Guide du créateur d’une entreprise de production et de ... · PFNL Produits Forestiers Non...

Romain KANA

Honoré TABUNA

Ann DEGRANDE

Alain TSOBENG

Guide du créateur d’une entreprise de

production et de commercialisation

des plants améliorés d’espèces

végétales d’origine forestière

1

Sommaire

Introduction................................................................................... 2

Phase 1 : Se préparer à la création de l’entreprise .................... 6

1.1 Comprendre la notion d’entreprise........................................................................................6

1.2 Connaître les contraintes spécifiques à l’activité de production des plants et trouver des

solutions préalables .............................................................................................................7

1.3 Se donner les moyens de réussir ............................................................................................9

Phase 2: Elaborer son business plan ..................................... 10

2.1 L’étude du marché et plan marketing..................................................................................10 2.1.1 Etudes des tendances du secteur et des acheteurs potentiels .......................................................11 2.1.2 Analyse de l’offre.......................................................................................................................11 2.1.3 La stratégie marketing de l’entreprise........................................................................................12

2.2 Le plan de production........................................................................................................12

Phase 3 Lancer ses activités ...................................................... 14

Recueils de fiches techniques ……………….. ………………..16

Annexes

2

Liste des abréviations

APE Accords de Partenariat Economique

APER Accords de Partenariat régionaux

BAD Banque Africaine de Développement

CEMAC Communauté des Etats de l’Afrique Centrale

FIDA Fonds International pour le Développement Agricole

ICRAF World Agroforestry Centre (International Centre for Research In

Agroforestry)

IRAD Institut de Recherche Agricole pour le Développement

ONG Organisme Non Gouvernemental

PFNL Produits Forestiers Non Ligneux

PME Petite et Moyenne Entreprise

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

SAILD Service d’Appui aux Initiatives Locales de Développement

WWF World Wide Fund for Nature

3

INTRODUCTION

Depuis le début des années 90, on assiste au Cameroun à un développement du commerce

et de l’exportation des produits dits « produits forestiers non ligneux (PFNL) ». Ces

produits que nous connaissons tous sont d’origine animale et végétale. Les PFNL

d’origine végétale sont composés des plantes médicinales, des plantes ornementales, des

plantes utilisées dans l’artisanat et les plantes alimentaires.

S’agissant des PFNL alimentaires d’origine végétale, trois débouchés principaux ont été

identifiés au Cameroun à savoir : le marché local au niveau des villages, le marché urbain

représenté par la demande des grandes villes du pays, et les marchés de l’exportation tant

au niveau sous-régional qu’international. La demande des PFNL dans ces marchés serait

en perpétuelle croissance. A titre d’exemple, nous avons les exportations camerounaises

d’okok (Gnetum africanum) vers le Nigeria qui sont passés de 328 tonnes en 1985 à

2248 tonnes en 2006. On remarque donc que le niveau des exportations s’est multiplié

par 8 en 20 années, ce qui est très préoccupant pour une espèce non encore cultivée. De

même, les exportations du safou (Dacryodes edulis) vers le Congo et celles de la mangue

sauvage (Irvingia gabonensis) vers le Gabon et la Guinée équatoriale sont aussi en

évolution constante. Enfin la demande du safou et de l’okok sur les marchés Européens ne

cesse de croître.

De ce qui précède, on se rend compte que l’exploitation des PFNL limitée à l’origine à

l’autoconsommation, le don et le marché local est entrain de devenir un marché de masse

qui devrait continuer à se développer à cause de plusieurs facteurs. Citons entre autres

l’augmentation de la population vivant dans les villes du Cameroun et de l’Afrique

Centrale, l’intégration économique au niveau sous-régional, l’internationalisation des

échanges, les marchés non explorés du safou en République Démocratique du Congo et

en Angola, la demande non explorée des Européens et des Nord-américains intéressés par

des saveurs étrangères, l’éminence des accords de partenariats économiques (APE) entre

l’Union Européenne et les pays de la zone CEMAC et les accords de partenariats

4

économiques régionaux (APER), le bitumage des axes routiers entre les principales

capitales des pays de la sous région à l’horizon 2010.

Face à ses perspectives de développement du marché des PFNL alimentaires, on peut

craindre une augmentation de la pression de l’homme sur les espèces qui à la fin pourrait

entraîner une disparition des espèces non encore domestiquées comme l’okok, et

l’absence d’une offre régulière de qualité pour les espèces en cours de domestication

comme le safou. L’une des solutions serait de passer immédiatement à la domestication et

à la culture des variétés adaptées aux attentes des producteurs et des marchés. Cela

suppose une disponibilité des plants améliorés et la présence des entreprises capables de

produire non seulement des plants des PFNL alimentaires mais aussi des autres PFNL

non alimentaires cités plus haut. Les études effectuées par Kana et al (2007) ont montré

qu’une entreprise de production et de commercialisation des plants améliorés pouvait être

fortement rentable et durable dans ce nouveau contexte économique. Malheureusement, il

y’a encore peu d’entreprises au Cameroun qui se sont spécialisés dans la fourniture des

plants. On peut toutefois noter la présence actuelle d’un groupe de pépiniéristes formés

par l’ICRAF, ceux-ci pourront bien devenir des acteurs principaux dans l’activité de

production et de distribution des plants. Ils pourraient également être rejoint plus tard par

de nouvelles personnes intéressées par l’attractivité et la rentabilité de ce nouveau

créneau. Afin de les aider à mieux exercer leur métier, nous avons décidé de concevoir et

de rédiger ce guide dont l’objectif est de donner aux futurs pépiniéristes professionnels

spécialisés dans les plants améliorés des PFNL, des éléments fondamentaux pour gérer et

développer leur entreprise.

Ce guide est subdivisé en trois principales parties :

1. Une première partie préopératoire qui vise à préparer le futur entrepreneur aux

réalités de l’entreprise, et à l’imprégner au secteur d’activité dans lequel il devra

exercer.

2. Une seconde partie qui décrit les différentes phases d’élaboration du plan

d’affaires. Chacune des phases étant accompagnée des fiches de travail à travers

lesquels l’entrepreneur devra rédiger, analyser ses idées et faire des choix en

matière d’exploitation de sa future entreprise.

5

3. Une troisième et dernière partie qui donne des indications pour la mise en

application effective du projet d’affaires élaboré, ainsi que quelques sources de

financement exploitables par l’entrepreneur.

L’on comprend bien que les trois parties sont interdépendantes. Par exemple,

l’entrepreneur ne saurait aborder la seconde partie sur l’élaboration du plan d’affaire et

trouver des solutions préalables aux contraintes auxquelles il devrait faire face dans son

activité, s’il ne s’est pas du tout préparé. Dans la seconde partie, il devra respecter

scrupuleusement les différentes étapes proposées pour l’élaboration du plan d’affaires et

plus particulièrement à l’analyse financière. Il est très probable qu’au terme de l’analyse

financière, l’entrepreneur constate que son projet n’est pas faisable, et nécessite des

réajustements au niveau des choix commerciaux ou de production. Il serait donc

préférable pour palier à ces éventualités d’avoir plusieurs exemplaires de fiches à sa

disposition.

