Growing Adaptive Leadership Networks Growing Adaptive Leadership Networks in Global Organizations

Royal Roads University Leadership Conference

1

Leadership. Complex. World.Mary Stacey MA

October 2015

CONTEXT’S WORK IN LEADERSHIP NETWORKSContext Clients in the Midst of Complexity

AEROSPACE What if we take a multi‐disciplinary approach to establishing a roadmap for on‐orbit servicing of the H bbl  t l ?

2004 

Hubble telescope?

NATURAL RESOURCES How can we transcend jurisdictional viewpoints and re‐

  l   f  E  A i   l  2011 

set annual quotas for Eastern Arctic polar bear management? 

GLOBAL SYSTEMS What narrative around Cli t  Ch g   ill b   ffi i t t  2013 Climate Change will be sufficient to address the complexity of the challenge we face?

BUSINESS  Wh t i     i   f  l    

2013

BUSINESS  What is our view of ourselves as a Global Network Leadership Team? What individual and collective capabilities do we need to help our business thrive?

2014 

2

p

TODAY’S LEADERSHIP ENVIRONMENT

• Today’s leaders work in a VUCA environment of escalating volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity

• Expanding capacity beyond the dominant ways of organizing—hierarchical, heroic, technical—are required to thrive in this environmentthrive in this environment

• A  mindset shift toward network thinking and action is a key determinant of  success 

• New approaches to leadership development, including Collective Impact Initiatives, are required to help leadership teams build their capacity for adaptive network leadershipteams build their capacity for adaptive network leadership

4

Volatility:  Change happens rapidly and at many scales

Uncertainty:  The future cannot be predicted with any precision

Complexity:  Challenges arise from interrelated factors with complex causality and 

d  paradox 

Ambiguity:  Events and facts can be interpreted in 

VUCA is ever‐present: challenges of reinventing a business to keep up with external factors while  p

many ways, characterized by lack of clarity  about possible impact in the short and long term.  Often difficult to assess risk.

running existing operations on a daily basis,  retaining and re‐training an increasingly mobile talent pool,  being part of a value chain that is often shifting and requiring changes in direction.

VUCA  isn’t something to be solved. It simply is. Attempts to simplify complexity, or to break volatility, uncertainty  and ambiguity down into smaller parts in uncertainty, and ambiguity down into smaller parts in will not make them go away.  There are too many elements beyond the control of traditional centers of power and authority. It is a network phenomenon and can’t be mastered through industrial age structures 

dand practices. 

Constant change can set people on edge because we humans crave certainty.

strategy+business, 2015

IN OVER OUR HEADS7

If our complexity of mind does not match the complexity of our environment, we may find ourselves overwhelmed, lacking 

fid   d   th   dg   f b tconfidence, and on the edge of burnout.

In the words of Robert Kegan and Lisa Lahey of the Harvard School of Education, most of us are in over our heads, which in turn means that we struggle to perform at our best. 

EMERGING RESEARCH

Increasing numbers of leaders and researchers have found that how we 

fmake sense of things is at least if not more important than what we know.know.

Kegan (1994); Rooke, D., & Torbert, W. R. (1998); Torbert W.R., Cook‐Greuter, S, Fischer, D., Foldy, E., Gauthier, A., Keely, J., et al (2004); Strang, S., & Kuhnert, K.W. (2009); McCauley, C.D., Drath, W.H., Palus, C.J., O’Connor, P.M.G. & Baker, B.A. (2006)

IBM GLOBAL CEO SURVEY

The great majority of CEOs expect that business complexity is going to increase, p y g g ,more than half doubt their ability to manage it. 

Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Officer Study (2010)

THE ADAPTIVE NETWORK LEADERSHIP TEAM

Today’s global leadership teams are seeking ways to more effectively connect their y oleadership to the complex nature of their organizations. They sense a future made up of complex environments is less suited to the problem solving of lone decisive authority figures h h d b dthan it is to the distributed efforts of smart, flexible leadership networks. 

Petrie, N. (2014) Future Trends in Leadership. Center for Creative Leadership

11

DIVERSE PERSPECTIVES OF THE NETWORK

Hierarchical Leadership has a technical mindset, asking

“Who are the leaders?”

N t k L d hi  Network Leadership has an adaptive mindset, asking:“What conditions do we need for 

leadership to flourish in the network?”leadership to flourish in the network?

