Guia de EstudosDESENVOLVIMENTO E INSTRUMENTO EM GESTÃO DE PESSOAS

RECURSOS HUMANOSFUNDAMENTOS E PROCESSOS

SUMÁRIO

Recursos Humanos no tempo

Introdução às escolas de Administração

A escola da Administração Científica

Administração Clássica

O processo evolutivo da área de RH

A escola das relações humanas e de RH

A origem da escola das Relações Humanas

O objeto e as origens da escola das Relações Humanas

O histórico da área de RH

A gestão de pessoas na era do conhecimento

Os principais desafios do RH na era do conhecimento

O planejamento estratégico de RH

Os principais processos de RH

Transformando o RH em um centro de resultados

O processo de comunicação em RH

Comunicação empresarial e RH

Comunicação interpessoal

A importância do feedback no processo de comunicação

Liderança em Recursos Humanos

Liderança: fator-chave para o sucesso

Os estilos de liderança

A liderança do século XXI

O processo motivacional

O comportamento humano e a motivação

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As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho

Forças motivacionais: pesquisa de McClelland

Clima organizacional

Cultura organizacional e as relações interpessoais

O poder como influenciador do clima organizacional

O processo de gerenciamento do clima organizacional

Gestão por competências

A competência do profissional de RH

A transformação do RH

As novas competências dos profissionais de RH

Gerenciando o desempenho de RH

Conhecimento do negócio e comunicação dos resultados em RH

Trabalho em equipe

Conceito de equipes

Conflitos nas equipes de trabalho

Estágios da estrutura de equipes

Trabalhando com eficácia em equipes: os talentos

Transformando o RH em um centro de resultados

O RH como parceiro de negócios

O processo de downsizing

A terceirização

Por que as empresas terceirizam?

Os indicadores de RH

Qualidade dos recursos humanos

Gabarito

Referências

Anotações

APRESENTAÇÃO

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A disciplina Recursos Humanos: Fundamentos e Processos tem como objetivo colocar o aluno em contato com os principais temas abordados atualmente na área de Recursos Humanos das empresas modernas.

Evidentemente, não se trata de um curso em que haverá um aprofundamento muito grande nos subsistemas de Recursos Humanos, mas certamente colocará o aluno em um patamar de atualização bastante relevante se considerarmos que o curso não é especificamente voltado para essa área, mas para o conhecimento necessário a um bom aproveitamento na formação em processos gerenciais. Os principais temas tratados neste livro são de atual relevância para a área e, independente do segmento em que atuará, ajudará o estudante de forma significativa justamente por tratar de temas úteis em qualquer área de atuação. São temas como o entendimento dos processos de liderança; o sistema motivacional e como ele pode ajudar as empresas a atingir os melhores objetivos e resultados; o trabalho em equipe e como atuar com ela para uma boa performance individual e grupal; e, principalmente, como extrair os melhores resultados da área de RH e torná-la uma parceira estratégica das organizações por transformar as pessoas em centro de resultados e não apenas percebê-las como um centro de despesas.

Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, serão introduzidos alguns conceitos a respeito da evolução da área de Recursos Humanos exatamente para apresentar ao estudante o quanto a área progrediu e mudou seus conceitos para ficar mais próxima da estratégia das empresas e não só no processo operacional.

O PROCESSO EVOLUTIVO DA ÁREA DE RH

A escola das relações humanas e de RH

No contexto de Recursos Humanos e para dar um embasamento a partir de uma teoria que conduza nossos objetivos a modernas práticas de gestão de pessoas, é importante não limitar nosso campo de atuação e de estudos somente às questões relacionadas à Administração de Recursos Humanos, mas também buscar suas origens. Sem dúvida, uma das teorias que fez com que as modernas práticas e técnicas sobre gestão de pessoas atuais pudessem vir à tona foi a teoria das Relações Humanas.

É certo que, para nossos estudos em Recursos Humanos, seus fundamentos e seus processos, o entendimento das principais teorias da Administração, tanto a Administração Científica, de Taylor quanto a Administração Clássica, de Fayol e agora, a Administração das Relações Humanas, são fundamentais para entendermos a evolução dos pensamentos de gestão de uma organização sob vários aspectos. Poderíamos expor outras teorias da Administração que foram surgindo em oposição à científica e à clássica, até mesmo no intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos às teorias anteriores, mas o curso teria outro foco, o da Administração, e não é essa nossa intenção.

A intenção que deve ficar clara é a de que os estudos iniciais a respeito do processo de administração de uma empresa têm muita relevância para o estudo das relações humanas e da própria área de RH das organizações atuais. Foram as teorias iniciais que deram sustentação para as demais teorias voltadas às relações humanas que não deixam hoje de ter sua relevância e importância no papel da Administração moderna.

A origem da escola das Relações Humanas

A escola das Relações Humanas foi basicamente um movimento de oposição à teoria clássica da Administração de Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da época (a partir de 1927) em colocar no papel da Administração de empresas um processo de maior humanização, dando ao ser humano a devida importância. A correção da tendência de “desumanização” da teoria clássica foi um dos principais objetivos da introdução da Teoria das Relações Humanas, uma vez que apenas colocar o ser humano frente a métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia por si só de um bom processo de gestão.

Na abordagem das Relações Humanas, o homem passa a ser visto como um todo e não apenas como mais uma peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passam a ser considerados no sistema de

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gestão das empresas.

O objeto e as origens da escola das Relações Humanas

As investigações e os estudos nessa nova abordagem passam a reconhecer o homem como um ser que precisa ser percebido em sua plenitude e, por isso, os aspectos psicológicos, sociológicos, antropológicos e todos aqueles que observam e estudam o homem como um organismo interativo, tendem a ganhar mais força e, com eles, os profissionais dessas e outras áreas afins. Muitos aspectos estudados na Teoria das Relações Humanas ganharam força na ocasião da origem dessa abordagem e até hoje são objetos de estudo por parte desses profissionais. São aspectos relacionados à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, individual e grupalmente, aos aspectos relacionados à motivação humana, à tomada de decisão e ao estudo dos perfis de liderança que ganharam destaque nessa teoria.

Os principais personagens na evolução da Teoria das Relações Humanas foram Elton Mayo e Kurt Lewin, que desenvolveram toda a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudiosos também contribuíram para a evolução dos estudos nessa área, mas não há dúvida que tanto Mayo quanto Lewin deixaram importantes contribuições para a evolução dos conceitos que permeiam o processo de gestão de pessoas até os dias atuais.

A escola das Relações Humanas, até mesmo por fazer oposição cerrada à Teoria Clássica da Administração, enfatizou, e teve como ponto principal dos estudos, as pessoas. As primeiras contribuições vieram a partir dos resultados da experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns colaboradores.

As principais origens da Teoria das Relações Humanas foram:

A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;

O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia;

As idéias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na Administração;

Os estudos em Hawthorne de Elton Mayo

Entre 1927 e 1932, Elton Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Esse estudo inicialmente tinha o propósito de analisar a influência da iluminação no ambiente de trabalho como fator que interferia na eficiência dos operários, medida pelo nível de produção dos mesmos. Os primeiros resultados das pesquisas se estenderam para outros campos de atuação como o estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

As pesquisas concluíram, entre outras questões, que variáveis psicológicas estavam influenciando os resultados e propuseram efetuar os estudos em algumas fases. A conclusão foi de que o nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento das pessoas se apóia totalmente no grupo e, então, passam a agir como parte deste. Os operários agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o desconforto por não estarem inclusos ou serem reconhecidos em um grupo social. Os conteúdos emocionais passam a ter maior importância e precisam de maior atenção. Sendo assim, é importante ressaltar que foi essa experiência que fez com que os princípios fundamentais da Teoria das Relações Humanas fossem difundidos até os dias atuais, mas podemos citar alguns pontos de maior relevância para os estudos conforme abaixo:

Produtividade é resultante da integração social – é a capacidade social do empregado que estabelece seu nível de competência e de eficiência, ou seja, quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho mais possibilidade e disposição para produzir o empregado terá;

Comportamento social dos empregados – as pessoas se apóiam no grupo e não reagem isoladamente. O indivíduo que quebrar as regras do grupo é punido por este;

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As Relações Humanas – são as ações e atitudes desenvolvidas, pelo contato entre a pessoa e os grupos ao qual ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e que influencia no comportamento uns dos outros. É a compreensão da natureza dessas relações que auxiliará o líder a extrair das pessoas os melhores resultados.

As conseqüências da Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas abre um novo jeito de entender como uma empresa poderia ter melhores resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico da Teoria da Administração Científica, e transferindo essa ênfase para as pessoas. Sem dúvida, a Teoria das Relações Humanas contribuiu para uma evolução e trouxe consigo uma série de outras possibilidades de estudos, como o estudo da motivação humana, dos princípios e fundamentos do trabalho em equipe, da importância da liderança no processo produtivo; os estudos sobre a organização informal; os processos de comunicação, entre outros. É importante ressaltar a satisfação no trabalho e como conquistar um melhor resultado direcionando o olhar para essa questão.

Também podemos afirmar que, com a evolução da Teoria das Relações Humanas, também houve um apelo maior para os estudos relacionados às questões das teorias psicológicas, e alguns assuntos como inteligência, personalidade, percepção e emoção passaram a fazer parte do acervo de estudos relacionados às relações humanas como um todo.

Críticas à Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas perdurou com toda a sua lógica até o final da década de 1950 e depois disso passou a sofrer algumas críticas que fizeram com que, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus conceitos passassem a ser revisados e alterados. As principais críticas a essa teoria foram:

Forte oposição à teoria clássica;

Superficialidade a respeito dos problemas das relações industriais;

Concepção ingênua e romântica do empregado;

Limitação do campo experimental;

Parcialidade das conclusões;

Ênfase nos grupos informais;

Enfoque manipulativo das relações humanas.

O histórico da área de RH

Foi a partir do surgimento das escolas de Administração, tanto a Administração Científica como a Administração Clássica, e, em seguida, a escola das Relações Humanas, que a área de RH passa a ter um significado diferente.

No início, na Administração Científica e na Administração Clássica, o homem era visto apenas como um instrumento a fim de proporcionar à organização um melhor resultado. Por isso, era necessário que houvesse, por parte do homem, um bom preparo físico e mental para conseguir executar suas tarefas a contento e com a qualidade, eficiência e agilidade necessárias. Era, então, importante que alguém pudesse controlar os empregados para que eles não apresentassem nenhum tipo de desvio que pudesse alterar ou prejudicar os rumos daquilo que havia sido planejado pelos administradores. Nesse aspecto, a área de RH, que nessa época em nada se assemelhava com o RH da teoria posterior, passa a exercer um papel fundamental na empresa, até por ser diretamente ligada aos altos gestores e, conseqüentemente, passa a exercer um papel de autoridade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de modo geral.

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O surgimento da Teoria das Relações Humanas muda então um pouco a visão autocrática e radical da área de RH, originada nas teorias da Administração Científica e Clássica, pois substitui o então Homo economicus pelo Homo social. A característica da área de RH da época anterior passa a sofrer forte pressão por parte dos adeptos dessa nova teoria que trazia, então, uma nova perspectiva na condução das relações entre patrão e empregado. O estudo dos perfis de liderança, motivação, autocratismo, democracia e poder nas relações informais nasceu mais tarde a partir da evolução da Teoria das Relações Humanas, que foi substituída após fortes críticas pela Teoria do Comportamento, ou Behaviorismo, que passa a estudar os aspectos do comportamento humano como um fator fundamental para a construção de resultados mais consistentes para a empresa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto de partida para esses resultados.

Pesquisas realizadas em 1997 pela professora Tose, da faculdade de Administração da PUC-SP, mostram que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e, utilizando o quadro a seguir, ilustra essa evolução e mostra também que, se há uma mudança no perfil do profissional da área de RH, então, certamente houve a evolução do perfil da área de RH propriamente dita:

Cada uma das etapas pressupõe um novo momento para a área de RH, momento esse que precisa ser pensado

para percebermos a evolução da área e do próprio perfil do profissional que trabalha nessa área, buscando assim uma conseqüente mudança de paradigmas para o futuro. Isso quer dizer que, se pensarmos em termos de evolução, os Recursos Humanos é uma das áreas que – juntamente com as áreas estratégicas propriamente ditas, sejam elas: Marketing, Administração e, singularmente, as áreas que oferecem além, um perfil mais técnico, uma abordagem baseada na mudança dos vários estilos de comportamento – estão em constante modificação, o que requer sempre um novo pensar.

Cada uma das fases, conforme colocadas acima, destacam-se por:

Fase contábil – é uma fase que alguns autores julgam pré-histórica, exatamente porque se concentrou principalmente na época da introdução da teoria da Administração Científica e que trouxe uma maior importância apenas nos fatos contábeis ou registros de entradas e saídas para se ter um efetivo controle dos processos;

Fase legal – foi nessa fase que a função de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo porque era necessário para as empresas organizar a relação entre empresa e empregados do ponto de vista da legislação trabalhista, o que se deu na época do então presidente Getúlio Vargas que concebeu a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT);

Fase tecnicista – nasce o modelo americano de gestão de pessoas que inicia o processo de reconhecimento da área de RH, não apenas como um centro de registros e controles, mas também como uma área que tinha como foco as funções de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios e outros. Os organogramas das empresas nessa época passam a trazer a figura do Gerente de Relações Industriais (GRI), o que mostrou certo avanço no que diz respeito a relação entre empregado e empregadores;

Fase administrativa – a fase administrativa marca a evolução da área de RH dentro das empresas, pois ganha uma nova função: a de tratar assuntos relacionados ao sindicalismo, o que requer certa mudança de foco na área de Recursos Humanos e até mesmo o GRI passa a ser reconhecido como Gerente de Recursos Humanos (GRH). É nessa fase também que a característica mais técnica e legal, ou seja, mais burocrática,

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passa a ter um foco maior na relação humana, voltada para os indivíduos e para as relações coletivas, com os sindicatos e a sociedade;

Fase estratégica – foi marcada pela introdução dos primeiros ensaios de planejamento estratégico nas empresas, o que estava vinculado a estratégias centrais das empresas. É nessa fase que as empresas passam a reconhecer no seu organograma uma nova figura, que passa de um simples nível gerencial de terceiro nível para uma posição de segundo nível, ou seja, de diretoria, que passa a responder por ações voltadas mais a longo prazo na relação entre os indivíduos e as empresas.

Fase do conhecimento – essa fase na verdade é uma evolução da fase estratégica, uma vez que essa deve perdurar por muito mais tempo. A evolução da fase estratégica nos remete a um modernismo ainda maior, pois sua essência está baseada na inovação. É também conhecida como a era do talento ou do aprendizado. Sobre esse assunto, vários autores têm dado sua contribuição, entre eles podemos citar:

O contexto atual se caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vêm sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivíduos, empresas, países e regiões de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos.

Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especificamente, Baseada no Aprendizado. (LEMOS apud LASTRES, 1999, p. 122)

O chefe de pessoal e o gerente de RH

Acompanhando o que foi dito até agora, podemos dizer que houve então uma mudança importante no foco e no perfil da área de RH ao longo dos tempos. A evolução nos mostrou que, à medida que o mundo ia evoluindo, e as teorias de Administração também, o novo papel da área de RH passava a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanças introduzidas por essas teorias. Em 1990, o então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, ao expor as oportunidades e objetivos da empresa em um cenário turbulento de negócios, disse que as empresas precisam usar eficazmente seus recursos fundamentais, entre eles Goyzuetta cita que o mais importante é gente.

Nesse aspecto, ele inicia um pensamento global a fim de utilizar os recursos humanos como fonte principal de mudança nas empresas, sendo seu ponto principal baseado na utilização desses recursos para acrescentar valor às empresas. Com isso, a aposentadoria do chefe de pessoal, aquele cuja função principal era a de controle e de registro de informações, dá lugar a uma nova figura, a do gerente de RH, que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competências suficientes para ajudar na transformação dessas empresas do século XXI, mas, principalmente, acrescentar valor à companhia e tornar mais ricos os acionistas dela. Para isso, tanto o perfil da área como a do novo profissional de RH passam a ter um novo valor e, conseqüentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal são substituídas pelo conhecimento e sensibilidade no reconhecimento e transformação das pessoas para esse novo modelo de empresas.

A gestão de pessoas na era do conhecimento

Ainda em referência ao discurso do então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, a necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento está relacionada ao fato de que, na era do conhecimento, a informação e o conhecimento propriamente ditos estão à disposição de todos a todo momento. Então, a vantagem será daquele que conseguir obter as informações disponíveis a todos de maneira mais rápida, eficiente e transformar isso em vantagem competitiva. Poucos nascem com essa habilidade, mas ela pode ser desenvolvida e recompensada para incentivar as pessoas a estar sempre atualizadas e agir de forma ágil para atingir um objetivo específico.

O movimento da gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizado nos anos 1990, principalmente, com o advento da globalização. Saber passa a ser um diferencial competitivo para as empresas,

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enquanto pressões do ambiente interno passam a favorecer ainda mais a introdução de um novo modelo de gestão. Nessa época, as pessoas despertam, no Brasil, para uma necessidade ainda maior de busca do conhecimento e de desenvolvimento pessoal para preencherem uma lacuna muito grande existente na maior parte das empresas. Obviamente, a formação desses novos profissionais obriga as empresas a repensarem suas estratégias de gestão de pessoas e, principalmente, seus programas na área de RH.

As respostas a esse novo modelo de gestão é sem dúvida um desafio para ambos os lados, e isso vai fomentar ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranças nas empresas, criando um novo patamar de comprometimento baseado na relação ganha-ganha. É nesse momento que a empresa percebe a necessidade de criar novos programas de RH baseados nas estratégias de remuneração.

Com isso, podemos dizer que a gestão de pessoas na era do conhecimento abre inúmeros espaços, os principais estão baseados na reestruturação dos processos internos de RH, seus programas, suas estratégias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais importantes ativos da organização, as pessoas, e, nesse caso, os principais talentos.

Os principais desafios do RH na era do conhecimento

Sem dúvida nenhuma, com o surgimento da gestão de pessoas na era do conhecimento surgem muitos desafios que colocam a área de RH em um novo nível. Como já é de se saber, à medida que o mundo avança e as empresas vão ganhando destaque ou mesmo vão desenvolvendo suas estratégias, algumas áreas precisam evoluir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente a estratégias. Não são áreas muito técnicas que buscam essa evolução dos conceitos de gestão moderna, mas, basicamente, aquelas que estão ligadas a como desenvolver ou chegar às principais estratégias. Assim, áreas como Marketing e Recursos Humanos passam a desenvolver um papel fundamental nesse novo modelo e, conseqüentemente, ganham novos desafios que precisam ser pensados.

A partir dos anos 1980 no Brasil, o principal modelo de gestão de pessoas, baseado no modelo disciplinar e na autocracia, por exemplo, dão espaço a um novo momento, o da gestão de pessoas por competências e do conhecimento. Os principais desafios da nova gestão de pessoas a partir da década de 1980 podem ser definidos como:

Sair de um modelo autocrático para um modelo baseado na flexibilidade;

Obter uma velocidade de resposta maior;

Estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento;

Entrega (Conceito de entrega introduzido por Joel Dutra) de produtos e serviços de maior valor agregado;

Manter o comprometimento das pessoas.

Nesse ponto, o desafio da gestão de pessoas se concentra em garantir o comprometimento das pessoas, sendo que esse comprometimento será verdadeiro à medida que a empresa também se comprometa com as pessoas.

Características do novo modelo de gestão de pessoas

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Também podemos salientar que esse novo papel da gestão de pessoas nos remete à era do conhecimento como um dos pilares que sustentarão a competitividade do século XXI, assim como a introdução do modelo de gestão por competências a partir da década de 1990 no Brasil. É correto, então, afirmar que a informação e o conhecimento são os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional e, por isso, surge uma série de oportunidades para diversas áreas no que diz respeito à mudança das estratégias de gestão. Para isso, as pessoas devem ser levadas em consideração, o que de certa forma traz uma grande expectativa voltada à área de Recursos Humanos no que refere à preparação e à gestão dessas pessoas no dia-a-dia em busca de resultados que coloquem as empresas em um novo patamar de competitividade.

TEXTO COMPLEMENTAR

NOVOS DESAFIOS NA GESTÃO DE PESSOAS

(VERGARA, 2008)

INTRODUÇÃO

Vive-se uma era de grande incerteza, mudanças e turbulência. Vive-se a “era do conhecimento”, tão diferente da “era industrial” e, no entanto, continua-se a gerenciar pessoas com os pressupostos e modelos dessa última. Inadequadamente, portanto. Mas como realizar a gestão de pessoas na era do conhecimento? Quais os desafios a serem enfrentados? Responder essa questão é o objetivo do presente artigo.

Características da era industrial

A era industrial apresenta características bem conhecidas. Pode-se destacar: ambiente mais estável; separação entre produtor e consumidor; padronização da organização do trabalho; especialização; forte ênfase na hierarquia; cargos e funções; privilegiamento da técnica; controle de resultados centrado na análise quantitativa; fragmentação do pensamento; compartimentalização de idéias, pessoas e estruturas; crença na linearidade dos fenômenos.

Tais características diferenciam-se daquelas da era do conhecimento.

Características da era do conhecimento

A era do conhecimento apresenta novas características. É possível destacar: desnudamento dos paradoxos e da diversidade; percepção da interdependência dos fenômenos; alta complexidade, velocidade e quantidade de informações; migração de idéias; alta competição, alta competitividade, parcerias, alianças; crescente consciência ecológica, consumismo exacerbado; crescente exigência dos consumidores, crescente consciência política dos empregados; mudança da necessidade de empregado local para empregado global; crescente participação feminina; envelhecimento das populações; desnudamento das influências culturais sobre o comportamento das pessoas; elevado desenvolvimento tecnológico ebaixo desenvolvimento interpessoal; aproximação tecnológica e isolamento físico; desemprego e oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e informações; mudanças nos estilos de vida.

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Tais características nos remetem aos desafios postos às empresas contemporâneas.

Desafios postos às empresas contemporâneas

São incontáveis os desafios. Mesmo correndo o risco da simplificação, pode-se arrolar entre eles: gerar inovação com rapidez a custos mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a subjetividade dos clientes; aprender a lidar com a participação do consumidor no processo produtivo; tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e investidores; ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia; compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar o desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento, tanto os relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor; reconhecer em ações, e não somente em discurso, a relevância das pessoas no processo produtivo; investir na qualificação profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar pessoas, não por função, mas por competência; gerar referências de desempenho e sua avaliação que considerem a cultura local; lidar com as restrições impostas pela legislação; estabelecer suas referências próprias na definição de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por projetos; lidar com o trabalho no escritório, no cliente, em casa; lidar com colaboradores no país inteiro e no mundo, o que abala a relação hierárquica pelo rompimento das fronteiras geográficas.

Tais desafios estão, intrinsicamente, associados à gestão de pessoas.

Desafios na gestão de pessoas

São vários os desafios. Entre eles pode-se destacar:

Sobre o profissional – que seja um profissional capaz de olhar para fora da empresa; que esteja inserido no mercado, sensível às mudanças. Internamente, que seja um parceiro/consultor/provedor de serviços das demais áreas funcionais, que seja co-autor das estratégias corporativas.

Sobre o recrutamento e seleção – que haja recrutamento e seleção internas, com a definição de perfis profissionais e seleção pelo potencial para competências específicas e múltiplas, não para a função.

Sobre o desenvolvimento de pessoas – que viabilize a qualificação multifuncional; a predisposição para a organização e o compartilhamento do conhecimento; a mudança de concepção de aprendizagem pontual para aprendizagem estratégica; a construção de uma comunidade de aprendizagem; a sistematização do conhecimento prático; a valorização da competência; a autonomia sobre o como fazer e a responsabilidade pelos resultados; a autogestão da carreira; a mentoria; a aprendizagem do trabalho em equipe.

Sobre a gestão do desempenho – que seja baseada no diálogo entre todos os envolvidos nos resultados: pares, clientes, fornecedores, chefes, “subordinados” e a própria pessoa; que esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar à clarificação de onde se quer chegar e onde chegou-se.

Sobre o sistema de compensação – que a remuneração seja variável por grau de contribuição aos resultados, em gates: da corporação, da equipe, do indivíduo; que ao profissional seja permitido usar o benefício como quiser.

Sobre o sistema de reconhecimento e recompensa – que haja reforço de comportamentos desejáveis como a aquisição de competências e o compartilhamento do conhecimento adquirido.

Sobre o sistema de comunicação – que meios os mais variados sejam utilizados de forma intensa: e-mail, intranet, encontros presenciais, grupos de discussão e que incluam os profissionais das empresas, clientes e fornecedores.

Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa – que implique responsabilidade social interna e externa, desenvolvendo a consciência ecológica e a cidadania.

Para concluir

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Agir na era do conhecimento implica a mudança de modelos mentais e, como conseqüência, a mudança de premissas, modelos de gestão e ações tão caros à era industrial e que não mais oferecem respostas que possam, efetivamente, contribuir para a sustentabilidade das empresas. Esse é o grande desafio que hoje se coloca à gestão de pessoas.

Atividades

1. A Teoria das Relações Humanas pressupõe:

a) a sucessão da Teoria de Administração Clássica, mas mantendo sua essência.

b) uma evolução do modelo de Administração Clássica, buscando a valorização do ser humano no trabalho.

c) uma seqüência lógica após a Administração Científica.

d) a introdução para a era do conhecimento.

2. São fases de evolução da área de RH nas empresas:

a) fase evolutiva, fase administrativa e fase do conhecimento.

b) fase negra, fase do conhecimento e fase contábil.

c) fase contábil, fase legal e fase administrativa.

d) fase I, fase do talento e fase das relações humanas.

3. A gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizada a partir:

a) da evolução da Teoria da Administração Científica.

b) do início da Teoria das Relações Humanas.

c) a partir da década de 1980.

d) a partir da década de 1990.

Ampliando conhecimentos

O objetivo do livro é dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar questões que só podem ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão é também extensiva às organizações, no seu desafio de gerenciar carreiras frente às suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências.

MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001.

ESTUDO SOBRE A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

RESUMO

O presente artigo tem como objetivo geral estudar a evolução e a constituição da área de Recursos Humanos. Especificamente pretende-se apontar a importância assumida por esta área atualmente. Para tanto, utiliza-se como procedimento metodológico, a pesquisa bibliográfica. Acredita-se que para a compreensão do papel atual da área de Recursos Humanos é necessária sua contextualização histórica, pois os papéis que assume atualmente redimensionam seu escopo de atuação ao mesmo tempo, que, reafirmam seus espaços de atuação. Assim, para

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entender o papel estratégico dos Recursos Humanos, bem como a importância da Administração Estratégica de Recursos Humanos, é necessário compreender as transformações econômicas e sociais que historicamente contribuíram para as características atuais da área.

INTRODUÇÃO

Este trabalho pretende esboçar a evolução e constituição da área de Recursos Humanos, bem como apontar a importância assumida por ela atualmente. O papel atual da área de Recursos Humanos só pode ser entendido em função de sua contextualização histórica, uma vez que ao assumir novas posições ela também reassegura sua atuação em campos que ela engendrou e têm capacidade para atuar.

Ao experimentar um contexto caracterizado por intensas transformações, a área de Recursos Humanos tem sua dimensão de atuação redefinida em função de uma exigência constante de uma participação mais estratégica de seus profissionais. Essa atuação mais estratégica exige um realinhamento da área com o planejamento estratégico da organização como um todo, permitindo uma atuação partilhada com os objetivos organizacionais.

Material e Métodos

Em função do objetivo deste trabalho, classifica-se esta pesquisa como exploratória. Segundo Gil (2002), este tipo de pesquisa proporciona maior familiaridade como o problema, permitindo maior clareza na explicitação do mesmo e na construção de hipóteses. Quanto ao procedimento técnico adotado, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, que se vale das chamadas fontes de “papel”.

Resultados

Através da pesquisa bibliográfica, elaborou-se a classificação do tema em três grupos:

1) evolução histórica da administração de recursos humanos,2) a evolução da administração de recursos humanos no Brasil,3) administração estratégica de recursos humanos.

Discussão

No Grupo 1 - A evolução histórica da administração de recursos humanos, observou-se que a área de Recursos Humanos teve seu início, nos Estados Unidos, com a implantação em 1890 do primeiro departamento de Administração de Pessoal na NCR Corporation, surgindo em função da necessidade de se gerenciar os custos relacionados com a mão-de-obra (FISCHER,1998). O grande marco para o desenvolvimento da Administração de Pessoal nos Estados Unidos foi a Primeira Guerra Mundial. O surgimento do movimento sindical e as modificações ocorridas no relacionamento entre operários e a administração das empresas; a crescente mudança de posição do estado americano, no processo produtivo, a partir da crise de 1929, também são considerados fatores decisivos para a consolidação da Administração de Pessoal como área autônoma. Assim, no período que se estende até a década de 30, a área de RH é caracterizada pelo pensamento mecanicista e por um modelo de gestão eminentemente paternalista (TOLEDO, 1988 apud SAMMARTINO, 2002).

Durante a década de 30, o movimento de Relações Humanas, que teve as pesquisas de Elton Mayo, como referência, faz com que os pressupostos mecanicistas sejam revistos. A psicologia organizacional surge como uma disciplina que tem como finalidade facilitar o processo de compreensão e intervenção no comportamento das pessoas no trabalho. O enfoque da gestão de recursos humanos deixa de se concentrar exclusivamente em aspectos legais e econômicos, passando a incorporar instrumentos e ferramentas específicas para o recrutamento, treinamento e avaliação de pessoal (SAMMARTINO, 2002).

Nas décadas de 40 e 50, houve uma acentuada intervenção do Estado nas relações trabalhistas, o que exigiu um novo posicionamento da área de RH. A crescente organização dos trabalhadores e o fortalecimento dos sindicatos foram fatores decisivos para que a área de RH assumisse o papel de representante das empresas nas negociações e atuasse como mediador nos conflitos capital e trabalho. Surgem, então, as práticas e políticas de

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remuneração e benefícios, em detrimento das funções relacionadas com o treinamento de pessoal. Durante os anos 60 e 70, rígidas leis sobre os direitos civis e de equidade nas relações de trabalho nos EUA, fizeram com que a área de RH se envolvesse em atividades que garantissem a criação de uma força de trabalho com representantes das minorias sociais. Segundo Sammartino (2002), inicia-se a valorização do papel da liderança na administração das relações entre a organização e as pessoas. As funções de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e de Desenvolvimento Organizacional começam a fazer parte das atividades da área de RH.

Como destaca Sammartino (2002), a década de 80 marca o início da formação do pensamento estratégico em Recursos Humanos. Este período também é marcado pela disseminação das práticas de gestão japonesas, enfatizando o trabalho de grupos, a implantação de programas de qualidade e a busca por maior eficiência nos processos. Já a década de 90 é caracterizada pela intensidade das mudanças no contexto político, econômico e social em todo o mundo. Estas mudanças, ainda em curso, têm grande impacto para as organizações e, conseqüentemente, para a área de RH. Dentre as transformações relacionadas com o setor de RH, o autor destaca: a intensificação do movimento de globalização e de busca de competitividade; a emergência de modelos inovadores de arquiteturas organizacionais; a evolução da tecnologia da informação, marcada pela disseminação dos sistemas integrados de gestão e principalmente pelo rápido avanço da Internet; o crescimento de movimentos questionando o papel social das organizações; a promulgação de legislações protegendo os direitos dos consumidores; a intolerância crescente da sociedade com relação à poluição e a degradação ambiental promovidas pelas organizações; o movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos; a intensificação dos processos de fusões e grandes aquisições.

