Guia Intersectorial Volum I

2

IntersectorialIndústria i serveis

ISO 9001:2000Guia de la Qualitat

Els materials i textos reproduïts en aquesta edicióestan protegits per la Llei de la Propietat Intel·lectual,i no poden ser copiats ni reproduïts de cap forma niper cap mitjà, ja sigui químic, fotogràfic, tèrmic,magnètic, digital o analògic, sense el permís previdel propietari del copyright.

Edita:Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM)Departament d'Indústria, Comerç i TurismeGeneralitat de Catalunya

Primera edició:febrer 2001

© Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM)

Disseny, muntatge i maquetació:Rosa Esteve i Associats

Fotomecànica:Preimpresión filma print, SL

Impressió:GESMAX, SL

Dipòsit legal:B-2.648-2001


3ISO 9001:2000Guia de la Qualitat

Sumari

Sumari

Sumari 3

Presentació 5

Agraïments 6

Pròleg 7

Experiència empresarial 11

Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000 15

I. Introducció 17

2. Consideracions prèvies 21

2.1. Orientació a processos 212.2. Satisfacció dels clients 272.3. Millora contínua 29

3. Plantejament estratègic 33

3.1. Anàlisi de la competitivitat 353.2. Tècnica de DAFO 38

4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000 41

5. Norma UNE-EN-ISO 9001:2O00 47

6. Procés de certificació 111

7. Glossari 113

8. Annexos 115

I. Qüestionari ISO 9001:2000 115II. Procediments / exemples 133

4





Presentació

Presentació

Una de les formes de consolidar la competitivitat de lesempreses és garantir la qualitat dels seus productes o serveis.L’esforç per assegurar la qualitat i poder satisfer les necessi-tats dels clients es pot mesurar amb la certificació ISO 9000.En aquest sentit, l’aparició de les normes ISO (InternationalStandard Organization) d’assegurament de la qualitat l’any1987, així com el procés de certificació basat en aquestesnormes, ha marcat el panorama de l’assegurament dels siste-mes de la qualitat a Europa i al món.

L’augment progressiu de les certificacions té una rellevànciaespecial, perquè posa de manifest el grau de competitivitatque adquireixen les empreses, ja que amb la implantació delssistemes ISO d’assegurament de la qualitat s’obtenen resul-tats que repercuteixen entre altres en la productivitat i laimatge de l’empresa.

Avui en dia són moltes les empreses de diferents àmbitssectorials que, convençudes dels avantatges que té la implan-tació d’un sistema de gestió de la qualitat, s’han decidit atreballar segons els requisits de la norma ISO 9001. Però ésevident que encara n’hi ha moltes, sobretot les petites empre-ses, que han de fer aquest primer pas.

Amb la publicació de la Guia de la Qualitat ISO 9001 del2000 Intersectorial, indústria i serveis, el Centre Català de laQualitat del CIDEM vol donar resposta a la preocupació deles empreses catalanes per l’evolució de la norma ISO 9001 enla seva recent revisió. S’aborda des d’una òptica eminentmentpràctica la implantació o adaptació dels sistemes de gestió dela qualitat segons la norma ISO 9001 en la seva versió 2000,essent un instrument de treball alhora que informatiu i derecolzament.

Estic ben segur que aquesta guia bàsica d’implantació de lanorma ISO 9001 del 2000 serà de gran utilitat per a lesempreses. Aprofito per felicitar a totes les persones i entitatsque han participat en la seva elaboració, aportant la sevaexperiència i dedicació.

Carles Sans i RavellatDirector CIDEM

6



Agraïments

Agraïments

CEAG-NORTEM, SA

ENRIC RIUS GABINET EMPRESARIAL

FIAC - ESCOLA D'IDIOMES

FRADILATEX

LEITAT

LUMAQUIN

MECANIZADOS FENOLLOSA

SENFORT

Relació d’empreses participants

A les entitats i persones participants en el projecte

CEAG NORTEM, SASr. Amadeu Nebot i Guillemet

CECOTSr. Albert Vila i Giner, Sra. Sònia López i Díaz

CENTRE CATALÀ DE LA QUALITAT – CIDEMSr. Pere Jiménez i Creis, Sr. Joan Sansaloni i Valdivia

CENTRE DE CERTIFICACIÓ – LGAISr. Salvador Boix i Iglesias

INSTITUT INDUSTRIAL, SLSr. Josep M. Dinarés i Bartolí, Sr. Eduard Torrent i Trabal

LEITATSra. M. José Rodríguez Liceras, Sra. Noemí Nebot i Pich

MARFIL I RAMONEDA CONSULTINGSr. Antoni Ramoneda i Corbera

MCE CONSULTORESSr. Alfred Fernández i Esplugas, Sra. Marta Fernández i Pons

NTC CALIDAD Y CONSULTORIASr. Germán Muñoz i Bassedas, Sr. Antoni Rodríguez Casado

SOLUZIONA -NORCONTROLSr. Pere Juárez i Vives

I l'equip d'auditors del CENTRE DE CERTIFICACIÓ - LGAI:Sr. Salvador Boix i IglesiasSr. Rafael Medina BurrullSr. Antonio Muñoz AlgabaSr. Ramon Peña MillanSr. Francesc Martos FernándezSr. David Beltran Roqué

Coordinació:CENTRE CATALÀ DE LA QUALITAT - CIDEMSr. Joan Sansaloni.



Pròleg

Pròleg Poc abans de la Nit de l’Empresari de l’Any 1996, celebracióempresarial que any rera any la nostra institució, la CECOT,–entitat patronal catalana que representa més de 7.500associats, la major part d’ells, pimes– organitza amb conside-rable èxit, vaig estar reunit amb els meus assessors tot discu-tint quins eren els missatges que havíem de transmetre alsempresaris i a la societat en general. Eren uns moments, elsinicis de la consolidació de la recuperació econòmica, en elsquals hi havia molta divisió d’opinions respecte al futur, desd'aquell qui deia que el futur seria semblant al paradís, finsal qui pronosticava l’infern. Permetin-me que reprodueixialgunes de les paraules que vaig dir llavors:

“En lloc de tractar d’endevinar com serà el futur, hemd’intentar identificar quines són les claus per seleccionar elcamí correcte que hem de seguir, així, serem capaços detrobar les respostes. Però, quines són aquestes claus?.

En primer lloc, estem davant d’una economia amb méscapacitat productiva que mercat per consumir-la. Aixòimplica que la qualitat, la innovació i la diferenciacióseran variables crítiques per competir. En segon lloc, eldesenvolupament de les noves tecnologies provoca la des-trucció de les barreres geogràfiques i l’eliminació de tas-ques simples i repetitives. Ambdós efectes ens determinendues claus més a tenir en compte: la consideració deglobalitat en l’anàlisi de futur i la qualificació del personalde les empreses com a base de la seva productivitat. Perúltim, el nostre món no serà habitable si el nostre afany peraixecar el nivell de vida implica, al mateix temps, la sevadestrucció. Tanmateix, la convivència en la nostra societatdependrà de la seva capacitat per fer un lloc “habitable” pera tots els seus individus. Això ens dóna l’última clau: elrespecte per l’entorn social i mediambiental assegurarà lasupervivència de la societat i, per tant, de les nostres em-preses”.

