se fixer un objectif dont les ressources et les circonstances ne peuvent pas permettre de l’atteindre.

Timing : l’objectif de Plaidoyer doit se situer dans le temps et dans l’espace. Energising : c’est l’aspect fédérateur de l’objectif poursuivi qui est mis en

exergue ici. Rewarding : les initiateurs du Plaidoyer doivent avoir le sentiment qu’une

grande récompense réside au bout de leur action.

Comment peut-on être certain que l’objectif est de changer une politique donnée?

En définissant l’objectif, il faut être aussi précis que possible afin de pouvoir mettre en place une stratégie efficace pour atteindre le but au niveau du changement de politiques. L’on doit connaître l’institution ciblée et les décideurs concernés pour créer un plan de communication convaincant et de voir comment l’on peut influencer le processus décisionnel de l’institution. L’objectif du plaidoyer doit être spécifique, mesurable et limité dans le temps pour que l’on sache si l’on a atteint l’objectif dans les délais que l’on s’est donné, quelquefois qui donne de l’énergie et une récompense.

Un objectif de plaidoyer comprend plusieurs autres éléments. Trois éléments principaux sont à considérer :

L’acteur ou le décideur qui a le pouvoir de faire de l’objectif du Plaidoyer une réalité. (Ministères, projets, Organisations telles, etc..).

L’action politique précise ou la réponse désirée (décision) pour atteindre l’objectif. (Ex. Adopter une certaine politique ou allouer des fonds pour soutenir une initiative).

Les échéances ou degré de changement désirés. Les objectifs du plaidoyer, normalement, portent sur une période de 1 à 3 ans. Est-ce que la politique peut être formulée et adoptée en 1 ou 2 ans ? Et quelques objectifs – mais pas tous - indiquent également une mesure quantitative de changement.

Exemple : Dans les six mois à venir, lancer et financer un programme de distribution des moustiquaires imprégnés pour desservir 40% des femmes et des hommes en âge de procréer dans la région de l’Est-Cameroun.

2.4.4- Critères de validation d’un objectif de Plaidoyer

Les critères généralement utilisés pour valider un objectif de Plaidoyer sont les suivants :

La pertinence. Elle concerne la raison d’être de l’objectif, le lien entre celui-ci

et son environnement (économique, social et politique, technologique, culturel...) dans son intégralité.

L’objectivité. L’objectif de Plaidoyer doit avoir l’assentiment de tout le groupe. Il ne s’agit pas de transformer en objectif de Plaidoyer les ambitions personnelles d’un membre.

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La viabilité. Elle est définie comme la capacité d’un objectif de Plaidoyer de continuer à générer des profits une fois que la campagne aura cessé. Puisque le Plaidoyer est limité dans le temps, ses fruits doivent continuer de produire une fois que le Plaidoyer sera achevé.

La faisabilité. Elle indique si l’objectif du Plaidoyer proposé peut être réellement atteint en tenant compte du contexte et des moyens.

L’impact. Il s'agit du changement positif, direct ou indirect, prévu ou voulu, produit par la réalisation de l’objectif de Plaidoyer.

L’efficience. On mesure l’efficience d’un objectif par la balance entre le coût des investissements et les profits obtenus.

2.4.5- Exercices d’application

Le formateur doit absolument demander aux participants de se mettre en sous-groupe et de s’exercer à choisir des thèmes et formuler des objectifs de Plaidoyer. Il pourrait utiliser des Termes de Référence ci dessous : Dans le cadre des activités des OSC, les groupes vont choisir chacun un thème de plaidoyer, se fixer un objectif et montrer respectivement comment:

- Il répond à la logique SMARTER. - Il respecte les critères de validation d’un objectif de plaidoyer.

N.B.: Illustrez la démonstration par des exemples concrets.

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III- MODULE 3 : ANALYSE DE L’AUDIENCE- COMMUNICATION STRATEGIQUE.

3.1- Objectifs pédagogiques Au terme du module, les participants doivent pouvoir : Identifier une audience cible et analyser son intérêt pour un thème faisant

l’objet du plaidoyer. Adapter un message aux intérêts d’une audience cible.

