Guide Ingenierie de Projets

7/31/2019 Guide Ingenierie de Projets

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AASSOCIATIONSSOCIATION MMAROCAINEAROCAINEDEDE SSOLIDARITOLIDARITETETDEDE DDVELOPPEMENTVELOPPEMENTAMSEDAMSED

GGUIDEUIDEPRATIQUEPRATIQUEDDINFORMATIONINFORMATIONDESDESASSOCIARIONSASSOCIARIONS


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Guide dinformation pour les associations / Ingnierie de projet

I Approche participative / pralable

I/Introduction

Ne du souci de mieux adapter les pratiques et les dmarches du dveloppementcommunautaire et de soumettre ce dernier aussi au contrle des populations concernes, lapprocheparticipative a ralis, ces dernires annes, dimportants progrs en matire didentification et degestion des activits, et ce pour initier un dveloppement durable.

Parmi les acquis, il faut noter une meilleure description des tches des agents dedveloppement tous les niveaux, une meilleure organisation du travail, une formation continue plusapprofondie et surtout un constat plus systmatique et plus pouss avec la population.

En effet, depuis son amorce dans les annes 70, lapproche participative conue pratiquementcomme un ensemble de techniques et doutils qui visent la responsabilisation et la conscientisation des

populations, a t largement sollicite pour enclencher un processus dauto- dveloppement.Aujourdhui, les mthodes participatives reoivent un cho favorable de la part des acteurs locaux etsont appliques des champs et domaines divers et varis (du rural lurbain, sant, environnement,ducation, agriculture, scolarisation et alphabtisation.).

Elles sont aussi de plus en plus prconises, promues et mme exiges dans certains cas.Elles suscitent actuellement un intrt grandissant de la part des associations et dautres acteurs qui yvoient un levier dterminant pour le renforcement de la dmocratie, la dcentralisation et la bonnegouvernance aux chelles locale et nationale.

Lapproche participative est organise par lide que les personnes et les groupes possdent

des capacits pour effectuer les transformations ncessaires pour assurer leur accs aux ressources,voire mme les CONTROLER. Cest donc une dmarche visant soutenir les communauts dans laperspective dacquisition dun POUVOIR sur leurs destines. En consquence, lutilisation de mthodesparticipatives joue un rle danimation sociale, de concertation, de coordination et de formation, desensibilisation, de mobilisation, de prise de conscience de responsabilisation et enfin deconscientisation.

Toutes les mthodes participatives insistent sur la participation des populations non seulementdans la prise de dcision aussi dans le processus de prparation de la prise dcision. Le termeparticipation est donc la cl de russite de toute dmarche de dveloppement participatif.

Que veut dire le mot participation ?

La participation peut tre dfinie comme un processus social qui consiste restituer lapopulation le pouvoir dinitiative et de dcision dans la dfinition et la mise en uvre des actions etprogrammes qui concernent son propre avenir. Cela signifie que les intervenants extrieursreconnaissent les reprsentants de cette population comme des acteurs de mobilisation de changementsocial ou comme des partenaires part entire et non comme les cibles ou les moyens de mettre enuvre des dcisions prises sans eux.

Il ny a donc de participation que si sinstaure une relation de partenariat, des rapportscontractuels, entre la population, concerne par un projet ou un programme, et les autres intervenants. Ilfaut que cette relation soit base sur le respect mutuel de lidentit de chacun, lchange, la valorisation

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du savoir et savoir faire et la participation. Cela suppose donc que tout programme ou projet doitsappuyer sur un diagnostic concert et que ses orientations prennent en compte les aspirations, lesobjectifs et les contraintes des diffrentes parties.

IMPORTANT

Attention ; parfois les mthodes participatives peuvent parfois tre discrdites parlusage abusif ; mcanique ; manipulateur ; fantaisiste ; factuel ; mercantile

Ceci nous amne poser la question sur les diffrentes formes de participation. Dans lapratique plusieurs niveaux peuvent se prsenter, mais parfois il devient difficile faire la distinction entreles diffrentes formes de participation adoptes. Dans ce manuel nous prsentons les quatre formes quisont les plus rpandues dans la pratique.

Quels sont ces niveaux de la participation ?

1/La participation passive : Il sagit dun niveau o les populations sont simplement desbnficiaires. Par exemple, le cas des programmes daide alimentaire, o les populations consommentce quils reoivent. Certains considrent quil sagit l dune forme de participation, mais ce type departicipation est trs rudimentaire.

2/La participation physique : Les populations sont considres comme un moyen ouinstrument. Elles contribuent la mise en uvre dune action quils nont ni dcid ni planifi. Parexemple, le cas de travaux dinfrastructure o la population contribue par un apport en main duvre ouapport en matriaux pour la construction dun puits ou dune cole.

3/La participation consultative : Lopportunit est donne aux populations pour se prononcer

sur les diffrents problmes quils vivent dans leurs localits. Dans ce niveau de participation, lespopulations sont considres comme source dinformations. Les besoins identifis vont tre analyss,traits par dautres pour en tirer le contenu dun projet, dun programme daction ou dun plan.

4/La participation dcisionnelle. Difficile atteindre lheure actuelle. En effet, il sagit de laparticipation dans une perspective trs large. Cest la population qui identifie, analyse, dcide, planifie,excute et value son projet. Cela ne veut pas dire quil faut exclure lappui extrieur, complmentsouvent indispensable.

Les praticiens du dveloppement participatif doivent tre trs attentifs concernant leur travailavec les populations. La participation est un processus, voire mme un concept philosophique. Dans ce

sens il est important de noter que :La participation ne consiste pas transfrer la population des tches et des chargesmatrielles et financires qui dcoulent de dcisions prises en dehors delle. Mais plutt changer, partager et valoriser leur savoir et savoir faire. Cest partir de leur vcu pourprovoquer le changement ;

La participation ne consiste pas non plus rechercher laccord ou ladhsion de lapopulation des projets ou programmes labors de faon unilatrale par des intervenantsextrieurs ;

La participation nest pas rserve seulement aux zones les plus difficiles et aussi aux

seules catgories sociales les plus dmunies.

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La participation est-elle une garantie de succs pour les projets de dveloppement ?

Extraits dun texte issu de la confrence sur la participation communautaire pour undveloppement durable , organise au Caire, en septembre 1994, par plusieurs organisationsinternationales. Cette confrence a regroup des techniciens de diffrents pays arabes qui travaillentdans le domaine du dveloppement. Lune des conclusions de la confrence a t que les projets dedveloppement ont plus de chance russir sil y a une participation efficace de la population. Voilaquelques constats :

Les projets ont plus de chances de russir sils rpondent aux besoins prioritaires despopulations ;

La participation communautaire doit continuer pendant toute la vie du projet. Elle permetdassurer une continuit dans le soutien apport par la communaut pour le projet. Ceci estvrai surtout quant il sagit des projets qui demandent un entretien continu ;Pour un bon fonctionnement de la participation de la population aux projets, il est

indispensable que les agents de dveloppement aient des comptences particulires ;Il existe souvent des conflits entre les populations et les agents de dveloppement parceque leurs points de vue respectifs diffrent sur les problmes et les solutions ;Il est important quau dpart les agents de dveloppement acquirent une comprhensionapprofondie de la communaut dans laquelle ils ont lintention de travailler ;Il est essentiel quau sein de chaque communaut il y ait des leaders qui soient la foismotivs et respects par la population ;Il est important que les projets prennent en compte les conditions, les valeurs et lespratiques existantes au lieu de les ignorer.

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Quels sont les points forts et limites de lapproche participative ?

Il est normal que toute approche lors de son application sur le terrain montre des poins forts etdes limites. Le tableau, ci-dessous, rapporte les principaux points forts et les principales limites de

lapproche participative :

Principaux points forts des approchesparticipatives

Principales limites et contraintes des approchesparticipatives

Elles favorisent la conscientisation de tous lesacteurs concerns par une opration ;

Elles constituent un facteur de prennisationdes actions ;

Elles favorisent les savoir et savoir faire desparticipants ;

Les actions sont dfinies par la population et

correspondent donc mieux leurs besoinsrels ;

Elles permettent dimpliquer les populationsdans tout le processus (identification,planification, excution et valuation) ;

Elles favorisent lexpression des groupesvulnrables notamment les femmes ;

Elles se concrtisent par llaboration desupports qui peuvent tre interprts par tousy compris la population non alphabtis grce lutilisation des techniques et outils adapts ;

Elles permettent aux agents de dveloppementdavoir une bonne connaissance de la zonedintervention avant de dmarrer les activits ;

Elles permettent une perception de laproblmatique du terroir par les populations etla recherche de solutions adaptes ;

Elles peuvent comporter des effets induitspositifs (grce au profil historique, les jeunesprennent connaissance dvnementsimportants quils ignoraient, des groupes devillageois en conflit depuis des annes se

runissent pour une premire fois loccasionde lutilisation des outils de la MARP)