En aquestes paraules hi havia implícits dos missatges. Enprimer lloc que el futur de les nostres empreses el determi-nem molt més nosaltres, la nostra actitud davant els proble-mes, que no pas els factors externs que, per altra banda, cada

8



Pròleg

vegada són més difícils de pronosticar i, en tot cas, afectentots els competidors per igual. En segon lloc, que la competiti-vitat té una relació directa amb la qualitat i aquesta s’ha depercebre des d’una perspectiva molt global. En aquells mo-ments pocs coneixien el model de l’EFQM (EuropeanFoundation for Quality Management) i la ISO 9000 nomésfeia èmfasi en els processos relacionats amb el producte.

Des de la CECOT sempre ens hem destacat per la innovacióen els plantejaments i som probablement de les primeresinstitucions catalanes sense ànim de lucre que ens varemcertificar ISO 9000.

Ara la nova ISO 9001:2000 dóna solució als dos principalsreptes que tenia plantejats: per un costat, permet adaptar-sea qualsevol empresa de qualsevol sector i, per l’altre, dónauna visió més global i més orientada al “client”, tant l’intern(treballadors, accionistes, etc.) com l’extern (proveïdors,compradors i usuaris, distribuïdors, prescriptors, etc.) i a lamillora contínua.

La reforma és absolutament encertada i crec de veritat quepot acabar amb moltes de les desconfiances que l’anteriorformat havia generat amb el temps.

La qualitat no ha passat de moda, els nostres clients, engeneral la nostra societat, són cada vegada més exigents icada vegada tenen més opcions per escollir. En aquest entornés tan important dir què som i què fem com demostrar com hofem dia rera dia i això és la base de la política de la qualitat,la del compromís. El compromís que adquirim cada dia ambtots els nostres “clients” de complir allò que hem promès(present) i evolucionar tan ràpidament i efectiva com ells honecessitin (futur).

Aquesta iniciativa del Centre Català de la Qualitat (CIDEM,Departament d’Indústria, Comerç i Turisme de la Generalitatde Catalunya) a la qual ens hem sumat amb tant d’entusias-me, espero que serveixi per tornar a donar, a tots aquellsempresaris que creguin en el futur com nosaltres, una einaper conquerir-lo. Amb aquest esperit de millora de la competi-tivitat de les empreses, CECOT ha treballat amb el Centre



Pròleg

Català de la Qualitat, unint esforços per portar a termeaquesta “Guia” per implantar la norma ISO 9000:2000 a lespetites i mitjanes empreses. És molt ampli el ventall d’activi-tats dutes a terme, són moltes les expectatives en aquestamatèria i ara tenim la satisfacció de posar a disposició detotes les empreses i de tots els sectors, la Guia de la qualitatintersectorial ISO 9001:2000 (microempreses, petites i mitja-nes empreses) que està dotada d’elements que han de facilitaral col·lectiu d’empreses la implantació de la qualitat en laseva gestió.

Des d’aquesta tribuna vull felicitar a totes les persones quehan participat en aquest projecte i encoratjar a totes lesempreses per acceptar aquest nou repte de futur.

Eusebi Cima i MolletPresident de la CECOT

10





Experiència empresarial

Experiènciaempresarial

CEAG Nortem, SA, és una empresa dedicada, des de fa més detrenta anys, a la fabricació d’aparells elèctrics per la sevautilització a emplaçaments en atmosferes explosives, entenentcom a tals aquelles reflectides a la ITC MIE BT 026 delReglament Electrotècnic de Baixa Tensió.

Els nostres productes s’utilitzen per instal·lacions a refineri-es, petroquímiques, processos químics i industrials on lamanipulació quotidiana de les substàncies que intervenen enels seus processos poden generar mescles en l’atmosferapotencialment explosiva, quan s’hi associa un defecte d’origenelèctric produït pels equips instal·lats.

CEAG Nortem, SA és actualment una petita empresa de 60treballadors que en l’any en curs facturarà aproximadament9,6 Μ amb uns beneficis abans d’impostos del 17%, dedica-da, com anteriorment s’ha dit, a un segment de mercat moltespecífic de la seguretat.

Atesa la seva particular àrea de negoci, la seguretat, sempreha estat sotmesa a controls derivats de la legislació vigent pera aquest tipus de productes, per la qual cosa, abans d’implan-tar cap sistema de qualitat normalitzat, l’empresa ja disposa-va d’estructura i sistema de qualitat "casolà" amb la finalitatde garantir les disposicions mínimes establertes en les nor-mes tècniques que afectaven els seus productes.

Pensem que els sistemes de qualitat segons les normes ISO9000 s’han implantat i s’estan implantant en empreses perdos conceptes altament diferenciats, que són: com una eina demàrqueting, per exigència del mercat o bé pel convencimentde l’alta direcció que aquests sistemes de qualitat serveixenper millorar la gestió de la qualitat dels productes i/o serveisque l’empresa ofereix al mercat.

No sense un cert rubor, avui podem acceptar que quan el1993, essent la empresa propietat del grup ABB, es plantejala necessitat de certificar-nos a un sistema de qualitat ISO9000 com una exigència del mercat, atès que el nostre princi-pal client potencial, REPSOL, ens exigia una acreditació aaquests sistemes de la qualitat per poder continuar figurantcom a proveïdor d'aquesta empresa.

12




Certament, el 1993, quan ens vam plantejar la imperiosanecessitat d’implantar un sistema de qualitat ISO 9000, vanaparèixer les preocupacions normals davant d’aquest tipus dedecisions, com són, entre d’altres:

◗ No podem transferir al mercat les despeses implícites de laimplantació i la certificació d’aquest nou sistema de quali-tat, atès que el mercat no ens acceptarà un increment depreus per aquest concepte.

◗ Els procediments operatius administratius que ens exigiràel sistema ens elevaran els costos dels productes, per laqual cosa se'n ressentiran els marges.

◗ S’hauran de fer canvis a l'organització, els recursos hu-mans, amb la finalitat de poder demostrar davant lesauditories oficials que complim els requeriments de lanorma.

Tot i tenint en compte les preocupacions, i com ja s’ha dit perimperiosa necessitat, l’empresa es va plantejar i va implantaramb èxit un sistema de la qualitat basat en la norma ISO9001:1989, el qual va ser certificat per AENOR el maig de1995 i que posteriorment en la seva primera revisió es vatransferir el sistema i la certificació AENOR a la versió ISO9001:1994.

Què ha passat durant aquests anys a l’empresa? La venda del’empresa des d’un grup multinacional suïs com ABB, que comla major part d’aquests grups europeus tendeix a un protecci-onisme quasi familiar, a un grup multinacional nord-americàCrouse-Hinds / CEAG el 1995, amb predomini clar cap alsresultats econòmics de les seves filials, ha fet que l’empresahagi hagut de fer un esforç d’adaptació.

◗ A través dels procediments i la documentació estructuradade qualitat, s’ha aconseguit un grup de treballadors homo-geni, direccionat i que ha acceptat com a propi el sistemade qualitat, el qual sota el lema "la qualitat no es mesuraes crea" ha perdut tot el respecte als presumibles proble-mes administratius d’aquests sistemes i la burocràcia queinicialment se n'esperava.