3.2- Vue d’ensemble du module Le module s’articule autour de 5 séquences de la manière suivante :

Etude des publics décideurs ; Comment influencer les décideurs ; Analyse de l’audience ; Formulation d’un message de Plaidoyer Etude de cas.

3.3- Notes du formateur Ce module devrait davantage faire appel aux expériences des participants et leur connaissance des acteurs, notamment ceux qui sont détenteurs de pouvoirs (décideurs).


3.4.1- Etude des publics de décideurs Une fois le thème et les buts choisis, les efforts de Plaidoyer doivent être dirigés vers les gens qui ont le pouvoir de prendre les décisions et, dans l’idéal, vers les gens qui influencent ces décideurs tels que le personnel, les conseillers, les aînés qui ont de l’influence, les médias et le public. En bref, il faut savoir quels sont les noms des décideurs qui peuvent faire de votre but une réalité ? Qui et quoi influencent ces décideurs ?

Public primaire Le public primaire est constitué des responsables compétents pour changer la situation objet du Plaidoyer. Ce sont des personnes qui peuvent et doivent effectivement approuver le changement de la politique. Le public primaire constitue la cible stratégique du Plaidoyer sans laquelle le changement ne peut avoir lieu.

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Publics secondaires Il s’agit de l’ensemble des personnes ou groupes qui peuvent influencer les décideurs (public interne). Leurs avis sont importants puisqu’ils affectent positivement les opinions, la volonté et les actions des décideurs. Cette catégorie d’acteurs peut constituer une force de résistance ou d’opposition ; il est donc judicieux d’avoir le maximum d’information sur elle et d’en tenir compte dans la stratégie.

3.4.2- Comment influencer les décideurs L’action de Plaidoyer n’est pas une action que mène une seule personne. Il faut toujours tisser des alliances. Il existe 3 sortes d’alliances :

Alliances individuelles : elles sont constituées des individus que vous connaissez.

Les réseaux : sont des groupes d’amis ou des chaînes d’amis. Le réseau fonctionne pour un même objectif à la fois et répond à une démarche plus logique qu’affective, et est d’une durée limitée. Il est établi pour l’intérêt d’un groupe social.

Les groupes de pression : c’est le nombre de personnes réunies qui possèdent le pouvoir de Plaidoyer.

3.4.3- Analyse de l’audience

Analyser l’audience, c’est avoir une vue synoptique de tous les éléments qui gravitent autour du système formel d’élaboration des politiques. Pour y parvenir, il faut explorer les axes suivants:

Les différentes parties prenantes par catégories (gagnant -perdant). Les intérêts concrets des différents acteurs. Le degré d’implication des différents acteurs dans la situation que l’on

veut changer. Les personnes capables d’influencer les acteurs principaux de la

politique que l’on veut changer. Identifier les personnes favorables au changement de la situation qui

fait l’objet du plaidoyer. Identifier les formes d’interactions entre les différentes parties et la

politique à changer.

3.4.4- Formulation d’un message du plaidoyer Le message de Plaidoyer doit réunir les éléments suivants:

Le contenu : Que met-on dans le message à communiquer? Quelles stratégies de persuasion adopter?

Le langage : Le message doit être bien compris, il existe des mots à utiliser et d’autres à proscrire.

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Le porteur du message : Il faut trouver la personne la plus crédible pour véhiculer le message.

La forme du message : pour une portée efficiente du message, il faut bien «l’habiller» (réunions, dépliants…).

Le temps : à quel moment faut-il apporter, faire passer le message? Le lieu : où est-ce que le message peut-il être reçu favorablement?

3.4.5- Etude de cas Pour appliquer les enseignements reçus, le formateur pourrait demander aux participants de se retrouver en sous-groupes selon les Termes de Référence suivants : Après avoir choisi une question urgente et actuelle qui mobilise les OSC au Cameroun au point d’en faire un plaidoyer, identifier :

Les publics décideurs (acteurs clés pouvant changer positivement la situation).

En quoi et pourquoi peuvent ils changer cette situation? Quelles sont leurs réelles positions par rapport à la situation?

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IV- MODULE 4 : COMPRENDRE LE PROCESSUS DECISIONNEL

4.1- Objectif pédagogique Au terme du module, les participants auront compris le processus décisionnel sous ses différents aspects. Ils seront également à mesure d’identifier les différentes étapes du processus décisionnel.