6

Phase 1 : Se préparer à la création de l’entreprise

1.1 Comprendre la notion d’entreprise

On trouve dans l’économie camerounaise ou africaine une multiplicité

d’entreprises allant des grandes entreprises industrielles (Brasseries, boulangeries, …)

aux micro-entreprises villageoises ou du secteur informel (fabricants de bâtons de manioc

ou de glaces, marchands ambulants, artisans, vendeuses de beignets, …). Quelque soit

leur taille, les entreprises ont tous des points communs qui fondent leur existence :

Elles produisent des biens ou services qu’elles vendent dans un marché

Elles utilisent des moyens de production qui peuvent être des travailleurs,

des machines, de la terre, des constructions et bâtiments, des voitures, ou

encore de l’argent.

Pour faire prospérer son entreprise, trois principes fondamentaux sont à retenir par les

créateurs d’entreprise :

1. Pour qu’une entreprise puisse subsister il faut que les recettes issues de la

vente des biens ou services produits lui permettent de couvrir au moins les

charges ou dépenses engagées dans la production de ses biens et services.

2. Le dirigeant d’une entreprise doit toujours chercher à faire croître et à

développer sa structure en suivant régulièrement l’évolution de son marché, de

ses concurrents, et tout autre facteur de son environnement susceptible d’avoir

un impact sur les ventes de ses produits.

3. Pour mieux fonctionner et se développer, l’entreprise devra toujours chercher

des partenaires avec qui elle pourra bâtir son développement. Ces partenaires

peuvent être des banques ou tout autres apporteurs de capitaux, des

distributeurs, des fabricants des produits identiques ou complémentaires, des

organismes étatiques et non gouvernementaux.

7

1.2 Connaître les contraintes spécifiques à l’activité de production des plants et

trouver des solutions préalables

Chaque métier a ses contraintes et exigences que l’entrepreneur doit identifier avant de

s’y investir. L’activité de production de plants améliorés d’arbres locaux a des contraintes

spécifiques à la nature même du produit, au processus de production, à la nature du

secteur d’activité et à l’approvisionnement en intrants.

i. Contraintes liées au produit

Un plant est une espèce végétale vivante, sa performance (croissance rapide et production

des fruits de bonne qualité) demande que le transport, la mise en champ et l’entretien

soient faits avec beaucoup de rigueur. Le pépiniériste devra non seulement savoir

produire le plant, mais aussi être capable de donner des conseils ou d’assurer le service

nécessaire à la bonne utilisation du produit par son client. Il doit donc connaître et

délimiter les zones géographiques où son produit pourra mieux croître, savoir comment

les plants devront être transportés de la zone de production ou de vente vers les zones

d’utilisation, et avoir une bonne expérience dans la gestion d’une plantation d’arbres.

ii. Contraintes liées à la production

La durée d’un cycle de production est assez long et peut aller jusqu’à un an pour certaines

espèces. En plus il faut entretenir les plants jusqu’à la période de pluie qui est celle

indiquée pour leur plantation. Ce long décalage entre le début de la production et la vente

effective entraîne un fort besoin en trésorerie ou fond de roulement (car il faut acheter les

intrants et payer la main d’œuvre). Pour une production sur commande, le client payera

difficilement la totalité avant la livraison, donc il faudra toujours un minimum de fonds

pour préfinancer la production de l’entreprise.

iii. Contraintes liées à la nature du secteur d’activité

Avec la mise en application des «Programmes d’Ajustement Structurel » l’activité de

production des plants et semences est libéralisée. Cela veut dire que la production doit

être assurée par des entreprises privées, car l’Etat se désengage. Des lacunes dans

l’application non effective des textes de la loi semencière de juillet 2001 ne favorisent pas

8

l’assainissement et la structuration du secteur d’activité. Ainsi on trouve beaucoup

« d’aventuriers » qui n’hésitent pas à tromper les acheteurs de plants. Cette situation a

créé un sentiment de méfiance de ces derniers vis-à-vis des petites entreprises existantes

dans le secteur. Une nouvelle entreprise devra nécessairement se construire une certaine

crédibilité auprès des acheteurs potentiels. Quelques actions fondamentales doivent être

menées à la création de l’entreprise. Il faudra entre autres :

- Se faire connaître auprès des délégués et chefs de postes agricoles de la région.

- Bien aménager sa pépinière pour véhiculer une image de professionnalisme auprès

des visiteurs et les clients.

- Faire visiter sa pépinière par les autorités administratives et les élites de la localité,

- Avoir une attestation de compétence d’un organisme spécialisé comme l’ICRAF, le

SAILD, ou l’IRAD.

- Adhérer à une association crédible de pépiniéristes.

- Placer quelques plants dans des zones de fréquentation publique (mairie, église,

chefferie, écoles, grands carrefours, …) et avoir quelques photos des plants en

production précoce pour mieux communiquer sur la performance de ses produits.

iv. Contraintes liées à l’approvisionnement

Deux éléments sont fondamentaux dans l’approvisionnement de la pépinière : l’eau et les

arbres mères.

Lors de leur production, les plants doivent être constamment arrosés, surtout en saison

sèche, la pépinière devra donc avoir une source permanente en eau.

La performance des plants améliorés dépendra de la disponibilité des arbres à marcotter

ou sur lequel on doit prélever des boutures et des greffons. Ces arbres doivent être

identifiés avant le démarrage de la production ; l’idéal serait d’avoir un parc à bois bien

aménagé et contrôlé.

9

1.3 Se donner les moyens de réussir

Le succès d’une entreprise reposera en grande partie sur les qualités personnelles de

l’entrepreneur. Avant de démarrer une entreprise de production de plants améliorés

d’arbres locaux, le pépiniériste doit avoir naturellement ou développer 4 qualités :

- Développer une vision d’entreprise : l’entrepreneur doit être capable de projeter

sur un horizon lointain une situation positive et agréable qu’il aimerait réaliser.

Se dire par exemple qu’on voudrait être dans les 7 ans à venir leader national de la

production des plants améliorés, peut être un atout pour réussir dans son

entreprise. De toutes les façons, il sera difficile d’aller loin si l’on n’a pas

d’ambition ou de vision prospective dans son secteur d’activité.

- Etre déterminé : le chemin du succès est parsemé d’obstacles que nous devons

franchir. Le métier de pépiniéristes a des contraintes importantes, mais il faudra

aussi penser aux contraintes sociales : la pression familiale et le découragement

des amis. Nous devons nous rapprocher des personnes qui ont réussi dans les

affaires ou tout autre domaine pour connaître les difficultés qu’ils ont eues. Leurs

expériences pourront nous servir de modèle dans nos efforts quotidiens. Et c’est

au prix de ces efforts que nous bâtirons notre entreprise.

- Etre compétent : l’on ne sera jamais bon menuisier si on ne sait pas fabriquer un

meuble. Si nous voulons réussir dans notre métier, nous devons avoir la maîtrise

des techniques de production des plants et du fonctionnement d’une pépinière.

- Avoir un plan : avec l’ambition, la détermination et la compétence, l’on doit être

capable de tracer le chemin qui nous mènera au succès. L’entrepreneur devra donc

se construire un plan d’affaires rigoureux. C’est ce que nous allons étudier dans la

seconde partie sur l’élaboration du business plan.