◗ S’ha mantingut el lideratge sobre el nostre mercat domès-tic, xifrat sobre el 60%, ai s'ha aguantat la gran competèn-cia amb l’arribada de fabricants europeus després de laplena integració d’Espanya a la UE el 1986.

◗ S’han incrementat les vendes en el mercat domèstic en mésd’un 45%.

◗ S’han incrementat les exportacions en més d’un 20%.

◗ S’han incrementat els beneficis abans d’impostos en mésd’un 50%.

Després de tot el que s’ha exposat, em queda una preguntaper fer: ha estat la implantació d’un sistema de qualitatnormalitzat i la seva certificació, la clau d’aquests èxits?

Difícil resposta, atès que no hi ha hagut un seguiment ex-haustiu de l'impacte del sistema de la qualitat en els comptesde resultats de l’empresa, però hi ha certs punts que sí quepodem dir que han ajudat, si no totalment sí que en bonamesura, als èxits aconseguits:

◗ Mantenir-se en el mercat.

◗ Mantenir una quota de mercat líder amb la gran compe-tència que existeix.

◗ Reducció dels costos generals de l'empresa.

Malgrat això, és evident que el sistema d’assegurament de laqualitat segons la norma ISO 9001:1994, pels nous reptes quees presenten per a l’empresa, s’està quedant curt de gestió decompanyia, per la qual cosa –i aquesta vegada convençuts delpossible resultat– estem preparant una segona revisió delsistema cap a la nova ISO 9001:2000.

Aquest projecte ens aportarà les eines apropiades per atacaraltres projectes de gestió d’empresa que en aquest momentestan en marxa i que, a més d’implementar i certificar aques-ta nova norma, són:

1. A causa del creixement de vendes, les nostres feines indi-rectes del departament de vendes, inclosa l'enginyeria devendes, es troben saturats, la qual cosa ens obliga a fer


14




reenginyeria d’aquestes activitats, que es focalitzaran capa processos.

2. CEAG Nortem és una empresa altament focalitzada aclient, amb la nova norma podrem mesurar i actuar enconseqüència cap a la satisfacció dels nostres clients

3. Estem implementant la gestió dels costos de la no-qualitat,que ens serviran, per una banda, com una part dels indica-dors de la satisfacció del client i, per l'altra, per a la millo-ra contínua.

4. Estem revisant i adaptant les nostres instruccions decontrol dels processos interns a la nova legislació europea,la qual ens exigeix no solament certificar el nostre sistemade qualitat sinó també la qualitat dels nostres processosproductius.

Com a conclusió, la nostra empresa ja aplica en part el nousistema de qualitat ISO 9001:2000 i en farà us com a einaprincipal per gestionar el seu negoci, sota el nou lema “Lagestió de la qualitat clau per a l’èxit del nostre negoci”.

Amadeu NebotCEAG Nortem, SA



Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000

Nous reptesde la norma ISO9001 del 2000

Les edicions de l’any 1994 de les normes ISO 9001, ISO 9002 iISO 9003 són el paradigma de l’assegurament de la qualitat,és a dir, un model a seguir per l’empresa per assegurar laconformitat dels productes amb les especificacions o elsrequeriments dels clients.

La nova edició de l’any 2000 de la norma ISO 9001 és elparadigma de la gestió de la qualitat. Defineix el model degestió encaminat a satisfer les necessitats i expectatives delsclients. Aquest model inclou l’assegurament de la qualitat i vamolt més enllà.

El repte de la norma ISO 9001 de l’any 2000 és crear unacultura empresarial orientada al client. En aquesta direcció,els passos a donar per l’empresa són: comprendre les necessi-tats i expectatives dels seus clients i assegurar que els objec-tius de tota l’organització hi donin resposta.

L’orientació d’una organització al client només s’assolirà si hiha un lideratge clar i eficaç. La base d’aquest lideratge esfonamenta establint una clara visió del futur de l’empresa,creant i mantenint valors compartits i models ètics de com-portament i creant un clima de confiança propici, alhora quees proporcionen a l’organització els recursos necessaris peractuar.

El lideratge ha de permetre la participació del personal, demanera que es comparteixin els seus coneixements i experièn-cies i es discuteixin obertament els problemes i els temes.També s’han d’establir relacions mútuament beneficioses ambels proveïdors, creant canals de comunicació clars i oberts icompartint informació i plans de futur.

Per a portar a terme d’una manera ordenada les activitats, calque l’empresa disposi d’un sistema de gestió on es defineixinels processos, les funcions, les responsabilitats i les interrela-cions del seu personal.

Aquest sistema de gestió ha de basar-se en la presa de decisi-ons a partir de les dades. Per tant, serà necessari utilitzarmètodes per recollir les dades i analitzar-les per poder pren-dre decisions i emprendre accions basades en els resultats dela seva anàlisi, l’experiència i la intuïció.

16



Finalment, s’ha d’introduir a tots els nivells de l’empresa lamillora contínua com un objectiu permanent.

Aquests són els reptes de la nova norma ISO 9001 de l’any2000.

Salvador Boix i IglesiasDirector del Centre de Certificació LGAI

Nous reptes de la norma ISO 9001 del 2000



I. Introducció

I. Introducció El nivell de coneixement i reconeixement general de la normaISO 9000 en el teixit empresarial és força important, fruitdels anys d’aprenentatge. A Espanya la primera versió de lanorma ISO 9000 es va publicar l’any 1989, ara fa justamentonze anys. En aquests onze anys, per part tant d’organismespúblics com privats, s’ha potenciat i promogut el coneixementi la implantació de sistemes de gestió de la qualitat basats enels criteris d’aquesta norma internacionalment acceptada.

És sabut que des de fa alguns anys la necessitat d’implantacióde sistemes de gestió de la qualitat ha derivat en quasi obli-gatòria com a condició per mantenir-se en un mercat altamentcompetitiu, on la certificació ISO 9000 representa, entred’altres, una imatge interna, i sobretot externa, de la qualitatdel treball dut a terme a l’organització.

També hi ha la creença general dins el teixit empresarial que elssistemes de gestió de la qualitat basats en la norma ISO 9000beneficien l’empresa, però també cal dir que les empreses que jagaudeixen del certificat ISO 9000 manifesten aspectes del totmillorables en la norma, com ha quedat palès en la recentenquesta mundial sobre la revisió de la norma ISO 9000.

Per poder explicitar els moderns enfocaments de gestió i pertal de millorar les pràctiques organitzatives més comunes deles empreses, des del Comitè ISO involucrat en els sistemesde gestió de la qualitat (ISO/TC 176), s’ha trobat molt útil inecessària la introducció de canvis estructurals en les nor-mes, alhora que es mantenen els requisits certificables essen-cials de la norma vigent fins ara, com per exemple la reducciódel nombre de normes, que passen de vint a quatre, amb elcomplement d’una sèrie d’informes tècnics.

Les quatre normes bàsiques són:

ISO 9000: Sistemes de Gestió de la Qualitat - Fonaments iVocabulari

ISO 9001: Sistemes de Gestió de la Qualitat – Requisits

ISO 9004: Sistemes de Gestió de la Qualitat – Directrius per a lamillora del rendiment

1

18



1. Introducció

ISO 19011: Directrius per a l'auditoria mediambiental i de laqualitat1

En la versió 2000 hi ha una única norma de Requisits delSistema de Gestió de la Qualitat (ISO 9001) que serà aplica-ble a totes les organitzacions que fan productes tangibles iintangibles com poden ser els serveis, i substitueix les tresnormes d’assegurament de la qualitat (ISO 9001, 9002 i 9003)vigents fins a la publicació de la versió 2000.

