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UNIVERSIDADE PAULISTA
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM REDES DE
EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA
GIUSEPPINA ADELE RISCHIONI
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP, para a obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção..
São Paulo 2007
I
UNIVERSIDADE PAULISTA
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM REDES DE
EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA
GIUSEPPINA ADELE RISCHIONI
Orientador: Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco
Área de Concentração: Engenharia de Produção
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista - UNIP, para obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção.
São Paulo 2007
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GOVERNANÇA CORPORATIVA EM REDES DE EMPRESAS: UM EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA
Dedicatória
ii
Aos meus pais, Domenico Rischioni e Domenica Barile Rischioni, pelo imenso amor que sempre me dedicaram e pelos grandes exemplos que deram e com que me criaram.
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Agradecimentos
iii
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela determinação de lutar por meus ideais, pela disposição, sabedoria, força, amparo e, por permitir que essas pessoas tão especiais fizessem parte da minha vida. À minha família, pelo estímulo, compreensão, carinho, paciência, apoio e pela tolerância com as minhas ausências. Ao meu orientador, Professor Doutor José Paulo Alves Fusco, pelas idéias, sabedoria e empenho no desenvolvimento da dissertação. Ao Professor Doutor Osvaldo Elias Farah, pelas observações e contribuições que ofereceu como membro da banca, pelos direcionamentos que sugeriu à pesquisa e pelo apoio. Ao Professor Doutor Antonio Roberto Pereira Leite de Albuquerque, membro da banca, pela participação, pelo carinho e atenção dedicados à dissertação. Aos demais professores do programa de mestrado, pelos ensinamentos: Prof. Dr. José Benedito Sacomano; Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e ao Coordenador Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto. Aos meus amigos do mestrado José Francisco Milreu e José Mário Longato, pela contribuição com artigos e indicações de livros. À minha grande amiga Profª Juraci Carreon Beraldi, que tanto me ajudou, acreditou em mim e que com sua grande sabedoria e determinação muito me incentivou nas horas de desânimo. Ao Marcos D'iorio de Paula, pela paciência, apoio, incentivo e grande ajuda no estabelecimento de contatos para a aplicação do estudo e por suas contribuições, sempre pontuais, nos momentos de dúvida. A Adriana Caíres da empresa Ford, que proporcionou a oportunidade de tornar possível o Estudo de Caso. Aos gerentes e supervisores dos distribuidores Ford, participantes da pesquisa, pelas informações disponibilizadas à pesquisa, em especial a Sergio Eduardo Pomelli, Luiz Augusto Ribeiro Veloso e Janaína Fabiana Borges Ferreira. Aos colegas professores da Drummond, Constantino Carbonar Neto e Sebastião do Carmo Escoralique Vieira, pelos momentos de troca.
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Epígrafe
iv
Uma forte paixão, por qualquer motivo que
seja, garantirá o sucesso, pois o desejo
pelo fim apontará os meios.
WILLIAM HAZLIT
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Índice
v
RESUMO................................................................................................... vii ABSTRACT............................................................................................... viii LISTA DE ABREVIATURAS..................................................................... ix LISTA DE ILUSTRAÇÕES........................................................................ x 1. INTRODUÇÃO...................................................................................... 11 1.1. Problemas de pesquisa...................................................................... 12 1.2. Objetivos............................................................................................. 12 1.2.1. Objetivo geral................................................................................... 12 1.2.2. Objetivos específicos....................................................................... 12 1.3. Justificativa......................................................................................... 12 1.4. Hipótese.............................................................................................. 14 1.5. Metodologia........................................................................................ 14 1.6. Estruturação dos capítulos ............................................................... 15 1.7. Diagrama de Argumentação............................................................... 17 2. COMPETITIVIDADE ............................................................................. 18
2.1. Alternativas Estratégicas.................................................................... 31 2.2. Delineamento Estratégico da Organização........................................ 34 2.3. Análise do Ambiente para formulação da Estratégia......................... 34 2.4. A Formação de Estratégias................................................................ 36 2.5. Cadeia de Valor.................................................................................. 41 2.6. Cadeia de Suprimento........................................................................ 44 2.7. Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos......................... 46 2.8. Gestão da Cadeia de Suprimentos..................................................... 48
3. REDES DE EMPRESAS....................................................................... 51
3.1. Projeto de Rede de Empresas ............................................................ 55 3.2. Equilíbrio entre etapas........................................................................ 56 3.3. Tipos de redes de empresas .............................................................. 59 3.3.1. Redes como forma de governança ................................................ 59 3.3.2. Redes como forma de análise......................................................... 61 3.3.3. Redes densas e difusas.................................................................. 63 3.4. Modelo de Redes de Empresas......................................................... 66 4. GOVERNANÇA CORPORATIVA......................................................... 76
4.1. Fatores determinantes mais recentes ................................................ 80 4.1.1. Fatores externos.............................................................................. 81 4.1.2. Fatores internos............................................................................... 83 4.2. Governança Corporativa no Mundo................................................... 84 4.3. Governança Corporativa no Brasil..................................................... 87 4.4. Decálogo das melhores práticas da Governança Corporativa........... 92 4.4.1. Princípios bás icos ............................................................................ 92 4.4.2. Ética e Conflito de Interesses .......................................................... 94 4.5. Práticas no Mundo 95
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Índice
vi
4.6. Práticas no Brasil................................................................................ 96 4.7. Os Mandamentos das Empresas que praticam a Governança.......... 100 4.8. Sustentabilidade................................................................................. 105 4.8.1. A Responsabilidade Social ............................................................. 107 4.8.2. O Desenvolvimento Sustentável...................................................... 110 5. EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA............. 115
5.1. Considerações sobre o ramo automotivo........................................... 115 5.2. Caracterização da empresa Ford Motor Company Brasil Ltda.......... 119 5.3. O que se destaca na empresa estudada............................................ 129 5.4. Análise das Responsabilidades da empresa com enfoque na Estratégia, nas Redes e nos princípios da Governança Corporativa .......
130
5.5. Análise da Agenda de Assuntos realizada com a Ford...................... 133 5.6. Considerações sobre o estudo com a montadora............................. 138 5.7. Caracterização dos Distribuidores Ford ........................................... 142 5.8. Análise da Agenda de Assuntos realizada com Distribuidores Ford.. 143 5.6. Considerações sobre o estudo com os Distribuidores....................... 146 CONCLUSÕES.......................................................................................... 149
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 154 AGENDAS DE ASSUNTOS...................................................................... 162
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Resumo
vii
RISCHIONI, G. A. Governança corporativa em redes de empresas: um exemplo de aplicação na indústria automotiva brasileira . Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas. Universidade Paulista, 2007.
RESUMO
Este estudo tem por objetivo verificar como se dá uma estrutura de Governança em uma rede de empresas e analisar a questão da sustentabilidade no setor automotivo e sua contribuição à Governança Corporativa. A abordagem metodológica se dá de forma qualitativa, por meio de levantamento bibliográfico, de periódicos e eletrônicos, bem como por meio de um estudo na empresa automotiva Ford Motor Company do Brasil relacionado à Responsabilidade Social e o alinhamento de suas ações, especialmente as ações ambientais, com seus distribuidores. No referencial teórico são abordados: - a competitividade focando a estratégia, sua formação, as cadeias de valores e suprimentos, abordando seu planejamento, organização e gestão; - as redes de empresas, demonstrando por meio de alguns conceitos sobre Governança Corporativa no Brasil e no mundo, como a responsabilidade social é adotada e praticada pelas empresas. Os resultados nos permitem considerar, como conclusão, que a sustentabilidade contribui para a Governança Corporativa, à medida que as empresas vêm trabalhando interna e externamente com temas relacionados ao meio ambiente, à saúde, ao desenvolvimento sustentável, ao voluntariado, às ações sociais diversas, fortalecendo a responsabilidade social corporativa, quesitos importantes para uma boa prática da governança, contudo, essas ações estão muito focadas na montadora enquanto que os distribuidores desenvolvem poucas ações ambientais num trabalho isolado. Com isso fica evidente que falta uma parceria mais efetiva entre a empresa e seus distribuidores, uma vez que esta, em todas as suas unidades, possui tantas iniciativas responsáveis e significativas. Palavras-chave: Governança Corporativa – Sustentabilidade – Redes de Empresas – Competitividade – Setor Automotivo - Distribuidores
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Abstract
viii
RISCHIONI, G. A. Corporate Governance in a Company network: an example of aplication in Brazilian automotive industry. Dissertation (Master of Science in Engineering of Production). Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas. Universidade Paulista, 2007.
ABSTRACT
This study has for objective to verify as it feels a structure of Governance in a net companies and to analyze the subject of the sustainability in the automotive section and it contribution to Corporate Governance. The methodological approach feels in a qualitative way, through bibliographical research, of newspapers and electronic, as well as through a study in the automotive company Ford Motor Company of Brazil related to the Social Responsibility and the alignment of their actions, especially the environmental actions, with their distributors. In the theoretical referential they are approached: - the competitiveness focusing the strategy, it formation, the chains of values and supplies, approaching it planning, organization and administration; - the nets companies, demonstrating through some concepts on Corporate Governance in Brazil and in the world, as the social responsibility it is adopted and practiced by the companies. The results allow to be considered, as conclusion, that the sustainability contributes to Corporate Governance, as the companies are working interns and externally with themes related to the environment, to the health, to the maintainable development, to the voluntary to the several social actions, strengthening the corporate social responsibility, important requirements for a good practice of the governance, however, those actions are very focused in the assembler while the distributors develop few environmental actions in an isolated work. With that it is evident that it lacks a more effective partnership between the company and their distributors, once this, in all their units, it possesses so many responsible and significant initiatives. Key Word: Corporate Governance - Sustainability - Nets of Companies - Competitiveness - automotive Section - Distributing
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Lista de Siglas
ix
LISTA DE SIGLAS
ABIPTI Associação Brasileira das Inst ituições de Pesquisa Tecnológica ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores BSR Business Social Responsibility BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BOVESPA Bolsa de Valores do Estado e São Paulo CCR Companhia de Concessões Rodoviárias CDS Comissão Desenvolvimento Sustentável CEO Chief Executive Office CVM Comissão de Valores Mobiliários ESCAM Escola Creche Comunitária Mirim FMI Fundo Monetário Internacional IASB International Accounting Standards Board IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada MOVA Movimento de Alfabetização do ABC Paulista OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico OESP O Estado de São Paulo ONG CI Organização Não Governamental Conservação Internacional PIB Produto Interno Bruto PIMS Impacto das Estratégias de Mercado nos Lucros (Profit Impact
of Market Strategies) SABESP Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo SAs Sociedades Anônimas SCM Supply Chain Management SENAI Serviço Nacional da Indústria SPC Secretaria de Previdência Complementar UnB Universidade de Brasília UNITAU Universidade de Taubaté US GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles
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Lista de Ilustrações
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Diagrama de Argumentação............................................... 17 Figura 2 Componentes de uma Análise de Concorrência............... 24 Figura 3 Forças que dirigem a Concorrência na Indústria................ 27 Quadro 1 As três estratégias genéricas de Porter e seus requisitos.. 32 Quadro 2 Riscos associados às estratégias genéricas de Porter...... 33 Quadro 3 Formulação da Estratégia................................................... 34 Quadro 4 Vantagens e Desvantagens da Estratégia......................... 40 Figura 4 A cadeia de valor genérica................................................. 42 Figura 5 Cadeia de suprimentos de uma indústria........................... 45 Figura 6 Gestão da rede de suprimentos......................................... 47 Figura 7 A função de compras une a empresa e os seus
fornecedores....................................................................... 48
Figura 8 Elementos Estruturais das Redes de Empresas................ 53 Figura 9 Direção de integração vertical para uma operação de
montagem........................................................................... 55
Quadro 5 Respostas estratégicas como função da extensão do relacionamento...................................................................
57
Quadro 6 Nível de dependência do relacionamento.......................... 58 Figura 10 Posicionamento Estrutural - Rede Difusa e Rede Densa.. 65 Quadro 7 Modelo para avaliação de competitividade de redes de
operações........................................................................... 67
Figura 11 Rede de Operações............................................................ 69 Quadro 8 As redes, suas ativi dades e seus atores........................... 74 Figura 12 Relacionamentos envolvidos na Governança Corporativa 77 Quadro 9 Determinantes recentes do desenvolvimento das práticas
de Governança Corporativa................................................ 81
Figura 13 Estrutura organizacional do conselho de administração.... 88 Quadro 10 Processos........................................................................... 90 Figura 14 As três dimensões da responsabilidade corporativa 104 Quadro 11 Pesquisa Ação Social nas Empresas................................. 108 Figura 15 Relação de Compromisso.................................................. 110 Figura 16 Tripé da Sustentabilidade Empresarial.............................. 111 Quadro 12 Desenvolvimento Sustentável: alguns pontos de vista....... 112 Figura 17 Sugestão de Padrão de Sustentabilidade.......................... 114 Quadro 13 Participação no Mercado Nacional..................................... 117 Quadro 14 Alguns Projetos desenvolvidos nas plantas da Ford.......... 126 Figura 18 Embasamento para o demonstrativo.................................. 132 Quadro 15 Demonstrativo das práticas desenvolvidas pela Ford........ 133
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1 - Introdução
11
1. INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas vêm buscando alternativas para garantir sua
sobrevivência no mercado; um mercado globalizado, altamente competitivo,
em constante transformação e que exige mudanças significativas, uma vez
que não é possível manter-se anos num mesmo modelo sem considerar o
que acontece a sua volta.
As mudanças empresariais têm acontecido desde a estrutura
organizacional até as mudanças técnicas e tecnológicas visando ampliar
atividades que venham reduzir os custos, agregar valor, melhorar a
qualidade, elevar a competitividade, entre outros fatores.
Para tanto as empresas têm buscado estratégias e ações que
melhorem o relacionamento entre a empresa e seus colaboradores, a
empresa e seus clientes, a empresa e seus fornecedores, a empresa e a
comunidade onde está inserida.
Contudo, para que essas ações se efetivem nas empresas é preciso
transparência, ética, mas, principalmente, uma mudança no modo de
trabalhar, de todos os envolvidos. Esses quesitos fazem parte do contexto
da prática da governança corporativa, que define, ainda, que é preciso
compreensão e envolvimento com a missão e com os valores da empresa.
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1 - Introdução
12
1.1. Problema de Pesquisa
- A sustentabilidade contribui para a elevação do nível de Governança
Corporativa?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
- Compreender a relação entre o constructo sustentabilidade e a
Governança Corporativa.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Identificar e tipificar os possíveis níveis de governança corporativa
em uma rede de empresas.
- Exemplificar, por intermédio da análise, o conteúdo teórico relativo à
questão sustentabilidade no setor automotivo e sua contribuição à
Governança Corporativa.
1.3. Justificativa
As empresas têm, cada vez mais, necessidade de firmar sua posição
no mercado, devido às constantes inovações que exigem um equilíbrio de
poder para que as mesmas se estabeleçam.
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1 - Introdução
13
Na medida em que se acentuam os movimentos empresariais na
busca de parcerias, as alianças estratégicas e muitas outras formas de
organização para as operações, cresce, também, a necessidade de maior
coordenação entre os atores envolvidos.
Tais movimentos vêm motivando, principalmente por razões técnicas
e operacionais, para que sejam adquiridas e desenvolvidas novas
competências, voltadas puramente ao negócio.
Como conseqüência, tem sido gerado, também, um contencioso
crescente no que tange à necessidade de manter em níveis adequados a
Governança dos novos arranjos.
Em se tratando de um assunto muito amplo, um estudo apenas
envolvendo a Governança Corporativa seria uma tarefa de extrema
profundidade e abrangência, demandando outros tipos de investigação.
Portanto, para efeito deste trabalho, optou-se pelo estudo de aspecto
sustentabilidade, em nível conceitual, apresentando um exemplo de
aplicação destes conceitos. Evidentemente, é possível perceber que
diversos aspectos merecem maiores esforços, o que certamente ocorrerá
em futuras oportunidades.
A escolha do ramo automotivo para compor a ilustração de
aplicabilidade dos conceitos, está alicerçada ao fato de ser esta, uma rede
emblemática pela quantidade e complexidade das relações entre seus
participantes. O fato de haver um “player” principal, que desempenha o
papel de certa gravidade das decisões, reforça a escolha, pois instiga o
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1 - Introdução
14
pesquisador a inquirir sobre o alinhamento estratégico das decisões no
âmbito da rede. A quantidade de empresas envolvidas, sua amplitude de
localização geográfica, empregos oferecidos, participação na geração do
PIB (Produto Interno Bruto) nacional, ratifica e evidencia sua importância
relativa na economia, que também dirigiu a decisão de escolha do exemplo
aqui apresentado.
1.4. Hipótese
A Governança Corporativa é influenciada pelas ações de
sustentabilidade executadas.
1.5. Metodologia
Considerando vários autores da metodologia científica, foi definido,
para este estudo, uma abordagem qualitativa, pela preocupação de um
estudo empírico em seu ambiente natural (GIL, 1991 – BERTO & RUIZ,
2003 – CERVO & BERVIAN, 2002), uma vez que se investiga o processo
de governança corporativa numa empresa automotiva.
Para Richardson (1989, p.39), a abordagem qualitativa “[...] procura
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais,
contribuir no processo de mudança de determinado grupo”.
Esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória conforme
seus propósitos, questões de pesquisa e método de colet a de dados, pois
procura entender quais fatores são importantes para que se mantenha a
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1 - Introdução
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competitividade baseada em governança e quais as implicações e
demandas desta estratégica, visando proporcionar maior familiaridade com o
processo nas empresas automotivas a serem comparadas. Segundo Gil
(1991) a pesquisa exploratória tem por finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias de modo que estas possam servir em estudos
posteriores, para a formulação precisa de um problema ou o
desenvolvimento de hipóteses.
Para o início do estudo foi utilizado o levantamento bibliográfico para
conhecimento mais aprofundado do referencial teórico e para embasamento
da pesquisa empírica. Gil (1991) afirma que a vantagem da pesquisa
bibliográfica é que reside no fato de autorizar o pesquisador a investigação
de uma gama de fenômenos muito mais amplos do que aquela que poderia
ser pesquisa diretamente.
Foram realizados, ainda, um levantamento documental, de periódicos
e eletrônico para organizar a aplicação do estudo. A aplicação foi realizada
numa indústria automotiva brasileira, representada pela Ford Motor
Company Brasil Ltda e 16 distribuidores Ford, situados na Grande São
Paulo.
1.6. Estruturação dos capítulos
A revisão da literatura tem início com o segundo capítulo que enfoca a
competitividade, considerando a estratégia, o delineamento estratégico, as
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1 - Introdução
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alternativas estratégicas, a formulação e formação da estratégia, as cadeias
de valor e suprimentos o seu planejamento, controle e gestão.
O terceiro capítulo apresenta as redes de empresas, enfatizando seu
projeto, o equilíbrio entre as etapas, os tipos e os modelos de redes de
empresas.