4.2- Vue d’ensemble du module Le module se présente en 4 séquences :

Le processus décisionnel ; Les étapes de la prise de décision ; Alternatives au processus formel ; Etude de cas.

4.3- Notes du formateur La connaissance du mode de fonctionnement des institutions cibles constitue un véritable enjeu, aussi, le formateur devrait-il amener les participants à mieux les connaître/découvrir afin de mieux agir par la suite.


Si l’on cherche à défendre une cause, on doit bien se familiariser avec le processus décisionnel qu’on cherche à influencer. Mieux on connaît le processus, plus on aura le pouvoir pour l’influencer.

Il est important de connaître les règles et procédures formelles du processus décisionnel car il y a plusieurs avantages à passer par le processus formel. Mais il arrive que l’objectif de plaidoyer que l’on s’est fixé ne soit pas atteint en passant par le processus décisionnel formel d’une institution. Il est alors important de savoir que le changement peut se faire à d’autres niveaux différents. Si le processus formel ne donne pas de résultats, on peut utiliser un processus informel et intervenir «dans les coulisses» ou même chercher un processus alternatif.

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4.4.1- Le processus décisionnel

Définitions Le Processus formel : Le processus formel est la procédure officielle de prise de décisions, telle que stipulée par la loi, ou les documents des procédures ou des politiques organisationnelles. Par exemple, au sein d’une organisation ou d’une institution, les réglementations en vue d’instituer des changements de politiques devront être approuvées par le Conseil d’Administration pour être officiellement applicables, ou même pour faire l’objet de vote au niveau d’une assemblée générale.

Le Processus informel : Il s’agit d’activités et de procédures qui se déroulent simultanément au processus formel mais qui ne sont pas demandées par la loi, la politique ou la procédure organisationnelle. Par exemple, le président d’une organisation peut discuter à titre informel du changement de politiques proposé, avec chaque membre du conseil d’Administration, avant que le conseil ne se rencontre pour discuter et voter cette loi. Le Processus alternatif : Un processus qui se passe entièrement à l’extérieur du processus officiel. Par exemple, si le président de l’organisation ne veut pas soumettre une décision au conseil d’Administration, il peut décider que le changement de politiques n’est pas un changement majeur et que, par conséquent, il ne demande pas un vote du conseil. Ensuite, il discute le changement avec le personnel-clé, prend une décision et exécute le changement sans action «officielle».

4.4.2- Les étapes de la prise de décision

Bien que les méthodes, procédures et techniques exactes varient beaucoup d’une institution à l’autre, cinq étapes fondamentales de la prise de décisions sont présentes, d’une manière ou d’une autre, dans tous les processus décisionnels.

Etape 1 : Création d’idées/propositions de politiques au sein de l’entité décisionnelle.

Un thème est ajouté au plan d’action d’une institution. L’institution élabore une proposition en matière de politiques. Les idées de la proposition peuvent venir de l’extérieur ou de l’intérieur de l’organisation. Etape 2: Introduction formelle de la proposition de politiques au processus

décisionnel. Le processus décisionnel formel pour la proposition commence.

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Par exemple, un projet de loi est présenté au Parlement, une proposition est envoyée au Conseil d’administration, aux fins d’examen, où tel article est ajouté à l’ordre du jour d’une réunion ministérielle. Etape 3: Examen et délibération.

La proposition est discutée, débattue et probablement modifiée. Par exemple, cette étape peut prendre la forme d’une discussion entre un groupe de décideurs ou d’un débat à l’Assemblée nationale. Etape 4: La prise de décision.

La politique proposée est approuvée ou rejetée officiellement. Par exemple, un vote est organisé pour ou contre ou alors les décideurs arrivent à un consensus ou encore un ou plusieurs décideurs prennent une décision. Etape 5: Le suivi de la décision : c’est-à-dire la mise en œuvre de la politique

ou le retour à l’étape précédente. Si la proposition est approuvée, on peut passer au niveau suivant de la prise de décision.