10

Phase 2: Elaborer son business plan

Le business plan doit comprendre trois parties :

1. l’étude du marché et le plan marketing

2. le plan de production

3. l’analyse et les prévisions financières

L’objectif, la description du contenu et de la méthode d’élaboration de chaque partie, sont

présentés dans ce document. Les fiches techniques devront vous aider à élaborer chacune

des parties.

2.1 L’étude du marché et plan marketing

Avant de démarrer la production des plants, on doit savoir à qui on devra les vendre, et

comment on devra procéder pour les vendre dans les bonnes conditions. Cette partie aura

donc pour objet de montrer qu’il existe un marché de plants ayant un potentiel de ventes

suffisant, et que l’entreprise aura une position favorable dans le marché par rapport à la

concurrence. La réalisation de cette partie se fait en trois étapes :

i) Existe-t-il un besoin actuel et futur en plants ou matériel végétal ? Si oui, qui

pourrait précisément acheter ces plants ? Une étude des tendances du secteur

agricole et des produits forestiers non ligneux, ainsi que des acheteurs

potentiels des plants permettra à l’entrepreneur de détecter les occasions de

développement de ses activités dans son environnement.

ii) Comment le besoin identifié précédemment est-il satisfait actuellement ? Une

étude de l’offre existante doit permettre à l’entreprise d’identifier les

concurrents potentiels ainsi que leurs forces et faiblesses.

iii) Quelles attitudes l’entreprise à créer devra adopter pour se démarquer de la

concurrence, attirer sa clientèle et faire prospérer ses activités ? L’entreprise à

ce stade devra faire des choix stratégiques qui seront mis en évidence par sa

stratégie marketing (produits et services, promotion, prix, distribution et

vente).

11

2.1.1 Etudes des tendances du secteur et des acheteurs potentiels

⇒ Les tendances du secteur

Pour élaborer cette partie du plan d’affaires, le pépiniériste pourra se servir de la fiche 1

dans la partie « Recueils de Fiches Techniques » de ce document. En plus de ses propres

expériences et observations, il pourra rencontrer certains acteurs du secteur dans sa

localité pour trouver des réponses aux questions posées. Il s’agira par exemple des

délégués et chefs de postes agricoles, leaders d’ONG et associations locales, des

fonctionnaires du ministère de l’environnement et de la préfecture.

⇒ Connaissance des acheteurs potentiels

Une fois que nous avons les indications sur une demande probable des plants, nous

devons à présent identifier et décrire plus précisément qui pourra acheter nos plants en

nous servant de la fiche 2.

Des entretiens avec des acheteurs potentiels (paysans, ONG, projets du gouvernement,

des élites de la localité) pourront être menés pour avoir des informations se rapportant

aux questions posées plus haut. Un questionnaire et un support de communication

présentant les performances des plants devront être élaborés pour la circonstance (voir en

annexes des exemples de questionnaires et de support de communication).

En participant également à des foires1, on peut rencontrer des personnes intéressées par

nos plants et mieux encore, avoir pour la première fois des commandes fermes.

2.1.2 Analyse de l’offre

D’autres entreprises peuvent s’intéresser à nos acheteurs potentiels, soit en leur

fournissant des plants d’espèces que l’on veut produire (concurrence directe), soit alors

des semences améliorées d’autres espèces (concurrence indirecte). L’analyse de cette

concurrence permet d’identifier leurs forces et faiblesses, ainsi que les marchés cibles non

encore visés, afin de pouvoir mieux se positionner sur le marché. La fiche 3 sera utilisée

pour analyser cette offre.

1 À l’instar des foires agropastorales ou encore à la foire internationale Promote organisée au Cameroun.

12

Pour réaliser cette étape du business plan, les promoteurs de l’entreprise devront

identifier et visiter leurs concurrents, analyser leurs produits et services, leurs méthodes

de communication et de ventes, et interroger les clients actuels de la concurrence.

2.1.3 La stratégie marketing de l’entreprise

Après le diagnostic effectué plus haut, l’entreprise doit définir une stratégie d’entrée dans

le marché qu’elle vise. Cette stratégie se déclinera sur ses « produits-marchés », ses prix,

sa communication, sa distribution et ses prévisions de ventes

La fiche 4 pourra être utilisée pour l’élaboration de cette stratégie. Il serait préférable de

faire des choix stratégiques dans le cadre d’une discussion de groupe. Les membres du

groupe pourront être les futurs propriétaires de la pépinière, ou alors le pépiniériste et les

membres de sa famille. Mais auparavant, chaque participant devra avoir bien lu et

compris le diagnostic effectué sur les tendances du secteur, les acheteurs potentiels, et les

concurrents. Une personne expérimentée en matière d’entreprises ou dans le secteur

d’activité peut éventuellement participer à la discussion.

2.2 Le plan de production

Cette partie permet de préciser les techniques de production des espèces à vendre, de

déterminer les besoins en intrants et autres matériels de production, de planifier les

activités de production des plants, de choisir une structure juridique et organisationnelle

adaptée aux objectifs de l’entreprise. La structure devrait être la suivante :

i. Choix de la technique de production

ii. Identification des sources d’approvisionnement en intrants

iii. Elaboration d’un calendrier de production

iv. Détermination des coûts variables de production

v. Plan d’acquisition des équipements et fournitures de travail

vi. Coûts d’aménagement de l’entreprise

vii. Structure juridique et gestion des travailleurs de la pépinière

Les fiches 5, 6 et 7 permettront à l’entrepreneur de réaliser efficacement cette partie. Il

peut le faire individuellement ou alors en compagnie d’autres membres de sa pépinière.

13

2.3- Analyses et prévisions financières

L’objet de cette partie consiste à regrouper vos prévisions de ventes, ainsi que les moyens

techniques et humains que vous allez mobiliser sous forme financier afin d’étudier la

rentabilité et la viabilité du projet. Elle permet en outre d’évaluer de façon progressive

tous les besoins financiers de l’entreprise sur une période donnée ainsi que les ressources

financières correspondantes. La principale source d’information sera donc les différents

choix opérés au niveau du plan de production, du plan marketing, et de la gestion des

travailleurs.

La démarche à suivre peut se décomposer en 5 étapes :

i. Elaboration des tableaux de ventes, d’achats, des immobilisations et autres

charges

ii. Elaboration du plan de financement initial

iii. Elaboration du compte de résultat prévisionnel

iv. Elaboration du plan de financement ou de croissance à moyen et long terme

v. Elaboration du plan de trésorerie de la première année d’activité

Les fiches 8 et 9 seront utilisées pour la rédaction de cette partie du business plan. Le

pépiniériste pourra également faire vérifier ses calculs par un expert.

14

Phase 3 Lancer ses activités

Une fois que le business plan a révélé la faisabilité de notre entreprise, nous devons nous

préparer à sa mise en œuvre. La fiche 10 vous donne quelques indications pour le

lancement de vos activités

⇒ Sur le plan marketing, commencer à faire visiter si possible les installations

par les autorités, élites et leaders d’organisations paysannes et ONG de la région.

