Graduate School of Business

Máster en Dirección de Empresas

Tesis para optar al grado de Máster de la Universidad de Palermo en Dirección de Empresas

LANZAMENTO DE UN RESTAURANTE DE COMIDA SALUDABLE Y NATURAL EN BOGOTÁ, COLOMBIA

Tesista: Ing. Diana Catalina Gómez García Legajo: 0085857 Director de Tesis: Dr. Leandro A. Viltard

2016

Buenos Aires, Argentina

 

 

II  

 

EVALUACIÓN DEL COMITÉ

 

 

III  

 

CONTENIDO

Pág. Agradecimientos VI Prólogo VII Resumen (Abstract) X Introducción 1

1. Antecedentes y motivos de la investigación 1 2. Definición del problema y preguntas de la investigación 3 3. Objetivos 5

3.1. Objetivo general 5 3.2. Objetivos específicos 5

4. Hipótesis 6 5. Mapa conceptual del presente trabajo 6

I. Metodología 7 II. Marco Teórico 11

II.1. Estrategia y ventaja competitiva 11 II.2. Diseño e innovación de nuevos productos y/o servicios 18 II.3. Marketing y lanzamiento de nuevos productos y/o servicios 22 II.4. Operaciones y calidad 26 II.5. Regulaciones 30 II.6. Evaluación financiera 32 II.7. ¿Por qué Bogotá? 33 II.8. ¿Por qué self-service, mini-market y comida saludable y natural? 36 II.9. Conclusiones del capítulo 37

III. Marco Investigativo 40

III.1. Las fuerzas competitivas de M. Porter y el análisis FODA 40 III.2. Encuestas a consumidores objetivo 45 III.3. Entrevistas a informantes-clave 54 III.4. Observaciones realizadas en el campo 60 III.5. Evaluación financiera 62 III.6. Conclusiones del capítulo 67

IV. Conclusiones, propuestas y aportes para futuras investigaciones 69

 

 

IV  

 

IV. 1. Conclusiones 69 IV. 1.1. Al respecto de la industria gastronómica en Bogotá 70 IV. 1.2. Al respecto del self-service, mini-market y comida saludable y natural 70 IV.1.3. Al respecto de la estrategia e innovación 71 IV.1.4. Al respecto de operaciones y calidad 72 IV.1.4. Al respecto del potencial del nuevo negocio 73

IV.2. Propuestas finales para el desarrollo del negocio 75 IV.3. Aportes para futuras investigaciones 78

Lista de cuadros, figuras, diagramas, gráficos y Anexos (cont.) *Los números de página son expresados entre paréntesis Cuadro 1. Metodología de la investigación (10) Cuadro 2. Estrategia y ventaja competitiva (18) Cuadro 3. Marketing y lanzamiento de nuevos productos (26) Cuadro 4. Operaciones y Calidad (30) Cuadro 5. Análisis FODA (43) Cuadro 6. Análisis comparativo de locales con oferta de alimentación saludable (61) Cuadro 7. Inversión Inicial (64) Cuadro 8. Costos fijos anuales (65) Cuadro 9. Flujo de fondos proyectado (66) Cuadro 10. Comentarios-Opiniones finales de encuestados (85) Cuadro 11. Control de encuestas (86) Cuadro 12. Profesionales entrevistados (87) Cuadro 13. Detalle de compras por grupo (89) Cuadro 14. Salarios del personal (91) Cuadro 15. Detalle del contenido de las prestaciones sociales legales para SMMLV (92) Cuadro 16. Precios por libra por ingrediente de menú base (93) Cuadro 17. Costos por plato por ingrediente de menú base (93) Cuadro 18. Detalle costos por equipos (94) Cuadro 19. Detalle costos por publicidad (95) Cuadro 20. Depreciación equipos (95) Cuadro 21. Detalle cálculo impuesto a la renta (96) Cuadro 22. Valor Presente Neto (97) Figura 1. Las cinco fuerzas competitivas de Porter (15) Figura 2. Matriz de expansión producto/mercado de Ansoff (16) Figura 3. Las 4P del marketing mix (23) Figura 4. Proceso de decisión en el desarrollo de un producto (25) Figura 5. Círculo PDCA (28) Diagrama 1. Lineamientos generales del presente trabajo (3)

 

 

V  

   

Diagrama 2. Problemática a enfrentar (4) Diagrama 3. Capítulos de análisis (6) Diagrama 4. Diseño e innovación de productos (21) Diagrama 5. Resumen fuerzas competitivas M. Porter (42) Diagrama 6. Resumen de las propuestas planteadas (78) Gráfica 1. Ranking Doing Business en Colombia (34) Gráfica 2. Actividad económica empresas Bogotá, 2013 (35) Gráfica 3. Tamaño empresas registradas en Bogotá, 2013 (35) Gráfica 4. Género de los encuestados (46) Gráfica 5. Rango de edad de los encuestados (46) Gráfica 6. Estratificación social de los encuestados (47) Gráfica 7. Encuestados que tienden o no a asistir a restaurantes (47) Gráfica 8. Encuestados que optan o no por almorzar fuera de su casa (48) Gráfica 9. Frecuencia de almuerzo fuera de casa de encuestados (48) Gráfica 10. Motivos por los que los encuestados asisten a restaurantes (49) Gráfica 11. Preferencia en número de acompañantes a restaurantes (49) Gráfica 12. Promedio de compra mensual en restaurantes (50) Gráfica 13. Preferencias de los encuestados al elegir un restaurante (50) Gráfica 14. Preferencia en zonas de Bogotá (51) Gráfica 15. Géneros de comida preferidos (51) Gráfica 16. Pensamiento de los encuestados acerca del negocio en mención (52) Gráfica 17. Motivo de incentivo a asistir al restaurante (52) Anexo I Formulario de encuesta al consumidor objetivo (80) Anexo II Comentarios/opiniones encuestados (85) Anexo III Guía de entrevistas a informantes-clave (87) Anexo IV Evaluación financiera (89) BIBLIOGRAFÍA 98

Libros 98 Páginas Web 98 Artículos 99 Cursos presenciales 100 Normas Técnicas 100

CURRÍCULUM VITAE 101

 

 

VI  

 

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a todas aquellas personas que han contribuido a que esta Tesis se lleve

a cabo: a mis padres y hermano por su apoyo incondicional, sus consejos y ánimo

constante para concluir este trabajo de grado.

Brindo mi especial gratitud y reconocimiento a mi director de Tesis Dr. Leandro A.

Viltard, por su apoyo, consejos y enseñanzas. Para mí fue un honor trabajar de la mano

de una persona con tanta experiencia y reconocimiento. Mil gracias Leandro por tu

paciencia y profesionalismo.

Asimismo, agradezco a las personas encuestadas y a los profesionales expertos

entrevistados. Sin ellos, sus ideas y experiencias, el estudio y análisis, no habría sido

posible llevarlo a cabo.

 

 

VII  

 

PRÓLOGO

“Tu tiempo es limitado,

así que no lo desperdicies viviendo la vida de alguien más.

No te dejes atrapar por el dogma,

que es vivir con los resultados de los pensamientos de las demás personas.

No dejes que el ruido de las opiniones de otros ahogue tu voz interior.

Y lo más importante: ten el coraje de seguir a tu corazón e intuición.

De algún modo ellos ya saben lo que realmente quieres ser.

Todo lo demás es secundario”.

Steve Jobs

Muchas teorías fundamentan la innovación como una cualidad humana en la solución de

problemas. Sin embargo, en los mercados actuales -tan competitivos- esta propiedad no

resulta suficiente al pretender lanzar un negocio con éxito. Llevar las ideas a la realidad

requiere de una ardua tarea de optimismo, perseverancia, exploración y estudio constante

del mercado, como parte del proceso exitoso de emprendimiento.

Las principales motivaciones de la presente investigación se dan frente a la oportunidad

de llevar a cabo un nuevo negocio como emprendimiento personal. Algunos elementos

destacables, se mencionan a continuación:

• Lograr una independencia financiera para satisfacer expectativas personales, por

medio de una compensación ecuánime y objetiva.

• Las necesidades cambiantes de los consumidores dan espacio al surgimiento de ideas

y conceptos de nuevos negocios que satisfagan los requerimientos de la sociedad y de

la industria en general.

• Desarrollar ideas que sean innovadoras y atractivas dentro del segmento y que -a su

vez- generen un beneficio social a todos los stakeholders.

 

 

VIII  

 

El alcance de esta investigación incluyó el estudio de temas teóricos que se

complementan con un análisis de campo, donde se recolectó información relevante al

mercado específico del sector gastronómico. El trabajo de campo incluyó la recolección

de datos por medio de encuestas a consumidores potenciales, entrevistas a informantes-

clave y observaciones directas en cuatro puntos competitivos. Sin embargo, existen

ciertas limitaciones al alcance que fueron enfrentadas y que se detallan a continuación:

• El estudio lo contemplamos con pocos datos de referencia pues -si bien la creación y

lanzamiento de restaurantes en Bogotá tiene gran auge- más específicamente, los de

comida saludable no lo tienen. Por tal razón, la creación de presupuestos con la

información recolectada –que podría ser considerada como insuficiente- y sin conocer

el comportamiento exacto del consumidor, resulta algo dificultoso. Tal como se

expresa más adelante, los testeos futuros -en cuanto a evaluaciones presupuestarias-

serán necesarios con el fin de tener un panorama más claro de la conducta del

mercado.

• Dentro del estudio llevado a cabo, no han sido desarrolladas temáticas referentes al

momento posterior al start-up. Los temas que se incluyeron fueron considerados

fundamentales para concluir los objetivos e hipótesis planteados y referentes a la

factibilidad de lanzamiento.

• Los elementos que hemos tenido bajo consideración en la presente investigación

encaminaron las conclusiones finales.

Por último y sin ser de menor relevancia, se pretende aclarar que las limitaciones al

alcance expuestas anteriormente, no representan un impedimento al concluir que la

viabilidad del negocio es posible y -por lo tanto- la verificación de objetivos y

corroboración de hipótesis llegan a términos razonables.

 

 

IX  

 

RESUMEN

La presente investigación pretende el análisis de la viabilidad de apertura de un

restaurante en Bogotá, Colombia, que integre el desarrollo de conceptos diferenciadores

como mini-market y self-service, junto con la oferta de platos alrededor de una

gastronomía saludable y natural.

En el mundo actual, y con el gran contenido de publicidad en medios de comunicación,

se hace hincapié en tener estilos de vida saludable. De allí, deviene la idea de desarrollar

un nuevo concepto de negocio, que satisfaga las necesidades de los consumidores de la

nueva era.

La hipótesis planteada en esta Tesis contribuye al desarrollo gastronómico de la capital,

ofreciendo variedad de opciones para los consumidores debido a su innovadora

propuesta, versatilidad y diferenciación frente a los demás competidores de la industria.

A través del estudio realizado y como soporte de la investigación, surge que el

restaurante saludable puede ser una oportunidad viable de negocio.

 

 

1  

 

INTRODUCCIÓN

1. ANTECEDENTES Y MOTIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Desde que tuve la oportunidad de terminar mis estudios como Ingeniera Industrial en la

Escuela Colombiana de Ingeniería, me surgió la idea de emprender un negocio para

lograr una anhelada independencia financiera. Una vez instalada en Buenos aires y, luego

de conocer diversidad de restaurantes con oferta variada de alimentos, noté que la

alimentación saludable se imponía como hábito de consumo. Al finalizar mi MBA en la

Universidad de Palermo, necesitaba combinar los conocimientos adquiridos tanto en

grado como en el postgrado. De este modo, comencé a materializar la idea que tenía hace

años atrás: tener mi negocio personal.

Ahora, ¿por qué realizar este estudio de negocio propio en Bogotá?, pues -más allá que

Colombia fue el país que me vio crecer- es en el que quiero seguir viviendo y

desarrollándome profesionalmente. Colombia es el cuarto mercado más grande de

América Latina1 y -más específicamente- Bogotá -como ciudad más próspera por ser la

capital, con alrededor de ocho millones de habitantes- cuenta con una ubicación

estratégica, acceso a mercados, calidad de vida y gran entorno operativo.

Por otro lado, se evidencia –dentro de la sociedad colombiana- un impulso por cambiar

los hábitos alimenticios, por unos saludables en pro de mejorar y obtener beneficios para

la salud. Éstos incluyen cambios no sólo gastronómicos, sino corporales con la necesidad

de realizar ejercicio físico a diario.

La tendencia percibida dentro de la sociedad es que existe auge en la creación de

negocios propios enfocados en generar rutinas fitness, como gimnasios, crossfit, pilates,                                                                                                                          1 Recuperado de: http://es.investinbogota.org/invierta-en-bogota/por-que-invertir-en-bogota, el 10 de septiembre de 2015.

 

 

2  

 

‘20 for it’ (ejercicio con electro-estimulaciones)2, zumba, entre otros. Por otro lado y con

el mismo fin de cuidar el cuerpo, se ha observado un incremento de supermercados y

restaurantes encaminados a ofrecer alimentos saludables y naturales beneficiosos para la

salud.

Como complemento de lo anterior, Colombia -al ser un país con clima tropical, sin

estaciones en todo el año- mantiene la temperatura uniforme en las diferentes regiones, lo

que la convierte en un gran productor de frutas y verduras con su alta variedad por la

diversidad de pisos térmicos3 (cálido, templado, frío, páramo, glacial), encontrando

productos nativos o introducidos de mercados internacionales.

Basados en lo anterior, aprovechar la producción nacional en un negocio de alimentación

saludable y natural augura posibilidades en el futuro. Como consecuencia, el análisis de

factibilidad para el lanzamiento del restaurante estará delineado bajo el desarrollo del

Marco Teórico y el Marco Investigativo, necesarios para concluir la viabilidad de la

propuesta.

Con la intención de facilitar el entendimiento y lectura de la presente investigación, se

muestran –a continuación- sus principales lineamientos generales:

                                                                                                                         2 Recuperado de: http://www.civico.com/bogota/noticias/20-for-fit-la-nueva-tendencia-en-ejercicio-en-bogota, el 10 de septiembre de 2015. 3 Recuperado de: http://www.dinero.com/pais/articulo/consumo-frutas-verduras-colombia/186472, el 10 de septiembre de 2015.  

 

 

3  

 

Diagrama 1. Lineamientos generales del presente trabajo.

Fuente: Elaboración propia (2015).

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN

Los hábitos alimenticios y de consumo han tenido un cambio fuerte en los últimos años.

Si bien, muchas personas dan prioridad a sus gustos gastronómicos sin importar –muchas

veces- los efectos que se tiene sobre el organismo, otras tantas están preocupadas por

mejorar sus cuidados personales en pro de buscar beneficios para la salud y para sentirse

a gusto con el estado físico4. Así, se evidencia una tendencia creciente de los

colombianos hacia la vida saludable, el comer de manera nutritiva y a la prevención del

sobrepeso.

                                                                                                                         4 Recuperado de: http://www.portafolio.co/Especiales/tendencias-economicas-2020/comercio-colombia/alimentos-apuestas-por-lo-saludable-_8021280-3, el 10 de septiembre de 2015.

 

 

4  

 

La problemática enfrentada se muestra -a continuación-, junto con la integración del

resultado/necesidad y su respectivo impacto:

Diagrama 2. Problemática a enfrentar.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Por lo expuesto, se plantean las siguientes preguntas que guiarán la presente

investigación:

• ¿Es factible realizar el lanzamiento de un restaurante de comida saludable y natural

en Bogotá, Colombia, con las características de mini-market y self-service?

• ¿Cuenta la población Bogotana con el hábito de almorzar fuera de casa? De ser así,

¿Está preparado el mercado colombiano para adaptar el concepto de mini-market y

self-service dentro de un restaurante a su vida cotidiana, justificando un mercado

potencial?

PROBLEMÁTICA  

Diversidad  y  gran  competencia  de  restaurantes  en  el  mercado  bogotano.  

Falta  de  conocimiento  por  

oferta  de  restaurantes  de  comida  saludable  

RESULTADO  NECESIDAD  

Incorporación  al  mercado  con  características  diferenciables.  

Lanzamiento  de  estrategia  enfocada  en  marketing  para  dar  a  conocer  el  nuevo  concepto  de  

negocio.  

IMPACTO  

Atención  de  necesidades  y  sugerencias  de  consumidores.  

Mayor  conocimiento  y  atracción  de  clientes.  

 

 

5  

 

• De acuerdo con las costumbres y preferencias de los consumidores colombianos,

¿está dispuesto el mercado a probar nuevos conceptos de negocio, como el de una

alimentación natural y saludable?

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar la factibilidad de lanzamiento de un restaurante en Bogotá, Colombia, que

involucre los conceptos de mini market, self-service, comida saludable y natural, y que –

además- sea una innovación dentro de las preferencias de los consumidores colombianos,

proponiendo ideas al respecto de su lanzamiento.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Estudiar e identificar las diferentes temáticas y características que permitan llevar a

cabo el análisis de mercado pertinente. Se incluirán herramientas tales como el análisis

FODA y las cinco fuerzas competitivas de M. Porter a efectos de dar mayor precisión

al mismo.

• Verificar -en el campo- la preferencia de los consumidores en cuanto a alimentación

diaria y saludable, a través de técnicas de recolección de datos como observación,

encuestas a consumidores potenciales y entrevistas a informantes- clave, a los efectos

de verificar la viabilidad de la propuesta.

• Proponer ideas para que el restaurante se convierta en una innovación y sea exitoso

dentro de las preferencias de los consumidores colombianos.

 

 

6  

 

4. HIPÓTESIS

Existe la posibilidad de proponer un restaurante de comida saludable y natural en Bogotá,

Colombia, gracias a que este tipo de comidas se impone como hábito alimenticio y estilo

de vida dentro de las predilecciones de los consumidores colombianos. Adicionalmente,

el concepto self-service y mini-market de comida saludable y natural, resulta posible

debido a su innovadora propuesta, versatilidad y diferenciación frente a la competencia.

5. MAPA CONCEPTUAL DEL PRESENTE TRABAJO

El contenido de la presente investigación está organizado por capítulos, tal como se

muestra a continuación:

Diagrama 3. Capítulos de análisis.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Además, el estudio propone una Introducción, Bibliografía y Anexos a efectos de

complementar lo expuesto.

 

 

7  

 

I. METODOLOGÍA

El estudio es exploratorio descriptivo. La metodología es cuali-cuantitativa, con

predominio cualitativo.

Su diseño es no experimental, es decir, se evitó la manipulación deliberada de variables,

observando y analizando la circunstancia ya existente, sin construir ningún tipo de

situación. Por lo tanto, la exploración se constituye como sistemática y empírica.

La unidad de análisis es el negocio de restaurantes de Bogotá, Colombia y -en especial-

lo referido a comidas saludables y naturales.

En lo referente a la parte cuantitativa, la muestra está comprendida por los consumidores

potenciales. A su vez, resulta fundamental la información cualitativa recolectada por

medio de las entrevistas a informantes-clave y a las observaciones directas realizadas en

puntos de competencia estratégicos, con el fin de reunir la información suficiente y

necesaria para tener una mayor proximidad al análisis pretendido.

A los fines de la selección de la muestra, el criterio fue intencional y dirigido pues se han

seleccionado personas con cercanía a centros comerciales y a reconocidas zonas de

restaurantes de la capital colombiana. Al ser una investigación cuali-cuantitativa, el

tamaño de la muestra (se han circularizado 40 encuestas, respondidas en su totalidad), no

implica una limitación al alcance.

A su vez y a los efectos de ampliar el análisis, se realizaron entrevistas a informantes-

clave, quienes proporcionaron información valiosa y comparable para el estudio

realizado. La unidad de respuesta está comprendida por las personas a quienes fue

 

 

8  

 

dirigida la encuesta (Anexo I), y los especialistas en el rubro de la alimentación –en el

caso de las entrevistas a informantes-clave.

La investigación ha implicado las siguientes etapas: recolección, procesamiento y análisis

de los datos obtenidos. Se aplicaron tres de las técnicas de recolección de datos más

conocidas: encuestas, entrevistas y observación.

