Guia reducir gastos_en_una_empresa

dossierEmprendedores

DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES

Cómo reducir

Han colaborado en este dossier:

José Javier Guerra, director del Centrode Eficiencia Energética de Unión Fenosa(www.unionfenosa.es); Óscar Sánchez,director general de Tech Sales Group(www.techsalesgroup.es); FranciscoEscanellas, director general de Expense Reduction Analysts(www.expensereduction.com); FerránBaños, director técnico de Aerce(www.aerce.org); Josè Presencia, director general de ToolsGroup(www.toolsgroup.com); César Aparicio,director de Álamo Consulting(www.alamoconsulting.com); XavierIbañez, socio director de MVManagement (www.mvmanagement.es);Jesús Contreras, director de Desarrollode Kyocera (www.kyoceramita.es); JoséFernández de Valderrama, directorgeneral de Fullstep (www.fullstep.com);Wladimiro Navarro, director comercialy márketing de IPSA (www.ipsa.es);Eduardo Navarro, socio director deImproven (www.improven.com), AndrésCasián, director fiscal de QualityConta(www.qualityconta.com), y Jesús Ruiz,director general de Telcomunity(www.telcomunity.com).

gastos

Se puede ahorrar o, al menos, se puede gastarde una forma máseficiente. Sigue leyendo y encontrarás diferentesestrategias que ayudarán a sanear la liquidez de tu empresa y te darán un respiro.

REALIZADO POR JAVIER ESCUDERO

Gestión con proveedores•Ahorro tecnológico•Eficiencia energética•RRHH

EM135DOSSIER1 14/11/08 11:14 Página 1

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000 EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008

LA GESTIÓN DE COSTES DEBE HACERSE SIEMPRE, NO SÓLO EN TIEMPOS DE CRISIS. LAS MEDIDAS

nentemente una agenda dereducción de costes sobre sumesa, además de tomarmedidas con criterios derentabilidad sobre procesos,productos y clientes”, sos-tiene Eduardo Navarro,socio director de Improven.

“El control de costes debeser una forma constante detrabajo. A nuestros clientesles hacemos ver que loimportante es implantar esacultura de optimización decostes”, dice Francisco Esca-nellas, director general deExpense Reduction Analysts.

¡Austeridad! Ése es el comportamiento que debemarcar el día a día de una empresa. Y no sólo en tiempo de ‘vacas flacas’, como el actual, sino también en épocas de bonanza. Saber qué necesidades de gasto tiene, en qué gasta y con qué objetivo: ése debe ser su objetivo.

Misión: cómo ahorrar

dossierDetecta ideas innovadorasCómo reducir gastos

Mejores prácticas en tiempos de

El estudio sobre Gestión de crisis, de Im-proven, subraya que “el 68% de las em-presas la detectan y reaccionan muytarde, cuando los resultados ya están resentidos y el margen de reacción es estrecho o inexistente”. Y esa deteccióntardía limita el abanico de opciones, “somete la empresa a una tensión ex-trema y obliga a tomar decisiones drásti-cas y poco planificadas”

MEDIDAS PRECIPITADAS. “Las áreasque más se trabajan son la reducción depersonal (82%), el incremento de ventas(71%) y la disminución de gastos genera-les (65%), frente a otras medidas correc-toras más adecuadas a medio plazo,como el cierre o la venta de unidades denegocio no rentables (32%) o la elimina-ción de clientes y productos no rentables(21% y 33%, respectivamente)”.Estas soluciones, por sí solas, “no garanti-zan reconducir el negocio y sólo permi-ten rebajar los costes fijos, a todas lucesinsuficientes, por lo que es vital compagi-narlas con otras medidas”.✁

Es cierto que ahorrar esposible, pero para quesea más rentable, más

eficiente, esa mentalidaddebe imperar en el día a díade la gestión de una empre-sa y no sólo como medidaatropellada de urgencia enmomentos de ‘vacas flacas’.

EN TIEMPO DE BONANZA“Las empresas que mejorafrontan las crisis gestionanel orden y los costes en losbuenos tiempos como si seestuviese en crisis. Los direc-tores deben tener perma-



A ADOPTAR DEBEN MIRAR AL LARGO PLAZO. NO SE DEBE RECORTAR EN ÁREAS ESTRATÉGICAS

Otro aspecto a tener encuenta es que las medidasde ahorro eficaces son aque-llas que miran hacia elmedio y largo plazo, ya quelas que se adoptan de formaprecipitada –aunque puedanser efectivas en el momento,por ejemplo la reducción depersonal– no son las másrentables a largo plazo.

“Viene la crisis y lasempresas no hacen nada.Llega un día en que se venmuy apuradas y adoptan, loque ha sido hasta entoncespasividad, una acción sin

cabeza. El problema en lugarde solucionarse se incre-menta, frente a lo lógico quesería adoptar medidas alprincipio y con tranquili-dad”, destaca Navarro.

ÁREAS ESTRATÉGICASAhorro eficiente no es sinó-nimo de tacañería. Comoseñala este experto: “En eseproceso de recorte de cos-tes, cuidemos de no recortaren actividades estratégicas.Los costes recortables sonlos que aportan poco valoral cliente y nunca debemos

recortar en actividades demárketing y ventas, que sonparte de las que nos debenayudar a aumentar la inten-sidad de nuestra presenciaen el mercado”.

