Gruppo 1: La formazione aziendale tra settore pubblico e ...
Transcript of Gruppo 1: La formazione aziendale tra settore pubblico e ...
1
Elaborato per il corso di “Sociologia dell’innovazione d’impresa” ------
Gruppo 1: La formazione aziendale tra settore pubblico
e settore privato
Fabio Bolzoni 714597 Claudio Piselli 760471
Roberta Orazietti 710296 Sara Lucciola 710251
Cristina Cosma 742150
2
INDICE
Introduzione pag. 3
Caso OSPEDALE DI CREMONA pag. 6
Caso COMUNE DI CREMONA pag. 11
Caso MERCER TESI pag. 18
Caso HOLD‐SPA ® pag. 22
Caso COMPLAST 79 SRL pag. 28
Conclusioni pag. 35
Tabella riassuntiva interviste pag. 37
Tabella riassuntiva per tematiche principali pag. 46
3
INTRODUZIONE
La formazione è un processo finalizzato all’acquisizione, promozione, diffusione ed aggiornamento del sapere e delle competenze (colma un gap), integra le conoscenze (il sapere), le eventuali competenze di base, le abilità tecnico‐professionali (il saper fare), il “saper come fare” e le competenze trasversali (il saper essere). La formazione è qualsiasi attività di apprendimento intrapresa nelle varie fasi della vita al fine di migliorare le conoscenze, il know‐how, le capacità, le competenze e/o le qualifiche in una prospettiva personale, sociale, e/o occupazionale, che all’interno delle organizzazioni finalizza il sapere e le competenze a tre ordini di fattori: le condizioni di successo dell’organizzazione, i contenuti di adeguatezza delle professionalità, le opportunità di crescita degli individui. I presupposti della formazione sono: l’esistenza della committenza (riconosciuta come tale dai partecipanti), una chiara definizione dei bisogni e una chiara definizione degli obiettivi (di risultato e di funzionamento per l’organizzazione; di risultato, di atteggiamento e di comportamento per il ruolo professionale da svolgere). La formazione è un oggetto delicato perché in essa giocano un ruolo fondamentale le aspettative della committenza e dei partecipanti, e perché per il committente essa implica un investimento, ed è anzi spesso vista come una possibile fonte di perdite data da una mancata produttività. Inoltre, dal punto di vista del partecipante, la formazione pone aspettative di sviluppo di carriera e di miglioramento del proprio status. Le fasi della formazione si dividono in sequenziali e trasversali: nelle prime rientrano l’analisi dei bisogni, la macro‐progettazione, la micro‐progettazione e la gestione; delle seconde, invece, fa parte il monitoraggio. L’analisi dei bisogni si fonda sull’individuazione del fabbisogno di competenze attuali e future in relazione alle competenze disponibili (allo scopo di attuare una strategia di formazione davvero efficace e non episodica), sull’accertamento delle competenze della forza lavoro e sulla stima delle carenze di competenze e di qualifiche. Il bisogno di formazione è da ritenersi espressione specifica, seppure parziale, del più generale stato della relazione tra individuo ed organizzazione, e può, dunque, essere definito tenendo conto sia di più complessi aspetti dell’individuo e dell’organizzazione stessi, sia di quello che possiamo definire il sistema di attese reciproco. L’analisi dei bisogni dovrebbe fornire tutti gli elementi di input per la progettazione formativa. La macro‐progettazione consiste nella definizione del percorso formativo in termini di articolazione delle aree tematiche e disciplinari considerate e dei moduli formativi specifici. Si tratta di un lavoro fatto di aggiustamenti progressivi; solo andando avanti e indietro nel percorso formativo delineato si potrà arrivare ad una sua definizione. Questa fase richiede una profonda conoscenza e abilità di applicazione delle diverse metodologie che favoriscono l’apprendimento, anche organizzativo. Gli obiettivi formativi devono essere identificati a partire dalle competenze “in uscita”, necessarie per gestire attività che costituiscono uno o più processi di lavoro. Le competenze vengono successivamente tradotte in: conoscenze, capacità, comportamenti ed atteggiamenti. A partire dagli obiettivi formativi e dalle competenze da sviluppare vengono individuate le metodologie che dovranno essere utilizzate; non esiste una metodologia migliore in assoluto, ma essa dipende dagli obiettivi. Vi deve, infatti, essere coerenza tra obiettivi (competenze da acquisire) e la metodologia utilizzata. La verifica di coerenza è imprescindibile La micro‐progettazione consiste nello sviluppo analitico dei moduli e dei momenti formativi (scaletta‐
4
contenuti), nella definizione puntuale delle modalità di intervento dei docenti, nello sviluppo del materiale didattico, nella definizione dei supporti didattici ed esercitazioni, nell’identificazione delle attrezzature necessarie, ed, infine, nella definizione di dettaglio degli strumenti di monitoraggio e valutazione. Anche questa fase dovrebbe rispondere, come la precedente, al criterio di coerenza. La gestione della formazione richiede l’impiego professionale delle risorse impegnate (procedure, persone, mezzi), e dovrebbe essere centrata sull’utente finale e non sull’organizzazione che gestisce. Funzioni chiave sono quelle di: coordinamento, tutorship e amministrazione. Il monitoraggio è volto a verificare l’efficienza del progetto (rispetto ai tempi, al budget, alle risorse assegnate, al livello di partecipazione di tutti i soggetti coinvolti lungo il progetto, alla flessibilità del progetto e alla capacità di miglioramento e di coerenza), e la sua efficacia misurata attraverso la valutazione di alcuni aspetti, tra cui: il raggiungimento delle finalità generali che il progetto si è proposto, la congruenza tra finalità generali del progetto e specifici obiettivi delle singole fasi e sottofasi che il progetto persegue, la misurazione sistematica dei risultati ottenuti durante le fasi, in termini di apprendimento dei singoli partecipanti. Altri aspetti consistono, inoltre, nella partecipazione e motivazione, misurate dal clima tra i partecipanti ai gruppi di lavoro, nel miglioramento delle prestazioni di lavoro e dei comportamenti organizzativi degli operatori coinvolti, ed infine nella soddisfazione della committenza. In sintesi il gruppo ha svolto il progetto seguendo il seguente ordine:
• Informazioni sul soggetto che presenta il progetto ‐Presentazione dell’Ente Proponente, Sedi, professionalità impiegate.
• Informazioni specifiche ‐Fabbisogno formativo (carenze, come vengono rilevate, prassi esistente); ‐Obiettivi formativi; ‐Aspetti economico‐finanziari, congruenti con obiettivi e risultati (business plan); ‐Progettazione degli interventi formativi; ‐Articolazione corsi formativi e target di riferimento; ‐Sedi e durata dei corsi; ‐Contenuti dei singoli moduli formativi, metodologia ed attrezzature necessarie; ‐Docenza; ‐Partecipazione e motivazione; ‐Criteri adottati per il monitoraggio e la valutazione dei risultati; ‐Rilevazione dell’efficacia dei corsi; ‐Problematiche e criticità.
Le 5 aziende prese in esame dal gruppo si differenziano principalmente in base al settore di appartenenza: due sono infatti collocate in ambito pubblico mentre le restanti in quello privato. Nel dettaglio, in riferimento alle prime due, saranno presi in analisi il Comune di Cremona e l'Azienda Ospedaliera della stessa città, per quanto invece riguarda quelle private saranno analizzati le aziende Mercer Tesi, Complast 79 srl ed H‐Old s.p.a.; queste ultime si occupano rispettivamente di consulenze in ambito organizzativo, lavorazione di materie plastiche e progettazione di impianti industriali, e in ultimo di nastri adesivi speciali destinati all'industria. La scelta di trattare due ambiti settoriali tanto lontani e differenti consente al progetto di offrire una
5
panoramica molto ampia ed eterogenea riguardo la predisposizione e la gestione dei processi formativi aventi luogo nel tessuto economico e territoriale di riferimento. Non solo infatti verranno presi in considerazione i distretti produttivi di Cremona e Milano ma anche quello di Novara – e conseguentemente l'area geografica del Piemonte‐ con l'azienda H‐Old s.p.a. Nel corso dell'indagine che il gruppo si è proposto di svolgere, sono state somministrate delle interviste a diverse figure responsabili della formazione all'interno delle cinque aziende sovra citate, focalizzando l'attenzione su alcuni concetti ritenuti fondamentali per lo sviluppo e l'organizzazione dei processi formativi. Nello specifico si è ritenuto opportuno partire da quelle che sono le procedure di rilevazione dei fabbisogni che vengono utilizzate per strutturare la progettazione del piano formativo dell'anno corrente. Sono stati in un secondo momento indagati gli obiettivi generali e specifici degli interventi di formazione nonché le loro modalità di finanziamento che nei cinque casi oggetto d'analisi presentano dinamiche differenti. È stata successivamente offerta una panoramica dettagliata riguardante: i tipi di corsi erogati, la loro sede e durata, l'articolazione in moduli e rispettivi contenuti, le attrezzature utilizzate ed in ultimo il loro target di riferimento. Nella strutturazione delle domande dell'intervista il gruppo, in aggiunta a quanto già affermato, ha ritenuto opportuno indagare la progettazione e le modalità di realizzazione (interne vs esterne) degli interventi di formazione per poi concentrarsi sulla valutazione dell'efficacia derivante dall'osservazione delle diverse dinamiche di monitoraggio. Questo può essere svolto in modo bilaterale dal partecipante del corso, dal docente e da un eventuale direttore di funzione (in specifico riferimento al settore privato). In conclusione verranno trattate quelle che sono le principali e maggiormente riscontrate problematiche e criticità emergenti nei percorsi formativi attuati dalle cinque aziende.
6
PANORAMICA SUL “PIANO FORMATIVO 2012” DELL’UFFICIO DELL’A.O. ISTITUTI OSPEDALIERI DI CREMONA
Intervista alla Dottoressa Marita Mariotti, responsabile del dipartimento di Formazione e Aggiornamento dell’Ospedale Maggiore di Cremona
Nei seguenti moduli verranno illustrati ‐ sulla base di un’intervista tenutasi presso il dipartimento di Formazione e Sviluppo delle Risorse Umane dell’Ospedale Maggiore di Cremona – i punti salienti che hanno permesso la stesura e la conseguente messa in atto del piano formativo dell’anno corrente. La scelta di considerare un’istituzione pubblica, nel caso specifico l’ospedale, è una conseguenza dettata dal fatto che dal prossimo giugno sino ad ottobre prenderò parte ad un tirocinio volto alla realizzazione di un piano formativo di durata biennale che, una volta implementato, coinvolgerà tutti i dipendenti ospedalieri. Si tratta di una notevole innovazione se si pensa che solitamente questi piani hanno cadenza annuale ma di questo se ne parlerà in dettaglio nel corso dell’elaborato. La dottoressa Marita Mariotti (direttrice del dipartimento e responsabile – nonché insegnate ‐ del distaccamento di scienze infermieristiche della facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università Statale di Brescia) si è gentilmente prestata a rispondere ad alcune domande relative alla pianificazione e allo svolgimento dei corsi di formazione che coinvolgono il personale dell’ospedale. Le risposte fornite dall’intervista sono per la maggior parte confutabili al link http://www.ospedale.cremona.it/img/PIANO%20FORMATIVO%20COMPLETO.pdf dove è possibile prendere visione per intero del piano formativo 2012. In alcuni casi tuttavia l’intervistata ha ritenuto necessarie delle precisazioni per contestualizzare alcune informazioni che altrimenti sarebbero sembrate fuori luogo ed incomplete ai fini di questa presentazione. La prima domanda su cui si è creduto opportuno riflettere riguarda la rilevazione di fabbisogni, carenze ed esigenze per cui si rende necessario un corso di formazione (o come spesso viene altrimenti definito in ambito ospedaliero “di aggiornamento”); è emerso che al fine di rendere la formazione un reale strumento di accompagnamento, si è scelto da qualche anno, di attivare un processo aziendale che fin dall’inizio veda tutti i livelli di responsabilità coinvolti e partecipi nell’analisi del fabbisogno formativo. La ricognizione dei bisogni formativi si è sviluppata su due livelli:
1‐ Bisogno formativo proveniente dall’Organizzazione basato su: ‐ Incontri con il Direttore Generale, Sanitario e Amministrativo per la definizione delle linee di
indirizzo, degli interventi o progetti strategici a valenza aziendale, promossi dalla Direzione Strategica, tenuto conto degli indirizzi Regionali, dell’implementazione tecnologica prevista, e dei punti di debolezza del sistema organizzativo da implementare.