La dmarche participative est longue ce qui peut susciterle dcouragement, des populations. On passe plus detemps discuter et on ne voit toujours rien de concret ;

La dmarche participative ncessite des ressourceshumaines importantes : elle est donc coteuse ;

Les populations ne sont pas toujours disponibles lors dela mise en uvre des diffrents outils ;

Lapplication des mthodes participatives exige unpersonnel comptent et form. Des insuffisances enmatire de communication et en techniques danimationont pu tre constates lors des supervisions (paroledonne en priorit aux groupes les plus forts, pasdefforts effectus pour faire participer les personnes enretraitetc.) ;

Certaines mthodes sont complexes et difficilementaccessibles aux personnes non alphabtises (cas de lamthode PIPO/Planification des Interventions ParObjectifs) ;

Lesprit fig de certains membres de lquipe peutconstituer un obstacle au droulement des travaux ;

La mthode exige une trs bonne slection de la zonedintervention au pralable car il est difficile de recentrerpar la suite compte tenu de linvestissement moral etdes supports crs avec les villageois :

Les conditions de russite sont difficiles runir duranttout processus : motivation rciproque des animateurs etdes villageois, niveau douverture desprit acceptablepour nourrir les discussions, temps consacr dans lesvillages ;

Les comportements des animateurs des mthodesparticipatives ne sont pas toujours en adquation aveclapproche. la tendance a trop prpar les contenusconstituent un rel obstacle au dbat participe .

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II Cycle de vie dun projet

Introduction

Laction associative volue dans un environnement complexe notamment, par le nombre devariables matriser (la complexit des phnomnes sociaux de marginalisation et dexclusion sociale etconomique, la rarfaction des moyens humains et financiers) et linstabilit des paramtres temporels,conomiques et environnementaux. Ces lments les obligent choisir des modes dorganisation et defonctionnement souples qui facilitent la coordination des actions, la gestion des partenariats et lacohrence de lintervention.

Dans cet ordre dide, lun des modes de gestion qui a donn des rsultats probants, parrapports aux contraintes prcites, est la gestion par projet. Elle consiste en un ensemble dactions etdactivits organises pour aboutir un objectif prcis dans un temps dtermin et en associant les

acteurs concerns.

Quest ce quun projet ? Cest une expression dun dsir, dune volont, dune intention, duneambition. Cest galement lexpression dun besoin, dune situation future souhaite. La notion de projetpermet de rpondre une diversit de situation notamment par un ensemble de dmarches etdapproches qui renvoient aux pratiques partenariales, lorientation de laction vers le citoyens, lacontractualisation des droits et obligations conventionnels entre les partenaires et au recours au suivi etlvaluation.

Le projet permet dinitier un processus de changement qui sinscrit la fois dans la continuittout en agissant en profondeur sur les problmes de dveloppement conomiques et sociaux. Afin de

comprendre davantage la notion dun projet, le prsent chapitre traite la dfinition dun projet ainsi que lecontenu de chaque tape de son cycle de vie.

II.1 - Dfinition dun projet

Le concept de projet a fait lobjet de plusieurs dfinitions dont le contenu et la porte sont lisaux conceptions quon fait de lui, ses fonctions et limportance quon accorde certaines de sescomposantes. Dans ce sens, nous pouvons retenir la dfinition suivante : Un projet est unensemble dactivits programmes, dans le temps et dans lespace, pour atteindre des buts etdes rsultats partir des donnes dtermines et selon des tapes enchanes et intimement

lies . Aussi, un projet repose sur un ensemble dactivits insr dans un environnement politico-

socio-conomique et vise un but redfini progressivement par la relation dialectique entre la prvision etla ralit. Dans ce sens, un projet doit tre plac dans un environnement au sein duquel il natra,voluera progressivement et se transformera en vue de matrialiser, de concrtiser et dassurer les butsqui lui sont assigns.

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II. 2 - Cycle de vie dun projet

Le projet parcourt un ensemble dtapes fondamentalement lies entre elles et formant soncycle de vie.

Au dpart, le projet nest quune ide. Cette dernire est le rsultat de lanalyse dune situationconstate soit par les acteurs de base (population), soit par lassociation. Cette ide prend corps et natlorsquelle est adopte et approprie par les acteurs de base. Cette phase constitue la phasedIdentification.

Lide de projet doit faire lobjet dune rflexion qui aboutira llaboration dun objectif globalavec des objectifs spcifiques quantifiables qui permettent sa ralisation. Cette dernire, ne peut trematrialise que si on lui trouve les canaux et les moyens de concrtisation adquats. Cest la phase dePlanification.

Au cours de cette phase, lassociation devra rpondre aux diffrentes questions que pose la

ralisation dune action savoir le problme auquel on veut apporter une solution, les objectifs du projet,sa faisabilit, son plan daction, ses indicateurs de russite...... Cette tape devra tre aussi traduite parla mobilisation des ressources (humaines, matrielles et financires).

Les rflexions pralables dfinissent les acteurs, les outils et les moyens et donnent ainsi uneforme au projet, cest la phase dExcution. Cette dernire traduit sur le terrain les lments de laplanification.

Enfin, pour voir si les prvisions sont bien ralises et afin de les vrifier et ventuellement lesredresser, un suivi rgulier des travaux devra tre tabli .

Avant dentamer cette phase, certaines questions doivent tre poses : Qui fait quoi ?Pourquoi ? Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? O ? Quand ? et Combien ?. Ceci permettra lassociation de bien cerner la ralisation du projet.

A terme des activits du projet, il est judicieux de consacrer une phase dapprciation et devrification des ralisations. Aussi de vrifier le degr datteinte des objectifs pralablement fixs,dapprcier la dmarche adopte dans le cadre du projet et vrifier la pertinence, lefficacit etlefficience de lintervention de manire gnrale, cest la phase dEvaluation. Cette dernire pourra sefaire des moments bien dfinis lors de lexcution du projet, comme des moments pralablementchoisis, notamment, aprs lachvement du projet.

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II.3 - Schma du cycle de vie dun projet

Il est important de souligner que chaque projet conu par une association doit respecter cecycle de vie qui a trait principalement deux niveaux et qui demande une articulation et unecoordination de la part de lassociation :

Le premier niveau est prvisionnel ou conceptuel est relatif lanalyse des besoins, laplanification et llaboration du document de projet.

Le deuxime niveau est dordre pratique, il se situe aprs lapprobation du projet, sonfinancement et sa ralisation.

II.4 - Activits relatives aux tapes du cycle de vie dun projet

En gnral, les principales activits relatives aux diffrentes tapes du cycle de vie dun projetsont :

1 - Identification

- Sensibiliser des populations ;- Collecter les informations sur le problme et ses causes ;- Traiter les donnes et formuler les ides ;- Discuter des solutions possibles avec les parties concerns ;- Proposer des solutions ralisables ;

2 - Planification- Etablir les objectifs escompts du projet ;- Proposer des activits permettant latteinte des objectifs ;- Discuter la faisabilit technique et financire des activits ;- Discuter les moyens disponibles et ventuels ;- Fixer la nature des contributions des parties concernes ;- Proposer des modalits de suivi du projet ;- Discuter les systmes de durabilit du projet.

3 - Excution

- Informer et contacter les parties concernes ;

- Etablir un plan oprationnel ;

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Identification

PlanificationEvaluation

Excution


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- Elaborer un calendrier dexcution ;- Discuter et mettre en place du systme de suivi et de contrle ;- Lancer les activits ;

4 - Evaluation

- Revenir aux objectifs fixs et aux activits prvues ;- Comparer les activits ralises avec celles prvues ;- Identifier le degr de ralisation des activits et les problmes qui ont surgi par rapport chaque activit ;- Identifier lensemble des causes des problmes survenu tous les niveaux ;- Proposer les solutions adquates pour les surmonter ;

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III - Identification dun projet/ Analyse des besoins

Il sagit de ltape capitale dans le cycle de vie dun projet, lors de laquelle lassociation estamene accompagner la population locale pour identifier et analyserses problmes, ses pratiques, saculture, ses centres dintrt et bien dautres questions ncessaires pour une bonne identification delide du projet. En dautres termes, cette tape, permet lassociation de collecter les donnes et de seconcentrer avec les diffrents intervenants sur le problme central, vient ensuite lanalyse qui doitdboucher sur lide du projet.

La participation de lensemble des concerns la conception et la ralisation du projet est la clde sa russite et de sa durabilit. Lanalyse des besoins ou leur identification constitue la plus

importante tape en matire dimplication de la population.

Ce chapitre prsente dune manire gnrale limportance ou le rle de la phase delidentification dans la gestion de projets, tout en mettant laccent sur les diffrents outils decollectes, danalyse et de traitement de donnes pour une meilleure identification des besoins.

III.1 - Pourquoi faire une analyse des besoins ?

Lanalyse des besoins vise dcouvrir ce que les gens veulent et ce dont ils ont besoin. Elleaide aussi comprendre leurs opinions et leurs attitudes.