Para el desarrollo de la encuesta (Anexo I, Formulario de encuesta al consumidor

objetivo), se optó por incluir una explicación inicial, a los efectos de dar mayor

entendimiento al encuestado y lograr la consecución de respuestas más precisas. La

encuesta comprende 1 pregunta abierta y 13 cerradas.

Por otro lado y con el fin de ampliar la recolección de datos, se efectuaron entrevistas a

informantes-clave, es decir, especialistas en el sector de la alimentación. Fueron

realizadas -a posteriori de las encuestas- con la finalidad de contar con datos reales que

pudieran generar mayores cuestionamientos a los especialistas.

El diseño de las entrevistas (Anexo III, Entrevistas a informantes-clave) está basado en

preguntas semi-estructuradas y enfocadas de acuerdo a la especialidad del experto

entrevistado, con el fin de recolectar la información lo más precisa posible. Los lugares

donde se realizaron corresponden a sus lugares de trabajo, con el fin de lograr la menor

incomodidad posible a las personas involucradas. La selección de los especialistas

entrevistados fue intencional, considerándolos como personas calificadas en el tema

desarrollado, con una duración aproximada de 30-45 minutos por entrevista.

De esta manera, diseñar las entrevistas tuvo como objetivos lograr un mayor

conocimiento y entendimiento del sector de la alimentación y de servicio al cliente, y

conocer a fondo sus experiencias en el manejo y relacionamiento con profesionales del

sector gastronómico. A su vez, la intención de ser semi-estructurada, permitió realizar

 

 

9  

 

preguntas adicionales, logrando identificar posibles guías para encarar las problemáticas

venideras.

Siguiendo este orden de ideas, la tercera técnica de recolección de datos aplicada se

refirió a la observación de cuatro locales dentro del target de comida saludable con el

objetivo único de conocer, profundizar y analizar la competencia del mercado. Los

puntos fueron visitados, observados y analizados como cliente (mystery shopper) a

efectos de conocer más aún sobre los mismos.

Cuando ha sido posible, se ha realizado una triangulación dentro del Marco Teórico.

También, una triangulación se ha realizado en el Marco Investigativo, con las siguientes

técnicas de recolección de datos de campo aplicadas: encuesta a consumidores

potenciales, entrevistas a informantes-clave y observaciones directas. La triangulación ha

permitido dar mayor garantía y confiabilidad de los resultados de la presente

investigación, ofreciendo mayor consistencia del análisis de datos y -a su vez- de las

conclusiones a las que se han arribado.

La ubicación espacial de la presente investigación ha sido Bogotá, Colombia, donde se

tiene pensado incursionar en el negocio. Por otro lado, el tiempo dedicado a la misma

abarcó de Febrero a Septiembre de 2015.

Lo expuesto anteriormente en el presente Capítulo, se muestra a continuación:

 

 

10  

 

Cuadro 1. Metodología de la investigación.

Estudio Exploratorio, Descriptivo

Metodología Cuali-cuantitativa, con predominio

cualitativo.

Diseño de la investigación No experimental.

Unidad de análisis

Personas encuestadas, informantes-

clave entrevistados y locales de

alimentación saludable observados.

Unidad de respuesta Personas encuestadas y informantes-

clave entrevistados.

Muestra -Selección de datos- Intencional y disponible.

Técnica de recolección de datos/instrumentos utilizados

• Encuestas a consumidores

potenciales: Preguntas abiertas y

cerradas (40 casos).

• Entrevistas a informantes-clave:

Preguntas semi-estructuradas (3

encuestados).

• Observación de locales de

alimentación saludable (4

restaurantes).

Fuente: Elaboración propia (2015).

 

 

11  

 

II. MARCO TEÓRICO

A los efectos de proponer un Marco Teórico apropiado para la presente investigación, se

ha recurrido a diferentes autores, que soportarán las temáticas necesarias, tales como

estrategia y ventaja competitiva; diseño e innovación; marketing y lanzamiento de nuevos

productos; operaciones y calidad; regulaciones; evaluación financiera, entre otros. A

partir de allí, se pretenderá contar con un análisis fundamentado, que permita aplicar

adecuadamente los conceptos estudiados para el lanzamiento del restaurante self-service

y mini-market de comida saludable y natural en Bogotá, Colombia.

II.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

En el presente apartado, se estudiarán distintas perspectivas de varios autores en materia

de estrategia y la manera en que puede generarse ventaja competitiva en las

organizaciones.

Hamel y Prahalad (1994) sostienen que la mayor ventaja competitiva con que cuenta una

empresa se refiere a tener una visión del futuro. Así, plantean que se deje de lado la

planificación tradicional, donde las estrategias se basan en desarrollar cuestiones para

competir en la industria de hoy y, por el contrario, se desarrollen estrategias donde se

planteen cuestiones mucho más profundas para la competencia de la industria del

mañana.

Los autores sugieren el concepto de competencia básica, como la posibilidad de

trascender mercados y productos, la cual surge cuando una organización aprende a

compaginar tecnología, aprendizaje y relaciones a través de niveles y funciones. Así, el

desarrollo de una competencia básica proporciona acceso a una amplia gama de

 

 

12  

 

mercados, hace difícil la imitación por parte de la competencia y permite contribuciones

importantes al beneficio percibido por el cliente. Además, consideran que, visualizar la

organización como una cartera de competencias, permite lograr una ventaja competitiva.

Otro concepto importante que definen los autores se relaciona con la arquitectura

estratégica, la cual fija cuáles son las competencias básicas que se deben establecer por

parte de la organización y las tecnologías que las fundamentan. Adicionalmente,

proporciona un marco para generar, planificar y administrar la innovación.

Siguiendo el desarrollo del tema, el camino para concretar las competencias básicas

consiste en el desarrollo de la imaginación dentro de la organización. Ésta es clave para

generar una ventaja competitiva, necesaria para descubrir nuevos mercados e introducirse

en ellos antes que la competencia.

Adicionalmente, proponen cuatro elementos que deben ser combinados entre sí para

estimular la imaginación dentro de las organizaciones:

• Desviar el foco de los mercados atendidos, permitiendo ver nuevos mercados

existentes;

• Buscar conceptos de productos innovadores, logrando redefinir el mercado y

creando espacios nuevos para la competencia;

• Erradicar los preconceptos sobre las relaciones entre precios y desempeño,

creando espacios nuevos a los competidores, definiendo en qué medida los

mercados emergentes satisfacen o no las necesidades de los clientes;

• Dirigir a los clientes en vez de seguirlos, conociendo sus necesidades, estilo de

vida y aspiraciones, antes de que ellos mismos lo sepan.

Al combinar estos cuatro elementos, se proporciona una enorme ventaja competitiva y

contrario a otros autores, afirman que otras teorías sobre estrategia y organización no

 

 

13  

 

responden cuestiones que giran en torno al tema, a pesar de que sí proporcionan bases

sólidas en la materia.

Por otro lado, Kotler (2006) sugiere que la estrategia indica qué se debe hacer para

conseguir la meta en cada unidad de negocio. Además, se apoya en Porter para afirmar

que el diseño estratégico debe incluir estrategias compatibles entre sí, formando una

estrategia genérica, entre las que se destacan: estrategia de marketing, estrategia

tecnológica y estrategia de recursos.

Complementando lo anterior, M. Porter (2009) explica cómo una estrategia competitiva

efectiva toma acciones ofensivas o defensivas con el fin de generar una posición

defendible contra las cinco fuerzas competitivas. Es decir, desarrollando diferentes

enfoques como los que se enumeran a continuación:

• Posicionar las capacidades de la empresa para proporcionar una mejor defensa ante

las fuerzas competitivas;

• Mejorar la posición de la empresa influyendo en el equilibrio de las fuerzas, por

medio de movimientos estratégicos;

• Por último, lograr el equilibrio de las fuerzas, a través de la anticipación y reacción

frente a los cambios y tendencias que se presenten en el mercado, seleccionando la

estrategia más conveniente, anticipándose a las acciones tomadas por la

competencia.

Así, el autor plantea diferentes estrategias genéricas como punto de partida en el

desarrollo de negocios, las cuáles se podrán emplear de manera individual o colectiva,

según sea el caso:

• Liderazgo en costos: Lograr la venta de productos o servicios a precios bajos,

gracias a la minimización de costos de operación, economías de escala, manejo de

 

 

14  

 

proveedores, etc., lo que llevará a la empresa a alcanzar mayor participación de

mercado frente a sus competidores.

• Diferenciación: Se captura la mayor parte del mercado, debido al desarrollo de

fortalezas que contribuyan a la percepción del producto o servicio como algo

único. Los enfoques para lograr la diferenciación pueden realizarse por medio del

logro de un diseño e imagen de marca, características, tecnología, servicio al

cliente, etc. Además, de lograrse ésta estrategia, se pueden llegar a tener

ganancias superiores a las de la media de la industria, pues se crea una posición

defendible frente a las fuerzas competitivas.

• Foco: Consiste en lograr un enfoque en un determinado segmento del mercado,

orientando las estrategias hacia la atracción del target seleccionado. Así, se

obtiene la diferenciación satisfaciendo las necesidades del mercado en particular.

Siguiendo a Porter (1980), la clave consiste en definir la estrategia competitiva de la

empresa en torno a la industria en la que compite. Sin embargo, las fuerzas externas

afectan -en general- a todas las organizaciones que hacen parte de la industria y de esta

manera resulta fundamental que la empresa desarrolle las capacidades adecuadas para

llevar a cabo la mejor estrategia que haga frente a las fuerzas competitivas. En la

siguiente figura, se muestran las mismas, las cuáles determinan el atractivo estructural de

un segmento de mercado:

 

 

15  

 

Figura 1. Las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Fuente: Kotler y Keller (2006).

Para contar con un mejor entendimiento se explicará -a continuación- las fuerzas

competitivas con mayor detalle, así como lo describe el mencionado autor:

• Rivalidad entre competidores: Hace referencia a la rivalidad entre los

competidores directos de la industria. Para superar la fuerza se pueden formular

estrategias como el aumento de la calidad de los productos, la reducción de

precios, ofrecer nuevos servicios, aumentar la publicidad o las promociones, entre

otras.

• Amenaza de competidores potenciales: Hace alusión a la entrada potencial de

competidores con los mismos productos o servicios.

 

 

16  

 

• Poder de negociación de proveedores: Consiste en el poder que tienen los

proveedores en aumentar sus precios y ser menos concesivos. A menor número de

proveedores, mayor poder de negociación.

• Poder de negociación de clientes: Corresponde al poder que tienen los

consumidores de la industria para negociar y comprar a buenos precios. A menor

número de clientes, mayor es su capacidad de negociación al poder exigir precios

más bajos.

• Amenaza de productos sustitutos: Hace mención a empresas entrantes que ofrecen

productos alternativos de la industria. Suele establecer un precio límite del

producto en el mercado, pues un precio que supere el límite, puede llevar al

cliente a la elección del producto sustituto.

Complementando a los autores mencionados anteriormente, Ansoff (1998) en su

herramienta de análisis estratégico conocida como Matriz de Ansoff o Matriz de

Producto/Mercado, permite identificar cuáles son las alternativas estratégicas con que

cuenta una organización al incrementar sus ventas y afrontar su futuro:

Figura 2. Matriz de expansión producto/mercado de Ansoff

Fuente: Kotler y Keller (2006).

 

 

17  

 

Las estrategias de crecimiento las explica de este modo:

• Penetración de mercado: Consiste en aumentar la venta de productos existentes en

mercados existentes, sin ninguna modificación de productos. La organización

tiene conocimiento de la competencia, las necesidades de los clientes y requiere

invertir en investigaciones de mercado. Algunas de las estrategias a implementar

son: incrementar la frecuencia de uso y la cantidad utilizada, reducción de precios,

mejora de la calidad del producto y/o servicio, incrementar la actividad

promocional, etc.

• Desarrollo de mercados: Consiste en identificar y desarrollar nuevos segmentos

de mercado para productos existentes. Se puede lograr por medio del desarrollo

de nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución, etc.

• Desarrollo de productos: El objetivo es crear nuevos productos en mercados

existentes. Se logra por medio de la modificación o adaptación de productos

actuales (nuevas características o atributos), desarrollo de productos innovadores,

creación de diferentes niveles de calidad para diferentes segmentos, etc.

• Diversificación: Consiste en desarrollar nuevos productos en nuevos segmentos

de mercado.

Por lo expuesto, entendemos que definir una estrategia diferenciadora encaminada hacia

el logro de la visión organizacional, permitirá hacer frente a las fuerzas competitivas que

generalmente amenazan el negocio. Además, se comprende que la generación de una

estrategia exitosa tiene relación estrecha con el desarrollo de la imaginación previa dentro

de la organización, y por consiguiente, permitirá conseguir ventajas competitivas

inalcanzables por los competidores.

A modo de resumen, se muestran -a continuación- las principales ideas planteadas en el

presente apartado:

 

 

18  

 

Cuadro 2. Estrategia y ventaja competitiva.

HAMEL Y PRAHALAD PORTER KOTLER ANSOFF

Definen que la mayor ventaja competitiva que tiene una organización consiste en tener la visión del futuro clara. Sostienen que los elementos para estimular la imaginación dentro de la organización son:

• Desviar el foco de mercados atendidos.

• Buscar conceptos de productos innovadores.

• Erradicar preconceptos de relación entre precios y desempeño.

• Dirigir a los clientes en vez de seguirlos.

Plantea tres estrategias genéricas para el desarrollo de negocios:

• Liderazgo en costos • Diferenciación • Foco

Define las fuerzas competitivas por medio de las cuales se debe analizar el mercado:

• Rivalidad entre competidores

• Amenaza de competidores potenciales

• Poder de negociación de proveedores

• Poder de negociación de clientes

• Amenaza de productos sustitutos.

Afirma que el diseño de la estrategia genérica debe estar compuesta por:

• Estrategia de marketing

• Estrategia tecnológica

• Estrategia de recursos.

Define las estrategias de crecimiento en su matriz producto/mercado: 1. Estrategia de penetración de mercado 2. Estrategia de desarrollo de mercados 3. Estrategia de desarrollo de productos 4. Estrategia de diversificación.

Fuente: Elaboración propia (2015).

II.2. DISEÑO E INNOVACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Un buen diseño puede ayudar en la generación de una ventaja competitiva. De allí, radica

su importancia y la relación que debe existir entre lo ofertado y lo que el cliente espera

del servicio y/o producto. En el presente apartado, se revisarán cuestiones de diseño e

innovación como pilares fundamentales en la generación de valor para el cliente.

 

 

19  

 

Narayanan, Padhi y Williams (2012), explican cómo las empresas deben cambiar su

pensamiento y desafiar las suposiciones sobre cómo se diseñan, desarrollan y fabrican

productos más propensos a dominar los extremos del nuevo panorama competitivo.

Entendiendo de manera correcta las preferencias de clientes y competidores, se podrá

llegar a definir cuáles son los propósitos del producto, lo que resulta fundamental a los

efectos del mejoramiento continuo de procesos.

La Fundación Cotec (2008) explica cómo el diseño le da el valor máximo al producto y

fundamenta su misión en la percepción por parte del cliente. Hace referencia a la compra

del consumidor enfocada, no solamente en el producto, sino también en la marca.

Asimismo, en la creación de la marca, se diferencian elementos intrínsecos y extrínsecos.

En los primeros se hace alusión a aquellas características que presentan cambios físicos

en el producto. Por el contrario, los segundos ayudan a la identificación de la marca por

medio de elementos físicos (envase, embalaje, presentación, etc.) y no físicos

(denominación de la marca, precio, etc.). Se argumenta que la estrategia de la creación de

la marca puede lograrse mediante la combinación de ambos elementos.

Por otro lado, la innovación consiste en la creación o modificación de un producto y su

introducción en el mercado y, en este sentido, “el diseño es parte del proceso de

innovación, ya que interviene directamente en la introducción de novedades en los bienes

o servicios, en la forma de comunicarlos (gestión), en la forma de cómo organizar

espacialmente la prestación de un servicio (organización) o en la forma de creación de

valor y, en consecuencia, al proceso de innovación” (Cotec, 2008, Pág 34).

Complementando las teorías anteriormente descritas, Christensen (2003), plantea que

existen dos tipos de innovación:

 

 

20  

 

• Innovación sostenible: Donde los productos son hechos –con tiempo- de la mejor

manera, para clientes de alta gama dispuestos a pagar por mejores productos.

• Innovación disruptiva: Se introducen productos que no son tan buenos como los

disponibles, aunque sí ofrecen diferentes beneficios que atraen a nuevos clientes.

Son simples, menos costosos y más accesibles.

El autor sostiene que una organización líder en el mercado, generalmente prevalece

cuando las innovaciones sostenibles incursionan en el mercado. Por el contrario, en

circunstancias disruptivas un recién llegado al mercado casi siempre supera a los líderes

ya que el nuevo mercado puede representar un nuevo modelo de negocio que tiene

sentido para los consumidores. Inevitablemente, esto podría ocurrir con un producto que

sea dirigido a la parte baja del mercado y no a la premium.

Christensen (2006) muestra cómo la creación de universos de valor y la relación directa

con la innovación, delimita lo que las empresas líderes pueden o no hacer. La aplicación

de tecnologías de punta cambia directamente el universo de valor y, a su vez, propone

una clasificación de atributos distinta para cada uno. La importancia de identificar el

universo de valor reside, fundamentalmente, en el diseño de productos por medio de lo

que denomina innovación disruptiva, lo que permitirá generar una ventaja competitiva de

manera directa.

Aplicando los conceptos mencionados, se evidencia cómo se puede accionar -desde la

etapa inicial del diseño del producto con entendimientos conceptuales y métodos

sistemáticos en relación a los procesos- resaltando que pequeños cambios pueden llegar a

tener un alto impacto en el negocio.

Adicionalmente, la innovación debe integrarse a los objetivos y cultura de la

organización, ya que dependerá de la correcta definición de la estrategia y del apoyo que

se tenga de los líderes. Así, grandes empresas establecen equipos de trabajo que focalizan

 

 

21  

 

sus esfuerzos en el desarrollo de productos, aplicando estrategias de innovación, por

medio de la identificación de segmentos explotables que permitan desarrollar productos

como los disruptivos, generando mayores niveles de diferenciación y captación de

mercado. Enfocar al segmento de mercado que cuente con un universo de valor

relacionado con los productos que se pretendan lanzar, deviene una de las tareas

fundamentales de las empresas líderes.

Las principales temáticas planteadas en el presente apartado se resumen a continuación:

Diagrama 4. Diseño e innovación de productos.

Fuente: Elaboración propia (2015).

 

 

22  

 

II.3. MARKETING Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

El marketing nos refiere a la atracción y generación de clientes a través de un plan que

genere la fidelización pretendida. Por medio de un plan, se tratará de crear una necesidad

de compra y, por lo tanto, generar una lealtad de los clientes al producto y/o servicio

ofertado.

Kotler y Keller (2006) precisan que el marketing consiste en reconocer y satisfacer las

necesidades de los individuos. Refieren la importancia de diseñar estrategias y planes,

para tenerlos como herramientas esenciales a la hora de implementar un buen

direccionamiento en la materia. Como características fundamentales, éstos deben ser

inteligentes y creativos, para apoyar las demás actividades que decidan desarrollarse al

momento de llevarlas a cabo.

Explican el desarrollo de una serie de tareas que llevan a una dirección de marketing

exitosa, entre las que se incluyen: diseñar estrategias y planes, conectarse con los clientes,

crear marcas fuertes, definir la oferta, entregar y comunicar valor, entender las

actividades de marketing y crear un crecimiento rentable a largo plazo.

Hacen referencia al marketing como el proceso de planear y ejecutar diferentes aspectos,

tales como el concepto del negocio, el precio, la promoción y la distribución del

producto, teniendo como finalidad la satisfacción de los objetivos particulares de los

clientes y los relativos a la organizacionales. Los aspectos mencionados anteriormente, se

complementan con lo expresado por McCarthy (1960) quien define las actividades de

marketing soportadas en el concepto de marketing mix, a través de las 4P, como se

detalla enseguida:

 

 

23  

 

• Producto: Definido como un conjunto de beneficios y características ofrecidas al

consumidor. Se considera importante definir factores fundamentales del

producto/servicio como características, duración del servicio, ciclo de vida,

identificación de necesidades de los clientes, valor agregado, etc.