La norma ISO 9000 integra el vocabulari revisat de la ISO8402 del 1994, i els conceptes desenvolupats en la norma ISO9000-1 del 1994. La norma ISO 9001 és la norma utilitzadaper a la certificació de Sistemes de Gestió de la Qualitat. Lanorma ISO 9004 proporciona directrius per a la millora delrendiment de l’organització. Aquesta norma està dissenyadaper a les empreses que desitgin anar més enllà dels requisitsde la norma ISO 9001, amb una clara aproximació a l’excel·-lència organitzativa i als beneficis de les parts interessades.Aquesta norma resta, per tant, com una norma de recomana-cions el text de la qual també podria servir de base per al’autoavaluació.

En general, la revisió de la família de normes ISO 9000, haportat tot un seguit de canvis en la norma mateix, dirigits ala implantació d’un sistema de gestió de la qualitat que siguidinàmic, flexible, transparent i que pugui aportar valor en laconsecució d’una empresa exitosa.

La gestió de la qualitat és únicament una de les àrees degestió d’una organització, per això en les normes s’han identi-ficat, per part del Comitè tècnic ISO, tot un seguit de princi-pis de gestió de la qualitat sobre la qual es fonamenta lamillora en la gestió empresarial i es troba la base de la famí-lia de normes ISO 9000 :

1. Actualment, aquesta norma es troba en procés d’elaboració, sent aplicablea data de la primera edició d’aquesta guia la norma ISO 10011.



1. Introducció

1

1. Enfocament al client

2. Lideratge

3. Participació del personal

4. Enfocament a processos

5. Gestió fonamentada en els sistemes

6. Millora contínua

7. La presa de decisions fonamentada en fets

8. Relació de benefici mutu amb el proveïdor

La guia està dividida en tres parts ben diferenciades. Laprimera part pretén donar una primera visió sobre aspectesque cal tenir en compte a l'hora d’iniciar un procés d’implan-tació d’un sistema de gestió de la qualitat, aspectes com elplantejament estratègic, els processos, la satisfacció del cliento la millora contínua són especialment remarcats.

La segona part, d’especial importància, recau sobre l’anàlisique l’empresa fa d'ella mateixa respecte als requisits de lanorma. L’autodiagnosi esdevé una eina fonamental per conèi-xer els punts forts i els punts febles respecte als requisitsplantejats. El software que serveix de suport a l'autodiagnosifacilita la tasca i permet disposar d’una visió més gràfica delnostre sistema de gestió respecte als requisits.

La tercera i darrera part ens mostra, un a un, tots els requi-sits de la norma ISO 9001 del 2000, presentats amb unaestructura senzilla per tal de fer-la aclaridora i útil. Final-ment, el procés de certificació i els annexos conclouen aquesttreball que esperem sigui d’utilitat per a les organitzacionscatalanes.

20





2. Consideracions prèvies

2. Consideracionsprèvies

2.1. Orientació a processos

La nova ISO és una norma internacional enfocada cap a lamillora dels processos d’una organització per incrementar laseva eficàcia i eficiència.

Qualsevol activitat que rebi entrades i les converteixi ensortides pot considerar-se com un procés. Perquè les organit-zacions funcionin, han de definir i gestionar nombrosos pro-cessos interrelacionats. Generalment, les sortides d’un procésconstituiran directament l’entrada del següent procés. Laidentificació sistemàtica i la gestió dels diferents processosempleats dintre d’una organització, i particularment lesinteraccions entre aquests processos, podrien ser referenciatsen l’àmbit de la gestió, com orientació a processos.

El model reconeix que els clients i altres parts interessadesjuguen un paper significatiu en la definició d’entrades. El

2

22




seguiment de la satisfacció del client i d’altres parts interes-sades és necessari per avaluar i validar si els requisits delclient i d’altres parts interessades han estat assolits.

Definició de procés

La norma defineix un procés com qualsevol activitat queutilitza i gestiona recursos per permetre la transformaciód’entrades en sortides.

Si entenem que una activitat ha d’aportar valor, es pot fer unpas endavant en la definició de procés: “conjunt d’activitatsque reben una o més entrades i creen un producte de valorper al client”.

També es pot definir un procés com “qualsevol activitat o grupd’activitats que utilitzen una entrada, li agreguen un valor aaquesta i subministren un producte a un client intern oextern”.

Tipus de processos

Estratègics: suporten i despleguen les polítiques i les estratè-gies de l’organització. Proporcionen directrius i límits d’actua-ció per a la resta dels processos.

Operatius: constitueixen la seqüència de valor afegit, des dela comprensió de les necessitats del mercat fins a la sevautilització pels clients del producte, i arriben fins el final dela seva vida útil.

De suport: donen suport o recolzen els processos operatius.




2

El mapa de processos

El mapa de processos d’una empresa és la representaciógràfica, ordenada i seqüencial, de totes les activitats que esrealitzen dins de l’organització.

El mapa de processos serveix per tenir una visió clara detotes les tasques que es duen a terme en les empreses, facili-tant d’aquesta manera la millora contínua (millora contínuaorientada als processos).

Construcció del mapa de processos

a) Formar equips multidisciplinars (dels diferents departa-ments de l’empresa) amb la presència de persones coneixe-dores dels processos de l’organització.

b) Identificar un per un tots els processos empresarials del’organització (inventari de processos) definint per a cadaun:

◗ Finalitat del procés.

◗ Entrades i sortides del procés.

◗ Indicadors/objectius.

◗ Documentació i/o registres associats al procés.

◗ Processos associats.

c) Determinar els factors clau d’èxit (FCE) de l’empresa,entenent per FCE “aquells treballs clau que han d’execu-tar-se molt bé perquè l’organització arribi a ser exitosa”(Roland 1961).

d) Creuar els FCE amb els processos prèviament inventari-ats, per tal de determinar la importància de cadascun delsprocessos i trobar quins són els processos clau de l’organit-zació.

e) Dibuixar el mapa de processos.

Un cop feta la construcció del mapa de processos se'n potiniciar un procés de millora, fent primer el desplegament idesprés el seguiment dels indicadors de mesura sobre elsprocessos clau.

24




Exemple de construcció del mapa de processos

Hotel Rodríguez i Muñoz

1. Equip de treball:

Antonio Rodríguez Soci Director

German Muñoz Soci Director

Roser Montanyola Directora de l’Hotel

Mieke Gerritsma Directora comercial / Relacions públiques

Jordi Martínez Cap de restauració

Olga López Cap neteja i manteniment

2. Inventari de processos de l'hotel:Definició de la política comercial

Gestió dels RRHH

Recepció

Gestió de reserves

Condicionament habitacions

Manteniment instal·lacions

Àrea de restauració

Facturació

Atenció de reclamacions

Etc.

3. Factors clau d'èxit de l'hotel:Rapidesa del servei

Confort

Expectatives del client

Marge econòmic

Diferenciació

4. Matriu



2


5è. Dibuixar el mapa de processos:

6è. Desplegament d'indicadors en els processos clau:

26



Exemple de mapa de processos (fabricació)

Resum de les fases a seguir per a la construcció del mapa deprocessos i inici de la millora


A continuació es descriuen altres exemples genèrics de mapesde processos (fabricació i serveis).