Présenter les photos des plants en production si possible. Les cartes de visites

préalablement élaborées, et les prospectus de l’entreprise seront d’une grande aide

pour l’établissement des contacts. Ne pas oublier de prendre les contacts de ceux

qui visitent l’entreprise. En prospectant les élites de votre localité, en participant

à une foire, en sollicitant des commandes dans votre association de pépiniéristes,

ou encore en contractualisant avec un projet de reboisement du gouvernement (à

travers le Ministère de l’Environnement), ou d’une ONG, Vous pourrez

concrétiser vos prévisions de ventes en décrochant les premiers contrats. Lesquels

peuvent être déterminants dans l’obtention de crédits.

⇒ Sur le plan institutionnel, engager les procédures d’enregistrement de

l’entreprise comme indiqué plus haut.

⇒ Sur le plan financier, votre business plan a sans doute requis un appui

financier externe, il vous faudra donc ouvrir un compte bancaire et chercher à

obtenir des prêts. Vous devez monter un dossier financier que vous présenterez à

plusieurs sources de financement. Ce dossier financier comprendra :

- Présentation du ou des créateurs

- Historique et localisation de la pépinière

- Présentation des partenaires techniques de l’entreprise

- Description des produits ou services à vendre

- Présentation du marché visé

15

- Présentation des états prévisionnels : plan de financement initial, comptes de

résultats, le plan de trésorerie, plan de financement à moyen et long terme

- Objet de la demande de prêt

- Montant demandé

Il existe plusieurs sources de financement externes pour votre entreprise. Il s’agira par

exemple au Cameroun :

- du fonds semencier géré par le Ministère de l’Agriculture,

- des fonds d’appui à la création d’entreprise du Fonds National de l’Emploi,

dont l’accès est garanti en cas de parrainage par le ministère des PME

- du projet de financement des femmes entrepreneur de la BAD

- des projets d’appui au financement des PME du ministère des PME,

- des projets conduits par des organismes internationaux : FIDA, WWF,

PNUD

- des coopératives d’épargne et de crédit qui peuvent vous accorder des

crédits de trésorerie (crédit de campagne, découvert, …)

Ces sources ne sont pas exhaustives, en se renseignant, vous trouverez sans doute

beaucoup d’autres, ce qui vous permettra de faire le bon choix.

⇒ Au niveau de la gestion interne, suivez rigoureusement l’application de votre

business plan pour un départ, ne prenez pas plus de commandes que prévu,

respecter votre calendrier de production, contrôlez votre plan de trésorerie.

De l’élaboration à la mise en œuvre de votre business plan, n’hésitez pas à contacter des

organismes ou personnes plus compétentes pour vous assister en cas de difficultés.

16

Recueils de fiches techniques

Liste des fiches techniques

Fiche 1 : Analyse des tendances du secteur…………………………………………………………………i

Fiche 2 : Identification des acheteurs potentiels …………………………………………………………..iv

Fiche 3 : Analyse de l’offre …………………………………………………………………………… …v

Fiche 4 : Stratégie de marketing…………………………………………………………………………..vi

Fiche 5 : Etude de la production………………………………………………………………………… .ix

Fiche 6 : Les immobilisations ………………………………………………………………………… xvi

Fiche 7 : Structure juridique et management interne..…………………………………………….……...xix

Fiche 8 : Etudes financières..………………………………………………………………………….....xxii

Fiche 9 : Evaluation de la rentabilité et de la faisabilité financière du projet d’entreprise ……………..xvii

Fiche 10 : Planification du lancement de l’entreprise de production et de commercialisation des plants

améliorés……………………………………………………………………….xxx

i

Fiche 1 : Analyse des tendances du secteur

1.1 présentation de la région d’activité : Localisation, superficie, végétation, relief, saisons sèches et de pluie, état et fertilité du sol, Etat des infrastructures, centres urbains, population, activités économiques principales

1.2 Les arbres dans la région (Répondez à ces différentes questions) : - Les arbres ont-ils une importance dans la région ? - y’a-t-il un intérêt pour la culture des arbres ? - comment les habitants font-ils pour avoir des arbres dans leurs champs ? - y’a t-il des habitants qui achètent des plants ou d’autres semences dans la région ? si oui où les trouvent – ils ?

ii

1.3 Les tendances favorables : observez ce qui se passe autour de vous notamment le comportement des habitants, les techniques de culture, l’évolution de la population, la commercialisation des produits agricoles, les projets du gouvernement et des ONG sur l’environnement et le développement, organisation des paysans pour l’achat des intrants, etc, et identifier des facteurs qui peuvent susciter une demande des plants dans la région.

1.4 Les tendances défavorables : Quels peuvent être les obstacles importants à l’achat ou à la demande des plants dans la région, et comment peut-on les contourner ?

iii

1.5 Synthèse sur les tendances du secteur : vous allez vous servir des différentes analyses faites pour faire des conclusions sur l’existence d’une demande potentielle des plants. Il s’agira de faire ressortir les principaux facteurs favorables au développement de la demande des plants dans la région : caractéristiques de la région, l’importance des arbres pour les habitants, l’intérêt pour les semences sélectionnées, les comportements favorables et la manière de contourner les obstacles au développement de la demande des plants dans la région.

iv

Fiche 2 : Identifications des acheteurs potentiels Dès lors que vous avez pu montrer qu’il y’a une demande des plants dans la région, il faut maintenant identifier et connaître plus précisément les personnes qui peuvent acheter les plants.

Acheteurs potentiels caractéristiques

Nombre

Localisation

Raisons d’achats

Période d’achat

Espèces désirées

Elites

Demande possible sur 3 ou 5 ans

Nombre

Localisation

Raisons d’achat

Période d’achat

Espèces désirées

Ménages/paysans


Nombre

Localisation

Raisons d’achats

Période d’achat

Espèces désirées

projet du gouvernement/ou ONG


v

Fiche 3 Analyse de l’offre

Vous allez à présent décrire les personnes qui fournissent les plants ou d’autres semences dans la région. Votre objectif sera de montrer que vous pouvez faire face à la concurrence. Vous le ferez en apportant des réponses aux questions suivantes :

Qui sont les concurrents actuels ? Où se trouvent-ils ?

Depuis combien de temps exercent-ils leurs activités

Quels sont les produits et services qu’ils proposent à leurs clientèles ?

Qui sont les principaux clients ?

A quels prix vendent-ils leurs produits?

Comment font-ils pour faire connaître leur entreprise et leur produit ?

Ont-ils des distributeurs ?

Quelles sont leurs principales forces (pourquoi les clients sont ils attirés par leur produits ?)

Quelles sont leurs principales faiblesses (De quoi les clients se plaignent- ils souvent ?)

Sur quels points nous ne pourrons pas faire mieux que les principaux concurrents ?