ONE NETWORK LEADER’S STORY

“When I first came to Wilh.Wilhemsen, all my managers were       , y gfocused on their own positions in the hierarchy. In my prior role running Scandinavian Airlines (SAS ‐ a global maritime transport organization with 14,000 employees in 70 countries.), I learned to see operations as a web of hubs and routes. I learned to see people and their relationships like that too. Your value as a leader in a global operation comes from how you connect with others in a way that mirrors how the work actually gets done. When managers really started to grasp the network perspective, we b     h    i bl   d i t g t d    Hi h  became a much more nimble and integrated company.  Hierarchy mattered less, and skillful relationships mattered more. 

To get to this place required extensive leadership development and a shift to a more interdependent l   B   i i     f  i i l  k   h   l  b     ll b i   d 

Ingar Skaug

culture.  By raising awareness of organizational networks, the culture became more collaborative and innovative.  At the end of the day it has an impact on the bottom line. 

Wilh. Wilhemlemsen is constantly looking for new ways to strengthen its clean water strategy. In order to  address the pressing societal problem of clean water  we partner with multiple organizations across to  address the pressing societal problem of clean water, we partner with multiple organizations across sectors. These robust collaborations within networks of clean water strategies, across boundaries, contribute to successful partnerships and greater business results within Wilh. Wilhelmsen.”   

Network‐Savvy Executives: Five Advantages for Leaders in a Networked World,Network Savvy Executives: Five Advantages for Leaders in a Networked World,Center for Creative Leadership

Network leadership and organizational leadership have 

Organizational Leadership

Network Leadership

organizational leadership have always co‐existed. The 20th

century privileged organizational leadership, focused on Leadership Leadership

Activity and ProcessCollective

leadership, focused on organizing resources and managing delivery of goods and services. With the rise of 

Role and AuthorityIndividual

FacilitativeEmergent

Relational, ConnectiveAll‐Way

globalization,  greater capacity of people,  resources, and ideas to self‐organize, the 21st century 

ControlDirective

TransactionalTop‐Down

is increasingly seeing the power of network approaches.  

Network leaders need to be as good, if not better, at influencing how stakeholders work gtogether as they are at using formal authority to drive activity

Network leadership is more about influence Network leadership is more about influence than control; it is also a more indirect than direct form of leadership, requiring leaders to create a work environment based on create a work environment based on autonomy, empowerment, trust, sharing, and collaboration

fThe introduction of network leadership requires a shift in the relative importance of many core competencies

It turns out when you take a network approach , in fact what you are doing is pp , y gemphasizing the collective dimensions of leadership. What you’re saying is leadership is not just about an individual taking action, but it’s about the dynamic that gets created when that person is engaged in a very interdependent l ti hi   ith l t   f  th  relationship with lots of others. 

Ultimately what you are doing is taking leadership to the next level and making it p ga property of a system  

ADAPTIVE NETWORK LEADERSHIP DEVELOPMENT 

The environment for leadership has changed—it is more complex, volatile, and uncertain and ambiguous (VUCA).

The skills needed for leadership have also changed—more complex and adaptive thinking abilities are needed.

20

The most commonly cited capabilities that will be most valuable to the future leader:

• Adaptability• Self‐Awareness• Self‐Awareness• Complexity/Network/Systems Thinking• Boundary Spanning• Collaboration

Mindsets are hard to change. There are often emotional dimensions  reinforced often emotional dimensions, reinforced by neural pathways in the brain. (Goleman, 2006)

Leaders need to unlearn old mindsets about leadership as well as reflexive default behaviors that adults bring to leadership. (Bertelsmann,  2010)p ( , )

+VERTICAL DEVELOPMENTHORIZONTAL DEVELOPMENT

Expand capacity Outcomes‐focused adaptabilityGreater choice and flexibility

Add knowledge and skillsProblem‐focused solutioning

Application of technical 

23

expertise

*

*Individualist/Redefining/Catalyst; Strategist/Transforming/Co‐Creator

24

VERTICAL DEVELOPMENT & NETWORK LEADERSHIP

Competencies Conforming ‐ Expert Achiever Catalyst‐CocreatorCompetencies g p y

StrategicThinking

• Short‐term view

• Tactical tasks

• Black and white

• Medium‐term view

• Sees parts of the system

d

• Long‐term view

• Sees many shades of gray

• Sees many patterns and connectionsThinking

• Either/or

• High need for certainty

• Sees some patterns and connections

connections

• Accepts uncertainty as the norm

• Expects change to come f b

• Has own views about best change • Change Is a collaborative 

Leading Change

from above 

• Needs and trusts

authority to give direction

• High need for certainty

change

• Sees the mechanics of change needed

• Success Is achievement of Individuals and teams

process

• Comfortable with ambiguity

• Success means realization of a shared vision

Conflict• To be avoided • Authority 

is in charge

• Feels torn by conflict

• Worked out behind

closed doors

• Produces winners and losers

• Healthy way to gather more views

• Something to be encouraged

• Increases learning and y  Produces winners and losers  Increases learning and performance