Exemple de mapa de processos (serveis)


2

2.2. Satisfacció dels clients

La norma ISO 9001:2000 posa un gran èmfasi en l’orientacióde les organitzacions cap al client, per tal d’assolir-ne lasatisfacció. Tant és així, que aquesta nova revisió de la ISO9001 demana, de forma explícita, que les organitzacionsmesurin la satisfacció del client i en facin seguiment.

Aquest punt no es contemplava en la ISO 9001:1994, per tantés una clàusula totalment nova i que suposa un canvi defilosofia en el tractament del sistema de qualitat en les orga-nitzacions, i passa a ser un sistema de gestió i no nomésd’assegurament com fins ara.

La satisfacció del client esdevé un objectiu estratègic del’organització per una exigència de la nova versió de la ISO9001. Aquesta satisfacció del client s’entén com la percepcióque aquest té del compliment dels requisits o de les sevesnecessitats i expectatives.

Hem de cercar una estreta col·laboració amb els clients al’hora de definir els requisits que aquests esperen obtenir

28




fàcilment, això comprèn l’estudi dels processos que méss’adeqüin a cadascun d’ells, amb una gran importància deldisseny i tenint en compte tots els recursos a aplicar (materi-als, maquinària, etc.).

Els requisits poden ser:

◗ explícits, és a dir, definits i per tant fàcilment mesurables(com pot ser el termini de lliurament o la qualitat deproducte), sovint especificats pel mateix client (en eldocument de comanda o en un contracte prèviamentestablert), o per la pròpia organització, i a vegades esta-blerts per normativa legal (dimensions i duresa d’unapeça metal·lúrgica, resistència a la compressió d’unformigó, solidesa al rentada d’un teixit, contingut mínimde clor residual a l’aigua d’una piscina pública, etc.)

◗ implícits, o suposats, i per tant no especificats, però elclient espera o voldria trobar-los en la nostra organitza-ció. Aquests requisits són més difícilment mesurables iestan sotmesos a la subjectivitat dels clients. (Un tractecorrecte i amable en l’atenció al client, atendre una con-sulta o resoldre una reclamació, agilitat en el serveipostvenda quan aquest sigui establert, col·laboració delsproveïdors en el desenvolupament d’un nou producte, etc.)

Veiem que amb el compliment dels requisits explícits, tot i serimportant, no n'hi ha prou per aconseguir la satisfacció delclient; per això cal complir també els requisits implícits osuposats, és a dir, cal satisfer les expectatives que el clientespera trobar en la nostra organització.

Quan parlem de clients, entenem normalment que es tractade clients externs, però la nova ISO, en introduir el concepte“enfocament per processos”, dóna peu a què puguem parlartambé de clients interns, és a dir, que el receptor de les sorti-des d’un procés es pot considerar com a client d’aquest procés.Per tant, també per als clients interns podem definir requisitsi mesurar-ne la satisfacció.

Per mesurar la satisfacció dels clients podem utilitzar dife-rents mètodes, entre els quals podem esmentar la realitzaciód’enquestes o qüestionaris, els estudis d’opinió, les línies de




2

telèfon directes, les visites de seguiment per part dels comer-cials, l’anàlisi de queixes per part dels clients, l’índex derepetició de comandes, etc.

Atesa la importància de la satisfacció del client, cal crearmodels de resposta immediata davant de possibles insatisfac-cions. El contacte ràpid amb el client, la ràpida o àgil rectifi-cació d’un error, la modificació d’un producte per tal d’aug-mentar-ne el valor afegit, poden aturar la insatisfacció delclient i decantar-lo altra vegada cap a la nostra organització.Apareix en aquest moment, el concepte fidelitat del client, elqual pretén aconseguir, a través d’un elevat grau de satisfac-ció, la continuïtat dels clients. És per això que assolir unelevat nivell de satisfacció del client ha de ser un objectiubàsic per a l’organització i, evidentment, per a cadascun delsseus components, i ha de permetre a l’organització obtenir unavantatge competitiu respecte a la competència.

En definitiva, l’estudi de les dades obtingudes en la mesurade la satisfacció dels clients ha de permetre avançar ambforça pel camí de la millora contínua, un altre dels punts mésremarcables dins de la nova revisió de la norma.

2.3. Millora contínua

La millora contínua és un procés estructurat en el qual parti-cipen totes les persones de l’empresa amb l’objectiu de l’incre-ment progressiu de la qualitat, la competitivitat i la producti-vitat, en un entorn canviant, tot augmentant el valor per alclient i reduint el cost dels recursos utilitzats.

L’aplicació continuada de l’estratègia de millora produeix totun seguit de beneficis entre els quals podem destacar:

◗ Beneficis per a l’entorn, clients i societat, que es traduei-xen en un nivell de resposta més gran als seus requisits.

◗ Beneficis per a l’empresa, que es tradueixen en augmentsde la seva sensibilitat per detectar oportunitats, augmen-tant el rendiment dels recursos utilitzats.

◗ Beneficis per a les persones, que es tradueixen en unaugment de la capacitat i motivació del personal i méssatisfacció de les tasques realitzades.

30




A tall d'exemple senzill, considerem que cinc nàufrags arribena una illa deserta, es troben en un entorn canviant que fins itot pot arribar a ser perillós. Els cinc homes, a l’estil de la“família Robinson”, treballant en equip, coordinats per und’ells que és el líder del grup i aportant idees, són capaçosd’adaptar-se a les dures condicions en què es troben i sobre-viure.

Quins requisits previs són necessaris per implantar lamillora contínua

La millora contínua la pot desenvolupar qualsevol empresad’activitat industrial o de serveis.

Es pot aplicar a empreses petites.

La direcció ha de creure en el projecte de millora i hi had’estar compromesa.

Ha d’existir un coordinador que pugui liderar el projecte.

Ha d’existir un clima laboral favorable.

Encara que no és sempre necessari, en empreses petites potser aconsellable la utilització d’un tutor del projecte o asses-sor extern amb experiència.

Establir un pla pilot per fer les primeres passes.

Establir com a recolzament un pla de formació.




2

Fases per a implantar la millora contínua

1. Plantejament: l’ha de dur a terme la direcció. Es tracta dedeterminar els projectes de millora, els equips i les perso-nes, objectius, recursos i terminis.

2. Formació: el coordinador rep la formació adequada per a larealització de les seves funcions així com els membres delsequips o persones que desenvoluparan el projecte de lamillora contínua.

3. Execució: es tracta de posar en pràctica el treball delsequips o com a alternativa l’aplicació de millores suggeri-des individualment. Dins de l’execució s’han de desenvolu-par les següents subfases (poden variar en funció de lescaracterístiques o circumstàncies de l’organització):

Diagnosi

Es tracten els aspectes de l’empresa que es volen millorar is’aconsegueix un primer pla d’actuació. Entre els aspectes:estil de direcció, qualitat, manteniment, productivitat,disseny, compres, costos, organització, logística, etc.

Aplicació

És l'execució del pla d’actuació.

Avaluació

Recollida dels resultats del projecte, valoració i conclusionsde la feina feta.