O Grupo 2 - a evolução da administração de recursos humanos no Brasil, é possível situar o mapeamento histórico de Recursos Humanos à luz da história das relações de trabalho no Brasil, uma vez que uma não se dá sem a outra. Segundo Fischer (1987, p.29), “são elas [as políticas de recursos humanos] que efetivamente definem os parâmetros nos quais os padrões de relações do trabalho são constituídos”.

Conforme Brandão (2004), a área de Recursos Humanos no Brasil tem como marco principal o surgimento do trabalhismo, durante o primeiro governo de Getúlio Vargas na década de 30. Cabe destacar acontecimentos históricos importantes, como a Revolução de 1930 e o Estado Novo, que, entre os impactos de ordens diversas, foram responsáveis pela efetivação da base econômica industrial, além da sistemática intervenção do Estado no âmbito da vida política, econômica e social. A consolidação do papel do Estado nas relações de trabalho tem seu auge no regime ditatorial de Vargas, em 1937. Foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, além de

dispositivos regulamentadores das condições de trabalho e das organizações sindicais, com destaque para a Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT – promulgada em 1943.

A partir da instituição do Ministério do Trabalho e da promulgação de uma série de leis regulamentando as relações sindicais e de trabalho, as empresas brasileiras foram obrigadas a criar áreas específicas para controlar a aplicação desta legislação. Surgem daí os Departamentos de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal.

Com o fim da Segunda Grande Guerra Mundial e a derrubada do Estado Novo, em 1945, houve uma redemocratização do país. A Constituição de 1946 trouxe uma série de preceitos na legislação trabalhista que ratificaram as leis, já existentes, desde 1943. Iniciou-se um período de grande desenvolvimento e modernização industrial com a entrada de capital estrangeiro, por meio das multinacionais. O Estado assumiu diretamente a formação profissional, via reforma do ensino industrial, criando as escolas técnicas federais: o SENAI, ligado à aprendizagem industrial e programas de treinamento e o SENAC, ligado à aprendizagem no setor comercial.

Para Albuquerque (1987), a partir da década de 50 a área de pessoal ingressa em uma fase chamada de “tecnicista”, pois é marcada principalmente pela instalação das montadoras de automóveis no país, e a conseqüente importação das técnicas de gestão dos EUA. A partir de meados da década de 60, consolida-se a profissionalização da área, com a implantação de áreas específicas de recrutamento, treinamento, cargos e salários. É nesse período que o Chefe de Pessoal transforma-se no Gerente de Relações Industriais e posteriormente em Gerente de Recursos Humanos.

Entretanto, o golpe de 1964 representou a perda de muitas conquistas adquiridas através da alteração na base da lei e do poder atribuído aos sindicatos. Assim, observou-se uma nova política salarial, onde o fim da lei da estabilidade e a oferta abundante de mão-de-obra permitiram às empresas adotarem como mecanismo de gestão a rotatividade de funcionário entre outros artifícios. Os movimentos de reivindicação pela abertura política aliados à

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insatisfação vinda de setores diversos da sociedade marcaram as décadas de 70 e 80. Estes movimentos mostravam-se mais organizados e preocupados com a intensificação das desigualdades sócio-econômicas. Assim, o Estado buscou articular o Sistema Nacional de Formação Profissional que incluía várias entidades responsáveis pela formação profissional no país e, além disso, promulgou uma lei de incentivo ao treinamento nas empresas, cujo alcance, na prática, favoreceu gerentes e diretores e não o nível operacional (FLEURY e FISCHER, 1992).

No entanto, a eclosão do movimento sindical em 1978 e a recessão do início da década de 80 obrigaram as organizações a efetuar revisões nas estruturas e a mudar as práticas de gestão de recursos humanos. Próximo do final da década de 80, a divulgação e o interesse despertado pelas técnicas japonesas de gestão da produção, de incentivo ao aumento de produtividade e de melhoria contínua trouxeram o desafio de implantar práticas de envolvimento e participação dos trabalhadores. Se por um lado, a adoção de novas tecnologias exigiu maior capacitação e formação da mão-de-obra, por outro, possibilitou, como resultado, que o nível de educação formal e de informação se elevasse para uma parcela considerável de trabalhadores. Estes passaram a se posicionar de forma mais consciente, participativa e reivindicativa na sua relação com o trabalho e com a organização.

Nesse contexto, o aspecto humano foi ressaltado como fator-chave para o sucesso organizacional, por meio de teorias das relações humanas, na tentativa de compreender o comportamento do empregado e, portanto, gerenciá-lo melhor. O empregado passou a ser visto como um recurso, similar à matéria-prima e à tecnologia, e a idéia vigente era a de que todos na empresa eram responsáveis pelo sucesso organizacional.

Assim, com a abertura da economia e do mercado, intensificou-se a necessidade de novas políticas industriais e comerciais, bem como exigências por produtos e serviços diferenciados e de maior qualidade, elevando o nível de complexidade na forma de organizar o trabalho e nas relações a ele subjacentes. Flexibilidade, inovação, criatividade, humanização, novas qualificações e competências, qualidade de vida no trabalho são algumas das necessidades empresariais desse contexto.

Segundo Albuquerque (1987), grande ênfase foi dada às atividades de treinamento e desenvolvimento. Ocorre um movimento de integração do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos no Planejamento Estratégico Global das organizações, bem como o executivo de RH começa a participar ativamente dos processos de definições estratégicas nas empresas.

Por fim, no Grupo 3 - administração estratégica de recursos humanos, destaca-se a ampliação da abordagem do processo tradicional de planejamento estratégico. Ansoff (1990), desenvolveu o conceito de Administração Estratégica, que se caracteriza como um processo de ajuste freqüente realizado entre as dimensões estratégica e operacional, em função das variáveis ambientais que exercem influência nos negócios.

Butler (1988) citado por Sammartino (2002), utiliza argumentos para reforçar a importância da Administração Estratégica de Recursos Humanos e para isso propõe um modelo no qual as políticas de recursos humanos não atuem somente como facilitadoras, para a implantação das estratégias da organização. Segundo ele, as constantes mudanças do mercado (as ameaças e as oportunidades), são percebidas e interpretadas de formas diferentes pelas organizações. Estas diferenças, devem-se, fundamentalmente, à capacidade dos indivíduos e grupos de percebê-las e de tomar decisões. Assim, o nível de capacitação das pessoas em uma organização é, em grande parte, resultado do Sistema de Gestão de Recursos Humanos existente.

Portanto, o conceito de Administração Estratégica de Recursos Humanos é fundamental para a compreensão do processo de alinhamento entre as estratégias de Gestão de Recursos Humanos e as estratégias amplas da organização.

Sendo assim, o conceito de Gestão Estratégica de Recursos Humanos preconiza que as políticas de gestão de pessoal não devem ser passivamente integradas às estratégias de negócio, mas devem ser parte integrante desta estratégia. Para isso, o desenvolvimento do empregado deve ser encarado como fundamental para a consecução das estratégias organizacionais; o trabalho em equipe deve crescer em importância e a gestão da cultura deve ser um processo contínuo.

Conclusão

Estudar a constituição da área de Recursos Humanos e sua evolução através das intensas transformações históricas permite-nos entender a importância dos papéis assumidos por ela atualmente. Sua atuação se redefiniu em

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função de uma constante exigência de maior participação estratégica de seus profissionais, o que, conseqüentemente, acarretou estratégias de realinhamento da área com o planejamento estratégico da organização.

Entretanto, foi necessário, também, ampliar a abordagem do processo tradicional de planejamento estratégico, através do conceito de Administração Estratégica, que se caracteriza como um processo de ajuste freqüente realizado entre as dimensões estratégica e operacional, em função das variáveis ambientais que exercem influência nos negócios. Ou seja, existe um esforço contínuo que objetiva envolver as pessoas na formulação e implementação de estratégias, o que implica em um processo permanente de treinamento e aprendizagem.

Referências Bibliográficas

ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo: FEA/USP, 1987 (tese de livre docência em Administração).

ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. BRANDÃO, G. R. A Universidade Corporativa e a Gestão de Recursos Humanos: novas configurações

para antigas funções? Belo Horizonte: CEPEAD/FACE/UFMG, 2004 (Dissertação de Mestrado). FISCHER, R. M. “Pondo os pingos nos is” sobre as relações de trabalho e políticas de administração de

recursos humanos. In: FLEURY, M. T. L; FISCHER, R. M. Processo e relações de trabalho no Brasil. São Paulo: Atlas, 1987.

FISCHER, A.L. A continuação do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. São Paulo: FEA/USP, 1998 (Tese de Doutorado).

FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Relações de trabalho e políticas de gestão: uma história das questões atuais. In: Encontro nacional da ANPAD. Canela: Anais... 1992.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002. SAMMARTINO, W. A integração do sistema de gestão de recursos humanos com as estratégias

organizacionais. São Paulo: USP, 2002 (Tese de Doutorado).

Guia de EstudosGESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

1. INTRODUÇÃOEste capítulo se refere à Introdução à Gestão do Conhecimento, buscando mostrar a importância relacionada

tanto à parte de sistemas quanto ao aspecto humano envolvido. É abordada também a comparação dos paradigmas da revolução industrial e do conhecimento.

1.2 INTRODUÇÃO AO TEMAUma das principais características do mercado corporativo é a apropriação de “modismos” que inundam o

ambiente com uma infinidade de siglas. Muitos produtos são comprados sem saber se é real, a necessidade da empresa, e sem um estudo anterior, um planejamento que analise o grau de mudança cultural interna na organização para sua implantação.

A ausência destes fatores é uma das principais razões para o elevado “fator resistência” que se estabelece de forma disfarçada. É quase uma atividade de sabotagem, que faz com que as inovações permaneçam sem uma real utilização, além do foguetório inicial, feito nos departamentos de tecnologia da informação, com garantia de permanência no emprego, por mais um bom tempo, tal qual quem tem um olho em terra de cego, imperando que nem rei.

Com a inovação denominada Gestão do Conhecimento (KM – Knowledge Management) ocorreu o mesmo processo. Ela veio, impressionou, chegou a ser implantada, mas não foram obtidos os resultados que a expectativa colocada em seu entorno colocou. Como conseqüência, todas as atividades desenvolvidas perderam-se e ela foi abandonada, como mais um “modismo” bem ao gosto do mercado corporativo tupiniquim, que assim mais uma vez

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perde no mercado globalizado, por falta de uma forma de gestão de pessoas, que invista de forma responsável na valorização do capital intelectual criado durante o ciclo de vida da organização.

Mais recentemente, os desafios colocados pela evolução tecnológica e pela globalização cada vez mais aprofundada, fazem com que a gestão do conhecimento atue como a Fênix. Ou seja, ela ressurge das cinzas como uma das principais soluções para que a empresa torne-se uma “organização aprendente”, outra investida no mercado corporativo, mas com melhores resultados, mas que exige comportamentos e atitudes em outras áreas, sendo a gestão do conhecimento uma das principais.

Assim os estudos sobre esta área do conhecimento voltam à baila e este material de estudo, está sendo apresentado como o resultado de alguns anos de trabalho, na aplicação da tecnologia da informação na área administrativa, contábil e de tecnologia da informação, se bem que as recomendações e orientações aqui colocadas aplicam-se a qualquer área do conhecimento. As dúvidas dos alunos, os trabalhos de conclusão de curso, que tinham como linha de pesquisa a gestão do conhecimento, nos deram material de estudo suficiente para o desenvolvimento de mais este desafio, colocado para produção de materiais diferenciados, com recomendações práticas, aplicáveis a cursos na área de formacao de tecnólogos. Nesta área a teoria não perde sua importância, mas não tem o mesmo destaque que a orientação prática, voltada para a formação de profissionais que possam ser rapidamente absorvidos pelo mercado, devido a este enfoque em seu processo de formação.

1.3 GESTÃO DO CONHECIMENTOA Gestão do Conhecimento trata o gerenciamento do conhecimento como um ativo, de forma a buscar sua

disseminação e preservação. Mas o que, na realidade, é conhecimento? Como valorar algo que está na cabeça das pessoas?

O conhecimento neste sentido pode ser encarado como um ativo? Como ficam os outros recursos que são necessários, tais como capital e trabalho, quando encaramos a importância do conhecimento? E ainda, como o conhecimento se caracteriza por esta nova visão de mundo?

De acordo com Drucker (1993), a informação e o conhecimento são as armas competitivas de nossa era. O conhecimento é considerado como o fator mais valioso que outros fatores de produção. Recursos econômicos antes considerados fundamentais (capital, recursos naturais ou a mão-de-obra) agora dão lugar ao conhecimento. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são aquelas que têm as melhores informações a seu dispor ou utilizam, de uma maneira mais eficaz, o seu conhecimento organizacional. Portanto, o conhecimento pode ser considerado como o “backbone”, a espinha dorsal da sociedade e das organizações contemporâneas, gerando algumas expressões tais como “Sociedade do Conhecimento”, “Economia Baseada em Conhecimento”, “Redes de Conhecimento” e “Trabalhadores do Conhecimento”.

Sveiby (2001) confrontou os paradigmas da era industrial e da era do conhecimento:

Item Era Industrial Era Industrial

Pessoas Geradores de Custos ou Recursos Geradores de Receita

Fonte do poder dos gerentes Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento

Luta de poder Operários x Capitalistas Trabalhadores do Conhecimento x Gerentes

Informação Instrumento de Controle Ferramenta para Comunicação

Produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis

Trabalhadores convertendo conhecimento em estruturas tangíveis

Gargalos de Produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de Produção Direcionados pelas máquinas, seqüencial Direcionado pelas idéias, caótico

Conhecimento Apenas mais um recurso ou ferramenta O foco do negócio

Propósito aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valores de mercado Decorrentes, em grande parte, dos ativos tangíveis Decorrentes, em grande prate, dos ativos

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intangíveis

1.4 DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Drucker (1993) ressalta um fato importante quanto à percepção do significado do conhecimento. No Ocidente e no Oriente, o conhecimento sempre havia sido aplicado ao ser. Então, ele passou a ser aplicado ao fazer, transformando-se em um recurso ou utilidade. Desta forma, ao longo do tempo ele deixou de ser considerado um bem privado para transformar-se em bem público.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que a confusão inerente aos termos dados, informação e conhecimento gera enormes dispêndios com iniciativas de tecnologia quede forma rara produzirão resultados satisfatórios. As organizações acabam por investir de forma pesada em soluções sem saber exatamente quais são os reais problemas, e o resultado quase sempre acaba por ser desastroso.

Tabela 1 – Comparação entre conceitos

Conceito Davenport e Prusak (1998) Schreiber et al (2001)

Dado Conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações.

Sinais desprovidos de significado ou interpretação. São números, palavras, figuras, textos, gráficos ou qualquer sinal desprovido de contexto.

Informação A informação é uma mensagem, na forma de um documento ou comunicação audível, tendo um emitente e um receptor, e tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre o seu julgamento e comportamento.

É o conjunto de dados os quais, devidamente processados, se tornam compreensíveis. Entretanto, para que possam ter significado, os dados devem conter algum tipo de estrutura ou contexto associado a eles.

Conhecimento É uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

É o conjunto completo de informações, dados e relações que levam as pessoas à tomada de decisão, à realização de tarefas e à criação de novas informações ou novos conhecimentos.

A principal característica do conhecimento, comum e incontestável para ambas as correntes, é a intangibilidade. Por isso a razão da dificuldade em compreendê-lo, pois não fácil lidar com algo imaterial e abstrato. Pelo fato de não possuir existência física, o conhecimento possui outra característica comum: independe de espaço. Esse atributo permite ao homem uma capacidade infinita de armazenamento. O conhecimento também possui a propriedade de se propagar. Ele é difundível e se auto-reproduz. Além disso, é substituível, transportável e compartilhável (DAVENPORT E PRUSAK, 1998).

O conhecimento se divide em dois tipos, de acordo com Nonaka e Takeuchi: tácito e explícito. O conhecimento tácito envolve fatores intangíveis como, por exemplo, perspectivas e sistemas de valor do ser humano.

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Encontra-se enraizado nesses valores, nas ações, nas experiências e nas emoções. Também possui uma importante dimensão cognitiva (esquemas, modelos mentais, crenças e percepções), que molda a forma como o mundo é percebido. Subjetividade e intuição são características desse tipo de conhecimento. O conhecimento explícito pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos e comunicado e compartilhado de maneira simples sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. É processado, armazenado e transmitido eletronicamente de forma rápida. O conhecimento explícito é mais facilmente adquirido e transferido do que o tácito, pois é obtido principalmente pela educação formal (FIALHO et al, 2006)

1.5 RESUMOA percepção do significado do conhecimento mudou ao longo da história. Tanto no Ocidente quanto no

Oriente, o conhecimento sempre havia sido aplicado ao ser, sendo que agora ele passou a ser aplicado ao fazer, transformando-se em um recurso ou utilidade. Desta forma, ao longo do tempo ele deixou de ser considerado um bem privado para transformar-se em bem público.

Vários são os desafios colocados pela Gestão do Conhecimento nas organizações. A informação e o conhecimento são as armas competitivas de nossa era. O conhecimento é considerado como o fator mais valioso que outros fatores de produção.

A Gestão do Conhecimento trata o gerenciamento do conhecimento como um ativo, de forma a buscar sua disseminação e preservação. A principal característica do conhecimento, comum e incontestável para ambas as correntes, é a intangibilidade. Por isso a razão da dificuldade em compreendê-lo, pois não fácil lidar com algo imaterial e abstrato.

Pelo fato de não possuir existência física, o conhecimento possui outra característica comum: independe de espaço. Esse atributo permite ao homem uma capacidade infinita de armazenamento. O conhecimento também possui a propriedade de se propagar. Ele é difundível e se auto-reproduz.

Além disso, é substituível, transportável e compartilhável. Nonaka e Takeuchi apresentam seu modelo de gestão do conhecimento, particularmente voltado à criação, onde a pedra fundamental da teoria do conhecimento é a diferenciação entre tácito e explícito, e que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito.

O conhecimento pode se dividir em dois tipos: tácito e explícito. O conhecimento tácito envolve fatores intangíveis como perspectivas e sistemas de valor do ser humano. O conhecimento explícito pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos.

1.6 INDICAÇÕES CULTURAISSendo o conhecimento tácito dependente do ser humano, a percepção exerce um papel fundamental. Ela acaba

tornando o processo de aquisição de conhecimento bastante pessoal, cada um aprendendo à sua maneira, pois ninguém aprende da mesma maneira.

Caso fosse possível fazer uma varredura em escala miniaturizada do cérebro humano, seus neurônios e suas conexões (as sinapses), a armazenagem do conhecimento se caracterizaria de maneira diferente para cada pessoa. Uma coisa importante a considerar é a diferença entre cérebro e mente: onde existe ou se dá o conhecimento?

Nos neurônios e suas sinapses, ou no que resulta da emergência dos processos de pensamento que denominamos “mente”? Para maiores detalhes, consulte Fialho (2001), sobre a influência da percepção no processo cognitivo; e Johnson (2003) sobre o tema da emergência de sistemas. Maturana e Varela (2001) apresentam também o seu ponto de vista na chamada “teoria da cognição de Santiago”, onde consideram que o próprio processo da vida em si é um processo de cognição, e que o desenvolvimento de redes nervosas serviu para amplificar o conjunto de ações possíveis no domínio de conduta dos seres vivos.

Peter Senge costuma utilizar o exemplo da habilidade de andar de bicicleta para demonstrar a importância do conhecimento tácito. Porém, os japoneses até já inventaram um robô que “anda” de bicicleta (Murata Boy, http://www.msnbc.msn.com/id/9594086/), programando-o com algoritmos que utilizam a informação a partir de giroscópios para que mantenha o equilíbrio. Será que ainda é válido utilizar este exemplo da habilidade de andar de bicicleta como sendo algo exclusivamente humano?

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2. A TEORIA DO CONHECIMENTOEste capítulo se refere à Teoria do Conhecimento, buscando mostrar o aspecto teórico envolvido e o tema de

Gestão do Conhecimento como estudo.

2.1 INTRODUÇÃO AO TEMAComeçando pelo viés teórico, a teoria do conhecimento é mais conhecida no ambiente acadêmico como

“epistemologia”, cujo objetivo é analisar o que o conceito de conhecimento envolve e como ele aplicado. Ela é uma área da filosofia pura e os conceitos resultantes de seus estudos e reflexões são transformadas em “melhores práticas” administrativas, que são apresentadas como uma “nova tecnologia”, já que elas estão quase sempre ou sempre, relacionadas com a tecnologia da informação.

A teoria do conhecimento inclui em sua abrangência uma série de conceitos, que não o conhecimento de forma exclusiva. Ela envereda pelos caminhos da crença racional, das probabilidades, da plausabilidade de ocorrência de determinados fatos, da comprovação das evidências de forma empírica, como nos coloca o positivismo, na atualidade em declínio, mas que foi responsável pelo acelerado avanço científico no início do século passado.

Este material de estudo vai centrar o seu foco nas ações tomadas no interior da empresa com relação ao gerenciamento do conhecimento. De conhecimento tácito ele vai ser transformado em explícito e disseminado no interior da organização, com a intenção de se atingir um clima organizacional favorável a que todos os colaboradores internos, sintam-se encorajados a considerarem a estratégia da empresa como sua própria. As questões de motivação adquirem grande importância nos tempos atuais, frente à individualidade que se observa no comportamento humano, frente à insegurança que o mercado transmite ao profissional.

De forma geral vamos adotar a colocação de RESCHER (2003) que expõe o conceito de conhecimento como uma série diversificada de idéias, que vão facilitar a sua compreensão:

1. O conhecimento de fatos: Eu conheço a cidade de São Paulo. 2. O conhecimento como advérbio: Conhecer o que, quando, como, o que, e assim por diante. 3. Conhecimento sobre indivíduos ou coisas: Eu conheço o Paulo. Eu conheço o dono daquele restaurante. 4. Conhecimento sobre o “como fazer” (how-to) Eu conheço como patinar em pistas de gelo.(Fonte: Adaptado de RESCHER, 2003).

A teoria do conhecimento tradicional leva em consideração o conhecimento dos fatos. Eu sei que os seres

humanos são animais mamíferos. No estudo da gestão do conhecimento vai nos interessar o conhecimento sobre o “como fazer”, apresentado no quarto tipo. Podemos observar que ele é um enfoque mais prático. Eu conheço como desenvolver um planejamento de vendas para um determinado produto. Ele envolve uma atuação prática, quando comparado com os demais tipos apresentados. Adotando este enfoque estamos sendo reducionistas e pragmáticos, no sentido estrito de trabalhar o conhecimento, como o saber fazer e o desenvolvimento das “melhores práticas”, que é o objetivo principal da pesquisa desenvolvida para construção deste material.

A principal pergunta a responder em nosso caso será como disseminar este conhecimento, que a priori é considerado como individual, como habilidade conseqüente de uma competência adquirida, por exemplo, como no segundo tipo: eu sei o que, quando, como, por que, mas não aplico este conhecimento, ou quando aplico, não sei ou não desejo disseminar este “saber fazer”.

Assim, conhecer um fato não é o suficiente como conceito de conhecimento no enfoque adotado. O conhecimento como advérbio é uma condição necessária, mas não é suficiente para o nosso propósito. Conhecer sobre indivíduos ou coisas, também não se reflete em ganhos diretos (pode trazer algum benefício indireto). Já o conhecimento considerado como o “saber fazer” é condição necessária e suficiente para o desenvolvimento da tarefa e o processo de gestão do conhecimento, será o responsável pela disseminação deste conhecimento no interior da empresa.

É claro que como dissemos, este enfoque é reducionista e pragmático, mas ele atende aos nossos propósitos, que é a gestão do conhecimento, como valorização do capital intelectual individual, disseminado no interior da organização, criando um melhor clima organizacional de trabalho e um envolvimento e comprometimento no desenvolvimento das tarefas.

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Para compreender este enfoque vamos adotar a proposta de RESCHER (2003), quando ele coloca que o conhecimento:

1. Tem comprometimento com a verdade. 2. Tem fundamentação teórica e comprovação científica. 3. É reflexivo, ou seja, posso dizer que se conheço alguma coisa, de forma conseqüente conheço outras coisas. Este conhecimento me leva a adquirir novos conhecimentos ou a aplicar a situações similares este conhecimento. 4. É coerente e consistente. (FONTE: Adaptado de RESCHER. 2003).

Assim, o conhecimento é algo que a empresa necessita para desenvolver os seus serviços ou produzir os seus produtos, como imperativo para compreensão do mundo e que parte do conhecimento que seus colaboradores têm do mundo.

Em nivel de introdução à teoria do conhecimento, que nos permita estudar os processos de gestão do conhecimento, esta visão e conceituação podem ser consideradas como necessária e suficiente para se atingir os objetivos propostos, apesar de que ela representa uma visão superficial e que não está levando em consideração o aprofundamento filosófico necessário, para desenvolver estudos mais detalhados sobre a teoria do conhecimento.

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO TEMA DE ESTUDO O principal objetivo das organizações do mercado corporativo é atingir um elevado grau de produtividade e

desempenho total da capacidade individual. No início da era industrial, este aspecto era desumano, por não levar em consideração conseqüências deste enfoque e da mecanicidade dos trabalhos propostos devido à padronização excessiva que provoca perda de estima e situações de estresse, além de problemas psicológicos e sociais.

A superação desta etapa, ao serem consideradas as necessidades do colaborador como ser humano, porém, não fez com que os investidores da empresa abrissem mão da máxima recuperação. Assim, as propostas para aumento de desempenho continuam a ser uma pedra no sapato dos gerentes de projetos e nos escritórios de desenvolvimento de projetos (PMO – Project Management Office).

O que orienta as pesquisas passa pelas mudanças sociais na sociedade contemporânea, onde a alienação do colaborador deixa de ser de interesse, substituída pela necessidade de atendimento de seus interesses pessoais, aumento de auto-estima e criação de um ambiente de trabalho agradável, ainda que as questões de fidelidade e encarreiramento estejam fora das preocupações atuais, pelas próprias características da sociedade atual.

Quando surgiu há pouco mais de uma década, ela foi resultado das pesquisas desenvolvidas pelos institutos de tecnologia. A intenção foi criar aplicações da tecnologia da informação, para atender crescentes necessidades das empresas colocadas como desafios da “sociedade do conhecimento”. Ela exige um perfil de profissional diferenciado, como proposto por DRUCKER (1008) e que, se não deu origem de forma direta às propostas de criação de uma área própria de gestão do conhecimento, teve influência, por meio de suas obras, com algumas colocações que observados nela estabelecidas.

A partir daí e do conjunto de idéias de outros pesquisadores, a gestão do conhecimento foi estabelecida como uma área da ciência administrativa utilizada sempre que se busca alguma solução que aumente a eficiência organizacional, melhoria do clima organizacional e aumento de desempenho e comprometimento dos colaboradores internos com a estratégia empresarial.

Seu estabelecimento como uma área e disciplina de estudo, decorre também do surgimento da “economia baseada no conhecimento” que justifica a exigência de novas competências e habilidades para o profissional, diferenciadas daquelas necessárias na era industrial.

A vantagem competitiva de uma empresa pode ser mensurada em termos da quantidade de conhecimento que armazena em seus grandes bancos de dados, e do volume de informações, que por meio da capacidade de seus colaboradores, pode ser transformada em novos conhecimentos.

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Vista desta forma ela transforma-se em área do conhecimento e justifica a sua transformação em disciplina de estudo para os administratores, passando a ser parte integrante da grade curricular dos cursos nesta área e em áreas afins e ser colocada como linha de pesquisa, nos cursos de aprofundamento profissional e acadêmico.

A partir daí sua consideração como conhecimento indispensável em todas as práticas e pesquisas na área administrativa, faz com que ela deixe de ser um “modismo administrativo” para ser incluída no rol dos conhecimentos necessários, sempre que é procurada alguma solução de gerenciamento para melhoria de desempenho.

Estas colocações iniciais passam a balizar a importância da atividade gestão de conhecimento para a empresa moderna. Mas, ao mesmo tempo, exige que ela passe a adotar e se apoiar em referenciais teóricos seguros e consistentes, deixando de ser um modismo, levando em consideração que a economia baseada no conhecimento se estabeleceu de forma definitiva, ou seja, ela chegou para ficar. Ela tem colocada sobre ela o foco e interesse do capital. Fato que torna inútil a resistir só por resistir, senão buscar referenciais e práticas que a direcionem no sentido de mescar técnica e aspectos sociais, voltados para a recuperação e valorização do colaborador como capital intelectual da organização.

Segundo STANKOSKY (2005) a colocação da gestão do conhecimento como uma área de estudo, uma disciplina acadêmica, ou uma linha de pesquisa, como proposto em diversos cursos de pós-graduação em administração e áreas afins, deve permitir a análise sobre o impacto possível em outras áreas tais como:

• Teoria dos sistemas• Teoria da comunicacao• Estudos de gerenciamento de riscos• Psicologia organizacional• Agentes inteligentes• Visualização• Trabalho em grupo• Sistemas de suporte à decisão• Redes virtuais• Modelagem e simulação• Planejamento estratégico• Pesquisa e armazenamento de dados• Gestão por objetivos• Planejamento dos recursos da empresa (ERP)• TQM – Sistemas de gestão total de qualidade• Análise de sistemas• Gestão de sistemas de informação• Sistemas de gerenciamento de bases de dados• Comunicação e redes de relacionamento• Ética

Tendo como pano de fundo este enfoque, podemos observar que a Gestão do conhecimento se relaciona com

praticamente todas as áreas de importância na empresa moderna. O que é mais um fato a justificar a proposta de STANKOSKI que adotamos como base para a determinação dos conteúdos a serem estudados como eixos temáticos de uma nova disciplina e que serve de base para este material de estudo.

Um dos posicionamentos do estudo da gestão do conhecimento como disciplina, pode causar espanto aqueles que somente viam em disciplinas voltadas para a melhoria de desempenho, estudos que priviligiam o uso de técnicas e práticas, com ignorância total das necessidades do colaborador. Ela tem o seu foco sobre a ação de pessoas, sendo o ferramental tecnológico, considerado um apoio, sendo que a sua evolução crescente e acelerada, não altera os pressupostos do tratamento diferenciado necessário ao profisisonal do conhecimento.

Assim uma definição para a gestão do conhecimento poderia ser: Uma área de estudos sobre pessoas, tecnologias e processos, ou seja, a mediação tecnológica, mediando a ação humana para a melhoria do desempenho individual ou de equipes de trabalho em situações pontuais. Ela se apóia na aprendizagem e na colaboração integral

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entre as pessoas no desenvolvimento de novos conhecimentos e na sua disseminação. Retirar do colaborador a necessidade de iterar procedimentos repetitivos é a função da melhoria do aparato tecnológico em um processo de gestão de inovações tecnológicas permanente, voltado para dar ao colaborador todos os recursos para que ele se desincumba de suas funções.