Gnralement, tous les problmes dont soufre la population mritent dtre traits, maislassociation se trouve souvent devant lobligation deffectuer des choix afin de dterminer son

intervention. Lessentiel ce niveau est dadopter une dmarche objective et logique pour lidentification,lanalyse et la priorisation des solutions envisages.

En runissant les informations auprs de la population, beaucoup de problmes ou de besoinspeuvent tre gnralement constat. Certains ne vont pas tre bien exprims par la population, dautresencore ne seront pas bien identifis.

Quatre types de besoins sont gnralement prendre en considration lors de lanalyse desbesoins :

Les besoins ressentis: Se sont les besoins qui ne sont exprims par la population quesuite un questionnement.

Les besoins exprims: Se sont les besoins ressentis et qui sont exprims travers uneaction, telle quune demande pour un service ou une aide la ralisation dun projet.

Les besoins comparatifs : Le manque de services ou dun tat de bien tre chez unepopulation en comparaison avec une autre population (un village voisin par exemple).

Les besoins normatifs : Les besoins qui sont dtermins par des acteurs quiconnaissent la population et/ou qui disposent dune exprience.

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III.2 - Analyse des besoins / la collecte des donnes

Les mthodes de collecte de donnes sont nombreuses, et certaines sont parfois difficiles mettre en uvre vu leur cot humain et matriel. Parmi les mthodes les plus simples et les plus

utilises pour lidentification de besoins, on trouve la MARP, Mthode Acclre de RecherchesParticipatives, la plus utilise notamment dans le milieu rural.

Cest quoi la MARP ?

Les praticiens ont dfini la MARP comme tant un processus intensif, itratif et rapidedapprentissage orient vers la connaissance des situations rurales et urbaines. Elle sappuie sur unequipe multidisciplinaire. Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et du savoirfaire des populations locales et leur combinaison avec la connaissance scientifique moderne.

Une description fonctionnelle de la MARP consiste dire quil sagit dune famille dapproches etde mthodes permettant aux populations de pouvoir analyser leur situation, proposer des alternatives,

planifier leur propre dveloppement, mettre en uvre des actions concrtes et de contrler lechangement vers le dveloppement souhait.

En quoi consiste la MARP ?

La MARP consiste mener une enqute auprs dune communaut donne. Lobjectif estdlaborer un diagnostic qui traduit les besoins de cette communaut. Cette enqute est mene par unequipe qui utilise un ensemble de techniques et doutils qui favorisent la participation et laresponsabilisation des populations.

Quels sont ces outils et ces techniques ?

La MARP utilise un ensemble de techniques et doutils simples et adaptables chaquecontexte. Parmi ces outils on peut citer : lobservation directe, les questionnaires, les Interviews SemiStructurs(ISS), les Focus groupes, les cartes, les diagrammes, les calendriers, les matricesetc.

Ce prsent document se limitera aux trois premiers outils, les plus utiliss :

Lobservation directe :Il sagit dune technique qui se pratique directement sur le terrain. Ellencessite une intervention forte dun ou de plusieurs observateurs. Les informations collectes traverscette technique peuvent faire lobjet dune discussion lors des Interviews Semi Structurs (ISS).

En quoi consiste -t-

elle ?

Qui participe ? A prendre en

compte

Pourquoi utilise

cette technique

Avantages et

inconvnients

A enregistrer tout ceque lquipe voient etentendent

dans diffrentscontextes. Ensuitelquipe doit remplirune fichedobservationsdtailles

Lesobservateursuniquement

Centrerlobservation surce que vouscherchez

Eviter de poserdes questions

Produire des donnes surles infrastructuresphysiques

Enregistrer lesractions par rapport certains services

Lobservation se fait surle terrain

Facile mettre en uvre Peut rvler des faitsnouveaux Sujet la subjectivit de

lobservateur

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Les questionnaires : Il sagit de la technique la plus utilise dans le domaine de la recherche etde la collecte des donnes.

En quoi consistent-ils ? Quiparticipe ?

A prendre encompte

Pourquoiutiliser cettetechnique

Avantages etinconvnients

A laborer desquestionnaires dunemanire bien structureautour du sujet objet de larecherche

A remettre ces

questionnaires auprs de30 100 personneschoisies, de manireraisonn

Unchantillonslectionnselon descritres dterminer.Un groupede citoyens

bien cibls

Laspectquantitatif delinformation

Laspect fiabilitde linformation

Avoir des donnesquantitatives surdes sujets prcisDonnes sur desattitudes et desperceptions

Rapidit dusage Informations quantitatives Exige des qualifications en

statistiques Pas de garanties de

rcuprer les questionnairesremplis

Manque dinteraction avec

linterviewer

Les Interviews Semis Structurs (ISS) : LISS est la mthodologie de recherche et de collectedinformation principale et la plus importante, au cours de laquelle seules quelques questions sontprdtermines et des nouvelles questions ou pistes mergent la suite des rponses des personnesinterviewes.

On pourrait aussi le nommer apprentissage collectif , tant donn que le but explicite delentretien est de permettre aux membres de lquipe den apprendre plus auprs de linterview. Il est

important de dsigner quelqu'un dans lquipe pour prendre des notes. Une fois de retour lquipe doitcommencer traiter et analyser les informations collectes.

En quoiconsistent -elles?

Qui participe ? A prendre en compte Pourquoiutiliser cettetechnique ?


A raliser desentretiens individuelsavec des personnes quipossdent desconnaissances

particulires sur le sujetobjet de la recherche.Des questions ouvertessont prpares poursusciter le dialogue.

Acteursimportants

Personnesressources

Associations Reprsentants

de lacommunaut

Jma

La subjectivit des informationscollectes

Il importe de conduire plusieursinterviews pour confronter lesinformations collectes

La dominance des intrts

personnelsEtablissement dune relation de

confiance avec linterviewPrsenter clairement lobjectif de

la recherche Informer linterview sur

lorganisme responsable de larecherche

Informer les gens sur lendroit dudroulement de lentretien

Fixer une dure pour ledroulement de lentretien. Il nefaut pas retenir les gens pour

longtemps.Avoir laccord pralable de

Pour fournirdes donnesgnrales etdescriptives,

Pourcomprendre

lescomportements de certainsacteurs ;

Pour recevoirdesrecommandations ;

Pourinterprter desdonnesquantitatives ;

Informationsanalytiques etdveloppes

Permet desusciter delinformation

non prvue Facile

organiser Risque de

subjectivit Beaucoup des

donnes nonqualitatives

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linterviewer sur lenregistrementdes informations

Les Focus Groups : cette technique est utilise pour confirmer ou valider certainesinformations qui sont collectes travers lISS et ce pour viter le risque de subjectivit et de mise en

avant parfois des intrts personnels. Mais, elle peut tre utilise sans passer par la technique de lISS.Elle est utilise aussi pour avoir des informations de qualit.

En quoi consistent-ils ?

Qui participe ? Ce quil faut prendre encompte

Pourquoiutiliser cettetechnique ?


A organiser desdentretiens ouvertsauxquels participententre 10 et 15personnes. Un

modrateurprsente le thmeet anime ladiscussion.

Des questions enrelation avec lesujet doivent treformules au fur et mesure dedroulement de latechnique

Des personnesappartenant augroupe cible quisont choisiesselon descritres

dterminer.

Lhomognit du groupe. Ilest prfrable de sparerles participants par sexe

Eviter des groupesreprsentatifs. Chaquepersonne ne reprsente

que elle-mme et unepartie de la communaut. Fixer une dure pour le

droulement de lexercice Ne retenez pas les gens

trop longtemps, risque dene plus se concentrer

Faire implique et participertout le monde

Eviter de juger ou donnerson avis

Confronterles ides

Enregistrerles plaintesetsatisfactions

Collecterdesinformationsde qualit etrelativementobjectives

Recevoirdesrecommandations

Facile organiser Facilite les changes

dides Risque de subjectivit

du modrateur

La mise en application de lensemble de ces outils, notamment avec les populations, ncessiteun effort supplmentaire de la part de lassociation principalement en matire danimation etdorientation. Dans ce sens, il est important de prter plus dattention la qualit des questions et lafaon de les poser, vue que ceci dtermine la qualit des rponses attendues. A cet effet, il est importantde prendre en considration quelques lments, savoir :

Avoir une ide claire de ce qui est demand la population, cest dire dfinir le sujet

principal. Formuler et poser des questions simples groupant une ou deuxinformations au plus.

Commencer toujours par le gnral, par la suite passer au spcifique. Rassurer la personne qui rpond et prter plus dimportance lcoute et au respect de ses

opinions. Eviter des questions directes. Donner de limportance aux questions ouvertes et non aux questions fermes.

Pour la collecte dinformations partir des discussions en groupe, il est important de retenirquelques types de questions permettant de matriser le groupe et dorienter la discussion.

Question dopinions : Ce type de questions concerne des opinions, des ides, des croyances etdes prfrences personnelles. Il est utilis pour stimuler le groupe et limpliquer dans la discussion.