O quarto capítulo trata da governança corporativa apresentando os
seus fatores determinantes mais recentes tanto internos quanto externos.
Apresenta, ainda um pouco da governança corporativa e suas práticas no
Brasil e no mundo. O capítulo se encerra com um enfoque à sustentabilidade
como um diferencial às empresas por meio de sua responsabilidade social e
desenvolvimento sustentável.
O quinto capítulo apresenta um estudo desenvolvido na Ford Motor
Company Brasil Ltda e em 16 distribuidores Ford da Grande São Paulo.
Inicia com a caracterização da empresa, a agenda de assuntos
desenvolvida, analisa as responsabilidades dessa empresa, considerando a
estratégia, as redes de empresas e a governança corporativa, bem como as
considerações sobre o estudo. Apresenta ainda, a caracterização dos
distribuidores, a agenda de assuntos desenvolvida e as considerações sobre
o estudo com os distribuidores
Na finalização do trabalho são tecidas as considerações de todo o
estudo.
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1 - Introdução
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1.7. Diagrama de Argumentação
Figura 1 – Diagrama de Argumentação Fonte: Elaborado pela autora
Competitividade Redes de Empresas Governança CorporativaExemplo de Aplicação na
Indústria Automotiva Brasileira
Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5
Mandamentos das Empresas que praticam Governança
Sustentabilidade
Responsabilidade Social
Práticas no Mundo
Práticas no Brasil
Desenvolvimento Sustentável
Considerações sobre o estudo com os distribuidores Ford
Análise das Responsabilidades da empresa
Análise da Agenda de Assuntos realizada com a Ford
Considerações sobre o estudo da montadora
Caracterização dos Distribuidores Ford
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Considerações sobre o Ramo Automotivo
Caracterização da Empresa Ford Motor Company Brasil Ltda
O que se destaca na empresa estudada
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Fatores Determinantes Ext. e Internos
Governança Corp. no Mundo
Governança Corp. no Brasil
Como forma de Análise
Redes Densas e Difusas
Modelo de Redes de Empresas
Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos
REFERENCIAL TEÓRICO
Alternativas Estratégicas
Delineamento Estrtaégico
Análise do Ambiente
Projeto de Rede de Empresas
Equilíbrio entre etapas
Tipos de Redes de Empresas
Como forma de Governança
1 - INTRODUÇÃO
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Análise da Agenda de Assuntos realizada com Distribuidores Ford
A Formação de Estratégias
Cadeias de Valor
Cadeias de Suprimento
Decálogos das Melhores Práticas: Princípios e Ética
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2 - Competitividade
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2. COMPETITIVIDADE
A competitividade tem sido um grande desafio empresarial na
atualidade. As organizações perceberam que o preço não é mais o
diferencial competitivo nas economias globalizadas e, em uma época de
abertura de mercado, os produtos oferecidos devem ter uma qualidade
superior que posicione, estrategicamente, uma organização no seu contexto
mercadológico, cujas estratégias estejam, cada vez mais, focadas no futuro
da empresa. Até o início da década de 90, a proteção de mercado e os
ganhos financeiros, em períodos de inflação alta contribuíram para que as
estratégias voltadas aos negócios fossem tratadas em segundo plano por
muitas indústrias brasileiras (SILVA, 2001).
Para o autor, a indústria automotiva é um exemplo de empresa que se
transformou para acompanhar as mudanças e exigências econômicas de um
mercado altamente competitivo. Essas mudanças englobam a necessidade
de novos investimentos para modernizar o parque industrial, uma vez que os
consumidores passam a ter novas exigências quanto à qualidade do
produto, estratégias locais orientadas pelas mundiais, criação do Mercosul,
entre outros pontos que redirecionaram as perspectivas do mercado
automobilístico brasileiro. Permeadas e orientadas por essas
transformações, as estratégias das empresas da indústria automobilística
delinearam novos rumos para o mercado, impactando na competitividade
setorial.
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2 - Competitividade
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A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais
competidores desejam. Assim, são vários os tipos de competições que se
sucedem no quotidiano. A competição econômica existe em um ambiente
que se denomina sistema concorrencial, no qual duas ou mais empresas
disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do
maior lucro possível.
Possas (1989, p. 56) afirma que “Marx entende por concorrência a
ação recíproca que os vários capitais exercem entre si ao se defrontarem
nos vários planos em que o mercado se faz presente”, pressupondo-se
“conferir à concorrência, como conceito dinâmico, um lugar de importância
capital nesta problemática o de elo de ligação, vínculo teórico principal, entre
ambos” (p. 77). Portanto, utilizando -se da definição de Marx para
concorrência, Possas entende que se pode abstrair alguns tópicos
importantes e inerentes ao capitalismo: a) a existência de disputas em um
ambiente denominado mercado, no qual se encontram as várias forças e
agentes capitalistas; b) o conceito de concorrência como algo dinâmico e
não inerte ou pacífico; c) a concorrência como a forma em que se viabiliza a
dinâmica do sistema capitalista a partir de suas leis de movimento.
Possas comenta que o sistema capitalista não está imune às
alterações de sua estrutura e do comportamento de seus agentes
econômicos, que se transformam para criar ou desenvolver novas formas ou
configurações a fim de possibilitar a reprodução do capital. A globalização é
uma dessas novas configurações do sistema, trazendo novos papéis e
funções para os agentes econômicos de forma que eles encontrem
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2 - Competitividade
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condições de reproduzir o capital e sobreviver no sistema capitalista. Essas
novas funções e movimentos do sistema ocorrem justamente por sua
característica dinâmica, podendo ser comparadas a um jogo.
Silva (2001) cita que todo jogo é composto de ganhadores e
perdedores, e a história não desmente essa característica do sistema
capitalista, pois são vários os exemplos de empresas que nascem ou
morrem todos os dias. Para vencer o jogo, as empresas utilizam-se de
estratégias, que se relacionam com a sua capacidade de compreender o
ambiente e visualizar caminhos diferenciados para a utilização de seus
recursos a fim de manter ou ganhar mercados. Os jogadores (empresas) são
concorrentes entre si, e no processamento do jogo (concorrência) buscam
formas de ganhar mais espaço (no mercado) a fim de alcançar seus
objetivos (permanecer no jogo – mercado – e lucrar no sistema capitalista).
Para isso utilizam-se de estratégias (formas alternativas de participação e
diferenciação no mercado) com a finalidade de continuar competindo e ser
mais competitivo que os outros jogadores (qualidade de competição).
Ainda para Silva (2001) as estratégias fundamentam-se nos
instrumentos que cada competidor irá utilizar, e a melhor combinação entre
eles (refletindo a melhor estratégia) resultará no ganhador temporário do
jogo. Neste caso, inclui-se a noção de tempo porque o jogo não terá fim
enquanto o sistema capitalista existir; a simples existência de um mercado
concorrencial que se fundamente em suas leis irá garantir a existência de
jogadores e, portanto, do jogo (do sistema capitalista).
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Silva (2001) enfatiza que os instrumentos para competir podem ser
quaisquer elementos que componham a existência econômica da empresa,
tal como a sua característica de relação com o ambiente ou a sua forma de
organização, podendo ser representada pelo produto, ou pelo preço e o
custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação ou, simplesmente,
pela capacidade empresarial, etc. Poder-se-ia continuar enumerando os
instrumentos de estratégia, mas todos apresentam como característica
fundamental, a especialização e criação de métodos que viabilizem a forma
de competir, representando a estratégia visualizada dentro de um
planejamento estabelecido.
A noção de concorrência caracteriza-se pelo processo de disputa
entre as empresas, e a competitividade é entendida como a capacidade
destas de estabelecer estratégias que compreendam tanto o contexto
externo (mercado e sistema econômico) quanto o interno (sua organização),
a fim de manter ou superar a sua participação no mercado e no processo de
competição.
Do ponto de vista externo, Silva (2001) afirma que as empresas têm
como objetivo fortalecer as relações empresariais e, com isso,
constantemente buscam a reestruturação para obterem maior flexibilidade e
integração dos sistemas de produção, tornando-os mais dinâmicos, visando
alcançar um diferencial competitivo para assegurar sua sobrevivência, num
mercado macroeconômico.
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Do ponto de vista interno, Silva (2001) cita que as empresas buscam
incessantemente a identificação das atividades que agregam valor ao
produto final, transformando estruturas hierárquicas e de poder.
Surgem, então, novos layouts produtivos, novas técnicas
organizacionais com foco na melhoria do produto, do processo e dos
recursos humanos, como também a melhoria da base tecnológica para dar
suporte ao negócio.
Salerno (1998) cita que para muitas empresas o ambiente competitivo
atual, menos previsível e menos estável, gera estratégias de negócios e de
produção que implica numa organização mais ágil e mais pró-ativa e que o
processo internacionalizado de reestruturação produtiva tem sido analisado
sob inúmeras óticas, sendo que muitas enfocam a mudança tecnológica e
organizacional, do ponto de vista das operações e de sua organização e
gestão, inovadoras ou não; estas se tornaram produto de consultoria,
exemplo da reengenharia em suas diversas versões, da produção enxuta, da
qualidade total, do empowerment.
Cabe ressaltar que a globalização e o crescente avanço tecnológico
têm contribuído para que as empresas consigam estabelecer uma estratégia
competitiva, em busca de desafios de dimensão global, modernizando-se.
Por meio de programas gerenciam os laços produtivos, tecnológicos,
comerciais e administrativos, promovendo uma integração com o ambiente
interno e externo à empresa. Esse processo busca uma integração com os
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fornecedores e clientes, e a competitividade se dá pelo aumento da
produtividade e diferenciação de produtos/serviços ao cliente.
Pelo relacionamento estabelecido com o fornecedor é possível criar
um planejamento do fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde a
entrega da matéria-prima para o processo, até a entrega do produto ao
consumidor final.
A estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio, de
modo a maximizar o valor das características que o distinguem de seus
concorrentes, sendo que o aspecto central da formulação estratégica é a
analise detalhada da concorrência.
O objetivo desta análise é traçar o perfil da natureza de sucesso das
prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente possa adotar
(PORTER, 1999). Essa análise é necessária para que alguns
questionamentos possam ser respondidos:
§ Qual o sentido deste movimento estratégico do concorrente e até
que ponto se deve levá-lo a sério? e
§ Que áreas devem ser evitadas por ser a resposta dos
concorrentes emocional ou desesperada?
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O que orienta O que o concorrente está o concorrente fazendo e pode fazer
METAS FUTURAS ESTRATÉGIA EM CURSO
A todos os níveis da administração De que forma o negócio está e várias dimensões competindo no momento
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE
O concorrente está satisfeito com a sua posição atual? Quais os prováveis movimentos/ mudanças estratégicas que o concorrente fará?
Onde o concorrente é vulnerável? O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?
HIPÓTESES CAPACIDADE
Sobre si mesmo e sobre a indústria Tanto os pontos fortes como os os pontos fracos
Figura 2 - Componentes de uma Análise de Concorrência Fonte: Adaptada de Porter (1999)
As metas futuras, para Porter (1986), indicam que o conhecimento
das metas dos concorrentes ajudará, também, a prever suas reações às
mudanças estratégicas e igualmente ajudará na interpretação da seriedade
das iniciativas tomadas pelo concorrente. Embora se pense em termos
financeiros, esse diagnóstico incluirá outros fatores qualitativos, como
liderança de mercado, posição tecnológica, atuação social entre outras
semelhantes. O diagnóstico das metas deverá ser feito nos diversos níveis
administrativos.
No caso das hipóteses, ainda segundo o autor, toda empresa opera
com um conjunto de hipóteses sobre sua própria situação, por exemplo; ela
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pode ver a si mesma como uma firma socialmente consciente, como a líder
da indústria, como a produtora com o custo mais baixo e como tendo a
melhor força de vendas. Estas hipóteses sobre a própria situação guiarão a
maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos
acontecimentos. Se ela se vê como a produtora com o custo mais baixo, por
exemplo, ela pode tentar disciplinar uma empresa redutora de preços com
seus próprios cortes de preços. Assim como cada concorrente mantém
hipóteses sobre si mesmo, toda empresa também opera com hipóteses
sobre sua indústria e a concorrência.
Quanto às capacidades, Porter (1986), comenta que uma avaliação
realista das capacidades de cada concorrente é o passo final do diagnóstico
na análise da concor rência. Suas metas, hipóteses e estratégia corrente
influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das
reações de um concorrente.
Cabe ressaltar, na opinião de Kroll & Parnell (2000), que a estratégia
refere-se aos planos da alta direção para alcançar os resultados definidos na
missão e nos objetivos gerais da organização.
A estratégia competitiva deve incluir os objetivos de longo prazo e
devem ser repassados às estratégias funcionais.
Porter (1996) define o posicionamento estratégico em função da
capacidade e empenho da empresa em realizar suas funções de forma
diferente da concorrência, ou de produzir algo diverso, que seja reconhecido
pelos compradores de forma única, diferenciada.
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Estratégia competitiva é um conjunto de políticas, programas e ações
desenvolvidas por uma empresa para ampliar ou manter, de modo
sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. A
empresa deve definir como vai competir e, para tanto, deve conhecer o
mercado que vai atuar ou que atua; quais seus objetivos e políticas
necessárias para alcançá-los. A estratégia competitiva é uma combinação
entre as metas definidas e a política adotada estabelecendo uma ligação
entre elas.
Porter (1986, p.22) passa, primeiramente, pela identificação das
características estruturais básicas das empresas que determinam o conjunto
das forças competitivas e, portanto, a rentabilidade desta. O autor relata que
são cinco as forças competitivas que dirigem a concorrência na empresa e
determinam a lucratividade da organização: entrada, ameaça de
substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação
dos fornecedores e rivalidade entre os atuais fornecedores.
As organizações, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar
com três abordagens estratégicas genéricas para enfrentar as cinco forças
competitivas e serem bem sucedidas. Segundo o autor, as três estratégias
genéricas são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. No
entendimento do autor, a liderança no custo exige a construção agressiva de
instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de
custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, e
a minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento,
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assistência, força de vendas, publicidade, etc. É necessária uma atenção
administrativa intensa ao controle dos custos para atingir estas metas.
Em outras palavras, a empresa está constantemente ameaçada em
termos competitivos, portanto, é preciso estudar atentamente as forças
competitivas e definir a melhor forma de atuar dentro do contexto de uma
empresa com os parceiros de negócios e quanto à estratégia, se será
ofensiva ou defensiva.
Figura 3 - Forças que dirigem a Concorrência na Indústria Fonte: Porter (1989)
A ameaça de entrada de novos concorrentes no segmento traz novas
capacidades de produção e faz com que a empresa procure estabelecer-se
no mercado com segurança, porém, para tanto se exige recursos
substanciais nessa competição. A ameaça competitiva depende de dois
fatores principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada das
empresas existentes contra a nova entrada. A barreira de entrada ocorre
ENTRANTES POTENCIAIS
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES NA INDÚS TRIA
Rivalidade entre as Empresas existentes
COMPRADORES FORNECEDORES
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
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quando a nova empresa encontra dificuldade para entrar no mercado e/ou
os fatores econômicos apresentam desvantagens em relação aos
concorrentes. Pode -se citar alguns exemplos de barreiras de entrada:
economia de escala, incapacidade de obter acesso a tecnologias
avançadas, conhecimento especializado, experiência, lealdade do
consumidor, acesso aos canais de distribuição e etc.
A reação dos que se opõe à nova entrada pode gerar mudanças
inesperadas, fazendo com que o novo entrante tenha que alterar seus
planos iniciais ou fazer readequações com relação aos demais concorrentes.
Como exemplo: um concorrente forte do mesmo segmento procura comprar
a empresa que está tentando conquistar uma fatia do mercado.
Quanto maior o risco de concorrência, maior será a resistência e as
reações de seus concorrentes.
A ameaça de substitutos é representada por produtos e serviços de
outros segmentos que substituem o produto ou serviço do segmento
principal. Exemplo: lentes de contato, substituindo óculos.
Geralmente, quanto mais baixo o custo do substituto, a qualidade e o
desempenho melhor, bem como o custo da mudança para o usuário for
menor, maior é a pressão competitiva imposta pelo produto substituto. No
exemplo citado, uma lente de contato tem um custo menor do que um óculos
de boa qualidade. A sinalização de sucesso na competição pode ser
avaliada de acordo com as taxas de crescimento das vendas, a invasão do
mercado, o aumento na capacidade de produção e a maior lucratividade.
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O poder de negociação dos compradores refere-se a empresas de
grande porte que conseguem adquirir grande quantidade de
produtos/serviços, possibilitando-lhes melhor condição de negociação de
preços e outras vantagens. Exemplo: uma indústria de alimentos vendendo
para o Carrefour ou Extra Hipermercado, certamente terá os preços
reduzidos devido à quantidade adquirida, enquanto um Mercado de porte
médio ou pequeno, a quantidade adquirida não lhe dará poder de compra.
O poder de negociação dos fornecedores está diretamente ligado à
capacidade de atender pedidos; quando se tratar de produtos padronizados
sua força diminui, porém, a força competitiva dos Fornecedores de uma
empresa depende das condições de mercado na empresa do Fornecedor e
a significância do item que ela oferece, passando a ter valor quando o
produto fica escasso e a procura dos consumidores aumenta.
A rivalidade entre empresas concorrentes é a mais forte das cinco
forças, porque se trata da disputa entre empresas rivais pela preferência do
comprador. Essa rivalidade é percebida quando as oportunidades de
conquista do cliente crescem e são oferecidos preços menores, melhores
serviços, prazos de garantias prolongados, promoções diversificadas e a
oferta de novos produtos, etc.
As estratégias adotadas pelas empresas é que são os fatores de
sucesso de cada segmento, em busca de clientes potenciais que possam
gerar lucratividade para a empresa; contudo, não há garantia no tempo de
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permanência no mercado competitivo, uma vez que este exige mudanças
constantes.
Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e
implementar uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma
vantagem competitiva. De acordo com o autor, "o instrumento básico para
diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é
a cadeia de valores". O autor esclarece que "o valor é medido pela receita
total, reflexo de preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades
que ela pode vender". A empresa é rentável quando o valor que ela impõe
ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. A meta da estratégia
genérica é criar valor para os compradores que exceda o custo; o autor
afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da posição
competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total, o qual
consiste em margem e atividades de valor.
O nível de competitividade alcançado pela empresa depende de
fatores sistêmicos, estruturais ou empresariais que, na opinião de Coutinho
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Montgomery & Porter (1998) afirmam que o desafio a ser enfrentado
pela gerência consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que
as competências e recursos da empresa possam produzir vantagens
competitivas.
A parte menos visível da estratégia, e talvez mais importante, se
refere às competências que a empresa vai construindo e que fundamentarão
vantagens competitivas no futuro. A estratégia competitiva adotada fica
assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes.