‐ Incontro con il direttore SITRA per la definizione dei progetti di sviluppo delle competenze ed abilità dei professionali finalizzate allo sviluppo organizzativo, assistenziale e relazionale.
‐ Acquisizione di progetti trasversali o prioritari promossi dalle Direzioni Mediche di Presidio e dall’Ufficio Qualità.
‐ Incontri con il Risk Manager e il responsabile del servizio Prevenzione e Protezione per definire le modalità formative tenuto conto della mappatura dei rischi.
7
‐ Negoziazione con la Direzione strategica del Budget complessivo per la formazione interna ed esterna.
2‐ Bisogno formativo proveniente dai professionisti raccolto come segue: ‐ Intervista semi‐strutturata ai Capi Dipartimento e ai Responsabili Infermieristici e tecnici di
Dipartimento. ‐ Invio ai Responsabili di Unità operativa (U.O.), ai coordinatori di U.O. di una scheda per la
formazione interna nella quale era chiesto di specificare i problemi più critici a valenza dipartimentale.
‐ Consulenza a capi Dipartimento, Responsabili di U.O., a Responsabili Infermieristici e Tecnici di Dipartimento per la valutazione della congruenza tra problemi e proposte formative e identificazione della migliore tipologia formativa utile al raggiungimento dell’obiettivo.
L’Ufficio Formazione, terminato di aver raccolto le schede, procede all’analisi delle stesse con l’obiettivo di individuare i bisogni o proposte “trasversali” o “comuni” a più servizi, sottopone ai vari responsabili l’eventuale revisione sulla base della pertinenza e degli indirizzi strategici, procede con l’integrazione dei programmi proposti dalla Direzione Strategica. Dopo aver analizzato le motivazioni e le modalità con cui il settore di Formazione e Apprendimento giustifica rendendo necessaria la realizzazione di un corso di formazione, l’attenzione si è spostata alla ricerca di quelli che sono gli obiettivi dell’intervento. La Direzione Generale si pone come strumento strategico finalizzato allo sviluppo e rafforzamento della competenza tecnico‐professionale, relazionale e comunicativa di tutti gli operatori dell’Azienda ed è considerata pertanto l’organo che permette il continuo rinnovamento delle procedure di formazione. Il fine ultimo di tutti i corsi formativi erogati dagli Istituti Ospedalieri di Cremona è l’aggiornamento ed il successivo mantenimento delle abilità inerenti alle discipline su cui sono basati i suddetti corsi. La progettazione e l’implementazione è per la maggior parte interna in quanto l’ospedale dispone di mezzi propri e risorse personali perciò non ha bisogno di fare affidamento su professionisti esterni. Primari, Capo Sala, professori, manager e responsabili della formazione sono solo alcuni dei professionisti coinvolti nella direzione e nello svolgimento dei corsi. Nel caso in cui tuttavia l’azienda sia obbligata ad erogare un corso a contenuto non sanitario, in quel caso e solo in quel caso la Direzione Generale di Formazione prenderà contatto con specialisti del settore provenienti da un ambiente lavorativo esterno. L’esempio su cui la dottoressa Mariotti ha posto l’accento riguarda i corsi anti incendio: è chiaro che l’Azienda Ospedaliera non assume vigili del fuoco ed è altrettanto chiaro che i corsi anti incendio non possono essere presidiati da medici o infermieri: si rende pertanto necessario contattare un professionista (ESTERNO) che sia in grado di organizzare e gestire efficacemente un corso sulla sicurezza rivolgendosi ai dipendenti ospedalieri in un linguaggio chiaro, facilmente accessibile a persone che svolgono un lavoro del tutto diverso dal suo. Che la progettazione sia interna o esterna tutti i corsi formativi proposti dall’Azienda sono sponsorizzati dalla Regione Lombardia essendo l’Ospedale Maggiore ‐ come è già stato ripetuto più volte – un’istituzione pubblica. Proseguendo nell’intervista è emerso che per sostenere le diverse proposte di erogazione di corsi formativi in sede e fuori sede, l’Azienda prosegue nell’assegnazione del budget complessivo per il finanziamento di iniziative formative attivate in sede o per il ricorso a formazione esterna.
8
Vanno ad incrementare la disponibilità finanziaria interna, ma non possono essere definiti a priori, gli introiti derivanti da:
‐ Sponsorizzazioni, nel rispetto delle normative vigenti; ‐ Finanziamenti attraverso fondi vincolati per la formazione; ‐ Finanziamenti regionali per obiettivi di interesse specifico; ‐ Quote di iscrizione riferite a partecipazioni esterne.
Il budget della formazione fuori sede, viene calcolato sulla quota di personale assegnato ai CDR (quota capitaria), ma con una assegnazione/gestione economica a livello di: 1. area Infermieristica e Tecnica SITRA, per il personale infermieristico/tecnico e di supporto appartenente alle singole aree con conseguente riduzione della frammentazione della partecipazione a iniziative formative. 2. CDR o Dipartimento Gestionale, per la Dirigenza. 3. Dipartimento Amministrativo per il personale amministrativo. Tale budget è ripartito come negli anni precedenti, nella misura del 30% per il personale dirigente e del 70% per il personale del comparto. La varietà dei (per)corsi proposti dall’Azienda è molto ampia in quanto devono essere coinvolti tutti i campi ed i livelli di conoscenza delle diverse discipline sanitarie e non solo. I diversi corsi vengono classificati a seconda dell’appartenenza a 7 macro aree di conoscenza:
1‐ la più importante tra queste è l’AREA TECNICO‐SPECIALISTICA che da sola conta un totale di 196 corsi di formazione distribuiti durante tutto l’arco dell’anno. È da sottolineare il fatto che non si tratta soltanto di corsi ma vengono inclusi in quest’area anche gruppi di miglioramento, addestramento dei nuovi assunti, convegni, corsi teorico‐pratici e laboratori. A seconda della specializzazione conseguita dal medico che parteciperà ad una delle tante iniziative proposte verranno trattati argomenti quali: “Sicurezza in Sala Operatoria”, “Percorso Nascita”, “Il Piede Diabetico: Medicazioni Avanzate” e molto altro ancora…
2‐ L’ AREA COMUNICAZIONE‐RELAZIONE conta decisamente meno corsi della precedente, 13 in totale che spaziano da “Front Office: Comunicazione corretta con l’utente” a “Lavorare Insieme”. Sono inoltre inclusi per quanto concerne l’anno corrente un gruppo di miglioramento intitolato “Percorso al Paziente Oncologico e Rilevazione dei Bisogni Sociali e Psicologici” rivolto agli specialisti di Oncologia ed un convegno intitolato “Umanizzazione: una Sfida Attuale nel Mondo Socio‐Sanitario” aperto a tutte le figure sanitarie.
3‐ L’AREA MANAGEMENT‐ORGANIZZAZIONE conta 5 corsi ed un gruppo di miglioramento tutti erogati dalla direzione strategica che si propongono di affrontare argomenti quali: “Bilancio per Dirigenti e Coordinatori Sanitari”, “Gestione Digitalizzata dei Documenti del Ciclo Passivo” eccetera…
4‐ L’AREA QUALITA’ è composta da 2 corsi, 3 gruppi di miglioramento ed un convegno si propone come obiettivi il mantenimento della qualità aziendale, la corretta gestione del sistema qualità e la valutazione dei controlli di qualità nei diversi reparti.
5‐ Nell’AREA PREVENZIONE‐PROTEZIONE sono presenti 13 corsi che trattano diversi argomenti aventi in comune il tema della sicurezza (delle apparecchiature, dei laboratori, dei medici che visitano pazienti infetti…)
6‐ I 2 corsi dell’AREA LINGUISTICA INGLESE hanno come obiettivo comune il potenziamento della padronanza della lingua inglese e si articolano secondo il livello di preparazione del partecipante in avanzato ed intermedio.
9
7‐ Nell’AREA FORMAZIONE ADDESTRATIVA‐INFORMATICA si mira invece ad aumentare le competenze informatiche dei dipendenti ospedalieri che sentono questa esigenza per obblighi lavorativi o per semplice aggiornamento personale. Tra i corsi erogati quelli che hanno riscosso maggiore successo per numero di partecipanti sono: “Order Entry” e “Prescrizione Elettronica”.
Per assolvere al debito formativo, stabilito in 50 crediti annuali, il professionista sanitario dovrà obbligatoriamente partecipare a diverse tipologie formative di evento, scegliendo tra le diverse opzioni che le 7 macro aree comprendono. Per le tipologie formative convegno, congressi, formazione sul campo (gruppi di miglioramento, partecipazione a commissioni e comitati e attività di ricerca), l’intervistata ha precisato che non potranno eccedere il 60% dell’intero monte crediti triennale (150), in quanto la precedenza verrà attribuita a corsi comuni a tutti i dipendenti ospedalieri quali “sicurezza”, “anti incendio”… L’attività di docenza e tutoring è soggetta allo stesso limite. La decisione di quale corso rendere obbligatorio e quale no dipende dalla Direzione strategica che insieme all’Ufficio di Formazione e Aggiornamento valuta le diverse alternative proposte in accordo con la regione Lombardia(la principale responsabile dell’erogazione di denaro). In conclusione, fatta eccezione per un paio di corsi obbligatori, l’ipotetico partecipante è libero di scegliere tra una varietà di oltre 250 tra: corsi, laboratori, gruppi e convegni… Assunto come certo che qualsiasi dipendente dell’Azienda possa partecipare ai corsi di formazione che più lo aggradano e lo interessano, resta da sottolineare il fatto che i suddetti non devono essere scelti ed affrontati con leggerezza in quanto al loro termine la Direzione Strategica –avvalendosi di professionisti come psicologi e sociologi facenti parte dello staff ospedaliero‐ procederà ad effettuare una valutazione. La verifica dell’attività formativa rappresenta quindi la fase finale del processo formativo ed proprio a questo punto che al dipendente verranno assegnati i crediti (nel caso la valutazione sia positiva) per i quali ha “tanto lavorato e sacrificato la sua vita privata pomeridiana” (cit. Dott.ssa Mariotti). La valutazione richiede strumenti diversi in rapporto alla tipologia di formazione: se il corso che viene effettuato è di tipo teorico verrà commissionato ai partecipanti un questionario a risposta multipla, se invece si tratta di un corso pratico la valutazione sarà effettuata con l’impiego di check list da parte del docente/tutor. Possono inoltre essere svolti colloqui orali al termine dei quali verrà fornito un feedback ai partecipanti oppure ancora gruppi di confronto in cui si discute dell’andamento del corso ed in cui vengono poi esposte le diverse opinioni. La valutazione è finalizzata a verificare diversi aspetti, tra i quali:
‐ il livello di apprendimento acquisito sul fronte delle conoscenze e delle abilità ‐ la soddisfazione e il gradimento dei partecipanti direttamente coinvolti nella formazione
(corrispondenza con gli obiettivi, competenza e chiarezza espositiva, l’efficacia rispetto allo sviluppo professionale, adeguatezza della durata rispetto alla finalità formativa, valutazione del docente/tutor).
Ma di tutto questo, chi se ne occupa? Sono i Direttori di Dipartimento, i Responsabili di Unità Operativa/Servizio, i coordinatori, il SITRA coloro che hanno la responsabilità di verificare, secondo le modalità identificate nella progettazione delle attività formative, il cambiamento avvenuto in termini di comportamenti e ricadute organizzative.