Par exemple, la proposition peut passer d’un conseil à l’Assemblée nationale entière. Si la proposition est acceptée au niveau décisionnel le plus haut, elle sera mise en œuvre. Si la proposition est rejetée, elle risque de revenir aux étapes précédentes pour être modifiée ou réenvisagée. Si chaque processus décisionnel comprend des éléments des étapes susmentionnées, il n’en est pas moins vrai que chaque processus aura également des règles et procédures différentes. Pour comprendre vraiment le processus décisionnel qu’on essaie d’influencer, il faut chaque fois revenir sur les questions-clés qui suivent.

Au sein de quelle organisation ou entité chargée de la formulation de politiques sera prise la décision qu’on essaie d’influencer ?

Quel est le processus décisionnel officiel pour cette institution ?

- Quelles sont les étapes du processus officiel ? - Quand chaque étape se déroulera-t-elle ?

Quel est le processus informel ou les actions non officielles du processus décisionnel ?

Quel est/quels sont les décideurs-clés à chaque étape ? Quelles sont les étapes pouvant être influencées de l’intérieur et par

l’extérieur ?

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- Quelles sont les étapes du processus que vous pouvez influencer ?

- Comment pouvez-vous influencer ces étapes ?

4.4.3- Alternatives au processus formel

Si le processus formel ne répond pas au Plaidoyer aux objectifs escomptés, il ne faut pas abandonner le processus formel même si on essaie d’autres manœuvres. Des changements programmatiques et au niveau des politiques, réalisés au sein de structures formelles, ont l’avantage d’être plus permanents et d’établir un précédent pour les actions à venir.

En effet, en matière du processus optionnel, les personnes sont au cœur de la politique puisqu’il n’existe pas de compte rendu officiel des changements opéré. Au fur et à mesure que les gens quittent l’institution, les progrès si petits soient-ils, réalisés sur le plan du plaidoyer risquent de ne pas perdurer. Ainsi, faut-il continuer à travailler dans la structure formelle, même lorsque l’on prend d’autres chemins à titre du processus optionnel.

4.4.4- Etudes de cas Les consignes de travail à donner aux participants pourraient être les suivantes : Utilisez un de vos propres objectifs de plaidoyer que vous avez choisis. Remplissez le tableau ci-dessous sur les processus de décisions de politiques en indiquant les processus formels et informels utilisés, les décideurs concernés à chaque étape, le moment où se déroulera chaque étape et comment vous pouvez influencer le processus à chaque étape. S’il est possible de réaliser l’objectif de Plaidoyer par le biais d’un processus alternatif, identifiez :

- Qui peut réaliser effectivement le changement de politique/programme sans décision ou action officielle ?

- Comment pouvez-vous atteindre ces personnes et les aider à accomplir le changement ?

- Est-ce que ces personnes viendront se joindre plus tard aux efforts de plaidoyer pour changer la politique ou le programme officiel?

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Formulation de la proposition

Institution/organisation

Processus formel Processus informel Décideurs concernés Date d’action approximative Comment nous pouvons influencer le processus à cette étape.

Introduction de la proposition

Institution/organisation Processus formel Processus informel Décideurs concernés Date d’action approximative Comment nous pouvons influencer le processus à cette étape?

Examen et délibération de la proposition

Institution/organisation

Processus formel Processus informel Décideurs concernés Date d’action approximative Comment nous pouvons influencer le processus à cette étape.

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V- MODULE 5 : DEVELOPPEMENT DES COALITIONS ET DES RESEAUX

5.1- Objectifs pédagogiques Au terme du module, les participants seront capables de :

• Décrire les éléments d’un réseau efficace ; • Identifier les risques et les avantages des réseaux et coalitions.

5.2- Vue d’ensemble du module Le module se présente en 3 séquences :

Définition d’un réseau de plaidoyer ; Critères de participation ; Forger des alliances.

5.3- Notes du formateur Plusieurs acteurs de la Société Civile ont des expériences de travail en réseau ; il est important de revisiter toutes ces expériences afin de tirer des leçons pour l’avenir. Les meilleures expériences pourraient constituer des modèles pour la formation.


5.4.1- Définition d’un réseau de plaidoyer

Un réseau de Plaidoyer est un groupe d’individus et/ou d’organisations travaillant ensemble et ayant pour but commun d’obtenir des changements de politiques, de lois ou de programmes, dans un domaine de thème particulier.