Ohmae (1998) destaca que a estratégia será boa quando possibilitar melhor
compreensão das necessidades dos clientes, além de criar valor para eles.
A vantagem competitiva, para Porter (1985), advém do valor que a empresa
cria para seus clientes em excesso ao custo que tem para criá-lo.
A definição do planejamento estratégico é essencial para a empresa,
pois permite que identifique a direção a ser tomada, orientando suas ações
para as oportunidades que possam surgir e criar valor para os seus clientes
atuais e potenciais. A longo prazo, Prahalad & Hamel (1998) afirmam que a
competitividade resulta da capacidade de formar competências que
propiciam produtos e serviços que não podem ser antecipados.
2.1. Alternativas Estratégicas
Certo & Peter (1993) apresentam, no esquema de Porter, que a
análise dos cinco fatores (entrantes potenciais, fornecedores, compradores,
concorrentes na indústria e substitutos) deve moldar o desenvolvimento da
estratégia de negócios.
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A análise competitiva avalia a rivalidade existente entre concorrentes
e a formulação de estratégias para ultrapassar o desempenho de outras
empresas na indústria. Porter sugere que três estratégias gerais devem ser
consideradas: liderança global de custos, diferenciação e enfoque. A
experiência, os recursos exigidos e os requisitos organizacionais de cada
uma dessas estratégias, são mostrados no quadro 1.
Quadro 1 – As três estratégias genéricas de Porter e seus requisitos.
Estratégia genérica
Experiências e recursos normalmente exigidos
Requisitos organizacionais mais comuns
Liderança global de custos
Investimento sustentado de capital e acesso ao capital. Experiência em engenharia de processos Intensa supervisão da mão de obra Produtos projetados com vistas e facilidade de fabricação. Sistema de distribuição c/ baixo custo
Rígido controle de custos Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas.
Diferenciação Forte capacidade de marketing Engenharia de produto Talento Criativo Forte capacidade de pesquisas básicas Reputação da corporação quanto à qualidade ou liderança tecnológica
Forte coordenação entre funções em P& D, desenvolvimento de produtos e marketing Mensuração subjet iva e incentivos, ao invés de mensuração quantitativa Benefícios destinados p/ mão-de-obra especializada,cientistas,pessoas criativas
Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para uma meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima dirigidas para uma meta estratégica em particular
Fonte: Porter (1980)
Certo & Peter (1993) enfatizam que a liderança global de custos
permite a uma empresa obter retornos acima da média de sua indústria,
apesar da presença de fortes forças competitivas. Esta estratégia exige
grande participação relativa ao mercado ou outras vantagens, como acesso
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favorecido às matérias -prima, ou rápida disponibilidade de caixa para
financiar a aquisição de mais equipamentos eficientes.
A diferenciação envolve a criação e comercialização de produtos
exclusivos para o mercado de massa. O ponto-chave para a diferenciação é
a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo
consumidor. Enfoque é, essencialmente, uma estratégia de segmentar
mercados, e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou
compradores industriais. A lógica dessa abordagem está no fato de que uma
empresa que limite sua atenção a apenas alguns segmentos de mercado
pode servi -los melhor que aquelas empresas que procuram influenciar todo
o mercado. Cada uma dessas estratégias é projetada para dar à empresa
uma vantagem competitiva, mas cada uma tem diversos riscos associados.
Esses riscos estão listados no quadro 2.
Quadro 2 – Riscos associados às estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (1985)
Riscos da liderança de custos
Riscos de diferenciação Riscos de enfoque
Liderança em termos de custo não se sustenta
• Os concorrentes imitam • A tecnologia muda • Outras bases para a
liderança baseada nos custos, são destruídas Perda da proximidade na diferenciação
Os que enfocam nos custos conseguem custos ainda mais baixos em segmentos
A diferenciação não é sustentada • Os concorrentes imitam • Bases da diferenciação tornam-semenos importantes para os compradores
Perda da proximidade de custos
Os que enfocam na diferenciação conseguem diferenciação ainda maior em segmentos
A estratégia de enfoque é imitada. O segmento torna-se estruturalmente não-atraente
• Erosão da estrutura • A demanda desaparece Concorrentes amplamente visados dominando o segmento • As diferenças do segmento em relação a outros se estreitam • As vantagens de uma linha ampla aumentam
Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indústria
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2.2. Delineamento Estratégico da Organização
Tachizawa (2001) enfoca que a missão, o objetivo central, as grandes
estratégias, as ações e as políticas que constituem o instrumento do plano
estratégico podem ser determinadas com base na análise sugerida pelo
autor, das variáveis ambientais.
2.3. Análise do Ambiente para formulação da Estra tégia
As variáveis ambientais podem ser agrupadas por sua natureza
intrínseca e visando a elaboração da Análise da Conjuntura, estas variáveis
foram agrupadas em: 1) Macroambiente; 2) Ambiente operacional/setorial; 3)
Ambiente interno.
O quadro 3 apresenta a formulação de estratégia.
Quadro 3 – Formulação da Estratégia
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Am
bien
te E
xter
no
Macroambiente: mundial Influenciado por quatro forças:
Ambiente Operacional/Setorial
Influenciado pelas cinco forças competitivas de Porter (1980)
• Político-legais
• Econômica
• Tecnológica
• Sociais
Formado pelo conjunto de clientes, fornecedores e concorrentes.
• Poder de negociação com os fornecedores
• Poder de negociação com os compradores
• Ameaça dos novos entrantes (barreiras de entrada)
• Ameaça dos produtos substitutos
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Am
bien
te In
tern
o Empresa
(A missão, os recursos, o objetivo central, as grandes estratégias, as ações estratégicas e as políticas)
Constituído pelas aspirações e valores das pessoas que compõem a instituição (gestores, técnicos e colaboradores)
Nível empresarial (corporate): Define como a empresa vai atuar:
• Único negócio
• Vários negócios relacionados
• Vários negócios não relacionados
Definição de estratégias em nível empresarial:
• Crescimento, estabilidade e redução
• Diversificação (horizontal ou vertical)
• Estabilidade (manter o tamanho)
Nível Funcional:
• Definição de estratégia para cada área funcional
(compras, produção, finanças, pesquisa e
desenvolvimento, RH e marketing.
• Deve ser considerada numa visão sistêmica
• Deve ter sistemas de informação integrados
Fonte: Elaborado pela autora
Hamel & Prahalad (1995) citam que as organizações estão deixando
de ser sistemas fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos,
surgindo novos formatos organizacionais abertos denominados de
hipercompetição; este formato ocorre em um mundo dinâmico e complexo
com interação mundial, onde as vantagens competitivas são passageiras, e
o ciclo de vida dos produtos é curto e instável.
É por meio da estratégia que a empresa se posiciona no
direcionamento de ações diante das constantes ameaças dos concorrentes
(MINTZBERG, 2000).
A estratégia competitiva desdobra-se através de seus recursos,
formulando estratégias de marketing, de produção, funcionais, tecnológicas
e financeiras, em busca de um plano de ações que possa resultar em
Vantagem Competitiva
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vantagem competitiva. Para tanto, é necessário definir a cadeia de valores
que permeia a empresa.
2.4. A formação de Estratégias
Baseado em uma história tradicional da Índia, o poeta americano
John Godfrey Saxe (1816-1887) criou o poema “Os cegos e o elefante”. Ele
enfatiza que para compreender o todo precisamos, também, compreender
as partes. Nesta breve apresentação das escolas, estas são divididas em
três agrupamentos: as três primeiras escolas são de natureza prescritiva e
mostram como as estratégias devem ser formuladas; as seis seguintes, de
natureza descritiva, consideram aspectos específicos do processo de
formulação de estratégias e a última, com enfoque na escola de
configuração, combina contribuições de várias outras, descrevendo a
estratégia como um processo de mudança.
De natureza prescritiva:
a) Escola do Design – um processo de concepção: Focaliza a
formulação estratégica como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepção. Propõe um modelo de formulação estratégica
que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas.
b) Escola do Planejamento – um processo formal: Propõe um
modelo básico de planejamento estratégico considerando - O estágio de
fixação de objetivos; - O estágio de auditoria externa; - O estágio de autoria
interna; - O estágio de avaliação estratégica. As estratégias devem resultar
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de um processo controlado e consciente do planejamento formal,
decomposto em etapas distintas , cada uma delineada por check list e
apoiada por técnicas.
c) Escola do Posicionamento – um processo analítico: Enfatiza que
as Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis num mercado econômico e competitivo e que a Formação de
estratégias se dá por meio da seleção das posições genéricas, com base
em cálculos analíticos.
De natureza descritiva:
a) Escola Empreendedora – um processo visionário: Focada na Visão
– que serve como inspiração, e também como senso do que precisa ser feito
(idéia principal) e na - Visão estratégica como chave para o sucesso
organizacional.
b) Escola Cognitiva – um processo mental: Trata-se da escola do
pensamento e com interesse pelas peculiaridades dos indivíduos em
processarem informações para tomarem decisões. Procura entender as
inclinações/distorções e as conseqüências para a geração de estratégias.
Duhaime & Schwenk (1985) – estudaram como as distorções de aquisição e
alienação podem afetar as decisões: - Raciocínio por analogia; - Ilusão de
controle; - Aumento do comprometimento.
c) Escola de Aprendizado – um processo emergente: O processo de
formulação das estratégias é visto como um processo emergente. O mundo
é demasiadamente complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas
de uma só vez, como planos ou visões bem esclarecidas. Portanto, a
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estratégia deve se desenvolver a passos curtos, à medida que a
organização se adapta, ou “aprende”. Enfatiza que por meio da
experimentação prática se dá a aprendizagem e a descoberta dos pontos
fortes e fracos. Este é um processo contínuo.
d) Escola de Poder – um processo de negociação: O poder aqui
estudado é o exercício de influência além da puramente econômica. A
escola de poder caracteriza a formação de estratégia como um processo
aberto de influência para negociar estratégias favoráveis a determinados
interesses.
e) Escola Cultural – um processo coletivo: Considera que a
formulação da estratégia está enraizada na cultura da organização. Desse
modo, vê o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo.
f) Escola Ambiental – um processo reativo: Entenda -se ambiente
como o conjunto de forças externas à organização; a geração da estratégia
nesta escola se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que
estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao lado da liderança e da
organização (as três forças centrais). O questionamento que se faz é, se os
lideres realmente possuem opções estratégicas em relação ao ambiente
externo. Outras escolas também consideram o ambiente externo, porém,
com abordagens diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro
das escolas se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa,
descendo à hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola
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Cultural). Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o
comando e dita as regras.
Escola de Configuração – um processo de transformação
Esta Escola difere de todas as demais, pois possibilita integrar suas
mensagens. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como
"estados de configuração" e a geração da estratégia, como um "processo de
transformação". Este processo é, na verdade, a transposição de um estado
para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade relativa da
estratégia dentro de determinados estados, somente interrompidos por
saltos para novos estados.
A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por
acadêmicos, por ser conceitual, enquanto que a transformação (mudança de
estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por
consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os "separadores",
que isolam variáveis para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração
prevalecem "agrupadores", que vêem o mundo em categorias evidentes e
precisas.
Aqui se enfatiza, também, que a estratégia nas organizações,
segundo alguns autores, tem pontos positivos e negativos como mostra o
quadro 4.
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Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens da Estratégia
ESTRATÉGIA VANTAGEM DESVANTAGEM
A estratégia fixa a direção
Tem como principal papel mapear o curso de uma organização, para que ela possa transitar de forma harmoniosa através de seu ambiente.
Pode constituir um conjunto de visões estreitas, para ocultar perigos em potencial.
A estratégia focaliza o esforço
Promove a coordenação das atividades.
Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.
A estratégia define a
organização.
Propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distinguí-la das outras.
Definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade.
A estratégia prova
consistência.
É necessária para reduzir a ambigüidade e prover ordem.
Floresce a criatividade na inconsistência, provocando novas combinações de fenômenos até então separados.
Fonte: Elaborado pela autora
As organizações funcionam melhor quando concedem algumas coisas
certas, ao menos por algum tempo. Este é um papel importante da
estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as
pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes como se voltar para os
clientes e atendê-los, ao invés de debater quais mercados são os melhores.
Para alguns autores, a falta de estratégia não precisa ser associada
ao fracasso organizacional, e a criação deliberada da ausência de estrat égia
pode promover flexibilidade em uma organização.
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2.5. Cadeia de Valor
Shank & Govindarajan (1997, p.14) definem a cadeia de valor como
sendo “o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de
matérias -primas básicas, passando por fornecedores de componentes e até
o produto final entregue nas mãos do consumidor”.
O conceito de cadeia de valor é toda ação (agregando valor ou não)
necessária para transformar a matéria-prima em produto ou serviço até o
cliente final.
A cadeia de valor permite que a empresa conheça como se estrutura
o processo de formação de valor do bem ou serviço que ela vende; como se
agrega valor ao processo e como tudo isso é percebido pelo cliente final;
quais são suas relações de mercado com outros agentes econômicos (como
fornecedores de matéria-prima ou de equipamentos) e quais seriam os
fatores que poderiam alterar o custo ao longo da cadeia.
O valor atribuído ao produto está diretamente relacionado aos
benefícios esperados pelos clientes, a partir deste e inversamente
relacionados aos custos associados pelo uso deste (acessórios ou bens
complementares, manutenção e outros custos de compra).
Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais
atividades primárias e/ou de apoio a um custo menor, ou de uma forma
melhor que os concorrentes.
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Logística Interna
Operações
Logística Externa
Marketing & Vendas
Serviços
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição ATI
VID
AD
ES D
E
APO
IO
MA
RG
EM
M
AR
GE
M
Porter (1990) enfatiza que o conceito de cadeia de valor considera
que uma empresa pode ser desagregada em suas atividades de relevância
estratégica, de forma que seja possível se compreender o comportamento
dos custos, suas fontes e os potenciais de diferenciação.
Assim, a empresa obtém vantagem competitiva ao executar estas
atividades, estrategicamente importantes, com o menor custo possível, ou
seja, com os custos menores do que a concorrência. A figura 4 possibilita a
visualização da cadeia de valor.
Figura 4 – A cadeia de valor genérica Fonte: Porter (1990, p. 35)
Porter (1990, p. 34) comenta que a cadeia de valores exibe o valor
total e consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor são
as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma
empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem é a
diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de
valor.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
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43
Porter (1999) afirma, ainda, que o valor é medido pela receita total,
reflexo de preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que
ela pode vender. A empresa é rentável quando o valor que ela definiu
ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto.
Existem dois tipos de categorias das atividades de uma cadeia de
valor: as atividades primárias, que compreendem a logística de entrada e de
saída, as operações, o marketing e vendas e a assistência técnica e as
atividades de apoio divididas entre infra-estrutura, gerenciamento de
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e sua aquisição
(CHRISTOPHER, 1997).
Chopra & Meindl (2004) citam que a cadeia de valor de uma empresa
começa com o desenvolvimento de novos produtos, que cria especificações
para o mesmo. O marketing e vendas geram demanda com a divulgação das
prioridades dos clientes.
Hitt et al (2003) afirmam que a cadeia de valor é um modelo que a
empresa utiliza para entender a sua posição em custos e identificar os
diversos meios que poderão ser empregados para facilitar a implementação
de sua estratégia comercial.
A cadeia de valor desempenha um papel importante para a empresa,
devendo ser utilizada como estratégia competitiva junto aos concorrentes,
bem como buscar suporte nos mecanismos de integração e desempenho da
cadeia de fornecimento.
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2.6. Cadeia de Suprimento
O que era simplesmente logística passou a se chamar “cadeia de
suprimento” ou de “abastecimento” ou, ainda “fornecimento”. Ela nada mais
é do que a junção de todas as pontas: os fornecedores, os fabricantes, os
distribuidores, os clientes, os clientes desses clientes. A gestão dessa
cadeia tornou-se prioridade, assim como a necessidade de integrá-la em
todos os sentidos.
A cadeia de suprimento é um conjunto integrad o entre fornecedores
de materiais e prestadores de serviços que abrange a transformação de
matérias -primas em serviços e os disponibiliza aos clientes (RITZMAN &
KRAJEWSKI, 2004). Ainda segundo os autores, a cadeia de suprimentos de
uma empresa pode ser muito complicada, conforme ilustrado na figura 4,
que se encontra bastante simplificada, porque muitas empresas possuem
centenas ou até milhares de fornecedores.
Poirier & Reiter (1996) enfatizam que uma cadeia de suprimentos
(Supply Chain) é um sistema por meio do qual empresas e organizações
entregam produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de
organizações interligadas.
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Legenda:
Figura 5 – Cadeia de suprimentos de uma indústria Fonte: Adaptado Ritzman & Krajewski (2004, p. 234).
Neste caso citado, a empresa possui seus próprios serviços de
distribuição e transporte. Entretanto, as empresas que fabricam produtos de
acordo com as especificações dos clientes, geralmente, não possuem
centros de distribuição como parte da cadeia de suprimentos, fornecendo
diretamente ao cliente.
A cadeia de suprimentos (Suppy Chain Management – SCM) é um
conjunto de processos integrados, em que as matérias-primas são
manufaturadas em produtos finais e entregues aos consumidores
(BEAMON, 1999).
Cliente Cliente Cliente Cliente
Centro de distribuição
Centro de distribuição Indústria
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Prestador de serviço Fornecedor de materiais
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Lambert et al (1998) mencionam que a cadeia de suprimentos (SCM)
é a integração de processos de negócios de várias empresas que
compreende o fornecedor original até o usuário final, propiciando agregação
de valor para os clientes.
De acordo com as abordagens, define-se que a cadeia de
suprimentos pode ser representada por fornecedores, empresas,
distribuidores e consumidores finais, porém, sua complexidade está
diretamente relacionada com o número de empresas envolvidas na cadeia.
2.7. Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos
À medida que as empresas têm se focalizado num conjunto restrito e
bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de
fornecedores especialistas, a contribuição das funções de compras e
suprimentos aumentou sua importância (SLACK et al, 1999).
Ainda segundo os autores, tratando-se da demanda da empresa,
aceita-se que até 25% dos custos totais recaiam sobre a cadeia de
distribuição que distribui os bens e serviços aos clientes. Esse fluxo de
materiais e informações flui através da empresa, desde a atividade de
compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante uma
atividade de distribuição. Quando há controle do fluxo, é possível obter
benefícios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e
qualidade em comparação à simples gestão do fluxo interno à empresa.
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A gestão da rede de suprimentos está relacionada à gestão do fluxo
de materiais e às informações entre as unidades produtivas que formam os
ramos ou cadeias de uma rede de suprimentos.
Figura 6 – Gestão da rede de suprimentos Fonte: Adaptado de Slack et al (1999)
Cadeia de suprimentos é uma seqüência de unidades produtivas
dentro da rede de suprimentos de uma empresa, e o gerenciamento é uma
forma de administrar os processos de logística integrada que passou a ser
estratégico para os fabricantes do produto final, porque envolve o
relacionamento com outras empresas.