• Precio: Resulta primordial conocer el costo total del producto a efectos de lograr

definir el precio. Esto permite tener estrategias adecuadas que permitan abordar al

cliente objetivo.

• Plaza: Consiste en definir dónde se comercializará el producto o servicio. Se

derivan aspectos importantes como condiciones, características y formas de

entrega del producto al cliente.

• Promoción: Como pilar básico son relevantes la comunicación, información y

persuasión al cliente del producto o servicio a ofrecer.

Se presentan –a continuación- características principales en la definición de la mezcla del

marketing:

 

 

24  

 

Figura 3. Las 4P del marketing mix

Fuente. Kotler y Keller (2006).

En lo que respecta a lanzamiento de producto, Kotler y Keller (2006) consideran que se

está en condiciones de desarrollar nuevos productos, en el momento en que se segmenta

el mercado, se selecciona el target o público meta más adecuado, se identifican las

necesidades y se determina su posicionamiento. Esta etapa, conocida como seleccionar

valor, representa la tarea a realizar antes de que exista cualquier producto y es

considerada la ‘esencia del marketing’.

Dado que no todas las personas comparten los mismos gustos, los autores explican cómo

los mercadólogos desarrollan la primera fase. En primera medida, se identifican y se

separan los diferentes grupos de compradores -por medio de variables demográficas,

psicográficas y conductuales- de acuerdo a sus preferencias específicas de los productos.

 

 

25  

 

Así, se decide a qué segmentos dirigirse definiendo cuál de los mercados meta representa

la mejor oportunidad. Una vez se tiene definido el target, se desarrollan diferentes ofertas

de mercado para lograr el posicionamiento en la mente de los compradores en función de

las ventajas establecidas.

Se considera una segunda fase, al momento en el que se genera valor, es decir, cuando se

determinan características especificas del producto, como por ejemplo la distribución y su

precio.

Por último, pero no menos importante, la tercera fase consiste en comunicar valor a

través de promociones, publicidad, eventos, experiencias y demás herramientas que

permitan tener una comunicación asertiva para dar a conocer el producto al cliente final.

Además, proponen un sistema de etapas para el proceso de desarrollo de nuevos

productos, donde resulta necesario la creación de un equipo que colabore en la

administración de este proceso. En la figura que veremos a continuación, se muestra cada

una de las fases, las cuáles requieren revisión una vez finalizadas:

 

 

26  

 

Figura 4. Proceso de decisión en el desarrollo de un producto.

Fuente. Kotler y Keller (2006).

Siguiendo a los autores, plantean que se tiene un proceso de adopción de innovaciones,

mediante el cual los clientes conocen el producto, lo prueban y toman la decisión de

adoptarlo o rechazarlo. Los adoptantes de nuevos productos resultan clave al momento de

lanzarlos, ya que se convierten en líderes de opinión y -a su vez- en influencias sociales

para futuros consumidores.

Por lo expuesto, se concluye que resulta fundamental -para una compañía- definir

estrategias y planes de marketing que encaminen el negocio por el sendero del éxito. Si

bien, se deben seguir una serie de etapas para el correcto desarrollo de las estrategias,

resulta fundamental enfocarse en los detalles para una consecución apropiada de los

objetivos. Asimismo, se considera conveniente definir un equipo de marketing que logre

atraer, mantener y aumentar el número de clientes por medio de propuestas que generen

valor. Adicionalmente, considerando que el lanzamiento de productos y/o servicios tiene

en la actualidad una alta competencia y -por supuesto- que no representa una tarea

 

 

27  

 

sencilla, se debe dar importancia al desarrollo de los puntos mencionados en el presente

apartado, si se quiere lograr captar al comprador.

Las ideas más relevantes se muestran como se indica en el cuadro que sigue:

Cuadro 3. Marketing y lanzamiento de nuevos productos.

MARKETING LANZAMIENTO DE PRODUCTOS • Tareas para tener una dirección de

marketing exitosa: 1. Diseñar estrategias y planes de

marketing 2. Conectarse con los clientes 3. Crear marcas fuertes 4. Definir la oferta 5. Entregar y comunicar valor 6. Entender las actividades de

marketing 7. Crear un crecimiento rentable a

largo plazo.

• Se planean y ejecutan diferentes aspectos a través del marketing mix: § Producto § Precio § Plaza § Promoción

• Fases a llevar a cabo en el lanzamiento de producto: 1. Seleccionar valor: Identificación y

definición de segmento, target y posicionamiento en el mercado.

2. Generar valor: Determinación de características físicas del producto.

3. Comunicar valor: Desarrollo de herramientas de comunicación del producto.

• Proponen un sistema de desarrollo de nuevos productos que deberá ser desarrollado a través de ocho etapas.

Fuente: Elaboración propia (2015).

II.4. OPERACIONES Y CALIDAD

La gestión de operaciones resulta un aspecto fundamental cuando de administrar

productos y servicios se trata, entendiendo este asunto como el proceso de transformación

de inputs (personas, capital, experiencias, cash flow, entre otras) en outputs (producto

 

 

28  

 

terminado, semi-terminado y servicios) debe considerar la obtención de un valor

agregado para el cliente.

Viltard (Cursado Operations Management, Septiembre, 2014), expone que las funciones

de operaciones tienen como fin satisfacer al cliente y se encuentra compuesta por los

siguientes objetivos: reducción de costos, flexibilidad, mejora de la calidad, servicio al

cliente, cumplimiento de plazos y entregas. Las áreas que soportan las operaciones

corresponden a compras, planeación, mantenimiento, distribución y calidad, entre otras.

Además, plantea algunas de las decisiones que toma la gestión de operaciones, las cuales

tienen relación con la respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo una buena gestión de

operaciones?

• ¿Dónde utilizar los recursos?

• ¿Qué recursos alocar?

• ¿Cuándo se utilizarán los recursos?

• ¿Quién realizará el trabajo?

Complementando lo anterior, la constante búsqueda de la excelencia dentro de los

procesos operativos, puede darse través de la medición de los altos índices en temas

como: calidad, tiempo, buena selección de productos, capital humano e información de

capital. Se considera relevante que el enlace de los índices, se dé mediante los cuatro

procesos básicos de operaciones, puesto que permitirá encaminarse en una buena

dirección. Se enumeran a continuación los mismos:

1. Relación con proveedores

2. Producción de productos y/o servicios

3. Distribución de productos y/o servicios

4. Manejo de riesgos (financieros)

 

 

29  

 

Por otro lado, resulta importante definir el concepto de calidad. Viltard (Cursado

Operations Management, Septiembre, 2014), lo define como el grado de excelencia para

hacer algo, junto con el cumplimiento de características que satisfacen determinadas

necesidades. Además, explica la existencia de ciertas dimensiones de calidad para

productos manufacturados y servicios. En servicios, se exponen puntos fundamentales,

tales como el tiempo, la puntualidad, la cortesía, la consistencia, el nivel de servicio igual

para todos los clientes, el nivel de respuesta, la accesibilidad, la precisión, y la

conveniencia, entre otros.

Deming (1986) añade el concepto de Total Quality Management (TQM), referido a

conducir todos los procesos a través de la creación de conciencia de calidad. Cuenta

como principios la orientación al cliente, la mejora continua, el objetivo de cero defectos

y la capacitación al personal, a través del círculo de Deming5, de acuerdo con la siguiente

figura:

Figura 5. Círculo PDCA

Fuente. Deming (1950)6.

                                                                                                                         5 E. Deming (1950), estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Creador del ciclo PDCA. Conocido como el padre de la Calidad Total. 6 Recuperado de: http://www.csc.gov.co/framework/es/calidad, el 22 de febrero de 2015.

 

 

30  

 

Así, Deming (1950) propone las siglas PDCA, correspondientes a Plan, Do, Check, Act,

las que se explican a continuación:

• Planificar (Plan): Definir objetivos y métodos.

• Hacer (Do): Se forma, ejecuta y se toman datos indicados en la etapa de

planificación.

• Verificar (Check): Se comparan objetivos planteados versus resultados obtenidos.

• Actuar (Act): Se toman acciones correctivas, preventivas y mejoras en caso de que

sea necesario. Normalmente resultan observaciones y recomendaciones que

llevarán a la fase de planeación, por lo que será un círculo con continua fluidez.

Siguiendo al autor, la implementación del TQM tiene algunas implicaciones como el

fuerte liderazgo, la posibilidad de definir objetivos, planes operativos y estratégicos y

considerar una retroalimentación constante en el tiempo.

Algunas conclusiones que surgen de lo expuesto en el presente apartado, se refieren a la

importancia de una buena gestión de operaciones y de calidad que permita conseguir la

administración de los procesos productivos con excelencia, por medio de una estructura

organizativa enfocada en el mejoramiento continuo.

Así, se puede concluir que la gestión de operaciones corresponde a un proceso de

transformación, el cual abarca a toda la empresa y a los stakeholders, pues incorpora

desde el proceso de diseño del producto hasta la toma de decisiones corporativas, que

inevitablemente repercute directamente en la satisfacción final del cliente. Además,

resulta apropiado realizar continuamente una planeación y revisión de estrategias, que

permitan optimizar los procesos para tener una mejor utilización de los activos,

mejorando la cadena de abastecimiento en general, a través de la consecución de

productividades, el logro del incremento del share y la captura de nuevos clientes atraídos

por la excelencia en el manejo de la operación.

 

 

31  

 

Finalizando, se puede inferir con respecto a calidad, que ésta debe ser constante en toda

la organización pues resulta importante la descomposición de actividades y procesos en

determinadas dimensiones de excelencia, con el apoyo constante de herramientas que

permitan solucionar problemas, mejorar y controlar los procesos, teniendo como base una

estructura organizativa sólida.

A continuación, se muestran los principales conceptos expuestos en el presente apartado:

Cuadro 4. Operaciones y Calidad

CONCEPTO DESARROLLO

OPERACIONES

• Transformación de inputs (personas, capital, experiencias, cash flow, entre otros) en outputs (producto terminado, semi-terminado y servicios), debe considerar la obtención de un valor agregado para el cliente.

• Incluye la administración de productos y servicios, y la cadena de abastecimiento (compras, producción y logística).

CALIDAD • Grado de excelencia para hacer algo, junto con el cumplimiento de características que satisfacen determinadas necesidades.

TQM

• Total Quality Management: Se conducen los procesos a través de la creación de una conciencia de calidad en toda la organización.

• Principios: § Orientación al cliente § Mejora continua § Objetivo cero defectos § Capacitación al personal

• Plantea el círculo Deming a través de 4 etapas: 1. Plan 2. Do 3. Check 4. Act

Fuente: Elaboración propia (2015).

II.5. REGULACIONES

 

 

32  

 

La fijación de buenas prácticas para la implementación, gestión y aseguramiento de la

calidad que deben cumplir los establecimientos gastronómicos en Colombia, delimita al

análisis detallado de los requerimientos de los consumidores, la definición de los

procesos y, el control y medición de los mismos.

Así, Icontec Internacional (2012) crea en Colombia la Norma Técnica Sectorial

Colombiana (NTSC, NTS-USNA 011), que hace referencia a las buenas prácticas para la

prestación de servicio en restaurantes. Dentro de los requerimientos, especifica que se

deberá cumplir con ciertas normas de acuerdo a distintos aspectos:

1. Higiene: cumplimiento de la norma NTS-USNA 007, Norma Sanitaria de

Manipulación de Alimentos.

2. Instalaciones: cumplimiento de la norma NTS-USNA 006, correspondiente a

Infraestructura Básica en Establecimientos de la Industria Gastronómica, y

consulta de la norma GTS-USNA 009, relacionada con la Seguridad Industrial

para Restaurantes.

Dentro de los aspectos más relevantes de las normas mencionadas anteriormente, se

especifican:

• Ciertas características que permiten la comodidad del cliente dentro del

establecimiento, incluidas la dotación de mesas, sillas, sanitarios, entre otras;

• Elementos que inducen a un buen servicio como utensilios de cocina,

ambientación;

• Dotación y capacitación del personal para desarrollar correctamente las

actividades del puesto de trabajo.

• Implementar un sistema de evaluación y mejoramiento, que permita medir la

satisfacción del cliente con relación al servicio, comida y las instalaciones en

general. La renovación y el establecimiento de nuevas estrategias de mejora,

 

 

33  

 

dependerá directamente de las quejas y sugerencias que se den por parte del

cliente.

Por todas las condiciones nombradas anteriormente y exigidas dentro de la NTSC, se

concluye que una de las misiones primordiales consiste en dar cumplimiento a la

regulación exigida dentro de la industria gastronómica, incrementando la competitividad

en el sector y logrando una mejora en la calidad de los productos y servicios ofrecidos a

los consumidores.

II.6. EVALUACIÓN FINANCIERA

Preguntas como, ¿se justifica realizar la inversión?, o ¿son los ingresos del proyecto

suficientes como para cubrir los egresos y la rentabilidad deseada por los inversionistas?,

son fundamentales de responder al momento de llevar a cabo el lanzamiento de un

proyecto.

Bodie y Merton (2003) definen la evaluación financiera como “una secuencia de

decisiones y posibles eventos a lo largo del tiempo, que empiezan con el concepto

original, el recuento de la información apropiada para estimar los costos y beneficios de

implantarlo y el diseño de una estrategia óptima para implantar el proyecto a largo plazo”

(p.166).

Complementando a los autores, Aristizábal (2013) entiende por evaluación financiera el

estudio que se realiza de la información para determinar la situación financiera, juzgando

el proyecto, con el objetivo de evaluar la generación de rentabilidad y flujo de fondos, los

costos y beneficios, y los indicadores y datos (tales como punto de equilibrio,

rentabilidad, tiempo de recupero de la inversión, tasa interna de retorno, entre otros).

Algunas definiciones que el autor considera importantes con respecto a la evaluación

financiera se explican a continuación:

 

 

34  

 

• Punto de equilibrio: Determina la posible rentabilidad de un producto y/o servicio.

• Tiempo de recupero de la inversión: Periodo en que tardará el proyecto en tener

razón de ser.

• TIR (Tasa Interna de Retorno): Tasa que iguala la suma de los flujos (ingresos y

egresos) a la inversión inicial. Se da cuando el VPN es igual a cero.

Afirma que los resultados serán positivos en la factibilidad de un proyecto, si las

evaluaciones financieras cuentan con índices positivos, y de esta forma se determinará si

existe un mercado atractivo, el punto óptimo de producción, el tamaño ideal del proyecto,

entre otros.

Por otro lado, Christensen (2012) sugiere que ante nuevos productos, resulta menester

dejar de lado los planes de negocios y enfocarse en planes de aprendizaje, los que se

deberían basar en supuestos que serán confrontados con el mercado y con las

experiencias adquiridas en campo tantas veces como sea necesario, a los efectos de

estabilizar las variables y los resultados correspondientes.

Deviene importante concluir que la rentabilidad de un proyecto se encuentra ligada -

directamente- a los beneficios netos que se obtengan de la actividad y, a la reducción de

costos por medio de productividades. Una correcta evaluación financiera permitirá tomar

decisiones claves como la apertura o no de un negocio. Sin embargo, entender las

variables que puedan afectarlo nos llevará a plantear el plan de aprendizaje necesario a

los efectos de su adecuada implementación, a través del desarrollo de presupuestos

iniciales que serán comprobados con la experiencia a obtener en el campo investigativo.

II.7. ¿POR QUÉ BOGOTÁ?

 

 

35  

 

Bogotá es una de las ciudades más atractivas del continente para realizar negocios. Según

la Dirección de Gestión de Transformación del Conocimiento (2014), la capital de

Colombia es considerada como el principal destino para la inversión extranjera. Cuenta

con una población de cerca de 8 millones de habitantes, lo que corresponde al 17% de la

población nacional (48 millones de habitantes). Además, se considera el motor de la

economía colombiana, pues genera el 26% del Producto Interno Bruto (PIB),

correspondiente a $93.000 millones de dólares.

Gráfica 1 - Ranking Doing Business en Colombia.

Fuente. Banco Mundial. Doing Business (2014).

Sumado a lo anterior, se sugiere que Bogotá concentra cerca de 300 mil empresas

correspondientes al 34% de las empresas en Colombia, lo que la convierte en la principal

plataforma empresarial del país, considerándose que una empresa localizada en la capital

tiene acceso a un mercado potencial de más de 1.300 millones de consumidores. A

continuación, se muestra la distribución porcentual y tamaño de empresas en Bogotá:

 

 

36  

 

Gráfica 2. Actividad económica empresas Bogotá, 2013.

Fuente. Dirección de Gestión de Transformación del Conocimiento, CCB con base en el registro mercantil,

Cámara de Comercio de Bogotá, Facatativa, Girardot, 2013.

Gráfica 3. Tamaño empresas registradas en Bogotá, 2013.

Fuente. Dirección de Gestión de Transformación del Conocimiento, CCB con base en el registro mercantil,

Cámara de Comercio de Bogotá, Facatativa, Girardot, 2013.

Según la Cámara de Comercio de Bogotá (2013), el sector de comercio, restaurantes y

hoteles, aporta el 36% del PIB nacional, con cerca de 41.818 millones de dólares (14.959

millones de dólares los aporta Bogotá).

Algunos factores que han contribuido a mejorar la actividad económica de las empresas

en la capital corresponden a alto dinamismo del mercado interno de la región, la

 

 

37  

 

disminución del desempleo, el dinamismo empresarial de la región y el buen desempeño

de la demanda de las economías regionales. Adicionalmente, según el Estudio General de

Emprendimiento (GEM) (2013), Bogotá es la ciudad más emprendedora del país con

54.000 nuevas empresas entre 2012 y 2013.

Por las características anteriormente mencionadas, la capital de Colombia resulta

considerada una de las ciudades más prósperas a los efectos de desarrollar nuevos

emprendimientos dado su alto grado de competitividad y de crecimiento económico,

frente a unos ciudadanos ansiosos por conocer y vivir nuevas experiencias

continuamente.

II.8. ¿POR QUÉ SELF-SERVICE, MINI-MARKET Y COMIDA SALUDABLE Y NATURAL?

La vida saludable ha tomado un fuerte impulso en el mundo en los últimos años. El

estudio de Food Trends International realizado por Ipsos-Napoleón Franco a finales del

2007, indica que un 59% de los colombianos, afirma haber realizado cambios en su

alimentación para hacerla más beneficiosa.

La investigación sobre preferencias alimenticias de los colombianos, fundamenta las

bases para realizar el lanzamiento de un restaurante en Bogotá, Colombia, que integre los

conceptos de mini-market, self-service, alimentación balanceada y saludable, preparación

de alimentos en el día y para el día, y sin conservantes artificiales.

A su vez, según Vives (2011) el concepto de self-service hace referencia a la distribución

de distintas ofertas gastronómicas en mostradores en línea, equipados con maquinaria

especializada para mantenerlos en perfecto estado de conservación. La tendencia del self-

service se impone en cuanto a preferencias de los consumidores, quienes eligen hacer uso

 

 

38  

 

de su capacidad de llevar a cabo, de forma rápida, eficiente y cómoda, sus transacciones

comerciales.

Por otro lado, indica que los mini-market son conocidos como tiendas de conveniencia,

donde los clientes suelen ir de paso o con prisa, y donde generalmente se encuentran con

menos productos que los supermercados. En cada país, los mini-market se adecuan a las

necesidades que tiene los consumidores ofreciendo variedad de productos (desde bebidas

alcohólicas, hasta comida rápida y ropa).

Además, existe una creciente preocupación en los colombianos por la adecuada

alimentación y el sobrepeso. De acuerdo con una fuente consultada7, se verifica una

tendencia en los colombianos hacia la vida saludable, el comer de manera nutritiva y la

prevención del sobrepeso.

Según el Diario ADN (2014), en Bogotá crecen cada vez más los restaurantes temáticos

que ofrecen a los visitantes una experiencia única desde que ingresan hasta que se van.