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Question de fait : Elle se centre sur une information, un fait observable. Elle est utilise pourcalmer le groupe, faire baisser la tension du groupe ou pour canaliser un participant qui parle trop.

Question gnrale: Cest la question quon pose tout le groupe pour introduire le sujet. Aprs

chaque rponse, la question est reprise pour avoir plusieurs rponses. La question gnrale est utilisepour donner tout le monde la chance de sexprimer et de partager le commentaire.

Question directe : Cest la question adresse un participant bien prcis, dont ont cite le nom.La question directe est utilise pour faire participer quelquun qui est timide ou semble peu intress.

Question renvoye : Cest une question pose par un participant, elle est dite : Reflet : lorsquelle est renvoye la personne qui la pose. Miroir : lorsquelle est renvoye au groupe pour faire ressortir dautres

opinions et avis et pour responsabiliser le groupe prendre une dcision, ou mettre une opinionprcise.

III.5 - Analyse des besoins / le traitement des donnes

Aprs avoir fait la collecte dinformation, ltape suivante consiste dfinir le problme cl quelassociation veut rsoudre en collaboration avec la population.

En rapportant les informations recueillies auprs de la population et aussi dautres donnescollectes, lassociation dcouvrira un grand nombre de problmes ou de besoins. Certains besoins nevont pas tre bien exprims par la population et dautres encore ne seront pas bien identifis.

Lanalyse et le traitement des donnes permettent de faire une lecture globale de lensembledes donnes collectes en procdant une confrontation et une priorisation de lensemble des

problmes, des solutions et des opportunits envisages selon des paramtres participatifs logiquementdfinis.

Sur la base de cette analyse, lassociation pourra avoir une vision claire non seulement surlide du projet mais aussi sur quelques lments lis sa logique de mise en uvre. Ltape suivanteconsiste en un travail minutieux de planification.

Lors de la phase de planification du projet, il est important de se poser quelques questionsdorientation :

Existe-t-il des facteurs sociaux susceptibles dinfluencer positivement ou

ngativement la mise en uvre de laction ? Laction propose pourrait-elle contribuer lamlioration dune situationdonne ? La population a-t-elle particip au choix de cette action ?

Quelles sont les ressources humaines et matrielles disponibles ? Lassociation dispose t-elle dune exprience dans ce domaine ? sinon

comment elle compte la dvelopper ?

La rponse ces questions aide lassociation vrifier laction identifie et assure un maximumde succs avec un minimum de risques.

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IV Planification de projets /Mthodes de montage de Projet

IV.1 - Introduction :

La gestion par projet se dfinit, dabord, par ses finalits, notamment la gestion de lacomplexit, en suite, par son mode dorganisation centr sur un objectif et un rsultat. Le projet setraduit par la mise en uvre dactions coordonnes et agences dans le temps et dans lespace touteen cherchant obtenir des rsultats prcis et quantifiables correspondant aux objectifs prdfinis. Dansce sens, le projet est considr comme un ensemble de sous processus planifi et interdpendants,formalisant les relations, la division des responsabilits, planifiant les valuations et portant attention une amlioration constante de tout le processus. Les personnes impliques dans le projet se voientattribuer des pouvoirs bien dfinis et des rles prcis.

Dans le processus de gestion par projet, une importance particulire est accorde lastructuration du projet en dtaillant les activits, en planifiant les diffrentes tapes, en veillant lquilibre et la matrise du cot et du temps. Il comprend galement un dispositif de prvision derisque.

Les outils de planification permettent de simplifier le montage de projet en linsrant dans lecadre dune stratgie cohrente. Ils permettent d'avoir, de faon dtaille, une connaissance du contenudu projet et une vision d'ensemble sur sa stratgie d'action et sur la mthodologie adopte pour sesdiffrentes tapes (identification, conception et programmation, excution, valuation,). La stratgieou la logique d'intervention permet son tour de vrifier le lien logique entre les activits raliser, lesrsultats attendus et objectifs du projet, et de ce fait la cohrence globale de lensemble des

composantes du projet.

Dans ce sens, le prsent chapitre retrace quelques mthodes de planification et de montage deprojets, il traite principalement la mthode de planification des projets par objectif et la mthode du cadrelogique.

IV.2 - La mthode de planification de projets par objectifs (PPO)

La PPO est une mthode de travail participatif qui facilite l'laboration dune planification deprojet. A partir de l'analyse d'une problmatique, elle permet d'intgrer la diversit des opinions, deparvenir une comprhension commune des problmes et une dfinition concerte des moyens et

des objectifs.

L'approche PPO comprend trois lments qui se compltent mutuellement. La mthode qui sert de fil conducteur au travail du groupe de planification Le travail en quipe qui sert de cadre pour l'tude des problmes. La visualisation qui aide retenir par crit les contributions des participants et fixer les rsultatsde la discussion.

La mthode PPO s'articule autour de cinq tapes. L'analyse de la participation L'analyse des problmes L'analyse des objectifs

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L'analyse des alternatives L'laboration du schma de planification

Etape 1 - Analyse de la participation

Cette tape consiste identifier la population cible du projet et lensemble des acteurs ouinstitutions qui peuvent jouer, directement ou indirectement, un rle dans le projet, ou celles qui peuventtre affecter par le projet.

Objectifs : Donner un aperu sur les acteurs du projet (organisation, institutions, groupes, ) Clarifier les intrts, attentes, rsistances, craintes, contribution, des concerns.

Procdure : En Brainstorming, pour faire l'inventaire des acteurs, classement des acteurs parcatgories utiles, caractrisation et analyse des acteurs

Observations : Prendre en considration les diffrentes perspectives, garantir la participation de tous

les concerns, prendre en considration les facteurs socioculturels (le genre, grouped'ge,)

Instruments : Analyse de potentialit, paysage d'organisation, matrice d'analyse

Acteurs Intrts Tches Potentialits

Attentes Craintes Forces/Faiblesses

Acteur A

Acteur B

Etape 2 - Analyse des problmes

Il sagit didentifier le problme central. Cette tape cherche galement savoir qui est affectpar le problme ? Quelles sont les causes du problme et ses effets ? Ceci doit tre discut aveclensemble des parties impliques et les conclusions exprimes en termes ngatifs.

Objectifs : Donner un aperu des problmes importants que le projet doit rsoudre (oucontribuer leur rsolution) Analyser les causes et les effets des problmes et les hirarchiser. Sensibiliser et conscientiser les acteurs sur la problmatique

Procdure : En Brainstorming, faire un inventaire des problmes importants; Identifier le problme central (ou problme cl); Identifier les causes du problme central; Identifier les effets du problme central; Vrifier si l'analyse est logique et complte;

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Observations : L'absence d'une solution n'est pas forcement un problme;

Prendre en considration seulement les problmes vcus dans la ralit; Etre clair sur la perspective : quoi sont dus les problmes;

Instruments : L'arbre problmes; SEPO (Succs, Echec, Potentialits, Obstacles);

Etape 3 - Analyse des objectifs

Cette tape consiste transformer larbre de problmes en arbre dobjectifs, de telle manire agir sur les causes et les effets du problme central travers le projet

Objectifs : Dcrire la situation souhaite aprs la solution des problmes identifis Faire apparatre les relations moyens-fins (hirarchie des objectifs) partir desrelations de causes effets (hirarchie des problmes). Montrer les diffrentes alternatives pour le projet.

Procdure : Reformuler les situations ngatives des problmes en situations positives(objectifs). Vrifier si les relations moyens fins / objectifs sont valables et compltes. Si ncessaire amliorer la formulation des objectifs et formuler des objectifsadditionnels.

Observations : Ne pas inclure des objectifs indsirables ou inutiles.

Instruments Larbre des objectifs.

Etape 4 - Analyse des stratgies / alternatives

Il sagit de choisir la meilleure alternative qui permet datteindre les objectifs dsirs.

Objectifs : Identifier les diffrentes solutions pouvant donner lieu une stratgie de projet. Choisir un objectif principal et dfinir le chemin suivre pour latteindre

Procdure :

Identifier les objectifs quon doit liminer (non ralisable, stratgie trop complexe,etc.).

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Problme central

C 1

C 1.1

C 3C 2

C 1.2 C 2.1 C 2.2 C 3.1 C 3.2

E 3 Effets

Causes

E 2E 1


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Identifier les diffrentes chanes de moyens - objectifs qui reprsentent lesdiffrentes stratgies ou approches de projets (marquer sur larbre des objectifs). Identifier lalternative qui reprsente la stratgie optimale.

Critres deslection

Faisabilit Capacit organisationnelle Viabilit (ou durabilit) Compatibilit sociale Acceptation politique Moyens disponibles

Etape 5 Schma de planification du projet, Cadre logique

Une fois la meilleure alternative est choisie, elle devient la base pour le dveloppement de lamatrice. Le rsultat est une matrice 4 colonnes (Cadre logique), except que le niveau le plus bas est

rserv aux activits utilisant les inputs comme indicateurs ce niveau.