Slack et al (1999) asseguram que existem alguns termos utilizados
para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos:
• Gestão de Compras e Suprimentos é um termo bem aceito na prática empresarial para designar a função que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores.
• Gestão da Distribuição Física é também um termo bem aceito para a gestão da operação de fornecimento aos clientes imediatos
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Coordenação do fluxo de materiais e informações
entre unidades produtivas da cadeia de suprimentos
Fornecimento de produtos e
serviços
Recursos de produção
Demanda de produção e
serviços
Consumidores da operação produtiva
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• Logística é uma extensão da gestão da distribuição física e normalmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma empresa, até os clientes finais, através de um canal de distribuição.
• Gestão de Materiais refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem incluído as funções de compras, gestão de estoque, gestão de armazenagem, planejamento e controle da produção e gestão da distribuição física.
• Gestão de Cadeia de Suprimentos é um conceito desenvolvido com uma abrangência bem maior e com um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa. Reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir à satisfação dos clientes finais.
Figura 7 – A função de compras une a empresa e os seus fornecedores Fonte: Adaptado de Slack et al (1999)
2.8. Gestão da Cadeia de Suprimentos
A gestão da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo e
estrategicamente mais importante, que inclui todos os membros da cadeia,
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desde o fornecimento de matérias-primas, através da produção, montagem e
distribuição para os clientes finais, como também considerações estratégicas
e de longo prazo da gestão da cadeia de suprimentos, assim como o
controle no curto prazo do fluxo através da cadeia de suprimentos.
Christopher (1997) enfatiza que o principio básico da cadeia de
fornecimento é assegurar maior visibilidade dos eventos relacionados à
satisfação da demanda, com a finalidade de minimizar custos das operações
produtivas e logísticas entre as empresas.
Fleury (1999) afirma que o sucesso no gerenciamento de cadeias de
suprimento, consideradas, por muitos, a última fronteira na redução de
custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no
processo de globalização em que vivemos.
Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por
uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao
menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização/
desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de
informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e
o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o
mundo.
Pires (2004) também aborda que a competitividade e a instabilidade
vêm aumentando consideravelmente nos mercados, tendendo para a
especialização, desverticalizando e terceirizando os trabalhos que não
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2 - Competitividade
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fazem parte do seu foco central e repassando para prestadores de serviços,
especializados em operações produtivas.
Ainda, segundo o autor, a combinação da maior complexidade com
maior controle são conseqüência da desverticalização tem elevado os custos
operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de
participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca
coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. Para
solucionar o problema se faz necessária uma coordenação sincronizada, por
meio da cooperação e troca de informações.
O avanço tecnológico tem criado condições para solucionar grande
parte dos problemas, com a implantação de programas eficientes para
coordenação dos processos, permitindo partilhar informações com
fornecedores e clientes e tomar decisões que afetarão a cadeia de
suprimentos externa e interna. As cadeias de suprimentos precisam ser
gerenciadas a fim de conhecer os insumos (input) com os resultados (output )
para concretizar prioridades competitivas apropriadas dos processos
corporativos da empresa. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é
essencial para as empresas industriais e de prestação de serviços
(RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).
Para melhor se compreender todos os enfoques aqui dados à
competitividade, o capítulo que segue enfoca o projeto de rede de empresas
e os tipos de redes, uma vez que as empresas atualmente têm enfatizado o
processo de alianças estratégicas .
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3 - Redes de Empresas
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3 - REDES DE EMPRESAS
As empresas vêm se deparando com um ambiente cada vez mais
competitivo em virtude de diversos fatores, entre eles a globalização. Com o
desenvolvimento contínuo dos sistemas de informações, sistemas de
qualidade mais eficientes , tecnologia, aprimoramento das formas de
organização do trabalho, inovações de produtos/serviços, dentre outras
ações, há uma grande preocupação em tornar-se mais ágeis, aprimorando a
capacidade tecnológica e gerencial para estar inserida no mercado e
acompanhar as constantes mudanças impostas diariamente.
Para que tenham progresso, as empresas intensificam a composição
de alianças estratégicas. Desenvolvem uma rede de empresas procurando
aproximar fornecedores, clientes internos e externos, trocando informações,
compartilhando competências e otimizando recursos, com a finalidade de
satisfazer o seu consumidor final e melhorar os resultados.
Leon (1998) assegura que as redes de empresas são formadas,
inicialmente, com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando
atividades econômicas a partir da coordenação e cooperação entre
empresas.
Ribault et al (1995) declaram que a rede de empresas é um modo de
agrupamento de empresas destinado a favorecer a atividade de cada uma
delas, sem que tenham forços amente laços financeiros entre si. As
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3 - Redes de Empresas
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empresas em rede completam-se uma às outras, nos planos técnicos (meios
produtivos) e comerciais (redes de distribuição), como também pela criação
de uma central de compras comum entre as empresas da rede.
Powel (1990) elenca as características de uma rede que são: - a
velocidade na comunicação, na decisão, no desenvolvimento de
produto/tecnologia, os conhecimentos específicos, a confiança entre os
atores envolvidos; - a negociação de itens de difícil mensuração, as
habilidades específicas, o espírito de inovação ou experiência; - a filosofia de
defeito zero; - os benefícios mútuos; - as ações recíprocas e a estrutura
formal. O autor ainda enfatiza que o sucesso da rede depende da reputação,
da relação de amizade, da int erdependência e do altruísmo existente entre
os atores envolvidos.
Brito (2002) afirma que uma rede de empresas é caracterizada por
arranjos interorganizacionais de caráter cooperativo, entre empresas
formalmente independentes, que coordenam as atividades econômicas de
forma particular .
Amato Neto (2000) menciona que as redes de empresas podem ser
consideradas como formas de alianças estratégicas entre empresas e
organizações. O autor ressalta, também, que o sistema de cooperação entre
empresas é um composto, geralmente, de pequenas empresas
independentes reunidas; sistema esse organizado em um local ou região,
pertencentes ao mesmo setor industrial, especializando-se, particularmente,
em uma fase do processo produtivo e aproveitando a presença das
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3 - Redes de Empresas
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instituições locais, por meio de relacionamentos de competição e
cooperação.
Slack et al (2002) elencam que há três razões importantes em
considerar toda a rede de empresas em seu nível mais estratégico:
• Compreensão de como competir efetivamente.
• Identificação das ligações entre os nós significativos da rede.
• Focalização de uma perspectiva de longo prazo na rede.
De acordo com Britto (2002), a figura 8 demonstra os quatro
elementos morfológicos genéricos, que constituem a estrutura das redes.
Figura 8 - Elementos Estruturais das Redes de Empresas Fonte: Britto (2002)
POSI Ç ÕES LIGA Ç ÕES FLUXOS N Ó S
DIVISÃO
DO
TRABALHO
DIVISÃO
DO
TRABALHO
E M P R E S A S
A T I V I D A D E S
I N F O R M A Ç Ã O
B E N S
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3 - Redes de Empresas
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• Nós – determinados por duas perspectivas: a primeira relaciona
cada nó como uma empresa da rede, e a segunda caracteriza os nós como
pontos focais desses arranjos, relacionando-se a uma determinada atividade
produtiva ou a uma determinada empresa. Dessa forma, a relevância passa
a ser atribuída aos fatores que explicam a aproximação e integração de
diferentes atividades produtivas, no interior de uma estrutura em rede.
• Posições – definem as localizações das empresas ou
atividades, e está diretamente associada à divisão do trabalho dos diferentes
agentes. Tem como finalidade integrar as diferentes capacidades e
competências organizacionais, existentes nas diversas atividades da
produção.
• Ligações – grau de centralização da rede, verificando-se o
número de ligações a um ponto particular, ou pontos que são de passagem
obrigatória para outros nós indicando, dessa forma, maior centralização.
• Fluxos – podem ser classificados em tangíveis (transferência
de insumos e produtos, compreendendo operações de compra e venda) e
intangíveis (fluxos de informações que conectam os agentes integrados à
rede).
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3.1. Projeto de Rede de Empresas
Slack et al (2002) afirmam que na formação de uma rede produtiva, é
preciso identificar as partes da rede que contribuem para atender aos
objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Cada elo
tem determinada contribuição, porém, nem todas terão o mesmo valor
competitivo. Dessa forma, ao estabelecer uma perspectiva de longo prazo,
torna-se importante avaliar a identificação de um elo fraco, decidir sobre a
vantagem de recuperação ou substituição. Segundo os autores, no projeto
da rede, alguns aspectos, que contribuem potencialmente para sua
adequada estruturação, devem ser definidos:
• Integração vertical – grau de posse de uma organização da rede da qual faz parte. Estrategicamente, envolve a análise pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ ou clientes. A direção da integração vertical refere-se ao fato de empresa possuir operações no lado da oferta ou da demanda: • Integração vertical a montante – permite que uma organização assuma o controle de seus fornecedores; é freqüentemente usada para obter vantagens de custos ou para prevenir que os concorrentes ganhem controle sobre fornecedores importantes, dessa forma às vezes é considerada um movimento estrategicamente defensivo. • Integração vertical a jusante – aproxima uma organização de seus mercados e lhes confere maior liberdade para contatar diretamente seus consumidores finais considerada, às vezes, um movimento estrategicamente ofensivo.
Figura 9 – Direção de integração vertical para operação de montagem. Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)
Fornecedor de Matérias-primas
Fornecedor de Matérias-primas
Fabricante de Componentes
Operação de montagem
Atacadista
Varejista
Fabricante de Componentes
Operação de montagem Atacadista Varejista
integração vertical a jusante
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3.2. Equilíbrio entre Etapas
Slack et al (2002) citam que o equilíbrio da parte da rede, pertencente
a uma organização, é o nível da capacidade de cada etapa na rede que é
dedicado a fornecer à etapa seguinte. Dessa forma, um relacionamento de
rede totalmente balanceado é aquele no qual uma etapa produz somente
para a próxima na rede e satisfaz totalmente suas exigências. Segundo os
autores, redes completamente balanceadas são simples e permitem que
cada etapa se focalize nas necessidades da seguinte, ao longo da rede.
Tendo que fornecer para outras organizações, talvez com necessidades
diferentes, pode dispensar atenção e esforços que são necessários a seu
cliente principal. O equilíbrio se dá a partir do nível da capacidade de cada
etapa na rede, que é dedicado a fornecer à etapa seguinte.
Fusco et al (2004) afirmam que um relacionamento da rede está
totalmente balanceado quando uma etapa produz somente para a próxima e
satisfaz totalmente suas exigências.
No que tange aos relacionamentos propriamente ditos, existentes em
uma rede, Gattorna & Walters (1996) propõem uma tipologia para sua
definição e classificação, em função da importância intrínseca de cada
relacionamento para cada um dos atores envolvidos.
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Quadro 5 – Respostas estratégicas como função da extensão do relacionamento
RELACIONAMENTO RESPOSTA ESTRATÉGICA NÍVEL 1 ALTA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR ALTA DEPENDÊNCIA DO FORNECEDOR
• Uma estratégia comum alinhada com o consumidor final (cliente do comprador).
• Cultura de “parceria” alinhada com o consumidor final. • Plano de Negócios para parceria. • Sistema estruturado de comunicações. • Informação integrada. • Negociação aberta. • Intercâmbio pessoal. • Contrato de longo prazo
NÍVEL 2 BAIXA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR ALTA DEPENDÊNCIA DO FORNECEDOR
• O vendedor desenvolve uma estratégia al inhada a cultura do comprador.
• Tendência do vendedor para se espelhar na cultura do comprador.
• Sistema regular de feedback do vendedor para o comprador ao invés de comunicações em duas vias.
• A estratégia do vendedor inclui alguma diferenciação para construir dependência.
• Prazo do contrato – sob o ponto de vista do vendedor, deve ser o maior possível.
NÍVEL 3
ALTA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR BAIXA DEPENDÊNCIA DO FORNECEDOR
• Estratégia do vendedor focada em obter sinergia com outros negócios.
• Estratégia do comprador busca acordos de exclusividade e contingências.
• O vendedor reconhece as motivações do comprador, mas não necessariamente muda sua cultura.
• Os preços deverão refletir o desequilíbrio de interesses.
NIVEL 4 BAIXA DEPENDÊNCIA DO COMPRADOR BAIXA DEPE NDÊNCIA DO FORNECEDOR
• Parceria estratégica de negócios não é apropriada.
Fonte: Gattorna & Walters (1996)
Em resumo, Gattorna & Walters (1996), ainda sugerem uma
classificação apresentada no quadro 6, para mapeamento e avaliação do
nível de relacionamentos existentes entre os parceiros, considerando a
importância das transações de origem e destino, ou seja, para os atores que
prestam e os que recebem o produto ou serviço. Adotando esta abordagem
pode-se ter uma idéia sobre o grau de dependência e abrangência
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adequada para alcançar a competitividade prevista, quando da formação da
aliança ou parceria.
Quadro 6 - Nível de dependência do relacionamento
NÍVEL FORNECEDORES COMPRADORES
1 ALTO ALTO
2 ALTO BAIXO
3 BAIXO ALTO
4 BAIXO BAIXO
Fonte: Gattorna e Walters (1996)
Para o nível 1, tem-se um grau de dependência elevado para os dois
participantes. O fornecedor é muito dependente do cliente e o cliente
também é muito dependente do fornecedor, na questão de fornecimento de
suprimentos.
Para os níveis 2 e 3 um ator da rede é muito dependente e o outro,
pouco dependente da outra parte. Já no nível 4, o grau de dependência para
ambos é baixo. Isto significa que aquele fornecedor é pouco relevante para o
cliente e vice-versa.
Com essa metodologia, após analisar o tipo de relacionamento
cliente-fornecedor que ocorre entre os dois atores, pode-se classificar o seu
grau de aprofundamento por meio dos níveis apresentados.
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3.3. Tipos de redes de empresas
Há dois tipos básicos de cooperação interempresarial, para Amato
Neto (2000):
• Redes verticais de cooperação – ocorrem entre empresas e os componentes das diferentes atividades da cadeia produtiva, em que as empresas cooperam com seus parceiros comerciais: produtores, fornecedores, distribuidores e prestadores de serviços.
• Redes horizontais de cooperação – ocorrem entre empresas que produzem e oferecem produtos similares, que trabalham no mesmo setor de atuação, cooperando com seus próprios concorrentes. Geralmente são implantadas quando as empresas sentem dificuldades em adquirir e partilhar recursos escassos de produção, em atender o mercado em que atua interno ou externo e quando tem dificuldade para manter uma nova linha de produtos.
3.3.1. Redes como forma de governança
Essas redes são multidisciplinares, pres critivas e visualizam as redes
como um tipo de lógica de organização ou uma forma de governar as
relações entre os atores econômicos. Contribuem para o debate teórico, com
o objetivo de investigar os conceitos opostos de oportunismo e confiança
nas organizações formais e informais, bem como alternativas possíveis de
governança.
Grandori e Soda (1995), sugerem uma tipologia das redes interfirmas,
mediante dois mecanismos de coordenação: grau de formalização e
centralização. Ainda destacam três diferentes tipos de redes: sociais,
burocráticas e proprietárias.
Redes sociais – são as que não utilizam qualquer tipo de contrato ou
acordos formais e é por meio das relações sociais que suportam e regulam
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as trocas econômicas. Dois tipos de redes sociais destacam-se: as
simétricas e assimétricas.
As simétricas são aquelas caracterizadas pelos contatos sociais entre
proprietários e gerentes. As relações funcionam como uma rede exploratória
de troca de informações, e o relacionamento é fundamental para manter a
confiabilidade dos contatos e estabelecer possíveis parceiros. Exemplo: as
relações que ocorrem nos distritos industriais, distritos de alta tecnologia e
nos pólos de pesquisa e desenvolvimento.
As assimétricas caracterizam-se pela presença de um agente central
e, freqüentemente, tem contratos formais entre as empresas deste tipo de
arranjo, mas os mesmos se referem às especificações de produtos ou
serviços negociados, e não à organização do relacionamento entre as partes.
Redes burocráticas – São caracterizadas pela existência de um
contrato formal que se destina a regular as especificações de fornecimento, a
organização da rede e as condições de relacionamento entre as partes, por
meio de um sistema legal e protegendo os direitos recíprocos das mesmas.
Os autores Grandori e Soda (1995), aplicam a classificação de
simétricas e assimétricas. Como exemplo de redes burocráticas simétricas
os autores citam: as associações comerciais, por auxiliarem o
desenvolvimento de acordos formais de relacionamentos entre as empresas
do mesmo segmento, sem que prevaleçam os interesses particulares. Para
as redes burocráticas assimétricas os casos mais tradicionais e conhecidos
são as redes de agências, licenciamento e franquias.
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3 - Redes de Empresas
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Redes proprietárias - Caracterizam-se pela formalização de acordos
relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas, e
podem ser classificadas também em simétricas e assimétricas.
As simétricas são os Joint-venture e podem ser definidas como a
junção de duas os mais empresas que conduzem atividades e criações
conjuntas e são proprietárias e gestoras de uma terceira empresa, que
necessita de diversos mecanismos de coordenação. Em geral efetivam a
regulação das atividades de pesquisa e desenvolvimento, inovação
tecnológica e de sistemas de produção com alta tecnologia.
As assimétricas são as do tipo Capital ventures, que relacionam o
investidor de um lado e a empresa parceira do outro. São encontradas, com
maior freqüência, nos setores de tecnologia de ponta, nos quais os
mecanismos de decisão são estabelecidos de forma conjunta.
3.3.2. Redes como forma de análise
Essa forma de análise teve grande influência da antropologia e da
sociologia na análise das redes de afiliação e continua influenciando os
estudos relacionados à estratégia e a teoria das organizações.
De acordo com Sacomano Neto e Sacomano (apud FUSCO, 2004),
os estudiosos buscavam compreender como os indivíduos são ligados uns
aos outros, bem como o funcionamento das relações, com o objetivo de
efetivar ações, proporcionando ordem e significado para a vida social.
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Em redes fechadas torna-se maior a institucionalização e a alta
intensificação com a simetria de relações, bem como as regras de conduta
se caracterizam por meio das convenções e interações que governam as
trocas, sugerindo a partir do papel das percepções, atitudes e interesses dos
participantes. As redes altamente institucionalizadas desenvolvem sua
própria cultura e convenções.
Hall & Taylor (1996) mencionam que as relações de poder são
determinadas pela distribuição dos recursos e necessidades entre os atores
e pelas estruturas organizacionais de cada organização. Para os autores, a
organização institucional é aquela formada por procedimentos, rotinas,
normas e convenções, formais e informais, embutidas na estrutura
organizacional da política econômica.
Dentro desse cenário analítico de redes, tem-se a rede posicional
(indica o posicionamento estrutural), que considera seus aspectos
estruturais e relacionais:
• Aspectos estruturais – destaca como a posição estrutural de um
ator da rede afeta o seu comportamento.