Por lo anteriormente mencionado, se concluye que resulta posible entregar mayor valor

en el negocio gastronómico a partir de adaptar conceptos existentes como el self-service

y el mini-market al expendio de comida saludable, enfatizando la diferenciación en

concepto, estética y atención.

                                                                                                                         7 La comunidad de negocios para la industria de alimentos IALIMENTOS. Preferencias y gustos del consumidor colombiano. (2007). Recuperado el 24 de febrero de 2015 de http://www.revistaialimentos.com.co/ediciones/edicion9/especial-colombia-como-mercado/preferencias-y-gustos-del-consumidor-colombiano.htm

 

 

39  

 

II.9. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

El objetivo de pretender ventajas competitivas que nos alejen de los competidores

existentes en un mercado guarda relación con la búsqueda permanente de

diferenciaciones, ya sea considerando conceptos y elementos existentes en nuevos modos

o a partir de aquellos que sean desconocidos hasta el momento. En este caso, bien

podríamos considerar la oferta de alimentos preparados en el día y para el día, sin

conservantes artificiales y su integración en un mini-market y self-service, como una

combinación de elementos existentes que podrían ofrecer resultados novedosos. Hemos

planteado que este proyecto bien podría ser desarrollado en una capital como Bogotá

reconocida por el desarrollo y constante apertura de nuevos emprendimientos, la cual

adquiere cada vez más fuerza por su alto grado de competitividad y desarrollo

económico.

Según lo expuesto en el presente Marco Teórico, resulta fundamental definir estrategias

que permitan la concepción de ventajas competitivas con miras al futuro de la

organización. Asimismo, deviene importante analizar e identificar factores que giran

entorno al proyecto -como las cinco fuerzas competitivas- con el fin de tomar las

acciones que permitan dar fortaleza a los que pueden aportar positivamente al negocio.

Dentro del emprendimiento, resulta relevante encaminar el desarrollo de la imaginación

en la misma línea de la estrategia definida previamente, con el fin de conseguir ventajas

competitivas mucho más sólidas e inalcanzables por la competencia.

Deviene indispensable la focalización de los equipos de trabajo en la identificación de

segmentos explotables que permitan generar diferenciación y captación de mercado,

conociendo las preferencias de los consumidores para definir el diseño e innovación de

productos y/o servicios. Además, incentivar constantemente a la organización permitirá

conseguir mayores ideas generando aspectos positivos internos y externos, entendiendo

 

 

40  

 

que pequeños cambios pueden tener un alto impacto en el negocio, como –asimismo- la

atracción de un mayor número de consumidores.

Es inevitable reflexionar sobre la posibilidad de brindar experiencias únicas concentradas

en un único lugar, y así como se describe en varias estrategias de marketing, permitirle al

consumidor actual no solamente buscar productos, sino también, buscar experiencias por

las que esté dispuesto a abonar un precio.

 

 

41  

 

La generación y fidelización pretendida a la que se quiere llegar con los clientes,

únicamente surge cuando se tiene una estrategia de marketing y de lanzamiento de

productos/servicios definida, incluyendo la determinación de un adecuada segmentación,

definición del target y precisión al respecto del posicionamiento en el mercado con el fin

de encaminar el negocio por el sendero del éxito.

A su vez, la correcta gestión de operaciones y de calidad, permitirán que el producto/

servicio llegue a manos del consumidor de la manera más adecuada, pretendiendo su

fidelización final. Esto –únicamente- podrá lograrse por medio de un círculo virtuoso de

la administración de los procesos críticos, incluyendo la optimización, análisis y

evaluación constante para lograr la mejora continua.

Seguidamente, se realizó una breve introducción al tema de regulaciones colombianas en

la industria gastronómica, evidenciando que resulta sumamente importante su

cumplimiento con el fin de incrementar la competitividad del sector, logrando

posicionamiento y mejorando la calidad de los productos y servicios ofertados.

A su vez, se propone que los planes de aprendizaje resultan ser la mejor herramienta al

desarrollar nuevos productos o negocios, pues –basándose en supuestos que luego serán

confrontados con las experiencias adquiridas en campo tantas veces como sea necesario-

permitirá el replanteo de las variables y resultados pertinentes.

De ésta manera fueron expuestas -en el presente Marco Teórico- temáticas que serán base

para la evaluación del lanzamiento del restaurante y son fundamentales para el desarrollo

de la actual investigación.

A continuación, en el Marco Investigativo, se propondrá un trabajo de campo que

permitirá corroborar ciertas teorías y que permitirá llevarnos a conclusiones finales sobre

el lanzamiento del restaurante en Bogotá, Colombia.

 

 

42  

 

III. MARCO INVESTIGATIVO

Con la intención de presentar un análisis fundamentado para la evaluación del

lanzamiento del restaurante de comida saludable y natural en Bogotá, en el presente

apartado se mostrará un estudio basado en el trabajo de campo realizado, apoyado en la

recolección de información y datos a través de las siguientes fuentes principales:

encuestas a consumidores objetivo, entrevistas a informantes-clave y observación directa

a competidores actuales.

Asimismo, se realizará un estudio del mercado y de las potencialidades del negocio a

través de las 5 fuerzas competitivas de Porter y un análisis FODA, respectivamente.

III.1. LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER Y EL ANÁLISIS FODA

De acuerdo con lo expuesto en el Marco Teórico, resulta fundamental que la empresa

desarrolle capacidades adecuadas a los fines de definir la mejor estrategia que haga frente

a las fuerzas competitivas de la industria. A continuación, se expone el desarrollo de las

mismas, con el objetivo de entender el sector bajo estudio:

• Rivalidad entre competidores de la industria: Se considera como una fuerza alta, ya

que existe una fuerte competencia en el sector de comida saludable y natural. Por lo

general, la mayoría de los restaurantes -con características similares- presentan

diferenciación en la variación del menú ofertado. Se pretende superar la fuerza por

medio de la oferta de nuevos servicios como el self-service y la implementación del

concepto de mini-market, con el fin que el consumidor cuente con la opción de elegir

y tomar la preparación de su agrado.

 

 

43  

 

• Amenaza de competidores potenciales: Si bien, la oferta de alimentos saludables

representa un negocio que se posiciona como una tendencia de moda, está

concentrado –principalmente- en zonas reconocidas de la capital, ofreciendo

variedad de opciones y en -su mayoría- dirigidas a la clase media-alta y alta. Así, la

amenaza a entradas potenciales con la misma oferta de productos corresponde a una

fuerza alta, debido a la gran apertura de restaurantes.

• Poder de negociación de proveedores: La fuerza es baja, debido al gran número de

proveedores existentes en el mercado. Colombia es reconocida mundialmente por ser

un país productor en variedad de frutas y verduras. Por lo tanto, al existir gran

número de proveedores disponibles a elección, los precios del mercado son más

estables y cuentan con un menor poder de negociación.

• Poder de negociación de clientes: Al tener variedad de opciones en la industria de

alimentación saludable, la fuerza es baja, pues el cliente no tiene un alto poder para

negociar los precios del producto final. El cliente considerará el precio como una

variable clave a la hora de decidir su compra.

• Amenaza de productos sustitutos: Dentro del sector se pueden considerar como

sustitutos, todo tipo de restaurantes diferentes a alimentación saludable. La fuerza se

considera alta, pues dependerá exclusivamente de los gustos y elecciones del

consumidor.

Seguidamente, se presenta una síntesis del análisis de las fuerzas presentes en el sector de

alimentación saludable:

 

 

44  

 

Diagrama 5. Resumen fuerzas competitivas M. Porter.

Fuente: Elaboración propia (2015).

En miras a lograr un análisis más profundo para el lanzamiento de este nuevo restaurante,

se presenta en el siguiente cuadro el análisis FODA:

 

 

45  

 

Cuadro 5. Análisis FODA.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES • Diferenciación en diseño e innovación

en la línea de toma de productos y de atención al cliente.

• Calidad del producto ofertado. • Calidad en la atención brindada. • Calidad de la materia prima, por ser un

país productor de variedad de frutas y verduras.

• Gerencia con know-how en control de inventarios, manejo de proveedores, y planeación de demanda, producción y materia prima, lo que permite generar continuas productividades en temas de costos y optimización en los procesos productivos.

• Equipo de trabajo con alto conocimiento culinario, lo que facilitará la manipulación de alimentos y la creatividad para el desarrollo de un menú amplio con oferta de recetas innovadoras para el market establecido previamente.

• Incursión en un nuevo mercado. • Ejecución de alianzas estratégicas con

proveedores. • Altas posibilidades de incrementar el

mercado, mostrando a los consumidores los beneficios de implementar una alimentación saludable.

• Posibilidad de romper el mito de "comida saludable=comida no agradable al paladar", por medio de una estrategia diferenciadora de marketing.

• Oportunidad de realizar degustaciones para dar a conocer los alimentos ofertados.

• Posibilidad de expansión por medio de la apertura de locales de acuerdo a las zonas de Bogotá preferidas por los clientes.

• Oportunidad de rápido conocimiento dentro del rubro gracias a la estrategia diferenciadora a ofrecer.

DEBILIDADES AMENAZAS • Poco conocimiento de marca por parte

de los clientes. • Gerencia sin experiencia en la

administración de restaurantes. • Poco conocimiento de marketing por

parte de la gerencia para impulsar el desarrollo del nuevo negocio.

• Alta oferta de restaurantes de comida saludable, agrupados en gran medida dentro de un mismo sector.

• Continua apertura de restaurantes con el mismo concepto, diferenciados únicamente por sus instalaciones y decoración de las mismas.

Fuente: Elaboración propia (2015).

 

 

46  

 

Una vez analizados, los aspectos internos y externos que rodean el lanzamiento del

restaurante, existen diferentes maneras de encarar las debilidades presentadas, a efectos

de convertirlas en oportunidades y, posiblemente más adelante, en fortalezas.

Si bien, entrar a un mercado nuevo y desconocido resulta ser complicado, la contratación

de personal con conocimientos, capacidades y experiencia en el sector alimenticio y

dentro del mercado de restaurantes, surge como una idea práctica que permitirá el

desarrollo de estrategias destinadas a incursionar de manera positiva en el sector.

Por otro lado y teniendo en cuenta la cantidad de restaurantes existentes en el mercado

ofreciendo comida saludable, resulta fundamental formular una estrategia de marketing

fuerte e innovadora, que permita generar -en los clientes- un impulso de consumo, donde

la diferenciación sea el factor clave para la compra, superando –a su vez- las

expectativas. Al mismo tiempo, deviene importante que la estrategia incluya un

desarrollo de marca claro y consistente, para que se posicione como Top of Mind 8 en los

consumidores y se genere un liderazgo en el sector.

Con el fin de desarrollar la experiencia en el sector culinario, se considera relevante que,

tanto gerencia como el equipo de trabajo, tomen cursos para incrementar el know-how,

conociendo las raíces y tradiciones de la gastronomía local, la buena manipulación de

alimentos, los conceptos de calidad e innovación en la producción gastronómica y

presentación de alimentos, entre otros temas fundamentales observados.

Los conocimientos de la gerencia en planeación y control de inventarios, son una

fortaleza clave, que impedirá compras excesivas de materiales y que se traducirán en

productividades para el negocio. Esto llevará a impulsar el lanzamiento del restaurante

con sólidas bases en el manejo de la operación.

                                                                                                                         8 Top of Mind hace referencia a la primera marca que viene a la mente de las personas, al pensar en un producto de determinada categoría. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Top_of_mind, el 15 de marzo de 2015.

 

 

47  

 

Como conclusión, aunque el mercado de restaurantes dedicados a desarrollar el concepto

de alimentación saludable ha tenido un crecimiento rápido en el último año, existe la

posibilidad de desarrollar estrategias que permitan el ingreso al sector de manera

satisfactoria, proponiendo aspectos diferenciadores -encarados como ventaja competitiva-

para competir sanamente dentro del nicho existente.

III.2 ENCUESTAS A CONSUMIDORES OBJETIVO

Con el propósito de conocer a fondo las preferencias de los consumidores en cuanto a

alimentación en restaurantes de comida saludable y natural, se realizó una encuesta de 14

preguntas abiertas y cerradas a clientes potenciales. El formulario de la misma se podrá

encontrar en el Anexo I.

Fueron entrevistadas 40 personas, mayores de edad, con cercanía a centros comerciales y

a zonas reconocidas de restaurantes. La selección fue realizada al azar en la ciudad de

Bogotá, constituyéndose una muestra intencional y disponible.

Ésta encuesta, permitió conocer características importantes de análisis y toma de

decisiones con respecto a la predilección de los posibles clientes al momento de elegir un

restaurante u otro. La fuente fundamental, como lo son los posibles consumidores,

permitió obtener información relevante, en cuanto a posibilidades y frecuencia de

compra, disponibilidad de gasto, comida de preferencia, aspectos importantes a la hora de

escoger un restaurante y zonas en la capital con más auge, entre otros.

Toda la información recolectada cuenta con el objetivo profundizar, analizar y llegar a un

mejor entendimiento del comportamiento de la industria en general. Se muestran a

continuación los resultados obtenidos de la encuesta:

 

 

48  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

De los encuestados el 55%

corresponde al género

femenino. El 45% al

masculino.

Fuente: Elaboración propia (2015).

El rango de edad de los

encuestados está en un 32%

entre 30 y 39 años, seguido

por 40 y 49 años en un

28%, 18 a 29 años en un

22%, 50 a 59 en un 15% y

de 60 a 69 en un 3%.

 

 

49  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

De los encuestados, el 5%

pertenecen a la clase baja

(2), el 42% a la clase

media- baja (3), el 25% a la

media (4), el 25% a la

media-alta (5) y el 3%, a la

clase alta (6).

Fuente: Elaboración propia (2015).

El 97.5% de los

encuestados tienden a asistir

a restaurantes. El 2.5%

afirman lo contrario.

0

10

20

30

40

 Si  No

Gráfica  7.  Encuestados  que  tienden  o  no  a  asistir  a  restaurantes

 

 

50  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

El 72% de los encuestados

afirman optar por almorzar

fuera de su casa y el 28%

determinan lo contrario.

Fuente: Elaboración propia (2015).

El 36% afirma almorzar

diariamente fuera de su

casa, el 13% una vez a la

semana, otro 13% dos veces

al mes, el 31% más de una

vez a la semana, el 5% una

vez al mes y el 2%

raramente.

 

 

51  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

Entre los motivos por los

que los encuestados asisten

a restaurantes, el 38% asiste

durante la jornada laboral,

el 36% asiste los fines de

semana, al 15% no le gusta

cocinar, el 5% únicamente

asiste los fines de semana,

el 4% por otros (celebrar

fechas especiales y

compartir en familia) y el

2% únicamente asiste

durante la jornada laboral.

Fuente: Elaboración propia (2015).

De los encuestados, el 64%

prefiere ir a restaurantes

acompañado de 2 a 5

personas, el 31%

acompañado con 1 persona

y el 5% prefiere ir sólo.

 

 

52  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

A su vez, un 38% de los

consumidores gastan en

promedio entre $39.4 a

$98.6USD mensuales en

restaurantes, seguido por un

31% por el rango de $11.8 a

$39.4USD, el 13% entre

$98.6 a $138.1USD, otro

13% gasta más de

$138.1USD y un 5% menos

de $11.8 USD.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Si bien, la mayoría de

preferencias de los

encuestados a la hora de

elegir un restaurante son

importantes, la calidad en

los alimentos y el buen

sabor en las preparaciones

se destacan con respecto a

los demás. La popularidad y

moda del mismo, es

irrelevante para los

consumidores.

 

 

53  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

Los encuestados prefieren las siguientes zonas para ir

a comer: el 34% indica que le es indiferente, el 31%

prefiere cerca de la oficina

(Salitre, Zona Rosa), el

23% en centro comercial

(Gran Estación, Unicentro).

Los sectores con menor

predilección fueron la zona

G, zona T y zona Rosa con

6%,4% y 2%,

respectivamente.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Los encuestados muestran

mayores preferencias, en

orden de primacía, por la

comida colombiana,

pescados y mariscos,

saludable, italiana y parrilla.

Desde este punto, las preguntas de la encuesta fueron respondidas por todos los

encuestados, de acuerdo a su opinión personal acerca del concepto de restaurante de

comida saludable y natural, a poner en marcha.

2%6%

4%23%

31%

34%

Gráfica  14.  Preferencia  en  zonas  de  Bogotá  

 Zona  Rosa

 Zona  G

 Zona  T

 Centro  comercial

 Cercano  a  laoficina

 

 

54  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

El 47% de los encuestados

afirma que le gusta la idea

del negocio, seguido por el

30% que le gusta bastante.

Al 15% le es indiferente y

al 8% no le gusta mucho.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Para el 33% de los

encuestados ha encontrado

como motivo de asistencia

al restaurante el gusto por la

comida saludable y natural,

seguido por el 27%, para

que es importante conocer

opciones para cuidar la

alimentación y el cuerpo. Al

24% les gusta conocer

restaurantes nuevos y

diferentes, y el 16%

asistirían porque les gusta el

concepto de negocio.

 

 

53  

 

Tan sólo una persona respondió a la encuesta de forma negativa, exponiendo que no

asiste a restaurantes porque prefiere no gastar dinero en comidas fuera de casa. Sin

embargo, la tendencia de consumo indica, que el 97.5% de los encuestados tiende a

asistir a restaurantes.

A partir de los resultados obtenidos de la encuesta realizada a consumidores potenciales,

se demuestra que existe una gran oportunidad de desarrollar este tipo de negocio

enfocado en proponer aspectos diferenciadores que permitan atraer a la mayor cantidad

de clientes posibles. La encuesta proporcionó una visión de los clientes sobre la

aceptación positiva de la apertura del restaurante y donde –además- se evidenció su

interés por probar y disfrutar de la experiencia en lugares diferentes con propuestas

innovadoras.

Los comentarios finales (Anexo II) resultaron positivos, pues los encuestados se

mostraron abiertos a conocer una opción diferente para su alimentación diaria, dando

certezas sobre la aceptación de ésta nueva idea. Han aclarado, que conceptos como el que

se desea ofrecer, mejorarían hábitos alimenticios llevándolos a tener una alimentación

balanceada y saludable.

Por otro lado y a pesar de la alta competencia naciente en el mercado, se evidencia que la

percepción -en general- se orienta a que existe poca variedad de restaurantes saludables

que ofrezcan variedad en el menú a precios cómodos y razonables. Esto puede ser

provechoso, al lanzar una estrategia de marketing adecuada que permita cautivar a la

mayor cantidad de clientes posibles.

Adicionalmente y para concluir, se comprueba la oportunidad de enfocarse en un nicho

específico de mercado como lo son las clases sociales media, media-alta y alta, quienes

proponen mayores posibilidades de compra diaria fuera de su casa.

 

 

54  

 

III.3. ENTREVISTAS A INFORMANTES-CLAVE

En el presente apartado, se cuenta con la finalidad de analizar diversas opiniones de

informantes-clave relacionados con el tema de la alimentación saludable. Se entrevistaron

tres personas especialistas en el rubro de la alimentación en la ciudad de Bogotá. En el

Anexo III, se podrá encontrar el perfil detallado de cada una de las personas

entrevistadas, quienes tienen sólidos conocimientos en el manejo de restaurantes,

alimentos y emprendimientos. Adicionalmente, se presenta la guía de preguntas semi-

estructuradas por medio de las cuáles fueron guiadas cada una de las entrevistas.

Se decidió entrevistar inicialmente a Juan Diego Vanegas, Chef y creador de Fitness

Food Solutions. Expresó como particularidades del negocio, un crecimiento rápido, pero

preocupante por la gran cantidad de restaurantes ofreciendo el mismo concepto de

alimentación saludable. Era consciente que su restaurante ha tenido buena acogida por los

clientes, quienes se mostraban complacidos por las preparaciones y ofertas.

Incursionó en el negocio porque quería tener su propio restaurante, e investigando

evidenció la tendencia que venía en el mercado con el auge de la alimentación saludable.