10
Attualmente sono in fase di studio indicatori per misurare l’efficacia della formazione in termini di ricadute sul piano organizzativo, tecnico scientifico e gestionale. È evidente che per il momento l’Azienda Ospedaliera Cremonese non possiede tecniche di monitoraggio in itinere, cioè effettuate durante lo svolgimento del corso. La buona riuscita del corso viene di conseguenza monitorata solo nella fase finale e conclusiva, raggiungendo così un livello alquanto superficiale di accuratezza. Il piano formativo del prossimo anno –sottolinea la dottoressa Mariotti‐ si pone perciò come obiettivo primario il rivoluzionamento di questo sistema in favore di uno che ponga maggiore attenzione a valutazioni in itinere coadiuvate da interviste, focus group e gruppi di discussione ciclici.
11
RELAZIONE DELL’ INTERVISTA REALIZZATA PRESSO L’UFFICIO FORMAZIONE DEL COMUNE DI CREMONA:
Relatori: Monica Frigè e Maurilio Segalini (Dirigente del Settore Personale e Sviluppo Organizzativo)
Per il Comune di Cremona, la formazione costituisce un impegno costante nell’ambito delle politiche di sviluppo del personale ed è considerata un necessario strumento a supporto di processi innovativi e di sviluppo organizzativo. La rilevanza riconosciuta alla formazione è sintomo evidente della volontà dell’Ente di far crescere professionalmente i propri dipendenti garantendo a tutti le stesse
opportunità di partecipazione. Il fabbisogno formativo interno al Comune di Cremona è dettato da:
• innovazioni di carattere normativo e/o tecnologico;
• nuove assunzioni;
• nuove assegnazioni settoriali di personale;
• obblighi di legge;
• necessità di aggiornamento professionale;
• particolari obiettivi di Peg assegnati ai Dirigenti (che implicano conoscenze e competenze nuove);
• riforma del ruolo della dirigenza.
Per predisporre il piano formativo, entro la prima metà del mese di Gennaio (2012) l’Ufficio
Formazione effettua un’analisi del fabbisogno in cui:
• attiva i referenti di settore alla formazione al confronto con i propri dirigenti e/o responsabili di posizione organizzativa per verificare l’esistenza di fabbisogni formativi ed identificarli;
• propone una riunione dei Dirigenti durante la quale vengono portati a tavolo e socializzati i fabbisogni formativi dei vari settori. I dirigenti, in quanto responsabili della gestione del proprio personale e quindi della formazione delle risorse umane, sono attualmente le figure di riferimento per la rilevazione dei bisogni settoriali (individuali, di ruolo, organizzativi).
• raccoglie le proposte in uscita dai vari settori per valutare ed incrociare i fabbisogni formativi.
A seguito di socializzazione e condivisione con i Dirigenti dei percorsi formativi individuati, l’Ufficio Formazione entro la fine del mese di Gennaio (2012):
• individua le tematiche formative secondo le seguenti direttrici: formazione trasversale ai settori, formazione comune a più settori, formazione specialistica di settore, formazione continua e target di riferimento;
12
• elabora e predispone un piano di formazione: un documento formale, autorizzativo e programmatico dell’Ente, che riguarda le azioni formative. Il piano viene presentato alla Giunta Comunale per acquisirne l’approvazione, e alla Rappresentanza Sindacale per informazione preventiva; esso, inoltre, viene inviato ai Dirigenti, alle Posizioni Organizzative, ai Referenti della Formazione e alla Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica Ufficio Formazione del Personale per le Pubbliche Amministrazioni.
In sintesi le fasi metodologiche della predisposizione del piano formativo sono:
• rilevazione settoriale delle problematiche formative (macro);
• individuazione delle possibilità di interventi formativi;
• individuazione delle priorità di intervento;
• aggiornamento banca dati “Formazione”; • monitoraggio della formazione per valutarne l’efficacia (crescita professionale, impatto
organizzativo, miglioramento dei servizi resi ai cittadini) e la qualità.
All’interno del Comune di Cremona gli interventi formativi mirano ai seguenti obiettivi:
• soddisfacimento del fabbisogno formativo; • miglioramento dello sviluppo delle risorse umane; • valorizzazione delle risorse personali; • conseguimento di un efficace sviluppo organizzativo.
Il budget attribuito alla Formazione per l’anno 2012 ammonta a Euro 27.900,00 ed è assegnato al Dirigente del Settore Personale e Sviluppo Organizzativo; si tratta di una somma esigua rispetto all'anno precedente (Euro 40.000,00), definita nel Peg denominato “Spese per la formazione, aggiornamento e riqualificazione del personale”, che ipoteticamente verrà ripartita in due budget “comunicanti” (ovvero gli importi non spesi di uno dei due budget andranno a confluire automaticamente nell'altro):
• Euro 12.900,00 per finanziare iniziative formative trasversali ai settori e quelle comuni a più settori, e gli interventi di formazione continua;
• Euro 15.000,00 per finanziare iniziative specialistiche settoriali. Vengono utilizzati per fini formativi esclusivamente fondi interni al Comune di Cremona.
All’interno dell’Ente è l'Ufficio Formazione che progetta, organizza e gestisce le attività formative interne rivolte ai dipendenti e alla Dirigenza. L'Ufficio Formazione è istituito presso il Settore Personale e Sviluppo Organizzativo ed è collocato in tale ambito dal 1985. In particolare l'Ufficio Formazione:
• procede alla rilevazione dei fabbisogni formativi dei vari settori; • predispone, gestisce e coordina in termini organizzativi ed amministrativi le iniziative previste
dal piano di formazione dell'Ente; • valuta e dà seguito (iscrizione‐predisposizione determina) alle richieste del personale
13
interessato a partecipare a corsi di formazione di natura settoriale; • progetta attività di interesse trasversale o comune a più settori; • interviene eventualmente apportando modifiche od integrazioni al Piano di formazione in
relazione a necessità contingenti dettate dalla normativa, dall'introduzione di nuove tecnologie, da nuove assunzioni o da nuove assegnazioni settoriali di personale, determinanti nuovi fabbisogni (stretta collaborazione con i Referenti della Formazione);
• introduce sistemi di verifica della formazione sia sull’apprendimento che sul lavoro; • tiene periodicamente aggiornata la Banca Dati Formazione dipendenti; • aggiorna la Banca Dati Docenti Interni all'Ente disponibili ad effettuare docenze specialistiche; • gestisce, per l'anno 2012, un budget iniziale di euro 27.900,00.
L'Ufficio Formazione è costituito da:
• Dirigente di Settore; • Istruttore Direttivo (cat.D4); • Istruttore (cat.C1); • 30 referenti della formazione (almeno uno per ciascuno dei settori/servizi dell'Ente).
Il referente della formazione ha i seguenti compiti: • raccoglie e comunica all'Ufficio Formazione i fabbisogni formativi di settore rilevati; • collabora per la divulgazione all'interno del settore di competenza di circolari e/o informative
predisposte dall'Ufficio Formazione (funge, cioè, da postazione permanente di pubblicizzazione);
• collabora per l'adesione a livello settoriale alle numerose sessioni di uno stesso corso; • predispone richieste di partecipazione a corsi specialistici da trasmettere al Servizio
Formazione; • collabora per la scansione temporale delle iniziative; • si raccorda, se necessario, con i referenti informatici e della comunicazione; • predispone una relazione annuale sulle ricadute operative a livello settoriale dei corsi
effettuati l'anno precedente.
I corsi formativi erogati dal Comune di Cremona per l'anno 2012 sono 17 (rispetto ai 25 dell'anno 2011) e riguardano diverse aree tematiche:
• area personale che comprende le attività che tendono a trasferire conoscenze, capacità e comportamenti coerenti con il ruolo ricoperto e con gli obiettivi finali dell'organizzazione. Per l'anno 2012 sono previsti 2 corsi (rispetto ai 6 dell'anno 2011): ‐il corso su ruolo e funzioni di posizione e responsabilità; ‐il corso sulla gestione delle aggressività;
• area sicurezza sul lavoro che comprende le attività che, pur avendo un contenuto tecnico o facendo riferimento a norme specifiche, presentano elevate connotazioni organizzativo‐gestionali. Per l'anno 2012 sono previsti 7 corsi (rispetto ai 9 dell'anno 2011): ‐corso di formazione intersettoriale/interistituzionale di Pronto Intervento in ambito di protocollo sicurezza; ‐corso sulla sicurezza nei Cantieri; ‐corso di formazione al primo soccorso;
14
‐corso di aggiornamento al primo soccorso; ‐corso di formazione per addetti Antincendio; ‐corso di formazione per preposti; ‐corso di prevenzione rischi da agenti biologici.
• area informatica che comprende le attività volte al trasferimento di conoscenze e capacità di
utilizzo di moderni strumenti informatici e telematici. Per l'anno 2012 sono previsti 3 corsi (rispetto ai 5 dell'anno 2011): ‐corso di aggiornamento per referenti informatici; ‐corsi di informatica‐livello base; ‐corso sulla piattaforma de Il Sole 24 Ore e sulla banca Dati De Agostini.
• area giuridico‐normativa che comprende il complesso delle conoscenze, delle tecniche e delle capacità inerenti le materie giuridico/amministrative e la normativa generale. Per l'anno 2012 sono previsti 5 corsi (rispetto ai 4 dell'anno 2011) ‐corso sulla dematerializzazione degli atti; ‐corso sulla certificazione energetica degli edifici; ‐corso sulla regolamentazione di alcuni istituti organizzativi; ‐corso sulla predisposizione degli atti amministrativi; ‐corso sulle novità finanziarie e contabili e sulle procedure di Bilancio.
• area tecnico‐ specialistica che comprende le attività formative connesse ad attività specifiche dei vari settori dell'Ente. Tali corsi non possono essere declinati in quanto vengono individuati in corso d'anno su richieste specifiche dei dipendenti avvallate dal parere favorevole del dirigente competente e dell’Assessore alla partita. Le esigenze settoriali specialistiche sia dei Dirigenti che dei collaboratori loro assegnati vengono soddisfatte tramite l’adesione a catalogo.
Rispetto all'anno 2011, non sono presenti all’interno del piano corsi riguardanti l’area linguistica. Le iniziative formative previste nell’anno 2012 non necessariamente verranno tutte realizzate e, magari, per necessità emergenti in corso d’anno, altre potrebbero essere organizzate (ovviamente sempre nell’ambito del budget assegnato al Peg della Formazione).
Il target di riferimento dei corsi riguarda:
• Dirigenti; • Posizioni Organizzative; • Dipendenti di settori diversi; • Referenti di settore; • Preposti individuati nei vari settori.
I corsi sono svolti all’interno o all'esterno dell’Ente.
Per quanto riguarda la sede interna, sarà l’Ufficio Formazione ad effettuare valutazioni e scegliere le sale in cui si effettueranno i corsi; che possono essere: la sala eventi, sala Zanoni, sala Puerari, sala commissioni e sala Ranzi (utilizzata soprattutto per i corsi di informatica).
La durata dei corsi può variare da una a tre giornate, oppure, se si parla di ore, dalle quattro alle
15
sedici ore.
La partecipazione ad un’iniziativa formativa implica un impegno di frequenza nell’orario stabilito dal programma. La mancata partecipazione per motivi di servizio o malattia (da attestarsi per iscritto da parte del Dirigente) comporterà l’inserimento (sempre che sia possibile) del dipendente in una successiva sessione o edizione del corso. Il dipendente che decide di partecipare ad un corso non può, in linea di massima, recedere dalla propria decisione se non per seri e fondati motivi che il Dirigente deve confermare autorizzando la rinuncia. Per i corsi specialistici settoriali che prevedono una quota di iscrizione è opportuno diventi prassi la partecipazione da parte di un solo dipendente per settore; il partecipante dovrà poi relazionare i colleghi interessati a quella materia. La socializzazione delle conoscenze acquisite nei percorsi formativi frequentati è una buona pratica che deve diffondersi all’interno di ogni settore e che ogni Dirigente deve sollecitare. Ai partecipanti verrà rilasciato un attestato di frequenza ed i corsi saranno ritenuti validi se: ‐la frequenza sarà pari almeno al 75% del monte ore previsto; ‐sarà superata positivamente la prova finale (se prevista). Per i corsi di durata inferiore alle 10 ore è richiesta una totale frequenza. Inoltre, secondo il Testo Unico 81 del 2008, i corsi obbligatori per tutti i dipendenti, i Dirigenti, le Posizioni Organizzative, i referenti di settore e i preposti, sono quelli inerenti alla tutela del lavoratore e alla sicurezza sul posto di lavoro.