Y dos aspectos importan-tes más en la gestión de cos-

tes: que las políticas de aho-rro deben hacerlas suyastambién los empleados deuna organización y que,paradójicamente, para aho-rrar es necesario invertir entecnología, procesos y per-sonal especializado.

de forma eficiente

Las empresas responden muy lentamente a la crisis:

y

Medidas anticrisis Acciones (*)Mejores

prácticas (**)

CRISIS

MEDIDAS EXITOSAS Y RENTABLES.1.- “La venta y/o cierre de unidadesayuda a centrarse en las actividades que mayor valor aportan al mercado y son más rentables, reduciendo la dis-persión del personal y maximizando losbeneficios, mientras se abandonanaquellas que lastran los resultados y/orequieran excesivos esfuerzos”.2.- “Eliminar productos no rentables,con malos ratios de ventas y un altocoste de mantenimiento de los catálo-gos y de los almacenes ayuda a las empresas a focalizarse en los productosmás rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio”.3.- “Eliminar clientes no rentables (un30% no lo es). El descontrol en la apli-cación de precios, descuentos y rappelso, sobre el material de promoción, tie-nen gran impacto en la rentabilidad y convierten a muchos clientes encuestionables. Se deben gestionar lasventas no sólo desde la facturación,sino desde la rentabilidad y el valor potencial del cliente”, dice el estudio.

(*) % de las acciones que más se emprenden en las empresas frente a la crisis y con qué frecuencia.(**) % de las prácticas empresariales más exitosas que acometen las empresas en gestión de crisis.

FUEN

TE: I

MPR

OVE

N, 2

008.

6561325168756243612628

827165493332313121168

Reducción de personal

Incremento de ventas

Reducción de gastos generales

Cambios de equipo directivo

Eliminación de productos no rentables

Venta/cierre de unidades de negocio

Mejora de compras

Gestión del circulante

Eliminación de clientes no rentables

Rediseño de producto

Estrategia de precios

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EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008

BUSCA CONSTANTEMENTE NUEVOS PROVEEDORES QUE DEN SERVICIO A TUS DEMANDAS. FÍJATE

Primero en las comprasRepresentan una parte muy importante de la cuenta de resultados de lasempresas –dependiendo del sector, entre el 50 y el 80% de su facturación–.Según los expertos, reducir en este área es menos traumático y más rápido,potente y efectivo que, por ejemplo, eliminar personal.

Yasí es. Como detallaFerrán Baños, direc-tor técnico de la Aso-

ciación de Profesionales deCompras (Aerce), “un aho-rro del 5% en los costes decompras supone un aumen-to del beneficio del 30%. Yun incremento del 5% deesos costes tiene el mismoimpacto negativo sobre losbeneficios y la rentabilidadde la empresa, es decir, reba-ja los beneficios un 30%”.

CHEQUEAR LOS PRECIOSUna pyme que quiera com-petir “tiene que estar che-queando permanentementesus niveles de precios y rene-gociando con sus proveedo-res el material y el servicio”,señala José Fernández deValderrama, director gene-ral de Fullstep, que recuerdaque las pymes suelen tener,por costumbre, relaciones de

Optimizar el inventario del almacén ahorradinero que se puede destinar a otras tareas.

VENTA PERDIDA POR ROTURA DESTOCK. “Hay empresas que tienen mucho depósito de unas referencias yle faltan de otras (rotura de stock). Eneste segundo caso, parte de la deman-da que te llegue la pierdes, porque no

podrás atenderla y se irán a tu compe-tencia”, explica Josè Presencia, direc-tor de ToolsGroup.

GASTOS POR EXCESO DE STOCK. “Elcoste de propiedad del stock no es sóloel financiero, sino también el del espa-cio que ocupa, que se quede obsoleto,se pierda o rompa, su manipulado,...

Así, si el coste financiero es, por ejem-plo, el 7%, el coste real de ese excesoes como mínimo del 15%. Una reduc-ción de ese inmovilizado tiene un efec-to directo a caja (si desinvierto 1.000euros de stock, van a caja) y otro a lacuenta de resultados (si reduzco 1.000el inmovilizado, el 15%, como mínimo,es beneficio, al ser un gasto menos)”.

Gestión de las existencias

¿Cuál es el stock idóneo que debe tener una empresa para dar el mejor servicio y evitar gastos innecesarios?Las ventas perdidas por rotura de stock, los costes por tener existencias en exceso o una mala gestión de losimprevistos se pueden evitar. Y todo eso son beneficios que van a parar a tu empresa.


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EN EL PRECIO Y EN LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

confianza estables con susproveedores. “Si tienes algu-no que no está controlandoy acotando lo suficiente-mente rápido sus costes,esos te los pasará a ti. Y tuobligación, en esos casos, esla de buscar y valorar si hayotras fuentes más económi-cas y eficientes de suminis-tro que te permitanmantener el margen”.

SEGÚN EL PROVEEDORBaños, de Aerce, puntuali-za: “Es importante establecerrelaciones a largo plazo paratrabajar conjuntamente. Enlos casos en los que haymucha competencia y elproducto es estándar, no estan necesario cerrar acuer-dos a largo plazo. Y cuandoson proveedores estratégicospara la empresa, con uncoste elevado respecto altotal o hay pocos proveedo-res, a la empresa le interesamás fijar acuerdos de cola-boración a largo”.