STANKOSKI (2005) em sua proposta para efetivar o estudo da gestão do conhecimento como uma disciplina própria, identifica alguns fatores resistência que pudemos comprovar na prática em nossos cursos. Eles merecem destaque para que possam ser mais facilmente identificados pelo estudioso da área, que deve conhecê-los para que melhor possa gerenciar as equipes de trabalho. São eles:

Assunto % de influênciaCultura organizacional 80%Ausência de tranferência de conhecimento 64%Tecnologia 55%Processos não padronizados 53%Estrutura organizacional 54% Comprometimento da alta gerência 46% Reconhecimento (realimentação) 46%Ênfase em liderança individual 45% Rotatividade de pessoal 30%

(FONTE: Ernest Young KM International Survey, 1996. 431 pesquisados em STANKOSKI, 2005. p.5).

Observe que na cultura organizacional é que deve concentrar-se o trabalho das pessoas envolvidas com a implantação dos trabalhos de gestão do conhecimento.

2.3 RESUMOA teoria do conhecimento é mais conhecida no ambiente acadêmico como “epistemologia”, cujo objetivo é

analisar o que o conceito de conhecimento envolve e como ele é aplicado. Ela é uma área da filosofia pura e os conceitos resultantes de seus estudos e reflexões são transformadas em “melhores práticas” administrativas. De conhecimento tácito ele vai ser transformado em explícito e disseminado no interior da organização, com a intenção de se atingir um clima organizacional favorável a que todos os colaboradores internos, sintam-se encorajados a considerarem a estratégia da empresa como sua própria. O principal objetivo das organizações do mercado corporativo é atingir um elevado grau de produtividade e desempenho total da capacidade individual. O estabelecimento da Gestão do Conhecimento como uma área e como disciplina de estudo, decorre também do surgimento da “economia baseada no conhecimento” que justifica a exigência de novas competências e habilidades para o profissional, diferenciadas daquelas necessárias na era industrial. A vantagem competitiva de uma empresa pode ser mensurada em termos da quantidade de conhecimento que armazena em seus grandes bancos de dados, e do volume de informações, que por meio da capacidade de seus colaboradores, pode ser transformada em novos conhecimentos. Assim uma definição para a gestão do conhecimento poderia ser: Uma área de estudos sobre pessoas, tecnologias e processos, ou seja, a mediação tecnológica mediando a ação humana para a melhoria do desempenho individual ou de equipes de trabalho em situações pontuais.

2.4 INDICAÇÕES CULTURAIS

Algo a considerar quando falamos de informação é a questão da racionalidade. Ainda que se dêem os processos de transformação da informação em conhecimento, e este seja utilizado pela inteligência empresarial, as organizações geralmente não valorizam todo o processo de levantamento destas informações, e quando se alcança a tomada de decisão propriamente dita, esta não é feita com a desejada qualidade, embasada no conhecimento que foi obtido. Para maiores informações, consulte Ariely (2008).

3 SURGIMENTO, EVOLUÇÃO E ESTADO DA ARTE

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3.1 INTRODUÇÃOEste capítulo se refere ao Surgimento, Evolução e Estado da Arte, buscando mostrar a importância histórica do

contexto relacionado à Gestão do Conhecimento.

3.2 INTRODUÇÃO AO TEMA É possível estabelecer uma linha do tempo, com contornos não muito bem definidos nas etapas de transição,

devido ao fato de a Gestão do Conhecimento ainda ser uma ciência relativamente nova que, segundo DAVENPORT (1997), se estabelece como uma nova realidade para a organização contemporânea e que somente está sendo trabalhada, após mais de uma década após seu surgimento por volta de 1995.

Na era industrial, os elementos de tecnologia utilizados eram os dados captados nas atividades de pesquisa; os sistemas processavam estes dados e os conceitos de gerenciamento estavam diretamente relacionados com a gestão dos projetos.

A era da evolução tecnológica, que segue em paralelo com a era industrial, apresenta como elementos da tecnologia a captação da informação e seu armazenamento. Na área de sistemas de destavam os sistemas de gerenciamento da informação (SIG) e o conceito de gerenciamento era a gestão da engenharia de software.

A evolução que levou à era da informação destaca como elemento de informação os processos de inteligência artificial, que tiveram destaque durante algum tempo, estando na atualidade em compasso de espera. Na área de sistemas prevalecem os sistemas de suporte à decisão (SAD) e na área de conceitos de gerenciamento a gestão de engenharia de software evolui para a gestão da engenharia de sistemas. Na modernidade se estabelece a era do conhecimento, sendo que os elementos da tecnologia são o próprio conhecimento. Os sistemas evoluem para sistemas de gestão do conhecimento e os conceitos de gerenciamento evoluem para gestão da engenharia de conhecimentos.

Não precisamos datas para estas eras, porque esta evolução ocorreu em muitas ocasiões de forma paralela. Até hoje se convive com todas estas situações, pois ainda temos sociedades na sociedade industrial, outras em apropriação da evolução tecnológica em um processo colonialista por excelência, outras entrando na era da informação de forma massiva e com grande crescimento (China, por exemplo) e poucas tateando a era do conhecimento.

Podemos considerar que nosso país vive nominalmente na era do conhecimento, mas na realidade empresarial, pelo menos da pequena e da média empresa, em termos de gestão do conhecimento, ainda estamos na era da evolução tecnológica. As poucas empresas que chegaram a tentar a implantação da Gestão do Conhecimento, poucas tiveram sucesso, tendo o processo sido abandonado a meio caminho.

As modernas exigências por um profissional voltado para o conhecimento capacitado a desenvolver uma estratégia de solução de problemas, para enfrentar o novo é uma necessidade cada vez mais presente e que faz com que a gestão do conhecimento retorne, com força total, ao cenário de inovações necessárias para a organização contemporânea.

Esta breve olhada sobre o processo de surgimento, evolução e estado da arte teve o principal objetivo de destacar o retorno da Gestão do Conhecimento ao foco das atenções.

Na atualidade a Gestão do Conhecimento segundo STANKOSKI e CALABRESE (1999) se apóia em quatro pilares que vamos apresentar diretamente da ilustração original, que expõe estes conceitos:

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(Fonte: STANKOSKY & CALABRESE, 1999).

Os autores consideram que os quatro pilares que dão sustentação à gestão do conhecimento são, conforme expostos no gráfico:

1. Liderança / Gerenciamento: Trabalha coma. Cultura organizacional. b. Planejamento estratégico. c. Visão e objetivos. d. Clima organizacional. e. Crescimento. f. Segmentação. g. Comunicações.

2. Organizaçãoa. BPR (Business Process Reengeneering) – Processo de Reengenharia da organização (processos e

procedimentos). b. MBO (Management By Objectives) – Gerenciamento por objetivos. c. TQM (Total Quality Management) – Gerenciamento de Qualidade Total. d. Fluxo de trabalho. e. Comunicacoes.

3. Tecnologia a. E-mail b. OLAP (On-Line Analytical Processing) – Processamento Analítico On-Line. c. Data warehousing. (Armazém de dados)d. Mecanismos de busca. e. Suporte à decisão (SAD). f. Processos de modelagem. g. Ferramentas de Gerenciamento h. Comunicações.

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4. Aprendizagema. Intuição. b. Inovação e invenção. c. Comunidade de aprendizagem d. Equipes virtuais e. Resultados compartilhados. f. Fóruns de troca g. Comunicações.

É sobre esta visão que vamos desenvolver os trabalhos em nosso material de estudo.

3.3 FUNDAMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Um sistema de Gestão de Conhecimento, como descrito até o momento é, portanto, uma estratégia voltada

para melhoria do desempenho organizacional, com maior relevância nas pessoas do que as tecnologias e equipamentos. Ela trabalha com o conhecimento que a organização criou durante o seu ciclo de vida, que representa a informação captada e transformada pela ação do ser humano, com a invenção e criatividade. O que se pretende é preservar este conhecimento, disseminá-lo pela organização e principalmente, manter como exemplo o processo desenvolvido para se chegar aos resultados, o que pode resultar em uma base de dados baseada em casos.

Esta atividade de preservação do conhecimento apresenta relevância por dar uma maior rapidez aos procedimentos ou às respostas da organização às mudanças do mercado. Com a utilização do conhecimento criado e disseminado, a empresa tende a transformar a sua força de trabalho em um grupo de trabalhadores do conhecimento, que permitem que ela concorra em um mercado cada vez mais competitivo. É o conhecimento que fundamenta as suas competêcias essenciais.

A adoção do processo de gestão do conhecimento decorre do resultado da observação de como se efetiva a transmissão de conhecimentos na maioria das empresas de médio e pequeno porte e, inclusive, em algumas empresas de grande porte, que permanecem ativas mais pela força de sua imagem institucional, porém tendendo a perder o brilho se não adequadamente trabalhada. Ela ainda se processa pela transmissão da expertise individual para outros indivíduos de forma isolada, sendo este conhecimento complementado por livros, apostilas, guias de orientação, fazendo com que ele novamente fique restrito, criando um grau de dependência da organização em relação aos seus colaboradores.

A dinâmica contemporânea do mercado não aceita esta abordagem de aprendizagem e transferência do conhecimento. Partindo da qualificação massiva da mão-de-obra, circulam na empresa pessoas com certificações muito diversas, que vão desde a graduação aos cursos MBA e outras especializações mais aprofundadas (em nível de mestrado e doutorado). Estas pessoas são pressionadas a desenvolver um nível de desempenho massificante e massacrante. Como trabalhadores do conhecimento, o exemplo de seu trabalho deve ser transferido para equipes ou o próprio trabalho que ele propõe, deve ser desenvolvido no interior de uma equipe de disseminadores ou multiplicadores do conhecimento.

Nos dias atuais, grande parte dos processos utiliza a tecnologia da informação e recomenda-se que sejam desenvolvidos projetos com tempo de início e término claramente definidos. Nestes projetos podemos observar, via de regra, (com possíveis exceções) que novo processo pode ser dividido em algumas etapas:

1. O processo de criação iniciado a partir das necessidades. 2. O processo de brainstorming e modificação possível nos procedimentos estabelecidos no processo de

criação inicial. 3. Desenvolvimento do processo de construção até atingir o objetivo. 4. O processo de registro dos resultados (a base de dados de casos) 5. O processo de transferência do conhecimento. 6. O processo de captação por outras equipes. 7. O acesso liberado ou limitado dependendo do grau de importância da produção.

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8. A disponibilidade desta informação, sempre que se está na procura de similaridade de problemas atuais com problemas anteriormente resolvidos.

O processo é iterativo e permite a Gestão do Conhecimento, podendo haver alguns desvios com supressão e inclusão de itens, mas sempre entre os dois limitadores: o processo de criação e a disponibilidade da informação. Este pode ser considerado o ciclo de vida do processo de Gestão do Conhecimento. Os problemas centram-se em como armazenar e recuperar estes dados (data mining e data warehouse).

Assim, o processo de Gestão do Conhecimento pode ser definido como a capacidade de captutar seletivamente, arquivar e acessar as “melhores práticas” adotadas para a solução de problemas e tomadas de decisões de forma individual ou em grupo, para outros indivíduos ou grupos.

A partir daí, outro problema centra-se em como tornar possível “armazenar o pensamento”, crenças e o próprio ambiente no qual o problema foi solucionado e transferir esta situação para outras pessoas, o que nos faz ir por aproximação, não armazenando em sua totalidade o caso em todas as suas dimensões. Os princípios podem ser armazenados, mas não a situação em seu todo.

Muitos alunos perguntam: qual o melhor produto para providenciar a Gestão do Conhecimento? A resposta é imediata. Não existe um programa como alguns vendedores apregoam. O processo é composto por atitudes, comportamentos e informações, o que destaca que ele se apóia nas atividades de data mining e data warehouse. Estes sim produtos que a empresa pode adquirir, independente de situações mentais e psicológicas, como as que ocorrem no contexto da solução de um problema.

Assim, torna-se interessante a definição colocada por BERGERON (2003) que abarca os conceitos que colocamos neste capítulo:

A Gestão do Conhecimento é uma estratégia deliberada e sistemática de melhoria de desempenho que seleciona, filtra, armazena, organiza, compacta e comunica as informações que são essenciais ao desenvolvimento dos trabalhos de uma companhia, de modo a aumentar o desempenho dos colaboradores e a competitividade organizacional. (BERGERON, 2003).

Esta definição é mais técnica, menos específica, mas abrangente o suficiente para que as pessoas compreendam que a partir das informações, a criação do conhecimento depende da ação individual de colaboradores e dos grupos que são formados, atuando de forma sinérgica.

Assim, ao trabalhar com a criação de conhecimento a partir de informações, que são montadas a partir de dados coletados, o que é importante?

Conhecer a diferenciação entre conhecimento, informação e dados. Assim voltamos às colocações de BERGERON (2003) que procura simplificar o conceito de conhecimento de baixo para cima, do conceito mais simples ao mais complexo, como podemos observar na lista abaixo:

O que são dados? => Quantidades numéricas ou outros atributos que são derivados da observação,

experimento e quando armazenados podem sofrer transformações via operações diversas, permanecendo, porém, como dados.

O que são informações? => São dados levados em consideração em algum contexto. A informação é uma coleção de dados e as explicações, interpretações a ela relacionadas, representando um objeto, evento ou processo.

O que são metadados? = > São dados sobre as informações, incluindo-se neste rol, os sumários, as descrições e categorização efetivadas sobre os dados e as informações e que geralmente tem a função de facilitar a sua recuperação.

O que é o conhecimento: => É a informação organizada, sintetizada, que permite a apreensão, a consciência e a compreensão. Na realidade, o conhecimento é uma combinação de metadados e a compreensão do contexto no qual estes metadados podem ser aplicados com sucesso.

O que é a compreensão instrumental? É a idéia clara e completa da natureza, significado, ou explicação de alguma coisa.

(Fonte: Adaptado de BERGERON 2003).

3.4 RESUMO

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As modernas exigências por um profissional voltado para o conhecimento capacitado a desenvolver uma estratégia de solução de problemas, para enfrentar o novo é uma necessidade cada vez mais presente e que faz com que a gestão do conhecimento, retorne com forção total ao cenário de inovações necessárias para a organização contemporânea. Um sistema de gestão de conhecimento como descrito até o momento é, então, uma estratégia voltada para melhoria do desempenho organizacional, levando em conta mais as pessoas que as tecnologias e equipamentos. Os trabalhadores do conhecimento devem transferir seus conhecimentos para equipes ou o próprio trabalho que ele propõe, que deve ser desenvolvido no interior de uma equipe de disseminadores ou multiplicadores do conhecimento. Assim, o processo de gestão do conhecimento pode ser definido como a capacidade de capturar seletivamente, arquivar e acessar as “melhores práticas” adotadas para a solução de problemas e tomadas de decisões adotadas de forma individual ou em grupo, para outros indivíduos ou grupos.

3.5 INDICAÇÕES CULTURAIS Recentemente, Nonaka e Takeuchi fizeram uma abordagem a respeito do conhecimento como sendo um

processo dialético, mostrando que o caminho para a criação do conhecimento passa por várias sínteses, tais como tácito/explícito, corpo/mente, indivíduo/organização, top-down/bottom-up, hierarquia/força de trabalho, e Oriente/Ocidente. Os autores mostram ainda como grandes corporações, tais como a IBM e a Canon, podem ser visualizadas como empresas dialéticas (NONAKA E TAKEUCHI, 2008). Tal abordagem vem a complementar as idéias já consolidadas a respeito da espiral do conhecimento e suas dimensões, ontológica e epistemológica.

4. GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO

4.1 INTRODUÇÃOEste capítulo se refere à Gestão do Conhecimento na Organização, dividido em três partes: Capital

Intelectual; Cultura Organizacional e a Organização Aprendente.

4.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUALEste é um dos pontos mais polêmicos no tratamento da Gestão do Conhecimento. Sobre as pessoas é colocado

todo o peso de sua funcionalidade, e retirado da parafernália tecnológica e digital qualquer responsabilidade. Por isso, no capítulo anterior, quando respondemos a uma provável pergunta sobre qual seria o melhor programa, negamos a sua existência. Na realidade não existe um programa, capaz de resolver o problema de Gestão de Conhecimento, masapenas programas que permitem armazenar os dados e efetuar a sua recuperação de forma mais ou menos eficiente. Toda a responsabilidade recai nos ombros das equipes ou dos indivíduos dos quais os resultados são esperados, como exigência da estratégia empresarial.

É claro que a partir desta colocação, quanto mais é exigido das pessoas, mais se deve tomar cuidado com suas necessidades, com um bom clima organizacional e com seu processo de formação permanente e continuada. Depois de todos estes cuidados, o conhecimento que esta pessoa cria ou adquire, no trabalho diário com a empresa, deve ser valorizado, como o real capital da empresa, cuja reposição, em caso de taxas elevadas de rotatividade implica em custos significativos. É uma mudança drástica com relação à forma com que o colaborador era tratado na era industrial, e o é ainda hoje em muitos casos. Prefere-se a alienação e o trabalho manual extensivo e ostensivo, ao trabalho mental, o que não possui funcionalidade naquele tipo de empresa que se apóia no conhecimento para a sua competitividade no mercado contemporâneo. Os equipamentos são mais valorizados que as pessoas. Parece um retorno ao passado, mas não é. Basta uma pequena viagem, não curta, mas pequena para alguns países asiáticos e ver as condições de trabalho, para nos certificarmos que a modernidade chegou apenas a algumas ilhas de excelência, quando se trata de respeito aos direitos humanos.

Na atualidade, nestas ilhas de excelência, que utilizam o conceito de Gestão do Conhecimento, o conceito de capital se estende ao capital intelectual, fato que carrega consigo um grande impacto, tanto no comportamento individual, como no comportamento organizacional. O capital é agora composto por outros participantes que não somente o capital financeiro:

1. O capital humano representado pelas competências e habilidades dos colaboradores da organização. Nas empresas onde não há Gestão do Conhecimento, quando o colaborador troca de emprego, todo o conhecimento que ele adquiriu vai embora junto com ele.

2. O capital de seus clientes representado pela gestão do relacionamento com o cliente (CRM – Consumer Relationship Management).

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3. O capital estrutural composto pelas estruturas criadas pelos sistemas de informação, pela propriedade intelectual dos serviços ou produtos criados pelo conhecimento gerido na empresa.

Muitas pessoas se espantam ao colocarmos estes componentes no capital intelectual, levando em consideração que para eles era somente o capital humano que representava o capital intelectual, mas não é assim.

Neste guia vamos levar em consideração mais as ações voltadas para o capital humano. Ele pode ser considerado como existente sob três formas:

1. Conhecimento tácito que está em um nível subconsciente e por isso mesmo difícil de ser explicado ou transmitido a outros sem uma ação intencional.

2. Conhecimento implícito, no qual a ação intencional pode extrair dados do conhecimento tático. Ele é representado pela especialidade de cada um.

3. Conhecimento explícito como a formalização do conhecimento implícito e, quando posto nesta forma, pode ser disseminado e colocado na forma de manuais e é assim considerado o conhecimento colocado nos livros e materiais de consulta.

O trabalho da Gestão do Conhecimento é efetuar a transformação do conhecimento tácito nas outras formas de conhecimento e proporcionar formas alternativas de armazenamento e que possa também ser consultado de acordocom múltiplos critérios.

Uma das expectativas que se cria em torno do processo de Gestão do Conhecimento é o retorno rápido, já que as pessoas envolvidas estarão sendo premiadas com algum tipo de incentivo, nem que ele se restrinja ao aumento pessoal de competências e habilidades, o que não representa a realidade dos fatos. O processo de Gestão do Conhecimento e valorização do capital intelectual não é um processo simples e rápido. Ele é tão ou mais complexo que a mudança organizacional que é provocada.

4.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E CULTURA ORGANIZACIONALAo resolver adotar a perspectiva de implantação da Gestão do Conhecimento, a organização deve estar

consciente das grandes mudanças que vão ser necessárias em sua cultura interna. A transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e sua disseminação no interior da organização é uma atividade bastante complexa.

Muitas pessoas se perguntam se é mesmo necessária a mudança organizacional. Quem demonstra este fato são as mudanças nos parâmetros de competitividade, apontando para esta necessidade. A maioria das empresas nacionais não está preparada para um mercado globalizado. O processo de gestão da informação ainda é rudimentar em muitas empresas.

Quando a produtividade foi interligada com a geração de conhecimentos, ficou exposta a fragilidade da organização com relação às ações que lhe permitissem valorizar o capital intelectual interno e providenciar a disseminação do conhecimento em seu interior. Desse ponto em diante, a partida não programada para o uso da Tecnologia da Informação, apenas criou bolsões de resistência que acabaram por colocar por terra todas as tentativas que foram efetivadas para implantação de uma série de paradigmas inovadores, entre os quais a Gestão do Conhecimento como um dos principais. Esta fragilidade foi responsável pelo esquecimento e abandono a que estes processos foram submetidos. Entretanto, as investidas do mercado, novamente colocaram em pauta a necessidade de mudanças, sendo que agora a imposição era mudar para sobreviver.

A Gestão do Conhecimento é um processo e a Tecnologia da Informação a fonte de ferramentas para que este processo seja desenvolvido com o maior aproveitamento possível, ou seja, não há um programa que desenvolva a Gestão do Conhecimento. O que há é uma série de ferramentas que podem ser utilizadas para armazenamento de dados, criação de informações ao contextualizá-los, para que, a partir da ação humana sobre estas informações, novos conhecimentos sejam criados. Cria-se um circulo virtuoso que, quando implantado, tende a alterar de forma significativa o comportamento organizacional.

Porque isto é difícil? Por uma razão muito simples. A organização, via de regra, é mecanicista; não foi planejada para mudança e inovação, mas sim para apresentar resultados em curto prazo. Isto em nosso contexto cultural.

Como desenvolver esta mudança organizacional? Melhorando o fluxo de informações que circula na organização e fazendo com que o conhecimento especialista seja transformado, armazenado e colocado à disposição de toda a organização, voltada para desenvolvimento de um trabalho coletivo e colaborativo de aquisição de conhecimentos. Acontece que nas empresas, o ambiente está mais para a competitividade interna que para a colaboração, o que torna mais difícil esta tarefa.

A mudança organizacional, por si só, exige um gerenciamento sendo tratada como um processo, uma abordagem altamente estruturada de mudança de comportamentos e atitudes que envolvem os colaboradores tanto de forma individual quanto na formação de grupos de trabalho, para atuarem juntos e de forma colaborativa. É um

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processo de transição lento e progressivo, que não deve ser forçado. A mudança envolve o trabalho em um “novo ambiente”, utilizando novos processos de trabalho, uma nova estruturação e o uso intensivo da “Tecnologia da Informação” como ferramenta indispensável para atingir os objetivos propostos; também envolve transformar a empresa em uma organização moderna, ágil e na qual as pessoas gostam de trabalhar e que chama outros profissionais do mercado. A mudança com sucesso depende do engajamento e participação de todos os colaboradores e, em alguns casos, o envolvimento de sua cadeia de valor organizacional (fornecedores, clientes e sociedade).

A organização deve procurar uma forma própria, não procurando se basear em casos de sucesso de outras organizações, devido ao fato que o contexto de cada organização é particular e dificilmente igual ao de qualquer outra empresa, levando-se em consideração que nela trabalham seres humanos, pessoas que podem apresentar falhas em algumas facetas e sucesso em outras, dependendo apenas de serem mais bem aproveitadas de acordo com suas potencialidades.

A combinação de um enfoque que agregue mudanças organizacionais, individuais, de processos, de reorganização estrutural e do uso extensivo de tecnologias, pode representar uma mistura explosiva, que deve ser conduzida com cuidado. Algumas empresas tiveram que renunciar ao processo em meio ao seu desenvolvimento, em muitos casos devido ao fator “resistência”, em outros por falhas de não participação da alta gerência. Os fatores de insucesso são variados, mas quando os objetivos conseguem ser atingidos, as mudanças que podem ser observadas, alteram a face da organização e a transformam de forma definitiva e, em geral, para melhor, em um ambiente mais sadio para a convivência e trabalho de pessoas com níveis cognitivos e formações culturais totalmente diversificadas.

Quando se consegue orientar a empresa neste sentido, quais as mudanças que são necessárias para que esta atividade alcance os seus objetivos? Ela deve tomar alguns cuidados com relação ao que ocorre no dia-a-dia, antes de serem efetuados os levantamentos das novas atividades a serem implantadas:

1. Procurar uma melhoria de processos.2. Procurar a solução para problemas localizados em departamentos específicos.3. Dinamizar e tornar flexíveis os relacionamentos entre as pessoas.4. Eliminar chefias intermediárias e criar formas de empowerment funcional.5. Analisar necessidade de complementação de educação formal via processo de formação permanente e

continuada de todas as pessoas a serem envolvidas no processo. Pode ser incluída como objetivo a criação de uma universidade corporativa.

6. Obter apoio do stakeholder, evitando que a cobrança pelo retorno do capital seja balizada não somente pelo retorno financeiro, mas também pelo aumento do capital intelectual da empresa, muitas vezes não mensurável de forma tangível.

7. Comunicação interna (endomarketing) desenvolvido de forma extensiva com propósito de informar todos os colaboradores sobre as novas tendências organizacionais e novos procedimentos.

8. Facilitar a comunicação interpessoal nos diversos níveis hierárquicos que compõe o organograma funcional da organização.

9. Proporcionar a criação de grupos independentes das gerências intermediárias, ou com sua eliminação, permitindo o desenvolvimento de soluções de problemas localizados.

10. Proporcionar a criação de uma base comum de conhecimento na área da tecnologia, de modo a permitir a interação de todas as pessoas em projetos colaborativos, utilizando o ferramental digital.

11. Buscar tornar os locais de trabalho mais agradáveis e de acordo com as características dos grupos de trabalho.

12. Priorizar a criação de sistemas de informação gerencial que permitam o armazenamento e recuperação de informações sob as mais diferentes condições de pesquisa e de acordo com as visões usuárias, de acordo com a necessidade do tema em que estão trabalhando.

13. Criar formas de incentivo ao empreendedorismo interno, aceitando sugestões que determinem economias de escala.

14. Criar um banco de idéias compartilhado por todos os colaboradores e se for o caso por toda a cadeia de valor organizacional, incluindo os clientes, fornecedores e a comunidade subjacente ou global, via disseminação de informações em portais específicos.

15. Não inibir a colaboração entre os diversos departamentos e evitar a contraposição entre eles.16. Divulgar de forma compartilhada os novos conhecimentos criados a partir do trabalho individual ou de

grupos, disseminando no interior da organização o caminho seguido até atingir a solução e utilizando o banco de dados de casos, para o registro destas soluções.

17. Incentivar a eliminação do analfabetismo funcional e incentivar o uso de uma linguagem comum para comunicação pessoal, comunicação interna, criando ocasiões para que a leitura e interpretação de textos sejam desenvolvidas de forma a não provocar sobrecarga cognitiva nos participantes.

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18. Tornar a organização dinâmica em todos os setores, buscando a fuga da rotina de trabalho, seja por meio de ginástica laboral a intervalos regulares ou criação de condições de permanência dos colaboradores em seu local de trabalho.

19. Trabalhar no sentido da participação da alta gerência nos projetos que envolvem os colaboradores internos e a cadeia de valor organizacional.

20. Divulgar os estudos que apresentem a situação atual da organização, a forma de mudança e onde se espera chegar, comprometendo-se e cumprindo as metas dentro dos prazos previstos com pequenas margens de erro, visando o engajamento de novos participantes, já que a mudança é gradual e não atinge a todos ao mesmo tempo.

21. Alinhar o novo projeto organizacional com sistemas de medida de desempenho que, ainda que sejam rígidos, não adotem a punição os estados de “falha zero”, esquecendo que os processos de tentativa e erro são, na maior parte das situações, a fonte da obtenção de resultados positivos.

22. Durante o desenvolvimento das mudanças, buscar um alinhamento na cultura organizacional, evitando processos de reengenharia baseados em dowsizing, mas procurando adaptar características individuais, valorizando os pontos fortes e conduzindo as pessoas certas aos lugares certos.

23. Programar uma escala de avanço profissional horizontal. Este fato se deve a que, em várias ocasiões, a promoção a níveis superiores na carreira, em sentido vertical, pode retirar a pessoa do lugar certo onde ela estava trabalhando e, além de provocar frustrações, tornar o procedimento do colaborador inadequado na nova função, não restando alternativa senão dispensar o colaborador, que pode não aceitar o retorno a uma “função menor”. Este aspecto exige que as faixas salariais não sejam estanques, mas que possam variar na horizontal, superando valores de níveis de menor experiência na vertical.

O checklist apresentado no sentido de orientar a mudança organizacional não é rígido e, muitas vezes, depende das características particulares de uma organização específica. Estes itens devem, em uma atitude inicial, serem pontuados de acordo com a estratégia que a organização vai adotar, de acordo com as suas características. Após esta pontuação, pode-se estabelecer um plano de prioridades de mudanças, que normalmente varia de organização para organização.

Este panorama de gerenciamento de mudanças organizacionais, como apresentado, decorre do posicionamento convergente de diversos pesquisadores e administradores e exige um comprometimento total da organização. É um planejamento que inclui pontos de inflexão e avaliação bem definidos, visando à correção de rota, antes que os erros se avolumem de forma a não permitir sua correção.

Quando a organização decide por este caminho, podemos considerá-lo como algo quase sem volta. O fracasso em um plano desta envergadura e volume de alterações, atitudes e comportamentos, dificilmente pode superar um fracasso no propósito de reorganização estrutural e de comportamento.

4.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A ORGANIZAÇÃO APRENDENTEPor si mesma a organização é um órgão vivo, que aprende com o desenvolvimento do seu ciclo de vida. Além

deste aspecto, é possível desenvolver um trabalho intencional, dirigido, de forma que a organização torne-se mais tarde uma organização aprendente. Em primeiro lugar, é necessário que saibamos exatamente o que significa ser uma organização aprendente, termo primeiramente cunhado por Peter Senge (1998) ao trabalhar a “quinta disciplina”.As organizações que adotaram este enfoque apresentaram uma mudança organizacional sensível, a melhoria de clima no ambiente de trabalho e aumento do desempenho, sem que isto representasse situações de estresse ou de desinteresse pelo social, como se observa nos ambientes tradicionais, onde ainda prevalece a era da industrialização. Vamos selecionar diretamente dos cadernos de administração da Harvard Business Review (2008) uma série de definiçõessobre o que vem a ser uma organização aprendente, evitando prender o interessado em um único conceito, frente à diversidade das empresas e da característica individual de cada uma delas. Observe na lista abaixo a convergência das definições apresentadas:

1. É um conjunto de todos os tipos de organização que desenvolvem atividades de pesquisa e oferecem cursos e materiais aos componentes de sua cadeia de valor.

2. É a organização na qual as pessoas em todos os níveis, de forma individual ou coletivamente, estão continuamente aumentando a sua capacidade produtiva, por meio do desenvolvimento de atividades de aprendizagem.

3. São empresas que investem no processo de aprendizagem continuada e permanente, desenvolvida ou não em serviço, com a finalidade de obter melhorias no clima organizacional, e um melhor desempenho e maior comprometimento, via a valorização do capital intelectual individual.

4. São as organizações que futuramente vão compor a “sociedade aprendente” (SCHON, 1987) que desenvolvem de forma natural atividades de estudo da teoria e práticas da aprendizagem.

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5. Organizações que utilizam a Tecnologia da Informação e a gestão de inovações tecnológicas, para proporcionar aos seus colaboradores oportunidades de crescimento profissional por meio do desenvolvimento de atividades de aprendizagem, desenvolvidas em grupo, de forma colaborativa e reflexiva sobre o seu próprio conhecimento, alterando as formas de atuação interna e externa.

6. Uma organização aprendente é aquela que aprende e assim, antecipa e responde às mudanças e às ações de seus concorrentes, tornando-se uma empresa competitiva no mercado contemporâneo.