I dipendenti vengono motivati a svolgere sempre meglio il loro lavoro facendo leva sulla consapevolezza delle proprie carenze in modo costruttivo. Lo stimolo a partecipare agli incontri formativi viene, inoltre, sollecitato mediante un feedback richiesto direttamente ai dipendenti, circa i principali gap formativi riscontrati, le loro maggiori difficoltà, ma anche le preferenze nella scelta dei corsi ritenuti maggiormente utili. Nondimeno potrebbe essere lo stesso docente, durante lo svolgimento del corso, a stimolare il ragionamento dei partecipanti mediante l’utilizzo di lezioni interattive e non solamente frontali.
Solitamente i docenti preparano per ciascun corso il programma da distribuire con anticipo a tutti i dipendenti che vi parteciperanno, cercando di attenersi ad esso per quanto è loro possibile.
I contenuti dei corsi vengono individuati in base alle esigenze delle persone che vi partecipano calibrate alle esigenze dell’Ente. Nel caso in cui il docente sia un dipendente interno, già consapevole della struttura, delle dimensioni e dello stampo politico dell’Ente in cui dovrà intervenire, il lavoro di individuazione degli argomenti da trattare sarà facilitato, rispetto ad un intervento proveniente dall’esterno.
• area personale: ‐il corso su ruolo e funzioni di posizione e responsabilità: Esercizio e funzioni di responsabilità alla luce del nuovo regolamento degli Uffici e dei Servizi; ‐il corso sulla gestione delle aggressività: Tecniche di base sull’accompagnamento al pubblico per gestire situazioni di notevole conflittualità.
• area sicurezza sul lavoro: ‐corso di formazione intersettoriale/interistituzionale di Pronto Intervento in ambito di protocollo sicurezza: Protocollo sicurezza; ‐corso sulla sicurezza nei Cantieri: Aggiornamento circa la normativa della sicurezza nei
16
Cantieri; ‐corso di formazione al primo soccorso: Nozioni principali in tema di Primo Soccorso; ‐corso di aggiornamento al primo soccorso: Nozioni principali in tema di Primo Soccorso; ‐corso di formazione per addetti Antincendio: Nozioni principali in tema di prevenzione incendi; ‐corso di formazione per preposti: Responsabilità e funzioni del preposto; ‐corso di prevenzione rischi da agenti biologici: Tecniche inerenti la prevenzione dei rischi da agenti biologici.
• area informatica : ‐corso di aggiornamento per referenti informatici: Aggiornamento sulla gestione dei Pc e delle applicazioni;
‐corsi di informatica‐livello base: Conoscenza e capacità di utilizzo dell’intero pacchetto Office, di Internet e della posta elettronica. ‐corso sulla piattaforma de Il Sole 24 Ore e sulla banca Dati De Agostini: Tecniche di utilizzo della piattaforma de Il Sole 24 Ore e della banca Dati de Agostini.
• area giuridico‐normativa: ‐corso sulla dematerializzazione degli atti: Tecniche per operare in conformità alla normativa inerente la dematerializzazione degli atti. ‐corso sulla certificazione energetica degli edifici: Argomenti inerenti la disciplina normativa in materia di risparmio energetico. ‐corso sulla regolamentazione di alcuni istituti organizzativi: Nozioni circa l’applicazione di alcuni istituti quali ferie, permessi, straordinari, ecc…,alla luce della normativa e del nuovo regolamento degli Uffici e dei Servizi. ‐corso sulla predisposizione degli atti amministrativi: Dettati e suggerimenti circa la corretta formulazione e stesura di atti amministrativi (determinazioni e delibere) anche con particolare riferimento agli impegni di spesa. ‐corso sulle novità finanziarie e contabili e sulle procedure di Bilancio: Elementi di contabilità degli Enti Locali.
Durante lo svolgimento dei corsi, solitamente le attrezzature di proprietà del Comune utilizzate sono: ‐videoproiettori; ‐lavagne luminose; ‐lavagne a fogli mobili; ‐pc portatili. Per l’anno 2012, a seguito di specifica riunione, i Dirigenti, anche a fronte di una socializzazione delle problematiche settoriali e soprattutto alla luce dell’esigua somma disponibile per la formazione, hanno condiviso: ‐di utilizzare, laddove possibile, le competenze interne all’Ente per soddisfare la maggior parte delle necessità formative emerse; ‐di ricorrere alle docenze esterne solo per percorsi formativi necessari ed improcrastinabili, ed in assenza, all’interno del Comune, di professionalità specifiche atte ad erogare tali corsi.
17
L’iter selettivo della docenza esterna è il seguente: anzitutto, vengono contattate, dall’Ufficio Formazione, sempre almeno tre ditte; in secondo luogo, viene fatta un’analisi di mercato circa le loro proposte tecnico‐economiche le quali, infine, verranno valutate cercando di far conciliare una buona qualità dell’insegnamento con costi competitivi (sotto la soglia dei 20.000 euro per corso). Generalmente non viene mai scelta la proposta che prevede un costo molto basso, perché il rischio è quello di incorrere nella scarsa qualità della docenza.
E’ previsto al termine della formazione un monitoraggio, utile per valutarne l’efficacia (in termini di
crescita professionale, impatto organizzativo e miglioramento dei servizi resi ai cittadini) e la qualità. Le attività di formazione professionale, di aggiornamento e di riqualificazione, possono concludersi con misure di accertamento dell’avvenuto conseguimento di un significativo accrescimento della professionalità del singolo lavoratore, che costituiranno ad ogni effetto titoli di servizio. I partecipanti ai corsi, pertanto, potranno essere tenuti a sostenere una prova finale per valutare l’apprendimento. Inoltre, al termine di ogni corso, viene sottoposta ai partecipanti la valutazione del gradimento riguardo la docenza, le sale e l’articolazione del corso, mediante la compilazione di questionari. Inoltre anche gli stessi dirigenti possono valutare l’impatto della formazione sui dipendenti a livello operativo. Tra le principali difficoltà che si incontrano nei percorsi formativi, si ha il reperimento delle sale adibite prettamente alla formazione. Infatti, quelle predisposte agli incontri formativi vengono utilizzate da tutto il Comune per ogni finalità, ed anche da esterni. Un altro fattore che incide negativamente sulla possibilità di formare le risorse interne al Comune è la crescente scarsità di fondi, che implica mancanza di incentivi per migliorarsi ed una conseguente apatia nei dipendenti. Inoltre, spesso, i Dirigenti non consentono ai dipendenti di partecipare ai corsi, in quanto considerano la formazione come una perdita di ore lavorative e non come un investimento o una possibilità di crescita e di miglioramento dell’ intero Ente.
18
LA FORMAZIONE COME BUSINESS: IL CASO MERCER TESI
Mercer Tesi è un’azienda nata nel 2008 dalla fusione tra le attività italiane nel ramo human capital di Mercer e la società di consulenza Tesi. La prima, Mercer, è una grande multinazionale leader globale nella consulenza nelle Risorse Umane, nell’outsourcing e nell'Investment Consulting; il suo ramo di human capital comprende attività in oltre 40 92 città e più di 2.000 professionisti in tutto il mondo, dei quali circa 20 operanti in Italia. La seconda invece, è Tesi, un’azienda italiana fondata nel 1977 diventata nel corso degli leader nel panorama italiano del management consulting, arrivando ad avere oltre 200 aziende come clienti, con più di 80 professionisti al proprio servizio; l’offerta consulenziale di Tesi copriva i campi riguardanti le strategie per il capitale umano, le politiche per il personale, il performance measurement, la gestione dell’efficienza commerciale oltre al coaching ed allo sviluppo delle carriere. La fusione tra queste due aziende ha permesso la creazione di una nuova business unit che opera in Italia attraverso due sedi (Milano e Roma), avvalendosi della collaborazione di oltre 100 professionisti. Le aree di consulenza riguardano sempre lo sviluppo e la gestione del capitale umano. Si è ritenuto che l'analisi di un'azienda specializzata nell’ erogazione di servizi formativi potesse dare una più completa chiarificazione di che cosa significa fare formazione all'interno di un'impresa, e di come questo processo coinvolga non solo l’azienda cliente che richiede l'intervento di formatori, ma anche di chi eroga questi servizi. Per lo svolgimento del caso ci si è avvalsi di un senior professional di Mercer Tesi. 1. La rilevazione dei fabbisogni formativi Essendo una società di consulenza che eroga servizi di formazione, Mercer Tesi viene interpellata dalle aziende che rilevano fabbisogni formativi al loro interno. Tali fabbisogni possono appartenere a diversi ambiti; uno dei punti di forza dell'azienda infatti risiede proprio nella capacità di soddisfare questa molteplicità di richieste. La procedura di rilevazione dei fabbisogni formativi avviene attraverso due step:
I. Il primo, detto preliminare, è svolto dai professionisti dell’azienda cliente prima di presentarsi a Mercer Tesi; questo momento è svolto in preparazione dell’incontro tra le parti per meglio definire le richieste e le necessità formative dei clienti. Dal momento che questa analisi viene svolta senza eccessiva precisione, i professionisti di Mercer Tesi procederanno poi ad un’ analisi più accurata.
II. Questa analisi più approfondita consiste proprio nel secondo step della procedura di rilevazione; in base alle richieste emerse dall’incontro con i clienti e alla loro indagine preliminare, i professionisti di Mercer Tesi svolgeranno una rilevazione approfondita e accurata in merito ai fabbisogni evidenziati.
19
2. Obiettivi della formazione Gli obiettivi degli interventi formativi sono molteplici:
• Il primo, il più importante e imprescindibile, è la capacità di soddisfare completamente le richieste dei clienti;
• Il secondo obiettivo può essere considerato come conseguenza del primo, poichè grazie alla soddisfazione delle esigenze del cliente è possibile riuscire ad ampliare il network di contatti e conoscenze, attivando processi positivi di word of mouth;
• L’ultimo obiettivo consiste nella possibilità di verificare costantemente la validità degli strumenti formativi tipicamente adottati, o di validare l’efficacia dei nuovi metodi.