Cadre logique

Le cadre logique est un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes dune activit etles liens logiques entre un ensemble de moyens et un ensemble de finalits. Il a le mrite de placer leprojet dans un cadre plus large des objectifs. Il reprsente un outil pour dfinir les inputs (moyens etressources), les hypothses de succs, les outputs (rsultats) et les indicateurs ncessaires pour lesuivi et lvolution de la performance.

A Description

Tel quil a t conu initialement, le cadre logique comprend quatre colonnes (voir tableau,matrice du cadre logique) :

La premire colonne est rserve aux effets escompts du projet. Au Sommet de lacolonne, ou trouve les finalits auxquelles le projet est suppos contribuer, ceci concerne gnralementdes objectifs de dveloppement globaux. Au bas de la colonne on trouve les activits qui, une fois miseen oeuvre, vont produire les rsultats. Lutilisation des ces derniers contribue la ralisation desobjectifs (spcifiques) qui, leur tour, contribueront la ralisation de lobjectif global.

Les deux colonnes au milieu visent indiquer comment mesurer les effets escompts chaque niveau. Afin dassurer un suivi / valuation des rsultats et de limpacte, il est ncessaire de

spcifier les rsultats attendus et les moyens de les mesurer. La quatrime colonne est rserve aux hypothses qui conditionnent la russite du

projet. Ces derniers peuvent entraver ou contribuer la russite du projet. cest dans ce sens quil estprfrable de les poser, discuter et imaginer les diffrentes solutions possibles.

Ces deux logiques (horizontale et verticale) assurent et jouent un rle important dans laralisation du projet.

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Sommaire Indicateursobjectivementvrifiables

Moyens devrification

Hypothses

Objectif global

Objectifs spcifiques

Rsultats attendus

Activit Moyens

B Avantage du cadre logique

Il permet au manager et au gestionnaire du projet de bien structurer le design de son projet detelle manire pouvoir :

Dfinir une hirarchie causale des activits, des rsultats, des objectifs et de la finaliten terme mesurable et objectivement vrifiable.

Identifier lensemble des hypothses concernant les influences externes et les facteurqui peuvent affecter ces relations causales.

Faire des hypothses concernant les relations causales entre les diffrents niveaux.

Etablir des indicateurs de progrs qui permettent de mesurer et de vrifier le degr de

ralisation des rsultats, des objectifs et de la finalit (objectif global).

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IV Planification de projets/ Document de projet

IV.1 - Pourquoi un document de projet ?Le document de projet est un document conceptuel qui traduit par crit et dans un

enchanement logique toutes les donnes analyses sur une situation bien dfinie. Il constitue un guidepour la ralisation des activits prvues dans le cadre du projet et il reprsente galement le meilleurmoyen de prsentation du projet pour dautres intervenants potentiels si la recherche dun appui savrencessaire.

En rsum le document de projet assure plusieurs fonctions :

Prsenter le projet et exposer la mthodologie retenue pour sa concrtisation.

Justifier lopportunit et la pertinence du projet et provoquer la dcisiondinvestissement/financement auprs des organismes de financement. La mobilisation de ressources ;

Suivi de lexcution du projet Evaluer le projet

Capitaliser lexprience de lassociation Communiquer avec lenvironnement externe.

IV.2 - Schma dun document de projet.

Schma dun document de projet

1 - Profil du projet

2 - Rsum du projet

3 Expos de la situation/Problmatique

4 - Description du projet

a - Objectif globalb - Objectifs spcifiquesc Rsultats escompts / Attendusd - Activits prvuese - Indicateurs

5 - Plan daction

6 - Partenaires

7 - Suivi du projet

8 - Faisabilit et durabilit du projet

a - Faisabilit et durabilit techniqueb - Faisabilit et durabilit financirec - Faisabilit et durabilit institutionnelle

9 - Evaluation du projet

10 - Budget du projet

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IV.3 - Prsentation des sections du document de projet.

1 - Profil du projet.

Cest un bref aperu prsentant toutes les informations essentielles et ncessaires pour donnerune ide gnrale du projet. Il est considr comme une page de couverture du document de projet. Ilcomprend les lments suivants :

Le titre du projet.

La localisation du projet. La population concerne.

La dure du projet. Le financement du projet.

- Le budget total.- Le financement demand.

Les partenaires du projet. Le porteur du projet. La personne de contact.

2 - Le rsum du projet.

Le rsum du projet est une brve prsentation du projet sous forme narrative. Cest lapremire partie du document de projet. Il fournit aux ventuels partenaires et organismes definancement sollicits les informations fondamentales sur le projet. Notamment :

Le problme objet de lintervention.

La solution apporte.

Les objectifs et les activits du projet.

La dure du projet.

Les partenaires et leurs contributions.

Le financement demand.

3 - Prsentation de la situation.

Lefficacit de la solution apporte par le projet dpend de la faon dont le problme a tidentifi, analys et compris.

Il est suggr dexposer clairement les problmes auxquels le projet se propose dapporter une

solution, ainsi que les besoins satisfaire. Lnonc du problme devra tre bref et refltesuccinctement llment central du problme. Il devra aller au fonds du problme et ne pas se contenterden dcrire les apparences. Il peut se rvler utile dexposer brivement une vue densemble de lasituation rsoudre, mais il faut arriver rapidement exposer les problmes spcifiques au projet. Ainsi,il est important de :

- Limiter lexpos de la situation lie au problme ;

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- Diviser les problmes en plusieurs sous problmes (besoins) de taille minime qui pourront tresatisfaits par le projet ;

- Dfinir et dcrire clairement les problmes et les besoins spcifiques auxquels le projetapporte une solution ;

- Dmontrer que les problmes sont effectifs en sappuyant sur les rsultats denqute, lesstatistiques et/ou les informations acquises lors de ltape de lidentification ;

- Dcrire les problmes et les besoins de manire ce que les solutions proposes soient lersultat dun travail de dduction logique.

4 - Description du projet

Cest la partie centrale du document de projet . Elle implique la prsentation de lobjectif global,des objectifs spcifiques, des rsultats escompts et des activits. Il est noter que ces lmentsdoivent tre tablis lors de la phase de planification du projet. La prsentation doit suivre uneprogression logique qui mettra en vidence les rapports entre ces diffrents lments.

a - Objectif global

Lobjectif global prsente le changement ventuel dsir dans la vie de la population concerneet auquel les activits du projet contribueront. En elles mmes, les activits du projet permettrontdatteindre pleinement lobjectif recherch, mais elles aideront le groupe cible avancer dans cettedirection.

Lobjectif global devra constituer une rponse directe la situation prsente dans la descriptiondu problme et devra anticiper les objectifs spcifiques qui seront prsents dans la section suivante.

b - Les objectifs spcifiques :

Un projet est une rponse un problme donn. Ce problme peut rsulter dunemultitude de causes. Le projet demande un effort afin de remdier certaines causes. Lesobjectifs spcifiques du projet identifient et quantifient les conditions qui devront tre cres afinde remdier aux causes du problme, ils indiquent donc les conditions requises pour atteindrelobjectif global du projet.

Plus les objectifs sont clairs, plus il sera facile de planifier et de mettre en excution les activitsqui seront ncessaires pour atteindre ces objectifs.

c - Rsultats escompts / Attendus

Les rsultats escompts prsentent les produits cres dans le cadre dun projet, et qui devrontconduire latteinte de lobjectif spcifique. Il sagit de dterminer ce quil faut faire ou produire, au coursdu projet, pour arriver lobjectif.

d - Les activits.

Cest lensemble des tches qui seront ralises pour atteindre les rsultats escompts duprojet.

Chaque ensemble dactivits identifi devra tre appropri au rsultat proposs et devra tre

class dans un ordre temporel et logique.

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Plus les activits sont dtailles, plus elles refltent les diffrentes tapes par lesquelles lesrsultats escompts seront effectivement atteint.

e - Indicateurs

Les indicateurs dfinissent ce qui doit tre vrifi afin de dterminer le degr de ralisation dechacun des objectifs spcifiques du projet. Si les objectifs spcifiques sont clairs, il sera facile denressortir les indicateurs. Il est important que lindicateur remplisse les conditions suivantes :

Li lobjectif et au rsultat attendu ; Mesurable ;

Vrifiable ;

5 - Le plan dactionIl permet de prsenter toutes les activits prvues dans le cadre du projet selon un cadre

temporel, une succession et un enchanement raliste et logique.

Gnralement, le plan daction est prsent sous forme dun tableau o figurent :

Les activits entreprendre selon un ordre bien dtermin.

La dure de ralisation de chaque activit. Les moyens que ncessite la ralisation de chaque activit.

La responsabilit de ralisation de chaque activit.