7. Uma organização aprendente é aquela que utiliza os conceitos de colaboração, compartilhamento, aprendizagem e conhecimento como chave para desenvolvimento interno, com a captação de resultados externos, que comprovam o diferencial da disseminação do conhecimento em seu interior.(Fonte: Adaptado de Business Harvard Review. Cadernos de Administração, 2008).

Quando a organização opta pela Gestão do Conhecimento, o conceito de Organização Aprendente é um dos primeiros que surge à tona. Os conceitos colocados para a Organização Aprendente estão diretamente relacionados com os conceitos de Gestão do Conhecimento. Em seu interior, os mesmos conceitos de colaboração, de compartilhamento que foram colocados como ação da organização que pretende implantar o processo de Gestão do Conhecimento, são exigências para a Organização Aprendente. A reconfiguração do espaço de trabalho com a transformação dos ambientes é outro ponto de contato. O planejamento deste espaço, como já foi visto, tem o objetivo de tornar mais agradável ao colaborador interno o desenvolvimento de seu trabalho. A reserva de espaço individual, a reserva de espaços para reuniões, é constante em ambos os processos, são elementos que contribuem para a aprendizagem interna. As questões de gestão por objetivos são similares. A troca de informações é outra constante comum. O redesenho do ambiente tendo em mente sua transformação em espaço social é proposital e possui objetivos pré-determinados de facilitar o cruzamento das pessoas.

O uso extensivo da tecnologia e a presença na rede mundial de comunicações, independente do volume de riscos ao qual a empresa se expõe é outro ponto de contato. A empresa utiliza a Internet em um processo denominado“inteligência competitiva”. Ele visa levantar informações sobre as ações da concorrência, trazendo informações que podem permitir antecipar estas ações e aumentar a competitividade.

A Organização Aprendente, submetida a um processo de gestão democrática ou por objetivos, é considerada como uma organização social e desta forma elas tendem a dar privilégio às relações humanas que podem ser estabelecidas em rede e que podem reverter em melhoria da imagem da organização. Esta imagem positiva circula na rede e atinge milhares de pessoas, mas da mesma forma, informações negativas tem o mesmo destino, porém com efeito destrutivo muito maior. Não são poucos os administradores que recomendam cuidados especiais sobre a ida da organização para o virtual. Acredita-se que fugir dos ambientes em rede seja uma atitude que tende a afastar e empresa dos participantes das redes sociais que são milhares e uma fonte de vendas inesgotável. Nestes ambientes a atuação da organização deve estar pautada em um comportamento ético sem reparos. No balanço de ganhos e perdas, acredita-se que os ganhos são maiores, desde que o trabalho de migração da empresa para o ambiente virtual ou permissão para acesso às redes sociais pelos colaboradores seja desenvolvido dentro do que as comunidades esperam. É um mercado mais instável que o mercado tradicional e nele, o preço, a rapidez na entrega e as atividades de pós-venda assumem uma importância vital. Na atualidade a segurança pode ser considerada como uma meta parcialmente atingida. Ela é estável na maior parte do tempo, mas está sujeita a problemas esporádicos resultantes da ação de crackers. Este comparativo é sempre questionado, razão pela qual nesta versão do guia de estudos para os alunos das áreas de administração, ele foi inserido como complemento ao programa utilizado anteriormente.

4.5 RESUMOO trabalho da Gestão do Conhecimento é efetuar a transformação do conhecimento tácito nas outras formas de

conhecimento e proporcionar formas que ele seja armazenado e possa ser consultado segundo múltiplos critérios. Uma das expectativas que se cria em torno do processo de gerenciamento do conhecimento é o retorno rápido, já que as pessoas envolvidas estarão sendo premiadas com algum tipo de incentivo, nem que ele se restrinja ao aumento pessoal de competências e habilidades. O processo de Gestão do Conhecimento e valorização do capital intelectual não é um processo simples e rápido. Ele é tão ou mais complexo quanto à mudança organizacional que é provocada. Ao resolver adotar a perspectiva de implantação da Gestão do Conhecimento, a organização deve estar consciente das grandes mudanças que vão ser necessárias em sua cultura interna. A transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e sua disseminação no interior da organização é uma atividade complexa. Quando a organização opta pela Gestão do Conhecimento, o conceito de Organização Aprendente é um dos primeiros que surge à tona. Os conceitos colocados para a Organização Aprendente estão diretamente relacionados com os conceitos de Gestão do Conhecimento. Em seu interior, os mesmos conceitos de colaboração, de compartilhamento que foram colocados como ação da organização que pretende implantar o processo de Gestão do Conhecimento, são também exigências para a organização aprendente.

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4.6 INDICAÇÕES CULTURAISNeste capítulo vimos a importância de considerar o fator humano como parte essencial da Gestão do

Conhecimento, manifestado pela importância do capital intelectual que move as organizações do conhecimento. Humberto Mariotti, no seu livro Pensamento Complexo, aborda a questão mostrando a complexidade inerente e a insistência de algumas organizações em manter uma visão linear da vida organizacional, e tal mecanicismo sendo prejudicial e colocado como origem de vários problemas sociais e econômicos que a sociedade hoje presencia (MARIOTTI, 2008).

5 GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

5.1 INTRODUÇÃOEste capítulo se refere à Gestão do Conhecimento e a TI. Anteriormente, a ênfase recaiu nos aspectos

humanos ligados à Gestão do Conhecimento. Agora, serão estudados os aspectos tecnológicos, porém não menos importantes, no processo de Gestão do Conhecimento. A tecnologia também deve desempenhar o seu papel como meio para o alcance dos objetivos relacionados com a Gestão do Conhecimento.

5.2 INTRODUÇÃO AO TEMAA Tecnologia da Informação – TI - é considerada como um dos principais meios para efetivação do processo

de gestão do conhecimento. Estamos vivendo uma época de transição na qual a evolução das tecnologias da comunicação atinge um ponto de aceleração que praticamente reduz as distâncias e a um custo próximo de zero.

O termo “TI” se reveste atualmente de uma “roupagem massificada e democrática” (retirando das estatísticas os segmentos sujeitos ao processo de exclusão digital), proporcionando o trânsito de um volume de informações nunca visto anteriormente. É um aspecto que facilita sobremaneira a implantação do processo de gestão do conhecimento.

As ferramentas disponíveis facilitam a circulação de praticamente qualquer dado colocado no formato digital. O aumento da largura de banda torna possíveis atividades que antes eram demoradas ou impossíveis de serem desenvolvidas. A queda do custo das comunicações é outro dado que impressiona.

Esta evolução coloca para a empresa desafios de porte. Considera-se que o conhecimento gerado pela organização, se não disseminado na rede mundial de comunicação, pode tornar-se estéril, sem se reproduzir com a colaboração de uma comunidade de pesquisadores, ou pelo uso extensivo em contextos diferenciados. O que importa não é mais a detenção da posse do conhecimento, mas sim a correta forma de trabalhar com ele, em um processo de gestão diferenciado.

Como o principal alimento dos motores de criação do conhecimento nas organizações são as informações, a sua disseminação na sociedade em rede, leva as empresas de forma definitiva a adotarem uma identidade no ambiente virtual, com os mesmos cuidados, e talvez maiores do que tem com sua imagem institucional no ambiente tradicional.

Várias técnicas estão disponíveis que exploram os aspectos da Tecnologia da Informação. O data mining (mineração de dados) é o processo de extração de informação válida, previamente desconhecida a partir de grandes bases de dados, utilizando-as para efetuar decisões cruciais (COUTINHO apud FIALHO ET al, 2006). Pode ser entendido também como a exploração e a análise por meios automáticos ou semi-automáticos de grandes quantidades de dados com o objetivo de descobrir padrões compreensíveis ou regras (BERRY e LINOFF, 1997).

Para auxílio ao data mining, o data warehouse (repositório ou armazém de dados) consiste numa grande coleção de dados integrados, originários de vários sistemas de operação da organização, com o objetivo de fornecer dados para sistemas de apoio à decisão (FIALHO et al, 2006). O objetivo então é o armazenamento de dados analíticos, destinados às necessidades da gerência para a tomada de decisão. Geralmente o data warehouse envolve consultas e construções complexas que varrem uma quantidade muito grande de registros.

As atividades de data mining e data warehouse tornam-se parceiras inseparáveis da gestão do conhecimento e sua principal ferramenta, utilizada para captação, armazenamento, disseminação (metadados) e formas diferenciadas de recuperação (linguagens de pesquisa de quarta geração). Estes dados sem a reflexão e interpretação tendem a se perder e apenas a ocupar espaço nos grandes bancos de dados criados pelas organizações. Mas, quando esta ação de reflexão e interpretação é considerada, permite conduzir a criação de novos conhecimentos, após a colheita do mérito devido aos seus criadores, ele deve retornar à rede, para que a sua aplicação em contextos diferenciados, possa criar outros conhecimentos ou confirmar limitações ou expansões dos resultados inicialmente obtidos.

Assim, o nivelamento organizacional no uso das ferramentas da tecnologia da informação é uma oportunidade que não pode ser ignorada pela organização, nem perdida sob nenhuma hipótese pelo colaborador interno, que pode ser submetido a um processo de formação permanente que o retire de um grande contingente de pessoas que estão sujeitas a um processo de exclusão digital.

As organizações pela ação de seus colaboradores, sob um processo de valorização do capital intelectual, tende a transformar-se em organizações que aprendem pela pesquisa, que aprendem a aprender, que passam a valorizar a aprendizagem e o conhecimento, que aliados ao respeito pela cidadania, tende a educar os seus participantes.

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A organização frente a este cenário pode tornar-se facilmente adaptável às necessidades do mercado, reagindo de forma ágil aos apelos do mercado e a necessidade individualizada de fornecedores, que poderão personalizar os produtos vendidos pela empresa, independente da área na qual atuam. Desde uma pequena empresa que vende vestuários a uma grande montadora de automóveis, ambas podem personalizar produtos, ao simples toque de um botão.

A tendência é aumentar o nível de conhecimento no ambiente da organização que adota esta forma de abertura para o mundo virtual e para o uso das novas tecnologias, respeitando as novas formas de comunicação estabelecidas na sociedade contemporânea.

Até o momento temos nos referindo ao efeito das ações individuais. Porém, em nível da organização como um todo, não se pode deixar de destacar as possibilidades de crescimento pessoal. A evolução das Novas Tecnologias daInformação e Comunicação – NTICS - nome pelo qual se tornou universalmente conhecida, também afeta o indivíduo. O conhecimento expandido primeiramente na área acadêmica, em seguida na área corporativa e agora atinge o nível individual. Pequenos empresários e empreendedores têm oportunidade de competir em nível global com grandes empresas. Algo que era inimaginável há bem pouco tempo atrás.

A individualidade depende do nível de educabilidade cognitiva, da própria formação do indivíduo, o que torna a aprendizagem mais difícil para a geração que está passando o bastão para a próxima. Mas o aumento da expectativa de vida faz com que estas pessoas tenham na rede mundial de comunicação, novas formas de fugir do isolamento que é imposto pela nova geração. É uma nova forma de relacionamento do homem com seus semelhantes, desenvolvendo relações de confiança com pessoas com as quais nunca travou contato pessoalmente.

É claro que a rede mundial de comunicação, vista por este ângulo, tanto pode servir como elemento agregador como atuar como elemento nocivo ao desenvolvimento pessoal. Mas as mazelas humanas já estavam aí, antes do advento da Internet, e agora tem um novo e fértil campo para proliferação. Os processos de socialização se alteram de modo radical; abrem-se as portas do acesso ao processo de ensino e aprendizagem para pessoas que nunca tiveram tais oportunidades antes. São as inovações com as quais muitas pessoas apresentam dificuldade de conviver.

Esta evolução individual favorece as organizações, que passa a ter as pessoas conectadas com a realidade do mercado em tempo quase que integral. Com o advento da comunicação móvel, este desenvolvimento acaba se acelerando mais ainda. As conseqüências da aceleração da evolução tecnológica a este nível ainda não estão devidamente mensuradas e carece-se de pesquisas sociais, que nos dêem um norte mais seguro, em uma sociedade onde a insegurança é uma das marcas registradas. Este conhecimento individual se transforma, seja sob orientação da organização, seja pela participação nas grandes redes sociais, em um conhecimento grupal, compartilhado. Se ele foi desenvolvido de forma individual, pode ser levado para a organização; se desenvolvido em conjunto com a organização ele pode ser trazido para o nível pessoal e familiar.

Esta conversão do conhecimento individual em conhecimento de equipe e em conhecimento organizacional, no processo de gestão do conhecimento, é um processo que tende a tornar-se natural, com o transcorrer do tempo. Hoje ele ainda é formal. Mas, a tendência é que ele comece a ser praticado informalmente, com o barateamento dos computadores de mesa e dos notebooks, e o surgimento computadores de mão cada vez mais potentes.

A organização adquire um grande aprendizado: a ação coordenada de indivíduos pode trazer resultados satisfatórios alavancando o seu nível de competitividade. Tudo isto é possível graças ao desenvolvimento da tecnologia da informação, que assim está ligada ao processo de gestão do conhecimento de forma inarredável.

Estamos entrando em uma era de novas formas de relacionamento interpessoal, o trabalho em grupo, o respeito ao multiculturalismo, a capacidade adquirida de colocar-se no lugar dos outros, passam a caracterizar um mundo conectado, cercado por redes sociais cada vez mais potentes e que envolvem um número cada vez maior de pessoas. Este fenômeno ainda está para ser aproveitado de forma devida pelas organizações, a qual tem que levar em consideração uma nova forma de meritocracia, vigente na rede e mensurada pelos trabalhos desenvolvidos em benefício da comunidade, sem que para isto se tenha exigido alguma remuneração, que quando vem, ocorre como conseqüência desta imagem conseqüente dos méritos adquiridos.

Acreditamos deixar expressa aqui a indissociabilidade entre a tecnologia da informação e o processo de gestão do conhecimento. Mas em uma relação unidirecional, a gestão do conhecimento não poderia ocorrer, na forma como hoje é prevista, sem a tecnologia da informação, enquanto esta tem continuidade e vida independente, em outras áreas que nada tem a ver com os processos de gestão do conhecimento.

Os conceitos colocados a nível individual se expandem para a organização, levando em conta que elas são formadas e representadas por pessoas e o seu aprendizado é levado do exterior para o interior, e também em sentido contrário. É um processo reflexivo, desenvolvido de forma interativa, potencializado pelo trabalho em grupo, que cria sinergias que elevam o nível de energia a níveis que não poderiam ser atingidos na forma de trabalho individual. Esta troca que ocorre em sentido duplo traz vantagens para a organização, que ao invés de bloquear sua manifestação, deve apoiá-la ainda que não esteja em desenvolvimento o processo de gestão do conhecimento.

O que foi exposto afeta diretamente a cultura organizacional. Hoje ela é compreendida como um modelo de pressupostos fundamentais que o grupo de pessoas envolvidas aprendeu como forma de resolver os seus problemas de

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integração, de interação e aquisição de conhecimentos de forma articulada e assim, pode ser transmitida a todos os participantes da organização.

A organização necessita criar um modelo (particular) próximo ao da organização aprendente para integrar as novas tecnologias da informação e da comunicação na cultura interna. Este fato visa criar forças para superação do fator resistência e da mudança de paradigma para a organização. A idéia a disseminar são os benefícios capazes de melhorar o desempenho individual com o uso das ferramentas da tecnologia.

De uma forma geral, as organizações têm demonstrado capacidade de adaptação e inovação, e isto têm permitido que muitas empresas, as quais não utilizavam antes as facilidades das tecnologias da informação e da comunicação, estejam implantando ou tem planos para implantação do ferramental tecnológico, mais conscientizados dos impactos na cultura interna, aspectos antes ignorados e razão para o fracasso de muitas iniciativas.

Expande-se no mercado corporativo tanto a aprendizagem informal, quanto a aprendizagem informal. Um dos grandes benefícios do uso da tecnologia é a criação das universidades corporativas, estabelecidas no ambiente virtual e que tem possibilitado a muitas pessoas, um processo de formação permanente e continuada desenvolvida em serviço, com bons resultados no aumento de desempenho interno e consequentemente de sua competitividade no mercado de trabalho. Este processo tende a aumentar o conhecimento interno produzido, que se bem orientado, no sentido de sua disseminação por todo o grupo, colabora de forma decisiva com relação à gestão do conhecimento, confirmando todas as expectativas que sua utilização seria um facilitador para a área, o que se tem confirmado na prática.

Ao adotar a proposta do uso das tecnologias da informação e da comunicação no trabalho e no processo de formação, a organização assume a sua própria aprendizagem e algumas mais adiantadas no tempo, fazem planos para agregar valor aos seus serviços ou produtos, incluindo toda a sua cadeia de valor organizacional, interna e externa, no processo de uso da tecnologia da informação.

5.3 RESUMOAs ferramentas de TI atualmente disponíveis facilitam a circulação de praticamente qualquer dado colocado no

formato digital. O aumento da largura de banda torna possível atividades que antes eram demoradas ou impossíveis de serem desenvolvidas. A queda do custo das comunicações é outro dado que impressiona. A organização frente a este cenário pode tornar-se facilmente adaptável às necessidades do mercado, reagindo de forma ágil aos apelos do mercado e a necessidade individualizada de fornecedores, que poderão personalizar os produtos vendidos pela empresa, independente da área na qual atuam. Várias técnicas estão disponíveis que exploram os aspectos da TI. O data mining (mineração de dados) é o processo de extração de informação válida, previamente desconhecida a partir de grandes bases de dados, utilizando-as para efetuar decisões cruciais. O data warehouse consiste numa grande coleção de dados integrados, originários de vários sistemas de operação da organização, com o objetivo de fornecer dados para sistemas de apoio à decisão. Um dos grandes benefícios do uso da tecnologia é a criação das universidades corporativas, estabelecidas no ambiente virtual e que tem possibilitado a muitas pessoas, um processo de formação permanente e continuada desenvolvida em serviço, com bons resultados no aumento de desempenho interno e consequentemente de sua competitividade no mercado de trabalho.

5.4 INDICAÇÕES CULTURAISÉ interessante conhecer a história por trás daquele que foi considerado o jogo de xadrez do século XX, o

supercomputador Deep Blue contra o mestre russo Gary Kasparov. Tal fato levanta uma série de especulações a respeito do poder da computação e da questão de como isto pode ser comparado com as atividades humanas de raciocínio. Em 10 de fevereiro de 1996, após três horas, o então campeão mundial Gary Kasparov perdeu o primeiro jogo de uma série de seis partidas contra Deep Blue, um computador da IBM capaz de avaliar 200 milhões de movimentos por segundo. Antes disso, o homem era sempre vitorioso contra a máquina. Perto de seis milhões de pessoas ao redor do mundo assistiram o ocorrido pela Internet. Para maiores informações, visite o site da IBM:http://www.research.ibm.com/deepblue.

6 ESTRATÉGIAS PARA DESENVOLVER A GESTÃO DO CONHECIMENTO

6.1 INTRODUÇÃOEste capítulo se refere à Estratégias para Desenvolver a Gestão do Conhecimento, dividido em: aspectos

iniciais a considerar, a abordagem do processo de GC, medida e gestão do capital intelectual, ambiente de implantação, o profissional do conhecimento, barreiras para implantação, estratégias apoiadas em recursos, e o conhecimento como estratégia.

6.2 ASPECTOS A CONSIDERARConsiderada inicialmente como um novo “modismo” e tendo o rápido ocaso dado aos mesmos, a gestão do

conhecimento ressurge com a possibilidade de alterar a organização e sua cultura interna, com a implantação de um

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programa interno de gestão do conhecimento. No mercado temos o que se consagrou chamar de “melhores técnicas”, ou as estratégias, verdadeiros planos de contingência parecidos com o planejamento de um ataque em tempos de guerra.

Decorre do que apresentamos até o momento que os itens abaixo relacionados fazem parte integrante deste tipo de abordagem (estratégica) para implantação da gestão do conhecimento na organização moderna:

• Mensurar o capital intelectual.• Providenciar planos de gestão do capital intelectual.• Assumir um posicionamento em direção à organização aprendente.• Planejar uma universidade corporativa interna, que supere a limitada visão de dos departamentos de T&D.• Disseminar o conhecimento individual e de grupos, criando bases de dados de casos, visando apoiar a

solução de problemas no raciocínio baseado em casos, próprios da empresa e relacionados com sua cultura.• Formar e gerenciar os “trabalhadores do conhecimento”.• Identificar e superar as barreiras colocadas para a gestão do conhecimento.• Especificar o processo e divulgar internamente de forma clara e transparente as medidas a serem tomadas,

deixando claros os objetivos que se pretende atingir com a implantação do processo de gestão do conhecimento.

• Identificar as necessidades e planejar a forma de atendimento.• Identificar e divulgar os benefícios como forma de aumentar o comprometimento dos colaboradores internos.• Planejar, projetar e implantar a gestão do conhecimento.• Identificar a função CKO – Chief Knowledge Officer, a forma de sua implantação e o seu relacionamento

com outras áreas estratégicas da organização.• Identificar e estabelecer o plano de ação.• Definir e implantar as estratégias de tecnologia da informação para obter a funcionalidade do processo de

gestão do conhecimento.

Vamos analisar cada uma destas providências como forma de possibilitar a implantação de um plano com a abrangência e complexidade característica aos processos de gestão do conhecimento atinja os objetivos propostos.

Existem diversas abordagens possíveis ao se optar por adotar este plano. Vamos adotar a abordagem de investimento no conhecimento individual, na obtenção de um clima organizacional favorável e na implantação de uma política de benefícios indiretos e promoção horizontal, valorizando mais as forças que os indivíduos e as equipes têm e que devem aprimorar. Esta abordagem nos parece mais de acordo com o perfil de nossas organizações, muitas delas ainda paternalistas, assistencialistas, sem condições de desenvolver outras abordagens que não envolvam aspectos emocionais.

A estratégia inicial é utilizar os recursos internos e aproveitar a cadeia de valor externa, com apoio direto à política de agregar valor em todas as atividades desenvolvidas pela organização e na criação de uma imagem favorável, de acordo com as características da sociedade contemporânea. Ela coloca para a empresa o desafio de manutenção ambiental e desenvolvimento da responsabilidade social individual e organizacional.

Todo este entorno se apóia diretamente na tecnologia como um recurso estratégico, adquirindo importância a função do CIO – Chief Information Officer, junto ao CKO, função cuja criação recomendamos em parágrafos anteriores e cuja efetivação depende, é claro, do porte da empresa. Nos casos em que isto não é possível, esta função é desempenhada pelo próprio CIO ou por algum dirigente que tenha conhecimento nesta área. Apesar da importância da tecnologia da informação no processo, cumpre destacar que ela vai desempenhar um papel voltado unicamente para facilitar o processo, sem que venha assumir um destaque além deste, como observamos em algumas iniciativas. Ela vai auxiliar a organização a gerenciar o conhecimento e atuar como coadjuvante em um processo maior e mais abrangente, independente da evolução das inovações tecnológicas, pois a gestão do conhecimento trabalha com um bem mais precioso, o capital intelectual e a valorização do colaborador interno.

6.3 ABORDAGEM DO PROCESSO GC – GESTÃO DO CONHECIMENTOPara DRUCKER (1999) faz algum tempo que já vivemos a era do conhecimento e, de forma conseqüente,

houve o surgimento do “profissional do conhecimento”. Suas competências e habilidades já foram decantadas por diversos analistas, fato que não vamos repetir neste material. Em paralelo a este movimento de mudança do perfil profissional, há um reconhecimento no mercado corporativo, da importância do conhecimento como recurso crítico para a organização, que agora prescinde de colaboradores que sejam “massa de manobra”, alienados, e necessita de pessoas capazes de resolverem novos problemas de forma freqüente, com elevado nível de senso crítico e criatividade.

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Ele nunca foi tratado de forma sistemática, o conhecimento e o capital intelectual sempre existiram e sua valorização ocorreu em diversas escalas, desde o não reconhecimento à valorização profissional, que a complexidade da sociedade contemporânea impõe. HOLSAPPLE e JOSHI (2000) consideram que na atualidade estes recursos sejam gerenciados de forma explícita, com reconhecimento e valorização na medida exata do comprometimento do colaborador, procedimento que deve ser adotado como estratégia empresarial. Segundo estes pesquisadores, a gestão do conhecimento deve ser definida como “(...) método para simplificar e aumentar o processo de compartilhamento, distribuição, criação, captura e compreensão do conhecimento gerado pela organização”. Este fato deve ocorrer não somente de forma individual, mas envolver grupos de trabalho criados como “equipes fortes” com um líder capaz de compreender a importância da disseminação deste conhecimento.

Vista desta forma a gestão do conhecimento é um método para atingir os objetivos colocados pela estratégia organizacional para atingir um ponto de destaque e elevado grau de competitividade em um mercado com o grau em que ela se apresenta. Ele consiste em atingir os objetivos colocados para a organização por meio do compartilhamento de informações, descobertas, reflexões, e experiências registradas e tornadas de uso comum (raciocínio baseado em casos, apoiado na gerência de grandes bases de dados de conhecimento).

Neste aspecto a “universidade corporativa” conhecida como “academia de negócios” ou “escola da economia do conhecimento” (EARL, 2001), ocupa um papel de destaque. Ela tende a substituir os antigos departamentos de T&D de forma vantajosa, garantindo alguns pontos para a organização junto aos seus colaboradores internos, que revertem em um nível de participação e comprometimento mais elevado e em uma melhoria do clima organizacional. A organização passa a “respirar” conhecimento e o clima acaba por envolver pessoas tradicionalmente acomodadas a situações pré-estabelecidas e que configuram um status quo, que tende, por sua inércia a não movimentar a criação de novos conhecimentos.

Já dedicamos um capítulo integral ao capital intelectual, mas vamos novamente voltar ao assunto de forma mais específica, afirmando que ele pode ser gerenciado pela empresa, apoiado nos “pontos fortes” (BUCKINGHMAN E CLIFTON, 2007). Eles podem ser direcionados por meio da transmissão de competências e habilidades específicas, transmitidas ao colaborador no interior da universidade corporativa de acordo com os “interesses comuns” do colaborador e da organização. Um dos riscos da universidade corporativa, que deve ser evitado é o de atender apenas às necessidades do patrão, o que pode nos levar a um viés ideológico indesejável. Se anteriormente nos referimos de forma passageira sobre o capital intelectual, agora nos interessa saber como é possível sua mensuração. É o que vamos nos ater a discutir neste ponto.

6.4 MEDIDA DO CAPITAL INTELECTUALO primeiro ponto de medida do capital intelectual é a medida do “capital humano” que a organização tem

como colaboradores em suas fileiras. Ele pode ser medido pelo “know-how”, pela capacidade e pelas habilidades da experiência pessoal de cada colaborador, levando em consideração o que se perde com a rotatividade, ou seja, o que a empresa teria que repor, se este colaborador fosse cooptado, por exemplo, pela concorrência direta.

O segundo ponto de medida é o “capital relacional” ao qual ainda não tínhamos nos referido de forma direta. Ele consiste no relacionamento que pessoas externas (clientes ou não) têm com a organização, somando-se a este aspecto a sua imagem institucional, a lealdade de sua clientela, o “valor da marca”.

Ao terceiro ponto de medida, também ainda não tínhamos nos referido diretamente diz respeito ao “capital estrutural”. Ele inclui os sistemas, as conexões em rede e junto com os demais elementos anteriormente relacionados, compõe o que a empresa realmente tem de valor, que supera em muito o seu imobilizado que é composto pelas máquinas e instalações e inclui as patentes, direitos, autorais, direitos de imagem, etc. Englobam-se neste último todos os aspectos de valor como vivência e conhecimento adquirido e valores conquistados no mercado, devido a uma atuação direta da empresa de forma ética, com valorização humana e comportamento ambiental adequado.

São elementos de mensuração complexa e muitas vezes representada por valores intangíveis, que não podem ser convertidos de forma direta em moeda sonante, mas que trazem conseqüências para que o capital seja mais bem remunerado. Assim são satisfeitos os investidores como interessados diretos no retorno do capital investido, o que passa a não ser o objetivo primordial, mas atua como condição necessária, mas não mais suficiente para o sucesso da organização.

Neste material não nos importa transmitir formas ou fórmulas para sua conversão, senão destacar a importância que estes aspectos sejam levados em consideração, tomando como base a sua importância no mercado contemporâneo. As melhores práticas devem ser objetivo de cursos curtos, de formação pontual e direta, voltada para melhoria de pontos específicos. O que nos interessa é esta visão geral do processo de gestão do conhecimento como um todo e uma forma de despertar as lideranças da organização para as medidas necessárias para iniciar a transformação da cultura interna da organização em busca da organização aprendente (SENGE, 2000).

HOUSEL e BELL (2001) assinalam um indicador denominado “valor de conhecimento agregado” ou conforme a denominação original “KVA – Knowledge-Value-Added” que nos devolve um fator de mensuração denominado pelos autores como “retorno do conhecimento” ou conforme a denominação original “RKO – Return-On-

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Knowledge”. Não vamos nos deter nestes cálculos neste livro, razão pela qual sugerimos a leitura do material dos autores que propuseram estes indicadores, utilizados para mensurar o capital intelectual, transformando-o em números que podem ser utilizados nos balanços contábeis das empresas.

6.5 A GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUALUm dos principais pesquisadores da área de gestão do conhecimento SVEIBY (2001) apresenta uma teoria

completa, aceita pela comunidade de pesquisadores na área. A teoria baseda no conhecimento e que orienta para sua mensuração, está apoiada em três diferentes aspectos, três famílias de captação de valores intangíveis:

• Estrutura externa: Representada pelo relacionamento com os fornecedores e com os seus clientes, e por extensão com toda a comunidade, principalmente a subjacente ao seu entorno físico, que pode estar ampliado por portais estabelecidos na rede. A este aspecto soma-se a imagem institucional que pode ser traduzida em propriedade legal (direitos) e valor da marca.

• A estrutura interna é composta pelas patentes, pelos conceitos, pelos modelos e pelos sistemas de tecnologia da informação que dão sustentação para a melhoria geral de desempenho da organização para melhor enfrentar o mercado contemporâneo em sua característica de excessiva competitividade. É um todo criado pelos seus colaboradores internos, com qualidade dependente do grau de comprometimento destes colaboradores com a orientação estratégica sugerida pela organização.

• A competência individual é o terceiro fator e é composta pela soma de competências individuais, tais como resultados de pesquisas inovadoras, de sua equipe de vendas, de seu trabalho de divulgação, tudo na dependência do estabelecimento de um ótimo clima organizacional e envolvimento pessoal.

(Adaptado de SVEIBY, 2001).

Este enfoque reúne aquilo ao que nos referimos de forma esparsa, como introdução em capítulos anteriores, estruturando a forma de gestão do capital intelectual em três áreas diferenciadas, que poderiam ser citadas como gestão do relacionamento, com fornecedores, com colaboradores, com clientes, com a sociedade e com o meio ambiente no qual a organização está inserida.

SVEIBY (2001) considera que, a partir desta colocação, a gestão do conhecimento se processa:

• Pela transferência de conhecimento entre indivíduos, que depende do processo de comunicação interno na empresa. O problema de comunicação é um problema da organização e não individual. Ela deve proporcionar todas as condições para que ela seja a melhor possível;

• Pela transferência do conhecimento dos indivíduos para a estrutura externa e consiste no conhecimento que seus colaboradores transferem para o mundo externo aumentando as competências e habilidades de seus fornecedores e de seus clientes, ou da sociedade subjacente ou global como um todo. Como a empresa transfere o seu conhecimento sem perder a competitividade?