Leading  • Trust allies and people

you know

• Able to think from others' perspectives

• Sees the world through others' perspectives to understand more

acrossBoundaries

you know

• Them versus us

• Distrust of outsider

• Horse trades for favors

• Focused on success of own silo

• Share knowledge across boundaries

• Works in partnership with other functions

25

DEVELOPING ADAPTIVE NETWORK LEADERSHIP CAPACITY

Capacity Building Initiative

Individual Leadership“I”

Cross‐Functional Team“I – We”

Network Level  “I – We – It”

Senior LeadershipAction Learning

Develop adaptive leadership capacity for systems thinking and change leadership, 

Develop the cross‐functional teams capacity to leverage peer relationships and 

Not primary emphasis,but scalable

including the ability to build cross‐functional relationships

collaborate 

Executive Leadership Collective Impact 

Initiatives

Develop adaptive capacity to develop high trust, 

ll b i   i  

Develop collective capacity of network leaders to align their 

l   d  i i i  

Develop adaptive capacity to align functions with shared i i   d  ll i l  collaborative, systemic 

relationshipsgoals and activities across boundaries

vision, and collectively lead systems change

26

WHAT VERTICAL LEADERSHIP DEVELOPMENT STRATEGIES GROW A NETWORK MINDSET?

• Support convening and processes that build pp g prelationships across boundaries

• Cultivate and practice with a network mindset and tools• Invest in communities of learning and practice• Re‐tool your leadership program to ‘walk the talk’• Facilitate action learning• Facilitate action learning

Leadership Learning Community (2012) Leadership & Networks: New Ways of Developing Leadership in a Highly Connected World

CASE STUDY

Life Science Leader feature article on the  Allston Landing Transformation and People pPlan   (June 2014)

28

GROWING ADAPTIVE LEADERSHIP NETWORKS

“We wanted to ensure we had the talent and that the leadership and the workforce had the capabilities to adapt to all the changes,” says Poole.

At the core of the People Plan were two initiatives: a change‐leadership capacity‐building program and the Allston DNA Cafe. 

The Allston DNA Cafe gathered the plant’s 80 leaders in groups of i ht    h d b  l d hi   d  h   t  Th    eight peers, coached by leadership and change experts. The groups 

met once a month each participant would also share real‐life problems and discuss potential solutions with their peers.

Poole is effusive about the initiative  “That program has been hugely Poole is effusive about the initiative.  That program has been hugely successful. Testimonies from the individuals show this was impactful in their jobs and personal lives,” she says. 

Giving the leadership these new skills and renewed faith in their Giving the leadership these new skills and renewed faith in their abilities helped them weather the setbacks that occur in any transformation effort……”

29

CONTEXT ACTION LEARNING – AN INTEGRATED SYSTEM

Leadership Development ProfileLeadership Circle 360 CUED for Action Peer Coaching(ELT DNA C fé  )

Name: Anna Sample Leadership Development Profile

Stage Sentences scored Distribution of your sentences

(ELT DNA Café 2012‐13)

Stage at each stage Distribution of your sentences

Impulsive

Opportunist

Diplomat 5 15 23 24 33

Expert 7 18 19 20 21 22 32

Achiever1 3 4 6 8 9 10 11 12 13 14 17 25 27 28 29 30 31 34 35 36

Impulsive

Opportunist

Diplomat

Expert

Achiever

Individualist 2 16 26

Strategist

Alchemist

Ironist

Date scored: 01 February 2005Profiler: EBProfile No: 2005

0 4 8 12 16 20 24Number of sentences scored at each stage

Individualist

Strategist

Alchemist

Ironist

30

1. SENIOR LEADER CUED FOR ACTIONTM

• Action Learning:  a systems approach to   learning by doing; develops strategic leadership competencies while developing cross‐functional collaboration and addressing real business challenges

• Customized: align with business goals• Customized: align with business goals• A  ‘container’ for individual and team 

development; multiple elements continuously evolve to create space for y pleadership

• Achieves multiple aligned outcomes which amplify over time

Best Practice Leadership Development

Beyond the knowledge gained, we also see relationships formed that significantly 

support cross‐boundary collaborations that   i i d    dd   h  b i  • A proven arc of development from I’m not   

alone to we can collaborate for change to           it starts with me

are positioned to address whatever business opportunities and challenges emerge.