Francisco Escanellas,director general de la con-

sultora Expense ReductionAnalysts, que consiguió quesus clientes ahorraran en2007 una media del 19,7%,recomienda: “Analizar si losproveedores son los adecua-dos, es decir, ¿estoy com-prando lo que necesito o loque me venden? Analizaraspectos como si sus hono-rarios, la forma de pago, etc.son los idóneos. Hay clientesque, por estructura finan-ciera, les interese pagar a 90,60, 30 días… Estudiamos lafórmula para que nuestrosclientes tengan un mejorservicio a un coste menor”.

Este experto recuerda queel contrato ideal no es el quetiene los precios más caros,“sino aquel en el que la otraparte cumple con sus com-promisos y puede cobrar por

sus servicios. Así, con deter-minados proveedores (gran-des, fuertes y caros) hay quevalorar la calidad de sus ser-vicios. A veces te encuentrascon empresas que trabajancon un proveedor desdehace 20 años y les mantieneunas condiciones de pago yservicio excepcionales, perootras, el proveedor, por exce-siva confianza, nunca hatenido un comportamientoejemplar con su cliente”.

PONER LAS NORMASFernández de Valderramaaconseja, antes de comprar,tener definidas –y por escri-to– todas las especificacio-nes de calidad (nivel deservicio), logística (forma deentrega), financieras (mediode pago y penalizaciones),

administrativas (pedidos,facturas, albaranes…). Des-pués, “pide ofertas a todoproveedor que sea capaz dedarte el servicio que necesi-tas. Con nuestros clientesmanejamos entre 30 y 40ofertas y eso no se puedehacer sin un sistema tecno-lógico como el nuestro, queobliga a los proveedores aofertar de la misma manera.Así, todas las ofertas soncomparables”. Una vez quelas tienes todas, “analiza elprecio y al proveedor (cali-dad, experiencia, estructurafinanciera, histórico, etc.)”.

Este directivo consideraque comprar bien es hacerloentre un 5 y un 10% mejorque el resto. “Imagina unaempresa que vende 100,gasta en compras 60 y, trasotros costes (personal, amor-tizaciones…), al final, gana10. Si mejoramos un 10%ese 60 de compras, conse-guimos pasar a la cuenta deresultados de 10 a 16, que eslo mismo que incrementarun 60% el margen”.

Tener un plan eficiente de compras permite, entre otras cosas, que segeneren facturas innecesarias. Y cada nueva factura es un gasto depapel y un aplazamiento en el pago o cobro del producto y/o servicio.La factura electrónica es una solución que ahorra y agiliza la liquidez.

“Los procesos de facturación ayudan aoptimizar las cuentas. Imagina unaempresa donde cada departamentotiene libertad para comprar. Cadapedido genera una factura. Hay pymesque tienen 3.000 facturas al año de unsolo proveedor cuando se podríanquedar en 100”, afirma Escanellas.“También los pedidos servidosparcialmente retrasan el pago de las

facturas por parte del cliente, queprefiere pagar cuando ha recibido todala mercancía”, destaca Presencia.

LA E-FACTURA. Según Aecoc, las empresasque utilizan la e-factura ahorran al año 212millones de euros, ya que se emiten 5,1millones al mes y la reducción de coste esti-mado por factura es de 0,7 euros para elemisor y de 2,78 para el receptor.

La reducción de costes en

va directamente a la cuenta de resultados

Cada e-facturaahorra, al menos,0,70 euros.

Gestión de las facturas✁


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Ésta es otra de las áreas de actividad que más gastoscomporta dentro de la estructura de una empresa.Telefonía fija y móvil, hardware, software, redesinalámbricas, impresión y digitalización de documentos... Un mal uso de estas tecnologíasincrementa de forma considera los gastos.

Tenemos clientes quehan ahorrado en telé-fono por encima del

40% y otros que, sólo porrecuperación de errores enlas facturas, un 12%”, resaltaJesús Ruiz, director generalde Telcomunity. Este expertoadvierte que muchas empre-sas no analizan sus gastostelefónicos de forma anual,lo que les ayudaría a teneruna idea de cuánto gastan oqué meses consumen más.

“Hay que tener una visiónanalítica de los precios delas ofertas: en telefonía fija,menos, porque el mercadoestá más estandarizado, peroen móvil, prácticamentecada semana hay una oferta,aunque muchas son relan-zamientos”, señala.

LEER LA LETRA PEQUEÑARuiz recomienda contrataraquellos planes telefónicosque no te aten en el tiempoy te penalicen si abandonas.“Por ejemplo, si me voy alextranjero, contrata el plantelefónico X por los días queestás fuera y nada más”.Otro consejo es pedir al ope-rador que fije límites en el

“Digitalizar no es sólo escanear yguardar, sino un proceso más global enel que se utiliza la información deldocumento para luego gestionarla”,señala Wladimiro Navarro, directorcomercial y de márketing de IPSA. Ladigitalización supone una barrera de

entrada por los costes de suimplementación, pero hay servicios deautomatización de procesos, que lahacen más barata: “Con nuestraplataforma ofrecemos, en modoservicio y pagando según el uso que sehaga, la posibilidad de digitalizar y

Es más una utopía que una realidad, pero el ahorro es muy importante,porque no hay gastos de papel, de almacenaje y manipulado, entreotros, además de los relativos a la rapidez de procesos y a la gestión de información. No obstante, la digitalización supone un coste.

procesar la información que tiene yluego acceder a ella de nuevo vía web.El cliente sólo necesita un escáner o unequipo multifunción”, aclara Navarro.