• Pela transferência do conhecimento da estrutura externa para os colaboradores internos e que ocorre quando eles aprendem com os seus fornecedores, com os clientes e com sua própria experiência de vida particular e vivência de situações que são transferidas para o interior da organização e passam a fazer parte integrante de seu conhecimento.

• Conhecimento transferido da capacidade intelectual individual para a estrutura interna, que consiste na disseminação dos conhecimentos individuais. Este fato somente ocorre em conversações e participação conjunta em equipes de trabalho, para o que tende a contribuir em muito a instalação da universidade corporativa e a criação de ambientes de lazer dentro da estrutura de trabalho, investimento de grande importância, ainda não percebido por muitas organizações.

• Transferência de conhecimento da organização transformando-se em competência individual dos colaboradores que é a contrapartida da transferência do conhecimento individual para e empresa e que pode ser distribuída em um processo de disseminação diferenciado.

• Transferência do conhecimento dentro da estrutura externa o que acontece com a transferência de conhecimento entre os fornecedores e entre os clientes, criando uma cadeia de fidelidade em ambas as pontas (fornecedores e clientes). Isto exige um contato e conversação entre eles, o que tem motivado a criação de

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portais e a criação de comunidades sociais relacionadas com a organização, como forma de aumentar o processo de comunicação entre eles.

• Transferência de conhecimento da estrutura externa para a estrutura interna, que é o conhecimento que a organização ganha ao valorizar os componentes de sua cadeia de valor organizacional. Isto somente ocorre através de um relacionamento diferenciado com o que ocorre no mercado tradicional, onde o mundo externo da organização em nada influencia o seu conhecimento interno, apesar das grandes possibilidades que existem para que isto ocorra.

• Transferência de conhecimento da parte interna da organização para sua estrutura externa que representa a forma com que a organização contribua de forma decisiva para o aumento de conhecimento de seus fornecedores e consumidores. Neste ponto a existência de pontos de contato seja no portal, seja em setores específicos (help desk) criados para atingir este objetivo.

• Transferências dentro da estrutura interna e que representa a “integração” efetiva entre os sistemas, as ferramentas utilizadas na organização, os processos desenvolvidos para produzir serviços ou produtos, no que influência de forma direta as atividades de “endomarketing” e o incentivo de relacionamento próximo entre departamentos. As bases de dados de conhecimento, os sistemas de tecnologia da informação e as universidades corporativas podem ser decisivos neste processo.

(SVEIBY, 2001)Nos trabalhos que temos desenvolvido nas disciplinas de gestão do conhecimento e gestão da tecnologia da

informação e o trabalho com universidades corporativas são montados programas de formação pessoal. Eles estão voltados para formar uma força de trabalho inicial, que vai ser a multiplicadora dos esforços no sentido de acompanharem o processo de transferência de conhecimento colocado em ação de acordo com as recomendações de SVEIBY (2001), observamos que muito está na dependência da competência individual.

O interesse professoral de muitos profissionais é que atua como sustentáculo, mais do que eventuais recompensas pelo sucesso das iniciativas tomadas. É quase como se as pessoas adotassem uma postura próxima de um idealismo, de um compromisso que apresenta elevado grau de doação.

Dentro do panorama analisado torna-se facilitado compreender a importância da tecnologia da informação levando em consideração que todo o processo de gestão do conhecimento se apóia na transmissão de conhecimentos e na comunicação extensiva não somente interna, mas também externa, para o que concorrem com sucesso as grandes bases de dados e a universidade corporativa. É fundamental também compreender a importância da inclusão da cadeia de valor organizacional no processo.

DAVENPORT (1997) orienta para efetivar a gestão do conhecimento, a criação de um “mercado do conhecimento” no interior da organização, onde a moeda de troca é diferenciada e a recompensa não é financeira, mas muitas vezes ocorre pela troca de conhecimentos. Ela, a universidade corporativa torna-se responsável e uma centralizadora da descrição da estrutura organizacional, do processo de comunicação entre todos os setores e do estabelecimento de procedimentos operacionais padronizados a serem seguidas em atividades similares, independente do departamento aonde elas venham a ocorrer. Assim o conhecimento externo, individual ou qualquer forma como se manifeste torna-se um bem comum, sendo gerenciado como tal. A gestão desta forma torna-se mais simplificada.

6.6 O AMBIENTE NA ORGANIZAÇÃO PARA IMPLANTAÇÃOPara a implantação do processo é necessária a criação de um ambiente favorável para a implantação da gestão

do conhecimento. Ele parte de um clima organizacional diferenciado e de uma atividade de colaboração ativa que perpassa toda a organização. É a mudança cultural interna que começa a tomar forma assim que as atividades de endomarketing iniciaram a divulgação de uma nova forma de desenvolvimento de atividades interna. Ao invés de atividades de reengenharia, há um reaproveitamento de recursos, remanejamento, eliminação de chefias intermediárias, atividades de empowerment funcional, aspectos que envolvem a formação de uma equipe inicial e preferencialmente da criação das bases de uma universidade corporativa ou escola de negócios interna, em convênio com instituições de ensino, que permitam a criação de uma pedagogia empresarial.

Quando a primeira equipe de trabalho termina o primeiro projeto e os resultados, em certos momentos favoráveis ou não, são divulgados, o clima para mudança para organização aprendente tende a tomar conta da organização, ainda que algumas defecções possam ocorrer. Os projetos seguintes seguem um caminho diferente, que também prevê a inovação, mas que começa a utilizar a base de dados de caso, que tende a crescer e servir como unificadora de procedimentos. A repetição do processo e o destaque a novos conhecimentos impedem que a inércia tome conta do processo e que o comprometimento e envolvimento de toda a cadeia de valor organizacional venham a estagnar.

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A tendência é que aumente a força da organização para enfrentar novos desafios, pois quando alguma situação que ainda não ocorreu, terá uma solução que vai aumentar a base de dados de casos. Assim, em um tempo variável, as atividades tendem a tornarem-se mais estáveis, mas não em um nível total, tendo em vista a extrema dinâmica do mercado e a evolução constante que a tecnologia apresenta. A transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito torna-se uma rotina que somente tende a beneficiar o desempenho de todos.

Em ambiente com esta característica o “aprender fazendo” adquire importância fundamental, mas ele deve estar sustentado por uma “aceitação do erro” em um ambiente onde não haja a coerção individual ou em grupo, senão a tendência é a perda da confiança e das expectativas iniciais. É claro que este estado tem um limite previamente conhecido pelos próprios participantes das equipes formadas ou dos trabalhos individuais. Em alguns casos este limite é estabelecido pelos próprios grupos e indivíduos.

No interior da organização a socialização deve ser a máxima possível e atingir pelo menos um nível mínimo que não impeça o andamento do projeto. O assistencialismo e o paternalismo, com aceitação de erros ou comportamentos dissonantes no grupo não pode acontecer, sob pena de comprometer todo o trabalho. Os desvios de função ou a pura e simples dispensa das pessoas que não atendem requisitos mínimos para trabalho colaborativo em grupo é uma realidade que tem que ser enfrentada de frente. O principal é a valorização do capital intelectual e não dar cobertura a incapacidades, ainda que sejam apenas para o desempenho de determinada função, onde cabe o remanejamento. Caso ocorra a repetição com outras tarefas, a conseqüência é a eliminação do profissional do quadro de colaboradores.

Neste clima as vaidades individuais, sempre existentes, devem ser contornadas com uso de um processo bem determinado de gestão de conflitos internos. Eles não podem prevalecer sobre a vontade da equipe e o que for decidido em maioria, a menos de raras exceções, deve ser seguido por todo o grupo. A individualização deve ser minimizada ou eliminada.

6.7 O PROFISSIONAL DO CONHECIMENTOEsta é a figura de destaque, não individual, mas como modelo a ser seguido em suas competências e

habilidades. O trabalhador do conhecimento é aquela pessoa capaz de localizar, compreender e usar o conhecimento em seu próprio benefício e em benefício da organização. Ele geralmente compreende a importância de um processo de formação permanente e continuada que supera o tempo de ensino formal e transforma-se em aprendizagem para toda a vida (longlife learning).

A figura que melhor identifica o trabalhador do conhecimento é o pesquisador científico, aquele que com criatividade e senso crítico desenvolve pesquisas, capta dados, os ajeita em determinado contexto transformando-os em informação e, a partir desta, em conhecimento útil a si próprio, mas também em relação à organização na qual trabalha. Ele tem a capacidade de utilizar este conhecimento em situações novas, sendo criativo e transformando os obstáculos em problemas a serem resolvidos. Para isto ele estabelece suas estratégias e busca recursos em conhecimentos anteriores armazenados pela organização, mas está capacitado a inovar e ser criativo, independente de utilizar um método de tentativa e erro, em que nem sempre o acerto acontece na primeira tentativa.

Em seu perfil profissional, além do senso crítico e da criatividade ele deve apresentar alto espírito de equipe e desprendimento com relação a reconhecimento pessoal, que ele e a organização saberão tornar efetivo, sem que isto represente um destaque diferenciado em relação ao tratamento dado a todos os demais colaboradores. É uma situação não muito simples de gerenciar. Ele é um profissional que “digere” as informações adquiridas, “regurgita” e novamente volta a digerir, até que ela seja transformada em conhecimento e o resultado seja mérito do grupo, pois cada um terá o seu quinhão de participação, nem que seja a título de incentivo de alguma liderança.

Eles costumam ser, com raras exceções pessoas que se comunicam na máxima extensão possível utilizando todos os recursos que a organização coloca ao seu dispor. Para tornar-se um profissional do conhecimento ele deve desenvolver os seus pontos fortes e não ficar embaraçado e perdendo tempo com a aquisição de competências e habilidades que não sejam o seu forte. Ele deve utilizar para superar este problema, parceiros dentro do grupo ou dentro da organização, cujos pontos fortes, sejam os seus pontos fracos e que desta associação nasça uma equipe coesa e consciente de seu potencial para resolução de problemas.

Normalmente os colaboradores com esta característica são imunes a “suborno branco” desenvolvido na forma de elogios não merecidos. Eles preferem os benefícios indiretos e aproveitar a melhoria do clima organizacional, em detrimento da vaidade pessoal, o que nem sempre se demonstra como regra geral. Mas, esta figura com estas características de ser buscada como um possível líder de líderes, um profissional diferenciado e desejado pelo mercado de trabalho.

São elementos que costumam independente de seu senso de colaboração, ser extremamente profissionais, para os quais uma remuneração justa ainda é o melhor incentivo, mas não o único para lhe dar o grau de satisfação que lhe permita ser efetivo e eficaz em suas ações. A eles se aplica muitas vezes o termo de mentor ou treinador (coach) já que estão constantemente preocupados com que os outros elementos de sua equipe e de outras equipes, conheçam suas

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novas idéias e normalmente é receptivo a críticas sobre as mesmas, como forma que elas possam ser melhoradas por visões sob pontos de vista ou culturalmente diversificadas das suas.

6.8 BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTOApesar das recompensas possíveis, da melhoria do clima organizacional, do aumento de benefícios indiretos e

um maior bem estar, existem aqueles que se apóiam sobre sua incapacidade. A principal delas é o analfabetismo funcional, um grave problema organizacional. Este fato é utilizado para justificar a recusa à participação e, o que é pior, nem sempre de forma aberta, mas dissimulada, passando a apoiar-se nos seus colegas de trabalho ou impedindo que alguns deles desenvolvam suas tarefas. O fator resistência é o “joio no meio do trigo” e deve ser extirpado.

Levando em consideração que o principal objetivo da implantação da gestão do conhecimento é criar, compartilhar e utilizar conhecimentos e o uso de seja lá qual for ferramenta que proporcione sua utilização, a tecnologia da informação surge como referencial. O problema geral é o despreparo para sua utilização pela maior parte das pessoas, que se não chega a representar um completo “analfabetismo digital” está muito próximo dele.

Assim, uma das grandes barreiras é a mudança cultural e remover procedimentos arraigados e estabelecidos, defasados da realidade do mercado contemporâneo e ensinar novos comportamentos, atitudes e uso de novo ferramental, para o desenvolvimento do trabalho.

Quando se utiliza a tecnologia da informação ela se dá devido a melhoria de desempenho que ela proporciona. Se as pessoas não a utilizarem será por questões de fator resistência. Eles ocorrem por problemas em sua formação ou por absoluta falta de vontade de obter melhoria profissional. Neste caso deve ser considerado como objeto de estudo a tomada de medidas saneadoras, que não necessariamente passam por um processo de reengenharia, mas que pode muito bem ser um problema de readequação funcional, ou progressão na horizontal. Temos observado muitos casos de promoção vertical colocar a perder competências e habilidades importantes, invalidando o trabalho de pessoas que, se promovidas na horizontal em níveis salariais que podem ser, inclusive, superiores ao de níveis verticais superiores, poderiam continuar a beirar a excelência em seu trabalho.

A Gestão do Conhecimento traz para o mercado um sem número de teóricos que em nada contribuem para o engrandecimento do campo, já que a Gestão do Conhecimento passa muito próxima do empirismo total, ou seja, do aprender fazendo, pela pesquisa, pela tentativa e erro, processos aos quais muitas pessoas não estão acostumadas.

Então, para vencer o fator resistência a primeira ação é a conscientização das pessoas, a segunda a sua adesão ao propósito, a terceira a sua formação para que possa adquirir competências e habilidades que lhe permita desenvolver o trabalho que vai lhe ser entregue. Neste último aspecto resiste grande parte dos problemas. Muitas empresas não vêem a diferença entre custo e investimentos nos processos de formação permanente e continuada e em sua política suicida de redução de custos, muitas vezes sacrifica esta importante parte do processo de formação pessoal. Outra forma é estimular a “competição sadia” se é que ela pode existir sem deixar arranhões. É uma forma muito utilizada e que, na dependência das características psicológicas individuais ou da sinergia criada no grupo, pode dar resultados interessantes. Mas ela deve uma tática cercada de cuidados por poder provocar resultados contrários aos desejados.

Ao fator resistência se somam as barreiras culturais, que podem ser mais difíceis de remover, principalmente quando envolvem questões dogmáticas, onde o problema torna-se mais complexo e que pode levar a atitudes extremas, as quais se têm recomendado evitar, pois os processos de reengenharia pela simples troca de peças, de um modo geral, fracassaram quase todos eles.

A falta de interação social é outro aspecto que pode prejudicar as boas intenções. Quando ela não é desenvolvida dentro de certos parâmetros que incentivam a continuidade do relacionamento profissional na vida pessoal, o afastamento entre as pessoas pode não permitir a criação da sinergia necessária para que o grupo atinja os objetivos propostos. A ausência de colaboração ou de participação age como o joio em meio ao trigo, podendo prejudicar toda a colheita.

A falta de compreensão com relação à aceitação do erro como caminho para o acerto é outro problema sério, agora a partir das chefias imediatas ou da própria direção da organização ou de seus investidores. A falta de paciência com possíveis erros e correções de rota, pode colocar a perder esforços, por alguma perda localizada e que pode ser absorvida no todo do processo. É um cuidado a ser tomado por poder trazer perdas financeiras significativas, mas que deve haver um determinado grau de liberdade, o fato é inegável. Sem este grau de liberdade a possibilidade de aplicação de uma idéia diferenciada (insight) pode ficar prejudicada e elas não costumam voltar ou não são propostas mais de uma vez, quando realmente podem ser eficazes. Aquelas que não produzem resultado são repropostas muitas vezes, o que na maioria das vezes não ocorre com as boas idéias, muitas das quais dependem da hora e do contexto.

Com relação à ocorrência de barreiras é interessante notar as colocações de FAHEY E PRUSAK (2000) que criam uma espécie de decálogo com pecados a serem evitados (eles são na realidade 11 aspectos a serem evitados):

1. O não-desenvolvimento de uma definição funcional de conhecimento. A função de gerenciamento deve fazer distinções entre dados, informações e conhecimento.

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2. Enfatizar o armazenamento do conhecimento em detrimento de sua distribuição e disseminação.3. Ver o conhecimento existente predominantemente como se estivesse fora da cabeça das pessoas.4. Não compreender que o propósito fundamental intermediário da gestão do conhecimento é criar contextos

compartilhados (cenários reproduzidos) e esquecer-se de compartilhar por todos os participantes do grupo o progresso individual e para os outros grupos, o sucesso de algum grupo, sem que isto represente uma competição no sentido nocivo da palavra.

5. Desvalorizar o “conhecimento tácito” não reconhecendo sua importância e sua influência na criação do conhecimento explícito.

6. Dissociar o conhecimento de sua utilização. O conhecimento refere-se a “fazer” alguma coisa e sua geração e uso imediato é recomendável, inclusive o registro dos resultados para consulta posterior nas grandes bases de dados das organizações.

7. Não considerar a criação do conhecimento como um processo cíclico e constante e que se processa em etapas, sendo cada uma delas importante para o resultado final.

8. Focar no passado ou no presente e não no futuro. Se o objetivo do conhecimento é informar e apoiar a tomada de decisões, o seu foco deve estar no futuro, onde serão colhidos os resultados.

9. Falhar no reconhecimento da importância da experimentação, como fonte principal da criação de novos conhecimentos, ou pequenas alterações adaptando a contextos diferenciados, conhecimentos já criados.

10. Esquecer das interfaces entre o homem e a máquina, retirando a possibilidade de proporcionar a riqueza da interação, da comunicação e da aprendizagem que são parte integrante do processo de aprendizagem, onde o diálogo é necessário.

11. Procurar desenvolver medidas diretas do conhecimento, ao invés de incluir em sua mensuração outros aspectos intangíveis, como saídas atividades e conseqüências, o que pode fazer com que mudanças intangíveis significativas não sejam observadas.(FONTE: Adaptado de FAHEY E PRUSAK, 2000).

6.9 ESTRATÉGIA APOIADA EM RECURSOSA estratégia dos negócios é normalmente baseada em produtos e serviços para que seja obtida a vantagem

competitiva no mercado. Os estudos desenvolvidos por DAVENPORT (1997) na área de gestão estratégica colocam o foco no lado interno da equação que são os recursos e capacidades que a organização tem de atingir os seus objetivos. Segundo esta teoria proposta pelo autor e por outros pesquisadores de forma convergente, as diferenças entre as organizações podem ser definidas em termos da diferença de recursos que elas têm entre si. Os recursos internos são fundamentais e superam a importância dos recursos externos, sendo este o cerne da questão. Não há um consenso sobre o que deveria ser estabelecido porque as organizações são muito heterogêneas entre si, mas entre as similares, aquelas que têm maiores recursos internos, tem maiores chances de sucesso na implantação do processo de gestão do conhecimento.

Neste ponto são muitos os que questionam: O que são estes recursos internos? Como eles colaboram para manter sustentável a vantagem competitiva da empresa frente ao mercado de trabalho? É importante, então, destacar que os recursos internos geram valor econômico e podem ser difíceis de serem copiados, por se basearem em competências e habilidades individuais ou formadas em grupos de trabalho no interior da organização.

Em resumo a teoria da estratégia apoiada em recursos se apóia em dois pontos fundamentais e que é importante considerar:

1. Primeiro: Os recursos são determinantes para o desempenho da organização.2. Segundo: Estes recursos são raros, de elevado valor, difíceis de copiar e não facilmente substituíveis

(valorização do capital intelectual).

Desta forma esta teoria incentiva a uma utilização diferenciada da valorização do capital intelectual para o gerenciamento estratégico em busca da competitividade no mercado, como temos destacado durante todo o desenvolvimento de nosso trabalho, como um orientador que se situa no meio termo entre a administração e a tecnologia.

São considerados como recursos competitivos da organização: Conhecimento, capacidade de aprendizagem, capacidade de adaptação, a qualidade do trabalho colaborativo em grupo e o seu capital humano, isto visto de forma geral, pois estes elementos podem variar conforme o contexto, sobressaindo-se algum deles como fator suficiente para

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garantir a sustentabilidade competitiva. Este nível é atingido apoiado mais em fatores intangíveis do que em fatores tangíveis, tais como investimentos financeiros. Ampliando o conceito, entende-se por recurso tudo aquilo que pode dar uma maior força para a empresa em termos de competitividade. Aspectos tais como localização, sazonalidade, mixing de produtos e outros aspectos marginais, podem ser considerados como recursos.

MEISTER (1998) aponta para algumas questões sobre a valoração dos recursos:

• A organização pode desenvolver abordagens inovadoras para tornar-se de maior valor para os clientes, melhorando o seu pessoal de atendimento?

• A organização pode utilizar a variação tecnológica que torne seus produtos diferenciados e de maior valor para o mercado?

• A organização pode desenvolver metodologias inovadoras nos seus serviços de distribuição?• A organização pode desenvolver um diferencial nas formas de acompanhamento e aconselhamento ao cliente?• A organização pode tornar-se melhor que seus competidores em acumular, disseminar e construir uma

grande especialização via trabalhos de empowerment funcional, de modo a tornar seu trabalho mais rápido e eficiente?

• A organização pode organizar e especializar seu pessoal interno, de modo que eles adquiram competências e habilidades que os formem para atender necessidades de segmentos específicos do mercado em termos de criação de serviços e produtos diferenciados e formas de atendimento?

• A organização pode tornar-se mais valiosa para seus clientes sendo mais sistemática mais cuidadosa com relação ao mercado, observando-o e coletando, analisando e absorvendo detalhes que possam ser utilizados para melhorar os seus produtos?

• A organização pode tornar-se mais valiosa para seus clientes de investir e desenvolver trabalhos de pesquisa em interesses particulares dos mesmos?

Ao conseguir o maior número de respostas positivas, a empresa estará mais próxima de dar estabilidade à sua estratégia apoiada em recursos.

6.10 O CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICOO uso comum da estratégia baseada em recursos considera o conhecimento como um recurso, considerando

que o conhecimento construído pela organização está embutido nos serviços e produtos que ela apresenta ao mercado. Pode parecer lógico, mas existe um relacionamento provocado e não natural nesta afirmativa. O conhecimento que uma organização constrói, pode representar por muitos anos, a sustentabilidade competitiva no mercado. Ao colocarmos que não é uma afirmação tão lógica como alguns pressupõem, o conhecimento como recurso e os recursos baseados em conhecimento constituem uma compreensão socialmente complexa. Eles são difíceis de serem copiados ou imitados por outras organizações. Eles constituem uma expertise individual, que não admite transferência e que para ser reproduzida da mesma forma, exigiria a transferência de toda a equipe que trabalha na organização, sem garantia nenhuma que os mesmos resultados poderiam ser replicados.

Este conhecimento e sua utilização como recurso está baseada em um vasto conjunto que inclui as tecnologias da informação utilizadas, as intranets, as extranets, os portais, as técnicas de inteligência competitiva, de inteligência empresarial, pesquisa de dados, armazenamento de dados, constituem outra parte do conhecimento organizacional, que o torna de difícil cópia ou imitação. O fato apenas confirma que a capacidade especial de uma organização em criar e transferir conhecimento pode ser identificada como o elemento central de sua vantagem competitiva e o uso do conhecimento como recurso, o que não era imaginável no tempo da revolução industrial, no qual na força das máquinas, estava o diferencial competitivo da organização. São os tempos do capital humano chegando e instalando de forma definitiva a “era do conhecimento” e de forma conseqüente, a existência do “profissional do conhecimento” altamente valorizado no mercado. Assim, o conhecimento é utilizado como recurso crítico em muitas organizações, tendo apoio em seu capital humano que inclui educação, experiência e habilidades, que mantém a sustentabilidade competitiva.

Assim, a vantagem competitiva baseada em conhecimento como recurso é sustentável, partindo-se da premissa comprovada em análises de mercado que ele é crescente e sempre gera novos conhecimentos. Isto ocorre desde que a empresa transforme em investimento a visão das despesas com a formação permanente e continuada de seu capital humano e preocupe-se com o seu bem estar social e com as possibilidades de progresso e uma combinação conjugada

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de progresso social e profissional. Este fato leva em consideração a informação como “fonte de poder” e justifica, nem sempre com razão, algumas atividades de inteligência empresarial.

6.11 RESUMOQuanto às estratégias para o desenvolvimento da Gestão do Conhecimento, vários tópicos foram abordados:

abordagem do processo de GC, medida e gestão do capital intelectual, ambiente de implantação, o profissional do conhecimento, barreiras para implantação, estratégias apoiadas em recursos, e o conhecimento como estratégia. A estratégia inicial é utilizar os recursos internos e aproveitar a cadeia de valor externa, com apoio direto à política de agregar valor em todas as atividades desenvolvidas pela organização e na criação de uma imagem favorável, de acordo com as características da sociedade contemporânea. Ela coloca para a empresa o desafio de manutenção ambiental e desenvolvimento da responsabilidade social individual e organizacional. A Gestão do Conhecimento é um método para atingir os objetivos colocados pela estratégia organizacional para atingir um ponto de destaque e elevado grau de competitividade em um mercado com o grau em que ela se apresenta. Ele consiste em atingir tais objetivos colocados para a organização por meio do compartilhamento de informações, descobertas, reflexões, e experiências registradas e tornadas de uso comum (raciocínio baseado em casos, apoiado na gerência de grandes bases de dados de conhecimento). A estratégia dos negócios é normalmente baseada em produtos e serviços para que seja obtida a vantagem competitiva no mercado. Na estratégia referente à visão baseada em recursos (Resource Based Vision - RBV), os recursos internos são fundamentais e superam a importância dos recursos externos. Não há um consenso sobre o que deveria ser estabelecido porque as organizações são muito heterogêneas entre si, mas entre as similares, aquelas que têm maiores recursos internos, têm maiores chances de sucesso na implantação do processo de gestão do conhecimento.

6.12 INDICAÇÕES CULTURAISUniversidades corporativas tem sido uma estratégia interessante para promover o conhecimento nas

organizações. Aproximando-se mais das necessidades do mercado do que dos estudos acadêmicos, tende a dar ao conhecimento um aspecto mais pragmático, abrangendo o conhecimento que está próximo do dia-a-dia da organização. Para mais informações sobre universidades corporativas, veja Meister (1998a, 1998b).

A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA

Artigo publicado na Revista HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negócios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em seu dia-a-dia? Pesquisa inédita realizada com executivos de grandes organizações mostra que há avanços nessa área, porém restam "territórios a ocupar".

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.

É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do dia-a-dia de muitos executivos.

O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização. Em

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contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.

Entendendo o que é KM

A maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende que KM é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimento gerado (veja gráfico 1,abaixo). Ou seja, KM seria a estruturação das atividades organizacionais encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia de valor etc.). Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de gerenciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião de 7,2%). No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída tornando-se acessível- aos interessados. A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das empresas brasileiras ouvidas. Quando perguntadas sobre o impacto que a correta gestão do conhecimento trará para as empresas de seu setor nos próximos anos, quase a metade respondeu que as organizações que adotarem a prática da gestão do conhecimento serão as vencedoras (veja Gráfico 2, abaixo).

Visão de KM no Brasil Gráfico 1

Outro impacto positivo apontado é a longevidade, ou seja, a capacidade de sobrevivência das empresas.

O KM nas organizações

A conscientização dos executivos entrevistados quanto à importância do KM nas organizações se reflete no número de empresas que já adotam alguma prática de gestão do conhecimento, seja formal ou informal: 57,7%. E, das que não adotam, a maioria pretende fazê-lo (veja gráfico 3 e quadro sobre metodologia, na página seguinte). Os departamentos ou áreas organizacionais que mais se envolvem -ou que mais seriam envolvidos no caso de implantação- em projetos de KM, segundo os executivos entrevistados, são: alta gestão (95,2%), recursos humanos (77,4%) e tecnologia da informação (72%) (veja gráfico 4).

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Que impactos a correta gestão do conhecimento trará sobre as empresas de seu setor nos próximos anos?Gráfico 2

Cada vez mais os executivos entendem a função da tecnologia da informação (TI) e seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. Também admitem a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questões relativas a pessoas. Isso fica evidente nas respostas sobre o envolvimento da área de TI em projetos passados ou futuros de gestão do conhecimento, que foi superado pelo da alta gestão e pelo de RH.

O papel da área de TI é de suporte à gestão do conhecimento. Seu desafio é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unir, a tomar parte de grupos e a se renovar em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de compartilhar problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional.

A área de RH foi sabiamente indicada pelos entrevistados como importante participante em projetos de gestão do conhecimento, já que idealmente é responsável pela definição, desenvolvimento e implantação de estratégias que tratam de aspectos relacionados às pessoas integrantes da organização. Muitos entendem com naturalidade que os

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funcionários são cruciais para o sucesso da implantação de projetos de KM, estejam eles no papel de usuários ou de fornecedores de conhecimento. Assim como a TI, o RH tem papel de apoio em projetos de gestão do conhecimento.

Não se pode esquecer a importância do envolvimento da alta gestão nos projetos do KM.

Empresas de grande porte responderam à pesquisa

Metodologia

A pesquisa foi realizada nos meses de setembro, outubro e novembro de 2003. Contou com uma amostra de entrevistados composta por executivos de 200 empresas de grande porte sediadas no Brasil, nacionais e multinacionais, de diversos setores da economia (veja gráfico ao lado).

As empresas foram escolhidas de acordo com a importância que têm em seus segmentos de atuação e conforme o estágio em que se encontram no desenvolvimento da gestão do conhecimento.

Apesar de representar a diversidade da economia brasileira, a amostra não pode ser considerada uma "média nacional", devido ao elevado contato que essas empresas apresentam com a prática de KM.

Distribuição das empresas por setor

Estágio do KM nas organizações Gráfico 3

Resultados obtidos com o KM

Numa questão em que os entrevistados podiam apontar todos os benefícios já alcançados ou esperados com a adoção de KM, 80,2% indicaram que o melhor aproveitamento do conhecimento já existente em suas organizações é um dos principais resultados obtidos com a gestão do conhecimento (veja gráfico 5). Em segundo lugar, os profissionaiselegeram a vantagem de diferenciação em relação aos demais participantes do mercado (76%).

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Outra vantagem do KM apontada pelos entrevistados é o melhor "time-to-market" que pode ser conferido ao corpo executivo das empresas, cuja capacidade de tomada de decisão com rapidez e eficiência é maximizada. Tal resultado pode ser ainda mais positivo quando as organizações combinam gestão do conhecimento com o processo de inteligência competitiva (processo de monitoramento dos ambientes competitivo, concorrencial e organizacional, visando subsidiar o processo decisório e o alcance das metas estratégicas de uma empresa).

A ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) se mostrou o indicador preferido para a medição dos resultados alcançados pela prática de KM, sendo mencionada por 46,1% dos entrevistados.

Pesquisas subjetivas costumam ser utilizadas de forma complementar (39,8%) e indicadores financeiros como o ROI (sigla em inglês de retorno sobre o investimento) e o TCO (custo total de propriedade) são um pouco menos utilizados, com 34,2% e 28,6% das citações, respectivamente. Acreditamos que esse resultado se explica pelo fato de indicadores como o BSC, voltados para detectar a evolução de ativos intangíveis, serem mais adequados para avaliar os resultados obtidos com o KM.

