Open InnOvatIOnGrands GrOupes & start-up

30 sOlutIOns cOncrètes

GuIde des bOnnes pratIques

Open InnOvatIOn • JuIn 201530 solutions concrètes

electronic Business Group, juin 2015www.ebg.net

GuiDe Des Bonnes PrAtiQues entre GrAnDs GrouPes et stArt-uP

1. le Processus d’innovation collaborative

se rencontrer plus facilementAdapter les circuits traditionnels

comprendre les besoins réciproquestrouver un terrain d’entente

Mutualiser les moyensentrer dans le vif du sujet

le Poc (Proof of concept) : gratuit ou payant ?Définir des objectifs et prévoir une restitution

Faire preuve d’agilitélimiter le Poc dans le temps

2. le Financement des start-up par les Grands Groupes

corporate Ventures : une filière méconnueGarantir la pérennité

Garder une longueur d’avanceZoom : Avantage fiscal aux entreprises investissant

dans les start-up, un cadre trop restrictif ?

start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

ÉDITO

L es bénéfices de l’open innovation sont partagés entre les start-up et les grands groupes. ces derniers acquièrent une nouvelle capacité d’innovation, en s’appuyant sur la créativité, l’agilité des start-up avec

lesquelles ils collaborent. Quant aux start-up, elles peuvent atteindre de nouveaux marchés ou avoir la possibilité de co-développer de nouveaux produits/services avec les grands groupes.

Malgré leur collaboration, ces deux catégories d’acteurs importants au sein de l’écosystème de l’innovation sont parfois enfermés chacun dans leur propre logique, sans vraiment se comprendre. c’est dans ce contexte-là que l’eBG a décidé de réunir ces deux types d’acteurs pour échanger sur leurs meilleures pratiques et évoquer les cas de blocage et de frustration. ce fut extrêmement enrichissant.

nous avons choisi ce format innovant qui présente sous forme d’un dialogue les meilleures citations de nos travaux afin de rendre la lecture plus aisée. nous espérons qu’il permettra à chacun de mieux préparer et engager des initiatives d’open innovation dans son entreprise. ce guide n’est que la première étape d’une initiative que nous espérons pérenne.

enfin, nous tenons à remercier l’ensemble de nos participants, dont vous trouverez la liste à la fin de ce guide.

Philippe rodriguez,co-fondateur & Vice-président de l’eBG

ruolin Yang,Digital innovation leadde l’eBG

« enGAGer le DiAloGue »

Pouvoirs Publics

Open InnOvatIOn • JuIn 201530 solutions concrètes

1. le Processus D’innoVAtion collABorAtiVe

se rencontrer plus facilement

« identifier le bon interlocuteur au sein d’un groupe, pour nous, c’est souvent le parcours du combattant…

- nous pourrions publier un organigramme spécialement destiné aux start-up. en mentionnant clairement qui fait quoi, et à quelle direction ou à quelle business unit il est rattaché...

- il faut aussi que ces contacts aient un pouvoirde décision. Même si c’est pour nous dire non ! »

« nous avons mis en place différents moyens de sourcer les start-up : à travers des Journées de l’innovation, façon Speed Dating comme chez lagardère, par le biais de plateformes de sourcing mutualisées dans l’entreprise, comme chez total ou GDF, ou encore en publiant une newsletter interne avec les start-up repérées sur le dernier mois, comme à la Poste (start’inPost).

- ce sont de bons outils : ils permettent à chaque Business unit de “ faire son marché ” parmi les start-up et de trouver des solutions répondant à ses besoins immédiats. »

Adapter les circuits traditionnels

« nous obtenons de meilleurs résultats en contactant vos filiales, plutôt que les maisons-mères : elles sont plus réactives.

- oui, les filtres y sont réduits. c’est d’autant plus vrai lorsque ces filiales sont d’anciennes start-up ! »

« nous faisons avancer les choses plus rapidement avec des budgets calculés pour passer juste en-dessous des paliers des directions d’achat. Avant de déployer le projet à plus grande échelle dans un second temps.

- le mode de fonctionnement des appels d’offres n’est pas adapté à vos structures, ni à votre timing interne. Pourquoi ne pas créer des appels d’offres spécifiques pour les start-up ? »

« Nous avons besoin d’un “poisson-pilote” »

Benjamin Zenou, ceo & co-fondateur de simpliField

« nous proposons des outils pour les grands groupes comme la Poste, Go sport ou sFr.

il est indispensable pour une start-up de pouvoir identifier un interlocuteur spécialisé, à l’intérieur de chaque grand groupe.