Un cop aconseguit l’èxit de la primera acció de millora, elprocés de millora contínua s’ha de consolidar dins de l’orga-nització.

32





3. Plantejament estratègic

3. Plantejamentestratègic

El plantejament estratègic és la formulació integrada i cohe-rent de les polítiques i accions definides per l’organització pertractar d’assolir els seus objectius a llarg termini.

Per desenvolupar el plantejament estratègic, l'empresa ha de:

◗ Identificar els valors, la missió i la visió de l’empresa.

◗ Realitzar una anàlisi interna per identificar i maximitzarles fortaleses internes de l’empresa.

◗ Realitzar una anàlisi externa de l’empresa respecte del seuentorn extern per identificar les oportunitats que aquestens ofereix.

◗ Fer coincidir i utilitzar aquest tres paràmetres millor quela competència per formular una estratègia i adquirir unavantatge competitiu.

L’equip directiu definirà el plantejament estratègic i s’involu-crarà tots els empleats de l’empresa en la seva implantació.

Per ajudar a definir el plantejament es disposarà, entred’altres, del perfil estratègic, de la matriu de posició estratègi-ca o matriu atractiu del mercat/posició competitiva, de lamatriu de maduresa/posició competitiva, de la matriu decartera o matriu de creixement/quota de mercat o d’unaanàlisi DAFO.

Exemple de plantejament d’una mundialment conegudaempresa de menjar ràpid:

Aquesta coneguda empresa de menjar ràpid ha adoptat unaestratègia de creixement basada en la concentració d’un soltipus de producte.

Actualment hi ha en tot el món milers d’establiments d’aques-ta empresa. Tots els productes que se serveixen giren alvoltant de les hamburgueses (hamburgueses amb formatge,hamburgueses amb bacó, hamburgueses de peix, etc.) i elsseus complements (patates fregides, gelats, refrescos, etc.). Totaixò s’ha aconseguit amb la concentració d’un sol negoci: leshamburgueses.

3

34



ANÀLISI EXTERNA:

Aquesta anàlisi es fa per detectar les futures oportunitats,identificar-les i explotar-les en el moment oportú i també perdetectar les possibles amenaces, identificar-les i adoptarcontramesures per protegir-se o enfrontar-se a elles.

Per fer aquesta anàlisi s’han d’observar les variables se-güents:

◗ Possibilitat que entri en el mercat nova competència.

◗ Amenaça que apareguin productes substitutius.

◗ Intensitat de la rivalitat entre els competidors existents.

◗ Poder de negociació dels compradors.

◗ Poder de negociació dels proveïdors.

(Font: Michael E. Porter)

En l’anàlisi externa de l’empresa s’ha d’implicar tot l’equipdirectiu i cal disposar de dades objectives.

Per exemple les oportunitats i amenaces d’una conegudamarca de cotxes:

Oportunitats: gran poder de negociació dels compradors,poder de negociació dels proveïdors baix, dificultat de novacompetència.

Amenaces: Intensitat de la rivalitat entre els competidorsexistents alta i amenaça de productes substitutius elevada.

ANÀLISI INTERNA:

Aquesta anàlisi es fa per detectar els punts forts de la nostraorganització i també per detectar-ne les oportunitats demillora.

Si analitzem el pes de les següents variables de la cadena devalor del nostre negoci:

◗ Recursos humans

◗ Recursos d'infraestructura




3


◗ Ambient de treball

◗ Comunicació

◗ Productes

◗ Recursos financers

En l’anàlisi interna de l’empresa, igual que passa en l’anàlisiexterna, ha de participar tot l’equip directiu.

Per exemple les fortaleses i les oportunitats de millora d’unacompanyia d’ordinadors

Fortaleses: Directius adequats, molt capacitats per portarl’empresa, amb un alt grau de participació i compromís.Personal identificat amb l’empresa amb un gran “know how”.

Oportunitats de millora: Productes cars i amb poc valorafegit.

3.1. Anàlisi de la competitivitat

L’increment continu de la competència en tots els sectorsempresarials obliga les empreses a millorar dia a dia el nivellde competitivitat en el seu sector de mercat. La clau peraconseguir aquest objectiu és identificar i satisfer les necessi-tats i expectatives dels clients. La satisfacció de les necessi-tats dels clients és el fonament de la qualitat, i una mesuraexcel·lent d’aquest grau de satisfacció és el nivell d’ingressosd’una companyia.

Però, per ésser competitius no n’hi ha prou a satisfer lesnecessitats i expectatives dels clients; també cal aconseguiraquest objectiu al menor cost, és a dir, eliminant les operaci-ons que no afegeixen valor al producte, així com els costos dela no-qualitat. Dit d’una altra manera, s’ha de poder generarqualitat amb la màxima productivitat. El benefici és la recom-pensa que obté una empresa per l’adequada gestió dels seusrecursos.

La definició de competitivitat és una tasca difícil però, això sí,sabem que depèn d’una sèrie de factors “ externs” com ara eltipus d’interès, de canvi, de la flexibilitat del mercat laboral,

36



del sistema educatiu i la formació, de la dotació d’infraes-tructures, entre d’altres. També depèn d’una sèrie de factorsinterns, governables per les empreses, que són els que deter-minen la qualitat i la productivitat.

A tall de resum podem definir la "competitivitat" a escalaempresarial com la capacitat de mantenir i augmentar lapresència en els mercats de l’empresa, a l’ensems que obté unrendiment adequat de la inversió necessària.

En definitiva, la competitivitat d’una companyia es tradueixen una rendibilitat i una quota de mercat determinades.Aquesta sempre és relativa al mercat o sector en el qualopera, i no existeixen valors absoluts.

Palanques de la qualitat i la productivitat

És clar que la qualitat i la productivitat són conceptes íntima-ment relacionats entre si, i s’emmarquen dins del marc mésglobal de la competitivitat empresarial, com a aspectes clausper millorar-la, i que són controlables per les empreses.

Un estudi fet per PriceWaterhouseCoopers promogut pelCentre Català de la Qualitat del CIDEM amb l’objectiu deproporcionar una visió global basada en un model sòlid ipràctic de l’estat de la qualitat i la productivitat a Catalunyai el seu posicionament competitiu en l’àmbit internacional, hadonat com a resultat el desenvolupament d’un model d’avalu-ació de la qualitat i la productivitat representat mitjançantuna sèrie de “palanques” que ens ajuden a moure la qualitat ila productivitat i, per tant, la competitivitat.

Per a la definició d’aquestes palanques que mouen la qualitati la productivitat s’han observat tres fons: empreses excel·-lents de diferents sectors a escala mundial, el model d’excel·-lència empresarial de l’EFQM i l’opinió directa d’experts dereconegut prestigi internacional en el camp de la gestióempresarial.

Així, el principi general observat és que les empreses cerquenla competitivitat a curt i mig termini tot incidint en les palan-ques següents: (per tal de matisar el contingut d’aquestespalanques se n'han establert d’altres de segon nivell)




3


Satisfacció dels clientsConsumidor i empresa

Gestió dels recursosCost i eficiència

FlexibilitatA curt i mig/llarg

InnovacióDe gestió, de producte, de procés

Impacte en l’entorn

Satisfacció del personal

Cadascuna d’aquestes palanques porta associats uns factorsque expliquen o desenvolupen els seus conceptes i en són lescauses.