POLÍTICA DE IMPRESIÓN. Y si no optaspor la digitalización, al menos, elabora unplan eficiente de impresión. “El 95% de laspymes no sabe cuáles son sus costes deimpresión”, sostiene Jesús Contreras,director de Desarrollo de Kyocera, quepropone a sus clientes mejoras parareducir sus costes en, al menos, un


La oficina sin papeles

En telecomunicaciones...

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ESTABLECE LÍMITES EN EL SERVICIO TELEFÓNICO. NEGOCIA LAS LICENCIAS DE ‘SOFTWARE’ DE


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25%. “Lo primero que debe analizaruna pyme es qué necesidades de impre-sión tiene y qué tipo de dispositivos sonlos más apropiados (volumen de impre-sión, color o blanco y negro, equiposcompartidos, etc.). Y después calcular elcoste total de propiedad del equipo:hardware + consumible + servicio técni-co”. Señala que lo más importante essaber cuál es el coste de impresión porpágina. Para ello, en www.kyoceramita.es/ES/es/pec/main.html puedes haceruna comparativa con todas las marcas.

El ahorro no sólo está en mejorar los

servicios contratadossino en

en las facturas

Se debe imprimir yfotocopiar a doblecara para reducir elconsumo de papel.

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MERCADO. USA PROGRAMAS LIBRES. EXTERNALIZA TECNOLOGÍA O PRUEBA EL ‘RENTING’

consumo (tanto de personascomo de franjas horarias,servicios de datos...) que nosea necesario. “Por ejemplo,en la contratación de servi-cios de datos se están pagan-do auténticas salvajadas. Lagente no lo sabe y muchosmóviles ya vienen configu-rados para que te metas, sinque te des cuenta, en Inter-net móvil”, afirma.

Además de ayudar a lasempresas a renegociar suscondiciones de contrato conlas operadoras, Ruiz subrayaque, en la optimización delas condiciones de los servi-cios contratados, “hemostenido clientes a los que les

hemos mejorado sus condi-ciones un 50%, otros un20% o les hemos quitado unmontón de configuracioneserróneas que tenían sus ter-minales o planes activadosque no utilizaban y por losque estaban pagando”.

EL USO DEL GPSLas tecnologías que utilizanGPS ayudan a aumentar laproductividad del personalcon movilidad y permiten alas empresas ser más efi-cientes mediante la reduc-ción de los costes anualesde explotación en costeslaborales y de carburantes,según un estudio de Moto-

rola. Así, las empresas quela utilizan se ahorran unos54 minutos al día (elecciónde rutas, rapidez en lasentregas, ahorro de tiempopara dedicarlo a nuevosclientes, etc.), lo que se tra-duce en un ahorro anual dealgo más de 3.700 euros porempleado, indica el estudio.

COMPRA DE TECNOLOGÍAA la hora de planificar laadquisición de tecnología,además de los costes propiosde compra, “las empresasdeben tener en cuenta otroscostes derivados como man-tenimiento, formación,renovación o la idoneidadpara tu negocio”, advierteCésar Aparicio, director deÁlamo Consulting.

Además de esos costes aso-ciados, “no se debe ahorrarexcesivamente en TI, esdecir, ir a precio, sino com-prar teniendo en cuenta lasnecesidades tecnológicas yel modelo de negocio de tuempresa, porque, al final, lobarato sale caro”. Apariciorecomienda otras alternati-

vas de ahorro: “Utiliza herra-mientas de software libre(gratuito y legal) en lugar decomprar el de mercado”.

Si optas por contratar elclásico software propietario,negocia los acuerdos delicencias. “Hay empresasque compran las licenciasen grupo para que le salganmás barato”, apunta.

También se puede hacerexternalización de servicios(lo que se conoce como soft-ware SaaS): el e-mail, el ser-vidor, el software, el CRM, lagestión de facturas... “Enestos casos, te olvidas delmantenimiento, de la ayudaal soporte, etc., y accedes víaweb. El beneficio de estosservicios es que los puedescontratar por número deusuarios y vincularlo al cre-cimiento de tu negocio”.

Otra opción de ahorro esel renting y/o leasing tecno-lógico, “que además de lasventajas fiscales, te cambianlos equipos cuando se rom-pen o estropean, te ponenlos últimos modelos y te evi-tas el mantenimiento”.


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CONTROLA LOS SISTEMAS DE CLIMATIZACIÓN E ILUMINACIÓN, ASÍ COMO EL DE LOS EQUIPOS

Ahorra desde la eficiencia energéticaSe pueden obtener ahorrosde hasta el 40% en lafactura energética, siemprey cuando las empresasestén dispuestas a invertirpreviamente en recursostecnológicos y dinero…,eso sí, que rentabilizarán–según los expertos–a medio plazo.