5.4.2- Critères de participation

La mission du réseau correspond clairement aux priorités de mon organisation ;

Une bonne direction et des participants variés ; L’occasion de participer aux prises de décisions ; Des attentes raisonnables des membres (quantité de travail, fréquence des

réunions, etc.).

5.4.3- Forger des alliances

Les responsables du plaidoyer consolident constamment des réseaux autour des personnes et, parfois, des groupes de pression entre organisations pour susciter un changement.

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A- Mise en place du réseau de plaidoyer. Etape 1 : Qui doit faire partie du réseau ?

Il est bon de connaître les personnes et les organisations qui cherchent à atteindre les mêmes objectifs que le plaideur. Il ne faut pas oublier non plus d’inclure les personnes qui peuvent influencer les décideurs dans le réseau et, si possible, les décideurs eux-mêmes. Enfin, rester vigilant à identifier et prendre en compte tous ceux qui peuvent être utiles.

Etape 2 : Comment peut-on rencontrer les éventuels membres du réseau ?

Il est important d’établir dès le départ des relations ouvertes reposant sur la confiance. Voici certaines manières de commencer à instaurer un climat de confiance avec les gens/ organisations avec qui l’on veut se constituer en réseau:

partager l’information avec eux ; collaborer à des projets d’intérêt mutuel ; assister à leurs réunions et les inviter à assister aux vôtres ; les aider à réaliser des projets spéciaux ; les aider à faire des présentations spéciales de leur travail.

Etape 3 : Comment intéresser les autres à votre objectif de plaidoyer ?

Une fois que l’on connaît mieux les partenaires, il faut discuter de l’idée/objectif avec eux. Etre ouvert aux suggestions et idées. Il est bon que d’autres sentent que l’idée est également un peu la leur, car lorsqu’ils sont «d’accord» et pensent que l’objectif leur appartient, ils seront bien plus intéressés à aider.

Etape 4 : Comment les organisations extérieures peuvent-elles aider le plaideur?

Lorsque le plaideur est prêt, il faut qu’il demande aux organisations de faire quelque chose de spécifique pour aider à atteindre l’objectif. Commencer par quelque chose de petit, par exemple, «Pourriez-vous mentionner au patron que vous avez entendu parler de cette idée et que vous pensez qu’elle est bonne.» Lorsque la relation s’affermit, le plaideur peut demander aux organisations d’en faire plus, par exemple, «Pourriez-vous essayer de nous faire rencontrer le patron et présenter ensemble la proposition ?» Mais rappelez-vous que c’est une allée à deux voies et que plus ils feront pour le plaideur, plus ils le demanderont de faire pour eux.

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B- Les groupes de pression.

Un groupe de pression est un groupe d’organisations travaillant ensemble de manière coordonnée vers un but commun.

Le groupe de pression est une autre possibilité pour un effort de plaidoyer. Les groupes de pressions demandent bien plus de travail que les réseaux mais les rendements sont également bien plus élevés.

Le groupe de pression n’a pas besoin de remplacer mais peut augmenter les réseaux existants. Avant de décider de se joindre ou à démarrer un groupe de pression, il faut peser les inconvénients et les avantages que présente à son adhésion.

C- Avantages et inconvénients du travail en groupes de pression.

Avantages Inconvénients Elargit la base de soutien ; on peut

gagner ensemble ce qu’on ne peut pas gagner tout seul.

Apporte une sécurité aux efforts de plaidoyer et une protection aux membres qui ne peuvent pas prendre l’action tout seul.

Multiplie les ressources existantes en les regroupant et en déléguant le travail à d’autres personnes du groupe.

Augmente les ressources financières et programmatiques pour une campagne de plaidoyer.

Renforce la crédibilité et l’influence des campagnes de plaidoyer ainsi que les membres individuels des groupes de pression.

Aide à mettre en place un nouveau leadership.

Aide pour les réseaux individuels et organisationnels.

Elargit la portée du travail.

Prend du temps pour d’autres tâches ; peut prendre trop de temps des tâches organisationnelles régulières.

Peut forcer à faire des compromis dans sa propre position face à certaines questions ou tactiques.

Peut demander de se soumettre à des organisations plus puissantes. Le pouvoir n’est pas toujours distribué également entre les membres de groupes de pression ; les organisations plus grandes ou plus riches peuvent avoir plus de voix dans la décision.