Sin embargo, reconoce que la competencia en Bogotá es fuerte, aunque aún así, decidió

incursionar en el negocio de comida con un restaurante fitness, en compañía de sus

amigos, viéndose con una opción desafiante en el tiempo.

El capital lo consideraba clave para el desarrollo de un emprendimiento gastronómico,

pues era lo que llevaría la idea a constituirse en una realidad. Además, la iniciativa, la

organización de roles y tareas de los integrantes del equipo las juzgó fundamentales para

desarrollar la idea inicialmente planteada sólo en papel.

 

 

55  

 

Consideraba un aspecto diferenciador en su restaurante la posibilidad de dar al cliente la

opción de elegir cómo desea su menú diario. Además, fidelizaba a los clientes con la

tarjeta de cliente frecuente, donde por cada ocho menús comprados, Fitness Food

Solutions obsequiaba uno completamente gratis. Creía que la decoración básica y sencilla

hacía que el cliente relacionara esto con la simpleza de la alimentación saludable y -a su

vez- se viera atraído por la misma.

En cuanto a los proveedores, entendía importante su desarrollo con la compra de materias

primas orgánicas, que dieran bases sólidas a las preparaciones y al concepto de

alimentación saludable y balanceada, sin conservantes artificiales, lo que a su vez evita

químicos en los alimentos y ayuda a acrecentar su imagen como restaurante de comida

saludable. Debido a sus estudios sabía que el balance de los platos debe incluir –

idealmente- una proteína, un carbohidrato y una porción de vegetales o fruta. Esta mezcla

fue la base para el diseño del menú del cual los clientes tienen la posibilidad de elegir sus

preferencias alimenticias.

Los precios de sus menús de almuerzo oscilaban, entre 19.900 y 24.900 pesos

colombianos (7.85 y 9.82 dólares). Esto incluía el plato fuerte y la bebida que eligiera el

comensal. Los precios según él, eran completamente comparables con los del sector, que

oscilaban entre los mismos rangos de valor. Refirió que el local era visitado diariamente

por alrededor de 80 personas para almorzar (de lunes a viernes) y -a desayunar- más o

menos por unas 30; los sábados, domingos y feriados no abrían.

Por último, retomó el tema de la competencia, diciendo que su preocupación -cada día-

era mayor por la cantidad de locales ofreciendo el mismo concepto, pero reconoce que

era fundamental estudiarlos para conocer qué ofrecen y de qué manera. Sabía que sólo los

aspectos diferenciadores eran los que harían que su restaurante creciera, fuera reconocido

y generara una atracción en los clientes. Además, hizo énfasis en que el negocio de

 

 

56  

 

comida fuera de casa, crecía más del 15% anual, lo que constituía una gran oportunidad

de crecimiento en el sector.

Posteriormente Augusto García -experto en buenas prácticas de manufactura, control de

alimentos y bebidas- expuso como claves para desarrollar un emprendimiento

gastronómico los siguientes puntos:

• Definir el tipo de comida que se desea vender: carnes, pollos, pescados, pastas,

comida oriental, saludable, etc.

• Conocer cuál es el principal nicho de mercado al que se quiere llegar, distinguido

por edades, capacidad de compra y tendencias del mercado.

• Tener en cuenta de acuerdo al mercado la ubicación, áreas de servicio, áreas de

atención, parqueaderos.

• Incorporar al equipo de trabajo un Chef experto en el tipo de comida seleccionada,

con liderazgo, capacidad de manejo de personal y con conocimiento en el correcto

aprovechamiento de la materia prima para evitar desperdicios.

• Realizar una buena selección de personal con énfasis en la calidad del servicio.

• El personal líder en las mesas (maître, capitanes o somelier) debe conocer cómo

vender o asesorar al cliente para incrementar la venta.

• Dar capacitación y control permanente sobre manipulación de alimentos y normas

de higiene.

• Asegurar que los equipos de cocina, batería y menaje de cocina, sean los

apropiados para realizar las preparaciones y para cumplir con los tiempos de

servicio.

• Asegurar que el mobiliario, la vajilla, cubertería, cristalería y decoración sean

acordes al menú ofertado.

• La carta debe tener un diseño compatible al menú ofrecido.

• Considerar y analizar a la competencia al determinar el porcentaje de utilidad en

los precios de venta.

• Establecer desde el principio un buen mecanismo de control al costo y gasto.

 

 

57  

 

• Realizar un confiable estudio de factibilidad.

A su vez, manifestó algunos aspectos diferenciales para lograr atraer más clientela al

restaurante, siendo éstas:

• Características que generen recordación y deseo de volver como sabores y

aromas.

• Innovación en la presentación y preparación del plato.

• Alta calidad en la materia prima.

• Cumplimiento en los tiempos de entrega del producto.

• Adecuado tamaño de las porciones acorde al precio establecido.

• Higiene en todas las áreas.

• Personal con actitud y compromiso que logre un excelente servicio al cliente.

• Seguridad en el entorno.

Consideró fundamental la calidad en la materia prima, el cumplimiento en la entrega de

los productos, los precios competitivos, facilidades de pago y el hecho de tener mayor

cantidad de productos con un mismo proveedor, como particularidades esenciales al

momento de elegir un aprovisionador para este tipo de negocios.

Complementó lo anteriormente expuesto, opinando sobre el balance ideal de los

alimentos alrededor del concepto de alimentación saludable. Para esto, hizo énfasis en la

prelación de los productos orgánicos, la inclusión de frutas y verduras en la mayoría de

las preparaciones, mayores participaciones a pescados y aves no alimentados con

concentrados. Además, evitar frituras, no incluir más de un carbohidrato por plato; mayor

incursión de quinua, frutos secos, tofu, granos y cereales; evitar el uso de azucares

refinados en los postres, si la preparación lo permite emplear Stevia o miel como

endulzantes.

 

 

58  

 

En su concepto personal, consideró el negocio de una manera interesante porque cada día

hay más demanda por curiosidad y necesidad de alimentarse más sanamente. Con la

globalización y la llegada de culturas asiáticas milenarias, observó que se está

despertando el concepto de lo saludable, teniendo gran aceptación por los jóvenes gracias

a su variedad y sabor. Estimó de una manera dificultosa la consecución de productos

orgánicos y saludables a precios cómodos, por su demanda y poca producción; además

los productos importados para aderezos se postulan con precios costosos por la novedad

de uso.

Por su parte, Óscar López, experto en incursión de emprendimientos, reflexionó acerca

de las claves para desarrollar un negocio gastronómico con éxito. Hizo referencia a

creaciones de ambientes agradables donde los clientes se sientan cómodos; conceptos

innovadores y no repetitivos, donde predomine el buen servicio y la buena atención, y

donde el personal conozca a la perfección la carta. A su modo de ver, el cliente aprecia

más la calidad de los productos que el lugar. Hizo referencia al dicho “la calidad no tiene

precio”, dando importancia a la excelencia de los productos ofertados, ya que explicó que

pueden llegar a ser un poco más costosos de lo normal pero enfatiza la búsqueda en un

cliente satisfecho.

Como aspectos diferenciadores para atraer clientes a un restaurante, consideró los

siguientes puntos:

• Calidad

• Variedad

• Atención

• Servicio

• Precio

Además reparó en que el lugar debe tener “alma propia”, expresada por medio de la

decoración, el lugar, el nombre, la carta, la filosofía, etc.

 

 

59  

 

Por otro lado, acentuó varios factores como primordiales al momento de elegir un

proveedor para un concepto de negocio como éste. Así, expuso la calidad certificada

como uno de ellos, y lo complementó con el reconocimiento de marca, variedad de

productos innovadores, precios razonables de acuerdo al comportamiento del mercado en

cuanto a oferta y demanda, y que a su vez generen rentabilidad, experiencia y

reconocimiento en el manejo de alimentos y productos.

Indicó que resulta indiscutible que la decoración del local despierte el interés de los

consumidores, pues este elemento lo considera como la ‘carta de presentación’ ante el

público, y la diferenciación con la competencia. A su vez, expuso que ésta debe ir acorde

al concepto de la carta y el servicio que se quiera imponer; debe generar comodidad en

los clientes, convertirse en referencia gastronómica, generar distinción, categoría y

bienestar.

Opinó que un negocio basado en alimentación saludable resulta interesante, pues más que

una tendencia de moda, es un estilo de vida. La inclinación va hacia la búsqueda de

alimentos sanos, de fácil preparación, ligeros, preparados con calidad e higiene,

orgánicos, bajos en azúcar y libres de grasas trans y saturadas, y que a su vez, brinden

vitaminas, minerales y antioxidantes (sin conservantes, sin preservativos, 100%

naturales). Es un concepto que se vende muy bien en sectores económicos específicos, lo

que permite seleccionar el nicho de clientes al que se quiere llegar; una buena oferta

puede garantizar ventas constantes, pues este tipo de alimentación aporta beneficios al

organismo.

Evidenció que se ha impulsado el consumo de comida saludable a nivel familiar,

generando así una cultura de alimentación saludable, a raíz de la gran cantidad de niños

obesos por el consumo de comida “chatarra”, comida de fácil preparación, pre lista o

comida rápida de marcas reconocidas la cual no genera ningún aporte nutricional.

 

 

60  

 

Además, complementó lo anterior, exponiendo que considera necesario contar con un

lugar que ofrezca este tipo de alimentación sencilla, variable, rápida y saludable para

jóvenes y adultos que día a día están cada vez más colmados de responsabilidades y de

poco tiempo para la preparación de sus alimentos.

Concluyó, sugiriendo que el lugar debe brindar la posibilidad de compartir con amigos y

familia, donde el cliente se sienta a gusto y encuentre comida deliciosa, saludable y

natural. Además de productos innovadores para llevar como ‘antojos’, embutidos,

encurtidos, snacks y alimentos pre-listos. La ubicación la consideró clave pues según él,

debe ser en una zona estratificada, cerca de oficinas y viviendas. Los precios deben ser

acordes al sector y a los clientes potenciales (nichos de clase media y alta con poder

adquisitivo, sector de farándula, empresarios jóvenes y adultos con tendencia a la comida

saludable). A su vez, la carta debe ser amplia y variada que permita satisfacer

constantemente a los consumidores.

Como conclusión al apartado, se evidencian similitudes entre los entrevistados en lo

referente a los diferentes aspectos investigados. La decoración, el menú, la atención y

calidad del servicio, han sido puntualizadas como las características más diferenciables a

la hora de elegir un restaurante. A su vez, el reconocimiento y calidad de los proveedores

a seleccionar, son claves para soportar la idea de ofrecer alimentos naturales y sin

conservantes artificiales.

Devine claro el crecimiento que el sector de comida saludable está teniendo en Bogotá,

ratificándose -no sólo como una tendencia de moda- sino como un estilo de vida que está

tomando fuerza y el cual de acuerdo a la gran competencia, se presenta como un

elemento explotable para generar rentabilidades en el sector gastronómico.

 

 

61  

 

III.4. OBSERVACIONES REALIZADAS EN EL CAMPO

Las observaciones realizadas en el campo han tenido como objetivo conocer, profundizar

y analizar la competencia del mercado. Así, se decidió visitar cuatro locales dentro del

target del mercado a estudiar, todos dentro de la misma zona de Bogotá, con cercanía a

gran cantidad de edificios de oficinas de diferentes organizaciones de la capital. Además,

son comparables porque ofrecen el mismo concepto de negocio, sin embargo, dentro del

sector tienen altas diferencias. La información recolectada, se muestra a continuación:

 

 

62  

 

Cuadro 6. Análisis comparativo de locales con oferta de alimentación saludable.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Si bien, todas las ofertas analizadas del mercado son restaurantes enfocados a comida

saludable, sí son evidentes ciertas similitudes y diferencias entre ellos.

FITNESS  FOOD  SOLUTIONS CAPITAL  BAGELS GO  GREEN GASTRONOMY  MARKET

LOGO

OFERTA

Fitness  Food  Solutions,  ofrece  la  posibilidad  al  cliente  de  armar  su  propio  menú,  de  acuerdo  a  una  base  diseñada  por  el  chef  (una  proteína  +  

una  salsa  y  dos  acompañamientos).  Tiene  una  decoración  básica,  loft,  pero  agradable  y  natural.  Ofrece  desayunos  para  llevar  y  

almuerzos  de  lunes  a  viernes.  La  toma  del  pedido  se  realiza  directamente  en  la  mesa  de  

los  comensales.

Capital  Bagels,  tiene  como  objetivo  ofrecer  comida  

balanceada,  fresca,  natural  y  con  calidad.  Se  basan  en  la  

premisa  de  que  sus  preparaciones  son  a  diario,  y  los  bagels  son  horneados  

cada  mañana  sin  conservantes,  ni  saborizantes  artificiales.    La  decoración  es  natural,  con  cuadros  grandes.  Ofrecen  desayunos,  platos  fuertes,  tortas  y  postres,  bebidas  y  plato  del  día.  La  toma  del  pedido  se  realiza  directamente  en  la  mesa  de  

los  comensales.

Go  Green,  ofrece  ensaladas,  quesadillas,  burros,  

sandwches  y  parfaits;  se  pueden  cambiar  ingredientes  si  el  cliente  lo  desea  en  cada  una  de  las  preparaciones.    Toda  la  decoración  es  de  

color  verde,  sencilla,  con  una  vitrina  donde  se  encuentan  expuestos  los  ingredientes  de  las  comidas.  La  toma  del  

pedido  se  realiza  directamente  en  caja,  y  luego  se  va  preparando  la  elección  (tipo  Subway),  para  ser  

entregada  al  cliente  al  final  de  la  línea.  

Es  un  supermercado  de  comida  natural,  donde  se  pueden  encontrar  todo  tipo  de  semillas,  frutos  secos,  té,  

ingredientes  para  preparaciones,  etc.  En  la  parte  posterior,  tiene  una  vitrina  

con  platos  preparados  para  la  escogencia  de  los  

consumidores.  La  decoración  es  típica  de  un  supermercado,  donde  los  productos  están  asequibles  al  cliente.  El  pedido  de  las  comida  se  

realiza  en  caja  y  una  vez  pago,  es  llevado  a  la  mesa  del  

comensal.

ZONA ZONA  ROSA ZONA  ROSA ZONA  ROSA ZONA  ROSANÚMERO  DE  LOCALES  EN  BOGOTÁ

1 1 5 1

NÚMERO  DE  PERSONAS  

TRABAJANDO    EN  EL  LOCAL

Cuatro  (6)*Personal  atendiendo  al  

cliente:  2  *Cocineros:  4

Siete  (7)*Personal  atendiendo  al  

cliente:  3*Cocineros:  4

Seis  (6)*Personal  atendiendo  al  

cliente:  1*Cocineros:  5

Once  (11)*Personal  atendiendo  al  

cliente:  5  *Cocineros:  6

TAMAÑO  DEL  LOCAL

Pequeño Mediano Mediano Grande

CALIDAD  EN  LA  ATENCIÓN

Muy  buena Buena Buena Medio

VARIEDAD  EN  EL  MENÚ

Medio Muy  alta Alta Medio

CALIDAD  EN  LOS  ALIMENTOS

Muy  alta Muy  alta Muy  alta Medio

BALANCE  NUTRICIONAL  (carbohidrato,  

proteina,  porción  de  vegetales)

Muy  bueno Bueno Malo Bueno

PRECIO Alto Muy  alto Alto Muy  altoRELACIÓN  

CALIDAD-­‐PRECIOBueno Bueno Bueno Medio

POPULARIDAD Alta Medio Muy  alta MedioPÁGINA  WEB www.fitness-­‐foodsolutions.com www.capitalbagels.com No  aplica No  aplicaSERVICIO  DOMICILIO  

Si Si No No

 

 

63  

 

Dentro de la zona, todos son reconocidos y han logrado adquirir cierta popularidad. Los

precios -en general- son muy parecidos, pues se encuentran dentro de la misma

localización teniendo a su alrededor gran número de empresas.

Siendo un poco más específicos, aunque Go Green está enfocado en mostrar una imagen

de comida saludable, se consideró que la oferta no es precisamente 'balanceada', pues las

preparaciones tienen gran cantidad de ingredientes, harinas, y salsas. Por otro lado, el

servicio que presta Gastronomy Market no es bueno, lo que lo proponía más un

supermercado de ingredientes y productos para la mesa que un restaurante enfocado a

ofrecer alimentación y preparaciones saludables.

Así, las mejores opciones -en cuanto a este tipo de restaurantes- eran Capital Bagels y

Fitness Food Solutions. Sus características los hacen más fuertes en cuanto a

competencia, frente al negocio que se desea ejecutar. A su vez, se puede concluir que las

preparaciones saludables y que generan recordación en los clientes, son aquellas que

además de cumplir con lo ofrecido, tienen una mezcla y balance perfecto entre buen

sabor, calidad, buena atención y/o decoración del local.

III.5. EVALUACIÓN FINANCIERA

El estudio que se ha realizado hasta el momento en el Marco Investigativo, ha ofrecido la

posibilidad de analizar características típicas en el sector de restaurantes de comida

saludable. Hemos profundizado en aspectos importantes como lo son las preferencias de

los consumidores en el rubro y las particularidades del negocio en general.

 

 

64  

 

En el presente apartado, y a partir de la información recolectada, encararemos el plan

financiero a partir de una estimación de la inversión inicial, del punto de equilibrio y de

la tasa interna de retorno.

A modo aclarativo, el plan financiero se realizó teniendo como referencia un menú base.

Sin embargo, deviene importante tener en cuenta que la oferta de alimentos a los clientes

tendrá en consideración la variedad en el menú como diferenciador de marca. Además,

resulta prioritario explicar que los cálculos son estimativos pues al desarrollar un

proyecto nuevo, no se tiene la certeza del comportamiento del mercado, por lo tanto la

planeación de la demanda se convierte en un elemento de difícil predicción (esto fue

referenciado en el Marco Teórico al plantear las diferencias entre Planes de negocio y de

aprendizaje). Por ende, los presupuestos y la estrategia se irán modificando conforme sea

testeada en el mercado.

El objetivo del presente apartado, propone examinar una visión al respecto del negocio y

–para ello- en los próximos párrafos recurriremos a evaluar la inversión inicial, el punto

de equilibrio y el flujo de fondos proyectado.

Inversión Inicial

A los fines de poner en marcha el proyecto, resulta fundamental incursionar en recursos

necesarios para lograr el funcionamiento del negocio. –A continuación- se detallan los

diferentes gastos:

 

 

65  

 

Cuadro 7. Inversión Inicial.

INVERSIÓN INICIAL

GRUPO CONCEPTO GENERAL INVERSIÓN (USD)

1. MP Materia prima (Compra inicial de una semana, por fechas de vencimiento de los alimentos)

$ 1,364

2. COCINA Adecuación y utensilios de cocina $ 4,039 3. MOBILIARIO

Mesas, sillas, muebles exhibidores, decoración, reforma $ 4,241

4. EQUIPOS Caja registradora, neveras, equipos para mantener la temperatura de los alimentos preparados

$ 4,927

5. APERTURA Gastos de apertura, puesta en marcha (constitución, impuestos, permisos, licencias, etc)-Comunicación visual

$ 2,292

6. OFICINA Equipos de oficina $ 118 7. LIMPIEZA Basuras/ Equipos de limpieza $ 290 8. PERSONAL Dotación personal (uniformes) $ 243 9. LOCAL Arriendo local $ 1,183

INVERSIÓN TOTAL $ 18,697

Fuente: Elaboración propia (2015).

El detalle de las compras por grupo se detalla en el Anexo IV.

Punto de equilibrio

Con el objeto de incursionar en un negocio, resulta fundamental determinar la posible

rentabilidad de vender un producto. Por eso, deviene primordial conocer cuántas

unidades deben ser vendidas para no perder dinero. A los efectos de realizar el cálculo del

punto de equilibrio, se determinaron los costos fijos por año en los que se incurriría, a

saber:

 

 

66  

 

Cuadro 8. Costos fijos anuales.

Fuente: Elaboración propia (2015).