3. Organizzazione della formazione Una volta che sono stati chiariti quali sono gli obiettivi e quali i fabbisogni formativi, si passa alla fase più pratica, la fase di formazione vera e propria. La prima parte di questo processo consiste nella stesura di un piano preliminare di intervento che i professionisti Mercer Tesi dovranno sottoporre ai clienti; in caso di approvazione, si procederà alla negoziazione del budget necessario all’attuazione del programma. Si ritiene infatti importante sottolineare come il budget necessario venga messo a disposizione interamente dall’azienda cliente. La professionalità dei collaboratori Mercer Tesi permette loro non solo di stendere il piano di intervento più adeguato alle caratteristiche del fabbisogno formativo rilevato, ma anche di prevedere l’uso di un budget adeguato alle capacità del cliente. Una volta approvati sia il piano formativo preliminare che il budget, i professionisti Mercer Tesi si confrontano generalmente con gli specialisti di Risorse Umane interni dell’azienda, in modo da allineare le tipologie standard di intervento di Mercer Tesi con quelle dell’azienda cliente. La partecipazione dell’ufficio di Risorse Umane del cliente è sempre ricercato, in quanto tale collaborazione è spesso in grado di determinare il successo dell’intervento, garantendo l’allineamento tra le richieste dell’intervento e l’intervento stesso; questo ufficio infatti conosce meglio la realtà aziendale e le risorse che ne fanno parte, oltre al funzionamento di determinati processi, la cui conoscenza può fungere da catalizzatore per la buona riuscita del piano di formazione. La durata dell’intervento, così come il tipo di target cui è rivolto, possono variare in base alle richieste del cliente che si rivolge a Mercer Tesi. Per quanto riguarda la durata possono essere organizzati corsi standard di 8‐16 ore, oppure più lunghi o corti, oltre a quelli della durata di più mesi con cadenze settimanali o mensili; anche in questo caso la specificità della richiesta del cliente orienterà la scelta in merito alla durata dell’intervento formativo. In merito al target, invece, Mercer Tesi è in grado di garantire interventi formativi sia a dirigenti che ad impiegati, ovviamente a seconda delle esigenze del cliente. Per quel che riguarda il luogo della formazione si tende a preferire la sede dell’azienda cliente o, per casi particolari, location esterne e/o all’aria aperta. Non viene mai scelta come sede degli interventi quella di Mercer Tesi; si ritiene infatti che entrare a contatto diretto con la realtà aziendale in cui si
20
deve operare sia importante per capirne a fondo le peculiarità e la possibile origine di eventuali problemi. In merito all’aspetto più propriamente formativo, è affidata alla discrezionalità dei singoli professionisti Mercer Tesi la scelta della suddivisione in moduli dei contenuti formativi, così come per tutto ciò che riguarda le attrezzature necessarie all’atto formativo ( materiale didattico, slide, lucidi, proiettori, lavagne, computer, film, ecc. ). Le docenze sono ovviamente a cura dei professionisti di Mercer Tesi (e quindi esterne per l'azienda cliente); è tuttavia possibile che venga richiesto il supporto degli specialisti di Risorse Umane interni. I professionisti di Mercer Tesi vengono scelti tra i più esperti nel settore di intervento richiesto dai clienti. 4. Partecipazione e motivazione Essendo gli interventi dei professionisti Mercer Tesi mirati a target specifici, la partecipazione ai corsi erogati è ovviamente obbligatoria. Si registra una forte motivazione da parte dei soggetti indicati come target dell’intervento alla partecipazione ai corsi; ciò può essere spiegato con il fatto che tali soggetti si sentono tenuti in forte considerazione da parte dell’azienda e, da un punto di vista personale, si dimostrano estremamente propensi ad incrementare le proprie capacità ed abilità professionali, con l’obiettivo di sviluppare una sempre maggior occupability futura. 5. Principali problematiche Generalmente non si registrano problematiche ricorrenti, eccezion fatta per la possibilità che insorgano contrasti tra i professionisti Mercer Tesi e gli specialisti di risorse umane interni all’azienda cliente. Accade che questi ultimi rischiano di sentirsi sottostimati nelle proprie capacità in presenza di specialisti esterni, ponendo le basi per la comparsa di possibili incomprensioni. Nel caso, peraltro molto remoto, in cui tali accadimenti si verifichino, l’esperienza dei professionisti Mercer Tesi risulta determinante per stemperare le divergenze; la metodologia adottata consiste nel ricordare come l’apporto di entrambe le parti (specialisti interni e professionisti esterni) sia fondamentale per la buona riuscita dell’intervento. Infatti nel caso in cui le parti non fossero in sintonia o, ancora peggio, una remasse in direzione contraria dell’altra, l’esito della consulenza certamente non risulterebbe positivo. Questa capacità dei professionisti Mercer Tesi di creare la consapevolezza di lavorare uniti come una squadra per finalità comuni si dimostra sufficiente a risolvere questo tipo di problematica più comune sebbene, come detto in precedenza, si verifichi molto raramente.
6. Monitoraggio dell’efficacia
21
Il monitoraggio in merito alla buona riuscita dell’intervento formativo avviene tramite la classica somministrazione di prove finali (test, questionari, prove pratiche, simulazioni) che attestino la qualità dell’insegnamento elargito. Vengono inoltre somministrati questionari circa il gradimento del corso, la preparazione e la competenza dei docenti, in modo da sapere quali sono i commenti dei discenti circa lo svolgimento del corso, se hanno incontrato difficoltà e come pensano si possano risolvere. Tali questionari vengono poi analizzati dai professionisti Mercer Tesi per poter avere un feedback sulle proprie modalità di intervento e, attraverso l’analisi delle eventuali osservazioni, correggere gli aspetti più critici. Ultima pratica tipica di Mercer Tesi è il mantenimento del contatto con i propri clienti al fine di sapere se sono rimasti soddisfatti del servizio offerto e per avere un follow‐up sul proprio intervento formativo a distanza di mesi.
22
La formazione presso un’impresa leader: il caso h‐old ® S.p.a.
H‐old ® S.p.a. è un’impresa leader nel settore dei nastri adesivi speciali destinati all’industria ed operante a livello internazionale da 30 anni. La sua attività si focalizza sulla produzione di special adhesive tapes di diverse tipologie e per diverse applicazioni ed il suo portafoglio prodotti si presenta composto da 3 macrocategorie di prodotto: nastri dielettrici, nastri biadesivi e nastri industriali generici. Data la particolarità del prodotto realizzato, la sua attività produttiva si caratterizza per la presenza di macchinari e procedure altamente specifiche ed oggetto di continuo aggiornamento: per tali ragioni viene attribuita un’importanza cruciale alla formazione del proprio personale, attività che consente di disporre di dipendenti in grado di assolvere alle procedure operative necessarie per la produzione di un output dall’elevata qualità. H‐old ® S.p.a rappresenta, pertanto, un’importante esempio di impresa impegnata attivamente nelle prassi di training delle proprie risorse umane, la cui analisi può consentire di comprendere più approfonditamente l’articolazione e l’importanza di queste attività nel più generale processo di creazione di vantaggio competitivo delle imprese. Tutte le informazioni contenute nel presente lavoro sono state fornite dalla gentile collaborazione del Responsabile del personale dell’azienda, la Dssa. Busca Giovanna.
1. La rilevazione dei fabbisogni formativi
La rilevazione delle esigenze, delle carenze e dei fabbisogni formativi viene gestita in prima persona dal Responsabile del personale (in collaborazione coi diversi responsabili di funzione) seguendo una cadenza periodica regolare (in media ogni quattro mesi, tre volte l’anno) attraverso processi di analisi interni, finalizzati alla comprensione, da un lato, delle competenze in possesso del personale e, dall’altro, delle conoscenze necessarie per gestire i cambiamenti vissuti dall’impresa, intendendo con ciò sia quelli interni (i processi innovativi interni rendono spesso necessaria la diffusione di nuove conoscenze, competenze, abilità) sia esterni (cambiamento normative sulle tematiche inerenti l’attività produttiva dell’impresa). I singoli processi di analisi interni vengono condotti dai direttori delle diverse funzioni presenti nell’organigramma dell’impresa e riguardano, in maniera molto dettagliata, il personale impiegato al loro interno: a partire da tali rilevazioni, ciascun direttore classifica (in funzione di requisiti minimi per posizione ricoperta, stabiliti dalla direzione) le risorse umane poste sotto la propria responsabilità a seconda del livello di istruzione, delle competenze e dell’aggiornamento professionale ed indica, conseguentemente, le proprie proposte di formazione ed addestramento. Queste ultime vengono poi raccolte dal Responsabile del personale ed inserite nel documento di “pianificazione dell’addestramento”, che viene discusso, (eventualmente) modificato ed approvato durante le riunioni periodiche della Direzione.
23
2. Gli obiettivi della formazione
L’obiettivo generale dei percorsi formativi, coerente con le politiche ed i valori dell’impresa, è essenzialmente rappresentato dalla creazione di personale competente, consapevole e responsabile. Più specificamente, la formazione delle risorse umane in h‐old ®s.p.a. è finalizzata a: • Accrescere la conoscenza delle attività produttive realizzate e dei sistemi produttivi e gestionali utilizzati necessarie per rispettare le attese ed adempiere ai propri ruoli e responsabilità; • Generare consapevolezza dell’ambiente produttivo (sue politiche e valori) e di tutte le tematiche cruciali al suo interno (qualità, customer care, relazioni sindacali, sicurezza, impatto ambientale, rapporti interpersonali nel luogo di lavoro); • Comprendere l’importanza, la rilevanza e l’impatto della propria attività per il raggiungimento degli obiettivi aziendali ed i benefici per la qualità, ambiente, salute e sicurezza dovuti al miglioramento della propria prestazione lavorativa; • Comprendere l’importanza di tutti i clienti dell’impresa (fornitori, distributori, clienti finali); • Apprendere l’importanza della conformità alla politica di gestione aziendale, alle procedure e ai requisiti dei sistemi aziendali; • Acquisire le conoscenze necessarie per affrontare situazioni di emergenza o di rischio 3. Il target della formazione
La formazione è contemporaneamente rivolta sia a dipendenti neoassunti (per fornir loro le capacità, competenze, conoscenze necessarie ad assolvere ai compiti ed alle attività loro assegnate) sia ai dipendenti di maggior esperienza (a cui sono dedicati, principalmente, corsi di aggiornamento professionale, per consentir loro di disporre di conoscenze, capacità e competenze costantemente aggiornate con l’attività dell’impresa e con il mercato del lavoro). Occorre sottolineare che, in quest’ultimo caso, l’attività formativa coinvolge sia i livelli dirigenziali, sia i livelli gerarchici più bassi, consentendo sia agli uni che agli altri di possedere un corpus di conoscenze aggiornato e coerente con le funzioni richieste. Tale divisione del target in due aree è di fondamentale importanza per il caso posto sotto analisi, in quanto da essa dipendono sia le modalità organizzative sia il finanziamento dei corsi. 4. L’organizzazione della formazione
Da un punto di vista organizzativo, la formazione si suddivide, infatti, contemporaneamente tra interna (ossia svolta all’interno dell’impresa) ed esterna (ossia svolta all’interno di strutture preposte alla formazione professionale, poste al di fuori dell’impresa, quali società di consulenza ed enti di formazione).
24
La formazione interna è principalmente rivolta ai dipendenti neoassunti e prevede due principali modalità di articolazione e conduzione, a seconda delle esigenze formative e delle contingenze economiche. L’attività formativa può, così, essere tenuta (sempre entro i confini dell’impresa) direttamente dal Responsabile del personale (o da suoi subordinati); in altri casi, per la sua sono conduzione possono essere chiamati formatori esterni (medici, responsabili sicurezza), operanti presso società di consulenza offerenti i corsi di suo interesse e collocate nel territorio di afferenza. In entrambe le situazioni, dopo una fase “teorica” della durata media di 8/10 ore (corrispondenti a due mezze giornate lavorative), i neoassunti vengono coinvolti in un programma di formazione on‐the‐job, prevedente attività di affiancamento ad un dipendente maggiormente esperto per un periodo di 7 giornate lavorative consecutive. Diversamente da quanto detto fin’ora, nella maggior parte dei casi, la formazione dei dipendenti di maggiore anzianità (rappresentata, essenzialmente, da corsi di aggiornamento ‐ vedasi a riguardo la sezione “offerta formativa”, par. 8) avviene all’esterno dell’impresa, presso le sedi di società di formazione/consulenza, convegni o fiere. Essendo di contenuto più specifico (il suo fine è quello di aggiornare i dipendenti su cambiamenti nel loro ambito di lavoro), il suo periodo di svolgimento è più breve della precedente, corrispondendo (in media) ad 1 massimo 2 giornate lavorative (8/16 ore). Nonostante questi casi siano i più frequenti, per alcuni corsi di aggiornamento (di breve durata) è previsto uno svolgimento interno, con conduzione affidata direttamente al Responsabile del personale, suoi subordinati o figure esterne. Le variabili alla base della scelta tra la conduzione interna ed esterna sono essenzialmente due: necessità formative e rapporto tra costo del corso e risorse economiche disponibili all’impresa al momento della sua organizzazione. In riferimento alla prima opzione, il Responsabile del personale tende a sceglierla qualora le necessità formative e contenutistiche del corso possano essere soddisfatte, per l’appunto, internamente (con personale interno o grazie a figure esterne che svolgono il corso internamente). La conduzione esterna viene, generalmente, selezionata qualora, invece, l’attività formativa, non potendo essere svolta con efficacia all’interno, sia offerta e realizzata presso soggetti esterni all’impresa. È comunque possibile ravvisare, un sempre maggiore ricorso alla conduzione interna: essa è cresciuta a partire dai primi sintomi dell’attuale crisi (settembre 2009), a causa dei maggiori costi della modalità esterna.