Quels sont les atouts que nous possédons et qui nous permettront d’attirer une bonne partie de la

clientèle de la concurrence ou de vendre à des nouveaux acheteurs ?

vi

Fiche 4 : Stratégie marketing

4.2 Présentation des produits : l’entreprise doit bien connaître les produits qu’il souhaite vendre afin de communiquer sur leurs avantages et de convaincre ses clients. Pour chaque espèce Nom de l’espèce

Caractéristiques de la variété reproduite

Zone indiquée pour sa plantation

Âge à laquelle le plant peut être vendu et l’âge d’entrée en production

Parties utilisables de l’arbre une fois en maturité

Débouchés des produits de l’arbre

Zone indiquée pour sa plantation Âge à laquelle le plant peut être vendu et l’âge d’entrée en production

Parties utilisables de l’arbre

Débouchés des produits de l’arbre Zone indiquée pour sa plantation

Âge à laquelle le plant peut être vendu et l’âge d’entrée en production

Parties utilisables de l’arbre

Débouchés des produits de l’arbre

4.1 les ‘‘produits-marchés’’ : Quels seront les espèces que l’entreprise devra produire et vendre et pour quel type de client ?

Acheteurs potentiels

Espèces à vendre Avantage sur la concurrence

Elites

Ménages

Projet du gouvernement/ONG

vii

4.3 Les prix de vente : la détermination des prix de vente de chaque espèce va pendre en compte le coût variable unitaire de production des plants, les prix de la concurrence et les prix jugés acceptables par le client espèces

Coût variable unitaire1

Prix des concurrents ou prix acceptable par le client

Prix de vente

4.4 La stratégie de vente ou de distribution: En répondant aux questions suivantes vous pourrez définir votre stratégie de vente.

vous allez vendre sur commande ou à travers une exposition dans un point de vente ? en cas de vente sur commande, comment et à quel moment comptez-vous entrer en contact

avec vos clients et négocier des commandes ? En cas de point de vente, où se trouvera-t-il et combien coûtera- t-il ? Qui s’occupera du transport des plants du lieu de production ou de vente vers la plantation

du client ? Comment s’effectuera le paiement des plants commandés ? Comment allez vous faire pour vous rassurer de la bonne utilisation des plants par vos

clients (service après vente) ?

1 Pour la détermination des coûts variables unitaire de production de l’espèce voir la fiche 5.1

viii

4.5 La stratégie de promotion : En répondant aux questions suivantes vous pourrez définir votre stratégie de promotion

Quelles sont les personnes vers qui vous souhaitez faire connaître votre entreprise et vos produits ?

Quelles sont les personnalités ou les structures de votre communauté qui peuvent jouer un rôle déterminant dans la connaissance et la crédibilité de votre entreprise et de vos produits ?

Comment comptez vous gagner leur confiance et les impliquer dans votre stratégie de communication ?

Quels sont les moyens ou les évènements que vous comptez utiliser pour promouvoir vos produits ?

A quels moments particuliers de l’année souhaitez-vous faire votre promotion ?

ix

Fiche 5 : Etude de la production

5.1 Choix des techniques appropriées de production : parmi les espèces à vendre, vous devez choisir les techniques qui vous permettront de les produire mieux et à moindre coût espèces Technique de production à utiliser 1- 2- 3- 4- 5- 6-

5.2 Stratégie d’approvisionnement : préciser suivant la technique choisie pour chacune des espèces le lieu et la période à laquelle vous pourrez obtenir les différents intrants

intrants Lieu d’approvisionnement Période de disponibilité dans l’année

Arbres pour prélèvement de boutures

Arbres à marcotter

Sachets

Terre Compost

Substrat d’enracinement

Sable

Porte greffes

greffon

Engrais Produits phytosanitaires

x

5.3 Le calendrier de production : connaissant la technique de production et les périodes indiquées pour l’approvisionnement des différents intrants nécessaires à la production, vous allez à présent élaborer un calendrier de production de chaque espèce en respectant les différents étapes de production. Remplissez les tableaux ci-dessous :

Planning opérations de bouturage et greffage (indiquez la période de l’année correspondante à chaque étape de production de l’espèce)

Planning opérations marcottage et semis

Bouturage Greffage

Espèces prélèvement

et préparation

des boutures

Enracinement des boutures

rééducation entretien Autres Préparation du germoir

Préparation des

semences

Semis des

graines

repiquage Greffage entretien

Marcottage Semis Espèces Pose des

marcottes Récolte de marcottes

rééducation entretien Préparation du germoir

Préparation des

semences

Semis des

graines

repiquage entretien

xi

Elaborer à présent votre calendrier annuel de production en utilisant les légendes ci-dessous et en respectant les périodes indiquées pour chaque étape de production

Techniques Espèces janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc janv févr mars

xxxxxx

+++++-------

<<<<<

>>>>>

°°°°°°°°

=====

/////////

\\\\\\\\\

]]]]]]]]]

^^^^^^Prélèvement boutures

Enracinement boutures

Rééducation

Préparation germoir

Entretien

Préparation semences

Semis des graines ou noyaux

Repiquage

Collecte de greffon et greffage

Pose marcottes

Récoltes marcottes

xii

Tableau de Détermination des coûts variables unitaires de plants bouturés

Intrants unité Coefficient technique (quantité d’intrants à utiliser pour produire un plant)

Prix unitaire de l’intrant

Valeur (coefficient technique x prix

unitaire) Boutures bouture = 1/ (taux

d’enracinement x taux de réussite en rééducation) Taux en %

(Ecrivez la valeur calculée ici)

Sachets (17x 40 cm) sachet = 1/taux de réussite en rééducation


Sable Kg (1 brouette = 100 kg)

= (100 x coefficient technique sachet / 95)


Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable


compost Kg (1 brouette = 50 kg)

= (coefficient technique sable)


Engrais g = 6

Insecticides ml = 0,735

fongicides g =1,838

Total (1)

Frais divers achat = 10% x (1) (2)

Coût variable unitaire du plant bouturé = (1) + (2)

5.4 Les coûts variables unitaires de production : Pour chacune des espèces à produire vous devez préciser le coût des intrants nécessaire à la production d’un plant. C’est ce que nous appellerons le coût variable unitaire (CVU) du plant. espèces Coût variable unitaire (Si vous ne connaissez pas encore ces coûts, vous pouvez vous servir des tableaux ci-dessous pour déterminer le CVU de l’espèce en fonction de la technique utilisée pour sa production)

xiii

Tableau de Détermination des coûts variables unitaires de plants greffés

Intrants Unité par plant

produit Coefficient technique

(quantité d’intrants à utiliser pour produire un plant)


Valeur (coefficient technique x prix

unitaire)

Porte greffe Graine ou noyau = 1/taux de germination x taux de réussite du greffage


Sachets (17x 40 cm) Sachet = 1/taux de réussite du greffage


greffon greffon = coefficient technique sachet


gaine gaine = coefficient technique sachet











Engrais g = 6 g


fongicides g =1,838

Total (1)


Coût variable unitaire du plant greffé = (1) + (2)

xiv

Tableau de détermination des coûts variables unitaires de plants marcottés

Intrants Unité Coefficient technique (quantité d’intrants à utiliser pour produire un plant)


Valeur (coefficient technique x prix unitaire)

marcottes marcottes = 1/réussite des marcottes posées x taux de réussite après rééducation


= Coût de pose et de récolte d’une marcotte

Sachets sachet = 1/taux de réussite après rééducation


Gaine gaine = coefficient technique marcottes











Engrais g = 6


fongicides g =1,838

Total (1)