• Aspectos relacionais – enfatiza a dependência do
comportamento dos atores com a estrutura de mútuas expectativas.
3.3.3. Redes densas e difusas
O conceito de densidade está inserido na análise conceitual de
posicionamento estrutural, sendo entendido por meio da extensão da
interconexão entre os atores da rede.
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Os autores Gnyawali & Madhavan (2001) citam que quanto maior a
interconexão, maior a densidade, sendo representadas contratos de longo
prazo, mecanismos de coordenação mais complexos, informações
qualitativamente diferentes, confiança dos atores e arranjos para soluções
de problemas de outros aspectos.
Sacomano Neto & Sacomano (apud FUSCO, 2004) mencionam que
as redes difusas originam-se quando há pouca densidade em uma rede, ou
seja, quando o grau de interconexão é relativamente menor, fazendo com
que o posicionamento estrutural de um ator, tenha variação entre a rede
densa e a rede difusa.
Gnyawali & Madhavan (2001) definem três características das redes
densas e afirmam que:
• Facilitam o fluxo de informações e outros recursos
• Funcionam como sistemas fechados de confiança e normas
divididas nas quais as estruturas de comportamento padrão desenvolvem-se
mais facilmente.
• Facilitam a atribuição de sanções.
Sacomano Neto (2004) enfatiza que um dos aspectos positivos de
redes difusas para o desempenho das empresas está associado ao acesso
às novas informações, pelo caráter não redundante das relações.
Tratando-se do posicionamento estrutural é possível observar a
densidade nos relacionamento entre os atores; já no posicionamento
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relacional a avaliação é feita a partir da coesão das relações entre os atores,
podendo ser compreendida através da intensidade do relacionamento que
pode ser: forte ou fraco; estratégia de saída ou diálogo; relações de longo
prazo, etc. Embora haja grande confusão dos termos a coesão tem relação
com a densidade, sendo que a densidade é uma variável da estrutura geral
da rede, e a coesão é uma variável relativa às relações entre os pares de
atores da rede.
Mesmo que a coesão seja fundamental para a maior densidade de
uma rede, é possível que haja também relações coesas dentro de redes
difusas.
Na figura 10 é possível a visualização de um ator central em uma
rede difusa e em uma rede densa. O grau de interconexão das relações é
sinalizado pelos traços mais espessos na rede densa.
REDE DIFUSA REDE DENSA
Figura 10 – Posicionamento Estrutural –Rede Difusa e Rede Densa Fonte: Sacomano Neto (2004, p.57)
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3.4. Modelo de Redes de Empresas
Fusco et al (2004) desenvolveram uma abordagem baseada em
Redes Simultâneas e propõem uma rede de operações que possa ser
segmentada e analisada em três sub-redes. A sub-rede física, a sub-rede de
valor e a sub-rede de negócios.
• A Rede Física contempla toda a movimentação de bens e serviços
entre fornecedores e clientes, o que propiciará a produção propriamente dita,
ou seja, o início da movimentação das máquinas e linhas de produção.
• A Rede de Valor estabelece como e quando acontece a criação de
valores aos produtos e serviços no decorrer das atividades.
• Na Rede de Negócios busca-se viabilizar novos negócios,
aproveitando o momento oportuno para novos investimentos, novos clientes,
através de investimentos financeiros e capacidade tecnológica.
As redes são geralmente complexas e envolvem muitos atores, além
de um perfeito sincronismo das operações fazendo com que um
empreendimento seja ou não viável economicamente. Entende-se por
empreendimento viável, aquele em que todos os atores estejam com o
mesmo objetivo. Dada a complexidade nas operações, se um fornecedor
falhar, todo o processo ficará comprometido. As parcerias devem ser fortes
e em um ambiente controlado para o sucesso do negócio. Dessa forma a
aliança, a transparência e a confiança são determinantes. O Quadro 7
mostra o modelo desenvolvido por Fusco et al (2004).
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Quadro 7 - Modelo para avaliação de competitividade de redes de operações
Fonte: Fusco et al (2004)
As operações produtivas não existem isoladamente, todas ou grande
parte dessas operações, fazem parte de uma rede maior, interconectadas
com outras operações, incluindo fornecedores e clientes, fornecedores dos
fornecedores e clientes dos clientes.
Fusco et al (2004) afirmam que, atualmente, no ambiente econômico
dinâmico de alta competição e globalização, as empresas buscam aproveitar
ESTRATÉGIAS
TECNOLOGIA
PROJETO
PROCESSO
PRODUTO
TIPO DE
PROJETO
CONHECI
MENTO
OPERACIONAL
TRUST
GOVERNANÇA
ALIANÇA
PAPÉIS DE FÁBRICA PRODUÇÃO
LOCALIZAÇÃO
FLEXIBILIDADE
PARCERIAS
REDE
DE
VALOR
SUJEITOS
REDE
FÍSICA
REDE DE
NEGÓCIOS
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todas as possibilidades para vender seus produtos, principalmente
explorando outros mercados. A competição acontece entre redes de
cooperação e não entre empresas isoladas. Assim, torna-se necessário
considerar as questões típicas relacionadas à coordenação e integração de
cada ator envolvido em cada processo de negócios, além do surgimento da
competição baseada no tempo (time-based competition).
Ainda segundo os autores, quando mudanças ocorrem no cenário
competitivo, torna-se uma tarefa árdua reformular o perfil da estratégia de
operações e mudar a natureza de alianças estabelecidas, algumas de longa
data e com grande envolvimento entre os parceiros.
Assim, é necessário desenvolver uma abordagem para equacionar a
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Figura 11 - Rede de Operações Fonte: Adaptado de Fusco et al (2004)
Rede Física – define que instalações são necessárias, a missão de
cada uma, onde deveriam ser alocadas e qual estrutura poderá ser
terceirizada e as que, obrigatoriamente, devem ser próprias (TOLEDO et al,
2003). Além disso: - movimenta insumos e matérias-primas dos
fornecedores para as plantas produtivas; - produz fisicamente os bens e
serviços; - movimenta internamente os materiai s em processo; - armazena e
distribui os resultados (produtos ou serviços) entre os diversos clientes.
Fusco et al (2004) declaram que, com o rápido desenvolvimento
tecnológico, fica cada vez mais difícil para as empresas manterem
atualizados seus produtos e serviços no mercado em que atuam; dessa
REDE FÍSICA REDE DE NEGÓCIOS
REDE DE VALOR
REDE DE OPERAÇÕES
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forma, buscam terceirizar várias etapas do processo produtivo,
concentrando-se em suas competências essenciais e proporcionando maior
intensidade nas interfaces das redes de suprimentos.
Volmann & Cardoso (apud DIAS, 2004) fazem referência à visão
tradicional que se baseia na competição entre empresas do mesmo
mercado, porém, com o surgimento de novas formas de parcerias na cadeia
de fornecimento, vem se definindo uma nova forma de competição entre as
cadeias produtivas ou de fornecimentos.
É por meio do relacionamento na rede física que se encontram atores
fornecendo e adquirindo suprimentos e serviços, iniciando-se, assim, o
aprofundamento das relações, possibilitando futuras parcerias que ao atingir
um grau superior de confiança poderá transformar-se em aliança estratégica.
Rede de Valor – é a forma de atender e desenvolver condições
objetivas para acatar as necessidades dos clientes. A definição dos objetivos
a serem atendidos deve ser decidida em conjunto com os atores
participantes e disseminados para todos os grupos internos das empresas
que compõem a rede.
Porter (1991) enfatiza que a cadeia de valor pode ser usada para
identificar e entender as fontes específicas de vantagem competitiva e como
elas se relacionam para criar valor adicionado para os consumidores. Valor
pode ser qualidade, exclusividade, conveniência ou resposta possível do
serviço (valor intrínseco). O denominador comum é o custo para o
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consumidor. O custo total para o consumidor deve incluir o custo do produto
em si, mais os custos incorridos para sua aquisição.
Gattorna & Walters (1996) afirmam que somente os custos não dão
uma visão total, devem ser considerados junto com os benefícios de valor
que estão disponíveis no pacote total (produtos e serviços), antes que o
custo total para o consumidor possa ser derivado. Para os autores, algumas
empresas destacam-se ao oferecer produtos e serviços diferenciados a um
público previamente estabelecido, que se preocupa com os valores
agregados e paga por isso.
Rede de negócios – trata-se de um grupo de empresas que
cooperam e colaboram na procura de novas oportunidades de negócios,
reunindo-se para pesquisar, desenvolver, produzir e distribuir novos
produtos e serviços conjuntamente, tendo como objetivo otimizar seus
recursos, disponibilizando suas competências essenciais aos demais
participantes. Compartilham recursos e conhecimento para alcançar
mercados que, provavelmente, sozinhos dificilmente conseguiriam.
Fusco et al (2004) relatam que as atividades interfirmas, em forma de
rede, permitem que elas se utilizem, de forma ordenada, dos recursos
sociais. Essas redes podem proporcionar um impacto no comportamento e
performance das interfirmas, sendo possível incluir laços com bancos de
investimentos e patrocínios do governo em Pesquisa e Desenvolvimento.
Hoje, as redes de negócios possibilitam a quebra de barreiras que
dão acesso às pequenas e médias empresas e a novas tecnologias, o que
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permite que estas atuem em mercados que antes não eram explorados.
Com a evolução da Tecnologia da Informação, cada vez mais veloz, há
novas oportunidades de comunicação eficiente e on-line, que permitem uma
expansão das empresas, ao compartilhar conhecimentos e experiências.
A partir da década de 1990, o desenvolvimento das redes de negócios
tornou-se uma estratégia-chave que, independente do tamanho da empresa,
pode e deve ser utilizada. Esta permite aos participantes do mercado realizar
negociações que os coloca próximos dos consumidores e os torna
competitivos internacionalmente.
Para facilitar e agilizar a implementação de uma rede de negócios,
algumas ações foram criadas para que as empresas unam forças:
• Alcançar vantagem de escala, escopo e velocidade.
• Aumentar sua competitividade em mercados, tanto domésticos,
quanto internacionais.
• Estimular novas oportunidades de negócios.
• Inovar e comercializar novos produtos e serviços.
• Aumentar exportações.
• Formar novas bases de capitais.
• Criar novos negócios.
• Reduzir custos.
A formação da rede de negócios tem como objetivo compartilhar
soluções, enfrentar desafios e aproveitar as oportunidades; o seu
crescimento está associado ao compromisso das alianças estratégicas
estabelecidas de longo prazo. Há uma grande variação de tamanho das
redes, seus objetivos e estrutura; sua composição pode ser formada por
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menos de cinco membros ou mais de cem, possibilitando uma rede e uma
colaboração virtualmente interminável.
Atendendo a nova realidade que se apresenta, em virtude da grande
competitividade entre as empresas, são implementadas algumas formas
criativas para sobrevivência no mercado, bem como a minimizaçao de
custos, por meio de projetos de entrada que incluem:
• Compras em conjunto.
• Treinamento de pessoal.
• Financiamento em conjunto.
• Pesquisa e desenvolvimento.
• Compartilhamento de recursos, habilidades e informação.
• Identificação de oportunidades de mercado.
• Identificação de sub-contratantes e fornecedores.
Os projetos de produção, por sua vez, incluem:
• Inovação e Design.
• Comercialização de novos produtos ou serviços.
• Substituição de importação.
• Marketing.
• Exportação.
• Solução de problemas.
Por meio das alianças estratégias as pequenas e médias empresas
buscam conhecimento e capacitação financeira para ingressar no mercado
externo, diversificando, dessa forma, seus negócios.
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Quadro 8 – As redes, suas atividades e seus atores Atividades ou Funções Quem participa (atores)
Rede
de
Negócios
• Aferir e medir as necessidades ditadas por um determinado mercado. • Descobrir tais necessidades e repassar para os parceiros de negócios. • Desenvolver e executar atividades para facilitar o acesso de clientes e produtos/serviços (sob o ponto de vista financeiro). • Determinar quem faz o que dentro da rede global.
• Representante comercial: sabe quem ou qual região precisa do quê. Viabiliza a exploração comer cial de uma região. • Varejistas: viabiliza penetração em mercado; viabiliza distribuição em várias regiões. • Intermediários financeiros: viabiliza a compra de bens pelos clientes finais (varejo ou atacadista); utilizando linhas de crédito próprias ou de terceiros. Financeiras, bancos, viabiliza operações em geral. • Atacadistas: viabiliza a penetração em mercados, viabiliza a distribuição de produtos das empresas em várias regiões. • Empresas com suas áreas comerciais e de “marketing”. • Empresas de pesquisa de mer cado, • Infomediários. • Seguradoras
Rede
De Valor
• Desenvolver alternativas para a obtenção das condições que permitam atender (via produtos/serviços) as necessidades que os clientes considerem importantes. • Aferir e medir a obtenção dos valores definidos.
• Empresas ou atores dentro da rede (física ou não) • Empresas com suas áreas de projeto de produtos e serviços e de processos. • Empresas ou atores ligados á obtenção de um determinado item de valor. Pode ser, por exemplo, uma instituição financeira. Se ela for responsável pela colocação do produto mais próximo do alcance do poder aquisitivo do mercado que se deseja atingir.
Rede
Física
• Viabilizar o atendimento físico (ou objetivo) das necessidades definidas. • Desenvolver alternativas para obtenção da condição física (ou objetivo) das necessidades definidas. • Determinar quem faz o que dentro da rede global • Aferir e medir a obtenção dos valores da rede global. • Fluxo físico de bens ou linhas de fluxo de serviços entre os participantes da rede de criação de valor e entre estes e o mercado atendido. • Aferir e medir variáveis de fluxo. • Atender programa de pedidos.
• Empresas que efetivamente produzem os bens e serviços (físicos ou não) com os valores que se deseja para atendimento de mercado. • Empresas que transportam (f isicamente ou não) bens e serviços entre atores. • Empresas que transportam e distribuem ao mercado
Fonte: Adaptado de Fusco et al (2004)
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3 - Redes de Empresas
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Considerando o entendimento sobre rede de empresas e redes
simultâneas, que são redes que visam aproximação com clientes e
fornecedores, troca de informações e otimização de recursos, o estudo parte
para outra linha conceitual, da Governança Corporativa. A Governança
Corporativa enfatiza a importância de aproximar, trocar e otimizar, contudo,
todos os procedimentos devem vir alicerçados em bases sólidas que
permitam entre as partes a transparência, a prestação de contas e a
eqüidade, ou seja, estabelecer um compromisso de bem servir e de ater-se
aos interesses reais da empresa.
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4 - Governança Corporativa
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4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA
O conceito de governança corporativa é amplo. Em linhas gerais,
refere-se às regras que governam a estrutura da empresa e ao exercício de
poder e controle dos negócios.
Nesse contexto são de fundamental importância as práticas, as
decisões e os relacionamentos entre os acionistas, conselho de
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a
finalidade de otimizar o desempenho da sociedade e facilitar o acesso ao
capital. Sendo assim, tem-se que os princípios da boa governança
corporativa, dentre outros objetivos, visam diminuir os inevitáveis conflitos
entre os órgãos citados, em prol da própria empresa, adotando como linhas
mestras a transparência, a prestação de contas e a eqüidade.
Em outras palavras, a Governança Corporativa trata da necessidade
de o administrador da sociedade ser honesto e realizar negócios a favor da
empresa, ou seja, honestidade além de ser virtude é, também, obrigação
legal. Mas não é só isso, o administrador precisa, igualmente, socializar as
informações, compartilhar com os acionistas e o público em geral a real
situação da empresa. Da mesma forma, o acionista controlador tem a
obrigação de informar os demais acionistas em que o seu dinheiro está
sendo aplicado e como está sendo aplicado.
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4 - Governança Corporativa
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Segundo o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(2006), Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são
dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria
Independente e Conselho Fiscal, podendo ser melhor visualizado na figura
12. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir
para a sua perenidade.
Figura 12 – Relacionamentos envolvidos na Governança Corporativa. Fonte: Adaptado IBGC (2006)
Hitt et al (2003) enfatizam que a Governança Corporativa representa a
relação entre investidores, controladores e demais stakeholders, que é
utilizada para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho
das organizações.
Pode ser considerada como um meio utilizado pelas corporações para
estabelecer ordem entre os proprietários da empresa e seus executivos da
Governança Corporativa envolvendo os
relacionamentos entre:
Conselho de
Administração
Acionistas Diretoria Auditoria Independente
Conselho Fiscal
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alta administração, cujos interesses possam estar em conflito. Dessa forma,
a governança corporativa reflete os valores da empresa.
Um mecanismo de Governança Corporativa eficiente é aquele que consegue contestar a presença de administradores que não estão conseguindo um bom desempenho, eventualmente retirando- lhes esse controle e transferindo-o para indivíduos melhor capacitados a agregar valor ao acionista (RABELO, 1998, p.7).
Nesse sentido, fica evidente que um dos principais objetivos dos
mecanismos de governança corporativa consiste, também, na redução do
risco de incorrência em erros estratégicos e fraudes.
A governança corporativa, quanto a sua abrangência, é um sistema
de gestão que visa preservar e maximizar os direitos dos acionistas,
assegurando a proteção dos minoritários; um sistema de governo, gestão e
controle das empresas, que disciplina suas relações com as partes
interessadas em seu desempenho; um sistema de valores que rege as
corporações e suas relações internas e externas, sendo, portanto, um
conjunto de instrumentos, derivados de estatutos legais e de regulamentos,
que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes
interessadas.
Um sistema de governança corporativa é composto pelo conjunto de
instituições, regulamentos e convenções culturais, que rege a relaç ão entre
as administrações das empresas e os acionistas ou outros grupos às quais
as administrações, de acordo com o tipo de modelo, devem prestar contas.
As características e o desenvolvimento desses modelos, que podem ser
associados a grupos de países, refletem as peculiaridades de formas
distintas de organização capitalista e prioridades políticas e sociais diversas.
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A diversidade de conceitos de governança corporativa é associável,
ou, até mesmo, uma derivação direta, da diversidade de modelos praticados
em diferentes países e, em cada um deles, de sua evolução ao longo do
tempo.
Babic (2003) menciona que os diversos modelos são decorrentes de
condições históricas, culturais e institucionais dos paises em que cada um
deles predomina. São decorrentes da formação econômica dos países, com
destaque para aquelas relacionadas à configuração e à maturidade de seu
sistema financeiro e ao desenvolvimento de seu mercado de capitais; dois
fatores essenciais que definem, junto com a cultura empresarial e as
instituições legais, a forma dominante de propriedade e de financiamento
das empresas.
Andrade & Rossetti (2004) afirmam que os diferentes modelos são
resultantes desse complexo de condições determinantes, que podem ser
reunidos em dois grupos: um definido pela tipologia de propriedade das
empresas, e pela forma preponderante de financiamento das corporações,
denominado de trinômio propriedade-gestão-retorno e, o segundo definido
pela postura do mundo corporativo quanto ao seu envolvimento e ao
compromisso com os objetivos de maior amplitude com foco ampliado,
envolvendo múltiplos interesses.