5. Le problematiche principali Le problematiche organizzative più frequentemente affrontate riguardano i corsi di aggiornamento condotti internamente (da figure interne o esterne) sui dipendenti di maggiore anzianità: la lavorazione su turni dei reparti di produzione rende particolarmente complessa la loro articolazione (allungandone le tempistiche), richiedendo che essi vengano svolti principalmente durante le pause di lavoro.
25
6. Partecipazione e motivazione Per entrambi i target, la partecipazione è obbligatoria e non si riscontra la presenza di particolari prassi motivazionali per incentivarla. Ciò per ragioni di diverso ordine: se per i neoassunti la frequenza è necessaria perché essi siano in grado di soddisfare le attese in loro riposte (per essi, semplicemente, la motivazione sta nella possibilità lavorativa offertagli dall’assunzione), per i dipendenti di maggior corso gli aggiornamenti rappresentano un arricchimento personale in grado di migliorare l’attuale prestazione di lavoro nonché (in caso di necessità) una certificazione ulteriore, in grado di accrescere l’attrattività del proprio profilo professionale sul mercato del lavoro.
7. Monitoraggio dell’efficacia Per ogni attività realizzata viene compilato il modulo “Addestramento e formazione” contenente gli elementi significativi dell’addestramento eseguito, rappresentati dai nomi dei partecipanti, dei relatori e la descrizione dell’attività svolta. La responsabilità di compilazione dei moduli appartiene alla direzione delle singole funzioni, i quali provvedono a fornirli al Responsabile del personale il quale (in collaborazione con il Responsabile Qualità, ambiente, sicurezza): • verifica il contenuto del modulo, • esegue, unitamente al responsabile di Funzione, la valutazione dell’efficacia dell’addestramento effettuato mediante un colloquio con il/i collaboratore/i interessato/i, riportando le conclusioni sul modulo “Scheda addestramento” (ciò vale anche per l’addestramento effettuato per affiancamento a persona esperta), • come detto, invia copia dei moduli all’Ufficio Personale che istituisce, compila e conserva la scheda “Addestramento e formazione”, contente le informazioni relative alla formazione (ed alle competenze/conoscenze suo oggetto) effettuata da ogni singolo collaboratore. Qualora venga fatta richiesta, da parte dei singoli lavoratori, ai fini della compilazione del libretto del cittadino, dell’evidenza della scheda di addestramento, h‐old ® S.p.a ne fornirà copia. Occorre comunque sottolineare che la valutazione ed il monitoraggio dell’efficacia viene compiuta quotidianamente dai direttori delle singole funzioni, i quali controllano la qualità del lavoro compiuto dai dipendenti, valutando (per coloro che hanno frequentato attività formative) l’eventuale differenziale qualitativo tra il periodo precedente e quello seguente allo svolgimento dell’attività di addestramento (tale valutazione presenta carattere informale, non essendo riportata ‐ a meno di gravi inadempienze o performance fuori dal comune ‐ in alcun documento ufficiale).
8. L’offerta formativa dell’azienda
L’offerta formativa erogata al personale di h‐old ® S.p.a. prevede corsi di diversa durata e diverso contenuto, caratteristiche che variano a seconda del target a cui essi si riferiscono. Per quanto riguarda l’accoglimento dei nuovi assunti, il Responsabile dell’Ufficio Personale (in collaborazione con il Responsabile Qualità, ambiente, sicurezza) assicura l’efficace inserimento dei
26
nuovi assunti nel contesto aziendale mediante, innanzitutto, l’esecuzione di interventi di carattere generale che riguardano: • informazioni sulle attività svolte dall’azienda;
• struttura e organizzazione aziendale;
• tecnologie e metodi produttivi del settore di afferenza;
• politica per la qualità, ambiente, salute e sicurezza e relativi sistemi di gestione;
• pronto soccorso e antincendio (secondo art.37 D. Lgs. 81/2008 e accordo Stato‐Regioni del 21.12.2012)
• formazione RLS (rappresentanza dei lavoratori per la sicurezza) e RSPP (responsabilità dei servizi di protezione e prevenzione)
• regolamenti interni (orario di lavoro, ritardi, permessi, ferie, ecc. );
• norme di sicurezza;
• sensibilizzazione alle problematiche della qualità e dell’ambiente;
In seguito a questi interventi di carattere introduttivo e teorico, i dipendenti neoassunti sono quindi oggetto di una formazione prevalentemente on‐the‐job (che si svolge tramite attività di affiancamento, sotto la supervisione del Responsabile di funzione) finalizzata ad una prima applicazione delle conoscenze e delle nozioni fornite e ad un primo confronto pratico con l’attività produttiva quotidiana. In merito ai dipendenti di maggiore anzianità, come detto, l’attività formativa è rappresentata essenzialmente da corsi di aggiornamento, il cui contenuto è di difficile generalizzazione, in quanto relativo alle singole attività svolte da ciascuno di essi. I contenuti principali di aggiornamento professionale riguardano, principalmente, le seguenti funzioni aziendali: • contabilità e finanza (aggiornamento relativo a cambiamenti normativi); • logistica in entrata ed uscita (aggiornamento riguarda, per esempio, i frequenti cambiamenti normativi e la gestione dei rapporti con distributori e fornitori); • settore commerciale (aggiornamento relativo a cambiamenti normativi, gestione del rapporto con la clientela); • innovazioni tecnico‐produttive (aggiornamento riguardante l’introduzione di nuovi macchinari o metodi produttivi); • controllo qualità (aggiornamento riguardante, per esempio, nuovi metodi di CQ, nuovi standard qualitativi);
27
9. Il finanziamento della formazione
Per quanto riguarda finanziamento delle attività formative, esso avviene sia tramite risorse interne dell’impresa che tramite risorse esterne, quali principalmente fondi istituzionali (ministeriali, regionali e provinciali, principalmente) ed interprofessionali: le prime riguardano principalmente i corsi di aggiornamento del personale neoassunto (i quali, nonostante la maggiore durata, vengono più frequentemente condotti da personale interno, con costi notevolmente più contenuti), mentre le seconde generalmente vengono destinate all’aggiornamento dei lavoratori di maggior corso (presentante in media un costo più elevato della precedente, a causa della sua conduzione da parte di soggetti esterni in ambienti esterni).
28
LA FORMAZIONE IN APPRENDISTATO: IL CASO COMPLAST 79 srl
COMPLAST 79 SRL è una piccola impresa situata in Bovisio Masciago nella provincia di Monza e Brianza, che dal 1979 opera nel settore impiantistico industriale e nella realizzazione di m anufatti in materiali plastici chimico resistenti. Il know‐how acquisito negli anni spazia in vari settori produttivi e l’aggiornamento continuo e lo sviluppo di nuove tecniche all’avanguardia ha permesso di rimanere al passo con lo sviluppo tecnologico e i cambiamenti che hanno investito il settore industriale plastico nel corso degli anni. La società è stata fondata da due soci, i quali ricoprono entrambi la carica di proprietari, amministratori e di rappresentanti legali della società (a turno ogni tre anni). In questo lavoro, è stata sottoposta un’intervista ad uno dei titolari, all’impiegata qualificata che vanta un’esperienza di quasi quindici anni presso l’azienda e che svolge anche il ruolo di tutor per l’apprendista in ufficio e alla Responsabile dei corsi erogati dall’ente AFOL della provincia di Monza e Brianza.
FABBISOGNO FORMATIVO Il fabbisogno formativo all’interno dell’azienda non viene valutato attraverso procedure istituzionalizzate o grazie al lavoro di figure professionali qualificate: infatti, l’azienda non dispone di un ufficio di Humane Resources. Non vi sono prassi per la previsione delle esigenze o disponibilità di personale per le due aree professionali presenti nell’azienda (settore operaio e impiegatizio), in quanto la determinazione del fabbisogno è in genere dettata da necessità contingenti ed è parallela all’andamento della produzione nel settore plastico‐manifatturiero. Quando nacque l’azienda più di trent’anni fa, erano stati assunti lavoratori che avevano già maturato esperienza nel settore della lavorazione delle materie plastiche a livello artigianale e meccanico, in quanto nella prima fase di start‐up era fondamentale avviare al meglio il settore produttivo grazie a risorse che possedevano già conoscenze e competenze in questo settore. Con l’avanzamento delle tecnologie produttive, è stato necessario assumere giovani lavoratori che crescessero nell’azienda e imparassero da zero le nuove tecniche produttive e l’utilizzo di macchinari più complessi. Entrambi i soci hanno concordato nell’avviare i neo‐assunti ad una vera e propria formazione più completa. Ad oggi, la formazione si sviluppa secondo due linee guida, cioè aggiornamento per le risorse qualificate, crescita per i neo‐assunti: la carriera lavorativa è vista come un vero e proprio percorso della risorsa all’interno della cultura aziendale. Per quanto riguarda l’aggiornamento degli operai che hanno già superato il percorso di apprendistato o erano già in possesso di una qualifica al momento dell’assuzione, l’azienda di rivolge saltuariamente e in caso di necessità ad una società di consulenza che opera nell’ambito della sicurezza, della qualità, dell’ambiente, degli adempimenti necessari in materia di privacy, dell’area tecnica, della responsabilità sociale d’impresa ed eroga corsi di formazione progettati in base alla realtà aziendale di riferimento. COMPLAST 79 SRL si rivolge a questa società principalmente per adempiere agli obblighi in materia di sicurezza: tra gli operai, è stato eletto un Responsabile della Sicurezza dei lavori che ogni anno è tenuto a frequentare un corso della durata di 8 ore come aggiornamento del proprio ruolo e per il mantenimento della carica affidatagli.
29
Inoltre, la società ha ritenuto opportuno contattare l’ente di formazione anche in altre occasioni, per esempio quando viene acquistato un nuovo macchinario ed è necessario aggiornare le competenze tecniche del lavoratore che andrà ad operare su di esso ( la durata della formazione va da 5 a 10 giorni lavorativi). In questa organizzazione, quindi, è stato deciso di appoggiarsi ad una società privata di consulenza per la formazione solo in casi specifici di aggiornamento delle competenze dei propri lavoratori non in maniera regolare ed frequente, ma solo se si devono rispettare degli obblighi dettati dalle normative vigenti o se è necessario ampliare le competenze tecniche degli operai. In questo caso, si attinge direttamente ai fondi aziendali, in quanto le spese per sostenere questo tipo di formazione‐aggiornamento non continui sono esigue e non penalizzano il bilancio aziendale. Nel caso della formazione dei neo‐assunti, l’azienda opera in modo diverso. Quando si manifesta la necessità di assumere nuove risorse, il compito viene svolto da entrambi i soci‐proprietari: essi si sono sempre rivolti ad un ufficio di collocamento provinciale (ora trasformatosi in una sede distaccata dell’ente AFOL Monza e Brianza), mai ad agenzie per il lavoro private, il quale indica all’azienda una serie di nominativi di candidati in possesso dei requisiti richiesti; dopo uno screening iniziale dei vari curricula che giungono in azienda, i soci delegano alle impiegate il compito di contattare i candidati scelti per un primo colloquio conoscitivo. Le nuove assunzioni avvengono seguendo la filosofia di sviluppo dell’azienda, cioè quella che può essere considerata la chiave di successo che ha permesso a questa organizzazione di rimanere stabile negli anni: sono stati introdotti nell’organico giovani ragazzi‐ragazze in possesso almeno di un diploma di scuola superiore (per gli impegati) o di un attestato di qualifica professionale (per gli operai), ma senza aver ancora maturato un’esperienza consolidata in ambito lavorativo. La quasi totalità delle assunzioni che si sono verificate in trent’anni di attività lavorativa dell’azienda ha sempre riguardato questo tipo di risorse che vengono inserite nell’organico attraverso un contratto di apprendistato. La scelta di assumere attraverso questa modalità contrattuale è dettata dalla necessità di avviare un percorso di formazione che si sviluppi nel tempo e non sia saltuario, ma soprattutto dalla mancanza di fondi aziendali e di strutture e personale adeguati a sostenerlo: si decide, quindi, di ricorrere ad una tipologia specifica di contratto per poter avviare una formazione completa e continuativa.