Le travail ne sera pas toujours forcément reconnu. Parfois, c’est le groupe de pression dans son entier qui est reconnu plutôt que les membres individuels. Toutefois, des groupes de pression bien gérés devraient également faire connaître leurs membres autant que possible.

Si le groupe de pression se sépare suite à des problèmes, cela peut nuire aux efforts de plaidoyer de chacun car la crédibilité de tous les membres en souffre.

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D- Types de groupes de pression

Les groupes de pression ont toutes les formes et toutes les tailles ; chaque forme servant son objectif.

Un groupe de pression peut être un groupe de pression permanent ou temporaire, formel, s’occupant d’une seule question ou un groupe de pression informel géographique de nature plus polyvalente.

Permanent : Les groupes de pression permanents sont eux-mêmes des organisations établies avec un personnel et un conseil d’administration. La prise de décisions est structurée et systématique. Généralement, les membres versent des cotisations annuelles. Un grand nombre de groupes de pression commencent comme des groupements temporaires et informels et, au fil des ans, deviennent des groupes de pression permanents. Les groupes de pression sont parfois appelés associations, syndicats ou fédérations.

Temporaire : Les groupes de pression temporaires se réunissent pour un objectif ou un but spécifique. Lorsque le but est atteint, le groupe de pression se dissout. Parfois, le groupe peut rester intact s’il reprend un autre but.

Formel: Les membres se joignent de manière officielle au groupe de pression, payent des cotisations et sont identifiés comme membres du groupe sur le papier à en tête, les déclarations du groupe de pression, etc.

Informel : Il n’existe pas de membres officiels dans ces groupes de pression, aussi les membres changent-ils constamment. Avec les changements de membres, les questions et tactiques peuvent également changer.

Géographique : Le groupe de pression peut être basé dans une zone géographique, telle qu’une région, d’un continent ou une circonscription scolaire.

Multiples thèmes : Le groupe de pression travaille sur un certain nombre de thèmes ou objectifs de plaidoyer tout au long de son existence. Parfois, pour des buts stratégiques et organisationnels, le groupe de pression peut choisir de ne travailler que sur un objectif/thème à la fois.

Thème unique : Le groupe de pression peut travailler sur un seul thème ou un seul objectif. Parfois, des alliances étranges peuvent se conclure entre organisations qui généralement sont en opposition mais qui se mettent d’accord pour travailler ensemble à telle question spécifique.

E- Quelques conseils pour se joindre à un groupe de pression.

Afin de profiter le plus possible des groupes de pression auxquels l’on veut se joindre, il faut d’abord :

Comprendre clairement qui gère le groupe de pression, quels sont les membres ainsi que les buts et positions avant de vous joindre au groupe.

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Vérifier que l’on comprend clairement ce qu’on attend de vous et de votre organisation du point de vue soutien financier, programmatique et personnel.

Vérifier bien que soi-même et son organisation ont le temps et les ressources de participer.

Voir exactement ce que son organisation bénéficiera en s’engageant. Voir ce que le groupe de pression peut vous offrir ; par exemple, est-ce que ton organisation aura l’occasion de montrer et de sensibiliser à ses activités par le biais du groupe de pression ? Peut-on avoir accès aux décideurs ou aux médias ?

Ne pas rater les réunions. Un groupe de pression ne répondra pas aux besoins d’un des membres et demandes si celui-la n’est pas engagé à participer. En plus, on ne peut pas participer aux décisions si on n’est pas là pour prendre la parole.

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VI- MODULE 6 : STRATEGIES DE MOBILISATION DES RESSOURCES FINANCIERES

6.1- Objectifs pédagogiques À la fin du module, les participants seront capables de : Comprendre l’importance des ressources pour la mise en œuvre d’un

plaidoyer. Concevoir une stratégie de mobilisation des fonds pour le plaidoyer.

6.2- Vue d’ensemble du module Le module se présente en deux principales séquences :

L’importance des fonds dans le Plaidoyer ; Stratégies de mobilisation des ressources.

6.3- Notes du formateur Dans ce module, il est indispensable de faire appel aux expériences des participants en matière de mobilisation des ressources financières. Les échanges sont généralement riches et fructueux et constituent une source indéniable d’apprentissage.