Factors de qualitat i productivitat. Indicadors

A aquest factors referits que expliquen i desenvolupen lespalanques també se’ls anomena factors crítics d’èxit, ja quesón claus per millorar la competitivitat. Hi ha una relaciócausa - efecte entre les palanques i els seus factors de quali-tat i productivitat, com també hi és entre la competitivitat iles palanques: per això es parla de "desplegament causal" delconcepte de competitivitat.

En ocasions, els factors de qualitat i productivitat podenmesurar-se directament i, en d’altres ocasions, aquesta mesu-ra no és pas senzilla, per la qual cosa cal mesurar altresvariables que estiguin correlacionades amb els factors, lavaloració dels quals “expliqui” l’evolució dels factors. Aquestconjunt de variables constitueix els indicadors de qualitat i

productivitat, i seran elements bàsics per fer anàlisis quanti-tatives que permetin mesurar i comparar l’avenç en qualitat iproductivitat.

Les característiques cercades en els indicadors de qualitat i

38




productivitat són les següents: fàcilment mesurable, objectius,és a dir, basats en dades i fets (excepte satisfacció del client),adaptat a cada empresa en particular, comparable, rellevant ien valors reals para facilitar la comparació entre d’altrescaracterístiques.

Únicament cal recomanar que cada empresa triï i defineixi elsindicadors més ajustats i adients per mesurar el grau d’avençde cadascuna de les palanques respecte al seu sector o mer-cat.

Les Palanques de la Qualitat per al segle XXI publicat l’octubre de 1999 a laRevista de Qualitat del Centre Català de la Qualitat - CIDEM

3.2. Tècnica de DAFO

La tècnica DAFO consisteix a realitzar una anàlisi delsàmbits intern i extern per tal d’identificar els punts febles iamenaces associades i els punts forts i les corresponentsoportunitats.

Àmbit intern Àmbit extern

Punts febles Amenaces

Punts Forts Oportunitats

Orientativament podem dir que s’ha d’actuar de la formasegüent:

Passos a seguir:

1. Anàlisi de la missió del teu negoci

2. Anàlisi de l’entorn extern

3. Anàlisi de l’entorn intern

1. Anàlisi de la missió del teu negoci

Filosofia corporativa: producte/servei, mercat (real o potenci-al), valor afegit que et diferenciï de la competència



3


2. Anàlisi de l’entorn extern

Oportunitats:

◗ que puguin ser aprofitades per al benefici de l’empresa

◗ detecció de àrees claus controlables

◗ detecció de punts febles a extingir

◗ detecció de punts forts a potenciar

Amenaces:

◗ detecció d’àrees claus de l’entorn no sota control

◗ proveïdors

◗ competència

◗ necessitats de la població

◗ polítiques del marc de desenvolupament

3. Anàlisi de l’entorn intern

Definir les àrees claus per l’empresa: personal, processos,procediments, tecnologia, estructura organitzativa.

* Alta direcció (director gerent)

* Equip directiu: alt coneixement de l’empresa.

Equip multidisciplinar integrat per especialistes en àrees clau.

Punts forts a potenciar Punts febles a minimitzar

40




FACTORS CRÍTICS DE TECNOLOGIES ACTUALMENT FUTURI SISTEMES D'INFORMACIÓ

Feble Fort Feble Fort

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tecnològics:

• Hardware

• Software de base

• Software de desenvolupament

Recursos humans:

• Qualitat i productivitat del personal de SI.

• Disponibilitat del personal

• Ambient de treball i estabilitat

Organitzacionals:

• Organització dels departaments

• Grau de satisfacció usuaris

• Grau de participació usuaris

• Existència de suport tècnic a l'usuari

• Qualitat del sistema de planificació

Altres:

• Organització dels departaments

• Grau de satisfacció usuaris

Es poden fer matrius on s’analitzin àrees a nivell intern o extern. Exemple:



4. Guia d'autodiagnosi ISO 9001: 2000

4

Introducció

Objectiu

Donar a conèixer a l’empresa el seu nivell d’implantació d’unSistema de gestió de la Qualitat segons la norma UNE-EN-ISO9001:2000 i posar en evidència els punts forts i febles respec-te als requeriments de la norma.

Descripció

El programa d’Autodiagnosi consta d’un CD-ROM que instal·-la el software necessari per al seu funcionament.

Un cop instal·lat, es presenta un menú amb l’aplicatiu infor-màtic. Des d’aquest menú s’accedeix a l’apartat del Qüestio-nari i tota una sèrie de qüestions relatives als requerimentsde la norma ISO 9001:2000 que han de ser contestades segonsla situació real de l’empresa.

Per tal de respondre correctament i amb un criteri suficient ales qüestions plantejades, es recomana que es constitueixi ungrup de direcció amb els responsables de les àrees, departa-ments o processos de l’empresa i que totes les respostesdonades al qüestionari d’autodiagnosi siguin consensuadesper aquest grup de direcció.

Per tal d’assolir l’objectiu de l’autodiagnosi, és fonamentalque empleneu detingudament i amb sinceritat totes les qües-tions que s’hi formulen.

Un cop finalitzat el qüestionari d’autodiagnosi, el programavalorarà les respostes i facilitarà un informe que analitzaràcada capítol de la norma aplicable i ens donarà un resultatglobal.

També cal assenyalar que és aconsellable que la sessiód’autodiagnosi sigui feta amb el suport o monitoratge d’unexpert extern, tècnic consultor o delegat del CIDEM, per tald’aclarir els possibles dubtes sorgits en el procés de respondrea les qüestions, així com també per la interpretació de l’infor-me final.

4. Guiad'autodiagnosiISO 9001: 2000

42




Norma de referència : UNE-EN-ISO 9001:2000

Cada dia més les empreses es troben en un entorn més canvi-ant i en molts casos, en funció del seu sector d’activitat,necessiten demostrar davant tercers la vàlua dels productes oserveis que comercialitzen. Per aquest motiu, ja a finals de ladècada dels 80 neixen les anomenades normes de la sèrie ISO9000 com a instruments de caràcter voluntari adreçats a lesempreses perquè aquestes assoleixin unes condicions mínimesen els seus sistemes de qualitat de cara a l’assegurament delsseus productes i serveis.

Una possible definició de Sistema de Qualitat seria la se-güent: aquella part del sistema general de gestió de l’empresaque comprèn l’estructura organitzativa, les responsabilitats,les pràctiques, els procediments, els processos i els recursosper determinar i portar a terme la política de qualitat.

Avui dia podem dir amb caràcter general que les empresestenen interès a implantar un sistema d’assegurament de laqualitat per diferents raons:

◗ millora la gestió de l’empresa i de la seva competitivitat

◗ millora de la imatge externa

◗ millora la confiança dels clients actuals i futurs

◗ compliment amb els requeriments o necessitats de mercat

◗ compliment de normatives

aquestes i d’altres ens porten a iniciar un camí que tindràcom a fruit la consecució del certificat d’empresa ISO 9000.

Així, la norma UNE-EN-ISO-9001 omple aquest espai norma-tiu i de referència pel qual les empreses poden assolir unnivell de qualitat que puguin demostrar davant internament isobretot dels seus clients i proveïdors.