Action Learning: A Recipe for Success

Marshall Goldsmith, Harvard Business Review

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MONTHLY SESSION

PEER COACHING DEBRIEFCHECK‐IN ACTION REPORTS SKILL BUILDING

Cross functional  Leaders learn & Leaders provide Leaders share  Leaders critique the Cross‐functional peers coach each other on leadership challenges 

Context’s Collective 

Leaders learn & practice skills  effective for leading change ; explore how to use them to navigate complexity 

Leaders provide updates on actions they’ve taken,  based on outcomes of peer coaching.

Leaders share stories about what’s going on for them at work and how it is affecting their motivation to lead 

Leaders critique the session and practice giving feedback about ways of working together; state intentions to 

Impact  method facilitated by experienced coach deepens insight.

g p ythey face at work.and learn apply learning 

“This is the first opportunity I’ve had in my career to truly talk about leadership in real situations”

32

ADDRESSING NETWORK LEADERSHIP CHALLENGES

How do I approach my role, with highlevel stakeholders holding 

different ideas of the ideal outcome? How can I micromanageless and coach to build

it   ?capacity more?

How do I manage up to get what I need and be more creative with what I have?

How can I shift my style from caretaking to leadership?

How can I ensure my groupcontinues to play a strategic role 

What creative options are 

How do I deliver a site‐critical project & maintain commitment to developing Genzyme employees, when contract 

p y gdespite reduced visibility because of recent organizational changes?

How do I think differently and continue to push myselfto prepare for future roles at Genzyme?

What creative options are available for me to manage an employee 

who has both attitude and performance issues?

resources currently outperform them?

How can we authentically understand the employee engagement survey and ensure

the outcome is better employee engagement?

How can I keep  a new group engaged and performing at a high level as 

change takes place?

33

EMERGENCE OF NETWORK THINKING AND ACTION

Steering Committee

Integrating patterns from DNA sessions, 

ELT, and broader 

organization

Building facilitation capacity by apprenticing with Coach 

Group Facilitators Group 

Facilitatorsorganization 

Skill Building 

k h

ELT

SLTEL

TELT

ELT

ELT

ELT

ELT

ELT

Workshops

Action Learning Coaches

Action Learning CoachesProcess Facilitators, Action 

Learning Coaches  Learning Coaches, Skillbuilding Guides

34

2. EXECUTIVE COLLECTIVE IMPACT INITIATIVES

A systemic approach  to achieving results around a common change agenda.  Through learning by doing,  builds capacity to lead in complexity.  Solutions continually evolve within an ever‐hchanging environment.

Leaders of successful collective impact initiatives have embraced new ways of initiatives have embraced new ways of seeing, learning and doing that marries emergent solutions with intentional outcomesoutcomes

‐ Stanford Social Innovation Review (2014)

35

AN EXAMPLE FROM THE UNITED  NATIONS

DEVELOPING NETWORK CAPAICTY VIA COLLECTIVE IMPACT INITIATIVES

Common Agenda: Talent DevelopmentCommon Agenda: Talent Development

1. COMMON AGENDAChange goal is meaningful to each leader, lies within their sphere of influence, and would have real 

2. SHARED MEASUREMENT Agreed upon ways to determine outcomes 

and promote alignment and accountability among participants

5. BACKBONE SUPPORT Specific expertise is applied to frame

and support the initiative & toCoordinate other principles

ue ce, a d ou d a e eaimpact for the organization if 

addressed

Five Conditions for  accountability among participants

4.  Continuous communication.Leaders use open communication to build 

Coordinate other principles for Collective Impact

3. Mutually reinforcing activities Leaders take action that is differentiated yet 

trust, coordinate activities, and create common motivation

coordinated through a mutually reinforcing plan of action

• Define common agenda

Offsite 1

•Explore my part

In Function•Set mutually reinforcing activities

Offsite 2

•Self Organize and take action

In Function

Process

To learn more about Context’s approach to To learn more about Context s approach to growing Adaptive Leadership Networks in global leadership teams, visit our website or g p ,email us.