6 - Les partenaires

Au niveau de cette section, il faut dcrire la nature et le nombre des bnficiaires du projet parrapport lensemble de la population. Il faut prciser la participation des bnficiaires lors delidentification du problme et de la proposition des solutions. Expliquer quel sera leur rle dans la

ralisation des activits, dcrire brivement les contributions financires et en nature, que lesbnficiaires apporteront au projet.

Quant il sagit dune action qui cible uniquement un groupe de bnficiaires, il est importantdexpliquer comment ce groupe a t slectionn. Il faut signaler aussi les diffrents partenaires qui ontcontribu lidentification du problme et la planification de laction ainsi que lapport matriel,financier et technique quapportera chaque partenaire pour la ralisation du projet. De mme, il estimportant de dcrire la nature de la relation qui liera lensemble de ces partenaires.

7 - Le suivi du projet

Concernant cette partie, lassociation est appele dcrire comment seffectuera lopration de

suivi, ainsi que les structures qui en seront responsables ( nombre, composition) ainsi que la relationentre les diffrents partenaires pour la mise en oeuvre, le suivi et le contrle du droulement desactivits.

8 - La faisabilit et la durabilit du projet

Chaque projet doit dmontrer que la solution apporte est faisable et durable du point de vuetechnique, financier et institutionnel. Cest la nature et lampleur du projet qui dtermine quel typedanalyse est prendre en considration.

a - La faisabilit et la durabilit techniqueDans cette section, il faut expliquer pourquoi la technologie ou la mthode adopte pour raliser

le projet est la meilleure pour rsoudre le problme. Comment cette technologie ou cette mthode a t

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slectionne parmi les autres technologies ou mthodes qui ont t envisages. Ce type danalyse estncessaire pour tous les projets, car tous ncessitent une certaine technologie ou mthode pouratteindre leurs objectifs.

Si limpact du projet dpend de lutilisation continue dune technologie particulire, le documentdoit prciser les efforts qui seront faits pour sassurer de sa durabilit.

Dans cette section il faut tenir compte de la capacit des bnficiaires maintenir, et sincessaire reproduire l ensemble ou le systme technologique recommand ? Auront-ils uneconnaissance et des capacits suffisantes pour continuer remplir les conditions techniques du projetune fois laide extrieure est termine? Quelles prcautions sont prises pour garantir la durabilit duprojet ?

b - La faisabilit et la durabilit financire

La faisabilit financire permet de juger le degr de russite dun projet avec une gestion

rationnelle. Il faut montrer la capacit dun projet couvrir ses cots sur la priode requise pour atteindreses objectifs et comment le projet se maintiendra financirement et sur quoi repose sa viabilit.Dans cette section, lassociation doit montrer que le montant estim pour la ralisation du projet

est bas sur une analyse financire efficace et rationnelle (ni surestimation ni sousestimation).

Pour cela, il faut expliquer que lestimation est faite sur la base dune tude financire, duneexprience similaire, un avis des personnes ressources.etc.

Il est important de montrer comment le projet sera capable de gnrer ses propres ressourcespour assurer sa durabilit et son fonctionnement dans le futur.

c - La faisabilit et la durabilit institutionnelle

La question de savoir si le projet est faisable et durable dpendra dans une large mesure dudegr de participation des bnficiaires, de lengagement des partenaires et de la capacitinstitutionnelle de lassociation grer ce projet. Dans ce cas, il faut montrer que les capacits et lesressources de lassociation lui permettent de raliser le projet et de suivre ses activits. Pour le bailleurde fonds, il sagit dune valuation de la capacit organisationnelle et de gestion de lassociation. Danscette section, lassociation doit : Faire une courte prsentation de son historique Dcrire toutes les activits quelle a ralises Montrer la cohrence du projet avec ses priorits et sa stratgie dintervention Expliquer comment elle compte continuer le projet aprs le retrait du financement extrieur

9 - Lvaluation du projet

Dans cette section lassociation doit expliquer la ncessit deffectuer une valuation desactions quelle compte entreprendre. Les rsultats escompts de lopration dvaluation, doivent treexpliqus en se rfrant aux indicateurs labors dans la description du projet.

Il est indiqu que lassociation doit expliquer comment lopration dvaluation sera t- elleralise et qui en sera responsable ? Aussi, il est important de dmontrer comment la population seraimplique dans cette opration ?

10 - Budget du projet

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Cest la prsentation des moyens et des ressources ncessaires la concrtisation desactivits prvues dans le cadre du projet. Toutes les activits doivent tre traduites en terme numriquepour avoir lestimation globale du projet.

Les lignes budgtaires doivent tre ventiles au maximum pour avoir un budget dtaill et clair.

Toutes les contributions des diffrents partenaires, y compris celles de la population quelles quesoient leurs natures, doivent tre valorises et prises en considration

IV.4 - Financement dun projet.

Il est important de se rappeler que les ressources ne sont pas seulement financires et ne sontpas toujours dorigine externe. Cela nous amne axer lattention et la rflexion, en discutant avec lapopulation, plus sur les ressources humaines et matrielles et plus encore sur les ressources locales.

IV.5 - Demande de financement externe

La demande de financement se fait travers la prparation dun dossier de financement envoyer lorganisme concern. Ce dossier comprend les documents suivants :

Lettre relative au sujet de demande de financement. Document de projet. Rapport des activits de lassociation. Dossier juridique de lassociation.

IV.6 - Critres requis pour le financement dun projet

Les critres de financement diffrent dun organisme un autre. Toutefois, il y a quatreprincipaux critres prendre en considration :

La nature du problme compare aux priorits de lorganisme. Le degr de participation et de contribution des Concerns par le

projet. Les mcanismes garantissant la durabilit du projet. La capacit de lassociation grer et russir le projet.

Avant la soumission du projet au financement, il est important de prendre en considration leslments suivants :

Avoir dj eu un premier contact avec lorganisme concern. Etre inform sur les exigences et les conditions de financements de lorganisme. Connaitre les priorits actuelles de lorganisme de financement sollicit. Sassurer de ladhsion effective de toutes les parties concernes par le projet.

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V Excution et Suivi des projets

1 - Prparation de la phase dexcution.

Lexcution est la traduction des activits planifies en actions concrtes sur le terrain. Pour yarriver, lassociation devra mettre la disposition du projet les outils et les moyens matriels, humains etfinanciers ncessaires.

Pour la bonne gestion dun projet, lassociation devra dfinir deux tapes :

1 - La programmation qui aboutira llaboration dun plan daction.

2 - Le dmarrage effectif du projet qui aboutira llaboration dun calendrier dexcution des activits.

A Programmation de la phase de

Quel est lintrt de la programmation de la phase dexcution ?. la programmation delexcution du projet permet de structurer les activits en veillant sur leur enchanement et leurstructuration dans le temps et dans lespace. Elle permet une matrise du cot et du temps.

a - En quoi consiste la programmation ?

Elle consiste :

. Prvoir toutes les activits accomplir pour raliser un projet.

. Mettre en vidence larticulation entre les activits.

. Ordonner les activits dans le temps et dans lespace et affecter les moyens ncessaires pour leuraccomplissement.

Il est important de noter que la programmation ncessite un travail dquipe.

b - Avantages de la programmation

Elle permet de :

. Schmatiser de faon claire et exhaustive le projet

. Avoir un plan daction en tenant compte des dlais fixs et des moyens octroys.

. Faire ressortir parmi lensemble des tches celles dont la ralisation est capitale pour la russite duprojet.

. Se donner les moyens de suivre le droulement des activits du projet pour procder aux ajustementsncessaires.

c - Etapes de la programmation

Etape 1 - Dcomposition du projet :

La dcomposition du projet prsente un grand intrt. Elle permet lquipe de gestion devisualiser le projet en termes de liens entre ses composantes et dmontre nettement comment lesralisations des objectifs/activits diffrents niveaux sont lies et interdpendantes. La dcomposition

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doit tre faite plusieurs niveaux, du but aux activits, afin daboutir un diagramme sous formedarbre.

Avant dentamer la dcomposition, il est judicieux de revoir certains lments qui sont djmentionns dans la proposition tels que, lobjectif global, les objectifs spcifiques et les activits.

Il est toujours important de revenir au but du projet. Cela aide lassociation bien le cerner,dune part et avoir une perception claire sur des objectifs et leurs concordances sur le terrain de lautrepart. De mme pour les objectifs spcifiques, les rappeler aide lassociation, dans la matrise etlorganisation des activits entreprendre en vue datteindre les dits objectifs.

Etape 2 - Etablissement de la liste des activits

Les activits sont numres dans la proposition, il serait aussi intressant des les rviser pourdmarrer cette tape.

Une fois les activits dfinies, elles devront tre analyses et par consquent dcomposes enpetites actions dites oprations. La difficult ce niveau est de choisir un bon niveau de dtail. En effet,la liste des activits devra tre dtaille mais lanalyse ne doit cependant tre ni trop fine ni trop globale.