Par exemple, sFr compte 12 000 collaborateurs, et sans son responsable open-innovation, nous aurions fini notre levée de fonds avant d’avoir trouvé la bonne personne. il nous a servi de “ poisson-pilote ”. »

Témoignage

« Arrêtez de créer de nouveaux incubateurs… la France en compte déjà 219... » source : www.mon-incubateur.com

start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

« Je fais office de connecteur »Yannick lassalle, open-innovation Manager chez sFr

« Via le programme “ Jeunes talents start-up ” mais aussi au-delà, j’identifie en interne nos besoins d’innovation ou d’optimisation de process. Je repère des start-up, envisage les synergies qu’elles peuvent avoir avec nous et j’invite mes collègues “ à faire leur – bienveillant - marché ”. sur ce seul dispositif, nous avions l’an dernier six thématiques et une vingtaine de start-up retenues. »

Témoignage

« Un classement des groupes les plus ouverts à l’innovation »

Jonathan livescault, co-fondateur de Braineet

« nous avons noté et classé les marques en fonction de leur historique de travail avec les start-up ; et du fait qu’elles soient ou non primées sur l’innovation. ce ranking des groupes les plus ouverts à l’écosystème des start-up nous aide dans notre démarche commerciale et dans le choix de partenaires. l’agilité et l’envie d’innover segmentent fortement les grands groupes entre eux et beaucoup commencent à en prendre conscience... »

Témoignage

comprendre les besoins réciproques

« nous apprécierions que vous teniez compte de l’étendue de nos contraintes, en comprenant que nous supportons un risque financier, mais aussi un risque en termes d’image de marque, un risque rH et un risque juridique...

- nous pourrions vous proposer des “ plans B ”, des solutions à plus petit budget pour faire preuve d’agilité tout en limitant le nombre de filtres de validation. De votre côté, essayez de mieux accepter le risque d’échec : le test & learn cher aux Anglo-saxons.

- et du vôtre, pourquoi ne pas nous proposer, en plus des bénéfices escomptés, un aperçu des risques encourus : le cA potentiel et le cA menacé ? Mesurer le risque est un premier pas vers l’acceptation. »

trouver un terrain d’entente

« essayez d’adapter votre rythme à celui des start-up : nous n’avons en général que 12 à 18 mois pour “ réussir ou mourir ”.

- nous pouvons gagner du temps grâce à plusieurs accélérateurs : en mettant en place une charte de bonne conduite, en identifiant un pilote pour le projet, ou encore en débutant sur un échelon territorial avant de déployer le projet en national.

- Quand le budget innovation n’est pas sur le budget des Business units, cela permet de lever un frein lors de la prise de décision.

- De votre côté, montez le dossier tout de suite avec le contrôleur de gestion, et faites systématiquement venir votre sponsor à toutes les réunions de négociation, pour aplanir les difficultés en direct. »

Mutualiser les moyens

« Pour la rédaction des brevets, ou des contrats, il existe des packs adaptés aux besoins des start-up : par exemple des contrats-types rédigés par des avocats. une start-up n’a pas besoin des centaines de clauses nécessaires à une enteprise du cAc 40. »

Le conseil de l’avocat

Open InnOvatIOn • JuIn 201530 solutions concrètes

entrer dans le vif du sujet

« Pourquoi ne pas proposer aux membres du comité exécutif de faire un stage d’immersiondans une start-up ? »

le Poc (Proof of concept) : gratuit ou payant ?

« Quand on me demande un Poc gratuit, je dis non systématiquement...

- Pourtant, ce n’est pas forcément à nous de financer les tests de votre produit.

- nous pouvons peut-être vous proposer un POC payant, mais déductible si le contrat est signé. il est d’ailleurs pertinent de négocier la préparation du contrat à l’avance afin de ne pas perdre 6 à 9 mois à contractualiser en sortie de Poc. »

Définir des objectifs et prévoir une restitution

« Définissons les objectifs du Poc au préalable et avec le service Achats... Formuler les critères de succès évite aux deux parties de nourrir des espoirs infondés.