O alinhamento estratégico de um projeto de KM deve potencializar os objetivos de médio e longo prazos da organização, permitindo aferir resultados diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis. As condições específicas de cada empresa e as características do mercado em que ela atua balizam a política a ser adotada nesse campo. Para a maximização do resultado, propomos que projetos de gestão do conhecimento se iniciem por áreas ou processos que possam ter impacto mais relevante e abrangente na organização. Eles devem ser priorizados em função da melhor relação custo-benefício sob as óticas operacional, financeira e de impacto nas estratégias futuras mais relevantes.

Fontes de conhecimento e ferramentas

Quando solicitados a ordenar as fontes de conhecimento de suas empresas de acordo com a importância, a grande maioria dos entrevistados (83,7%) apontou sua própria organização como sendo a principal delas (veja gráfico 6).

Pode-se inferir, assim, que as empresas reconhecem que o conhecimento necessário para mantê-las competitivas no mercado e melhorar significativamente seu desempenho já se encontra, em boa parte, dentro da própria empresa -perdido nos "labirintos corporativos", depositado em bancos de dados abandonados. E isso reforça a idéia de que o caminho a seguir não é a geração do conhecimento, mas sim seu gerenciamento (identificação, classificação em categorias, armazenamento, beneficiamento, disseminação e uso).

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Os executivos entrevistados reconhecem que o conhecimento inerente às empresas é o que pode ser mais bem aproveitado, mas outras fontes de conhecimento, tais como fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes, universidades, também foram bastante citadas. Isso mostra que as fontes precisam ser complementares e que as empresas não devem contar apenas com o que é proveniente de uma única origem.

Envolvimento de departamentos nos projetos de KM

Gráfico 4

A pesquisa aponta que a ferramenta mais freqüentemente utilizada para disseminação do conhecimento nas organizações ainda é o e-mail, indicado por 84,2% dos entrevistados (veja gráfico 7).

Isso acontece, provavelmente, em razão de sua simplicidade.

Outras ferramentas que merecem destaque são os fóruns (46,3%) e as listas de discussão (29%). As duas foram apontadas como ferramentas essenciais para a prática de gestão do conhecimento, mesmo porque são, na prática, juntamente com o e-mail, as principais formas de disseminação do conhecimento tácito ou implícito, ou seja, do conhecimento detido pelo indivíduo na forma de know-how (hábitos, padrões, comportamentos, perspectivas etc.), e não documentado.

Dado que a maioria dos entrevistados vê as próprias organizações como principal fonte de conhecimento, pode-se afirmar que parte desse conhecimento se encontra mais especificamente "na cabeça de seus colaboradores", configurando-se como tácito.

Dessa maneira, fica evidente a razão pela qual as empresas que adotam o KM se valem de ferramentas habilitadoras do compartilhamento do conhecimento tácito. Afinal, a incorporação desse tipo de conhecimento aos ativos da organização é um dos resultados intangíveis que ela pode alcançar com o KM.

A Itaipu Binacional é um exemplo de como isso acontece. Estatal formada por Brasil e Paraguai, responsável por administrar a usina hidrelétrica, a Itaipu se preocupou há algum tempo com a preservação do conhecimento técnico estratégico de seus funcionários, especialmente daqueles envolvidos em atividades de manutenção que estavam próximos de se aposentar depois de uma carreira iniciada durante a construção da usina. A área de manutenção tende a ter um aumento progressivo da carga de trabalho motivado pelo esperado envelhecimento dos equipamentos. Diante disso, a empresa deu início a um projeto, em uma divisão da superintendência de manutenção, que objetivava a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução das atividades da área, para que estas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade de funcionários.

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Logo no início, diversas práticas foram implantadas a fim de garantir a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito. A maioria das práticas estava relacionada ao mapeamento do conhecimento do processo, cujo risco de ser perdido era alto.

Fatores de sucesso

Perguntou-se aos executivos entrevistados quais eram, na opinião deles, os "fatores críticos de sucesso" em projetos de KM. Em primeiro lugar aparece o "patrocínio da alta gestão", seguido pelo "treinamento dos funcionários da organização".

Principais benefícios obtidos/esperados com a adoção do KMGráfico 5

A seguir, apresentamos a análise de cada um dos principais fatores apontados pelos entrevistados:

1. Patrocínio da alta gestão (78,8%).

A "venda" do projeto para todos os colaboradores é facilitada e sofre menos resistências quando é feita de cima para baixo, ou seja, a partir do envolvimento e comprometimento dos executivos. Além disso, apresentar as atividades de patrocínio sob a ótica do valor agregado destas e dos resultados prováveis que desencadearão em toda a empresa, passíveis de mensuração e acompanhamento, é muito reforçador para todos os níveis da organização.

2. Treinamento e aculturamento (76,2%).

O treinamento e o aculturamento dos colaboradores interferem diretamente na eficácia e na perpetuação da implantação da gestão do conhecimento. A pesquisa identifica que, em grande parte, a resistência à adoção de procedimentos de KM nas organizações é fruto de cultura organizacional inadequada ou não mais aplicável ao ambiente "coopetitivo" (competitivo e cooperativo ao mesmo tempo) -o qual passou a ser a realidade das empresas que se propõem a competir em âmbito mundial. No entanto, observamos que a solução do problema vai além do simples treinamento de funcionários para utilização de sistemas ou softwares de gestão de informações. É fundamental a educação -ou aculturamento-, que deve ter precedência sobre o treinamento e pavimentar o caminho sobre o qual a absorção do conhecimento prático se dará.

3. Visão homogênea dos envolvidos a respeito da gestão do conhecimento (68,6%).

O processo interno de "venda" do projeto de KM é diretamente proporcional à amplitude da visão do que se esperada implantação. Em outras palavras, se a expectativa dos executivos é de que o KM será a estratégia competitiva

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da empresa na era do conhecimento, o universo de ação para essa iniciativa é toda a cadeia produtiva, estendendo-se gradualmente a todos os agentes da cadeia de valor, ainda que em fases e de forma gradual.

As principais fontes de conhecimento para as organizaçõesGráfico 6

Ferramentas mais utilizadas na disseminação do conhecimentoGráfico 7

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Ao final da implantação, todos os participan- tes ativos ou receptivos do conhecimento empresarial serão afetados e beneficiados pela estratégia de KM.

4. Adoção de premiação/incentivos para participação dos colaboradores (64,2%).

Apesar de este ser apontado como fator de sucesso, nota-se certa preocupação dos executivos a respeito de a premiação poder gerar uma atitude "mercenária" por parte dos interessados, geralmente funcionários ligados às operações na cadeia produtiva. Se atrelada a um eficiente mecanismo aferidor de resultados alcançados pelos colaboradores, como o Balanced Scorecard, a compensação financeira pode ser uma forma eficiente de premiação das pessoas que se destacam cedendo, utilizando e compartilhando seus ativos de conhecimento com a empresa, assim como com os demais colaboradores, intraáreas, interáreas e mesmo interempresas. Prioritariamente surgem as fontes de reforço emocional, que se caracterizam pela demonstração de reconhecimento explícito do bom desempenho diante da equipe, por exemplo, ou pela confiança profissional, ao delegar às pessoas certas responsabilidades crescentes sobre orçamento, recursos humanos e materiais.

5. Clareza na comunicação dos objetivos a serem atingi- dos (58,9%).

A estruturação e a execução de um plano de comunicação que contemple a transmissão de informações sobre o projeto para todas as pessoas por ele afetadas são imprescindíveis. Mais ainda, tal plano deve personalizar a informação para esses diversos públicos conforme seus perfis, valendo-se de diferentes formatos e veículos, que serão determinantes para conferir eficácia à comunicação. Tal flexibilidade ou personalização das informações, entretanto, tem um limite, que é definido pela necessidade de divulgação de todos os motivos pelos quais se decidiu iniciar um projeto, bem como dos objetivos e resultados esperados aos diversos públicos internos envolvidos.

Conclusões

Podemos afirmar que os executivos brasileiros das empresas pesquisadas possuem em geral uma percepção razoável da importância da gestão do conhecimento para suas organizações. Acertadamente, a maioria deles acredita que a principal fonte de conhecimento de que podem dispor são suas próprias organizações. Vale ressalta, no entanto, que esse capital intelectual se encontra muitas vezes disperso, desorganizado ou inacessível. É interessante destacar ainda que, entre as ferramentas para promover a disseminação do conhecimento, os entrevistados apontaram como mais largamente usadas as que permitem o compartilhamento do conhecimento que está "na cabeça" das pessoas. Esse

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é um indício da importância -correta- atribuída pelos executivos às pessoas. Por tudo isso, a análise dos resultados da pesquisa pode levar à impressão de que a gestão do conhecimento tende a crescer em progressão geométrica entre as empresas brasileiras. Contudo, para que essa "popularização" do KM ocorra de fato, há uma lacuna por preencher: a alta gestão das empresas do Brasil deve abrir seus olhos para a real importância da gestão do conhecimento. O KM deve ser entendido como prática necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável, e não apenas como recurso de modelagem de processos, como conjunto de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia.

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO E O USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO:UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SOFTWARE

ResumoGrande parte dos projetos de gestão de conhecimento, que nos últimos anos foram implementados em

empresas de diferentes portes, tem seu foco no uso de tecnologias de informação. É reconhecida a necessidade de melhor coordenar estas iniciativas, compreendendo as escolhas estratégicas envolvidas e integrando as estratégias de gestão de conhecimento com a estratégia empresarial. Esta pesquisa objetiva compreender como a tecnologia de informação está sendo utilizada, no suporte a estratégias de gestão de conhecimento em organizações fabricantes de software. Para isto, apresenta um estudo de caso com uma empresa desta área, que analisa o modelo de Hansen et al. (1999). Resultam importantes contribuições teóricas que aprofundam o modelo original e estão sintetizadas em um esquema conceitual. A pesquisa ainda permitiu destacar limitações, vantagens e desvantagens de determinadas tecnologias aplicadas À gestão de conhecimento e a sugestão de abordagens alternativas.

1 IntroduçãoA perspectiva da firma baseada em conhecimento postula que os serviços, compostos por recursos tangíveis,

dependem de como estes serviços são combinados e aplicados. O que, por sua vez, é dependente do conhecimento da firma. Tal conhecimento, visto como recurso, é usualmente difícil de ser imitado e socialmente complexo; pode, portanto, produzir vantagem competitiva sustentável a longo prazo (ALAVI e LEIDNER, 2001).

Entretanto, mais importante que o conhecimento existente em um dado momento é a capacidade da firma de efetivamente aplicar o conhecimento existente para criação de novo conhecimento, para a geração de inovações de modo contínuo e para a tomada de ações. Esta capacidade de ação e de inovação é a base para a aquisição de vantagem competitiva a partir do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; SCHREIBER et al., 2000; ALAVI e LEIDNER, 2001; NONAKA, 2001; OLIVEIRA JR., 2001; QUINN et al., 2001). As organizações vêem-se, então, diante da questão de gerenciamento do conhecimento para benefício próprio. Partindose da definição de Alavi e Leidner (2001) e de Oliveira Jr. (2001), entende-se a gestão de conhecimento como o esforço de gestão que procura identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento coletivo da organização para aumentar a capacidade de inovação e resposta e ajudá-la a competir.

Reconhece-se que o sucesso da gestão de conhecimento depende mais das pessoas do que da tecnologia, apesar do fato inegável de que a disponibilidade de novas tecnologias de informação tem proporcionado grande impulso a este movimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998; GUPTA e GOVINDARAJAN, 2000; ALAVI e LEIDNER, 2001). Deste modo, os chamados sistemas de gestão de conhecimento têm como funcionalidade principal o suporte aos processos de criação, armazenamento/recuperação, transferência e aplicação de conhecimento (ALAVI e LEIDNER, 2001), buscando servir como meio de compartilhamento de conhecimento entre indivíduos. Estes sistemas estão baseados em um conjunto de tecnologias de informação, tais como intranets, groupware, sistemas de aprendizado à distância, sistemas de gestão de documentos, mecanismos de inteligência artificial, bancos de dados relacionais, SI distribuídos.

1.1 Gestão de Conhecimento no desenvolvimento de Software

A indústria de software encontra-se no centro do atual processo de transformação técnicoeconômica.

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A atividade de desenvolvimento de software destaca-se dentro do setor de Tecnologia de Informação (TI) pelo seu extraordinário crescimento, uma vez que os sistemas de software estão presentes em praticamente todos os setores da economia, sendo determinantes gerais de produtividade e eficiência (ROSELINO, 2003).

O principal ativo das organizações de software não são plantas industriais, edifícios ou equipamentos sofisticados, mas seu capital intelectual (RUS e LINDVALL, 2002). Por este motivo, estas organizações podem alcançar benefícios cruciais com a gestão de conhecimento, e cada vez mais parecem estar conscientes deste fato. “Os engenheiros de software vêm se engajando em atividades relacionadas à gestão de conhecimento, voltadas ao aprendizado, captura e reuso de experiência, há muito tempo, mesmo sem estarem utilizando exatamente este termo” (RUS e LINDVALL, 2002, p. 26).

No desenvolvimento de software, diferentes abordagens têm sido propostas para reduzir os custos de projetos, encurtar prazos e melhorar a qualidade. Rus e Lindvall (2002) focalizam o processo de transferência de conhecimento de um indivíduo/expert para o nível organizacional. Basili e Caldiera (1995), em um trabalho pioneiro na área, apresentam um paradigma de qualidade especificamente voltado para o desenvolvimento de software, que propõe o reuso de conhecimento, produtos e experiência como solução para o problema de desenvolver produtos de alta qualidade a custo menor. Alguns outros autores trabalham com a idéia de reutilização de uma memória de projetos. Birk et al. (2002) sugerem um método denominado de análise post mortem (APM), que busca capturar experiências e sugestões de melhorias a partir de projetos finalizados. Já Schneider et al. (2002) implementam uma versão do modelo de Basili e Caldiera (1995), com algumas melhorias, em uma grande organização alemã. Enfim, o método de Ramesh (2002) é específico para suporte à rastreabilidade (traceability) em projetos de desenvolvimento de software.

Se, por um lado, as abordagens acima comentadas têm obtido sucesso focalizando o armazenamento, recuperação e transferência de conhecimento codificado (geralmente na forma de repositórios de documentos e dados não estruturados) com suporte de tecnologia de informação, por outro, algumas organizações encontram sérias barreiras ao uso de sistemas de gestão de conhecimento (DESOUZA, 2003). Na opinião de Desouza (2003), que estuda o contexto particular da engenharia de software, os repositórios de conhecimento deveriam ser utilizados em conjunto com uma abordagem alternativa, em que a tecnologia proporcione suporte à comunicação e ao diálogo entre indivíduos para compartilhamento de conhecimento.

Para Hansen et al. (1999), as tecnologias utilizadas devem estar relacionadas com aestratégia de gestão de conhecimento da organização. O modelo elaborado pelos autores identifica duas estratégias básicas, denominadas de codificação e personalização.

O objetivo da estratégia de codificação é sistematizar e armazenar conhecimento em bancos de dados eletrônicos, de onde este possa ser facilmente acessado e utilizado por outras pessoas. Enquanto isso, a personalização considera o conhecimento fortemente conectado ao indivíduo que o desenvolveu e procura compartilhá-lo estimulando contatos diretos entre pessoas. Neste último caso, o propósito da TI é o de auxiliar as pessoas a se comunicarem. Ainda, concluem os autores que empresas efetivas devem priorizar uma das duas estratégias de gestão de conhecimento e que esta escolha é dependente de fatores como estratégia competitiva da organização, modelo econômico e recursos humanos empregados (HANSEN et al., 1999).

Neste ponto, levanta-se o seguinte questionamento: de que maneira a tecnologia de informação está sendo utilizada no suporte a estratégias de gestão de conhecimento em organizações fabricantes de software?

A pesquisa aqui apresentada foi motivada por pressupostos básicos, que relacionam a gestão de conhecimento com a obtenção de maior efetividade e vantagem competitiva e destacam a importância do uso da tecnologia de informação no suporte aos processos de gestão de conhecimento, em particular para as organizações fabricantes de software. Assim, o objetivo principal da pesquisa é compreender como a tecnologia de informação está sendo utilizada no suporte a estratégias de gestão de conhecimento em organizações fabricantes de software. Procurarse-á, ainda, apontar atuais limitações e problemas no uso de sistemas de informação para gestão de conhecimento, sugerindo possíveis alternativas.

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Nas seções seguintes, são apresentados os fundamentos teóricos e a metodologia da pesquisa. Em seguida, os resultados alcançados são exibidos e analisados, e as conclusões expostas.

2 Fundamentos teóricos: modelo de Hansen et al.

O modelo de Hansen et al. (1999) propõe que, a partir da análise de suas próprias estratégias competitivas, as organizações podem adotar diferentes estratégias de gestão de conhecimento, as quais determinarão investimentos em tecnologia de informação.

Os autores realizaram uma pesquisa em grandes empresas de consultoria e verificaram que tais companhias “empregam duas diferentes estratégias de gestão de conhecimento” (p. 107). De um lado temos a chamada estratégia de Codificação, que focaliza o uso de tecnologia de informação. Procura codificar e armazenar cuidadosamente conhecimento relevante para o negócio em bancos de dados eletrônicos, de onde possa ser facilmente acessado e utilizado por qualquer outra pessoa da companhia. Por outro lado, na chamada estratégia de Personalização, o conhecimento é visto como fortemente conectado ao indivíduo que o desenvolveu e é compartilhado principalmente por meio de contatos diretos de pessoa a pessoa. Neste caso, o propósito da TI não é armazenar conhecimento, mas auxiliar as pessoas a comunicá-lo.

Concluem os autores que empresas efetivas devem priorizar uma das duas estratégias, e que a escolha de determinada estratégia não é, nem deve ser, arbitrária, mas sim dependente da estratégia competitiva da própria organização, da maneira como esta cria valor para o cliente (modelo econômico) e das pessoas a constituem. Enfatizam ainda que “a escolha entre Codificação e Personalização é a questão principal que enfrentam virtualmente todas as companhias na área de gestão de conhecimento” (p. 107).

O Quadro 1 apresenta as diferenças entre a estratégia de Codificação e Personalização. A proposta do modelo é de que as variáveis identificadas como Estratégia Competitiva, Modelo Econômico, Recursos Humanos, Estratégia de Gestão de Conhecimento (GC) e Tecnologia de Informação devem possuir uma certa relação causal e também um grau de alinhamento. Deste modo, “a estratégia de gestão de conhecimento de uma empresa deve refletir sua estratégia competitiva: como cria valor para seus clientes, como este valor suporta um modelo econômico, e como as pessoas da companhia colaboram com o valor e a economia” (p. 109). Ou seja, a partir do momento em que a organização realiza suas escolhas estratégicas em relação aos mercados e a concorrência (Estratégia Competitiva), em relação à criação de valor para clientes (Modelo Econômico) e em relação aos seus próprios Recursos Humanos, deve priorizar uma determinada Estratégia de Gestão de Conhecimento.

Quadro 1 – Características das Estratégias de Gestão de Conhecimento – Modelo de Hansen et al.

Variáveis Codificação Personalização

Estratégia CompetitivaProporcionar implementações de SI de alta qualidade, confiáveis e rápidas reutilizando conhecimento codificado.

Proporcionar consultoria criativa, analiticamente rigorosa para problemas estratégicos de alto nível direcionando competências individuais.

Modelo Econômico

Reutilização. Investir uma vez no ativo de conhecimento, reutilizar muitas vezes. Grandes equipes. Foco na geração de grandes receitas gerais.

Especialização (expert). Cobrar caro para soluções altamente customizadas desenvolvidas para problemas singulares.

Equipes pequenas. Foco na manutenção de

grandes margens de lucro.

Recursos Humanos Contratar recém-formados que se adeqüem ao reuso de conhecimento e à implementação de soluções. Treinamento em grupo e por meio de aprendizado à distância.

Contratar MBAs que apreciem a resolução

de problemas e possam tolerar ambigüidade.

Treinamento personalizado. Recompensas pelo compartilhamento direto de conhecimento com colegas.

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Recompensas pelo uso e contribuição aos bancos de dados de documentos.

Estratégia de Gestão de Conhecimento

Codificação (de pessoas em documentos). Desenvolver sistemas eletrônicos para codificar, armazenar, disseminar e, assim, reutilizar conhecimento.

Personalização (de pessoa a pessoa).

Desenvolver redes para conectar pessoas e

compartilhar conhecimento tácito.

Tecnologia de Informação

Investimentos Pesados.

Repositórios de conteúdo (conhecimento

explícito) reutilizável.

Investimentos moderados.

Infra estrutura para conversação e

compartilhamento de conhecimento tácito.

Fonte: HANSEN, M. T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. What’s your strategy for managing knowledge. HarvardBusiness Review, p. 106-116, março/abril, 1999.

Cada uma das Estratégias de GC (Codificação e Personalização) requer diferentes tipos de tecnologia de informação para seu suporte, e, portanto, os investimentos em TI são conseqüência desta escolha. A Figura 1 mostra um detalhamento do modelo com os possíveis valores para cada variável e a relação causal e de alinhamento proposta. Observando os elementos da figura, temos que a Estratégia Competitiva pode ser de três tipos: Produto Maduro, Produto Customizado ou Inovação. O modelo sugere que uma Estratégia Competitiva do tipo Produto Maduro deve estar alinhada com um Modelo Econômico do tipo Reuso e com Recursos Humanos do tipo Implementadores. A relação entre estas três variáveis determina uma ênfase na Estratégia de GC de Codificação e o uso de Tecnologia de Informação de suporte a Conteúdo.

Da mesma forma, uma Estratégia Competitiva do tipo Produto Customizado ou Inovação deve estar alinhada com um Modelo Econômico do tipo Expert e com Recursos Humanos do tipo Inventores. Tal relação determina uma ênfase na Estratégia de GC de Personalização e o uso de Tecnologia de Informação de suporte a Conectividade. Assim, conforme colocado anteriormente, as organizações que utilizam o conhecimento de maneira efetiva devem perseguir predominantemente uma das duas Estratégias de GC, utilizando a segunda para seu suporte. Enfatizam os autores: “pensamos sobre isto como uma divisão 80-20, 80% do compartilhamento de conhecimento seguindo uma estratégia, 20% outra. Executivos que tentam destacar as duas ao mesmo tempo, arriscam falhar em ambas” (HANSEN et al., 1999, p.112).

Figura 1 - Estratégias de gestão de conhecimento – Modelo de Hansen et al. – Relações causais e de alinhamento.

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Fonte: elaborada pelos autores.

As tecnologias de Conteúdo correspondem basicamente a sistemas de armazenamento e recuperação de conhecimento, baseados em bancos de dados, ontologias, sistemas de gestão de documentos (document management) e de aprendizado à distância. O objetivo é o que Davenport et al. (1998) chamam de criação de repositórios de conhecimento, e tais sistemas, devido a sua dimensão e complexidade tecnológica, requerem pesados investimentos por parte das organizações usuárias. Já as tecnologias de Conectividade objetivam a melhoria de acesso ao conhecimento facilitando a transferência entre indivíduos, utilizando mecanismos de comunicação síncrona ou assíncrona (e-mail, grupos de discussão, chats, vídeo-conferência), em conjunto com ferramentas de mapeamento e localização de especialistas. Por sua natureza, não são necessários investimentos tão vultuosos em TI como no caso anterior.

2.1 Limitações do modelo

Em uma análise mais criteriosa, pode-se perceber algumas lacunas no modelo de Hansen et al. (1999). Os próprios autores ressaltam que “a questão (de escolha entre as estratégias de codificação e personalização) às vezes é complicada por duas preocupações adicionais: a existência de múltiplas unidades de negócio e a commoditização do conhecimento ao longo do tempo” (p. 115).

Assim, em primeiro lugar, caberia examinar em que grau uma organização poderia adotar diferentes estratégias de gestão de conhecimento em suas diferentes unidades de negócio. Em segundo lugar, o problema da commoditização consiste em que alguns produtos e serviços intensivos em conhecimento podem amadurecer com o tempo e se tornarem commodities, ou produtos padronizados. Para Hansen et al. (1999), empresas que trabalham com uma estratégia de produtos altamente customizados, suportada pela Personalização, devem abandonar estas áreas antes de elas se tornarem commodities. O contrário valeria para empresas que reutilizam conhecimento e soluções, as quais deveriam explorar ao máximo um produto na medida em que ele amadurece.

Além destas duas lacunas apontadas no modelo, algumas considerações podem ser feitas em relação a abordagens propostas por outros autores. O modelo de Von Krogh et al. (2001b) categoriza as denominadas estratégias de conhecimento conforme o processo focalizado, seja de criação ou transferência de conhecimento. Como poderia ser entendida a relação destes processos de criação e transferência com as estratégias de Personalização e Codificação?

3 Metodologia de pesquisa

A metodologia de pesquisa consistiu na realização de um estudo de caso em uma empresa fabricante de software. O foco do estudo de caso foi a análise do modelo de Hansen et al. (1999) de estratégias de gestão de conhecimento dentro do contexto da organização pesquisada e a exploração de algumas lacunas deste modelo. A escolha do método de estudo de caso é considerada particularmente apropriada, segundo Benbasat et al. (1987), quando a pesquisa e a teoria estiverem em estágios iniciais e formativos, quando o problema for baseado na prática, a experiência dos atores for importante e o contexto da ação crítico. Verifica-se que a problemática da presente pesquisa encontra-se perfeitamente adequada a estes critérios e que esta procurou compreender as particularidades do fenômeno em seu ambiente, aproveitando-se de maior grau de abertura e proximidade.

A escolha do modelo teórico de Hansen et al. é justificada por este relacionar o papel estratégico da gestão de conhecimento com o uso de sistemas de informação, abordando justamente o nosso interesse principal. Destaca-se, ainda, sua ampla utilização em pesquisas acadêmicas recentes, que têm corroborado seus pressupostos (BLOODGOOD e SALISBURY, 2001; CHOI e LEE, 2002; DESOUZA, 2003).

A unidade de análise do estudo de caso é uma organização fabricante de software, especializada no segmento de sistemas de informação integrados. Fatores determinantes para a escolha do caso foram o porte e a importância da empresa dentro do contexto que se pretendia investigar, sua reconhecida capacidade inovadora e excelência em produtos e serviços, suas iniciativas pioneiras em programas de gestão de conhecimento e de aprendizado à distância (CARVALHO, 2000; GRISCI e DENGO, 2003), e a disposição apresentada pela organização para participar da pesquisa logo no primeiro contato.

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3.1 Coleta de evidências

A coleta de evidências para o estudo de caso foi feita a partir de três fontes distintas: documentação, entrevistas e observação direta. A documentação consultada incluiu documentos institucionais públicos, tais como aqueles disponíveis no site da empresa na Internet (DATASUL, 2003), levantamentos realizados por outras instituições (FGV, 2003) e pesquisas acadêmicas anteriores a esta, que tiveram como objeto de estudo a mesma organização (LAGEMANN, 1998; CARVALHO, 2000; GRISCI e DENGO, 2003). A principal fonte de dados foi uma série de dez entrevistas presenciais realizadas pelo pesquisador, na sede da empresa e em uma das franquias, entre os meses de setembro e outubro de 2003. Ambas ocasiões oportunizaram a observação direta de alguns aspectos relevantes ao objeto de estudo.

A maioria dos entrevistados foram gerentes de nível médio ou analistas/consultores, profissionais que desempenham atividades intensivas em conhecimento, e que fazem uso intenso dos sistemas de informação que suportam a gestão de conhecimento. Seis das dez entrevistas foram gravadas em fitas cassete e posteriormente desgravadas por um profissional contratado para esta atividade. Todas as transcrições foram revisadas na íntegra pelo pesquisador em relação ao conteúdo original das fitas, para prevenir possíveis falhas de transcrição. Durante as entrevistas restantes, que foram mais rápidas e aprofundaram menos os temas de estudo, o pesquisador tomou notas, as quais foram revisadas e complementadas posteriormente.

Em todas as entrevistas, utilizou-se um protocolo de guia, contendo um conjunto de questões padrão e algumas específicas para o entrevistado.

As questões foram elaboradas a partir dos atributos das variáveis do modelo teórico investigado, de Hansen et al. (1999), e das lacunas identificadas neste modelo. O pesquisador também utilizou-se da liberdade de formular questões adicionais no momento das entrevistas para explorar temas de interesse. Ressalta-se, ainda, que a organização demonstrou grande disponibilidade, abertura e interesse em participar da pesquisa desde o primeiro contato realizado, o que facilitou sobremaneira a coleta de evidências. Finalmente, a partir das transcrições das entrevistas e das anotações do pesquisador, realizou-se uma análise qualitativa das respostas, que corresponde à fase seguinte.

3.2 Análise de conteúdo

A análise de conteúdo (EVRARD, 1997) foi realizada a partir do material qualitativo obtido nas entrevistas. A presente pesquisa privilegiou a análise temática, ao invés da sintática ou lexical. Assim, o recorte foi realizado por unidades de tema com enumeração por freqüência. A classificação de temas é feita procurando-se unidades de significados comuns (EVRARD, 1997). Acreditase que este tipo de análise, por tratar de conceitos de mais alto nível, seja adequada para o tipo de resultado que se pretende alcançar.

Segundo Bardin (1979), a categorização pode empregar dois processos inversos: a partir de um sistema de categorias predefinido (fornecido), chamado de procedimento por caixas, ou sem o fornecimento de nenhum sistema de categorias, resultando da classificação analógica e progressiva dos elementos. No segundo caso, o procedimento é denominado por milha e o título conceitual de cada categoria é definido no final da operação. Na presente pesquisa, foram realizados os dois procedimentos, por caixas e por milha.

4 O estudo de caso

No mercado desde 1978, a Datasul S.A. tem sede em Joinville, SC, e possui quase 40 franquias como canais de distribuição em todo o Brasil e na Argentina, EUA e México. A empresa é pioneira no Brasil no desenvolvimento de sistemas de informações integrados e conta com uma rede de 2 mil profissionais, mais de 80 mil usuários ativos e 2 mil clientes. Nos últimos anos, recebeu diversas premiações por sua excelência na área de gestão de pessoas e pelas iniciativas de aprendizado à distância. Desde 1994 vem desenvolvendo o programa da qualidade total, possuindo o certificado ISO 9001 desde 1996 (LAGEMANN, 1998; DATASUL, 2003). O principal produto da Datasul é o sistema de gestão empresarial Datasul EMS, um software ERP (Enterprise Resource Planning) com características e padrões internacionais. Junto a este produto a empresa tem procurado oferecer um conjunto de aplicativos e ferramentas

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colaborativas complementares , como por exemplo sistemas de CRM (Customer Relationship Management), BI (Business Intelligence) e comércio eletrônico.

Acompanhando tendências da área de treinamento no Brasil e no mundo, a empresa instituiu a Universidade Datasul, um departamento voltado para a formatação e desenvolvimento de cursos e programas de treinamento, destinados a clientes e profissionais internos da rede de franquias. Os programas de treinamento são de natureza técnica e voltados para a configuração, instalação e utilização dos produtos. O grande destaque é o oferecimento de treinamentos à distância, que oferece, para os clientes, vantagens de custo e de maior rapidez para o aprendizado de conteúdos específicos.

4.1 EstruturaA organização está estruturada no assim denominado modelo descentralizado de gestão, em que um conjunto

de empresas (rede ou network) atua de forma coordenada. As atividades de planejamento, controle e coordenação entre as unidades são desempenhadas pela unidade principal, a Datasul Corporação, e as demais entidades podem assumir dois tipos de papéis: Franquia de Desenvolvimento ou Franquia de Distribuição. O modelo de gestão objetiva proporcionar flexibilidade, agilidade e eficiência dentro de uma estrutura de custos menos pesada, mantendo um alto nível de colaboração entre as franquias.