Lo primero que debetener claro una empre-sa es conocer sus equi-

pos y en qué se van susconsumos energéticos”, ase-gura José Javier Guerra,director del Centro de Efi-ciencia Energética de UniónFenosa, que elabora estudiossobre Índices de EficienciaEnergética en la Pyme.

¿DÓNDE CONSUMO MÁS?Para conocer esa informa-ción, una pyme puede audi-tarse ella misma o buscaruna empresa externa espe-cializada en auditorías ener-géticas, que le diga cuál es subalance energético y le pro-ponga cuáles son las mejoresacciones que debe empren-der, una valoración de lainversión en ese área y unperíodo de retorno.

“Unión Fenosa (en http://eficiencia.unionfenosa.es) ofre-ce a las empresas la posibili-dad de conocer su índice deeficiencia energética parasaber cuál es su potencial de

ahorro. A través de un cues-tionario, las pymes puedenautoevaluarse en referencia asu sector y a la media nacio-nal. Ese primer dato le dirá sisu índice es alto o bajo y lepondrá sobreaviso de quécosas está haciendo mal”,explica Guerra.

Un paso más sería contra-tar a un especialista, “aun-que las pymes son reticentesal gasto de una auditoría,que puede estar entre los4.000 y 6.000 euros”. No

obstante, Guerra recuerdaque las administracionesterritoriales están manejan-do presupuestos interesan-tes tanto para subvencionarauditorías energéticas comopara costear inversiones enequipamiento nuevo de efi-ciencia energética. “En elsector industrial, por ejem-plo, las ayudas llegan hastael 75% del coste de la audi-toría y el 22% de la renova-ción de equipos. Aún así, elgrado de conocimiento de

las empresas sobre estos pro-gramas y ayudas es muybajo (2 puntos sobre 10)”.Se puede obtener más infor-mación sobre este tema enel Instituto para la Diversifi-cación y Ahorro de la Ener-gía (www.idae.es).

USO EFICIENTEEn una oficina, el principalconsumo energético está enla climatización, luego en lailuminación y después entodo lo que tenga que ver


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No requiere de grandes inversiones sino deun cambio de mentalidad:

CONSUMOS SUPERFLUOS. Debes identifi-car los consumos fuera de las horas de tra-bajo (por las noches, los fines de semana y ala hora de la comida). Después, estableceun plan de apagado de los equipos (infor-máticos y de climatización). A la hora deencenderlos para empezar la jornada labo-ral, el arranque debe ser progresivo, pero nosimultáneo, evitando subidas excesivas depotencia. Es decir, primero enciende unospocos equipos, después otros...

DESCONECTA LO QUE NO USES. Es muyimportante que desenchufes de la red todosaquellos aparatos que no utilices o cuandono haya actividad en la oficina. Los protege-rás de dañinas subidas de tensión.

TAMBIÉN DESENCHUFADOS. Debes des-conectar del cuadro eléctrico todas las líneasque no sean necesarias.

RACIONALIZA LA LUZ. Lo ideal es instalarsistemas de presencia o temporizadorespara controlar el consumo de luz. En el casode que no dispongas de ellos, alecciona alpersonal (y especialmente al de limpieza yservicio de seguridad) a que apaguen cuan-do no sean necesarias.

REVISA Y LIMPIA LOS EQUIPOS. El aireacondicionado, cada dos meses, puedeahorrar entre un 3 y un 10% el consumo deenergía para climatizar. Y limpiar frecuente-mente las luminarias mejora la calidad de lailuminación y ayuda a ahorrar energía.

REUTILIZA EL FRÍO Y EL CALOR. Sepuede reutilizar el calor y/o el frío que emi-ten los aparatos y reconducirlo al sistema de climatización o al proceso industrial.

Las pymes podrían ahorrar 2.137millones de euros al año, si implan-taran políticas de consumo res-ponsable, según Unión Fenosa. Elpotencial de ahorro sería de 23.725GWh/año, que equivaldría a la creación de 83.000 empleos.

con motores. “La clave estáen conocer el equipamientoy su uso eficiente, porque sepueden tener los últimosequipos de eficiencia perohacer un mal uso de ellos”,advierte Guerra.

A MÁS GRADOS, MAYOR COSTEEn climatización, es funda-mental el aislamiento deledificio (con dobles venta-nas) y el control permanen-te de temperaturas (entre 19y 21 grados). Unión Fenosarecuerda que “una ventanabien aislada permite ahorrarentre 20 y 30% en calefac-ción, más de 72 euros alaño” y “cada grado más detemperatura supone un

incremento del consumo deun 7%, es decir, 25 eurosmás al año por cada grado”.

En temas de iluminación,Guerra recomienda instalardetectores de presencia, queevitan que se queden lucesencendidas cuando no haynadie, y se programe el apa-gado y encendido de lasluces y de los equipos.

En el caso de los ordena-dores, Unión Fenosa reco-mienda utilizar los sistemasde ahorro energético que lle-

van, “que les permite pasar aun estado de reposo –ohibernación– transcurridoun tiempo fijado previa-mente. Su consumo en eseestado se reduce a menos del15% del consumo en estadonormal. Si prevés una ausen-cia superior a 30 minutos,apaga el ordenador. Y enausencias menores puedesapagar la pantalla, ya que esel componente que másconsume”. Otro consejo esque si usas salvapantallas,

los que menos energía con-sumen son los de colornegro o los vacío de conte-nido. Puedes programarlospara que salten a los diezminutos de inactividad”.