- nous apprécions que le groupe s’engageà faire un retour formalisé au terme du POC, avec un système de notation pondérée. l’implication est meilleure. »

« La dépendance économique : beaucoup de bruit pour rien ? »

thierry Dor, avocat associé au cabinet Gide loyrette nouel (Paris)

les grands groupes hésitent souvent à nouer des relations contractuelles avec des start-up par crainte d’être accusés d’abus de dépendance économique, ou par crainte de ne pouvoir rompre ultérieurement leurs relations de façon simple du fait d’une éventuelle dépendance de la start-up.

il est temps que les start-up adaptent leur discours pour rassurer les grands groupes.

il faut distinguer un choix stratégique ou volontaire de la start-up, de la situation imposée à la start-up qui ne disposerait pas d’autres solutions équivalentes. À partir du moment où une start-up a le choix du grand groupe pour lequel elle travaille, le fait que le pourcentage de son chiffre d’affaires réalisé avec le grand groupe soit important au début de la relation n’est pas un risque en soi.

en revanche, il est important que le grand groupe ne limite pas la capacité de la start-up à diversifier sa clientèle, et que la start-up puisse rapidement, forte de cette première référence, développer son activité avec d’autres clients. »

Témoignage

« La direction doit se mouiller »Philippe Berna est le porteur de la mission innovation auprès du médiateur inter-entreprises

« en tant qu’ancien dirigeant de start-up, j’ai vu des grands groupes dans lesquels le Président et ses vice-présidents devaient porter eux-mêmes une innovation : cela les pousse à percer toute la couche de l’entreprise pour aller vers le marché et à comprendre tous

les mécanismes de l’innovation ouverte. le dirigeant et son conseil d’administration sont des relais nécessaires et indispensables. nous devrions inciter chaque comité de direction à intégrer un entrepreneur innovant : ce dispositif garantirait une implication de la direction au plus haut niveau et constituerait un formidable vecteur de transformation des organisations, des process et des postures en faveur de l’innovation ouverte. »

Le mot du médiateur

« Attention à ne pas utiliser la start-up comme un prestataire »

Hugues Hansen est le DG de start’inPost-l’accélérateur de start-up (groupe la Poste)

« nous préconisons des Poc assez légers pour que le groupe n’utilise pas la start-up comme un prestataire.

nous nous sommes fixés un budget limité (quelques milliers d’euros) pour les expérimentations. si c’est plus, ce n’est plus un Poc au sens de start’inPost !

J’ai connu un cas de ce type : une entité du groupe avait discuté avec une start-up pendant un mois ; finalement la start-up a refusé le projet car il était trop spécifique et ne lui permettait pas de construire de valeur, j’ai été fier de la réponse de la start-up...

Pour les mêmes raisons, il est important de se mettre d’accord de façon formelle sur les objectifs quantitatifs et les indicateurs du business test.

cela évite que la start-up surestime les capacités et projections portées par le groupe, et inversement cela permet au groupe de savoir ce que la start-up est capable de sortir en trois mois. »

Témoignage

« Un POC qui s’installe en quelques minutes »

Quentin lebeau, co-fondateur de tokyWoky

« il est très difficile de trouver dans un groupe la personne qui prendra le risque.

notre solution : nous avons passé six mois à créer un Poc qui s’installe en cinq minutes, et cela a multiplié nos ventes, car au bout de deux semaines, nous pouvons faire un reporting. le décideur apprécie. »

Faire preuve d’agilité

« nous pouvons packager notre produit pour qu’il soit facile à tester : nous proposons alors un Poc qui s’installe en quelques minutes et réduit les coûts du test - en argent comme en temps - grâce au MVP : Minimum Viable Product.

- De notre côté, nous essayons de développer des solutions qui puissent être utiles à d’autres entités du groupe : ainsi, nous encourageons la start-up à se développer sur d’autres marchés. »

limiter le Poc dans le temps

« il arrive que les Poc s’étalent sur plusieurs années ! et à chaque urgence, ils passent au second plan, d’où un déroulement par “ paliers ” au gré de la vie du groupe.

- nous devrions limiter les tests à quelques mois. et mobiliser un responsable du Poc en interne.

- nous pouvons nous entendre avec d’autres start-up travaillant dans le même domaine, pour vous proposer une offre couplée, comme le fait Doméo avec nest et tado. entre start-up, pourquoi ne pas mutualiser le Poc ?