Coût variable unitaire du plant marcotté = (1) + (2)

xv

Tableau de détermination des coûts variables unitaires de plants de semis

Intrants Unité par plant Coefficient technique

(quantité d’intrants à utiliser pour produire un plant)


Valeur (coefficient

technique x prix unitaire)

Graine/noyau Graine/noyau = 1/taux de germination


Sachets (17x 40 cm) sachet = 1










Engrais g = 6


fongicides g =1,838

Total (1)


Coût variable unitaire du plant de semis = (1) + (2)

xvi

Fiche 6 les immobilisations

6.1 Matériel de production initial : on doit indiquer le matériel dont on possède ou qu’on doit acheter avant le démarrage de la production, tout en précisant leur valeur et leur durée de vie. Outillages principaux Techniques Outillages/équipements Quantité Coût unitaire Durée de vie

Châssis d’enracinement Châssis de rééducation Sécateur Ciseau Porte lame de bistouri canif

Bouturage

pulvérisateur Greffage Greffoir

Echelle Marcottage scie

Autres outillages de production outil quantité Coût unitaire Durée de vie Arrosoir Brouette Pelle Râteau Machette Pioche Lime Pousse-pousse Marteau Fûts Tamis Ebrancheur Seaux Echelle Scie Scotch Mètre ruban Ficelle Tabouret Marqueurs Contre plaqué Tables Chaises Fournitures de bureaux Autres (à préciser - - -

xvii

6.2 Acquisitions futures de matériels de production (inscrivez uniquement la valeur du matériel à acquérir) Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Outillages principaux Châssis d’enracinement Châssis de rééducation Sécateur Ciseau Porte lame de bistouri canif pulvérisateur Greffoir Echelle scie

Sous total 1

Autres outillages Arrosoir Brouette pelle Râteau Machette Pioche Lime Pousse-pousse Marteau Fûts Tamis Ebrancheur Seaux Echelle Scie Scotch Mètre ruban Ficelle Tabouret marqueurs Contre plaqué tables chaises Fournitures de bureau Autres - -

Sous total 2

xviii

6.3 constructions à réaliser par l’entreprise : pour chaque type de construction, inscrivez le coût de réalisation dans la colonne correspondante à l’année où vous souhaitez le réaliser. Si une construction a déjà été faite, placez son coût à l’année 1.

Période de réalisation ou d’acquisition Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Terrains Défrichement et nivellement de terrain

Bureaux clôtures Hangars Puits d’eau Installations électriques

Aménagements divers - - - -

Coût total terrains et constructions de l’année

xix

Achats

Production

Vente/promotion

Administration

Achats

Production

Vente/promotion

Administration

Achats

Production

Vente/promotion

Administration

Fiche 7 : Structure juridique et management interne

7.1 Management interne : présentez les fonctions des principales personnes qui travailleront dans l’entreprise Noms de la personne

Fonction (s) ou tâche (s) à exercer dans l’entreprise (cochez les taches qu’il devra exercer)

Aptitudes par rapport à la fonction (compétence ou expériences acquises lui permettant d’assurer ces fonctions)

Faiblesses par rapport à la fonction

Assistance externe (si nécessaire pour remédier aux faiblesses)

Formations à acquérir (si nécessaire pour remédier aux faiblesses)

Salaire

1-

2-

3-

xx

7.2 structure juridique : sous quelle forme juridique allez vous fonctionner ? choisissez parmi les 4 formes ci-dessous et donnez les raisons de ce choix ? Structure choisie Raisons du choix

(Au cas où vous ne connaissez pas les differentes formes juridiques possibles, vous pourrez vous faire guidé par le tableau ci-dessous) :

7.2 personnel temporaire : vous aurez sûrement besoin d’un personnel temporaire ou à temps partiel pour des taches comme le remplissage des pots ou l’arrosage des plants Taches et nombres de personnes requis Paiement (heure jour)

SARL

SARL unipersonnelle

GIC

Entreprise individuelle

xxi

Présentation de quelques formes juridiques d’entreprise possibles au Cameroun Critère de choix

Entreprise individuelle

SARL unipersonnelle

SARL GIC Coopérative

Nombre de personnes

1personne au plus 1 associé au plus 2 associés au moins 5 membres au moins 7 membres au moins

Dirigeant (s) entrepreneur Associé gérant ou Gérant désigné par l’associé

Un ou plusieurs gérants associés ou non

Délégué et son vice élus parmi les membres

Conseil d’administration avec une direction pour les affaires quotidiennes sous contrôle du comité de surveillance ou des commissaires au compte

Principaux Avantages

- Aucun capital minimum exigé - Simplicité de constitution et de fonctionnement - Contrôle total de l’affaire et non partage du bénéfice

- Responsabilité limitée de l’associé ; - Structure pouvant évoluer en SARL - Possibilité du choix du régime fiscal

- Responsabilité limitée des associés - Possibilité d’augmentation du nombre d’associé - Crédibilité vis-à-vis des partenaires

- Pas de capital minimum exigé - Responsabilité des membres définie et limitée par les statuts - Simplicité de constitution - Possibilité de devenir une coopérative

- Pas de capital minimum exigé - simplicité de constitution - Gestion démocratique - Responsabilité limitée aux parts sociales - Possibilité de recevoir des subventions

inconvénients

- Responsabilité illimitée, l’entrepreneur est redevable envers les créanciers au-delà du patrimoine de l’entreprise - Faible crédibilité vis-à-vis des partenaires - Risque de disparition de l’entreprise avec le décès de l’entrepreneur

- Capital minimum d’1 million de Fcfa exigé - Formalisme de constitution et de fonctionnement (tenu d’une comptabilité au régime du réel exigé)

- Capital minimum d’1 million de Fcfa exigé - Formalisme de constitution et de fonctionnement (tenu d’une comptabilité au régime du réel exigé)

- Solidarité entre les membres et responsabilité illimitée par défaut - Obligation de déclarer les résultats (tenu d’une comptabilité au régime du réel) - Responsabilité des dirigeants en cas de faute de gestion

Solidarité entre les membres et responsabilité illimitée par défaut - Obligation de déclarer les résultats (tenu d’une comptabilité au régime du réel) - Responsabilité des dirigeants en cas de faute de gestion

Régime fiscal Impôt libératoire si votre chiffre d’affaires annuel est moins de 15 millions de Fcfa

Impôt sur le revenu avec possibilité d’opter pour l’impôt sur les sociétés (IS)

- Impôt sur les sociétés - Option pour l’impôt sur les revenus si les associés sont les membres d’une même famille

- impôt sur les sociétés - impôt sur les sociétés

Dispositions à prendre pour la création de l’entreprise

- Demande d’immatriculation en tant que personne physique au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) - Immatriculation CNPS et MINEFI

- Choix du siège, du nom de l’entreprise et réalisation des apports - Désignation du représentant - Rédaction des statuts et immatriculation au RCCM - Immatriculation CNPS et MINEFI

- Choix du siège, du nom de l’entreprise et réalisation des apports - Désignation du représentant - Rédaction des statuts et immatriculation au RCCM - Immatriculation CNPS et MINEFI

- Adoption des statuts - Inscription au registre des sociétés coopératives et GIC dans les services du MINADER (Procès Verbal assemblée générale + Demande timbrée) - Immatriculation CNPS et MINEFI si existence de salariés.