• Propriedade-gestão-retorno – o foco é o acionista (shareholder),
quanto aos seus interesses e direitos.
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• Múltiplos interesses – trata-se de modelos que vão além do
retorno dos investimentos e da geração de riqueza para os acionistas,
assumindo compromissos com outras partes interessadas (stakeholders:
grupos formados por empregados, fornecedores, credores, clientes,
cidadãos, comunidade, Governo, meio ambiente) no desenvolviment o das
empresas e nos impactos de suas ações.
O movimento em torno da governança corporativa surgiu nos Estados
Unidos, em meados da década de oitenta, como resposta a diversos casos
de abuso de poder e expropriação da riqueza dos acionistas por parte dos
executivos, que naquela época dominavam os Conselhos de Administração.
Também o que fez com que o movimento adquirisse força, foi o
exemplo da má gestão que ocorreu com duas grandes empresas: IBM e
General Motors, sem que o conselho de Administração tomasse qualquer
providência. Dessa forma, o mercado liderado pelos grandes fundos de
pensão, que são os maiores investidores, despertou e passou a exigir
mudanças (VIDIGAL, 2003).
4.1. Fatores determinantes mais recentes
Segundo Andrade & Rossetti (2004) a governança corporativa tem
alcançado uma posição de alta relevância entre as práticas mais modernas e
mais avançadas de gestão, devido a determinantes externos e internos,
destacados no quadro 9.
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Quadro 9 - Determinantes recentes do desenvolvimento das práticas de Governança Corporativa
Fonte: Adaptado de Andrade & Rossetti (2004)
4.1.1. Fatores externos
Os determinantes externos às corporações podem ser agrupados em
três conjuntos:
1. As mudanças no macroambiente – é possível sintetizar em três
expressões: abertura, desfronteirização e macroalianças; ampliaram os
fluxos de comércio e os fluxos financeiros, promoveram maior uniformidade
1. Mudanças no Macroambiente 1. Mudanças no macroambiente - Desfronteirização de mercados reais e
financeiros; - Uniões, blocos, mercados comuns,
áreas de livre comércio. - Acordos bilaterais - Quebra de barreiras de entrada
em praticamente todos os paises e negócios.
- Desengajamento do estado-empresário: privatizações.
2. Mudanças no ambiente de Negócios - Reestruturações setoriais: novas
estruturas de competição - Complexidade crescente do ambiente de
negócios - Cenários de incertezas, riscos e
turbulências - Velocidade e profundidade das
mudanças 3. Revisões Institucionais - Regulação legal, mais abrangente e mais
severa. - Profusão de códigos de governança
corporativa: - Instituições multilaterais - Organizações profissionais - Instituições do mercado acionário
- Reações do mercado aos escândalos corporativos
- Postura mais ativa de investidores institucionais
1. Mudanças Societárias 1. Mudanças societárias: Privatizações
- Fusões, cisões, aquisições - Alianças estratégicas - Associações e consórcios
- Processos sucessórios: - Mudanças no controle acionário - Acordos de acionistas
remanescentes 2.Realinhamentos Estratégicos - Global- localização das empresas - Gestão de alinhamentos:
- Formulação da estratégia - Operações - Acompanhamento
3.Reordenamentos Organizacionais - Profissionalização: modelos mais
avançados de gestão - Reconstituição dos conselhos de
administração - Clareza na separação de papéis:
- Gestão do patrimônio - Gestão dos negócios - Gestão dos valores corporativos
- Gestão preventiva: ganância fraudes:
Determinantes internos Determinantes externos
ASSIMILAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA
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das instituições nacionais e aumentaram a interdependência das estratégias
dos paises. A partir desse novo cenário, o nacionalismo, o protecionismo e
os objetivos de auto-suficiência foram substituídos pela inserção global
negociada.
2. As mudanças no ambiente de negócios – com as mudanças na
ordem global, o ambiente de negócios também se alterou de forma
consistente. Ocorreram reestruturações setoriais e se estabeleceram novas
estruturas de competição e abertura de mercados, porém, o ambiente de
negócios tornou-se mais complexo, devido ao fato das mudanças nunca
terem sido tão rápidas e, ao mesmo tempo, tão profundas. Os ambientes
estáveis foram quebrados e as expressões -chave passaram a ser a
descontinuidade, a incerteza e a turbulência. Como conseqüência, os
resultados dos negócios corporativos tornaram-se menos seguros e mais
expostos aos impactos destas novas realidades (ANDRADE & ROSSETTI,
2004).
3. As revisões institucionais – devido ao volume de conflitos de
agência, cada vez mais expressivo, e pela exigência estratégica de negócios
avalizados e filtrados por conselhos competentes, os investidores
institucionais tornaram-se mais ativos, assumindo posturas mais fortes e
intervencionistas. Esses movimentos, já suficientemente fortes para produzir
revisões institucionais, somaram-se e em anos mais recentes, com os
levantamentos realizados, têm ocorrido diversos escândalos corporativos,
que não tratam apenas de conflitos, mas de fraudes.
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4.1.2. Fatores internos
Andrade & Rossetti (2004) destacam que esses fatores foram gerados
dentro das empresas, embora grande parte seja o resultado das mudanças
ocorridas no ambiente macro dos negócios. As linhas que mais tiveram
influências internas, e que levaram à adoção das práticas de governança
corporativa podem ser agrupadas em três conjuntos:
1. Mudanças Societárias – trata do desencadeamento das
reestruturações societárias, privatizações, fusões, cisões e aquisições de
empresas.
2. Realinhamentos Estratégicos – mudanças societárias aliadas a
outros fatores internos, levaram ao realinhamento estratégico das
corporações e tornaram-se necessários pelas reestruturações que
ocorreram no ambiente competitivo, resultantes da abertura de mercados,
das fusões e aquisições ocorridas. Independentemente dos conteúdos, a
gestão desses alinhamentos exigiu novos modelos de governança, tanto
para a formalização da estratégia, quanto para as operações e seu
acompanhamento.
3. Reordenamentos Organizacionais – tornam-se necessários
devido às grandes mudanças ocorridas internamente, provocando a adoção
das melhores práticas de governança corporativa. Entre os reordenamentos
destaca-se a crescente profissionalização da gestão, com modelos mais
avançados, evidenciando a formalização dos papéis dos acionistas (foco na
gestão do patrimônio), da direção executiva (focada na gestão dos negócios)
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e os conselhos de administração (focados na conciliação de interesses, na
gestão de resultados e no objetivo maior de atuar como guardião dos valores
corporativos).
4.2. Governança Corporativa no Mundo
O movimento em torno da governança corporativa surgiu nos EUA,
em medados dos anos oitenta, em virtude dos diversos casos de abuso de
poder e expropriação da riqueza dos acionistas por parte dos executivos que
dominavam, na época, os Conselhos de Administração. O mercado se
caracterizava por uma propriedade pulverizada, ou seja, nenhum acionista
detinha sozinho uma parcela expressiva da empresa. A administração
estava a cargo do CEO´s – Chief Executive Office que, muitas vezes,
também era o presidente do conselho de administração (chairman).
Mahoney (1997) afirma que o ano de 1990 poderia ser assinalado
como um divisor de águas no tempo, quanto ao impulso dos esforços
liderados por ativistas para assegurar maior influência na administração das
empresas. De acordo com os objetivos traçados a seguir foi elaborada uma
agenda com os três temas centrais:
• Estabelecer acordos para mudanças, com a mobilização dos
acionistas, manifestando seus pontos de vista, especialmente em
desaprovação ao desempenho empresarial.
• Influenciar a escolha dos diretores.
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• Iniciar discussões com administrações e diretorias sobre aspectos
relativos à administração e controle, que conduzam a um acordo sobre
certas mudanças ou concessões em troca de apoio institucional em disputas
por procurações.
Grandes avanços significativos foram decorrentes desses
acontecimentos, contribuindo para o desenvolviment o do mercado de
capitais americano no período. Contudo, uma nova onda de escândalos,
envolvendo grandes companhias no final de 2001, abalou a confiança dos
investidores, fazendo com que retomassem a discussão sobre governança
corporativa no mundo.
Neste período, e especialmente em países com mercados de capitais
desenvolvidos, o tema se tornou importante, não somente no meio
acadêmico mas, também, em debates de interesse público.
Zingales (2001) esclarece que durante esse período, a governança
corporativa poderia ser identificada em reestruturações financeiras, no
ativismo dos investidores institucionais e nos processos de takeover.
Hamilton (2001) expõe que os acionistas eram passivos e não
acompanhavam de perto as decisões tomadas pela diretoria. Quando
insatisfeitos, vendiam suas ações no mercado, exercendo a chamada Wall
Street Option.
O maior escândalo ocorreu no final de 2001, na companhia
energética Enron que, por meio de uma série de mecanismos de fraude,
mais tarde chamados de contabilidade criativa, escondeu um endividamento
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expressivo que levou-a à falência. No mesmo episódio, uma das maiores
empresas de auditorias do mundo até então, a Arthur Andersen foi acusada
de compactuar com o esquema, além de obstrução da justiça, devido a
destruição das provas do processo. A Arthur Andersen também acabou
falindo devido a saída de diversos clientes e a possibilidade de ser
processada pelo governo americano. Após esse acontecimento, uma série
de outras fraudes veio à tona.
Novamente, a administração executiva das empresas estava em
cena. A ânsia desesperada pelo aumento dos preços das ações esteve na
origem da maioria dos casos. Os executivos recebiam uma parcela
considerável de sua remuneração em opções de ações (stock options ). Esse
mecanismo permitia que seu detentor ganhasse com a alta das ações e não
perdesse na baixa, pois este só exerceria sua opção quando achasse
adequado.
4.3. Governança Corporativa no Brasil
Grandes mudanças ocorreram nos últimos quinze anos na economia
e nas condições de operações gerais das empresas no Brasil, e estiveram
alinhadas às mega-mudanças globais, na transição da década de 70 para 80
e desencadeadas no inicio dos anos 90 (ANDRADE & ROSSETTI, 2004).
Silveira (2002), enfatiza que essas mudanças ocorridas,
principalmente nos anos noventa, como o aumento da competitividade
decorrente da maior estabilidade econômica e a abertura de mercado, além
da maior dificuldade de obtenção de financiamento estatal, têm levado as
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empresas brasileiras a uma necessidade crescente de acesso aos mercados
de capitais nacionais e internacionais. Esta necessidade de obtenção de
recursos, ao menor custo possível, tem motivado as empresas a adotarem
novas práticas de governança corporativa, pressionando o atual modelo de
governança brasileiro, especialmente nos aspectos de maior consideração
dos interesses dos acionistas minoritários, maior transparência das
informações ao mercado e profissionalização do Conselho de Administração.
Além dos incentivos de mercado, decorrentes do aumento da
competitividade, algumas iniciativas institucionais e governamentais também
vêm contribuindo para a melhoria das práticas de governança pelas
empresas brasileiras:
• a criação do Instituto Brasileiro de governança corporativa (IBGC),
em 1995;
• a aprovação da lei nº 10.303, de 31 de outubro de 2001, conhecida
como a nova lei das SAs;
• a criação dos Níveis 1 e 2 de governança corporativa e do Novo
Mercado pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa);
• o estabelecimento de novas regras pela Secretaria de Previdência
Complementar (SPC), para definição dos limites de aplicação dos recursos
dos fundos de pensão;
• a definição, pelo BNDES, da adoção de práticas de boa governança
corporativa como um dos requisitos preferenciais para a concessão de
financiamentos.
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Cabe ressaltar que o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC) foi criado em 1995, com o objetivo de melhorar a governança
corporativa no Brasil, sendo a única organização da América Latina
totalmente focada na discussão do tema. Ainda nesse ano, o IBGC lançou o
primeiro "Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa" do
país, abordando temas como o relacionamento entre controladores e
minoritários e diretrizes para o funcionamento do Conselho de
Administração, este último revisado em 2002.
O código, dividido em seis capítulos, aborda não somente o Conselho
de Administração, apresentado na Figura 13, mas, também, temas relativos
à propriedade/acionistas, gestão, auditoria independente, Conselho Fiscal e
conflito de interesses.
Figura 13 - Estrutura organizacional do conselho de administração Fonte: IBGC
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O próprio IBGC afirma que o objetivo central do “Código das Melhores
Práticas de Governança Corporativa” é indicar caminhos para todos os tipos
de empresas, sociedades por ações de capital aberto ou fechado, limitadas
ou sociedades civis, visando melhorar seu desempenho e facilitar o acesso
ao capital. O código está dividido em seis partes:
• Propriedade – acionistas, quotistas, sócios.
• Conselho de Administração – representando a propriedade.
• Gestão – execut ivo principal (CEO) e diretoria.
• Auditoria – auditoria independente.
• Fiscalização – conselho fiscal.
• Ética/conflito de interesses.
Ainda de acordo com o IBGC, o modelo empresarial brasileiro
encontra-se num momento de transição, ou seja, saindo de oligopólios,
empresas de controle e administração exclusivamente familiar e controle
acionário definido e altamente concentrado, com acionistas minoritários
passivos e Conselhos de Administração sem poder de decisão, e
caminhando para uma nova estrutura de empresa, marcada pela
participação de investidores institucionais, fragmentação do controle
acionário e pelo foco na eficiência econômica e transparência de gestão.
Há vários fatores de pressão a favor dessas mudanças:
• as privatizações;
• o movimento internacional de fusões e aquisições;
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• o impacto da globalização;
• as necessidades de financiamento e, conseqüentemente, o
custo do capital;
• a intensificação dos investimentos de fundos de pensão;
• a postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais
nacionais e internacionais.
Dentro deste contexto, por meio da pesquisa “Panorama de
Governança Corporativa no Brasil”, conduzida em 2001, pela parceria da
McKinsey & Company e Korn Ferry International, são enfocadas
características da estrutura de propriedade e liderança das empresas
nacionais, bem como a organização e as práticas dos conselhos de
administração. A pesquisa aponta que as empresas nacionais, pressionadas
por necessidades de financiamento e pelos desafios impostos pela
competição em nível global, estão reformulando suas práticas de
governança corporativa, dando novo enfoque para as questões descritas no
quadro 10.
Quadro 10 – Processos
Acionistas Minoritários
• Um das pricipais preocupações da Governança Corporativa ao redor do mundo, é assegurar o respeito aos direitos dos acionaistas minoritários.
• No Brasil, após sucessivos escândalos, alguns passos importantes têm sido criados para manter o equilibrio entre as partes.
• A nova Lei – Sociedade por Ações, enfatiza que não se limita a proteção do acionista minoritário e sim a empresa como um todo: às diversas categorias de acionistas, credores, funcionários, investidores, governo e a comunidade em que a mesma atua.
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Processos de Privatização
• Nas transferências de propriedade estatal para grupos privados, os processos de privatização forjaram uma nova realidade societária, ensejando as primeiras experiências de controle compartilhado no Brasil. Exemplo, na área energética, de infra-estrutura, dentre outras, onde se encontram regimes de parceria com grupos nacionais, multinacionais e fundos de pensão.
• Os investidores integrantes do bloco de controle distribuem entre si o comando da empresa e estabelecem as regras da rotina diárias.
• Indicação e escolha dos profissionais de confiança do grupo para integrar o Conselho de Administração.
Fusões e Aquisições
• Há mais de 10 anos, observa-se um movimento internacional que transforma empresas em gigantes através de parcerias, fusões e aquisições.
• Abertura da economia brasileira cria um novo contexto para todos em virtude do ingresso do capital estrangeiro em nosso mercado de capitais e na estrutura de poder das empresas.
Investidores Institucionais
• Investidores institucionais, seguradoras, fundos de pensão e fundos mútuos de investimentos - são agentes essenciais para o processo de formação da poupança de longo prazo destinada ao desenvolvimento econômico e social do país.
• Detentores de grandes volumes de capital e guardiões das aposentadorias futuras de milhares de trabalhadores, os investidores institucionais pretendem retornos a serem obtidos através de prazos mais longos.
• No Brasil, a participação dos fundos de pensão tem sido um fator de fundamental importância no processo de privatização, muitas vezes responsável pela própria viabilidade financeira dos consórcios formados e por dar maior concorrência aos leilões.
• Mundialmente uma nova filosofia tem identificado as boas regras de governança corporativa, onde a presença nas assembléias gerais, o exercício do voto das ações em que são titulares e a fiscalização mais próxima da gestão das companhias onde aplicam os seus
• Os administradores desses fundos possuem deveres fiduciários para com seus constituintes e sua conduta está também, por sua vez, sob crescente escrutínio por parte dos mesmos e também dos órgãos reguladores.
Fonte: Elaborado pela autora
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4.4. Decálogo das melhores práticas da Governança Corporativa
4.4.1. Princípios básicos
• A boa governança – se desenvolve em torno dos princípios básicos
da transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade social.
• Criação de valor para os sócios e demais parceiros – há melhoria
do desempenho operacional e maior facilidade de captação de recursos a
custos mais baixos, atendendo aos objetivos econômicos, ambientais e
sociais da empresa.
• Agentes da Governança – são todos os que possuem interesse e
responsabilidade sobre os atos da sociedade. Incluem-se os proprietários,
conselheiros, diretores, conselheiros fiscais, auditores e demais partes
interessadas.
• Distinção de papéis entre “propriedade” e a “gestão” – trata-se da
esfera de atuação de cada grupo no contrato social e nos regimentos
internos da empresa.
• Inexistência de capital sem voto – o principio da eqüidade
recomenda que cada ação corresponda a um voto.
• Deve ter um Conselho de Administração eleito pelos sócios
independentemente de sua forma societária, sem perder de vista as demais
partes interessadas (stakeholders ).
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• Proteger e valorizar o patrimônio da companhia, bem como
maximizar o retorno do investimento.
• Fiscalização e controle devem ser exercidos, de forma
independente e integrada, pela auditoria interna, externa, Conselho Fiscal e
Comitê de auditoria.
• Deve ter um código de conduta baseado em princ ípios éticos,
aprovados pelo conselho de administração e aplicável a todos os
colaboradores e administradores.
• Conflitos entre sócios, e entre estes e a sociedade, devem ser
resolvidos por meio de arbitragem
Sua aplicação deve ocorrer de forma sempre voluntária, sendo suas
diretrizes:
• Transparência – a comunicação não deve restringir-se ao
desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar, igualmente, os
demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que
conduzem à criação de valor.
• Prestação de contas (accountability) – os agentes da governança
corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu, bem
como responder integralmente por todos os atos que praticarem no exercício
de seus mandatos.
• Eqüidade – caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de
todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais "partes
interessadas" (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou
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credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretex to, são
totalmente inaceitáveis.
• Responsabilidade Corporativa – é uma visão mais ampla da
estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a
comunidade em que a sociedade atua. A "função social" da empresa deve
incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e
diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por
intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por meio de ações
educativas, culturais, assistenciais e de defesa do mei o ambiente. Inclui-se
neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos)
oferecidos pela própria comunidade.