El punto de equilibrio se calculó de la siguiente manera:

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜  𝑑𝑒  𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠  𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠  𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜  𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜  𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜  𝑑𝑒  𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =$63.291  𝑈𝑆𝐷/𝐴Ñ𝑂

$8.84  𝑈𝑆𝐷/𝑈𝐷 − $3.76  𝑈𝑆𝐷/𝑈𝐷

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜  𝑑𝑒  𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = 12.463𝑈𝐷/𝐴Ñ𝑂

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜  𝑑𝑒  𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =12.473𝑈𝑆𝐷/𝐴Ñ𝑂312  𝐷Í𝐴𝑆/𝐴Ñ𝑂

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜  𝑑𝑒  𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 = 41𝑈𝐷/𝐷Í𝐴

El detalle de precio de venta y costo variable se muestra en el Anexo IV.

Flujo de fondos proyectado

Se muestra a continuación el flujo de fondos proyectado para los próximos cinco años.

El detalle de la información presentada en el presente apartado, podrán ser consultados en

el Anexo IV, éstos son expresados en dólares americanos (USD), aunque el armado

original fue realizado en pesos colombianos (COP).

Cuadro 9. Flujo de fondos proyectado.

CONCEPTO COP USDAlquiler  del  local $  31,200,000 $  12,308Servicios  públicos  (Agua,  gas,  luz) $  15,210,000 $  6,000Celular $  1,521,000 $  600Salarios $  117,521,904 $  46,360TOTAL $  165,452,904 $  65,267

COSTOS  FIJOS  (Año)

 

 

67  

 

Fuente: Elaboración propia (2015).

De acuerdo a los cálculos expuestos, se puede concluir que la viabilidad del proyecto es

conveniente. La inversión inicial corresponde a $20.000USD, los cuales se esperan

repagar en un año y siete meses. Se estima tener un VPN de $60.403 USD para los

primeros cinco años del proyecto. A su vez, la TIR positiva de 64.4% ratifica la

aceptación del proyecto, pues a mayor TIR, mayor rentabilidad del mismo.

2016 2017 2018 2019 2020Balance  en  efectivo  al  

comienzo  (Saldo  Anterior) $  0 $  18,723 $  8,249 $  19,811 $  33,965

INGRESOS $  171,631 $  174,375 $  200,532 $  230,611 $  265,203

Aporte  de  capital  (Socios-­‐Dueños-­‐Accionistas) $  20,000

Ventas $  151,631 $  174,375 $  200,532 $  230,611 $  265,203EGRESOS $  152,908 $  166,126 $  180,721 $  196,646 $  214,037Salario  personal $  46,360 $  48,400 $  50,529 $  52,752 $  55,074Compra  materia  prima $  64,488 $  67,455 $  70,558 $  73,803 $  77,198Activos  fijos  (Muebles  y  útiles) $  9,161Equipos $  4,927Alquiler  del  local $  12,308 $  12,849 $  13,415 $  14,005 $  14,621Servicios  públicos $  6,000 $  6,264 $  6,540 $  6,827 $  7,128Telefonía  celular $  600 $  626 $  654 $  683 $  713Gastos  de  apertura $  2,292Gastos  de  personal $  486 $  507 $  530 $  553 $  577Asesoramiento  legal  y  contable $  3,600 $  3,758 $  3,924 $  4,096 $  4,277Publicidad $  2,040 $  1,330 $  1,389 $  1,450 $  1,514Gasto  operacional $  647 $  675 $  705 $  736 $  769Impuesto  a  la  renta $  4,578 $  9,655 $  15,269IVA $  24,261 $  27,900 $  32,085 $  36,898FLUJO  NETO $  18,723 $  8,249 $  19,811 $  33,965 $  51,167

Tasa  de  rentabilidadVPNTIRPRI

64.1%1  año,  7  meses  y  6  días

FLUJO  DE  FONDOS  (Cifras  expresadas  en  dólares)

15%$  60,403

 

 

68  

 

Si bien, los cálculos pueden llegar a ser estimativos suponiendo un crecimiento anual del

15% sobre las ventas, el resultado del flujo de fondos da como producto un proyecto

interesante, positivo y válido para llevar a la realidad.

III.6. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

En el presente apartado, donde se ha desarrollado el estudio de campo de la presente

investigación, se inició realizando un análisis FODA y de las fuerzas competitivas de

Porter. Se recalca la identificación de debilidades, oportunidades y amenazas, con el

objeto de plantear planes que permitan manejar con pericia el negocio. A su vez, resulta

imprescindible el aprovechamiento de las fortalezas, para impulsarlas como un factor

diferenciador, ya que permite desarrollar estrategias que logren un crecimiento

importante en el sector.

Posteriormente, se realizaron las encuestas a consumidores objetivo, donde se evidenció

la gran oportunidad de aceptación que tiene el restaurante en el mercado. Al mismo

tiempo, se concluye que resulta primordial determinar cuál va a ser el nicho de mercado

al que se desea llegar en pro de aclarar ideas en el planteamiento y desarrollo de

estrategias. Una de las informaciones importantes recolectadas en el sondeo, hizo

referencia a la percepción de la existencia de pocos restaurantes con el concepto que se

pretende ofrecer, lo cual puede ser provechoso a los fines de lograr una mayor captación

de clientes.

Por otro lado, se realizaron tres entrevistas a informantes-clave, quienes ofrecieron

información relevante en el manejo de restaurantes, comida y servicio al cliente.

Concordaron en que el menú, la atención y la calidad del servicio representan

características fundamentales que debe tener un negocio que pretenda reconocimiento.

Han dejado en claro que el crecimiento en el sector se está dando porque lo saludable se

 

 

69  

 

está imponiendo como estilo de vida, más que como una tendencia de moda y que -a su

vez- puede llegar a ser reconocido en unos pocos años como uno de los sectores

gastronómicos más buscados por los consumidores y explotable para generar

rentabilidades en el país.

Dentro del análisis, se decidió ejecutar una observación directa en el campo de algunos

locales, los cuales cuentan con el mismo concepto de negocio que se desea ofrecer, donde

se evidenció que la diferencia en precios es mínima. Si bien, unos son más fuertes que

otros, la similitud entre ellos es alta, por lo que pequeños aspectos lograrían marcar la

diferencia y generarían mayor recordación en los clientes.

Por último, se elaboró un análisis financiero donde se sustenta la factibilidad del

lanzamiento, basado en indicadores básicos como el repago de la inversión inicial en un

período de un año y siete meses, y un VPN de $60.403USD en los primeros cinco años

del proyecto, lo que convierte la idea en atractiva para los inversionistas.

En el siguiente apartado, Conclusiones Finales y Aportes para futuras investigaciones, se

presentarán los principales hallazgos encontrados luego del estudio realizado en el

Marco Teórico y en el Marco Investigativo.

 

 

70  

 

IV. CONCLUSIONES, PROPUESTAS Y APORTES PARA FUTURAS

INVESTIGACIONES

IV. 1. CONCLUSIONES

La hipótesis planteada afirma que el crecimiento dentro del sector gastronómico de

restaurantes de comida saludable y natural en Bogotá, Colombia, se impone como hábito

alimenticio y estilo de vida dentro de las predilecciones de los consumidores

colombianos. En pocos años, podría consolidarse como uno de los sectores más buscados

y explotables para generar rentabilidades en el país.

Como resultado del estudio realizado, un restaurante con concepto de self-service y mini-

market de comida saludable y natural, resulta posible debido a su innovadora propuesta,

versatilidad y diferenciación frente a la competencia.

El objetivo general planteado, se enfocó en analizar la factibilidad de lanzamiento del

restaurante con las características anteriormente expuestas y que –además- sea una

innovación dentro de las preferencias de los consumidores colombianos.

La investigación se dirigió al entendimiento del sector gastronómico y al análisis del

comportamiento de los consumidores potenciales, alrededor de un estudio teórico y de

campo basado en un solo concepto: la alimentación saludable y natural. De este modo, se

determina que la hipótesis ha sido corroborada y los objetivos verificados de manera

satisfactoria.

Los resultados obtenidos, permiten llegar a las siguientes conclusiones:

 

 

71  

 

IV. 1.1. AL RESPECTO DE LA INDUSTRIA GASTRONÓMICA EN BOGOTÁ

Actualmente, la capital de Colombia se considera como una de las ciudades más

atractivas para realizar inversiones, siendo la plataforma más importante de todo el país y

que –además- con su alto dinamismo en el mercado para la región, incrementa año tras

año el número de empresas creadas.

Si bien las encuestas realizadas a consumidores potenciales evidenciaron el interés y

aceptación de los encuestados por asistir al restaurante, el alto grado de competitividad,

de crecimiento económico y el gran número de habitantes de Bogotá, permiten observar

un mercado dispuesto a aceptar nuevas alternativas dentro de sus preferencias.

Por otro lado, las personas de la muestra seleccionada tienden a comer fuera de su casa

(cerca del 97,5% de los encuestados lo hace), por lo que se demuestra que el mercado

está dispuesto a tener un gasto mensual en alimentación diferente a la canasta familiar. A

su vez, se concluye que -por la cultura y tendencia bogotana- están dispuestas a conocer y

probar diferentes opciones gastronómicas en una ciudad que tiene gran cantidad de

ofertas de restaurantes en diferentes zonas de la capital.

IV. 1.2. AL RESPECTO DEL SELF-SERVICE, MINI-MARKET Y COMIDA SALUDABLE Y NATURAL

De acuerdo con lo expresado en el Marco Teórico, existe una creciente preocupación de

los colombianos por el sobrepeso. De este modo, un alto porcentaje de ciudadanos ha

realizado cambios en su alimentación a los fines de hacerla más saludable y beneficiosa,

previniendo –así- este problema.

 

 

72  

 

En Bogotá crecen cada vez más los restaurantes temáticos que -además de ofrecer

deliciosos platos- proponen experiencias únicas que los visitantes valoran al momento de

realizar su elección. Adicionalmente, la tendencia evidencia un crecimiento en los

restaurantes de comida saludable, mostrando mayor comercialización y ampliación del

mercado.

De la misma manera, se tiene conocimiento -de acuerdo con la encuesta realizada a

consumidores potenciales- que la oferta de un restaurante con las características de self-

service, mini-market y comida saludable y natural, despierta gran interés, y que -parte de

la asistencia al mismo- se ve influenciado directamente por el gusto particular por este

tipo de gastronomía (33% de los encuestados) y por el especial cuidado que los

comensales dan a su cuerpo y alimentación (27%). Es decir, cerca de un 60% asistirá por

interés directo en la propuesta planteada.

Con respecto a lo anterior, resulta fundamental, seguir el proyecto -desarrollando los

conceptos planteados- con el fin de tener una buena clasificación dentro de las

plataformas virtuales de búsqueda de restaurantes para los comensales. De ser así y de

acuerdo con el estudio realizado, los resultados serán positivos y la asistencia al

restaurante podrá cumplir con las expectativas pactadas al cliente.

IV.1.3. AL RESPECTO DE LA ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

En el apartado de Estrategia y Ventaja Competitiva, nos referimos a la importancia de

definir una estrategia encaminada hacia el logro de la visión organizacional. La correcta

definición de la misma permite encaminar el negocio de la mejor manera y a su vez,

hacer frente ante las fuerzas competitivas que el mercado expone a diario. De acuerdo

con los planteamientos iniciales, una estrategia llevada a cabo de forma exitosa podrá

hacer que se genere una ventaja competitiva que no sea fácil de alcanzar por la

competencia.

 

 

73  

 

En el Marco Investigativo, se tuvo la oportunidad de entrevistar a diferentes expertos en

el sector gastronómico que -a su vez- tenían la experiencia en la incursión de

emprendimientos. Si bien, lanzar un restaurante tiene muchos desafíos que afrontar,

resulta ideal plantear una estrategia inicial que proporcione un camino guía. Los

entrevistados aseguraron que un elemento fundamental consiste en mostrar aspectos

diferenciadores en calidad, variedad, atención, servicio y precio a los consumidores.

Esto último, hace énfasis en el desarrollo de las siguientes estrategias genéricas:

• Foco en el target seleccionado, planteando ideas para lograr la mayor atracción de

consumidores posibles, relacionando el concepto de negocio con el producto ofertado.

• Diferenciación, al ofrecer los conceptos de mini-market y self-service, llevando al

consumidor a vivir una experiencia única para llevar a cabo –por sí mismo- su paso

por el restaurante con la opción de comer saludable y natural al mismo tiempo,

situando los aspectos recomendados por los entrevistados como prioritarios.

Por otro lado, el diseño de este negocio -como parte del proceso de innovación- se basa

en el entendimiento de las preferencias de los consumidores, con el fin de definir al

máximo los propósitos de la innovación, dando mayor importancia en la generación de

ventajas competitivas.

Nuevamente, los entrevistados consideraron clave -al momento de elegir un restaurante-

la decoración, el menú, la atención y la calidad del servicio. Estos aspectos se corroboran

con las encuestas realizadas a consumidores potenciales, donde la calidad de los

alimentos y el buen sabor en las preparaciones se destacan. De ésta manera, y

entendiendo las preferencias de los consumidores, resulta más sencillo plantearse

estrategias que involucren la innovación como pilar fundamental e integrador de todos los

elementos a ofrecer.

 

 

74  

 

IV.1.4. AL RESPECTO DE OPERACIONES Y CALIDAD

Al considerar productos físicos, la definición y gestión de los procesos productivos

resulta fundamental dentro de la administración de la cadena de abastecimiento. Como

pilar básico, la calidad de los productos deberá ser la variable más compleja a desarrollar

dentro del ciclo productivo de manera exitosa.

Lo expuesto en el Marco Teórico, establece que el proceso de transformación del

producto repercute directamente en el consumidor final, de allí la importancia de definir y

estandarizar procesos productivos. La correcta utilización de los activos mejorará los

procesos de la cadena de abastecimiento y las productividades, incrementando así, la

participación de mercado y la atracción de clientes.

A su vez, ligado directamente a lo anterior, la calidad debe ser constante en toda la

organización y en cada uno de los procesos productivos, llevando a las continuas mejoras

por medio del control del producto.

Se puede concluir que resulta importante tener especial atención al manejo de variables

del producto que puedan repercutir en la calidad del mismo, ya que al ser productos

completamente nuevos, existe la preocupación latente de tener un diseño de

procedimientos adecuado para el manejo de alimentos, siguiendo las regulaciones

vigentes en Colombia. La mejora de la calidad en los productos surgirá de acuerdo al

mejoramiento continuo de las operaciones, lo que -a su vez- se podrá ver como nuevas

ventajas competitivas.

IV.1.4. AL RESPECTO DEL POTENCIAL DEL NUEVO NEGOCIO

Durante el estudio realizado en el Marco Investigativo se ha encarado el estudio de las

fuerzas competitivas de Porter, verificando la alta competencia existente en el mercado

de comida saludable, con la única diferenciación en el menú ofertado. Así, resulta

 

 

75  

 

fundamental plantear estrategias de marketing con el fin de lograr la mayor atracción de

clientes por medio de la diferenciación -basadas en el desarrollo de los conceptos de self-

service y mini-market- donde el consumidor podrá tomar la preparación que más desee y

sea de su agrado.

El desarrollo del nuevo negocio se deberá enfocar en brindar beneficios y aspectos

diferenciadores que no están presentes en el nicho de mercado estudiado, ofreciendo

calidad en las materias primas seleccionadas y, por ende, en los productos terminados.

Así, Colombia es reconocida –mundialmente- por la gran variedad de frutas y verduras

producidas, por lo que la elección de un proveedor que brinde los beneficios adecuados

(por ejemplo, el no uso de conservantes artificiales) deviene indispensable para seguir

con los lineamientos que se desean ofrecer y que -a su vez- vayan de la mano con la

propuesta planteada. Como se expuso en el Marco Teórico, al implementarse este tipo de

acciones, puede encaminar el negocio en el desarrollo constante de ventajas competitivas

difíciles de alcanzar.

Por otro lado y de acuerdo con las observaciones realizadas, los precios serán de acuerdo

al promedio de los locales existentes en el mercado, pues el cliente de clases media,

media-alta y alta, considera el precio como una variable decisiva a la hora de realizar su

elección. De esta manera, la fijación del precio de venta al público cuenta con especial

atención en lograr el punto de equilibrio deseado, teniendo en cuenta el comportamiento

de la cantidad de menús vendidos diariamente.

Las condiciones nombradas anteriormente, serán cambiadas si la situación del mercado

presenta diferencias con las variables estudiadas en la presente investigación. Resulta

importante resaltar que, tal y como se expuso en el Marco Teórico, ante nuevos productos

se sugiere realizar planes de aprendizaje pues los supuestos planteados serán

confrontados con el mercado y de acuerdo a las experiencias adquiridas en el campo.

 

 

76  

 

Para finalizar, en el Marco Investigativo, se evaluó la posibilidad financiera que tiene el

lanzamiento del restaurante, bajo ciertas conjeturas del mercado. La información

recolectada en las entrevistas a expertos en alimentación y en las encuestas a

consumidores potenciales, fueron las bases para realizar cálculos estimativos de la

viabilidad económica del negocio. La inversión inicial reveló una cifra de $20.000 USD,

los cuales tienen un periodo de repago de 1 año, 7 meses y 6 días, con un VPN de

$60.403 USD para los primeros cinco años del proyecto.

Si bien, los cálculos resultan ser estimativos con el supuesto de un incremento anual del

15% sobre las ventas, los resultados son positivos y atractivos para los inversores y -a su

vez- sustentan la viabilidad del proyecto.

IV.2. PROPUESTAS FINALES PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO

Para dar cumplimiento al objetivo específico referente a la proposición de ideas para que

el restaurante se convierta en una innovación y sea exitoso dentro de las preferencias de

los consumidores colombianos, se muestran –a continuación-, los principales puntos a

considerar en el desarrollo de la propuesta planteada:

• Ventaja competitiva: Si bien el auge de locales de comida saludable ha crecido de

manera considerable en Bogotá, no existe -en la capital- un restaurante ofreciendo el

mismo tipo de gastronomía y -al mismo tiempo- que desarrolle los conceptos de self-

service y mini-market con preparaciones de platos completos, y donde el comensal

pueda elegir los alimentos de su mayor gusto. Esto último puede considerarse una

ventaja competitiva, en la medida en que se desarrolle de la manera adecuada, basado

en estrategias de marketing que atraiga -de manera satisfactoria- a los consumidores.

 

 

77  

 

• Concepto de negocio: Los restaurantes –por lo general- tienen en común un menú

variado de entradas, plato fuerte, bebidas y postres, por lo que se desea ofrecer

diferencias representativas a lo ya existente. Por ello, la búsqueda consiste en

emprender el desarrollo de un concepto diferente a lo que ya existe actualmente.

Se pretende establecer una decoración sencilla, que vaya acorde con los productos que

se ofrecen; la distribución adecuada de las mesas y sillas será fundamental para

brindar un espacio que evoque la frescura de los alimentos ofrecidos. Al mismo

tiempo, los colores juegan un papel importante dentro del local, los que deberán ser

acordes con los productos ofrecidos, evocando naturaleza, medio ambiente, salud,

renovación, como es el caso del color verde; el blanco -por su parte- sugerirá limpieza

y pureza. Así, se pretende contar con mobiliarios adecuados, cómodos y que –además-

tengan estos dos colores.

Adicionalmente, se pretenden situar cuadros que resalten la importancia del consumo

de alimentos saludables, donde se realce el consumo de frutas y verduras en primera

medida, y especialmente el no uso de preservantes artificiales. Se evidenciará -por

medio de posters o mensajes distribuidos en caja (donde el consumidor pasará más

tiempo)- los beneficios de tener una alimentación saludable.

Como innovación, se desea incursionar dentro del restaurante el consumo y venta de

Kefir, más conocidos como pro-bióticos. Éstos tienen propiedades altamente

beneficiosas para la salud, combatiendo diferentes enfermedades por medio de la

limpieza de la parte gastrointestinal, mejorando la digestión, la gastritis, las úlceras,

entre otros, mejorando el metabolismo en toda su extensión.