CULTURA ENERGÉTICAGuerra reconoce que todoesto sirve de poco si no sefomenta la cultura energé-tica en la organización, paraque todos los empleadostengan la misma mentali-dad de ahorro y control delgasto energético. “Sólo unade cada cuatro empresastiene conocimientos sobreahorro y eficiencia energéti-ca y menos del 9,5% con-sultan información sobreestos temas”, completa.

Se pueden conseguir

siempre que las empresas esténdispuestas a invertir en planes

Si prevés ausenciassuperiores a 30 minutos,es aconsejable queapagues el ordenador.

Consejos para reducir tu factura ✁EM135DOSSIER1 14/11/08 11:16 Página 9

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Una medida de ahorro es compartir comercia-les entre varias empresas que tienen el mismopúblico objetivo: “En el caso de empresaspequeñas, que no dispongan de un equipocomercial, una posibilidad es la de contrataruno entre varias de ellas. El ahorro es claro,porque el sueldo y los gastos de ese comercialse divide entre las empresas. De esta manera,se puede pensar en contratar un comercial

con gran experiencia, que sería imposibletener en plantilla para una sola”, proponeXavier Ibañez, de MV Management.

PON UNA TELESECRETARIA. Otra forma de ahorro es contratar los servicios de un centro de negocio o de una secretaria a distancia. Te ayudará a gestionar, entre otrascosas, tu agenda y te ahorra gastos sociales.

En la actualidad, prácticamente se externaliza casi todo de una empresa y el miedo que suponía hasta ahora subcontratar áreas consideradasestratégicas para el negocio –como la innovación o las ventas– ha sido superado por las ventajas de ahorro que supone el outsourcing.

El outsourcingde personal ahorra en gastos fijos.

Como señalábamos alcomienzo de estedossier, el estudio de

Improven alerta de que lareducción de personal, apesar de ser la medida quemás se adopta (en el 82% delos casos), “no es la soluciónque mejor resultados da”,afirma Eduardo Navarro, dela citada consultora.

POCO PLANIFICADODe las empresas que eligenesa medida, en el 54% delos casos, la reestructuraciónde plantilla no se hace demanera firme sino en variasfases, debido a la indecisióno a la falta de planificación.

Estas decisiones conllevanun importante desgaste enel clima interno de la empre-sa por la incertidumbre quese genera, lo que lleva a undescenso de la productivi-dad y, por tanto, a más pro-blemas”. Además, añadeNavarro, “en el 87%, la rees-tructuración no es propor-cional entre todos losniveles de la empresa, sien-do los niveles más bajos losmás afectados”.

La incertidumbre generada por la

provoca un descenso de la productividad

REVISA LOS SALARIOS DE TODA LA PLANTILLA. CONTRATA TALENTO DE OTRAS EMPRESAS.

Y no nos referimos a reducir personal, que suele ser la primera medida que adoptan las empresas de formaprecipitada, y que a la larga resulta poco rentable. Te proponemos un abanico de posibilidades que van desde la revisión salarial, la contratación de talento o el reajuste de las jornadas laborales entre toda la plantilla.

¿Y en el área de RRHH?

En ese sentido, en el casode que sea necesaria unareducción, se puede valorarla posibilidad de recortar elnúmero de consejeros yaltos cargos, así como derevisar las condiciones desus contratos blindados(principalmente en los gas-tos relacionados con las sali-das anticipadas).

En cualquier caso, comosubraya Navarro, “un pro-ceso de reestructuración no

se entiende sino tiene cabidadentro de un plan de reor-ganización empresarial y demejora continua”.

CONSERVAR EL TALENTOÓscar Sánchez, directorgeneral de Tech Sales Group,recomienda a las empresasanalizar si están o no sobre-dimensionadas “y reduciraquellos recursos humanosque no son del todo pro-ductivos”. Y como destacaXavier Ibañez, socio direc-tor de MV Management, enel caso de que hubiera quedespedir a alguien, “habríaque echar al que menosrinde y no al que sale más

Externalización de recursos✁


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Elegir la

en lugar deayuda

a ahorrar a lasempresas en susdepartamentos

de ventas

REAJUSTA LA JORNADA LABORAL. OPTIMIZA DIETAS Y VIAJES. OPTA POR EL ‘OUTSOURCING’

Una medida es implantarla jornada intensiva, que

ahorra, entre otros, enconsumo energético.

barato despedir, porqueen esos casos, la empresase enfrentaría a pérdida detalento”, que una vez pasadala crisis echarías en falta y terestaría competitividad. Deahí que ahora sea un buenmomento para contratartalento que ha sido despedi-do de otras empresas.

RECORTAR SALARIOS Y JORNADA LABORALÉsta es una medida menostraumática y más efectiva amedio y largo plazo quereducir personal. Es la solu-ción que ha adoptado, porejemplo, la multinacionalGeneral Motors para redu-

cir sus costes estructura-les en un 10%: recortarála producción y la jor-nada laboral de susempleados en un 20%en todas sus plantas, así

como sus salarios.