COS’E’ IL CONTRATTO DI APPRENDISTATO Il contratto di apprendistato è una modalità di assunzione che si articola in un primo momento di formazione, al termine del quale, se riconfermato, il contratto diventa a tempo indeterminato e il dipendente ottiene la qualifica della mansione per la quale è stato assunto.
Ad oggi, esistono tre tipi di apprendistato: ‐ Espletamento diritto e dovere: apprendistato che consente di assumere ragazzi dai 17 anni di età ‐ Professionalizzante ‐ Legge 196/97 (ex) Art. 16: quasi terminato, ormai tutti i CCNL hanno rinnovato l’apprendistato come
professionalizzante. Il periodo formativo varia a seconda del Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro di riferimento: l’azienda in esame aderisce al contratto Artigiano Metalmeccanico, quindi per ottenere la qualifica di impiegati l’apprendistato dura massimo 30 mesi, per la qualifica di operai 5 anni. Nel caso di COMPLAST 79 SRL, trattandosi di apprendisti assunti con l’ex. Art. 16, essi sono stati
30
contattati direttamente dalla provincia di MB attraverso una lettera di “convocazione all’attività di formazione esterna per apprendisti L. 196/97”, nella quale la provincia convoca il singolo apprendista per l’attività formativa obbligatoria e comunica all’azienda il dovere di prenotare una dote, cioè una quota riservata alla formazione e predisposta dalla regione per l’intero percorso formativo presso uno degli enti presenti nel catalogo provinciale pubblicato sul sito www.provinciamb.net/ monzaapprendistato/. Tramite il sito internet, l’impiegata incaricata di occuparsi dell’organizzazione della formazione per l’apprendista contatta l’ente AFOL di Monza e Brianza situato più vicino alla sede dell’azienda, in questo caso l’ente AFOL presso la scuola A.Pertini di Seregno. Dopo aver ricevuto una scheda di pre‐iscrizione al Catalogo provinciale dell’offerta dei servizi integrati per l’apprendistato compilata dall’azienda, la Responsabile della formazione presente in AFOL consegna all’azienda stessa il Piano d’Intervento Personalizzato (P.I.P.) elaborato in base al profilo professionale del lavoratore. Esso contiene il piano dei servizi previsti per il conseguimento della qualifica professionale e indica i corsi ai quali l’apprendista è stato iscritto con l’ammontare totale dei fondi provinciali consegnati all’azienda per il loro svolgimento (dote provinciale).
AFOL –AGENZIA FORMAZIONE, ORIENTAMENTO, LAVORO‐ AFOL, agenzia formazione e orientamento lavoro, è un’azienda speciale, un ente pubblico controllato direttamente dalla provincia, dotata di statuto e bilancio che annualmente devono essere approvati dal Consiglio Provinciale. Ha funzione di servizi al lavoro con i suoi 4 centri per l’impiego, di formazione con i due centri di orientamento con l’Area Orientamento AFOL destinata a ragazzi delle scuole medie o superiori per coprire l’orientamento lungo tutto l’arco della vita; è nata per unire le tre filiere di formazione, orientamento e lavoro con l’intento di evitare che i servizi di queste tre aree siano frammentati nel territorio. L’AFOL situato nella scuola di Seregno, in particolare, è l’ente capofila della rete apprendistato della provincia di MB, cioè raggruppa sotto di sé e coordina l’attività di numerosi altri centri dislocati in tutta la provincia, garantendo, quindi, una copertura territoriale completa. Le aziende che prendono parte a questa rete di formazione devono avere la propria sede legale situata nella provincia di MB. Il ruolo di AFOL è quello di mediatore nella relazione tra azienda e istituzioni proponendosi come fornitore di formazione: consente alle piccole‐medie imprese della provincia di MB di assolvere ad obblighi normativi derivanti dalla scelta di una precisa forma contrattuale, rendendo attuabile una tipologia di formazione che si configura come un vero e proprio percorso di sviluppo di conoscenze, competenze e capacità del lavoratore sia sul piano professionale che su quello personale, difficilmente realizzabile se fosse totalmente a carico delle aziende stesse. L’ente AFOL richiede all’azienda il solo impegno a procedere con l’iscrizione alla formazione e a garantire la maggiore frequenza possibile dell’apprendista ai corsi; si fa carico di tutte le procedure burocratiche necessarie e del reperimento di fondi per sostenere il percorso formativo, rendendo quindi la formazione per le imprese a costo zero. Il compito di organizzazione e gestione del percorso formativo per apprendisti è svolto da una Responsabile della formazione in apprendistato, due tutor e diversi coordinatori delle attività di formazione, già dipendenti dell’ente e responsabili anche della scuola superiore presente nell’istituto. La tipologia di apprendistato con la quale i neo‐dipendenti vengono assunti in COMPLAST 79 srl prevede che l’apprendista sia tenuto a frequentare obbligatoriamente 120 ore di formazione per ogni
31
anno di durata del proprio contratto, svolte durante l’orario lavorativo e regolarmente retribuite, ( l’apprendista non deve figurare come assente dal luogo di lavoro durante le lezioni dei corsi) così suddivise: ‐ 40 ore di formazione TRASVERSALE, i cui contenuti sono uguali per tutti gli apprendisti, indipendentemente dal loro profilo scolastico e professionale. ‐ 80 ore di formazione PROFESSIONALE, suddivise in due corsi della durata di 40 ore ciascuno, i cui contenuti variano a seconda dell’area professionale di provenienza dell’apprendista. BUDGET COMPLAST 79 srl attinge ai propri fondi per sostenere la formazione volta all’aggiornamento dei dipendenti in materia di sicurezza o per innovazioni tecnologiche nel settore plastico‐manifatturiero, in quanto questo tipo di spese non incide negativamente sul bilancio aziendale. Al contrario, il percorso formativo degli apprendisti è sempre totalmente gratuito per le aziende: l’unico costo è dato dal fatto che il lavoratore è fuori dall’azienda durante l’orario lavorativo per la frequentazione del corso, ma non deve figurare come assente e viene regolarmente retribuito. L’azienda può, quindi, usufruire di una dote provinciale prenotata al momento dell’iscrizione dell’apprendista al percorso di formazione: si tratta di un finanziamento che è disposto su base annuale dallo Stato e demandato alle Regioni che poi lo distribuiscono a tutte le Province, calcolato sulla base del numero di lavoratori annuali assunti come apprendisti che viene comunicato dai vari enti competenti sul territorio attraverso il portare Sintesi.
OFFERTA FORMATIVA: PROGETTAZIONE E CONTENUTI Trattandosi di formazione erogata totalmente da un ente esterno, l’azienda non interviene nella scelta dei contenuti proposti al proprio apprendista, ma le fasi di macro e micro‐progettazione dei corsi sono gestite dalla Responsabile della formazione in apprendistato dell’ente AFOL che si occupa della programmazione completa dell’offerta formativa, dalla scelta del corso, dei docenti e dei contenuti da trattare, alla calendarizzazione e ai rapporti con le aziende. La Resposabile della formazione, in collaborazione con altri colleghi, ha il compito di elaborare il Catalogo dell’offerta formativa da presentare annualmente al bando provinciale per l’approvazione del percorso da proporre agli apprendisti; esso raccoglie tutte le schede dei moduli formativi di ogni corso che verrà attivato in quella annualità, ciascuna delle quali indica il nome del corso, il settore al quale l’apprendista deve appartenere per potervi partecipare, il profilo formativo che si vuole raggiungere, le ore di durata del corso, i contenuti di massima e le modalità di verifica dell’apprendimento. All’azienda è consentito prendere visione della scheda del modulo formativo del corso al quale il proprio apprendista è stato iscritto per conoscerne i contenuti. L’obiettivo dei corsi così progettati è quello di fornire alla committenza un percorso di formazione che consenta sia di acquisire tutte le competenze e abilità richieste per lo svolgimento delle mansioni lavorative, sia di arricchire il bagaglio di conoscenze che il soggetto già possiede, coinvolgendo gli apprendisti in un percorso di miglioramento non solo professionale, ma anche personale. Infatti, i contenuti di massima che sono indicati per ciascun corso rispecchiano questo intento: le ore di formazione trasversale trattano quattro tematiche generiche, utili all’arricchimento personale dell’apprendista indipendentemente dalla propria qualifica (sicurezza, competenze relazionali, diritto del lavoro, organizzazione aziendale); le ore di formazione professionale riguardano l’ambito lavorativo di provenienza dell’apprendista e sono volte a introdurre o approfondire aspetti specifici
32
della mansione lavorativa, sia a livello teorico che pratico (area meccanico‐macchine utensili, meccanico‐auto, segretariale, elettrico, inglese, informatica, area legno). Una volta indicati i contenuti di massima di ciascun corso, la scelta delle modalità con cui sviluppare queste linee guida e quali argomenti trattare nello specifico sono a discrezione del docente, previa approvazione da parte della Responsabile della formazione.
TARGET I corsi di apprendistato sono rivolti a soggetti nella fascia di età compresa tra i 17 e i 29 anni e a tutte le aree professionali per le quali AFOL propone la formazione; l’omogeneità dei membri nei corsi non è mai per età, solo nei corsi professionali si fa attenzione all’omogeneità per titolo di studio e per qualifica lavorativa da ottenere. AFOL non riceve direttive dalla provincia per il numero minimo di partecipanti per avviare un corso, ma solo un numero massimo che per la formazione trasversale è di 15 apprendisti e per quella professionale 10.
DOCENZA ‐ ATTREZZATURE La docenza può essere di provenienza interna o esterna all’ente AFOL. Possono essere coinvolti nel progetto formativo di apprendistato docenti che già insegnano presso la scuola superiore attiva nello stesso istituto o collaboratori temporanei, non in pianta stabile presso l’organico, che hanno maturato un’esperienza lavorativa di anni nella materia che andranno ad insegnare. È richiesto come requisito fondamentale una laurea nella materia di competenza. Le lezioni si svolgono nelle aule scolastiche dell’istituto e il docente può avvalersi del supporto sia di attrezzature fornite dalla scuola (lavagne, laboratori informatici, video‐proiettore), sia di materiale didattico da lui elaborato (slides riassuntive delle lezioni, schede di esercitazioni pratiche, filmati…).
PARTECIPAZIONE‐MOTIVAZIONE La partecipazione alle attività formative previste da COMPLAST 79 srl è sempre obbligatoria, sia per aggiornamento in materia di sicurezza, per apprendimento di nuove tecniche di lavorazione su macchinari e per apprendisti. In questo caso, in particolare, AFOL considera concluso il percorso formativo annuale se l’apprendista ha partecipato a tutte le 40 ore di corso trasversale e almeno al 75% delle ore di corsi professionali (60 ore delle 80 totali); in entrambi i casi, l’assenza dell’apprendista deve essere segnalata e giustificata dall’azienda. Trattandosi in tutti i casi di formazione obbligatoria prevista anche in termini di legge, in COMPLAST 79 srl non sono presenti prassi volte a stimolare la motivazione dei lavoratori alla partecipazione, né incentivi a livello di premi retributivi. In AFOL, la partecipazione degli apprendisti è sostenuta da relazioni aperte con i docenti e dal loro coinvolgimento durante le lezioni, in quanto spesso sono invitati a confrontare quanto appreso con la propria esperienza lavorativa.