Como fin último y dada la comunicación que se desea plantear dentro del local, se

considera importante tener contacto diario con los clientes, por medio de las redes

sociales actuales que están en tanto auge, como Twitter, Facebook e Instagram. Las

 

 

78  

 

mismas serán utilizadas para tener informados a los clientes en cuanto al menú

ofertado y -de la misma manera que en el local- de los beneficios que tiene incursionar

en una alimentación saludable.

• Visión: Ser reconocido como el mejor restaurante de comida saludable de la capital.

• Misión: Ofrecer -a los consumidores- productos de excelente calidad dentro de un

ambiente agradable, a través de experiencias únicas de compra.

• Estrategias: Las estrategias estarán encaminadas hacia el logro de la diferenciación

por medio del desarrollo de los conceptos de comida saludable y natural, self-

service y mini-market, y al buen manejo administrativo a través de:

ü La manutención de mínimos costos variables, evitando gastos innecesarios.

ü La comunicación constante con los consumidores objetivos (tanto en punto de

venta, como por medio de redes sociales).

ü Estudiar continuamente al consumidor, con el fin de evaluar sus preferencias

gastronómicas.

Estas estrategias tendrán como objetivos los siguientes puntos:

ü Recuperar la inversión inicial en un año, siete meses y seis días.

ü Incrementar la venta anual en un porcentaje de 15% o superior.

A partir de las ideas planteadas para dar inicio al restaurante y donde –además- sea visto

como una innovación dentro de las preferencias de los consumidores, se puede concluir

que no sólo es válido llevar el restaurante a la realidad, sino que sirve como base para

incrementar las relaciones con los consumidores y demás sectores gastronómicos del

mercado.

 

 

79  

 

Las principales ideas vistas en el presente apartado, se muestran en el siguiente diagrama:

Diagrama 6. Resumen de las propuestas planteadas.

Fuente: Elaboración propia (2015).

IV.3. APORTES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

Una vez analizado -de manera conjunta- lo relativo a la parte teórica e investigativa del

presente trabajo, resulta indispensable formular ideas que sean útiles para futuras

investigaciones. Las mismas se exponen a continuación:

 

 

80  

 

• Realizar un análisis de factibilidad de un negocio con características similares al

estudiado en distintas ciudades de Colombia, determinando la demanda de los

consumidores potenciales dentro del rubro de la gastronomía saludable.

• Aceptación de clientes en la incursión de alimentos naturales: ¿Por qué las bacterias de

Kefir, como producto fermentado pro-biótico resultan ser beneficiosas para la salud?,

¿Por qué los alimentos orgánicos son provechosos para la salud?.

• Viabilidad de expansión de la nueva línea de negocio dentro de la capital colombiana

y a nivel nacional.

El desarrollo de estas temáticas podrá servir como base para la apertura de nuevas

oportunidades de negocio. Asimismo, se reafirma -una vez más-, que la puesta en marcha

del negocio estudiado es posible y factible, y -aunque presente variables que generan

incertidumbre- podrán ser resueltas en el campo de acción.

Un nuevo proyecto guarda estrecha relación con lo impensado, la incertidumbre y el

riesgo. Muchas vicisitudes se agolpan en el camino de lo innovativo y proponen

inconvenientes que solo pueden ser solucionados en el devenir de los acontecimientos.

Este proyecto -soportado en lo teórico, en un análisis de campo y en fundamentos

metodológicos- representa el sueño que me ha desvelado desde mucho antes de realizar

mis estudios de MBA; poco a poco se va delineando y cobra una forma mucho más

precisa. Ya es momento de hechos, las palabras y lo conjetural va quedando relegado a

un segundo plano.

 

 

81  

 

ANEXO I FORMULARIO DE ENCUESTA AL CONSUMIDOR OBJETIVO

(No se requerirán más de 5 minutos para completar esta encuesta. Desde ya agradecemos su tiempo)

Objetivos y marco en el que se realiza ésta encuesta Ésta encuesta se realiza dentro del marco de una tesis de MBA a ser presentada en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo, en Buenos Aires, Argentina. No cuenta con otro fin que el de estudiar y profundizar el estado del tema bajo revisión. Aclaraciones La información contenida en esta encuesta será tratada bajo la mayor confidencialidad y su utilización será solamente académica. En caso de no poder contestar alguna de las preguntas, se agradece que sea completado el resto del formulario para permitir continuar con la investigación. Restaurante de comida saludable y natural-Definición y Alcances Un restaurante de comida saludable y natural, entrega un valor agregado al negocio gastronómico, enfatizando su diferenciación en la preparación de alimentos en el día y para el día y sin conservantes artificiales. Además, la adopción de los conceptos existentes como self-service y mini-market, hacen de ésta una propuesta innovadora. La definición de self-service hace referencia a la distribución de distintas ofertas gastronómicas en mostradores en línea, equipados con maquinaria especializada para mantenerlos en perfecto estado de conservación. Por su parte, los mini-market son conocidos como tiendas de conveniencia, donde los clientes suelen ir de paso o con prisa, y donde generalmente se encuentran con menos surtido de productos en comparación con los supermercados.

RESTAURANTE  DE  COMIDA  SALUDABLE  Y  NATURAL  ENCUESTA  

 Ing.  Catalina  Gómez  G.  

catalina_gomezg14@hotmail.com  

 

 

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NOMBRE EDAD FECHA

Por favor marque según corresponda:

F M GÉNERO

1 2 3 4 5 6

ESTRATO SOCIAL9 1. ¿Tiende a asistir a restaurantes? a. Sí b. No **Si su respuesta es “no”, continúe con la pregunta 10** 2. ¿Opta por almorzar con frecuencia fuera de su casa? a. Sí b. No 3. ¿Con que frecuencia almuerza fuera de su casa? a. Diariamente b. Una vez a la semana c. Dos veces al mes d. Más de una vez a la semana e. Una vez al mes f. Raramente 4. ¿Cuáles son los motivos por los que Usted asiste a restaurantes? (Marque todos los que considere): a. No me gusta cocinar b. Asisto durante la jornada laboral c. Asisto los fines de semana                                                                                                                          9  Estratificación  socio  económica  hace  referencia  a  la  clasificación  de  los  inmuebles  residenciales  que  deben  recibir   servicios  públicos;   se  encuentran  divididos  en  6  donde:  1  corresponde  a  baja-­‐baja,  2  bajo,  3  medio-­‐bajo,  4  medio,  5  medio-­‐ato  y  6  alto.  

CUESTIONARIO  

 

 

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d. Únicamente asisto durante la jornada laboral e. Únicamente asisto los fines de semana f. Otros (Indique cuáles): ______________________________________________ 5. Normalmente cuando va a un restaurante, ¿prefiere ir sólo o acompañado? a. Sólo b. Acompañado, con 1 persona c. Acompañado, de 2 a 5 personas d. Acompañado, más de 5 personas 6. En promedio, ¿Cuánto gasta usted mensualmente almorzando/comiendo en restaurantes? a. Menos de 30.000 pesos colombianos ($11.8 USD) b. Entre 30.001 y 100.000 pesos colombianos ($11.8-39.4 USD) c. Entre 100.001 y 250.000 pesos colombianos ($39.4-98.6 USD) d. Entre 250.001 y 350.000 pesos colombianos ($98.6-138.1 USD) e. Más de 350.000 pesos colombianos ($138.1 USD) 7. ¿Cuáles son sus preferencias a la hora de elegir un restaurante?. Por favor califique de 1 a 5, en orden de importancia (1- menos importante, 5-más importante), los siguientes aspectos:

Nivel de

importancia 1 2 3 4 5 1 Calidad en la atención 2 Variedad en el menú 3 Cercanía en la localización 4 Calidad en los alimentos 5 Buen sabor en las preparaciones 6 Comodidad en las instalaciones 7 Ambiente agradable 8 Balance nutricional 9 Precio 10 Relación calidad-precio 11 Popularidad-Moda

Otras (Indique cuáles y su nivel de importancia):___________________________ ______________________________________________________________________ 8. ¿Cuál de las siguientes zonas en Bogotá prefiere a la hora de buscar un restaurante? (Marque las 3 zonas que más prefiere)

 

 

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a. Zona Rosa b. Zona G c. Zona T d. Centro comercial, ¿cuál? ____________________________________________________ e. Cercano a la oficina, ¿en qué sector? _______________________________________ f. Me es indiferente 9. De los siguientes géneros de comida, seleccione los cinco de su preferencia (1- menos importante, 5-más importante):

Tipos de comida Puntuación Tipos de comida Puntuación Internacional Americana Colombiana Árabe Francesa Pasteleria Mediterránea Argentina Italiana Oriental Saludable Pescados y mariscos Comida rápida Española Parrilla Peruana

**Continúe con la pregunta 11** 10. Si no acostumbra a asistir a restaurantes, ¿podría describir el motivo por el que NO tiende a ir? (Marque todos los que considere) a. No acostumbro a comer fuera de casa b. Prefiero no gastar dinero en comidas fuera de casa c. No me gusta el ambiente de los restaurantes d. El menú que ofrecen no me gusta o es reducido e. No tengo tiempo f. Otro (Indique cuáles):_______________________________________________ **Se pretende incluir en el mercado un restaurante de comida saludable y natural, sin conservantes artificiales, y enfocándose en la preparación de alimentos en el día y para el día. Se busca introducir los conceptos de self-service y mini-market, donde usted podrá seleccionar y tomar la preparación de alimentos y bebidas que desee, como si estuviese haciendo mercado** Teniendo en cuenta lo anterior, por favor responda lo siguiente: 11. ¿Qué piensa de este concepto de negocios?

 

 

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a. Me gusta bastante b. Me gusta c. Me es indiferente d. No me gusta mucho e. No me gusta para nada **Si marcó una de las primera cuatro opciones, siga con la pregunta 12, sino continúe con la pregunta 13** 12. ¿Cuál es el motivo que lo incentivaría a asistir? (Marque todos los que considere) a. Me gusta el concepto de negocio b. Me gusta la comida saludable y natural c. Me gusta conocer restaurantes nuevos y diferentes d. Es importante para mi conocer opciones para cuidar mi alimentación y mi cuerpo e. Otro (Indique cuál): _____________________________________________________________ 13. Si definitivamente NO asistiría, ¿cuál es el motivo de ello? (Marque todos los que considere) a. No asisto a restaurantes b. No me gusta la comida saludable y natural c. No me llama la atención d. Otro (Indique cuál): _____________________________________________________________ 14. Es importante para nosotros conocer qué piensa usted acerca de este nuevo concepto de restaurante. Agradecemos sus comentarios y opiniones finales: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

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ANEXO II COMENTARIOS/OPINIONES ENCUESTADOS

Se presentan a continuación las opiniones personales de las personas encuestadas acerca

del concepto de negocio de comida saludable y natural en Bogotá:

Cuadro 10. Comentarios-Opiniones finales de encuestados.

Fuente: Elaboración propia (2015).

NOMRE COMENTARIOS/OPINIONES  FINALES

Andrea  Paola  Coy Siempre  garantizar  que  la  comida  que  se  vende  no  tiene  conservantes  artificiales,  ya  que  hoy  ningun  alimento  se  salva.

Andrea  Sandoval  Santos

Es  acorde  con  las  nuevas  tendencias,  seria  ideal  incluir  a  pequeños  agricultores  o  comerciantes  locales,  no  sólo  grandes  plataformas,  o  que  tuviera  un  sentido  social,  regularmente  las  personas  que  comen  este  tipo  de  comida  son  muy  concientes  social  y  ambientalmente.

Angélica  Ramirez Sería  muy  interesante  conocer  un  restaurante  de  comida  saludable.Diana  Catalina  Rodriguez  Rojas Es  importante  estar  tranquilos  a  la  hora  de  alimentarse  saludablemente.Diana  Patricia  Jaramillo  Angel Hace  falta  y  más  uno  con  variedadHeidy  Cabrera  Vega Sería  un  concepto  innovador  y  rápido.

Jorge  Corredor  María Me  gusta  un  restaurante  cercano,  con  comida  saludable,  buena  atención  y  ambiente  agradable  y  tranquilo.

Jorge  Eliecer  Cubillos Me  parece  una  idea  innovadora.

Juan  Carlos  Gualteros  Meza Es  importante  tener  la  opción  de  negocios  especializados  en  comida  saludable  ya  que  esto  permite  mejorar  hábitos.

Juan  Ernersto  Velez Me  gusta.  Me  preocupa  la  velocidad  y  la  atención.Juan  P.  Canaval Una  buena  opción  para  salir  de  lo  convencional.

Laura  Beltrán  Vargas Es  importante  cambiar  hábitos  alimenticios  y  encontrar  en  más  lugares  este  tipo  de  comida.

Magnolia  Perdomo  Guzman Es  una  buena  alternativa  para  la  actualidad  donde  vivimos  con  afán  y  cada  vez  somos  más  concientes  de  comer  sano.

Martha  Lucía  Soto  D. La  salud  es  importante  y  dificilmente  se  encuentran  restaurantes  que  a  un  costo  no  elevado  ofrezcan  alimentos  ricos  y  saludables.

Olga  Ramirez Una  forma  diferente  para  escoger  lo  que  se  quiere  comer  y  no  limitarse  al  menú  que  ofrece  e  restaurante.

Paola  Ballesteros Es  una  buena  opción.  La  comida  saludable  permite  ampliar  los  menús  ya  que  ofrece  sugerencias  diferentes.

Paula  Pelayo Es  una  apuesta  muy  interesante.Rubén  Darío  Gómez  R. Ágil,  innovador,  saludable.Sandra  Martinez Que  se  conserve  la  calidad.  El  manejo  de  alimentos  es  importante.

Sergio  Rodriguez Es  importante  que  sea  saludable  y  natural  pero  también  que  tenga  apariencia  atractiva  y  muy  buen  sabor.

Willinton  Arturo  Sierra Es  bueno  crear  conciencia  de  la  buena  alimentación.

Yolanda  Mosquera Me  parece  ideal  porque  es  alimentarme  con  lo  que  quiero  incluir  en  mi  plato  de  una  manera  sencilla  y  rápida

Nohora  López Genial.

Deyanira  GarcíaPor  el  diario  vivir  me  parece  muy  importante  comer  sano,  bien  preparado  y  a  un  precio  razonable.

Zuleyny  Rueda Innovador.  Una  muy  buena  idea  para  la  gente  con  poco  tiempo.Eucari  Medina Que  los  alimentos  sean  orgánicos.Jairo  Hernan  Rodriguez Muy  importante  la  propuesta  en  cuanto  al  tipo  de  alimentos  que  ofrecen.

Olga  Cecilia  AmecoInteresante  porque  normalmente  la  comida  de  los  restaurantes  no  da  mucha  opción  de  quitar  o  poner  ingredientes  y  condimentos.

Lady  Lilian  Duarte Es  muy  bueno,  porque  son  pocos  los  restaurantes  con  comida  balanceada  y  saludable.Libardo  Niño Sugiero  cuidar  la  relación  precio-­‐producto.Fredy  Ballesteros Es  innovador  el  concepto  de  mantener  la  frescura  de  los  alimentos,  lo  cual  no  es  sencillo.Julián  Gonzalez Es  una  propuesta  diferente,  pero  poco  clara.

 

 

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Cuadro 11. Control de encuestas.

Fuente: Elaboración propia (2015).

N° NOMRE  ENCUESTADO EDAD FECHA GÉNERO ESTRATO  SOCIAL

1 Willinton  Arturo  Sierra 40 30-­‐jun-­‐15 M 32 Jorge  Corredor  María 46 30-­‐jun-­‐15 M 53 Sandra  Martinez 47 30-­‐jun-­‐15 F 44 Juan  Ernersto  Velez 36 30-­‐jun-­‐15 M 45 Andrea  Sandoval  Santos 25 30-­‐jun-­‐15 F 36 Diana  Patricia  Jaramillo  Angel 50 30-­‐jun-­‐15 F 57 Nelson  Rocha 34 30-­‐jun-­‐15 M 58 Rubén  Darío  Gómez  R. 56 30-­‐jun-­‐15 M 59 Giovanny  Erazo 35 30-­‐jun-­‐15 M 410 Giovanny  Alexander  Cortés  B. 33 30-­‐jun-­‐15 M 311 Liliana  Rodriguez 28 30-­‐jun-­‐15 F 312 Angélica  Ramirez 36 30-­‐jun-­‐15 F 213 Andrea  Paola  Coy 33 30-­‐jun-­‐15 F 414 Juan  P.  Canaval 33 30-­‐jun-­‐15 M 615 Juan  Carlos  Gualteros  Meza 29 30-­‐jun-­‐15 M 316 Olga  Ramirez 40 30-­‐jun-­‐15 F 317 Paola  Ballesteros 40 30-­‐jun-­‐15 F 518 Magnolia  Perdomo  Guzman 38 30-­‐jun-­‐15 F 319 Diana  Catalina  Rodriguez  Rojas 30 30-­‐jun-­‐15 F 220 Jorge  Eliecer  Cubillos 67 29-­‐jun-­‐15 M 521 Laura  Beltrán  Vargas 28 01-­‐jul-­‐15 F 322 Martha  Lucía  Soto  D. 42 30-­‐jun-­‐15 F 423 Yolanda  Mosquera 45 01-­‐jul-­‐15 F 324 Paula  Pelayo 22 01-­‐jul-­‐15 F 325 Gabriel  A.  Ruiz 25 30-­‐jun-­‐15 M 326 Tatiana  Bedoya  Grisales 21 30-­‐jun-­‐15 F 327 Heidy  Cabrera  Vega 32 01-­‐jul-­‐15 F 428 Sergio  Rodriguez 54 30-­‐jun-­‐15 M 429 Nohora  López 38 30-­‐jun-­‐15 F 430 Deyanira  García 51 13-­‐jul-­‐15 F 531 Zuleyny  Rueda 24 13-­‐jul-­‐15 F 432 Eucari  Medina 40 02-­‐jul-­‐15 F 533 Jairo  Hernan  Rodriguez 55 02-­‐jul-­‐15 M 334 Esneider  Salazar 51 01-­‐jul-­‐15 M 335 Adriana  del  Pilar  Moreno 33 01-­‐jul-­‐15 F 536 Olga  Cecilia  Ameco 42 30-­‐jun-­‐15 M 337 Lady  Lilian  Duarte 36 30-­‐jun-­‐15 F 338 Libardo  Niño 43 30-­‐jun-­‐15 M 339 Fredy  Ballesteros 48 30-­‐jun-­‐15 M 440 Julián  Gonzalez 29 30-­‐jun-­‐15 M 5

 

 

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ANEXO III ENTREVISTAS A INFORMANTES-CLAVE

Se muestra –a continuación- el perfil detallado de cada uno de los entrevistados,

especialistas en el tema:

Cuadro 12. Profesionales entrevistados.

Fuente: Elaboración propia (2015).

GUÍA DE PREGUNTAS SEMI-ESTRUCTURADAS A INFORMANTES-CLAVE

El diseño de las entrevistas ha seguido las siguientes preguntas básicas:

• ¿Qué particularidades observa en este negocio?

NOMBRE PERFIL  PROFESIONALFECHA  

ENTREVISTA MODALIDAD DURACIÓN

Augusto  García

Administrador  de  Empresas  Hoteleras  y  Afines.Experto  en  buenas  prácticas  de  manufactura,  control  de  alimentos  y  bebidas,  servicio  de  banquetes  y  eventos  especiales,  técnicas  de  alimentos  y  bebidas.Certificado  en  calidad  alimentaria  (ICONTEC).

04-­‐jul-­‐15 Personal 30  minutos

Oscar  López

Accionista  de  Mangomanía:  preparaciones  de  frutas  (fresas,  mango,  naranja)  al  gusto  del  consumidor.Experto  en  la  incursión  de  emprendimientos:*Lupita:  Negocio  de  pastelería.*Santa  María:  Proveedor  de  frutas  y  vegetales  para  restaurantes  y  cajas  de  compensación.