VARIABLE POR OBJETIVOSIbañez propone como medi-da de ahorro a largo plazopasar de comisión a varia-ble por objetivos en el áreade márketing y ventas: “Hevisto muchas empresas quepagan a sus comerciales enbase a un sueldo fijo y aun variable (que es una

comisión). ¿Qué sucede? Siun comercial es responsable

de vender un millón deeuros y tiene una comisióndel 1%, eso se convierte enun variable de 10.000 eurosal año. Si vende 800.000euros, pasa de 10.000 a8.000 euros. Esa diferenciade 2.000 euros son 166euros al mes y eso no secorresponde con el esfuerzoque hace el comercial”.

Pero cuando el variable espor objetivos, “depende delo que facture ese comercial,su variable será cero. Y pasarde 10.000 a 0 sí se nota.Ahorrará si sus comercialesfuncionan con fijo másvariable por objetivos, enlugar de fijo más comisión”.

✁


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Más medidas, pero planificadasLos expertos consultados coinciden en que las medidas por sí solas no serán eficientes si no se enmarcan dentro de un plan de reorganizaciónempresarial y de mejora continua. Y laeliminación de productos y clientes no rentables,la venta o cierre de unidades de negocio y laestrategia de precios son las más eficaces.

Una solución global auna situación deli-cada debe integrar

tres tipos de medidas: rees-tructuración para adecuarlos costes a la nueva reali-dad, reingeniería de proce-sos para hacer las cosasmejor y reinvención o bús-queda de nuevos caminospara diferenciarnos en elmercado”, sostiene EduardoNavarro, de Improven.

REORIENTA TU NEGOCIOSiempre ha sido una ventajacompetitiva tener cinturapara adaptarse a los cambiosy poder reorientar el negociocuando el mercado lo exige.Hacerlo ahora de formaimprovisada y precipitadapuede dañar mucho a tuempresa. Recuerda que esano es una estrategia que seponga en marcha de un díapara otro, sino que requierede mucha planificación.

Si has hecho tus deberes ycuentas con un plan previo,puedes reorientar tu nego-cio hacia sectores o merca-dos menos afectados por lacrisis, por ejemplo, salir alexterior o valorar si puedesreorientar tu personal yequipos productivos haciaotros productos y servicios.Otra posibilidad de controlde costes es reposicionar tusproductos o relanzar líneasde negocio que tenías olvi-dadas o guardadas paramejores ocasiones.

LO NO RENTABLE CUESTA DINEROTambién puedes reducir cos-tes en negocios donde seprevé una menor demandao incluso, como recomien-dan los expertos, plantearsela posibilidad de vender ocerrar unidades de negociono rentables y eliminar pro-ductos y clientes también

En tiempos de crecimiento, el precio pasa aser un tema secundario, “porque comola empresa gana dinero no le importaregalar un poco. Pero en las crisis, hayque revisar la política de precios. Existensectores más sensibles, como consumo,y en otros más especializados –en losque no existe mucha competencia– sepuede jugar con el precios, sin grandes

subidas. Apostamos por estrategias deprecios por segmentos”, reconoceEduardo Navarro, de Improven.Este experto asegura que ahora haymercados en los que los precios noestán puestos de forma racional. “Porejemplo, a un cliente le facturas unmillón y tiene un descuento del 2% y aotro le facturas 50.000 euros y tiene un

descuento del 20%. El sentido comúndice que, si ambos son igual de sensi-bles al precio, le tendrías que dar mejorprecio al grande que al pequeño. Nues-tra estrategia de precios sería inclusoaceptar alguna bajada en el clientegrande y plantear una subida al otro”.La cuestión, según Navarro, está enidentificar diferencias y ni subir ni bajarde forma masiva, sino de forma racionaly por segmentos. “Y como los preciosvan directamente a la cuenta de resulta-dos subir, por ejemplo, un 5% en una empresa que factura 100 millonesson cinco millones de margen”.

Como alerta Improven, sorprende la poca atención que dedican laspymes a la estrategia de precios, a pesar de su enorme impacto en lacuenta de resultados. Propone, no tanto en establecer una estrategiade precios de subida y bajada, sino poner racionalidad a los precios.

ELIMINA CLIENTES Y PRODUCTOS NO RENTABLES Y VENDE O CIERRA UNIDADES DE NEGOCIO.

No hagas subidas o bajadas deprecio masivas sino de formaracional y por segmentos.


Revisa tu estrategia de precios ✁


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REVISA TU ESTRATEGIA DE PRECIOS. GESTIONA TU CIRCULANTE Y CONSIGUE MÁS LIQUIDEZ

no rentables. Esto ayudaráa la empresa a centrar susrecursos y esfuerzos en loque realmente le aportavalor a ella y al mercado.

MAYOR COOPERACIÓNOtra posibilidad es la depotenciar acuerdos de cola-boración entre empresasauxiliares, algo así como unaespecie de trueque entreorganizaciones. Esto te per-mitirá, entre otras ventajas,compartir costes y produc-ciones, acceder a mercadosvedados por carecer de unaestructura competitiva oconseguir nuevos clientes.En esa misma línea, otraposibilidad son las fusionesentre compañías.