6.4- Support didactique (Document) 6.4.1- L’importance des fonds dans un plaidoyer

Les moyens financiers sont une des conditions de réussite d’un bon plaidoyer. Ils permettent d’atteindre les buts de plaidoyers préalablement définis. Habituellement, c’est la dernière étape à laquelle on pense. Pourtant, les finances sont l’une des conditions de réussite du plaidoyer dans la mesure où celui-ci nécessite de nombreuses dépenses. Il n’est pas faut de dire qu’une campagne de plaidoyer bien organisée qui manque de moyens financiers est vouée à l’échec.

6.4.2- Stratégies de mobilisation de ressources Le débat sur les stratégies de mobilisation des fonds pourrait être animé selon les éléments du tableau ci-dessous: Où rechercher les fonds ?

Comment les obtenir ?

Qui rencontrer ? Quand le rencontrer ?

Il est aussi important qu’au terme de la discussion, les participants tirent quelques leçons sur les différentes stratégies généralement préconisées par les organisations.

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Quelques précautions doivent également être indiquées aux participants en vue d’une meilleure mobilisation des fonds :

Eviter des dons ou contrats non compatibles avec les buts du plaidoyer ; Diversifier les bases de financement pour éloigner les conflits d’intérêt ; Désigner un responsable pour la mobilisation des fonds ; Investir le temps et l’énergie pour apprendre à connaître les personnes

dans les organismes de financement ; Etudier le processus décisionnel du bailleur et voir comment l’influencer ; Maintenir les potentiels bailleurs informés de vos actions et progrès

réalisés.

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VII- MODULE 7 : PLAN DE MISE EN ŒUVRE DU PLAIDOYER

7.1- Objectif pédagogique A la fin du module, les participants seront capables d’élaborer une planification de plaidoyer.

7.2- Vue d’ensemble du module Le module est essentiellement consacré à la valorisation des acquis de la formation. Pour cela, les participants sont appelés à élaborer des plans d’actions.

7.3- Notes du formateur Il s’agit ici de laisser aux participants le soin de conclure leur processus d’apprentissage. L’idéal ici est que le travail se fasse individuellement et qu’il soit partagé avec les autres participants. L’intérêt du plan d’action réside aussi au fait qu’il constitue une base indéniable pour le suivi ultérieur de la formation.

7.4- Support didactique (Document) Les termes de références à proposer aux participants sont les suivants : En prenant en compte les thèmes et objectifs avec lesquels nous avons travaillé pendant quatre jours, quel plan d’action plan d’action faites-vous pour la mise en œuvre des acquis de l’atelier pour le renforcement des activités de plaidoyer de votre groupe/ organisation ou région ? Utilisez le tableau ci-dessous. Ce que

nous ferons ? Activités prévues

Pourquoi nous allons le faire ? Objectifs visés

Comment nous le ferons ? Stratégie d’intervention

Avec quoi nous allons le faire ? Moyens nécessaires

Avec qui nous allons le faire ? Partenaires

Où est-ce que nous allons le faire ? Lieux des actions

Dans mon organisation

Ma région/Réseau

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QUELQUES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1- The Center for Developement and Population Activities (CEDPA), 2000. Plaidoyer, Développement d’aptitudes pour les dirigeants d’ONG.

2- Academy for Educational Development (AED), 1995. A Skill-Building Guide

for Making Focus Groups Work. Washington, DC: AED.

3- Advocacy Institute. 1990. The Elements of a Successful Public Interest Campaign. Washington, DC: Advocacy Institute.

4- Bobo, K., J. Kendall, and S. Max. 1991. Organizing for Social Change: A

Manual forActivists in the 1990s. Santa Ana, CA. 5- Hope, A., and S. Timmel. 1984. Training for Transformation, Vol. I-III.

Gweru, Zimbabwe: Mambo Press. 6- Policy Project, 2000. Création de réseaux pour le changement de

politiques : un manuel de formation pour le Plaidoyer. 7- CIDSE Rough Guide to country Advocacy- How to do country-focussed

Peace and Human Right Advocacy. A guide for country working groups. 8- Advocacy Institute: www.advocacy.org. 9- GCPAM, 2007- Action Mondiale contre la Faim- Guide de Mobilisation :

www.whiteband.org.

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