Etape 3 - La dure, les moyens et les responsabilits :

Cest une question capitale. Elle fait partie des principaux critres pris en compte lors delvaluation. Il serait intressant de choisir une bonne unit de temps en fonction de la dure du projet.Lunit de temps semaine est gnralement la plus efficace. Lestimation des dlais est une affaire dugroupe notamment, la personne responsable de la ralisation des activits.

Etape 4 - Elaboration dun plan daction

Des trois tapes prcdentes ressortent les activits, leurs dures, les personnes responsablesde leur excution et les moyens de leur ralisation. Ces informations constituent les lments essentielsdu plan daction. Ce dernier peut tre prsent sous forme dun tableau qui permet de visualiserfacilement les diffrentes activits.

Le plan daction pourra aussi tre utilis comme un outil de contrle de lexcution.

Activits Dure deralisation

Moyens deralisation

Responsable

Activit 1

Activit 2Activit 3

Cela, permettra lassociation (membres impliqus dans le projet) de mieux organiser sontravail, de dterminer rapidement ltat davancement du projet. Ceci permettra galement aux autresintervenants davoir une vue densemble des activits du projet ainsi que lordre dans lequel ellesdevront tre entreprises.

B - Dmarrage du projet

Excuter un projet cest pouvoir unir les nergies vers un but commun, responsabiliser les

collaborateurs, diriger les travaux et contrler les rsultats. Le dmarrage est une phase trs importante,

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elle donne au projet la pousse ncessaire pour passer des ides au concret. Cette phase estcaractrise par les tapes suivantes :

Etape 1 - Mise en route

- Obtenir les accords ou les autorisations ncessaires ;

- Se runir avec la population pour linformer sur le lancement du projet ;

- Valider tous les engagements des diffrentes intervenants.

Etape 2 - Clarifier lorganisation du projet

Il faut dlimiter sans ambigut ce que chacun doit faire. La superposition des fonctions pourraconstituer un facteur dinefficacit. En effet, chacun doit savoir :

- Quelles sont les activits qui lui incombent ?

- Quels sont les rsultats escompts des activits dont il est responsable ?

- Quelle est la dure de ralisation de chaque activit dont il est responsable ?

- Quels sont les moyens pour accomplir les activits dont il est responsable ?

De mme, la relation entre lassociation et les diffrents partenaires doit tre claire et biendfinie. Chacune de partie doit connatre et valider son rle dans le projet.

Etape 3 - Etablissement du calendrier dexcution des activits

Les activits dcrites dans le plan daction doivent tre rparties dans un tableau selon leurs

temps de ralisation. Ce tableau montre la dure, dbut et fin de chaque tche et linteraction entre cesdiffrentes tches. De ce fait, il est ncessaire danalyser les liaisons existantes entre les oprations etde mettre clairement en vidence leur enchanement. Certaines peuvent tre ralises paralllement,alors que dautres doivent tre acheves, et russies, avant quune autre activit ne puisse dmarrer.

Calendrier dexcution des activits

Activits / Priodes 1 2 3 4 5 6 7

Tche 1Tche 2Tche 3

Tche 4

Etape 4 - Etablissement dun systme dchange dinformation au sein de lquipe.

Le projet est une unit mme si les objectifs et les intervenants sont multiples. Ainsi, leresponsable doit veiller ce que linformation sur lexcution du projet circule auprs de tous lesacteurs : pas seulement les membres de lquipe charge de la ralisation mais aussi auprs desresponsables administratifs, des bailleurs de fonds et des bnficiaires. De ce fait, il doit mettre en placeun systme de communication et dinformation.

Il est noter que lensemble de ces lments permet dassurer un bon suivi des activits du

projet. Des fois, il s'avre difficile de les utiliser par une association. Mais, la pratique a montr leur

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importance dans laccomplissement des performances que vise le projet. Nanmoins, il serait toujoursintressant de les adapter vos besoins et aux situations auxquelles il faut faire face.

2 - Suivi du projet :

Le suivi est un ensemble dactivits qui, dans le cadre dun projet, cherche vrifier si lesressources du projet sont bien administres et employes pour donner les rsultats escompts. Deuxgrands types de suivi peuvent tre distingus : suivi des ralisations et suivi du droulement.

Le suivi des ralisations consiste vrifier dans quelle mesure les ressources duprojet sont employes conformment au budget et au calendrier prvus. Il cherche galement savoir si les rsultats sont obtenus en temps opportun et de faon efficace et efficiente. En fin, lesuivi des ralisations vise identifier les problmes et y apporter les solutions immdiates. Le suivi du droulement cherche examiner le degr defficacit du processus etmthodes utiliss pour lexcution du projet. Il sagit dtudier lattitude des bnficiaires du projet,

la qualit du produit ou service rendu ainsi que la manire dont lenvironnement externe affecte lamise en uvre normale du projet.

Afin dassurer un suivi rapproch du projet, que se soit au niveau des ralisations ou au niveaudu droulement, lassociation est amener adopter un ensemble doutils pratique de suivi adapts selonla nature du projet et du contexte dintervention. Dune manire gnrale, les outils de suivi et de gestiondes projet peuvent prendre la forme de :

Plan daction (voir section I). Calendrier dexcution. Chronogramme des activits.

Rapports de progrs et tat davancement. Supports de Circulation de linformation interne. Supports de communication externe.

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V Evaluation des projets

V.1 - Lvaluation dans le cycle de vie dun projet

Le projet parcoure un ensemble dtapes enchanes et fondamentalement lies entre ellesformant son cycle de vie.

Le cycle de vie dun projet peut tre prsent dune manire gnrale comme suit :

Ce schma met en relief limportance de la phase dvaluation en montrant comment cette

dernire peut influencer les diffrentes tapes du projet. Nous pouvons lire cette influence ou

interdpendance de la manire suivante :

Une dfaillance quelconque entranant lchec dun projet peut se situer :

- Au niveau de lidentification (la solution propose nest pas convenable, ne touche pas le vrai problmeou nest pas accepte par la majorit des concerns.........)

- Au niveau de la planification (absence ou faible faisabilit technique mauvaise estimation desressources ncessaires, des activits non planifies, des choix non concerts.............)

- Au niveau de lexcution (absence doutil de suivi et de gestion financire et administrative, mauvaiseorganisation, travail non document, mauvaise rpartition des tches, problmes de

communication...............)Loin de clturer le cycle de vie dun projet, lvaluation constitue en elle-mme un moyen de

dclencher un nouveau processus. Cest un nouveau regard sur la phase didentification.

Ce chapitre donne un aperu sur lvaluation et son importance dans le cycle de vie dun projet,ainsi que sa relation avec dautres concepts, principalement le suivi des projets. Il traite aussi les termesde rfrences ou les critres de lvaluation avec un aperu succin sur quelques types de lvaluation.En fin, il prsente quelques outils de travail et les tapes suivre pour valuer une intervention ou unprojet.

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Identification

PlanificationEvaluation

Excution


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V.2 - Dfinition de l'valuation

Lvaluation est une fonction qui consiste porter une apprciation, aussi systmatique et objectiveque possible, sur un projet en cours ou achev, un programme ou un ensemble de lignes daction, sa

conception, sa mise en uvre et ses rsultats. Il sagit de dterminer la pertinence des objectifs etmesurer le degr de leur atteinte, lefficience au regard du dveloppement, lefficacit, limpact et laviabilit. Lvaluation doit permettre damliorer les projets et programmes des annes futures grce la

prise en compte des enseignements tirs du pass et fournir des lments en vue de la justification desactions menes

Cette dfinition explique que lvaluation suppose lexistence dobjectifs suffisamment prcispour tre confronts rigoureusement la simple observation. Cette caractristique est commune toutes les valuations. Aussi lutilisation du verbe mesurer traduit lambition quantitative qui doit allerau-del dune simple description qualitative.

Le terme valuation, dune manire gnrale, consiste en une opration qui vise dterminerde la faon la plus objective possible, la pertinence, lefficacit et lefficience quune interventionparticulire (projet ou programme) aura en terme de cots , avantages et ralisation des objectifs. Dansle domaine de projets de dveloppement communautaire, on peut distinguer quatre grands typesdvaluation : celui effectu avant la ralisation du projet (apprciation), celui ralis en coursdexcution (valuation en cours), celui effectu juste lachvement du projet et en fin le dernier typequi est entrepris bien aprs que le projet ait t achev (valuation dimpact).

V.3 - Limportance de lvaluation dans lamlioration de la qualit desinterventions

La nature du travail associatif ncessite une supervision continue des activits et des mthodesde travail et une valuation le cas chant afin dapporter les redressements ncessaires et damliorerles systmes et les approches dintervention.

Limportance de lvaluation rside dans le faite quil sagit dune apprciation des rsultatsdune action dans lobjectif de lamliorer. Evaluer un travail cest mesurer ce quil vaut. Autrement dit luidonner une valeur quantitative et/ou qualitative. Cela require trois actions successives et lis : dabordchercher objectivement et sans ambigut ce qui est bon et ce qui est mauvais dans ce travail, ensuitedire pourquoi on a donn la qualit de bon ou de mauvais tel ou tel activit ou mthode (argumenter),enfin en tirer les enseignements ncessaires pour toute intervention dans lavenir.

