Greiner model presentatie
-
Upload
gertjanschop -
Category
Education
-
view
47.486 -
download
0
Transcript of Greiner model presentatie
Model Greiner
Levensfasen en crisissen in een organisatie
www.managementmodellensite.nl
pioniers-fase:groei door
creativiteit
management-fase:groei door
leiding
samenwerkings-fase:groeidoor
samenwerking
standaardisatie-fase:groeidoor
coördinatie
decentralisatie-fase:groeidoor
delegatiegroeidoor
ondernemen
fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6
leiderschapscrisis
autonomiecrisis
beheerscrisis
bureaucratiecrisis
overlegcrisis
jong oud
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
identiteits-crisis
www.managementmodellensite.nl
Greiner• Een theoretische beschrijving van de groei van
organisaties - 1972 – Greiner • Een groeiende organisatie doorloopt een zestal
fases• Elke fase markeert een groeitraject en wordt
afgesloten met een “crisis” • Organisaties kunnen anticiperen en zich
voorbereiden op de komende crisis• Doorgroei vereist een adequaat antwoord /
paradigmaverschuivingen (er zal telkens verandering nodig zijn)
www.managementmodellensite.nl
pioniers-fase:groei door
creativiteit
fase 1
leiderschapscrisis
jong
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
www.managementmodellensite.nl
Fase 1: groei door creativiteit• In het eerste begin groeit men door: pionieren,
vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, …
• Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden
www.managementmodellensite.nl
Crisis 1: leiderschapscrisisDe organisatie groeit evenwel verder en mechanismen dievroeger werkten doen nu niet altijd dienst:
• Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …)
• Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)• Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij
veel alleen)
De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatiegegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien,inlichten, horen, ….
www.managementmodellensite.nl
management-fase:groei door
leiding
fase 2
autonomiecrisis
jong oud
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
www.managementmodellensite.nl
Fase 2: groei door leiderschap• Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap,
duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen)
• Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger), …
www.managementmodellensite.nl
Crisis 2: autonomiecrisis• Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de
rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)
• Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).
• Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook)
• Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’)
www.managementmodellensite.nl
decentralisatie-fase:groeidoor
delegatie
fase 3
beheerscrisis
jong oud
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
www.managementmodellensite.nl
Fase 3: decentralisatiefase
• Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception)
• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
www.managementmodellensite.nl
Crisis 3: beheerscrisis
• Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, …
• Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)
www.managementmodellensite.nl
standaardisatie-fase:groeidoor
coördinatie
fase 4
bureaucratiecrisis
jong oud
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
www.managementmodellensite.nl
Fase 4: standaardisatiefase
• De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd.
• Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures.
www.managementmodellensite.nl
Crisis 4: bureaucratiecrisis• De complexe en grote structuur die men tracht
werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek)
• De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand.
www.managementmodellensite.nl
samenwerkings-fase:groeidoor
samenwerking
fase 5
overlegcrisis
jong oud
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
www.managementmodellensite.nl
Fase 5: samenwerkingsfase
• De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden
• Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams
www.managementmodellensite.nl
Crisis 5: overlegcrisis
• Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring
www.managementmodellensite.nl
groeidoor
ondernemen
fase 6
jong oud
leeftijd van de organisatie
klein
groot
gro
ott
e v
an d
e o
rganis
ati
e
identiteits-crisis
www.managementmodellensite.nl
Fase 6: groei door ondernemen
• Back to basics, meer resultaatgericht werken• HR-taken bij het lijnmanagement• Medewerkers worden geacht ondernemers te
worden die zelf initiatieven nemen
www.managementmodellensite.nl
Crisis 6: identiteitscrisis
Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’
Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck (1990) overwonnen worden door een geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond.
www.managementmodellensite.nl