- Adoption des statuts Inscription au registre des sociétés coopératives et GIC dans les services du MINADER (Procès Verbal assemblée générale + Demande timbrée) - Immatriculation

CNPS et MINEFI si existence de salariés

xxii

Fiche 8 : Etudes financières

8.1 prévisions de ventes initiales : La fixation des ventes de la première année se fait en quatre étapes :

1. Le matériel de production et l’espace que l’entreprise aura au départ lui permettront de produire au maximum combien de plants ?

2. La demande du marché, le positionnement et la stratégie marketing de l’entreprise lui permettra-t-elle de vendre autant de plants produits ?

3. l’entrepreneur a –il les aptitudes ou l’expérience pour produire et gérer une quantité aussi importante de plants ?

4. L’entreprise aura-t-elle suffisamment d’argent pour pré financer une telle production ? (montant de préfinancement = coût variable unitaire x quantité à produire)

Capacité de

production actuelle

Demande actuelle ou

commande enregistrée

Capacité de gestion

et d’organisation de

la production

Capacité financière

Estimation des ventes potentielles

Nouvelle estimation des ventes

Nouvelle estimation des ventes

Estimation définitive des ventes

(1)

(2)

(3)

(4)

xxiii

8.2 prévisions de ventes annuelles Après la phase de rodage de la première année, l’entrepreneur a deux cas possibles pour prévoir la croissance de ses ventes :

1. Dans le premier cas, l’entrepreneur pense qu’il ne pourra pas améliorer rapidement sa capacité de production ou alors la demande du marché est difficilement expansive, à ce moment on peut appliquer aux ventes initiales de la première année, un taux d’évolution de 5 à 10% par an. 2. Dans le second cas, l’’entrepreneur a une demande très importante et a les moyens d’améliorer sa capacité et pré financer (paiement d’avance des clients par exemple) sa production, à ce moment il peut prévoir une évolution en fonction de sa capacité de production de chaque année.

espèces Année 1

Année 2

Année 3

Année 4

Année 5

Total

TOTAL

Faites également une prévision en valeur en multipliant les quantités inscrites plus haut par les prix de ventes fixés dans la fiche 4.3 espèces Année

1 Année 2

Année 3

Année 4

Année 5

Total

TOTAL

xxiv

8.4 les dépenses d’achat En multipliant les coûts variables unitaires de production de chaque espèce (voir fiche 5.4 ) par la quantité de plants à produire de l’espèce (voir fiche 8.2), on obtient les valeurs prévisionnelles des intrants à acheter au cours de chaque année

espèces Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Total

8.3 prévisions des charges commerciales la mise en œuvre de la stratégie de promotion ou de distribution présentée plus haut à la fiche4.4 et 4.5 va engendrer des dépenses que l’on doit estimer le montant pour chaque année postes de dépenses (voici quelques principales à compléter)

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

production des supports de communication (affiche, prospectus, panneaux, cartes de visites, …)

organisation cérémonie inaugurale de l’entreprise

visites des associations élites et agriculteurs

Communication (Tel, Internet, …)

production fiches techniques d’utilisation du plant

Total

xxv

8.5 les immobilisations : pour déterminer la valeur des immobilisations de l’entreprise chaque année, on va se servir des informations des fiches 6.1. 6.2 et 6.3. La valeur d’une immobilisation au cour d’une année se calcule par l’addition de sa valeur de l’année précédente et les acquisitions faites à l’année en cours. Poste d’immobilisation

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Terrain

Outillages principaux

Autres outillages

Constructions

Total

8.6 Dotations aux amortissements : il faut constater ici les charges liées à la détérioration des immobilisations acquises par l’entreprise. Généralement on applique les taux de 0%, 20%, 25% et 20% respectivement aux valeurs annuelles des postes d’immobilisation ci-dessous pour déterminer l’amortissement annuel correspondant. En se servant donc des valeurs des immobilisations annuelles de la fiche 8.5 multipliées par leur taux d’amortissement, vous pourrez remplir le tableau d’amortissement ci -dessous Poste d’immobilisation

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Terrain (0%) Outillages principaux (20%)

Autres outillages (25%)

Constructions (20%)

Total

xxvi

8.7 Dépenses salariales : pour déterminer les dépenses annuelles du personnel permanent, on multiplie les salaires mensuels prévus pour chacun d’eux (voir fiche 7.1) par 12, le nombre de mois de travail dans l’année. On y ajoute les autres charges liées au personnel pour trouver les charges totales annuelles dues à la gestion du personnel comme indiquée dans le tableau ci dessous.

Année Postes permanents 1 2 3 4 5

total salaire personnel permanent (1)

CNPS (salaire x 0,20) (2) primes diverses (3) Formations (4) Main d’œuvre temporaire (5)

total annuel gestion personnel (1) + (2) + (3) + (4) + (5)

xxvii

8.8 les frais d’établissement : Il s’agit des dépenses initiales nécessaires à la constitution de l’entreprise. les principalux postes de dépenses sont présentés ci-dessous. Bien vouloir inscrire les montants prévus dans votre région d’implantation. Postes de dépenses Montant Immatriculation ou enregistrement de l’entreprise

Frais de réalisation du business plan (étude de marché, Réunion d’élaboration des stratégies…)

Total

8.9 Le besoin en fonds de roulement initial (BFR) Ce besoin représente la somme d’argent qui permettra à l’entreprise de pré financer sa production avant le paiement des produits par les clients. En supposant que l’entreprise n’aura pas de crédit fournisseur, ce BFR peut être estimé par les éléments du tableau ci-dessous : Avances des clients (50% des ventes initiales) (1) achats intrants (et si possibles charges commerciales initiales) (2)

Salaires (3)

BFR = 1-(2+3)

xxviii

Fiche 9 : Evaluation de la rentabilité et de la faisabilité financière du projet d’entreprise A présent nous allons nous s’assurer que l’entreprise maintiendra son équilibre financier et qu’elle sera rentable.

9.1 le financement initial de l’entreprise : Nous devons nous assurer que les besoins initiaux de l’entreprise en immobilisation, BFR et charges de constitution seront entièrement financés par des ressources propres et externes. Pour le faire, il suffira d’inscrire dans la colonne des besoins le montant des frais d’établissement (fiche 8.8), la valeur des immobilisations à la première année (fiche 8.5) et la valeur du BFR calculée ; Et dans la colonne des ressources, inscrire le montant d’argent mobilisable. L’objectif est de s’assurer que le total des besoins sera égal au total des ressources. Sinon, on doit faire des réajustements des besoins jusqu’à obtenir cet équilibre. Besoins

Montant

Ressources

Montant

Frais d’établissement ou charges initiales

Apports personnels et des membres de la pépinière

Immobilisations (constructions, terrain, équipement etoutillages, matériel divers)

Subventions

Besoin en Fond de Roulement (BFR)

Emprunt à moyen et long terme

TOTAL TOTAL

xxix

9.2 analyse de la rentabilité : A présent, l’on doit s’assurer de la rentabilité du projet d’affaires sur une durée de 3 à 5 ans. Pour y parvenir, nous allons inscrire dans ce tableau les données des ventes, des achats, des charges commerciales, des salaires, impôts, amortissements correspondantes à chaque année. Ainsi que les charges d’intérêts dus à un emprunt si cela a été contracté. 1ère

année 2ième

année 3ième

année 4ième

année 5ème année

Vente

A- Sous total produits

1- Achats intrants

2- Charges externes (commerciales)