- Dans le même esprit, les grands groupes peuvent collaborer avec leurs confrères sur un projet commun : c’est ce que fait la Poste pour le véhicule électrique. »

Témoignage

start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

Open InnOvatIOn • JuIn 201530 solutions concrètes

2. le FinAnceMent Des stArt-uPPAr les GrAnDs GrouPes

corporate Ventures : une filière méconnue

« les start-up ne s’intéressent pas d’emblée aux fonds corporate alors que ceux-ci constituent une très bonne carte de visite. les corporate ventures sont parfois perçus comme trop modestes, alors qu’ils peuvent fortement accélérer le time to market, surtout sur le digital où ils ont toujours 12 mois d’avance.

- nous craignons parfois que les corporate ventures ne s’approprient nos technologies...

- c’est une idée reçue. en réalité, les start-up avec lesquelles nous travaillons sont heureuses de rencontrer nos responsables r&D pour “ valider ” leurs outils.

- Quels sont vos critères d’investissement ? Qu’est-ce qui vous différencie d’un fonds d’investissement classique ?

- en général, nous avons des critères de sélection similaires à ceux des fonds classiques, et nous n’avons pas besoin du feu vert de l’entreprise. Tout comme nous ne sommes pas sûrs qu’elle apportera du business à la start-up. nous apportons l’entreprise dans la corbeille de la mariée, mais sans garantie.

- Pour nous, c’est assez flou : tous les corporate ventures n’ont pas le même mode de fonctionnement.

- renseignez-vous bien sur ce que les fonds peuvent offrir, car ils n’ont pas tous la même vocation. leurs objectifs ne sont pas toujours clairement affichés, y compris à moyen terme.

- Pourquoi ne pas créer un guide des corporate ventures, explicitant leur philosophie ? »

« la présence d’un industriel dans le premier tour entrave-t-elle les autres tours de financement ?

- non, car nous voulons surtout que les start-up changent vite d’échelle, nous ne sommes pas des “ prédateurs ”. »

« Un dispositif ambitieux façon crowdfunding »

Benoît Bazzocchi, ceo de smart Angels

« smartAngels a lancé une opération de crowdfunding avec le groupe Allianz : qui abonde 1 pour 1 ce que le client a misé (pour 100 000 euros, Allianz en remet 100 000).

cette expérience est en cours depuis avril 2015.

chez Allianz, il y a quelque 25 interlocuteurs impliqués, mais une seule personne qui pilote. c’est important de mettre en place les structures organisationnelles qui permettront de bien dérouler le projet.

Pour mettre le nom d’Allianz derrière une société de crowdfunding, Allianz a monté un fonds de 5 à 10 millions d’euros. »

Témoignage

« À chacun son travail »François-Xavier Meyer, investment Director du groupe seB

« nous participons ou non au pilotage de la start-up : nous travaillons “ à la carte ”. Pour les décisions majeures, en général nous laissons faire les financiers. »

Témoignage

AVANTAge FiSCAL AUx eNTrePriSeS iNVeSTiSSANT DANS LeS STArT-UPun cADre troP restrictiF ?

les industriels français placent chaque année 120 millions d’euros dans des fonds d’investissement et dans des entreprises innovantes*. Pour augmenter ces chiffres et favoriser l’entrepreneuriat, l’article 15 de la loi de finances rectificative de 2013 prévoyait une fiscalité avantageuse pour les grandes entreprises contribuant au financement des PMe innovantes.

Mais cette mesure, d’une part, tarde à entrer en vigueur (la commission européenne doit statuer sur son applicabilité) et suscite, d’autre part, des doutes quant à sa pertinence. elle est en effet assortie de conditions très restrictives et pourrait peiner à trouver son public : notamment, les entreprises ne doivent pas détenir directement ou indirectement plus de 20 % du capital de la PMe ou du fonds.

(*) source : croisement des statistiques d’AFic et d’eVcA.

Garantir la pérennité

« une question fondamentale est celle de la pérennité : qui autour de la table sera encore là dans trois ans pour refaire un chèque ?