Amb la revisió de la família de normes ISO 9000, la implanta-ció d’un sistema de gestió de la qualitat permet establir uncompromís de millora contínua de les actuacions en matèriade qualitat al ritme adient a cada empresa. A mesura que totsels processos esdevinguin més eficients, els costos de la no-qualitat es reduiran i l’empresa se’n beneficiarà.




4

No obstant això, perquè un sistema de gestió de la qualitatsigui eficaç, és necessària la seva integració dins del sistemageneral de l’empresa, tot incidint en totes i cadascuna de lesàrees de l’empresa, atès que sense la implicació de tot elpersonal, des de la direcció fins a l’últim treballador, la im-plantació del sistema no donarà els resultats esperats.

Resultats

Els resultats són molt variables i depenen fonamentalmentdel tipus d’empresa i, òbviament, de la situació de partidaperò, en general, podem parlar d’un augment significatiu dela importància que després de la certificació donen les empre-ses als temes de qualitat, un augment de la satisfacció delsclients i de la imatge externa de l’empresa així com tambéuna reducció de costos de no-qualitat i d’errors en les operaci-ons comunes.

Un estudi dut a terme per la Universitat de Girona, amb elsuport del Centre Català de la Qualitat del CIDEM, sobre ununivers de mostra de la totalitat de les empreses catalanescertificades amb data desembre de 1997, va revelar que un91% de les empreses catalanes enquestades en possessiód’algun tipus de certificat ISO 9000(9001,9002 i 9003), creuenque s’han beneficiat de la certificació; aquest benefici esconcretava principalment, a haver sabut aprofitar l’oportuni-tat d’estructurar l’empresa, així com la possibilitat de conèi-xer fins on arriben les responsabilitats de cada lloc de treball.

Aquesta dada no només ens diu que el camí seguit ha estatprofitós, més de 3.000 empreses catalanes certificades a datadesembre 2000, sinó que encara queda camí per recórrer siatenem l’amplitud del teixit empresarial català.

En un principi, van ser les empreses grans o amb un alt nivelld’automatització i tecnologia les que s’aventuraven en el camíde la qualitat i trobaven un element diferenciador davant delsseus competidors. Més tard i actualment, tot tipus d’empresa,industrial o de serveis, pensa que el camí cap a la qualitattotal passa per un procés de millora i per la certificació ISO9001.

44



Però, a mesura que augmenta el nombre d’empreses certifica-des, l’efecte positiu i diferenciador que inicialment tenial’empresa i el mercat, es va reduint per anar a situar-se enuna posició d’efecte negatiu el fet de no tenir la certificació.

La taula següent presenta les dades i els resultats més relle-vats basades en l’opinió de les empreses de l’estudi UdG.

% d’empreses Conceptecertificadesa Catalunya

95% Utilitzen les dades del sistema com a eina de gestióempresarial

91% S’han beneficiat amb l’obtenció de la certificació

91% Justifiquen la inversió feta per obtenir la certificació

89% Analitzem la satisfacció dels clients com a elementestratègic

84% Estan satisfetes amb les millores aportades a l’empresaper la certificació

75% Consideren que la norma ISO 9000 s’hauria de completaramb aspectes de seguretat i medi ambient

71% Controlen els seus costos de no-qualitat

59% Han estalviat costos amb el sistema de qualitat implantat

34% Han reduït els seus costos de qualitat

Dades més rellevants obtingudes de l’estudi UdG

És clar que el procés de certificació de les normes UNE-EN-ISO 9000 per una de les entitats certificadores acreditadesper l’ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) pot suposaruna evolució en la manera de gestionar una empresa; l’orga-nització, la comunicació i el sistema de qualitat en generalsón unes de les claus de l’èxit en la gestió de l’empresa; és peraixò, que cal desenvolupar un canvi cultural que afecti total’organització, participatiu i a tots nivells, on la millora contí-nua sigui una de les eines bàsiques per avançar en la compe-titivitat de les empreses.




4


Instal·lació i utilització del programa

NORQUALITAT és una aplicació feta a mida al centre deSoluziona Qualitat i Medi Ambient a Catalunya, pel CentreCatalà de la Qualitat-CIDEM i amb la col·laboració del Cen-tre de Certificació Laboratori General d’Assaigs i Investigaci-ons (LGAI) per al desenvolupament del qüestionarid’autodiagnosi.

NORQUALITAT consta de dues parts ben diferenciades, elqüestionari o autodiagnosi i la gestió documental.

L’autodiagnosi és la part de l’ aplicació que serveix per realit-zar una aproximació al compliment dels requisits de la normaISO 9001 del 2000 d’una organització. El resultat del testproposat es pot visualitzar en diversos informes en formatgràfic per facilitar-ne la interpretació.

La part de l’aplicació que correspon a la gestió documental, ésuna petita aplicació on es podran guardar o deixar els docu-ments relacionats amb els sistemes de la qualitat de la sevaorganització, com per exemple el manual de qualitat, elsprocediments i les instruccions de treball.

Instal·lació

Per instal·lar l’aplicació, inserirem el CD-ROM i executaremel fitxer setup.exe ubicat a la carpeta Norqualitat i seguiremles instruccions que ens demani el procés d’ instal·lació.

Solució de problemes i recomanacions per a la correctainstal·lació:

1. Es recomana tancar totes les aplicacions abans d’iniciar lainstal·lació de Norqualitat.

2. En el procés d’instal·lació el programa pot demanarreiniciar l’equip en cas de ser necessari, ja que potser had’actualitzar alguns fitxers del seu sistema operatiu queafecten el model d’accés a dades. En aquest cas, seguiu lesinstruccions que surten a la pantalla, reinicieu l’equip itorneu a executar la instal·lació setup.exe.

3. Us podeu trobar que en el procés d’ instal·lació us preguntisi voleu sobrescriure alguns fitxers, aquest cas es dóna

46



quan el sistema ha detectat algun conflicte de versió defitxers ja sigui d’idioma o versió, en aquest cas llegiu elmissatge que surti a la pantalla i esculliu l’opció mésadient.

4. Si heu de tornar a reinstal·lar l’aplicació, primer recoma-nem desinstal·lar l’aplicació, amb l’opció que hi ha alpanell de control del seu sistema operatiu, (panell decontrol —> instal·lar/desinstal·lar programes —>Norqualitat). Un cop desinstal·lada ja podeu tornar arealitzar el procés d’instal·lació.

Inici

Un cop instal·lada l’aplicació amb èxit, accedirem al menúd’inici de Windows, i dins de l’opció programes, a la ubicacióque nosaltres haguem indicat farem click a la icona deNorqualitat.

(Per defecte: C:\Programes\ Norqualitat\Norqualitat.exe)

Requisits

Pentium 133 Mhz o superior.

16 Mb de Ram (es recomana 32 Mb o més).

Targeta de vídeo compatible SVGA amb 1 MB de memòria iresolució de 800 x 600 i 256 colors.

50 Mb lliures al disc dur per a la instal·lació.

Sistema operatiu Windows 95, 98 o NT.

Nota: L’espai necessari de disc dur dependrà en funció de la quantitat i tipusde documents que afegim a la gestió documental.


Com a annex a aquesta Guia s'inclou el qüestionari completinclòs a l'aplicació en CD-ROM.

Guia Intersectorial Volum I

Documents

Transcript of Guia Intersectorial Volum I