MONITORAGGIO Il monitoraggio del percorso formativo seguito dall’apprendista avviene in parte in azienda, in parte presso AFOL. Infatti, ogni azienda che assume lavoratori in apprendistato è tenuta a qualificare un dipendente
33
come tutor dell’apprendista; per ricoprire questo ruolo, il dipendente deve possedere la stessa qualifica professionale che l’apprendista dovrà ottenere e deve frequentare un corso preparatorio della durata di una giornata lavorativa (o due giornate di quattro ore ciascuna). Il suo compito è quello di seguire la crescita professionale dell’apprendista durante le ore lavorative, supportandolo in una formazione on the job e fornendogli tutti gli strumenti necessari per familiarizzare con le prassi lavorative specifiche del contesto. La figura del tutor è presente anche presso AFOL ed è prevista per ciascun corso erogato. Si tratta di un dipendente dell’ente che generalmente svolge attività di organizzazione anche per il percorso scolastico professionale attivato dall’istituto e al quale è affidata la responsabilità di coordinamento del gruppo classe, di intrattenimento dei rapporti con le aziende per questione di ordine pratico (prenotazioni doti di formazione, segnalazioni di eventuali assenze dell’apprendista, preferenze temporali per la partecipazione del corso), di gestione del registro presenze. RILEVAZIONE EFFICACIA DEL CORSO‐APPRENDIMENTO DEI PARTECIPANTI AFOL si serve dello strumento della “Customer di monitoraggio”, sottoposta da parte del tutor a ciascun partecipante per ogni corso frequentato, come strumento interno di rilevazione dell’efficacia del corso secondo i parametri con cui è stato implementato, di controllo qualità della docenza, delle strutture proposte e di soddisfazione delle aspettative dello studente e dell’azienda. Si tratta di un questionario elaborato dalla Responsabile della formazione in collaborazione con i vari tutor che ha un’utilità interna ed è considerato un mezzo per rilevare eventuali carenze e per riflettere sulle soluzioni da adottare per migliorare; esso presenta una serie di domande chiuse che chiedono una valutazione su una scala a cinque livelli da un giudizio “non adeguato” a “molto soddisfacente” di diversi ambiti del percorso di formazione seguito: vengono valutati l’organizzazione temporale, il docente, il tutor, l’aula, le attrezzature e/o i materiali didattici utilizzati. Oltre alla qualità organizzativa del corso, viene anche verificato l’apprendimento degli apprendisti e la modalità di verifica varia a seconda del tipo di corso di riferimento. Infatti, al termine delle ore di formazione trasversale, il docente è tenuto a compilare una scheda di valutazione per ciascun partecipante volta a giudicare da insufficiente a ottimo il grado di partecipazione, attenzione, interesse, comportamento e che, se richiesta, può essere anche consegnata all’azienda. Invece, al termine delle ore di formazione professionale, è prevista una vera e propria prova di verifica dei contenuti elaborata e corretta dal docente stesso, per valutare il livello di apprendimento dei contenuti esposti. Questa prova di verifica è utilizzata dai coordinatori della formazione anche per fare inferenze sulla qualità dell’insegnamento e sulla preparazione del docente incaricato. Presso COMPLAST 79 srl, invece, non esistono prassi ufficializzate o strumenti volte alla rilevazione dell’efficacia della formazione erogata ai lavoratori, il livello e l’utilità di quanto appreso vengono verificati nel tempo on the job. PROBLEMATICHE PIU’ FREQUENTI – SOLUZIONI Durante il percorso di formazione seguito dall’apprendista, possono emergere problematiche e aspetti di difficoltà di diversa natura sia per le aziende, sia per l’ente AFOL. La problematica più frequente che le aziende riscontrano riguarda l’effettiva utilità dei corsi frequentati dai propri lavoratori, in quanto nel corso degli anni è emerso che in realtà tali ore di formazione sono state più utili ad arricchire il bagaglio di conoscenze personali del dipendente e ad integrare abilità apprese on the job grazie al supporto del tutor presente sul luogo di lavoro, piuttosto
34
che a introdurre da zero nuove competenze. Inoltre, AFOL non riesce ad attivare per tutte le annualità corsi professionali che coincidono completamente col profilo dell’apprendista e quindi non risultano di reale utilità per fini lavorativi (ad esempio, è capitato che un apprendista impiegata commerciale addetta a mansioni d’ordine di segreteria sia stata iscritta ad un corso di amministrazione del personale, in quanto non vi erano altre opzioni disponibili ed era necessario in qualche modo concludere il percorso formativo di 120 ore per quell’annualità). Gli stessi lavoratori che hanno partecipato a questo tipo di formazione hanno riscontrato che il target è molto eterogeneo sia per età che per livello di studi, quindi il corso non offre una formazione ad hoc per ciascun caso in base al proprio profilo personale e professionale, ma spesso c’è un appiattimento della qualità dei contenuti, proprio per poter essere recepiti da tutti i partecipanti. Infine, spesso entrambi i soci in COMPLAST 79 srl esprimono contrarietà verso le frequenti assenze durante l’orario lavorativo che gli apprendisti sono costretti a fare per poter prendere parte ai corsi, aspetto che incide molto in periodi di intensa produttività. Per quanto riguarda AFOL, le difficoltà possono essere riscontrate sia a livello organizzativo, che finanziario. Infatti, in generale AFOL valuta positivamente l’andamento dei singoli gruppi classe, ma spesso risulta difficile riuscire a concordare con le aziende un calendario di svolgimento delle attività adeguato agli impegni lavorativi dell’apprendista; reali impedimenti nella frequenza hanno riguardato solo il 2‐3% dei casi e vengono risolti grazie ai numerosi corsi che vengono replicati anche più volte nella stessa annualità, lasciando più opzioni di scelta alle aziende. Il problema più serio riguarda la disponibilità dei finanziamenti provinciali, in quanto i fondi sono stanziati annualmente in base al numero di apprendisti assunti e, quindi, dovrebbero coprire la totalità dei lavoratori, ma se per necessità un corso deve essere attivato con un numero di partecipanti superiore a quello previsto, la Provincia non riconosce una dote per gli “eccedenti” e deve essere finanziata da AFOL stesso. L’ente paga di tasca propria il corso e in questo modo la formazione rimane sempre e comunque gratuita per le aziende. Questo genere di situazione si è verificata abbastanza spesso, ma AFOL preferisce agire in questo modo, in quanto risulterebbe più costoso attivare un corso solo per pochi partecipanti sia in termini monetari che temporali. Inoltre, si prospettano dei cambiamenti negativi sul fronte dei finanziamenti pubblici per la formazione a causa delle numerose modifiche al Testo Unico dell’Apprendistato; AFOL non conosce ancora nello specifico le nuove direttive in materia, c’è comunque la certezza che i fondi destinati alla formazione saranno molto più esigui e le aziende saranno costrette ad auto‐finanziarsi qualche corso.
35
Conclusioni Approfonditi i singoli casi, è stato riscontrato che è possibile delineare tendenze comuni in merito agli argomenti di maggior rilevanza presi in esame, nonostante la differenza distrettuale dei soggetti analizzati. La prima macro differenza concerne l’ambito di operatività delle organizzazioni prese in esame: come già accennato in fase introduttiva, sono state analizzate 3 aziende private e 2 pubbliche, ponendo così l’accento su due ambiti tanto differenti quanto somiglianti sotto certi aspetti. In riferimento alle modalità di rilevazione del fabbisogno formativo, le 3 società private operano primariamente secondo logiche di mercato per sopravvivere e mantenersi competitive al suo interno. D’altra parte l’ospedale ed il comune di Cremona sono vincolati da logiche di sviluppo istituzionale. I punti di convergenza trai 5 casi riguardano necessità di formazione dei nuovi assunti, aggiornamento professionale dei dipendenti già facenti parte dell’organico, adempimento agli obblighi di legge in riferimento a specifiche materie (sicurezza sul lavoro, primo soccorso, procedure anti‐incendio) ed alle innovazione normative e tecnologiche. Ad eccezione dell’Azienda Ospedaliera che propone una propria procedura di rilevazione del fabbisogno, a sorpresa ‐ nonostante i diversi ambiti di operatività ‐ Comune e H‐old spa operano effettuando stesse modalità di confronto di fabbisogni tra livelli gerarchici per giungere a proposte trasversali che vengono successivamente sottoposte al responsabile del personale il quale a sua volta provvede a presentarle alla direzione generale. Il processo di rilevazione si caratterizza, pertanto, per una strutturazione gerarchica secondo logiche bottom‐up. Per quanto concerne invece Complast srl e Mercer Tesi, l’impostazione è differente: dal momento che la prima non possiede un ufficio RU (e quindi non presenta prassi gestionali standardizzate), essa si affida all’intervento dell’ente provinciale AFOL. Mercer Tesi invece, essendo una società di consulenza, usa procedure di rilevazione del fabbisogno diverse sia a seconda della tipologia di intervento richiesto, sia in base alla realtà aziendale presso cui svolge l’intervento. Nonostante tali differenze procedurali, l’obiettivo di conseguire un’efficace sviluppo organizzativo è comune a tutti i casi analizzati. Per quanto riguarda la definizione del budget, essa può essere di 3 tipologie: totalmente interna (Comune), mista (attingendo contemporaneamente a risorse interne ed esterne ‐ Complast/AFOL e H‐old) o totalmente esterna (Mercer e Ospedale). Nel caso del Comune, il budget di formazione viene definito all’interno del piano economico‐finanziario dell’ente, basandosi dunque esclusivamente su fondi interni. Per quanto riguarda Complast e H‐old il budget è composto sia da fondi interni che esterni (di provenienza istituzionale): se nella prima il finanziamento interno è destinato all’aggiornamento professionale di dipendenti di maggior anzianità e quello esterno è riservato ai neoassunti, nella seconda avviene esattamente il contrario (con sostenimento interno per neoassunti ed esterno per aggiornamento professionale). Diversamente da tutti questi casi, l’Azienda Ospedaliera presenta un finanziamento totalmente esterno, basandosi fortemente su fondi di provenienza istituzionale. In merito alla progettazione delle attività formative è emerso che a parte Complast (che, come già accennato, si affida ad AFOL), negli altri 4 casi è interna, essendo affidata al personale competente già presente in organico. Tralasciando l’obbligatorietà dei vari corsi, questi sono rivolti indifferentemente a tutti i dipendenti, senza distinzione d’età lavorativa ma con un ovvio adattamento contenutistico alle differenti mansioni assegnate ed ai diversi ruoli ricoperti.
36
La progettazione dei percorsi formativi proposti dalle 5 aziende prevede una partecipazione obbligatoria a tutti i corsi inerenti agli specifici ambiti di appartenenza della posizione nei casi di H‐old, Mercer Tesi e AO; nei casi di Complast/AFOL e Comune l’obbligatorietà riguarda esclusivamente i corsi relativi alla sicurezza sul lavoro, mentre per gli altri corsi erogati la partecipazione è raccomandata (prevedendo un quantitativo minimo di ore di frequenza). La presenza di prassi motivazionali ufficiali è presente solo presso l’AO, in quanto i dipendenti sono tenuti ad acquisire tramite la frequenza obbligatoriamente almeno 50 crediti annuali, senza i quali non è loro consentita una eventuale progressione di carriera. Negli altri casi, la motivazione presenta un carattere puramente personale, consentendo al singolo lavoratore di acquisire maggiori competenze e credibilità all’interno dell’azienda e, di conseguenza, nel mercato del lavoro. La docenza dei corsi formativi deriva dalle differenti modalità di progettazione dei corsi, essendo interna qualora siano presenti risorse e personale competente, o esterna in caso contrario. Tutti i casi esaminati presentano delle prassi di monitoraggio e di rilevazione dell’efficacia del percorso formativo più o meno standardizzate (solo l’Ospedale di Cremona in questo senso è ancora in fase di perfezionamento dei processi). La fase di monitoraggio è generalmente volta ad accertare l’acquisizione di conoscenze e il reale ampliamento del bagaglio di competenze dei partecipanti alla formazione durante le fasi di sviluppo dei corsi; le prassi di rilevazione dell’efficacia mirano a valutare il livello di gradimento dei corsi, il grado di apprendimento dei contenuti erogati e l’utilità del percorso formativo totale attraverso schede di valutazione dei singoli partecipanti e test finali di acquisizione delle conoscenze (Complast e HO), questionari di gradimento (Comune) e rapporti di feedback nel medio‐lungo periodo (Mercer Tesi). La principale differenza riscontrata tra le diverse aziende riguarda le problematiche e le criticità che emergono nella quotidianità: come prevedibile, esse non sono generalizzabili, in quanto ciascun soggetto presenta proprie dinamiche (vedasi tabella in appendice per ulteriori informazioni).