4.4.2. Ética e Conflito de Interesses
Sugere que toda empresa que queira estar adaptada às melhores
práticas de governanç a corporativa, além do respeito à legislação vigente no
país, desenvolva um código de ética que comprometa toda a sua
administração e seus funcionários, que seja elaborado pela diretoria e
aprovado pelo conselho de administração, tendo como principal dispositivo a
proposição de regras de relacionamento entre funcionários, fornecedores e
associados, com abrangência sobre temas como: propinas, pagamentos
impróprios, conflito de interesses, informações privilegiadas, recebimento de
presentes, discriminação de oportunidades, doações, meio ambiente,
assédio sexual, segurança no trabalho, atividades políticas, relações com a
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comunidade, uso de álcool e drogas, confidencialidade pessoal, direito à
privacidade, nepotismo e trabalho infantil.
4.5. Práticas no Mundo
De acordo com o IBGC (2006), atualmente, diversos organismos e
instituições internacionais priorizam a governança corporativa, relacionando-
a a um ambiente institucional equilibrado, à política macroeconômica de boa
qualidade e, assim, estimulando sua adoção em nível internacional:
• O G7, grupo das nações mais ricas do mundo considera a
governança corporativa o mais novo pilar da arquitetura econômica global.
• A OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico, desenvolveu uma lista de Princípios de Governança Corporativa
e promove, periodicamente, em diversos países, mesas de discussão e
avaliação do desenvolvimento da governança. Também lançou, junto com o
Banco Mundial, em setembro de 1999, o “Global Corporate Governance
Forum” , com o objetivo de dar abrangência, importância e visibilidade
mundial ao tema.
• Banco Mundial e FMI consideram a adoção de boas práticas de
governança corporativa como parte da recuperação dos mercados mundiais,
abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais. Praticamente
em todos os países surgiram instituições dedicadas a promover debates em
torno da governança corporativa.
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• Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco
Mundial conduziu uma pesquisa “Investors Opinion Survey” junto a
investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650
bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de valor às
companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa.
Algumas outras conclusões dessa pesquisa:
• os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais
importante de governança corporativa da América Latina;
• na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são
limitados e freqüentemente de má qualidade, os investidores preferem não
confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão
mais bem protegidos por companhias com boa governança que respeitem
direitos dos acionistas
• a qualidade da administração da companhia, não raro, é mais
importante do que questões financeiras nas decisões sobre investimentos.
4.6. Práticas no Brasil
Entre as principais iniciativas de estímulo e aperfeiçoamento ao
modelo de Governança das empresas no país destacam-se:
Reforma na Lei das S. A – teve como objetivo principal, fortalecer o
mercado de capitais do Brasil, conferindo-lhe mais transparência e
credibilidade. A reforma trouxe modificações também na Lei do Mercado de
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A entrada de uma empresa no Novo Mercado significa a adesão a um
conjunto de regras societárias, genericamente chamadas de "boas práticas
de governança corporativa", mais rígidas do que as presentes na legislação
brasileira. Essas regras, consolidadas no Regulamento de Listagem,
ampliam os direitos dos acionistas, melhoram a qualidade das informações
usualmente prestadas pelas companhias e, ao determinar a resolução dos
conflitos, por meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos
investidores maior segurança jurídica quanto à obediência aos
compromissos firmados, com uma alternativa mais ágil e especializada. Não
há restrições quanto ao porte ou setor de atuação da empresa, desde que a
empresa implemente as boas práticas de Governança Corporativa fixadas
no Regulamento de Listagem; com isso pode ter suas ações negociadas
nesse segmento.
Em resumo, a companhia aberta participante do Novo Mercado tem
como obrigações:
• ?Emissão exclusivamente de ações ordinárias, tendo todos os
acionistas o direito ao voto.
• Realização de ofertas públicas de colocação de ações, por meio de
mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.
• ?Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações
representando 25% do capital.
• ?Extens ão para todos os acionistas das mesmas condições obtidas
pelos controladores, quando da venda do controle da companhia.
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• ?Estabelecimento de um mandato unificado de um ano para todo o
Conselho de Administração.
• ?Disponibilização de balanço anual seguindo as normas US GAAP
ou do IASB.
• ?Introdução de melhorias nas informações prestadas trimestralmente,
entre as quais a exigência de consolidação e de apresentação do fluxo de
caixa.
• ?Obrigatoriedade de realizaç ão de oferta de compra de todas as
ações em circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do
capital ou cancelamento do registro de negociação no Novo Mercado.
• Divulgação de negociações envolvendo ativos de emissão da
companhia, por parte de acionistas controladores ou administradores da
empresa.
• A companhia não deve ter Partes Beneficiárias em circulação,
vedando expressamente a sua emissão.
Além de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses
compromissos deverão ser aprovados em Assembléias Gerais e incluídos
no Estatuto Social da companhia. Um contrato assinado entre a Bovespa e a
empresa, com a participação de controladores e administradores, fortalece a
exigibilidade do seu cumprimento.
Em 1º de fevereiro de 2002, a CCR – Companhia de Concessões
Rodoviárias tornou-se a primeira empresa a abrir seu capital no Novo
Mercado da Bovespa, seguida pela SABESP.
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Linhas de crédito especiais oferecidas pelo BNDES– Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social - em atendimento a este objetivo, o
BNDES lançou, em outubro de 2000, o “Programa de Apoio às Novas
Sociedades Anônimas”, almejando auxiliar pequenas e médias empresas,
por meio de operações de capital de risco, bem como estimular a adoção
pelas mesmas de práticas adequadas de governança corporativa. A
participação do BNDES nessas empresas dá-se pela subscrição de ações
ou debêntures conversíveis em ações, no percentual máximo de 35% (trinta
e cinco por cento) no capital futuro da companhia, devendo respeitar
algumas regras que devem ser impostas pelo banco.
Novas regras de investimento por parte de fundos de pensão e o
projeto de reforma das demonstrações contábeis – O Conselho Monetário
Nacional editou a Resolução 2.829, de 06 de abril de 2001, permitindo que
as entidades fechadas de previdência privada pudessem investir um
percentual maior em ações de emissão de companhias que observem regras
de melhor Governança Corporativa. O anexo I dessa Resolução adota como
regras de boa governança aquelas estabelecidas pela Bovespa nos Níveis 1
e 2 e no r i9.49o a. as
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responsável. Portanto, para uma empresa ser socialmente responsável ela
deve ser:
Ecológica: Usa papel reciclado em produtos e embalagens.
Filantrópica: Permite que os funcionários reservem parte do horário
de serviço para a prestaç ão de trabalho voluntário.
Flexível: Deixa que os funcionários ajustem sua jornada de trabalho
às necessidades pessoais.
Interessada: Faz pesquisas entre os funcionários para conhecer seus
problemas e tentar ajudá-los.
Saudável: Dá incentivos financeiros para funcionários que alcançam
metas de saúde como redução de peso e colesterol baixo.
Educativa: Permite que grupos de estudantes visitem as suas
dependências.
Comunitária: Cede as suas instalações esportivas para campeonatos
de escola das redondezas.
Íntegra: Não lança mão de propaganda enganosa, vendas casadas e
outras práticas de marketing desonesto.
Apesar da importância de identificar focos de atuação, o trabalho da
BSR - Business Social Responsibility, deve ser visto com ressalvas, já que
os mandamentos possuem um escopo muito pequeno, isto é, não retratam,
completamente, os princípios das empresas socialmente responsáveis.
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No mandamento – Interessada – por exemplo, verifica-se uma visão
de que a empresa deve se preocupar com os funcionários, sendo que
atualmente, já existe um consenso de que além do funcionário, a empresa
deve se preocupar também com os dependentes dos funcionários.
Outro item que merece especial atenção é o que se refere ao
mandamento – Educativa. Mais do que permitir a visita de estudantes, a
empresa socialmente responsável deve investir em ações de formação,
capacitação profissional, treinamentos para os funcionários e demais
stakeholders (fornecedores, clientes, consumidores).
Dentro do contexto abordado até o momento, pode-se entender que
uma empresa só tem condições de manter-se no mercado se tiver como
meta atingir os objetivos estratégicos traçados, desenvolver ações de
responsabilidade social e de práticas da boa Governança Corporativa,
envolvendo todos os interessados, desde funcionários, acionistas,
comunidade externa e demais que possam fazer parte do grupo.
Andrade & Rossetti (2004) declaram que as empresas precisam se
atentar que uma boa governança deve se estender a outros campos de
interesse e não apenas se limitar à cadeia de negócios. Deve, também, se
estender à comunidade, às organizações governamentais e não
governamentais objetivando tanto os interesses públicos quanto os
interesses privados.
Por essa razão, as empresas estão se comprometendo com a sua
responsabilidade corporativa, pois esta representa a sua atenção para com o
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bem estar e direito das gerações futuras poderem viver num mundo com
melhores condições tanto sociais quanto ambientais.
Andrade & Rossetti (2004, p.385) mencionam que a boa governança
corporativa “ainda que ampliada e abrangendo múltiplos interesses situados
nas cadeias de negócios, é uma das três dimensões da responsabilidade
corporativa. As outras duas são: a cidadania e a sustentabilidade”.
Na opinião dos mesmos autores “a perpetuação das corporações,
objetivo fundamental de sua constituição e de suas operações, não é
dissociável da boa governança, da sustentabilidade e da cidadania
corporativa”.
A Figura 14 apresenta as dimensões da responsabilidade corporativa,
conforme os autores.
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Figura 14 – As três dimensões da responsabilidade corporativa Fonte: Andrade & Rossetti (2004, p.386)
* Gerenciamento eficaz de vulnerabilidade e riscos
* Maximização do valor da compnahia e do retorno dos investimentos
* Comprometimento com os quatro valores fundamentais: fairness, disclosure, compliance, accountability.
* Atenção às recomendações dos códigos de melhores práticas
* Harmonização com os padrões diferenciados (e premiados) pelo mercado
* Alongamento do horizonte estratégico: crescimento não confiante com responsabilidades transgeracionili85.72 511-0. 10.5 TD 0581037 Tc -630186 Tw (ertio efndaç�: lidao n�r dausaigos ifiaom se sorenl ( ) Tj 07 -8.25 TD -671003 Tc 12081 Tw ((compização raiogos alcplia:lor As tr5lidageracistas-3o ) Tj 0 -9 TD -7.0066 T -05133 Tw (se me-direizaç�paigu343onjuamentooresierepion43o ) Tj 8 20.25 TD /F3 6.6065 Tf -581655 Tc 0 Tstakeholderntos) Tj 13.5.75 TD /F2 6.6065 Tf -562536 Tc 03081 Tw Sdimierabilidapaiguugramam oste adrõcrureni65es sratculo43o ) Tj 8 20.25 T* -081902 Tc4310186 TXXI: lcomProduç�or excluao n�soreos rto 64m eftos* Compiss343o cto n�-es traom s347ão65esreimen43o b o l i o d u ç � o e s s , d r M a x n f n d a ç � : l a g e e i m a o d u ç � o r d i G o s b i l i d , 4 3 o e r t i o e f n d a ç ô o e s o s a b i l i d a a m b i d a m e l : 5 e s f o c 3 4 3 o 3 o
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105
Com base nessa teoria de Andrade & Rossetti (2004) foi feita opção
pelo aprofundamento desta temática buscando evidenciar o comportamento
das empresas frente a essas novas exigências do mercado.
Enfoca-se, assim, a questão da sustentabilidade que promove um
diferencial às empresas.
4.8. Sustentabilidade
O ambiente industrial vem apresentando novas técnicas de gestão
considerando a acirrada competitividade de mercado.
O conceito de competitividade está intrinsecamente relacionado à
sustentabilidade quando se considera o crescimento econômico e as
questões de governabilidade e gestão; por essa razão conceituar a
sustentabilidade é correr o risco de não considerar tudo o que nela está
implícito como: a questão da autonomia, da participação da sociedade, as
parcerias entre os órgãos públicos e os setores privados, entre outros.
Assim, a sustentabilidade corporativa vem ganhando espaço no que
concerne ao sucesso das organizações, especialmente com relação à
Responsabilidade Social e à Proteção ao Meio Ambiente, que são objetos
deste estudo ao analisar a empresa automotiva.
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106
No documento Ciência & Tecnologia para o Desenvolvimento
Sustentável, elaborado a pedido do Ministério do Meio Ambiente, são
consideradas as seguintes dimensões de sustentabilidade:
1. Social: ancorada no principio da equidade na distribuição de renda e de bens, no principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no principio de solidariedade dos laços sociais.
2. Ecológica: ancorada no principio da solidariedade com o planeta e suas riquezas e com a biosfera que o envolve.
3. Econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material.
4. Espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações inter-regionais e na distribuição populacional entre o rural/urbano e o urbano.
5. Político-institucional: que representa um pré-requisito para a continuidade de qualquer curso de ação a longo prazo.
6. Cultural: modulada pelo respeito à afirmação do local, do regional e do nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização (CONSÓRCIO CDS/UnB, 2000, p.42)
Foi na década de 80 que os empresários começaram a perceber que
desenvolver ações sociais e proteger o meio ambiente correspondia
diretamente à boa imagem da sua empresa. Com isso deram-se início a
processos que se fortaleceram na década de 90, com os projetos de
assistência, em parcerias com organizações não governamentais, e também
com relação à reciclagem de materiais, racionalização de energia e de
matéria-prima, reuso da água, entre outros.
A sustentabilidade atual das empresas está relacionada aos seus
colaboradores e ao modelo de gestão estratégica dessas pessoas, bem
como dos recursos financ eiros e materiais que as empresas disponibilizam.
È preciso haver comprometimento entre as pessoas.
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4 - Governança Corporativa
107
Faz-se necessário existir harmonia entre a economia, o ambiente e o
desenvolvimento social para que a sociedade seja justa e equilibrada
ecologicamente.
Vanca (2002, p.202) faz menção à Ecos Corporation que define
sustentabilidade como o “gerenciamento de nossa sociedade” de forma a:
- Preservar e restaurar a integridade ecológica (para assegurar que nosso sistema de suporte à vida no planeta continue funcionando).
- Aumentar a qualidade de vida de todos os seres humanos (para minimizar as diferenças sociais, geopolíticas e instabilidades do mercado).
- Agregar valor a partir dos processos utilizados para atingir os objetivos acima (motivando os negócios e direcionando os investimentos)
4.8.1. A Responsabilidade Social
Atualmente as empresas que promovem ações sociais são as
empresas de médio e grande porte, multinacionais ou de capital misto, pois
a responsabilidade social é fator de qualidade e excelência para as
organizações.
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA – realizou pela
segunda vez, uma pesquisa chamada de “Ação Social das Empresas” que
aponta um crescimento significativo de 2000 a 2004. No Quadro 11, são
apresentados alguns dados da pesquisa:
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108
Quadro 11 – Pesquisa Ação Social nas empresas
Com relação aos
investimentos:
- A participação empresarial na área social aumentou 10 pontos percentuais, passando de 59% para 69%.
- São aproximadamente 600 mil empresas que atuam voluntariamente. - Em 2004, elas aplicaram cerca de R$ 4,7 bilhões, o que correspondia a 0,27%
do PIB brasileiro naquele ano. - Apenas 2% das empresas que atuaram no social fizeram uso de incentivos
ficais para tanto. Dentro os motivos da não utilização desses benefícios, cerca de 40% dos empresários alegaram que o valor do incentivo era muito pequeno e que, portanto, não compensava seu uso. Para 16% as isenções permitidas não se aplicavam às atividades desenvolvidas e outros 15% nem mesmo sabiam da existência de tais benefícios.
Com relação às regiões
- Sul: passou de 46% em 2000, para 67% em 2004. - Nordeste aumentou de 55% em 2000 para 74% em 2004. - Norte aumentou de 49% em 2000 para 64% em 2004. - Centro-oeste aumentou de 50% em 2000 para 61% em 2004. - Sudeste aumentou de 55% em 2000 para 71% em 2004.
Com relação ao porte da
empresa
- As grandes empresas que apresentaram a maior taxa de participação em ações comunitárias (94%), apesar de terem tido um crescimento de apenas 6 pontos percentuais entre 2000 e 2004, mesmo percentual alcançado pelas pequenas (11 a 100 empregados).
- Entre as micro-empresas (até 10 empregados) e entre aquelas de médio porte (101 a 500 empregados), o crescimento foi bem mais expressivo, com um aumento de 12 pontos percentuais no primeiro caso (de 54% para 66%) e de 19 pontos, no segundo (de 67% para os atuais 87%).
Com relação aos setores econômicos:
- O destaque foi o setor de agricultura que registrou um aumento de 35 pontos percentuais, ampliando sua contribuição de 45% para 80%.
- O setor de construção civil, que já era o menos atuante, em 2000, segue na última posição, com apenas 39% de suas empresas realizando ações sociais, o que representou um crescimento de 4 pontos percentuais no período.
- Os demais setores apresentaram crescimento semelhante, atingindo níveis de atuação que oscilaram entre 69% e 72% das empresas.
Com relação às áreas de
atuação
- Merece destaque o crescimento das ações voltadas para alimentação, que se torna a área prioritária de atendimento (52%), ultrapassando as ações voltadas para assistência social (41%).
Com relação ao público-
alvo
- O atendimento à criança continua a ser o foco principal das empresas (63%) - Cresce, de maneira expressiva, o desenvolvimento de ações em prol de idosos
e portadores de doenças graves, que passam a envolver, respectivamente, 40% e 17% das empresas.
Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Edição 2006
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Ainda segundo a pesquisa do IPEA, são fatores que dificultam ou
impedem o desenvolvimento de ações sociais comunitárias: Falta de
dinheiro = 62%; Ausência de incentivos governamentais = 11%; Nunca
pensou na possibilidade = 5% e Acredita que este não seja seu papel = 5%.
Com relação à percepção dos empresários sobre o seu papel na
realização de ações voluntárias em benefício das comunidades: a grande
maioria (78%) acredita que é obrigação do Estado cuidar do social e que a
necessidade de atuar para as comunidades é maior hoje do que há alguns
anos (65%). Há, portanto, uma compreensão, no mundo empresarial, de que
a atuação privada não deve substituir o poder público, tendo um caráter
muito maior de complementaridade da ação estatal.
Morais (2006, p.38), em recente trabalho de dissertação enfatiza:
Os gestores de recursos humanos acreditam que, no longo prazo, os papéis de algumas empresas podem perder o valor de mercado, pois o mercado quer empresas com diferenciadas práticas de governança corporativa, preocupação ambiental e responsabilidade social. Destaca que um levantamento recente feito pelo Valor Data, com dados da Bloomberg, mostra que as empresas que fazem parte do Índice Dow Jones de Sustentabilidade tiveram ganhos acumulados de 96,72%, enquanto as do Índice Geral Dow Jones tiveram um ganho acumulado de 70,45%.