As atividades de desenvolvimento (análise, projeto, programação e testes), manutenção e suporte de produto são realizadas pelas Franquias de Desenvolvimento (FDES). Durante o processo de reestruturação, os antigos funcionários da Datasul estabeleceram as FDES tornando-se sócios das novas empresas, que hoje continuam incentivando os novos colaboradores a adquirir participação acionária.

Atuando mais próximas ao cliente, estão as Franquias de Distribuição (FDIS), geograficamente espalhadas pelas principais regiões do país. Estas empresas comercializam os produtos e prestam serviços de consultoria e implementação. Seguem procedimentos e metodologias padronizadas e também colaboram intensamente com as FDES, especialmente no que se refere a novos requisitos para os produtos.

O modelo descentralizado foi adotado a partir de um processo de reestruturação iniciado em 1999. Pode-se relacionar esta mudança estrutural ao que Roselino (2003) classifica como estratégias defensivas. Tal autor destaca que as empresas brasileiras de software, desde o início da década 1990, e, particularmente após o Plano Real (e com política de câmbio valorizado que se seguiu), passaram a conviver com um ambiente de maior concorrência com empresas estrangeiras no mercado interno. Este ambiente motivou um conjunto de estratégias defensivas, em sintonia com as estratégias verificadas no plano internacional. Entre elas está o redesenho da estrutura de funcionamento das empresas, em direção a um funcionamento que concentra apenas as atividades mais estratégicas no núcleo da empresa e terceiriza outras atividades para empresas associadas de menor porte (em grande parte spin-offs da empresa). Este movimento ocorre no sentido de terceirizar inclusive parte do desenvolvimento dos sistemas.

4.2 Estratégias de Gestão de Conhecimento: análise de conteúdo

A análise das estratégias de gestão de conhecimento na Datasul partiu da investigação das relações entre as variáveis segundo o modelo de Hansen et al. Em uma primeira fase, realizouse uma análise temática do conteúdo das entrevistas com um sistema de categorias predefinido (procedimento por caixas), derivado diretamente do modelo. Em um segundo momento, a análise temática utilizou o procedimento por milha, destacando temas emergentes. As regras de enumeração utilizadas foram por presença e por freqüência (BARDIN, 1979).

Os temas citados foram agrupados nas seguintes categorias, e a maioria destas corresponde a variáveis presentes no modelo original: Estratégia Competitiva, Modelo Econômico, Recursos Humanos/Capital Humano/Cultura Organizacional, Estrutura Organizacional, Estratégia de Gestão de Conhecimento e Tecnologia de Informação. O Quadro 2 apresenta um resumo dos resultados obtidos, relacionando com o modelo de Hansen et al.

A seguir, são apresentados e comentados em detalhes os resultados obtidos para cada uma das variáveis do modelo.

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4.2.1 Estratégia competitivaVerificou-se que a empresa atua com um produto bastante maduro, que são pacotes de software empresarial,

ao mesmo tempo em que vem buscando a inovação como objetivo estratégico. O processo de inovação busca novas soluções em termos de tecnologias, produtos, recursos em produtos ou em melhorias administrativas e é facilitado dentro da atual estrutura organizacional descentralizada. Entre os meios utilizados para a busca por inovações estão altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, gestão do processo de desenvolvimento de novos produtos, estreitamento da relação com o cliente, parcerias externas para intercâmbio tecnológico, benchmarking da concorrência, aquisições e incorporações de outras empresas, vigília tecnológica.

Quadro 2 – Resumo da Análise de Conteúdo.

Variáveis Hansen et al. Resultado da Análise de Conteúdo

Estratégia CompetitivaFoco em uma das duas estratégias (Produto Maduro ou Produto Customizado / Inovação), utilizando a outra como suporte.

Foco em Produto Maduro, estratégia de

inovação como suporte.

Modelo EconômicoReuso ou Expert, de acordo com a

Estratégia Competitiva.

Produto padronizado, reuso de soluções/

conhecimento.

Recursos Humanos / Capital Humano / Cultura Organizacional

Perfil procurado, Treinamento e

Remuneração e recompensas variam de acordo com a Estratégia Competitiva.

Perfil procurado e Remuneração e recompensas diferentes do proposto por

Hansen et al.

Treinamento (em grupos, com uso de ferramentas de TI/aprendizado à distância) de acordo com a Estratégia Competitiva.

Forte investimento e incentivos na qualificação e desenvolvimento técnico e comportamental de colaboradores.

Cultura de coletividade e a sinergia facilitadora do compartilhamento e criação de conhecimento e da implementação de inovações.

Estrutura

Organizacional(ausente) Descentralização, Participação acionária.

Estratégias de Gestão de

Conhecimento

Ênfase em Codificação ou Personalização (80/20), de acordo com a Estratégia Competitiva.

Ênfase em Codificação para transferência de conhecimentos explícitos.

Personalização utilizada no processo de criação de conhecimento.

Tecnologia de InformaçãoÊnfase em Conteúdo ou Conectividade, de acordo com a Estratégia de GC.

Prioriza o uso de TI de suporte a Conteúdo (bases de dados e documentos eletrônicos e sistema de aprendizado à distância), com vantagens na modalidade colaborativa.

Utiliza muito pouco suporte a Conectividade.

Fonte: elaborada pelo autor.

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Destaca-se ainda a importância da cultura e do clima organizacional adequados para que a empresa possa desenvolver sua capacidade de inovação e proporcionar boa uma dinâmica de trabalho para seus integrantes.

Considera-se, assim, que o caso pesquisado representa, de acordo com o modelo de Hansen et al., uma empresa que focaliza a estratégia de Produto Maduro e utiliza a estratégia de Inovação como suporte.

4.2.2 Modelo econômicoComo se trata de uma empresa de software padronizado, o objetivo principal é a geração do maior número possível de contratos/clientes para se aproveitar da economia de escala da reutilização de soluções e de produtos, o que está em alinhamento com a Estratégia Competitiva principal da empresa (Produto Maduro), corroborando o pressuposto do modelo de Hansen et al.

4.2.3 Recursos Humanos / Capital Humano / Cultura Organizacional

A análise do tema Recursos Humanos permitiu a exploração de diversos aspectos interessantes, alguns dos quais não estavam presentes no modelo de Hansen et al. Dentre estes, encontramse os temas Capital Humano e Cultura Organizacional, que foram fortemente destacados pelos entrevistados, e estão aqui agrupados.

O modelo original considera três itens em relação à gestão de Recursos Humanos, ‘Perfil procurado’, ‘Treinamento’ e ‘Remuneração e recompensas’, os quais devem estar alinhados com as outras variáveis estratégicas. Não foram observadas semelhanças entre o caso estudado e os aspectos presentes no modelo para os itens ‘Perfil procurado’ e ‘Remuneração e recompensas’. Para o item ‘Treinamento’, entretanto, verificou-se um alinhamento com a proposta do modelo, que seria a realização de treinamentos em grupo e a utilização de sistemas de aprendizado à distância.

A empresa utiliza diversos mecanismos, tais como incentivos, plano individual de metas e um extenso programa de treinamentos, na qualificação e no desenvolvimento de seu Capital Humano, o qual é efetivamente entendido pela organização como seu principal recurso. Os investimentos ao longo dos anos focalizaram tanto habilidades técnicas quanto comportamentais, e estas últimas têm recebido maior foco nos últimos anos, por meio de programas específicos. Esta mudança encontrou fortes barreiras iniciais, mas gradualmente tem adquirido maior apoio. Atualmente, a organização reconhece que existe um conjunto de habilidades comportamentais fundamentais que deve procurar desenvolver em seus colaboradores. Outro item de destaque é o reconhecimento de recursos próprios internos, que devem ser preparados para alcançarem posições de liderança.

Em relação à Cultura Organizacional, destacase o sentido de coletividade cultivado na organização, uma qualidade extremamente valorizada pelos seus integrantes. A coletividade é vista como resultado de um trabalho de sinergia e do estabelecimento de condições e recursos para que as pessoas trabalhem com autonomia e destaque. Além de proporcionar um ambiente de trabalho favorável, estas características da cultura são vistas como fatores facilitadores do compartilhamento e criação de conhecimento e da implementação de inovações. Como exemplo, foi citado o sucesso dos programas de aprendizado à distância recentemente implementados.

4.2.4 Estrutura organizacional

O tema Estrutura Organizacional recebeu diversas citações nas entrevistas, a maioria a respeito do funcionamento e das vantagens do modelo descentralizado. Esta variável não aparece no modelo de Hansen et al., mas foi incluída aqui devido a sua importância no caso pesquisado.

A implantação do modelo descentralizado veio intensificar e formalizar uma prática de gestão participativa, que já era existente dentro da empresa e incentivada por seus gestores. Atualmente, a possibilidade de participação acionária dos colaboradores nas franquias de desenvolvimento é vista como fator determinante para incentivar um comportamento e um clima organizacional próativos em relação a melhorias e inovações contínuas.

4.2.5 Estratégia de Gestão de Conhecimento

Verificou-se que a empresa pesquisada enfatiza a estratégia de Codificação e utiliza a Personalização como estratégia de apoio, o que corrobora os pressupostos do modelo de Hansen et al.. A Codificação é especialmente útil

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para a transferência de conhecimentos explícitos, enquanto a Personalização aplica-se melhor para a transferência de conhecimentos com componentes mais tácitos e no processo de criação de conhecimento.

Em relação à implementação da estratégia de Codificação, destaca-se o seguinte:

a) O amplo uso de manuais e documentos para armazenamento e transferência de conhecimentos, especialmente aqueles relacionados a produto.

b) A padronização de atividades em processos e procedimentos formaliza o conhecimento da empresa permitindo a rápida transferência de melhores práticas entre as franquias de desenvolvimento e está relacionada ao processo de gestão da qualidade. Atualmente a empresa tem um grupo de controle de qualidade que busca obter o certificado CMM nível 2, específico para o produto software.

c) A atividade da Universidade Datasul, cujos treinamentos representam a principal forma de transferência de conhecimentos específicos, principalmente de caráter técnico, tanto para profissionais das franquias de desenvolvimento, quanto para aqueles das franquias de distribuição.

Por outro lado, quanto à estratégia de Personalização, foi citada a importância dos diálogos, conversas e reuniões para a transferência de conhecimento diretamente entre pessoas. Especialmente em se tratando de conhecimentos de caráter tácito, esta é apontada como a principal forma de transferência, sendo facilitada pelo grau de abertura dos relacionamentos pessoais. Além disso, foi verificado o amplo uso de equipes de projeto interdisciplinares focados em tarefas especificas, as quais proporcionam um contexto propício ao compartilhamento de conhecimento diretamente entre as pessoas e ampliam a rede de relações de cada indivíduo. Como exemplo, pode-se citar que esta estratégia é utilizada intensamente no processo de desenvolvimento de novos produtos.

É importante frisar a relação de interdependência que se estabelece entre as duas estratégias, onde: a Codificação se aplica melhor para conhecimentos explícitos, com as vantagens de disponibilidade de tempo e espaço e a replicabilidade; a Personalização se aplica melhor a conhecimentos tácitos e complexos, com a vantagem de demandar menos tempo e permitir maior interação.

A análise de conteúdo revelou, ainda, algumas das dificuldades enfrentadas na implementação da estratégia de Codificação, incluindo a burocracia, a rigidez de procedimentos e o esforço de tempo e trabalho envolvidos no processo. No caso da Personalização, pode-se destacar os problemas de acesso a conhecimento causados pela a pouca abertura de alguns colegas.

4.2.6 Tecnologia de informação

O maior destaque em relação ao uso de tecnologia para suporte à gestão de conhecimento na empresa é a recente implementação de um sistema de aprendizado à distância, que viabiliza uma nova estratégia de fornecimento de treinamentos tanto para clientes quanto para recursos humanos internos e de empresas parceiras. Os programas de treinamento são de natureza técnica e voltados para a configuração, instalação e utilização dos produtos ( softwares), organizados por módulo e funcionalidade de cada produto. Podem ser realizados em duas modalidades: seções síncronas, em que um grupo de alunos (turma) e um instrutor se reúnem no mesmo horário no ambiente virtual interativo; em seções assíncronas, em que o aluno assiste a uma aula pré-gravada e não tem a oportunidade de interagir com colegas ou com o instrutor. Quando utilizada na modalidade síncrona, tal tecnologia oferece ao mesmo tempo acesso a conhecimentos explícitos codificados (os conteúdos escritos da aula, documentos textuais, apresentação, notas) e permite o contato direto de pessoa a pessoa (conversações entre o instrutor e os alunos). Por isso, sugere-se sua classificação como tecnologia Colaborativa, que une características tanto de suporte a Conteúdo como a Conectividade, suportando ambas as estratégias de gestão de conhecimento.

As principais vantagens percebidas pelos usuários da tecnologia de aprendizado à distância (consultores, analistas e programadores) são a flexibilidade e a disponibilidade de horários (tempo) e local (espaço), enquanto os gerentes destacam a vantagem de menor custo. O uso de tal tecnologia, no entanto, não dispensa treinamentos presenciais de certos tipos, tais como workshops sobre utilização do produto, modelagem de empresas, e sobre os processos de implementação de uma forma geral.

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Apesar da aceitação de esta nova tecnologia estar sendo, de um modo geral, bastante positiva, foram apontadas algumas desvantagens. A primeira se refere à perda da interatividade quando o treinamento é realizado na modalidade assíncrona (seções gravadas), que não permite ao usuário o esclarecimento de dúvidas no decorrer da sessão. A segunda desvantagem se refere à necessidade de maior envolvimento e comprometimento dos alunos e a maior dificuldade de acompanhar a evolução do aprendizado em comparação com aulas convencionais. O terceiro tipo de desvantagem se relaciona a problemas técnicos que eventualmente podem ocorrer durante a sessão. Finalmente, foi destacada a desconfiança apresentada por alguns usuários (principalmente pelos clientes da empresa) e citadas deficiências no controle, atualização e recuperação de informações.

Quanto ao uso de tecnologias para comunicação e compartilhamento de conhecimento diretamente entre pessoas, foi citado apenas o uso de e-mail. Assim, sugere-se que esta ferramenta poderia ser utilizada em conjunto com outros tipos de sistemas, tais como fóruns de discussão e diretórios de experts (mapas de conhecimento), para viabilizar o estabelecimento de comunidades de prática ou outras formas de interação entre profissionais da rede de franqueados, efetivamente suportando a estratégia de personalização.

5 Discussão dos resultados

A presente seção aprofunda uma discussão crítica dos resultados obtidos na análise de conteúdo, sumarizando as principais contribuições. É proposto um esquema conceitual, baseado no modelo teórico original de Hansen et al., apresentado na Figura 2.

A pesquisa identificou que a Estratégia Competitiva focalizada pela empresa é de Produto Maduro, sendo a Inovação, neste caso incremental e dentro de domínios de conhecimento existentes (VON KROGH et al., 2001b), utilizada como suporte. Deste modo, confirmam-se os pressupostos do modelo de Hansen et al. que relacionam a Estratégia Competitiva com o Modelo Econômico e a Estratégia de Gestão de Conhecimento. Já a variável Recursos Humanos, que considerava apenas as questões de ‘Perfil procurado’, ‘Treinamento’ e ‘Remuneração e recompensas’ adquire, a partir dos resultados da pesquisa, maior complexidade. Verificou-se que incentivos ao desenvolvimento do Capital Humano e o estímulo a uma Cultura Organizacional colaborativa atuam como fatores facilitadores dos processos de transferência e criação de conhecimento e da implementação de inovações. Daí estes fatores estarem relacionados com o sucesso das Estratégias de Gestão de Conhecimento. Ressaltase que autores como Gupta e Govindarajan (2000), Terra (2001) e Von Krogh et al. (2001ª) têm abordado as características de espaços de trabalho, ambientes e culturas receptivas ao conhecimento e sua importância para fortalecer e incentivar os processos de gestão de conhecimento.

Ainda, enquanto o item ´Treinamento´ enquadrouse de acordo com o modelo original, os itens ´Perfil procurado´ e ‘Remuneração e recompensas’ apresentaram características diferentes daquelas propostas inicialmente. Primeiro, os resultados apontam que o perfil profissional deve reunir habilidades técnicas e comportamentais. Segundo, enquanto a empresa pesquisada não considera remuneração ou recompensas específicas pela contribuição individual no processo de transferência de conhecimento, a estrutura organizacional participativa pode proporcionar estímulo semelhante. Assim, as sugestões de Hansen et al. (1999), de que as recompensas devem estar atreladas ao uso de um determinado sistema de gestão de conhecimento ou dependente do resultado da avaliação realizada por colegas, não foi verificada.

Figura 2 – Esquema conceitual resultante – Estratégia de Gestão de Conhecimento e Tecnologia de Informação.

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Fonte: elaborada pelo autor.

O esquema conceitual também identifica a complementaridade entre as duas Estratégias de Gestão de Conhecimento: a Codificação aplicase melhor para a transferência de conhecimentos explícitos, com vantagens de disponibilidade de tempo, espaço e replicabilidade; a Personalização aplica-se melhor para a transferência de conhecimentos tácitos e de maior complexidade, com as vantagens de demandar menos tempo e permitir maior interação, além de adquirir importância crucial em processos de criação de conhecimento (por exemplo, desenvolvimento de novos produtos). Assim, a estratégia enfatizada dentro da organização (ou sub-unidade desta) dependeria também da natureza do conhecimento envolvido, em termos de suas características tácitas ou explícitas, e da relativa importância dos processos de criação e transferência.

O suporte de Tecnologia de Informação (TI) e, por conseqüência, os investimentos nesta estão relacionados com a Estratégia de Gestão de Conhecimento focalizada, como propõe o modelo original. O estudo de caso evidenciou que a empresa privilegia o uso de sistemas de Conteúdo e utiliza muito timidamente outras tecnologias. Sugere-se ainda que tecnologias Colaborativas podem suportar tanto a estratégia de Codificação quanto a de Personalização, por proporcionarem acesso a conhecimento codificado e ao mesmo tempo interação de pessoa a pessoa.

6 Conclusão

O conhecimento organizacional vem se convertendo em um dos principais tópicos de interesse dos gestores, uma vez que as organizações passam a compreendê-lo como seu principal recurso e fonte de vantagem competitiva. As iniciativas ou projetos de gestão de conhecimento, que nos últimos anos começam a ser implementados em empresas de diferentes portes, têm seu foco, em grande parte, no uso de tecnologias de informação. Alguns pesquisadores ressaltam a necessidade de melhor coordenar estes projetos, compreendendo as escolhas estratégicas envolvidas (BIERLY e CHAKRABARTI, 1996) e integrando as estratégias de gestão de conhecimento com a estratégia empresarial (HANSEN et al., 1999; VON KROGH et al., 2001b). Deste modo, surge a questão de como relacionar as estratégias de gestão de conhecimento com as tecnologias de informação disponíveis. Acredita-se que as principais contribuições desta pesquisa estão em proporcionar maior entendimento destas relações.

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A partir do modelo de Hansen et al. (1999), foi realizado um estudo de caso com uma organização fabricante de software, que permitiu ampliar a compreensão de como a tecnologia de informação suporta as estratégias de gestão de conhecimento. Elementos adicionais emergentes da pesquisa foram sugeridos ao modelo teórico original, resultando em importantes contribuições teóricas sintetizadas no esquema conceitual proposto.

A pesquisa também permitiu identificar e analisar algumas iniciativas pioneiras em relação ao uso de sistemas de gestão de conhecimento, procurando destacar limitações, vantagens e desvantagens de determinadas tecnologias e sugerir abordagens tecnológicas alternativas. Acredita-se que estes resultados possam ser de grande utilidade para a prática empresarial, uma vez que se trata de um campo de aplicação bastante incipiente. Neste sentido, verificou-se que a empresa estudada tem direcionado seus investimentos para o uso de sistemas de aprendizado à distância, suportando a estratégia de Codificação, e alcançando, de maneira geral, resultados bastante positivos. Por outro lado, é notável o fato de tal empresa não estar fazendo uso de outras tecnologias para suporte à gestão de conhecimento, as quais poderiam trazer grandes benefícios e contornar parte dos problemas enfrentados atualmente. Algumas possibilidades a serem consideradas são descritas a seguir.

Primeiro, a criação de um repositório de conhecimento estruturado sobre o produto, integrado a atual documentação e acessado por clientes e profissionais especializados, poderia trazer melhorias ao serviço de suporte técnico, ao processo de treinamento e ao processo de documentação e gerência de versões. Repositórios estruturados, baseados em modelos ontológicos ou thesaurus, estão entre os mais pesquisados e utilizados sistemas de gestão de conhecimento (O´LEARY, 1998; DAVENPORT et al., 1998; DAVENPORT e PRUSAK, 1998), apesar de serem geralmente onerosos em custo e tempo de desenvolvimento, e estão relacionados à melhor aplicação da memória organizacional (STEIN e ZWASS, 1995; CROSS e BAIRD, 2000). Segundo, sistemas de raciocínio baseado em casos podem proporcionar melhorias no atendimento a clientes e na recuperação de informações sobre problemas recorrentes (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Lagemann (1998) já havia sugerido o uso de tal tipo de sistema na empresa estudada. Terceiro, sugere-se que grande parte das informações documentadas encontradas no banco de dados de fichas de ocorrência (FO) de clientes pode ser aproveitada com o uso de sistemas de data mining e knowledge discovery para a identificação de problemas críticos no uso dos produtos. Finalmente, o uso de sistemas colaborativos, do tipo fórum de discussões e diretório de especialistas, em conjunto com projetos de estabelecimento de comunidades de prática entre os profissionais especialistas em cada domínio de conhecimento, proporcionaria suporte efetivo à estratégia de Personalização.

As limitações da pesquisa referem-se basicamente a metodologia escolhida. Reconhece-se que os resultados obtidos com o estudo de caso único estão muito relacionados ao contexto. Assim, o caso estudado, por se tratar de uma empresa de alta tecnologia e líder em seu segmento, pode não representar a atual realidade da maioria das empresas nacionais no que se refere a práticas de gestão de conhecimento e uso de tecnologias de informação. De qualquer maneira, como o objetivo principal do estudo de caso não é o de generalização estatística, mas sim de generalização analítica (YIN, 2001), considerase que os resultados não estão comprometidos por esta limitação. Uma limitação adicional a ser observada é o número relativamente pequeno de entrevistados que participaram da pesquisa, devido a restrições de tempo e recursos.

Espera-se que estudos posteriores possam aprofundar o esquema conceitual proposto, aplicando-o dentro de outros contextos organizacionais e utilizando-se de metodologias de pesquisa complementares, por exemplo do tipo quantitativa. Uma importante questão levantada pela pesquisa é até que ponto os sistemas de recompensas sugeridos pela literatura tradicional de gestão de conhecimento se aplicam a empresas no contexto brasileiro.

Ademais, sugerem-se pesquisas que procurem identificar fatores que influenciam ou limitam a adoção e a utilização de sistemas e tecnologias de gestão de conhecimento. Finalmente, ao longo desta pesquisa, verificou-se que estudos a respeito de avaliação e especialmente validação de sistemas de gestão de conhecimento ainda são muito pouco explorados. Espera-se que, à medida que as organizações comecem a utilizar estes tipos de sistemas de maneira mais intensa, pesquisas futuras possam analisar estas questões.

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O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

RESUMOEmbora a Gestão do Conhecimento (GC) seja função comum nas organizações, muitas não têm visão clara de

como incorporá-la e transformá-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos comprovando que a GC faz diferença no desempenho organizacional, e a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes na promoção ou inibição de práticas de GC. Há empresas que usam ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) como fator de competitividade, confundindo-as com GC. Outras acreditam que a TI sozinha possa servir para gerenciar o conhecimento, o que é um equívoco. A razão disso pode estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez da literatura abordando a função da TI na GC. Daí a falta de clara distinção entre TI e GC que vise à interação adequada entre ambas. O papel principal da TI é dar suporte à GC, ampliando o alcance e acelerando a velocidade de transferência do conhecimento. É identificar, desenvolver e implantar tecnologias que apóiem a comunicação empresarial, o compartilhamento e a gestão dos ativos de conhecimento. A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolve aspectos humanos e gerenciais. Este artigo discute a interação entre TI e GC como instrumentos de gestão estratégica e desempenho organizacional.

INTRODUÇÃO

A evolução tecnológica que envolve o mundo, as organizações e as pessoas atinge praticamente todas as atividades e favorece a veiculação livre e rápida de grande volume de informações por diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez de evolução nessa área ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), em vista da necessidade de

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tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos práticos e ágeis. Esses autores destacam dois elementos-chave para dirigir este processo:

a) o rápido crescimento da rede mundial de computadores “world wide web (www)”, que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento;

b) a identificação do conhecimento como fator chave de produção, além do trabalho e do capital.

Sob a ótica do valor do conhecimento e na busca de orientar indivíduos e empresas a conquistar espaços nas instituições e nos mercados, muitas pesquisas têm sido conduzidas. Praticamente todas essas pesquisas enfatizam a informação e o conhecimento como sendo hoje os bens de maior valor. Nesse contexto, a nova economia, chamada economia do conhecimento, é fundamentada na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados nesse raciocínio, vários autores, entre os quais Mukherji e Mukherji (2003), têm levado pessoas e organizações a refletir sobre que estratégias adotar para implantar modelos gerenciais baseados em conhecimento.

A tecnologia da informação (TI), que é gerada e explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamente empregada como instrumento para os mais diversos fins. É utilizada por indivíduos e organizações, para acompanhar a velocidade com que as transformações vêm ocorrendo no mundo; para aumentar a produção, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte à análise de mercados; para tornar ágil e eficaz a interação com mercados, com clientes e até com competidores. É usada como ferramenta de comunicação e gestão empresarial, de modo que organizações e pessoas se mantenham operantes e competitivas nos mercados em que atuam. Em face disso, além de sua rápida evolução, é cada vez mais intensa a percepção de que a tecnologia de informação e comunicação não pode ser dissociada de qualquer atividade, como importante instrumento de apoio à incorporação do conhecimento como o principal agregador de valor aos produtos, processos e serviços entreguespelas organizações aos seus clientes. A figura 1, que lembra a visão piramidal da evolução dos sistemas de informação referida por Martin (1982), Martin e Leben (1989), adaptada e apresentada por Pacheco e Kern (2003), com base no trabalho de Pant e Hsu (1995), dá uma idéia de como a tecnologia da informação e comunicação evoluiu nas organizações.

FIGURA 1Evolução da tecnologia da informação e comunicação nas organizações

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Fonte: adaptada com base em Martin (1982), Martin e Leben (1989) e Pacheco e Kern (2003)

Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme O’Brien (2004), considerável expansão das funções dos sistemas de informação computadorizados, causando impacto a usuários finais e a gestores das organizações. Na tabela 1, são apresentadas as principais funções desses sistemas nos três marcos fundamentais de sua evolução, como suporte operacional e transformacional de dados, informação e conhecimento.

TABELA 1Evolução dos Sistemas de Informação

Período / Uso Funções dos Sistemas de Informação

De 1950 a 1960 (‘50-’60): Processamento de dados

Sistemas de processamento eletrônico de dados: processamento de transações, manutenção de registros e aplicações contábeis tradicionais.

De 1960 a 1970 (’60-’70): Relatórios administrativos

Sistemas de informação gerencial: relatórios administrativos de informações pré-estipuladas para apoiar a tomada de decisão.

De 1970 a 1980 (’70-’80): Apoio à decisãoSistemas de Apoio à Decisão (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de tomada de decisão gerencial.

De 1980 a 1990 (’80-’90): Apoio estratégico e ao usuário

final

Sistemas de computação do usuário final: apoio direto à computação para produtividade do usuário final e colaboração de grupos de trabalho.

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Sistemas de suporte a executivos: informações críticas para a alta gerência.

Sistemas especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os usuários finais. Sistemas de informação estratégica. Produtos e serviços estratégicos para obtenção de vantagem competitiva.

A partir de 1990 (’90-): Empresa e conexão em rede

global

Sistemas de informação interconectados: sistemas direcionados ao usuário final, à empresa e à computação, às comunicações e à colaboração interorganizacionais, incluindo operações e administração globais nas Internet, intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.

Fonte: adaptado de O’Brien (2004).

Vê-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operação desses sistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentas essenciais para a eficiência e eficácia de suas funções. Dessa forma, encontram-se os armazéns de dados (Data warehouse) com as bases de dados OLTP (Online Transaction Processing) ou transação de processos on-line, por exemplo, possibilitando a operação dos dados, além de favorecer sua transformação em informações úteis às organizações e transmissão aos ambientes organizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web, as extranets e os chamados entrepostos ou subarmazéns de dados (Data marts) somam-se, apoiando os sistemas de informação na tomada de decisões, além de apoiar a transformação das informações em conhecimento. Identicamente, os sistemas interconectados, como sistemas de informações empresariais (Enterprise Information System – EIS), sistemas de informações geográficas (Geographic Information System – GIS) e o padrão de assinatura digital (Standard of digital signature – DSS), a Internet, as intranets e outras aparecem como ferramentas de apoio estratégico ao conhecimento. Nessa mesma linha, “novas tecnologias de informação e comunicação” têm surgido, como forma de “extração do conhecimento” explícito, “interoperabilidade” (principalmente como sistemas abertos, habilidade de intercambiar e transmitir dados, informações e conhecimento, uniformidade na interação com o usuário e a construção de interfaces customizáveis), “análise de redes”, “governo eletrônico” e tantas outras.

A exemplo dessa pequena amostra de evolução da tecnologia da informação e comunicação, cresce exponencialmente o número das chamadas “ferramentas de gestão do conhecimento”, como: APIs – Aplicativos de Interfaces Padronizadas; BI – Business Intelligence; COINS – Communities of Interests Networks (Redes de Interesses de Comunidades); CRM – Customer Relationship Management; CSCW – Computer Supported Cooperative Work (Trabalhos colaborativos apoiados por computador); EIPs – Enterprise Information Portals; EISs – Executive Information System; ERP – Enterprise Resources Planning; ETD – Engagement Team Database (Banco de dados de comprometimento de grupos); GED – Gerenciamento de documentos; PdCCs – Portais de conhecimentos corporativos; SGC – Sistemas de Gestão de Conteúdos; Forecasting e Technology Assessment, entre tantas outras.

Observa-se, pois, que há incessante busca pela tecnologia como instrumento de extração do conhecimento humano; de incorporação desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos processos de gestão organizacionais e até como forma de gestão do conhecimento (GC). Embora se trate de excelente recurso e valioso suporte à GC, convém lembrar que só a tecnologia não é suficiente. A GC vai além da simples utilização de ferramentas de TI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente ligados a características humanas, muitas das quais impenetráveis pela tecnologia, apesar de ainda pouco exploradas. Essa busca acirrada decorre, provavelmente, do fato de que tanto o conceito de TI, quanto a sua realidade nas organizações antecedem ao conceito e à realidade da GC, como meio para gerenciar esses recursos que envolvem principalmente pessoas e tecnologias. Enquanto a tecnologia da informação e comunicação começou a ser utilizada pelas organizações na década de 1950 (figura 1), o conceito de GC, segundo Sveiby (2003, p.3), surgiu no início da década de 1990, a partir de cujo período, segundo o autor, “a gestão do conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”. Sob a ótica da economia do conhecimento, em contraposição à economia industrial, por exemplo, surge a preocupação com a gestão desse novo capital – o conhecimento.