08-­‐jul-­‐15 Personal 45  minutos

Juan  Diego  Vanegas

Chef  y  creador  de  Fitness  Food  Solutions  en  Colombia.Asesor  en  Hip  Cuisine  (Panamá)  de  menús  saludables.Chef  de  los  planes  de  alimentación  de  Jose  Fernández,  nutricionista  y  escritor  del  libro  Salvando  Vidas.  Ha  sido  invitado  a  programas  de  televisión  reconocidos  como  Ama  Tu  Casa  y  La  Revista  de  CM&,  para  hablar  como  experto  en  temas  de  alimentación  saludable  y  tips  de  cocina.Elegido  por  Falabella  para  ser  el  Chef  de  la  producción  de  Discovery.Chef  egresado  del  colegio  de  gastronomía  Gato  Dumas  en  el  2010.  Su  recorrido  en  Gato  Dumas  ha  sido:1.  Ganador  del  premio  de  cocina  profesional  a  nivel  nacional  y  tercero  en  Latino  América.2.  Reconocido  profesor  de  cocina.

29-­‐jun-­‐15 Personal 30  minutos

 

 

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• ¿Por qué razón incursionar en un negocio basado en la alimentación saludable?

• ¿Cuáles cree Usted son las claves para desarrollar un emprendimiento

gastronómico con éxito?

• ¿Cuáles aspectos considera Usted son diferenciales en un restaurante?

• ¿Cree Usted que la decoración del local despierta el interés de sus consumidores?

• ¿Qué considera Usted resulta importante al momento de elegir un proveedor de

alimentos para este concepto de negocio?

• Al realizar un menú para este concepto de negocio, ¿Cómo debe ser el balance ideal

de los alimentos ofertados?

• ¿En qué precios oscilan los productos ofertados?

• ¿Aproximadamente cuántas personas visitan el local diariamente?

• ¿Cuál producto es el que tiene mayor rotación?

 

 

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ANEXO IV EVALUACIÓN FINANCIERA

INVERSIÓN INICIAL

Para el armado de gastos se deciden agrupar las compras por grupo de elementos. Los

mismos se detallan a continuación:

Cuadro 13. Detalle de compras por grupo.

Fuente: Elaboración propia (2015).

FLUJO DE FONDOS PROYECTADO

A los fines del armado numérico del flujo de fondos proyectado es válido aclarar que los

incrementos anuales en todos los rubros corresponden a lo estipulado por el Estado

colombiano, teniendo como base la inflación del país: para el año 2014 se registró un IPC

GRUPO CONCEPTO COP/UD CANTIDAD TOTAL  (USD)2.  COCINA Utensilios  de  cocina/  Ollas/  Licuadora $  1,038,000 1 $  4092.  COCINA Estufa  gas  industrial $  3,800,000 1 $  1,4992.  COCINA Mesón  en  acero  inoxidable/Lavaplatos $  1,200,000 1 $  4732.  COCINA Horno  industrial $  1,200,000 1 $  4732.  COCINA Refrigerador  industrial  (Cocina) $  3,000,000 1 $  1,1833.  MOBILIARIO Mesas $  320,000 10 $  1,2623.  MOBILIARIO Sillas $  145,000 40 $  2,2883.  MOBILIARIO Muebles  exhibidores $  650,000 2 $  5133.  MOBILIARIO Decoración/Reforma $  450,000 1 $  1784.  EQUIPOS Refrigerador  exhibidor    (bebidas  y  comidas) $  5,000,000 1 $  1,9724.  EQUIPOS Exhibidor  de  alimentos  calientes $  7,200,000 1 $  2,8404.  EQUIPOS Caja  registradora $  290,000 1 $  114

5.  APERTURA Documentación  (permisos,  licencias,  constitución,  impuestos) 1950000 1 $  769

5.  APERTURA Comunicación  visual 3860000 1 $  1,5236.  OFICINA Mesa/Silla $  249,900 1 $  996.  OFICINA Papeleria $  50,000 1 $  206.  OFICINA Computadora $  1,200,000 1 $  4737.  LIMPIEZA Cesto  de  basura $  330,000 2 $  2607.  LIMPIEZA Escoba/Trapero $  74,000 1 $  298.  PERSONAL Uniformes $  77,000 8 $  243

 

 

91  

 

del 4.4% y para el 2015 se tiene un acumulado del 3.3%, para lo cual se decidió tomar el

del año 2014 en caso de que se manifestara un escenario inferior. El detalle de los rubros

expuestos en el armado de flujo de fondos, se explican como se muestra –a continuación-

:

• Ventas: La información recolectada en las encuestas y en las entrevistas realizadas,

resulta ser fundamental en la estimación de demanda mensual y anual. Ésta permitió

conocer un estimado de ventas diarias, así como los precios de venta al público de

los productos ofertados.

Así, se determina tener un ticket promedio de $22.400 COP ($8.84 USD). Según las

encuestas, se evidencia que de acuerdo a la frecuencia de compra de los

consumidores y a su gasto promedio de compra mensual, éstos gastan alrededor de

$24.400 COP ($9.63 USD) diariamente. Por otro lado, la entrevista a Juan Diego

Vanegas expone precios de venta al público entre $7.85-$9.82 USD, y al realizar un

promedio aritmético se determina el valor del ticket promedio, estando por debajo

del gasto diario del cliente objetivo.

Adicionalmente, se decidió tener 312 días como período de trabajo (de lunes a

sábado) evitando la sobrecarga salarial por día dominical. La cantidad vendida fijada,

tomó como base el cálculo del punto de equilibrio (40 unidades por día), y la

cantidad vendida en Fitness Food Solutions (70 unidades por día). El promedio

aritmético entre ambos datos, permitió fijar una cantidad de 55 unidades por día a ser

vendidas.

Las ventas para el primer año se calcularon como se muestra a continuación:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 312𝑑í𝑎𝑠 ∗ 55𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ $8.84/𝑢𝑑 = $151.631

 

 

92  

 

Para el crecimiento de los siguientes años, se tuvo en cuenta un aumento de 15%

anual.

• Salarios: En este rubro se realizó el cálculo salarial para los cargos mencionados

seguidamente, de acuerdo a la normatividad vigente en Colombia:

Cuadro 14. Salarios del personal.

Fuente: Elaboración propia (2015).

El cálculo tiene incluidas las prestaciones sociales legales para el año 2015; representan

el 65.4% del salario mínimo legal vigente mes (SMMLV). El detalle del contenido de las

prestaciones sociales se muestra en el siguiente cuadro:

SMMLV  (COP) $  644,350T.R.M.  USD $  2,535

INCREMENTO  ANUAL 4.4%

CARGO/POSICIÓN NÚMERO  DE  EMPLEADOS

SALARIO  BÁSICO  MENSUAL

SALARIO  CON  PRESTACIONES  SOCIALES  2016

SALARIO  CON  PRESTACIONES  SOCIALES  2017

SALARIO  CON  PRESTACIONES  SOCIALES  2018

SALARIO  CON  PRESTACIONES  SOCIALES  2019

SALARIO  CON  PRESTACIONES  SOCIALES  2020

Gerente  general 1 $  1,044.26 $  12,531.15 $  13,082.52 $  13,658.15 $  14,259.11 $  14,886.51Chef  principal 1 $  649.79 $  7,797.42 $  8,140.51 $  8,498.69 $  8,872.64 $  9,263.03Cocineros 2 $  908.25 $  10,898.99 $  11,378.55 $  11,879.20 $  12,401.89 $  12,947.57Cajero 1 $  420.34 $  5,044.05 $  5,265.99 $  5,497.69 $  5,739.59 $  5,992.13Personal  limpieza 1 $  420.34 $  5,044.05 $  5,265.99 $  5,497.69 $  5,739.59 $  5,992.13Personal  apoyo 1 $  420.34 $  5,044.05 $  5,265.99 $  5,497.69 $  5,739.59 $  5,992.13

TOTAL 7 $  3,863.31 $  46,359.73 $  48,399.55 $  50,529.13 $  52,752.42 $  55,073.52*Cifras  expresadas  en  dólares

 

 

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Cuadro 15. Detalle del contenido de las prestaciones sociales legales para SMMLV.

Fuente: Elaboración propia (2015).

• Compra de materia prima: Al igual que en el rubro de las ventas fueron incluidos

los 312 días de trabajo al año y la venta de 55 unidades por día. El cálculo estimado

revela un costo de compra de $3.8USD por plato. A continuación se muestra cómo se

llegó al cálculo del costo del menú base:

ÍTEM VALOR  (COP) %  DEL  SMMLV CONCEPTOSalario  mínimo  legal  vigente  mes $  644,350 Corresponde  a  la  contraprestación  económica  que  recibe  el  trabajador  por  los  

servicios  prestados  al  empleador.

Transporte $  74,000 11.5%El  auxilio  de  transporte  es  recibido  por  quienes  devenguen  hasta  dos  salarios  mínimos  legales  vigentes  ($508.32  USD).  El  valor  es  fijado  anualmente  por  el  Gobierno  Nacional.  La  cantidad  entregada  sirve  como  colaboración  para  que  el  trabajador  cubra  los  gastos  de  desplazamiento  de  su  vivienda  al  lugar  de  trabajo.

Cesantías $  59,863 9.3% Corresponden  a  un  mes  de  salario  por  cada  año  de  servicio,  o  proporcional  al  tiempo  laborado.

Intereses  de  cesantías $  7,184 1.1% El  trabajador  tiene  derecho  al  pago  de  intereses  legales  del  12%  anual  sobre  el  valor  de  la  cesantía  generada  al  31  de  diciembre  de  cada  año.

Prima  de  servicios $  59,863 9.3% Un  mes  de  salario  pagado  por  semestre  (15  días  en  junio  y  15  días  en  diciembre),  por  cada  año  trabajado.

Vacaciones $  26,848 4.2% Descanso  remunerado  correspondiente  a  15  días  hábiles  consecutivos  por  cada  año  de  servicios.

Pensiones  (AFP) $  77,322 12.0% Representan  el  16%  del  salario  del  trabajador,  de  lo  cual  él  aporta  el  4%  y  el  empleador  el  12%  restante.

Salud  (EPS) $  54,770 8.5% Representan  el  12.5%  del  salario  del  trabajador,  de  lo  cual  él  aporta  el  4%  y  el  empleador  el  8.5%  restante.

Riesgos  Laboralea  (ARL) $  3,364 0.5% Están  a  cargo  del  empleador,  corresponden  al  0.5%.  De  acuerdo  a  la  clase  de  riesgo,  el  porcentaje  incrementará.

Parafiscales $  57,992 9.0%Son  pagados  por  el  empleador  y  distribuidos  así:  2%  SENA  (Servicio  Nacional  de  Aprendizaje),  3%  ICBF  (Instituto  Colombiano  de  Bienestar  Familiar),  4%  a  la  Caja  de  Compensación.  

TOTAL  SALARIO $  1,065,556 65.4%

 

 

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Cuadro 16. Precios por libra por ingrediente de menú base.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Cuadro 17. Costos por plato por ingrediente de menú base.

Fuente: Elaboración propia (2015).

Así, la compra de la materia prima tiene el siguiente cálculo:

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎  𝑑𝑒  𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎  𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 = 312𝑑í𝑎𝑠 ∗ 55𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ∗ $3.8/𝑢𝑑 = $64.488

PRODUCTO CANTIDAD UNIDAD  DE  MEDIDA

PRECIO/UD  (COP)

PRECIO/UD  (USD)

Zanahoria 1 Libra $  500 $  0.20Pimentón 1 Libra $  800 $  0.32Pollo 1 Libra $  4,500 $  1.78Brocolí 1 Libra $  1,500 $  0.59Champignon 1 Libra $  5,500 $  2.17Soya 0.5 Libra $  4,500 $  1.78Sukini 1 Libra $  1,500 $  0.59Cebolla  Larga 1 Libra $  500 $  0.20Mantequilla 0.5 Libra $  1,200 $  0.47Pasta  de  Arroz 1 Libra $  3,000 $  1.18Limón 1 Libra $  500 $  0.20Cereza 0.14 Libra $  2,900 $  1.14

INGREDIENTE CANTIDAD  POR  PLATO

PRECIO/UD  (USD)

Zanahoria 0.20 $  0.04Pimentón 0.20 $  0.06Pollo 0.50 $  0.89Brocolí 0.20 $  0.12Champignon 0.70 $  1.52Soya 0.13 $  0.44Sukini 0.30 $  0.18Cebolla  Larga 0.10 $  0.02Mantequilla 0.06 $  0.06Pasta  de  Arroz 0.25 $  0.30Limón 0.20 $  0.04Cereza 0.01 $  0.10

$  3.8

 

 

95  

 

• Activos fijos: Abarca la compra del mobiliario, utensilios de cocina, implementos

para oficina y elementos de limpieza.

• Equipos: Este rubro hace referencia a todo el equipamiento necesario para la

adecuación y dotación del local. Los mismos se detallan a continuación:

Cuadro 18. Detalle costos por equipos.

Fuente: Elaboración propia (2015).

• Alquiler del local: Comprende el arrendamiento de un local de 40-50 metros

cuadrados, estrato 5, sin servicios incluidos. Incluye área de cocina y de servicio al

cliente (área social), por un valor de $1026 USD mensuales.

• Servicios públicos: Se estiman $500USD para este rubro, los cuales incluyen el

pago de luz, energía y agua.

• Telefonía celular: De acuerdo a los planes móviles en Colombia, se estima un gasto

mensual de $50USD mensuales.

• Gastos de apertura: El rubro considera trámites de constitución de la empresa en la

Cámara de Comercio de Bogotá, así como comunicación visual promocional

necesaria para abrir el local.

• Gastos de personal: Incluye la dotación del peronal referente a uniformes. Tiene un

costo de $243USD para las ocho personas contempladas para el primer año. Se

pretende realizar la dotación del personal dos veces por año.

CONCEPTO TOTAL  (USD)Refrigerador  exhibidor    (bebidas  y  comidas) $  1,972Exhibidor  de  alimentos  calientes $  2,840Caja  registradora $  114

 TOTAL $  4,927

 

 

96  

 

• Asesoramiento legal y contable (Incluye honorarios): El orden en el registro

contable y legal en una empresa es primordial para el conocimiento y conciencia en

el manejo económico y financiero de la empresa. Los costos para este rubro

corresponden a $300 USD mensuales.

• Publicidad: El rubro contempla publicidad por $100USD mensuales para material

POP –Point Of Purchase- (flyers, carteles), creación de página web estática (no se

alimentará constantemente, será informativa), renovación anual de hosting y dominio

y creación de logo. Los detalles se presentan seguidamente:

Cuadro 19. Detalle costos por publicidad.

Fuente: Elaboración propia (2015).

• Gasto operacional: Hace referencia a la depreciación de equipos. Para realizar el

cálculo se estiman 10 años de su vida útil. Los activos fijos que para nosotros

representan una pérdida de valor en el tiempo son:

Cuadro 20. Depreciación equipos.

Fuente: Elaboración propia (2015).

ÍTEM PRECIO/UD  (USD)

Creación  de  Logo 315.58$                                              Creación  página  web  estática 394.48$                                              Renovación  Hosting  (Servidor)  -­‐Anual-­‐ 118.34$                                              Renovación  de  Dominio  -­‐Anual-­‐ 11.83$                                                  

EQUIPO VALOR  EQUIPO  (USD)

VALOR  DEPRECIADO  POR  AÑO  (USD)

Horno  industrial 473.37$                               47.34$                                                                Refrigerador  industrial   1,183.43$                       118.34$                                                            Refrigerador  exhibidor   1,972.39$                       197.24$                                                            Exhibidor  de  alimentos  calientes 2,840.24$                       284.02$                                                            

646.94$                                                      DEPRECIACIÓN  TOTAL  POR  AÑO

 

 

97  

 

• Impuesto a la renta: Las pequeñas empresas que inicien su actividad económica

después de la emisión de la Ley 1429 de 2012, cumplirán con sus obligaciones

tributarias, así:

ü 0% durante los dos primeros años de actividad.

ü 25% en el tercer año gravable.

ü 50% en el cuarto año.

ü 75% en el quinto año.

ü 100% del sexto año en adelante.

Cuadro 21. Detalle cálculo impuesto a la renta.

Fuente: Elaboración propia (2015).

• IVA (Impuesto al Valor Agregado): El impuesto a las ventas fijado en

Colombia corresponde al 16% de las mismas. El cálculo se realizó de la siguiente

manera (ejemplo para el año 1):

𝐼𝑉𝐴 = $151.631 ∗ 16% = $24.261

Por parte del análisis financiero, se muestran enseguida algunos cálculos como el Valor

Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Período de recupero de la

inversión (PRI):

AÑO EBIT OBLIGACIÓN  TRIBUTARIA

IMPUESTO  A  LA  RENTA

1 15,702$                           0% -­‐$                              2 17,367$                           0% -­‐$                              3 18,313$                           25% 4,578$                      4 19,310$                           50% 9,655$                      5 20,359$                           75% 15,269$                

 

 

98  

 

• VPN (Valor Presente Neto): Se calcula teniendo como base una tasa de rentabilidad

del 15%, de acuerdo a lo esperado por los inversionistas, con una proyección a 5

años. El detalle del VPN por año y acumulado se muestra a continuación:

Cuadro 22. Valor Presente Neto.

Fuente: Elaboración propia (2015).

• TIR (Tasas Interna de Retorno): Como indicador de rentabilidad del proyecto,

resulta importante definir este índice para que los inversionistas decidan si invertir o

no en el mismo. Para el cálculo se tomó el VPN por año, para lo cual la TIR

corresponde al 64%.

• PRI (Período de Recupero de la Inversión): El cálculo toma como base el VPN de

cada año, el cual es comprendido entre los años 1 y 2. El cálculo de la fracción de

tiempo, del año 2 faltante para recuperar la inversión se muestra a continuación:

𝐹𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛  𝑑𝑒  𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜   𝑎ñ𝑜  2 =$3720$6238 = 0.6  𝑎ñ𝑜𝑠 = 7.2𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

Por lo tanto, el tiempo de recupero de la inversión es de 1 año, 7 meses y 6 días.

Inversión  Inicial  Año  0

Año  1 Año  2 Año  3 Año  4 Año  5

VPN  por  año (20,000)$     16,280$         6,238$               13,026$         19,420$         25,439$        VPN  Acumulado (20,000)$     (3,720)$           2,518$               15,544$         34,964$         60,403$        

 

 

99  

 

BIBLIOGRAFÍA

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Vives S. (2011). Fórmulas de restauración. Recuperado el 25 de febrero

de 2015 de http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=744

Cursos presenciales

Viltard L. (2014) Operations Management [Cursado MBA] Universidad de

Palermo. Buenos Aires, Argentina.

Viltard L. (2014) Business Innovation [Cursado MBA] Universidad de

Palermo. Buenos Aires, Argentina.

Normas Técnicas Icontec Internacional, Norma Técnica NTS-USNA Sectorial Colombiana 011

(2012). Buenas prácticas para la prestación del servicio en restaurantes. Bogotá,

Colombia: Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC.

 

 

102  

 

CURRICULUM VITAE

FORMACIÓN ACADÉMICA

• MBA con énfasis en Estrategia y Operaciones. Universidad de Palermo. Buenos

Aires, Argentina.

• Ingeniería Industrial. Escuela Colombiana de Ingeniería ‘Julio Garavito’. Bogotá,

Colombia.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

• Supply Chain Planner LATAM. Johnson & Johnson –Medical-. Bogotá,

Colombia. Abril 2015-Actualmente.

• Analista de planeación de producción. Danone Alquería. S.A. Bogotá,

Colombia. Julio 2013-Marzo 2014.

• Analista de planeación de materia prima y material de empaque. Danone

Alquería. S.A. Bogotá, Colombia. Agosto 2012-Junio 2013.

• Analista de servicio al cliente. Danone Alquería. S.A. Bogotá, Colombia. Abril

2011-Julio 2012.

• Practicante planeación de demanda. Danone Alquería. S.A. Bogotá, Colombia.

Junio 2010-Marzo 2011.

IDIOMAS

• Inglés. Intermedio (70%).

• Francés. Básico (25%).

 

 

103  

 

SISTEMAS

• SAP

• JDEdwards

• Microsoft office (Word, PowerPoint, Excel)

• System 21

• Solid Works

• Visual Basic

• GAMS

• Pages

• Numbers

• Keynote

• Lotus Notes

CUESTIONARIO