Como decíamos en la páginaanterior: ahora es un buen momentode ir a contracorriente y contratar eltalento que es despedido de otrasempresas. Además, como recuerdaCasián, de QualityConta, “la inversiónen creación de empleo es uno de losproductos estrella, porque si inviertesy generas empleo puedes acelerar laamortización”. Y más si tenemos encuenta que contratar un empleadofijo es más barato que uno temporal,hasta 1.000 euros más, y supera los 1.300, si el trabajador es mayor de 45 años. No obstante, hay quetener en cuenta que las bonificacionesque hacen posible este ahorroúnicamente son extensibles a losprimeros cuatro años de contrato.Es más, la CEOE ha presentado alGobierno un programa de medidasurgentes entre la que se encuentra

prorrogar hasta 2010 lasbonificaciones por convertir contratostemporales en indefinidos, quefinalizan a principios este año.

GASTOS DEDUCIBLES. Otros productosclásicos son el renting y el leasing. Ambospermiten adquirir bienes y equipos enrégimen de alquiler, con opción de compra en el caso del segundo. El rentingfacilita la renovación periódica de equipos(coches, ordenadores...) a un precio ase-quible, donde se incluye mantenimiento.Además la cuota íntegra del rentinges un gasto deducible. Mientras que el leasing permite a las empresas la opciónde compra del bien arrendado al final delcontrato de vigencia o la devolución delbien. La empresa sólo paga por el uso, nopor el coste. Las cuotas que se pagan vana la cuenta de resultados y el gasto esdeducible en el Impuesto de Sociedades.

Sin lugar a dudas, los productos estrella son, además de la inversiónen creación de empleo, el renting y el leasing de productos y servicios.Tienen ventajas fiscales (se pueden deducir como gasto) y contables(se imputan en la cuenta de resultados de la empresa).

La flexibilidad para

te permitiráacceder a nuevos

mercados y clientes antesque tu competencia

La cuota íntegra del ‘renting’ de vehículos es un gasto deducible.

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Productos financieros más rentables

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También te debes replan-tear las inversiones, princi-palmente, las grandes. Enesos casos, congelarlas paramejores tiempos. Pero noolvides que si quieres sercompetitivo no puedes recor-tar en áreas estratégicas comoinnovación, ventas y marke-ting: “Ahora es cuando sedebe invertir en ellas. Eso teayudará a diferenciarte en unmomento en el que tu com-petencia está más preocupa-da por subsistir que encrecer”, afirma Ibañez.

GESTIONAR EL IVAAndrés Casián, director deQualityConta, recuerda quehay un régimen nuevo (Régi-men Especial de Grupo deEntidades en el IVA) muyinteresante para determina-das empresas. Es para aque-llos supuestos en los quehaya una sociedad matriz yotra dependiente. “Si la pri-mera tiene el 50% o más dela segunda pueden hacerdeclaración de IVA consoli-dado. Por ejemplo, una socie-dad le vende a la otra. Unatiene IVA soportado y la otra

IVA repercutido, es decir, unasociedad tiene IVA a com-pensar y otra a pagar”, expli-ca Casián. El problema está–advierte este experto– enque el empresario, por unlado, tiene que pagar y, porotro, compensar, y a lo mejorla compensación o posibili-dad de deducción tarda bas-tante más de un año enconseguirlo. ¿Qué haceentonces? “Pues compensa.Por ejemplo, una sociedadtiene que pagar 100 y la otracompensar 80 y, en lugar depagar 100, sólo pago 20”.

RÉGIMEN DE REINVERSIÓNOtra opción de ahorro es laposibilidad de reducir la plus-valía tributaria generada trasvender un bien. “Por ejem-plo, una sociedad, que tribu-ta al 30%, vende un bien. Esaventa comporta una plusva-lía y si reinvierte esa venta,en lugar de tributar al 30% lohará al 18%, por lo que ten-drá una deducción del 12%.Es parecido a la reinversiónen vivienda habitual de laspersonas físicas, pero con ellímite del 18%”, dice Casián.

La cuestión está en cambiar el chip a la hora de gestionar la liquidez, esdecir, hacerlo según la cuenta de resul-tados o la caja. “En tiempos de crisis escuando mejor se ve la diferencia entreuna y otra. La cuenta de resultadosdice que tu empresa ha ganado 10millones de euros y después vas albanco y no tienes ni uno, porque la

cuenta de resultados no dice en nin-gún sitio si cobro a 30 días o a dosaños. Es decir, te dirá que has factura-do un dinero, pero cuándo lo cobrases otra cosa”, explica Navarro.

COBRAR LO ANTES POSIBLE. Ahora, loque le debe interesar a una empresa essi dentro de 10 días tendrá dinero, por

ejemplo, para pagar las nóminas. “Así,cuando vas muy apurado de caja notiene sentido hacer un expediente deregulación de empleo, porque el costea corto plazo es mucho más grandeque lo que vas a recuperar el primeraño. Y en esas situaciones se encuen-tran muchas empresas que hacenexpedientes de regulación de empleoestando apurados de caja. Por tanto, la clave está en gestionar los cobros,los pagos y los flujos de entidadesfinancieras: intentar cobrar lo antesposible permite maximizar el dinero en efectivo que tenemos en caja”.

Una forma de ahorrar es no perder. Y eso en la gestión del circulantees clave porque puedes tener facturas pendientes de cobro, perohasta que no se hacen efectivas sólo tienes humo. ¿Y cómo se gestio-na eso? Garantizar los cobros analizando la solvencia de los clientes.

No recortes en áreas estratégicas como

innovación, márketing y ventas

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¿Cómo gestionar el circulante?

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