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O objetivo deste artigo é apresentar uma discussão sobre a interação entre tecnologia da informação e gestão do conhecimento como instrumentos de gestão estratégica nas organizações.

REVISÃO DA LITERATURA

Segundo vários autores, entre os quais Toumi (2001), o sucesso do negócio está ficando cada vez mais dependente da inovação e do conhecimento, que estão mudando as formas tradicionais de organizar negócios nas empresas. As suposições tradicionais em coordenação, controle e apropriação de recursos estão perdendo sua relevância, e as habituais formas de administrar as organizações estão se tornando inadequadas. Com o advento da TI, novas formas de rede de organização estão emergindo e a importância de redes informais dentro e entre organizações está se tornando amplamente concebida. Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de negócios terão novos experts, e os gerentes de negócio precisam entender de diferentes sistemas de valor. Isto tem implicações no design organizacional, na estratégia, nas práticas de gestão e tecnologias organizacionais, conduzindo às novas teorias e práticas de GC. Como os negócios empresariais têm um papel fundamental no sistema socioeconômico global, é importante entender como o conhecimento está influenciando a mudança desses negócios. Esse entendimento propiciará o desenvolvimento de uma compreensão do sucesso das organizações de conhecimento-intensivo e do investimento requerido para esse sucesso.

Para Toumi (2001), novas informações, comunicação e tecnologias computacionais estão mudando fundamentalmente a organização e o conteúdo de trabalho, enfatizando que pelo menos para alguns membros da sociedade, carreiras de trabalho de longavida estão se transformando em um mosaico onde trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competência são inseparáveis.

Diante desse quadro, a integração entre GC e TI aparece como um imperativo para atender a tais necessidades. Essa integração, contudo, é extremamente complexa, pois envolve tanto o gerenciamento de ativos intangíveis de diferentes naturezas – pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes –, quanto conhecimentos estruturais, que servem de base tecnológica para a estocagem, para a melhoria e para o fluxo dos bens intangíveis, e sistemas de informação com aplicativos que possibilitem o aumento da interação entre pessoas nos ambientes interno e externo, agregando fornecedores e clientes à cadeia de valor das organizações. Diante dessa complexidade, há muitos pesquisadores, como Santiago Júnior (2004), por exemplo, a enfatizar que as TI têm-se tornado o centro nervoso das empresas, um fator estratégico de competitividade e de sobrevivência. Embora isso seja verdade, é preciso cautela, para que não se cometa o equívoco de achar que a TI, em si, seja a solução para o sucesso das organizações. Aliás, Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumas organizações, equivocadamente, presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificação e o julgamento de um trabalhador humano experiente, o que se tem revelado falso. Esses autores destacam que a informação se movimenta pelas organizações por redes hard e soft. As redes hard têm uma infra-estrutura definida, formada por fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas, centrais de correio, endereços, caixas postais eletrônicas. Envolvem conhecimento estruturado, qualificações técnicas e experiência profissional. Já as redes soft são menos formais e visíveis; são circunstanciais; envolvem um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento, da transferência do conhecimento. A integração adequada entre ambas é que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada às demandas.

Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das ferramentas de GC é modelar parte do conhecimento que existe nas cabeças das pessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-a para toda a organização. A mera existência de conhecimento na empresa é de pouco valor, se ele não estiver acessível e não for utilizado como um dos seus recursos mais importantes. Com essas ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital, em uma mensagem.

A expressão gestão do conhecimento assume significados diversos, de acordo com o contexto em que se aplica. Especialmente com o advento da TI e com o avanço nas práticas de gestão organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma de diferentes estratégias, a partir das quais as organizações lidam com o conhecimento, interna e externamente, para obter vantagens competitivas. Tal é a constatação de renomados autores na área, como Davenport et al. (1996), por exemplo.

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Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificação para abordar o campo da GC, tanto em termos das áreas do conhecimento, que a compõem, quanto em relação aos níveis de percepção, que caracterizam o processo:

ÁREAS DO CONHECIMENTO:

gestão de pessoas: envolve as áreas de filosofia, psicologia, sociologia e administração, para o entendimento da dinâmica dos processos de criação e difusão de conhecimento tácito;

gestão da informação: envolve as áreas de tecnologia e ciência da informação, para a construção da base de conhecimento codificado.

NÍVEIS DE PERCEPÇÃO:

perspectiva individual: inclui as motivações e as capacidades dos indivíduos; perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competências essenciais das organizações.

Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, p.130), “a gestão do conhecimento deve ser parte do trabalho de cada um dos membros da empresa”. GC é, pois, a gestão dos ativos intangíveis baseada, sobretudo, na competência dos colaboradores de uma determinada organização.

A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento.

Há forte tendência em correlacionar GC com desempenho organizacional em sentido amplo, o que tem sido comprovado em diversas pesquisas realizadas com métodos diferentes, junto a empresas de distintos perfis e portes, também em locais diferentes. Três estudos recentes a esse respeito feitos por amostragem quantitativamente significativa, detalhando as relações entre GC e desempenho organizacional, apontam-nas como positivas, mas identificam questões intrigantes do ponto de vista da percepção e da forma de inserção da GC no interior das empresas.

O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus (2002), descreve o modo como empresas alemãs utilizam a GC. O trabalho foi baseado em uma pesquisa empírica realizada por um dos autores (MAIER, 2002) e em uma pesquisa bibliográfica sobre quatro estudos empíricos de outros pesquisadores sobre o assunto.

No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-daarte dos sistemas de gestão do conhecimento (Kenowledge Management System – KMS) utilizados nas 500 maiores firmas da Alemanha e nas 50 mais importantes companhias dos setores bancário e de seguros daquele país. Dos questionários enviados, houve retorno de 73 respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus (2002) concluíram que a GC, embora pareça absorver todos os tipos de abordagens teórica e prática, muitas vezes não leva em consideração o valor estratégico ou de negócios. Para eles, a noção de GC está relacionada à alavancagem de recursos que devem ser concentrados em poucas metas, mas claramente definidas. Consideraram, também, GC como a acumulação de recursos pela mineração de experiências e pelo acesso de recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa aumentar a velocidade de desenvolvimento de novos produtos, ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus (2002, p.104) concluíram que “os esforços de GC das organizações respondentes, em média, ainda têm elementos para ir até os mais avançados benefícios que podem ser colhidos”.

No segundo caso, a partir da análise dos quatro estudos empíricos de outros pesquisadores, alguns dos quais, estudos de casos, provenientes de dados empíricos, Maier e Remus (2002) elaboraram um quadro das dimensões de estratégias de GC orientadas por processos. Narram o quanto as organizações seguem tais metas de GC e explicam até que ponto elas atingiram essas metas. Mencionam, além disso, que as organizações não dão muita atenção ao valor estratégico de suas iniciativas, ligando GC a atividades estratégicas de negócios ou vantagens competitivas. Os resultados permitiram concluir, finalmente, segundo Maier e Remus (2002, p.105), que “(...) GC, na prática, parece ser um esforço que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias”. Para os autores, as estratégias de GC são afetadas pelo uso de tecnologias de informação e comunicação que influenciam todos os níveis de intervenção, isto é, a cultura corporativa subjacente, a estrutura organizational, as funções e processos, classificados como tecnologias

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que suportam a GC. Na opinião dos autores, isso permite inferir que as tecnologias de informação utilizadas são, de alguma forma, a partir de certas instâncias, confundidas com estratégias de GC ou que estas estratégias têm dimensão secundária como ações integrativas em um sistema de GC. Acrescentam que se pode também atribuir os valores da dimensão secundária ao mecanismo social para troca de conhecimento (ambiente da dimensão cultural).

O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou as relações entre GC e estratégia; GC e gestão de competências e GC e resultados, em 99 empresas brasileiras a partir de um amplo referencial teórico. Entre os 16 conceitos de GC revisados pela autora, a maioria traduz a expressão como processos, fluxos ou redes de valor, para que as empresas possam chegar a uma posição superior em relação à concorrência. Ela adotou o conceito de Weggeman (1997), que considera GC como um processo contínuo, relacionado à criação de valor em uma cadeia de produção, o que, segundo este autor, confere-lhe dinamicidade.

Entre as principais conclusões, a autora destaca que em muitas organizações as iniciativas para a GC parecem iniciativas isoladas de áreas funcionais, não sendo raro observar esforços de departamentos de recursos humanos ou de tecnologia da informação tentando desenvolver ou implementar projetos de GC, ou seja, a cúpula da maior parte das empresas ainda não apóia as iniciativas de GC, nem tampouco os empregados compreendem o que significa GC. Acrescenta ainda que a potencial contribuição da TI não chega a ser um destaque, restringese ao desenvolvimento e uso dos registros dos ativos intelectuais e dos sistemas de processamento. Leite (2004, f.137) concluiu que “(...) as empresas brasileiras ainda possuem poucas práticas que relacionam a gestão do conhecimento à estratégia empresarial, gestão de competências e de resultado ...”. Inferiu, além disso, que essas empresas não enfrentam os obstáculos que se impõem à implementação da GC.

O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006), com objetivo de verificar até que ponto as organizações acoplam, em particular, práticas de GC positivamente relacionadas com desempenho organizacional e se desempenho organizacional é, em troca, positivamente relacionado a desempenho financeiro. Os autores afirmam que estavam pouco interessados nos mecanismos tecnológicos, socioculturais ou estruturais pelos quais a GC é apoiada ou aumentada. Ao invés disso, focalizaram na qualidade e na extensão percebidas nas praticas da GC e como estas práticas se relacionaram a resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et al. (2006) delineia-se como um dos mais exaustivos e completos realizados recentemente sobre o assunto. Os autores elaboraram um quadro com 12 práticas de GC, a partir de 30 pesquisas anteriores, que também relacionaram GC com desempenho organizacional. Pode-se afirmar, portanto, que a base conceitual dos autores está assentada em uma revisão bibliográfica que permite identificar, com expressivo grau de profundidade, os problemas associados à implantação das estratégias de GC. Essas 30 pesquisas, objeto do estudo, foram feitas, respectivamente, uma em 1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002, sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base nesse conjunto de 12 práticas de GC e nos três indicadores de performance organizacional, mencionados como disciplinas de valor por Treacy e Wiersema (1995) –liderança em produto, proximidade do consumidor e excelência operacional –, McKeen et al. (2006) elaboraram um questionário para estudar as relações entre GC e desempenho organizacional, em empresas do Canadá e dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno à amostra composta de 90 empresas ter sido de apenas 7%, os autores consideraram válidos os resultados obtidos. Com base nesses resultados, concluíram que a GC deixou de ser um conceito emergente para tornar-se uma função comum nas organizações. Mesmo assim, indicam que na prática ainda há problemas a resolver. Mencionam, nesse sentido, que a cultura talvez seja o fator mais influente na promoção ou inibição de práticas de GC.

Os autores confirmaram o vínculo entre GC e desempenho organizacional, já referido por pesquisas quantitativas e qualitativas, e certa relação positiva, ainda que fraca, entre desempenho organizacional e desempenho financeiro. Suas conclusões são sintetizadas com o seguinte relato:

Mais especificamente, concluímos que as práticas de GC estão diretamente relacionadas a várias medidas intermediárias de desempenho organizacional estratégico (proximidade do consumidor, liderança em produto e excelência operacional) e que essas medidas intermediárias estão associadas ao desempenho financeiro (McKEEN et al., 2006, p.1-2).

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Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa bibliográfica realizada, que há uma espécie de desequilíbrio entre o desenvolvimento de pesquisas teóricas nessa área e a falta de estudos empíricos que comprovem ou não as hipóteses acadêmicas.

RESULTADOS E DISCUSSÃOApesar das diferenças metodológicas, uma questão que permeia as três pesquisas recentes, mencionadas e

sintetizadas na tabela 2, a seguir, sobre GC e desempenho organizacional, diz respeito à visão dos processos em relação à GC. Leite (2004) deixa claro, em seu trabalho, que muitos autores, de certa forma, confundem orientação por processos e melhoria nessa orientação com GC, algo que merece análise mais detalhada.

Confrontando-se não apenas os resultados, mas principalmente as observações propostas em cada uma dessas pesquisas, conclui-se pela ausência de uma percepção, por parte das empresas-alvo dos estudos, que relacione os conhecimentos gerados nos processos de negócios com aqueles que surgem e se desenvolvem ao longo das estruturas verticais das organizações, as quais dão suporte e infra-estrutura à realização dos processos. Assim como existe tendência a considerarem-se todos os fluxos como processos, independentemente de gerarem ou não valor, há falta de percepção referente à articulação dos conhecimentos gerados nas estruturas verticais (funcionais) e horizontais (processuais) e com respeito à estrutura-síntese que possibilitaria que essa articulação fosse caracterizada como gestão. Não existe, portanto, uma visão integradora de processos a estruturas funcionais e vice-versa, e de como o conhecimento gerado nesse complexo de interações poderia ser gerenciado. Se falta uma concepção de GC como estratégia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite (2004), e se a GC tende a incorporar-se como função, conforme afirmam McKeen et al. (2006), resta compreender se a função da GC seria estratégica, ou seja, integradora dos processos horizontais e verticais, em um plano superior da gestão.

Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o número de pesquisas tem crescido bastante, em uma nítida evidência da importância dessa área. Nota-se, contudo, que as organizações ainda não têm uma visão clara de como incorporá-la em sua cultura, de modo a transformá-la em grande fator de sucesso. Em contrapartida, é escassa a literatura que aborde especificamente a função da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de clara distinção entre TI e GC, de modo que a interação adequada entre ambas aumente substancialmente o desempenho organizacional, permitindo às empresas posição de destaque no mercado. Em nenhuma das pesquisas referidas, há menção evidente do papel das TI nos sistemas de GC utilizados nas organizações estudadas. Com exceção de McKeen et al. (2006), que esclarecem que seus objetivos não visavam a mecanismos tecnológicos, os outros se restringem a afirmações genéricas. Maier e Remus (2002) relatam que as práticas de GC compreendem as tecnologias, que as estratégias de GC são afetadas pelas tecnologias de informação e comunicação, embora não digam como afetam; e que as TI, de certa forma, são confundidas com GC. Leite (2004), por sua vez, limita-se a dizer que há organizações que confundem GC com TI e que a contribuição desta, nas empresas estudadas pela autora, não chega a ser um destaque.

TABELA 2Conceitos de GC e suas respectivas características, segundo as organizações objeto dos três principais estudos

abordados.Autores O que estudaram Conceitos de GC Conclusão

Maier e Remus (2002) Investigaram o estado-da-arte da GC nas 500 maiores firmas da Alemanha e nas 50 mais importantes companhias dos setores bancário e de seguros daquele país.

A GC está relacionada à

alavancagem de recursos, os quais devem ser concentrados em poucas metas. E também à acumulação de recursos pela mineração de experiências e pelo acesso aos recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa aumentar a velocidade do

“(...) GC, na prática, parece ser um esforço que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias”.”Os esforços de GC das empresas respondentes, em média, ainda têm elementos para colher benefícios mais avançados”.

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desenvolvimento de novos produtos, acelerando o seu ciclo de vida.

Leite (2004) Analisou as relações entre GC e estratégia, GC e gestão de competências e GC e resultados, em 99 empresas brasileiras.

Adotou o conceito de

Weggeman (1997), que

considera GC como um

processo contínuo, relacionado à criação de valor em uma cadeia de produção.

“(...) as empresas brasileiras

ainda possuem poucas práticas

que relacionam a GC à estratégia empresarial, gestão de competências e de resultado ...”.

McKeen et al. (2006) Estudaram as relações entre GC e desempenho em 90 empresas do Canadá e dos Estados Unidos.

A partir daí, elaboraram um quadro com 12 práticas de GC, a partir de 30 pesquisas anteriores, as quais também relacionaram GC com Desempenho organizacional.

A base conceitual dos autores, portanto, está assentada em uma revisão bibliográfica que permite identificar com expressivo grau de profundidade os problemas associados à

implantação das estratégias de GC.

“A GC deixou de ser um

conceito emergente para tornarse uma função comum nas organizações”. ”Confirmaram a existência de vínculo entre GC e desempenho, já referido em outras pesquisas”.

As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e McKeen et al. (2006) apontam diversos tipos de lapsos entre o que as empresas consideram GC e seu desempenho organizacional, sob o ponto de vista mais amplo que o de simples processos de negócios.

Para Maier e Remus (2002), o vínculo entre GC e estratégia de negócios não está amplamente implementado na prática, devido à ausência de modelos que relacionem esforços de GC, no sentido de processos orientados por conhecimento, estrutura e instrumentos organizacionais, atividades relativas à cultura empresarial, implementação de tecnologias e estratégia de negócios. Conforme esses autores, essa lacuna seria preenchida com a implementação de uma visão por processos, sendo a GC aplicada tanto em nível interno, quanto às áreas externas da organização, principalmente àquelas que se relacionam ao ambiente competitivo do mercado: consumidores, competidores e acionistas. Eles acreditam que deve haver um equilíbrio entre a visão baseada em recursos defendida por alguns autores e a visão baseada em mercado, no plano das vantagens competitivas. Nesse contexto, uma estrutura para estratégias de gestão do conhecimento pode ser baseada na tradicional análise de Oportunidades e Ameaças; Sucessos e Fracassos (Opportunities and Threats; Strengths and Weaknesses – SWOT), proposta por Zack (1999), na qual a estratégia é vista como instrumento de equilíbrio entre as forças dos ambientes externo e interno à organização. No ambiente externo, referente às oportunidades e ameaças e no ambiente interno, referente aos sucessos e fracassos. O ambiente externo age, empurrado pela estrutura do modelo das cinco forças ou fatores, desenvolvido e proposto por Porter (1998, p.4), conhecidas como “Ameaça da entrada de outras organizações no mercado; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores; Ameaça da disponibilidade de serviços ou de produtos substitutos; Concorrentes”. Esse modelo representa uma estratégia de orientação de mercado que internamente é estudado sob as lentes das capacidades e potencialidades dos recursos básicos existentes na organização. Por isso, acredita-se que o conhecimento é um dos mais importantes, se não o recurso estratégico mais importante de uma organização. Para Maier e Remus (2002, p.116), “a grande vantagem da assim chamada estratégia de GC orientada por processos é que ela possibilita uma integração da visão baseada em recursos e da visão orientada ao mercado da organização”.

Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos entre GC e desempenho seria a adoção de uma perspectiva mais pragmática que, conforme Maier e Remus (2002), não distingue entre estratégias, instrumentos,

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atividades e esforços, estando unicamente baseadas em pesquisas empíricas. Neste aspecto, esses autores relacionam oito itens que consideram importantes:

mapeamento de fontes de especialização interna, tornando visíveis os recursos relacionados ao conhecimento;

estabelecimento de novos papéis de conhecimento, como operadores ou engenheiros de conhecimento; criação de ambientes virtuais para permitir o compartilhamento de conhecimento tácito; sustentação de fluxos de conhecimento nas organizações, adaptando-se modelos de comunicação a essa

necessidade; gestão do conhecimento como estratégia de negócios, podendo-se escolher entre integrar a GC a todas as

estratégias, ou apenas a algumas consideradas essenciais; conhecimento focado no consumidor, capturando-se suas necessidades, preferências, reações; estratégia de gestão de recursos intelectuais, como patentes, propriedade intelectual, arranjos

organizacionais; inovação e criação do conhecimento, com Pesquisa e Desenvolvimento focada na melhoria das inovações

(MAIER; REMUS (2002, p.105).

A falta de um terreno fértil, de uma espécie de preparação para que as empresas brasileiras adotem práticas que tipifiquem a relação entre GC e desempenho organizacional, é também constatada por Leite (2004), com a seguinte afirmação:

(...) o fato de as empresas brasileiras não aplicarem estas práticas permite supor que uma das prováveis razões, que faz com que as empresas tenham dificuldade para iniciar ou abandonar projetos dessa natureza, tem origem na falta de uma base solidamente constituída para que compreendam e reconheçam o conhecimento como recurso estratégico, como elemento-chave da construção das competências organizacionais e humanas e como parte a ser avaliada e acompanhada na contribuição do resultado organizacional (LEITE, 2004, f.138).

Portando, se o conhecimento ainda não é visto na organização como recurso estratégico, há de se alcançar este estágio, a partir de uma análise das bases representadas por tais práticas.

Leite (2004) menciona que o conhecimento tácito ainda é pouco trabalhado pelas empresas brasileiras, que têm dificuldade para gerenciá-lo, no tocante ao nível de socialização entre as pessoas. Ressalta, porém, que aquelas que valorizam tanto o conhecimento tácito quanto o explícito conseguem melhor desempenho. Segundo a autora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das 99 empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha servir para gerenciar o conhecimento. Observou, contudo, que os entraves detectados na GC tácito apontam o inverso, ou seja, que a supremacia da TI é algo ilusório se não existe o desenvolvimento correspondente na área do inter-relacionamento humano. Outro lapso verificado é a falta de transparência quanto à divulgação dos propósitos mais elevados da administração. Dentre as empresas respondentes, apenas 8% afirmaram que deixam clara a sua estratégia organizacional para empregados de todos os níveis. Já o conceito de competência como resultado de conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados alcançados por um indivíduo no seu trabalho é aplicado por 20% das empresas respondentes. A GC como processo contínuo, envolvendo ações que determinam os conhecimentos de acordo com a estratégia, a identificação de conhecimentos disponíveis, o compartilhamento, a aplicação e a avaliação do valor do conhecimento para o negócio, é um conceito aplicado por somente 5% das empresas entrevistadas. Além disso, 14% delas possuem métricas para GC, 8% têm equipes específicas para ações de GC e 9% possuem orçamento para essa área. Ficou evidenciado, também, que, nas organizações brasileiras, o estilo dinâmico, que qualifica as empresas que enfatizam simultaneamente os níveis tácito e explícito do conhecimento, tem relação com o desempenho superior apresentado por essas empresas.

McKeen et al. (2006) chamam a atenção ao fato de que as organizações avaliam diferentemente as práticas de GC quando tomadas isoladamente e quando combinadas com disciplinas de desempenho organizacional, liderança em produto, proximidade do consumidor e excelência operacional. McKeen et al. (2006, p.1) afirmam ser “surpreendente

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a existência de um lapso significativo entre as práticas de GC que as firmas acreditam ser importantes e aquelas que estão diretamente relacionadas ao desempenho organizacional”. Na avaliação dos pesquisadores, isto talvez seja um indício da falta de uma evidência empírica de grande escala, que possibilite assegurar que a GC faz mesmo diferença para o desempenho organizacional. Eles ressaltam que, no tocante aos impactos na GC, os resultados financeiros e não financeiros são construtos diferentes, ou seja, se houver mudanças nas práticas de GC, elas não necessariamente afetarão o desempenho financeiro.

Um fator de restrição ou de estímulo à GC, dependendo de como seja moldado, é a cultura organizacional. Para McKeen et al. (2006), organizações que valorizam seus empregados pelo que eles sabem e que os recompensam por compartilhar seus conhecimentos criam um clima mais favorável à GC. A ausência de ações desse tipo pode inibir a GC e dificultar o desempenho organizacional.

Os estudos relacionando GC a desempenho organizacional, embora recentes, têm apresentando uma tendência de crescimento significativo nos últimos três anos. Contudo, os pesquisadores ainda encontram dificuldades para estabelecer indicadores que correlacionem efetivamente a GC com os aspectos do desempenho organizacional.

McKeen et al. (2006), após uma exaustiva revisão de pesquisas sobre as relações entre GC e desempenho organizacional, concluíram que existem 12 indicadores de práticas de GC que podem ser associados a práticas voltadas à competitividade externa, como liderança em produto, intimidade com o consumidor e excelência operacional. Eles ressaltam que algumas práticas de GC consideradas relevantes por seus entrevistados do Canadá e dos Estados Unidos, para efeito do desempenho organizacional, foram avaliadas diferentemente quando tomadas individualmente e quando cruzadas com as práticas mencionadas de desempenho externo.

A GC é, por assim dizer, a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes dimensões do conhecimento, desde sua criação a partir de dados, sua transformação em informações, e, a partir da análise das informações e sua transformação em conhecimento propriamente, sua contextualização, categorização, armazenamento, uso e disseminação, correção, compilação e reutilização. Para Kruglianskas e Terra (2003), a gestão do conhecimento aumenta e complementa outras iniciativas organizacionais, tais como o gerenciamento total da qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional, proporcionando novo e urgente centro de atenção para sustentar a posição competitiva. Assim, pode-se concluir que a GC está intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decisões, o qual tende a aumentar à medida que aumenta a interação entre GC e TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada (base de conhecimento) por toda a organização.

GC, portanto, não é só tecnologia, envolve, além disso, gestão de pessoas, com perspectivas e motivações individuais, aspectos psicológicos, emocionais e valores intrínsecos de personalidade e caráter. Administrar esse recurso pressupõe a prática constante e ininterrupta dos quatro pilares do conhecimento, preconizados por Delors (2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender a viver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a ser. Para isso, embora seja necessário dispor de bons indicadores de desempenho, mas não é suficiente. É indispensável criar ambiente favorável ao compartilhamento, não só do conhecimento inerente aos aspectos organizacionais, mas também daquele referente aos requisitos e valores humanos, que podem favorecer a internalização e a codificação do conhecimento tácito, que não é tão simples, portanto precisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de ser explorado e valorizado convenientemente.

Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se às constantes mudanças no mundo dos negócios e classificá-las como geradoras de incertezas no interior das organizações, recomendam a implantação de ferramentas como o BSC – Balanced scorecard –, por exemplo, como forma de equilibrar e preservar a organização de certos riscos. Os autores enumeram, além disso, outras vantagens dessa ferramenta como apoio a um modelo de gestão, tais como ajudar a agilizar e manter a comunicação em todos os níveis, possibilitar o desenvolvimento de metas organizacionais, favorecer a criação de um sistema de recompensa e reconhecimento para a melhoria do desempenho futuro, permitir a quebra de barreiras organizacionais, apoiar a coordenação de possibilidades de crescimento, demonstrar a necessidade de melhorias de forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realista de implementação, integrar o sistema de medida de desempenho da organização e facilitar a mudança de cultura corporativa.

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Os resultados obtidos nos principais estudos, que estão resumidos na tabela 2, permitem concluir que a GC deve ser vista ao mesmo tempo como brotando da melhoria dos processos e como suportada pelos arranjos organizacionais funcionais. Contudo, é importante a realização de pesquisas empíricas, capazes de esclarecer como os processos geradores de conhecimento, ao nível horizontal, podem integrar-se ao conhecimento gerado verticalmente, de modo que a GC seja exercida sem que se abra mão da estratégia. Tal complexidade merece novas pesquisas, embora não seja assunto novo. Em 1976, o general Clausewitz, famoso estrategista de guerra, segundo Mukherji e Mukherji (2003, p.1), já reconhecia que “tudo em estratégia é muito simples, mas isto não significa que tudo seja muito fácil”.

O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte à gestão do conhecimento, em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferência do conhecimento. É importante ressaltar que a TI desempenha um papel de infra-estrutura, pois a GC envolve também aspectos humanos e gerenciais. Sua função é identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informação que dêem apoio à comunicação empresarial e à troca de idéias e experiências. Isso facilita e incentiva as pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos. Favorece a renovação em redes informais de aquisição e troca de conhecimento, além de facilitar o compartilhamento de problemas, perspectivas, idéias e soluções em seu dia-a-dia profissional.

Nota-se, embora que timidamente, esforços que apontam para a efetividade da GC e, nesse contexto, a função da TI e seus serviços como meios para o sucesso de uma estratégia, e não como um fim em si mesmo. É evidente, também, a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questões relativas à interação entre as pessoas, certamente o recurso intangível mais importante em todo esse contexto. Esta temática é algo que precisa ser igualmente aprofundada.

CONCLUSÕES

O resultado do estudo, a pesquisa bibliográfica e elaboração do trabalho permitiram as seguintes conclusões:

1. A importância da GC é percebida pelo aumento de pesquisas sobre o assunto. Há, contudo, um desequilíbrio entre pesquisas teóricas e empíricas que comprovem as hipóteses acadêmicas e mostrem que a GC faz diferença no desempenho organizacional. Parece faltar uma sólida base conceitual que abranja a organização, proporcionando, a todos os colaboradores, clara compreensão do que significa GC. Provavelmente por isso, muitas delas ainda não têm uma visão clara de como incorporá-la em sua cultura, de modo a transformá-la em grande fator de sucesso. A cultura talvez seja o fator mais influente na promoção ou inibição de práticas de GC.

2. O conhecimento tácito ainda não aparenta ser tão creditado pelas organizações, quanto o explícito. Parece haver dificuldade para geri-lo no âmbito da socialização entre as pessoas. Organizações que valorizam seus empregados pelo que eles sabem, recompensando-os por compartilhar seus conhecimentos, criam um clima mais favorável à GC e conseguem melhor desempenho.

3. Apesar de alguns obstáculos que impedem melhor entendimento da função da GC, já existe grande número de iniciativas de GC em andamento nas organizações. Elas combinam várias abordagens, atividades singulares diferentes e tecnologias, que supostamente entregam valores de negócios, pela melhoria do modo como as organizações alavancam o conhecimento.

4. A GC está intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decisões, o qual tende a aumentar à medida que aumenta a interação entre GC e TI. Essa interação apropriada é que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada às demandas.

5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratégia organizacional, focando-a na obtenção de melhoria do desempenho organizacional, a partir de uma visão integrada de GC, tanto nos planos vertical (das estruturas funcionais e de comando), quanto horizontal (relativo aos processos), pela busca do alinhamento entre práticas de GC e outras disciplinas voltadas à agregação de valor.

6. É escassa a literatura que aborde especificamente a função da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de clara distinção entre TI e GC e o fato de certas organizações confundirem tecnologias de informação com estratégias de GC. Isso parece obstaculizar, de certa forma, a adequada interação entre ambas, o que propiciaria substancial aumento do desempenho organizacional.

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7. Há empresas que acreditam que adquirir e implantar ferramentas e processos baseados apenas na tecnologia da informação seria suficiente para qualificá-las como uma empresa orientada para a gestão do conhecimento, o que significa, no mínimo, um grande equívoco.

8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. É utilizada como ferramenta de apoio à análise de mercado e suporte à tomada e decisão. Funciona como instrumento para desenvolver e implantar tecnologias que apóiem o mapeamento, a extração, a codificação, a modelagem, a disponibilização, o compartilhamento do conhecimento e a comunicação empresarial. Favorece a interação entre pessoas e grupos (gestores, operadores do conhecimento e empregados). A mera existência de conhecimento na empresa é de pouco valor, se ele não estiver acessível e não for utilizado como um dos seus recursos mais importantes.

9. A TI é um instrumento facilitador da rápida mobilidade do conhecimento no interior das organizações. Um fator estratégico de competitividade e de sobrevivência nas empresas. É preciso, porém, cautela para que não se cometa o equívoco de julgar que a TI, em si, seja a solução para o sucesso das organizações.

10.O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar as chamadas organizações de conhecimento intensivo? Como modelar o conhecimento para transformá-lo em um ativo que implique resultados para as organizações? Como mensurar dimensões de gestão que não podem ser expressas em valores financeiros, mas que fazem grande diferença no desempenho geral das organizações e permitem conquistar e manter uma posição sustentável no mercado? Como GC e TI podem interagir de modo eficaz nesse processo?

REFERÊNCIAS

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