V.4 - Relation entre Suivi et Evaluation

Il est important de faire la distinction entre le suivi et lvaluation dun projet. Dans la pratique,elles reprsentent deux oprations complmentaires et lies, notamment au cours du projet.

Si lvaluation reprsente une apprciation gnrale des ralisations ainsi quau le degrdatteinte des objectifs, le suivi peut proposer des rajustements et des redressements de certainesactivits ou certaines dmarches opres durant la priode de ralisation du projet. Ces rajustementssont dfinit sur la base des produits dune valuation transversale ou systmatique. De la, nous pouvonsconstater les liens troits qui existent entre le suivi et lvaluation, et principalement durant la priode de

ralisation du projet.

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Gnralement et dans le langage quotidien, on parle souvent de suivi-valuation et pourcertains ces deux concepts disent la mme chose. Or en pratique, le suivi et lvaluation sont deuxactivits complmentaires mais diffrentes :

* du point de vue temps, le suivi est un travail continu pendant le droulement et mme aprslachvement des activits du projet. Alors que lvaluation est une opration ponctuelle des momentsbien dtermins de la vie du projet.

* du point de vue responsabilit, le suivi est un travail interne au projet, alors que lvaluation ncessitesouvent une personne ou une quipe qui nest pas directement concerns par le projet.

* du point de vue contenu, le suivi vise assurer que le droulement des oprations se fassent enconformit avec la planification (plan daction et calendrier de ralisation). Or lvaluation porte sur lessystmes, les stratgies dintervention, la manire dexploiter les ressources disponibles, la situation duprojet par rapport ses objectifs,....etc.

Dans ce cas le suivi est un processus continu de collecte et de traitement de renseignements.Cest une activit interne lexcution dun projet. Il permet de reprer des anomalies en coursdexcution, dapporter des corrections la gestion du projet et des rorientations techniques.

Lorsque nous ralisons un projet, pourquoi sommes nous amens faire un suivi desactivits ? :

- Avoir des ralisations conforme aux rsultats souhaits et activits planifies

- Respecter le temps (via le calendrier dexcution)

- Optimiser les ressources (financire, humaines et matrielles)

- Eviter que les problmes ventuels, qui peuvent surgir lors de lexcution, soient une source deconflits durables.

- Rapporter ltat davancement des ralisations aux autres partenaires.

V.5 - Les diffrents types dvaluation

Il existe de nombreux types dvaluation pour mesurer le degr defficacit des projets dedveloppement. Bien quelles soient conues des chelles diffrentes, leurs finalits et dmarchesresteront les mmes. Dans ce manuel, nous traiterons deux types dvaluation les plus recommands :

Lvaluation interne

Une valuation est dite interne ou auto-valuation lorsque lvaluateur appartient la structureresponsable du projet. Ce type dvaluation peut tre men rapidement et ses rsultats, conclusions etrecommandations peuvent tre utiliss. Une valuation ralise dans ses conditions peut tre pertinenteet utile, cependant elle risque de manquer douverture et donc dapporter peu de nouveaut par rapportaux visions habituelles de la structure gestionnaire de projet. Elle peut manquer galement dobjectivit,la structure de gestion du projet tant donc la fois juge et partie.

Lvaluation externe

Une valuation est dite externe lorsque lvaluateur est choisi en dehors de la structureresponsable du projet. Ce type dvaluation est plus long, mais la crdibilit de lvaluation pourra tre

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nettement suprieure du fait quelle permet aux diffrents points de vue de se confronter afin daboutir des rsultats satisfaisants et qui peuvent tre gnraliss.

V.6 - Termes de rfrence ou les critres de lvaluation

Lvaluation dun projet ou dun programme peut sintresser un large ventail de critres quicorrespondent aux questions fondamentales auxquelles lvaluation doit apporter des rponses. Parmiles critres conventionnellement utiliss en valuation pour exprimer la qualit de lintervention dans sonensemble nous pouvons citer :

. Lefficacit : Degr de ralisation des objectifs tracs par le projet.

. Lefficience : Rapport entre les moyens mis en uvre et leur cot dune part, et les ralisations ainsifinances, dautre part.

. La pertinence : Qualit de ce qui convient lobjet dont il sagit, de ce qui est conforme la raison, au

bon sens.. La cohrence des mthodes par rapport aux objectifs et aux moyens

. La viabilit : Caractre de ce qui est viable, peut vivre, se dvelopper, possibilit de poursuivre, aprsla fin du projet, des activits dveloppes grce ce projet. La viabilit sapprcie en termesinstitutionnels, financiers et techniques.

. Impact : Effet dun projet sur les plans conomique, social, culturel et environnemental. Limpactreprsente lobjectif long terme du projet. Il sagit gnralement de finalit dont la ralisation ncessiteun horizon qui va du moyen au long terme. Limpact concerne les objectifs globaux tels que lamliorationdu niveau de vie de populations, laugmentation de la capacit de dveloppement auto soutenu et

durable, la sauvegarde de lenvironnement qui rsultent des effets combins dun ou de plusieurs projets.

Lvaluation le limpact intervient aprs que le projet ait t achev la seule diffrence quecette dernire est entreprise aprs le passage dun certain temps jug significatif (selon la nature duprojet ou programme) pour la mesure de limpact. Elle vise fournir des informations sur les effets long terme des projets de dveloppement, en particulier sur leurs bnficiaires et leur environnement

V.7 - Les principaux outils de lvaluation

Un bon nombre de responsable de projets considre que lvaluation est une oprationponctuelle. Ceci est vrai si on considre seulement le temps effectif du droulement de lopration. Mais

lvaluation en tant que processus et surtout en tant quun ensemble doutils doit dbuter avec laconception du projet.

Pourquoi ? Parce quon value les objectifs que nous avons fixs au dpart et les rsultats quenous avons projets. De ce faite il sera important ds le dpart de fixer des objectifs/rsultats quipeuvent tre reprs ou vrifis facilement tout en respectant le principe de la fiabilit.

Dans ce sens, nous devons raliser limportance des lments suivants :

Document du projet.Des techniques de collecte et de traitement des donnes simples (questionnaires, observation,focus groupes, runions, interview).Une bonne organisation logistique et administrative.

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Des sources dinformations fiables (rapports de progrs, PV de runion, rapports de mission, )

Lensemble de ces outils et techniques qui permettent de mener lexercice ou lopration delvaluation, doit prendre en considration le principe fondamentale de la participation, ceci en vue demener un processus dvaluation participative qui constitue un des aspects dynamiques dudveloppement dit participatif , et qui est considr comme la meilleure stratgie permettant undveloppement conomique et social durable.

Le concept dvaluation participative dsigne donc une dmarche dvaluation faisant appel laparticipation, quel quen soit le niveau des acteurs concerns. Dans ce sens toutes les valuationspeuvent tre qualifies de participatives puisquelles font participer dune manire ou dune autre lesacteurs concerns. Toutefois, il est important de prciser quil sagit plus du niveau et de la qualit de laparticipation.

V.9 - Etapes de lvaluation

La dmarche dune valuation est compose en trois tapes :

Le recueil de linformation,

Le traitement de linformation

L'exploitation de linformation.

Pour le recueil de linformation, lvaluation sappuie sur les mmes outils traits lors de latelierde formation sur les Techniques didentification de besoins et le montage des projets de dveloppementcommunautaire.

1 - Recueil de linformation

Cette tape prliminaire est relativement aise si le processus de suivi du projet a t bienorganis. Les rapports de suivi sont complts par une prise de contact direct avec les autresintervenants.

Les sources du recueil de linformation :

La consultation de toute la documentation disponible qui concerne le projet ou le programme valuer (proposition du projet, les rapports de progrs, les rapports de missions...).

Les visites de terrain effectues par lquipe de lvaluation en collaboration avec tous lespartenaires du programme ou du projet valuer (association locale, population et les autres

acteurs........).

2 - Traitement de linformation

Ds que ces informations sont collectes, il faudra alors les ordonner, leur donner un sens, lesanalyser bref les traiter.

Durant cette tape lquipe de lvaluation procde lanalyse et au traitement de ces donnespar rapport aux termes de rfrence de lvaluation dj cits (objectifs du projet, ressources, activitsraliss, rsultats atteints, lefficacit..............)

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3 - Exploitation de linformation

Durant cette tape, lquipe charge de lvaluation doit tirer les conclusions ncessaires.Linformation est alors utilise pour prendre des dcisions et, ventuellement, pour rorienter laction.

Cette tape aboutira llaboration du rapport de lvaluation tout en se basant sur les termesde rfrence dj tablis.

Le rapport de lvaluation renvoi souvent soit :

A un nouveau cycle didentification sil sagit dune valuation aprs lachvement duprojet ou du programme valuer.

A une rvision du plan daction sil sagissait dune valuation mi-chemin

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