- Pourquoi ne pas demander aux entreprises publiques de dépenser, comme aux États-unis, une partie de leurs budgets auprès de petits fournisseurs ? »

Garder une longueur d’avance

« nous plaçons une bonne fée au-dessus du berceau, mais il reste à construire la relation pour que les start-up aient accès au marché ; et là où ça fonctionne le mieux, c’est quand nous avons une offre commune. »

« Aujourd’hui, nous ne sommes plus dans un marché d’idées, mais bien dans un marché de réalisation : qui la mettra en œuvre le plus rapidement... »

« les corporate ventures ne

sont pas là pour “ voler ” les idées

des start-up... Au contraire,

ces dernières sont heureuses

d’échanger avec les responsables

r&D des industriels et de voir leurs

solutions validées par un

œil externe. »

start-up Grand Groupe Pouvoirs Publics

Open InnOvatIOn • JuIn 201530 solutions concrètes

François BAncilHon // ceo // DAtA PuBlicABenoît BAZZoccHi // ceo // sMArtAnGels

Philippe BernA // Délégué innovation auprès du Médiateur national //MÉDiAtion inter-entrePrises

Frédéric cHAn Piu // Direction Achats informatiques Groupe // crÉDit AGricoleDavid-emmanuel coHen // Associé // reD luXurY

Gilles courVoisier // Business development Director // DoMeoJulien creuZe // Principal // Aster cAPitAl

David De AMoriM // Directeur innovation // DocAPost - lA PosteJuliette De MAuPeou // Digital officer // totAl rAFFinAGe cHiMie

Hélène Decointet // co-Head safran corporate Ventures // sAFrAnVictor De Witt // co-fondateur // reciPAYJérôme DilouYA // ceo // interclouD

thierry Dor // Associé // cABinet GiDe loYrette nouelFrançois DuFour // Development Director at orange technocentre // orAnGe

roxanne GAillArD // DG // tHe BeAutYst Maxime Genestier // Directeur des achats informatiques groupe // crÉDit AGricole

charlotte GuerriAuX // international Project Manager - innovation // eDenreD Hugues HAnsen // DG start’inPost l’accélérateur de start-up // stArtin’Post - GrouPe lA Poste

Delphine HerMelin // Marketing e-commerce Director // Heineken David-Alexandre klinGBeil // ceo // DYMAnt

Marilyne lAcAZe // Head of Digital // coMPAGnie Des AlPesYannick lAssAlle // open-innovation Manager // sFr

Quentin leBeAu // co-Fondateur // tokYWokYGrégory leFort // ceo // AZenDoo

rémi lenGAiGne // Président Fondateur // colisWeBJonathan liVescAult // ceo // BrAineet

christophe MAre // responsable Fusions et Acquisitions // soFiPost - GrouPe lA PosteBruno MAssiet Du Biest // ceo // PlYce

Walsh MAurA // Programm manager // totAl François-Xavier MeYer // Vice President & investment Director // seB AlliAnce - GrouPe seB

liem nGuYen // Director, strategic Growth Projects // BureAu VeritAsJean-David nitlecH // investment Manager // iris cAPitAl

Gines orteGA // Data, crM & Digital Marketing Manager // MAlAkoFF MeDeric Frédéric PAGe // Manager de domaine d’achat // AucHAn

sébastien PAillAt // investment Director - Venture capital // Air liQuiDe tony PinVille // ceo // HeuritecH

Damien reGnAult // ceo // seMsoFt corP Philippe rinGenBAcH // eDF corporate Venture General Manager // electrAnoVA cAPitAl

caroline rYAn // Managing Director // AMericAn cHAMBer oF coMMerce in FrAncenicolas sAliBA // ceo // trYAne

eric scHerer // Directeur de la Prospective // FrAnce tÉlÉVision eric tArtAnson // Group Director, corporate Development // orAnGe

Minh Q trAn // General Partner // AXA strAteGic Ventures - GrouPe AXAPatricia VAillAnt // responsable innovation // PMu

sophie VerGne // chef du département stratégie et transformation digitale // totAl Benjamin Zenou // ceo // siMPliFieD

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Avec plus de 600 entreprises, l’eBG est la plus importante communauté professionnelle française et rassemble des décisionnaires d’entreprises actives dans l’industrie, les services,

les médias... qui ont pour point commun d’agir dans le sens de l’innovation.

le conseil d’Administration de l’eBG se compose des personnalités suivantes :

• Stéphane Richard, Président-directeur général d’Orange• Didier Quillot, Président de Coyote System

• Jean-Bernard Lévy, Président de Safran jusqu’en juin 2012• François-Henri Pinault, Président de Kering

• Wu Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie de Beijing, Président du Bureau international des expositions

• Steve Ballmer, ancien CEO de Microsoft• Sir Martin Sorrell, Président de WPP

• Philippe Rodriguez, Vice-président et trésorier de l’EBG• Pierre Reboul, Secrétaire général

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