3- autres charges (amortissement frais d'établissement réparti sur 5 ans)

4- Salaires bruts permanents et salaires temporaires

5 - Charges sociales

6 - Impôts et taxes

7 - Dotations aux amortissements,

8 - Intérêts sur emprunts à moyen et long terme

B- Sous total charges = 1+2+3+4+5+6+7

C - RESULTAT NET (Bénéfice ou perte) = (A) – (B)

D- CAF (ressources dégagées par l’activité) = C + 7

xxx

9.3 : Le plan de croissance de l’entreprise sur 3 ou 5 années, L’entreprise doit réaliser des constructions, acquérir du matériel, rembourser les emprunts. Pour faire face à ce besoin de solvabilité et de croissance à moyen ou long terme, il faut que l’entreprise s’assure qu’elle aura suffisamment de ressources pour faire face à ces engagements et maintenir son activité. L’élaboration du tableau ci-dessous permettra de s’assurer de la pérennité financière de l’entreprise.

BESOINS (durables)

Année 1

Année 2

Année 3

Année 4

Année 5

RESSOURCES (durables)

Année 1

Année 2

Année 3

Année 4

Année 5

Frais d'établissement Fonds propre

Programme d’investissement (inscrire le montant des immobilisations de chaque année)

Subventions d'investissement

BFR initial CAF

Augmentation BFR (BFR initial x taux d’augmentation du volume des ventes)

0

Emprunts bancaires à moyen et long terme

Remboursement annuel des emprunts

Réserve

Total

xxxi

9.4 Plan de trésorerie de la première année d’activité L’on doit préciser ici à quelle période de l’année aura lieu chaque type de dépenses ou de recettes prévue à l’année 1, ceci permettra d’éviter des soldes négatives de trésorerie qui peuvent être à l’origine d’un arrêt de l’activité, voire de la fermeture de l’entreprise. Ce tableau doit être établi chaque année. En cas de solde négatif, il faudra envisager une négociation des crédits de trésorerie ou crédits fournisseurs à courts termes pour équilibrer les comptes. Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Recettes de ventes Emprunts contractés Subventions Apports personnels de fonds Sous total recette (A) Salaires et autres charges du personnel

Charges commerciales Achat des intrants Acquisition d’immobilisation

Charges diverses Sous total dépenses (B) Soldes (A) – (B) Cumul des soldes

xxxii

Fiche 10 : Planification du lancement de l’entreprise de production et de commercialisation des plants améliorés

10. Calendrier de lancement de l’entreprise Le calendrier ci dessous présente les principales activités à réaliser avant l’année 1, correspondant au démarrage de la production, la lettre T signifie Trimestre. Ce calendrier est proposé à titre indicatif, l’entrepreneur peut l’ajuster selon son niveau d’évolution au moment de l’élaboration de son business plan. Année avant démarrage de

l’activité Année de démarrage de

l’activité T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 Recherche et négociation des emprunts à l’aide de son business plan X Collecte des apports de fonds auprès des membres X Formations des membres et du personnel X Aménagement des espaces X Acquisition des équipements et matériels de production X Réalisation des constructions et installations X Elaboration des statuts et enregistrement de l’entreprise X Promotion de l’entreprise X Prise des premières commandes X Démarrage de la production X Autres

ANNEXE I GUIDES D’ENTRETIENS

Objectif : Connaître les acheteurs potentiels et les concurrents

Etape 1 : présentation de l’objet de l’entretien en quelques mots

Exemple : bonjour Mr/Mme, nous sommes (Présentez vous). Et nous travaillons sur un projet de production et de commercialisation des plants améliorés de quelques espèces d’origine forestières actuellement vendus dans nos marchés (présentation des plants améliorés à travers un support de communication comme celui indiqué ci dessous). Etes vous intéressés par ce type de plants ? (S’il est intéressé passez immédiatement à la seconde étape) Etape 2: début de l’entretien Question de départ : parlez nous de votre expérience dans l’achat et l’utilisation des plants d’arbres améliorés ? Questions spécifiques à poser (Dans le cas où il n’aborde pas ces informations tout seul) : Si acheteur actuel

Quels types de plants achetez-vous ? Pour quelles raisons ? A quelle période achetez-vous les plants ?

Etes-vous satisfaits des plants achetés ? Pourquoi ? Quelles sont vos raisons d’achat ? Quelles sont vos attentes par rapport aux plants achetés ? A quel prix maximum achetez-vous les plants ? Où achetez-vous vos plants ? Pourquoi ? De quels services avez-vous besoin après l’achat des plants ? Quels sont, selon vous, les critères de qualité d’un bon plant ? Avez-vous des projets d’achat des plants pour la prochaine campagne (ou prochaine saison

pluvieuse) ? Quelles espèces souhaiteriez-vous avoir et dans quelles quantités ? Si non acheteur actuel Pourquoi n’avez-vous jamais acheté des plants ? Pensez-vous acheter ces plants au cours de la prochaine saison pluvieuse ? Quelles espèces

choisirez-vous et quelles quantités souhaiteriez-vous avoir ? Quels sont les critères d’un bon plant selon vous ? Quels services solliciterez-vous avoir si jamais vous achetez un plant ?

Outil d’enregistrement de l’information : bloc note

Nb : En cas de commande immédiate de l’acheteur, Etablissez avec lui un contrat à l’instar de celui indiqué ci-dessous :

ANNEXE II : SUPPORT COMMUNICATION

2- Des plants marcottés prêts à la vente

3-Pied de safoutier issu de bouture en fructification 4-Pied de safoutier âgé de 3 ans portant des fruits

1- Vue d’une pépinière villageoise

ANNEXE III : EXEMPLE DE CONTRAT DE VENTE DE PLANTS Le présent contrat n°……… définit les conditions de vente de plants entre les deux parties suivantes : L’acheteur……………………………………………………………………………………… Résidant à……………………………………………………………………………………… Le Vendeur ……………………………………………………………………………………. Résidant à ……………………………………………………………………………………… Le vendeur certifie que l’acheteur a versé la somme de …………………… en date du ………. Pour le paiement par avance de la commande de plants ci-dessous détaillée : Quantité Types de plants Espèces Prix unitaire Total Les plants seront produits à la pépinière de ……………………………………………………….. Située à ……………………………………………………………………………………………. Ils seront disponibles à partir du………………………………………………………………….. L’acheteur s’engage à les enlever avant le ……………………………………………………….. En cas d’impossibilité ou d’insuffisance de production, le vendeur s’engage à rembourser à l’acheteur la valeur des plants non fournis pour la date du ……………………………………… Fait à ……………………………. ……., le …………………………….. Signature et No de CNI du vendeur signature et No de CNI de l’acheteur

Guide du créateur d’une entreprise de production et de ... · PFNL Produits Forestiers Non...

Documents

Transcript of Guide du créateur d’une entreprise de production et de ... · PFNL Produits Forestiers Non...