Com isso entende-se que a escolha das ações a serem envolvidas na
responsabilidade social está diretamente ligada às necessidades da região
onde a empresa atua e os problemas nela existentes, conforme demonstra a
figura 15.
A responsabilidade Social é vista como um compromisso da empresa
com relação à sociedade e à humanidade em geral, e uma forma de
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4 - Governança Corporativa
110
prestação de contas do seu desempenho, baseada na apropriação e uso
dos recursos que originalmente não lhe pertencem (MELO NETO & FROES,
1999, p.82).
Figura 15 – Relação de Compromisso Fonte: Elaborado pela autora
4.8.2. O Desenvolvimento Sustentável
Toda empresa que desenvolve a responsabilidade social promove o
desenvolvimento social e, com isso, o desenvolvimento sustentável, que é
um processo de transformação. Nesse processo de transformaç ão há que se
ter equilíbrio entre o financeiro, o social e o ambiental, que juntos compõem
o tripé da sustentabilidade empresarial.
Com relação à Sociedade Com relação à Humanidade em geral
PRESTAÇÃO DE CONTAS DAS AÇÕES
DESENVOLVIDAS
ESCOLHA DAS AÇÕES
Ligada às necessidades da região E nos problemas que lá existem
COMPROMISSO DA EMPRESA
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Figura 16 - Tripé da Sustentab ilidade Empresarial Fonte: www.gestiopolis.com
A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 225, preconizava o
desenvolvimento sustentado: “Todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial á sadia
qualidade de vida, impondo-se ao poder público e à coletividade o dever de
defende-lo para as presentes e futuras gerações”.
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE
(2006), é “um paradigma de desenvolvimento surgido a partir das discussões
das décadas de 70 e 80 do século XX sobre os limites ao crescimento da
população humana, da economia e da utilização dos recursos naturais”.
Algumas interpretações para o termo desenvolvimento sustentável:
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112
Quadro 12 – O Desenvolvimento Sustentável: alguns pontos de vista
Do ponto de
vista Social
Propõe a repartição mais justa das riquezas produzidas (justiça social), a universalização do acesso à educação e à saúde, e a eqüidade entre sexos, grupos étnicos, sociais e religiosos, entre outros aspectos. Para ser sustentável o desenvolvimento tem que significar melhoria na qualidade de vida de toda a população, assegurando condições de vida dignas a todos e justiça social.
Do ponto de
vista Ambiental
Propõe a ut ilização parcimoniosa dos recursos naturais, de forma a garantir o seu uso pelas gerações futuras. Para tal, propõe que os recursos naturais renováveis sejam usados aquém de sua capacidade de renovação, e os não renováveis de forma parcimoniosa, permitindo o seu uso pelo máximo de tempo e de gerações. Propõe, ainda, a preservação de amostras significativas do ambiente natural, de forma a garantir a manutenção dos serviços ambientais que estas áreas propiciam e a qualidade de vida da população do entorno. Uma das características deste novo paradigma de desenvolvimento é o compromisso e a preocupação com as condições de vida das próximas gerações.
Do ponto de
vista Econômico
Postula o crescimento baseado no aumento da eficiência de uso da energia e dos recursos naturais. O desenvolvimento sustentável postula também mudanças nos padrões de consumo da sociedade e nos padrões de produção, com a redução do desperdício e maior consciência dos impactos causados pelo uso dos recursos naturais.
Do ponto de
vista
Institucional
Avalia o grau de participação e controle da sociedade sobre as instituições públicas e privadas, o aparelhamento do estado para lidar com as questões ambientais, o envolvimento em acordos internacionais, o montante de investimento em proteção ao meio ambiente, ciência e tecnologia e o acesso a novas tecnologias. A dimensão institucional trata da orientação política, da capacidade e do esforço despendido pela sociedade para que sejam realizadas as mudanças necessárias a efetiva implementação deste novo paradigma de desenvolvimento.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Vocabulário, 2006)
O foco deste estudo está no desenvolvimento sustentável relacionado
às questões ambientais.
Cabe ressaltar que excelência ambiental traz vantagem competitiva e,
por essa razão, é preciso que as empresas incorporem definitivamente a
questão ambiental, operem dentro das normas reguladoras, evitem causar
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4 - Governança Corporativa
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Autonomia
Gestão
Governabilidade
Competitividade
Participação Sociedade
Projetos de Assistência
Parcerias c/ órgãos
Sucesso nas Organizações
Resp. Social
Prot. Ambiental
Colaboradores e a Gestão Estratégica
dessas pessoas
Recursos Financeiros e
Materiais que as empresas
disponibilizam
S U S T E N T A B I L I D A D E
Pádua (2000) expõe que o desafio é transformar, de forma gradativa
e por meios democráticos, “os padrões organizativos e tecnológicos da
dinâmica social como um todo, de forma a minimizar, dentro de limites
sistemicamente aceitáveis, o seu potencial acumulativo para esgotar os
estoques de recursos não-renováveis, minar a capacidade reprodutiva dos
recursos renováveis e degradar as bases materiais da existência humana”.
A figura 17 oferece um padrão de sustentabilidade que favorece as
ações relacionadas à sustentabilidade.
Figura 17 – Sugestão de Padrão de Sustentabilidade Fonte: Elaborado pela autora
No capítulo que segue busca-se mostrar pelo exemplo de aplicação
na empresa automotiva, que a competitividade, o posicionamento em redes
de empresas, a boa governança e a questão da sustentatibilidade, por meio
de suas ações sociais e ambientais, constituem um diferencial para as
empresas que despontam no mercado globalizado.
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
115
5 – EXEMPLO DE APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
5.1. Considerações sobre o ramo a utomotivo
O início da industrialização brasileira vem do tempo imperial em que
alguns empresários brasileiros e alguns investidores estrangeiros resolveram
investir em estradas de ferro, bancos, empresas de transportes urbanos,
porém, os benefícios da política econômica eram oferecidos à agricultura
que exportava, criando divisas. Eram poucas as atividades industriais e
limitadas à marcenaria, moinhos, tecelagens e fiações quando, em 1943, foi
fundada a primeira Fábrica Nacional de Motores, no Rio de Janeiro.
Somente na década de 60 É que se consolida a industrialização de bens de
consumo, em especial a indústria de veículos, peças e componentes.
Os maiores investimentos, nesse setor de veículos, se concentraram
no Sul e Sudeste, principalmente aqueles que geravam empregos e
alavancavam a economia. Em 1961, foram fabricados 145 mil veículos.
Entre as multinacionais, a indústria que mais chamou a atenção pelos
investimentos foi a indústria automobilística. Nessa época já estavam
instaladas no Brasil a Ford, a General Motors, a Volkswagen, entre outras.
Em 1990 a produção de automóveis era de 663 mil unidades aumentando
para 1,3 milhões em 1995. Com esse crescimento outras empresas
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
116
anunciaram seu interesse na construção de suas fábricas, como a Renault, a
Toyota, a Honda, a Ásia Motors e a Kia Motors (PAIM, 1996).
Com as instalações dessas novas indústrias houve uma debandada
para outras regiões do Brasil, diminuindo a concentração, principalmente no
Estado de São Paulo, devido aos incentivos fiscais.
O programa de expansão da indústria automotiva decorreu da adoção, a partir de 1995, de regime automotivo. Foi o mais importante episódio de reversão da liberalização comercial que havia ocorrido na primeira metade da década. Além de aumentar significativamente a proteção, concedeu maciços subsídios a novos investimentos através da redução de impostos de importação incidentes sobre bens de capital, autopeças e bens finais. Como contrapartida a indústria comprometeu-se com metas de exportação futuras (ABREU, 2004, p.7)
Passados 15 anos houve um crescimento das montadoras na
proporção de 16% do mercado. Com relação às montadoras mais recentes,
o crescimento de participação no mercado foi de 17%. Primeiramente a VW
(39%), a GM (25,3%), a Ford (18,8%) e a Fiat (15,7%). Só em 2000, 10 anos
depois, as mais novas montadoras já tinham conquistado 8% das vendas,
sendo: a Renault (3,4%), a Honda (1,6%), a Toyota (1,1%), a Mercedes
(1%), a Mitsubishi (0,5%), a Land Rover (0,1%) e o Grupo PSA (Citroën e
Peugeot) junto com Nissan (4,5%) que foi a surpresa daquele momento
(LEITE, 2005, p.3).
De janeiro a agosto desse ano, as novas montadoras continuam com 16% do mercado. O Grupo PSA Peugeot Citroën cresceu ainda mais e tem 5% do mercado, seguido pela Honda com 3,7% e Toyota com 2,7%, mesmo percentual da Renault. As “novas” continuam crescendo, com mais opções, produtos diversificados e menos depreciados. E com a solidificação das marcas, ganham a confiança do consumidor. A tendência é de crescimento. Em agosto a participação das novas montadoras no mercado de carros e comerciais leves cresceu ainda mais, fechando em 17 % (LEITE, 2005, p.4).
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
117
Assim, a indústria automotiva vem crescendo significativamente,
batendo recordes de produção, como foi veiculado pela mídia impressa
também em 06 de julho de 2006.
Stuani (2006, p.4), em matéria publicada no jornal O Estado de São
Paulo, afirma que a indústria bateu o recorde histórico de produção e
exportação de veículos no primeiro semestre, superando o recorde anterior,
registrado nos primeiros seis meses de 2005. Afirma, ainda, que a produção
atingiu 1,30 milhões de unidades, 4,4% a mais do que em igual período em
2005 e que as exportações superaram em 5,6% o recorde anterior,
chegando a US$ 5,57 bilhões.
O quadro 13 apresenta a participação das montadoras no mercado
nacional, no ano de 2006.
Quadro 13 - Participação no Mercado Nacional
Participação no mercado nacional
por marcas, 2006, automóveis e comerciais leves
1 Fiat 25,08 %
2 VW 22,54 %
3 GM 22,39 %
4 Ford 11,34 %
5 Honda 3,76 %
6 Toyota 3,71 %
7 Peugeot 3,39 %
8 Renault 2,83 %
9 Citroën 1,92 %
10 Mitsubishi 1,29 %
Outros 1,75 % Fonte: Revista Quatro Rodas on line, auto-serviço.
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
118
Num curto espaço de tempo vêm ocorrendo fusões, alianças e
aquisições de indústrias do segmento, ou seja, operações estratégicas de
incorporação de marcas, como por exemplo, a Ford que adquiriu os carros
de passeio da Volvo e a Land Rover, que antes era da BMW.
Essas transformações proporcionam força e dinâmica na disputa pelo
mercado, porém, na opinião de Arbix e Veiga (2003):
As mega-alianças, diferentemente das fusões e aquisições do passado, nem sempre resultam na criação de novas corporações estruturalmente integradas. Os mega-parceiros buscam potencializar suas culturas e estruturas, equilibrando-se por entre acordos e desacordos, tornando a atividade de administrar e governar internamente as alianças uma tarefa das mais complexas. Apesar de eventuais fricções internas, as mega-alianças aumentam o já histórico desequilíbrio de poder na indústria automotiva, provocando impactos em extensão e profundidade em todas as suas áreas de competência, do design à produção, da tecnologia ao pós-venda, das relações de trabalho ao respeito pelo meio ambiente. Se a estratégia das montadoras procurava acompanhar a lógica dos governos nacionais, hoje isso não mais acontece. Ao buscar novos mercados através de alianças com seus concorrentes tradicionais, multiplicam suas possibilidades de ajuste de custos e preços, e sentem-se mais à vontade para pressionar o conjunto de seus parceiros ao longo da cadeia (ARBIX e VEIGA, 2003, p.5).
Isso acontece, segundo os autores porque as montadoras são
portadoras e canalizadoras de investimentos em capital, ao mesmo tempo
em que são agentes do reordenamento da produção global, o que significa
que as suas decisões costumam interferir no crescimento econômico, no
comércio internacional, nas exportações, nos avanços tecnológicos, no
emprego e, conseqüentemente, também na distribuição de renda.
Em contrapartida, essas transformações estratégicas das indústrias
automotivas, só ocorrem porque o Brasil fornece vantagens competitivas.
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
119
Para Rogelio Golfarb (2006), presidente da Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA, 2006), o Brasil dispõe de
um mercado doméstico considerado de potencial porque tem um parque
produtor competente, que atende a linha automotiva, quer seja ela na
produção de veículos, na produção de peças e acessórios, ou na
qualificação de sua mão de obra. Enfatiza também a es trutura da rede de
concessionárias que oferece um bom sistema financeiro de suporte às
vendas e pós-vendas.
Além disso, as montadoras estão em acelerada inserção de modelos
novos no mercado; nunca houve tantos modelos à escolha e, com isso, a
diminuição do tempo de permanência desses modelos no mercado. A
rotatividade é grande e as montadoras têm procurado considerar nas
inovações aquilo que o cliente deseja obter.
Golfarb considera que se trata do momento exato em que o Brasil terá
de definir o que quer de sua indústria automotiva nos próximos 50 anos.
Para isto, porém, precisaremos, antes, nos conscientizar de que, neste mundo cada vez mais globalizado, não basta termos custos competitivos e boa qualidade. Teremos de buscar, sempre, os menores custos e a melhor qualidade (ANFAVEA, 2006, p.14).
5.2. Caracterização da empresa Ford Motor Company Brasil Ltda
A disponibilidade de informações para a composição deste estudo
ocorreu por meio de levantamento bibliográfico, produções acadêmicas,
pesquisa eletrônica, vi sitas ao site da empresa, periódicos diversos, bem
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
121
A planta de Camaçari – BA detém o Complexo Industrial Ford
Nordeste, inaugurada em 2001 e com uma produção de um veículo a cada
80 segundos, chamada de sistema de montagem modular seqüenciada. Nas
informações contidas no site:
A unidade conta com um modelo de produção inovador, chamado montagem modular seqüenciada, um projeto piloto para a Ford Mundial. Seu principal diferencial é a participação de fornecedores diretamente na linha de montagem e no processo de produção e não apenas no fornecimento dos componentes do veículo, compartilhando das instalações e das responsabilidades.
Pelegrini (2005, p.1) apresenta, em release institucional do segundo
semestre de 2005, algumas ações desta planta:
1) Nesta planta, toda a água utilizada na fabricação de veículos é
tratada, de forma especial porque boa parte dela é coletada da chuva em
lagos.
2) No caso da água dos sanitários, “são usadas as wetlands, com
plantações de arroz. O arroz é um dos vegetais que "limpam" a água suja,
pois a absorvem e a devolvem ao solo purificada”.
3) O restante da água consumida no Complexo também vem, em
parte, da chuva e também é reciclada. “A captação da água refrigeração dos
equipamentos e a irrigação e fertilização dos jardins e vegetação interna
utiliza os efluentes resultantes do processo de tratamento de esgotos
sanitários”.
4) Esta planta também faz a “compostagem do lixo orgânico e usa o
subproduto para a regeneração do solo”; além disso, ela “recicla todos os
materiais possíveis e encaminha os resíduos que não podem ser reciclados
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
123
Para entender como a gestão ambiental dá resultados Mesz destaca
que na unidade de São Bernardo do Campo “são recicladas 1,5 mil
toneladas de materiais por mês, contra 95 toneladas de lixo que é
encaminhado ao aterro sanitário e 16 toneladas de material coprocessado”.
A fábrica de motores de Taubaté “é pioneira e líder mundial na
produção do mais moderno motor da Ford: o Zetec Roçam”. Os produtos
fabricados são enviados para a linha de montagem de diversos veículos,
abastecendo tanto o mercado interno quanto externo (Venezuela, Colômbia,
México, Índia, Estados Unidos e África do Sul).
Possui um grande diferencial que é o conceito de Lean Manufacturing,
manufatura enxuta, que trabalha com estoques mínimos, menor
movimentação de peças durante o processo de montagem.
Também utiliza o conceito de “Times de Manufatura”, nos quais os
operadores também têm a responsabilidade pela qualidade das peças
produzidas e pelo cuidado com as mesmas.
Nessa planta, “mais de 60% dos materiais descartados, como mantas,
lâmpadas e resíduos da fundição de alumínio, são reciclados ou reutilizados”
e, “uma extensa área verde e um lago são o ambiente ideal para espécies
selvagens da região do Vale do Paraíba” (MESZ, 2005, p.3).
Com isso, a unidade industrial foi certificada pela organização
internacional Wildlife Habitat, por preservar essas espécies em sua área
produtiva.
Pelegrini (2005, p.5) esclarece que a Ford Brasil está apenas
colocando em prática algo que seu fundador, Henry Ford, já fazia: “preservar
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
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o meio-ambiente e apoiar as comunidades nas quais está inserida”. É dele a
frase: "Uma empresa não deve viver da comunidade, mas na comunidade".
Para Pelegrini, esse pensamento representa ainda hoje a visão da Ford de
responsabilidade social: “respeitar o meio-ambiente e buscar melhores
condições para as comunidades nas quais atuamos é nossa obrigação”.
Resume Pelegrini (2005, p.5) “temos de retribuir tudo o que
recebemos da sociedade e da natureza, inclusive para sermos sustentáveis
em nossos negócios”.
A política de responsabilidade social da Ford tem como foco duas
prioridades: a educação e o meio ambiente que, segundo o presidente da
Ford Brasil, Barry Engle (2005, p.3) “são duas áreas estratégicas para a
qualidade de vida das futuras gerações”. Ainda para Engle, outro ponto
importante “é o incentivo ao trabalho voluntário dos empregados em
benefício da comunidade, uma prática da qual nos orgulhamos muito,
provando que toda boa ação começa em casa”.
No quesito educação a Ford apóia o MOVA – Movimento de
Alfabetização do ABC Paulista e o Programa de Alfabetização Solidária, do
Governo Federal. Mantém uma Escola de Informática para a comunidade da
fábrica de Taubaté; faz doações de veículos e equipamentos para o SENAI,
para a UNITAU e para a Escola Salles Gomes de Tatuí (AÇÕES 2005, p.4).
Além disso, a Ford vem fazendo um trabalho de reforma, ampliação e
aparelhamento de várias escolas de Ensino Fundamental no norte e
nordeste.
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
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No quesito meio ambiente a Ford tem instituído ha dez anos o Prêmio
Ford de Conservação Ambiental em parceria com a ONG CI – Conservação
Internacional. Tem como objetivo destacar os projetos mais relevantes para
conservar a biodiversidade e promover o desenvolvimento sustentável.
Segundo a publicação “Ações 2005” (p.9), da Ford “ em 10 anos, o
Prêmio Ford já premiou 47 personalidades e entidades dedicadas às causas
ambientais, somando cerca de 1.300 projetos inscritos, vindos de todo o
Brasil”.
Pelegrini (2005, p.4) afirma que a Ford foi a primeira montadora do
país a ter todas as suas unidades certificadas com a ISO 14001, em 1999 e
que tem como um de seus princípios corporativos superar-se em suas ações
ambientais. "Cumprir a legislação ambiental vigente em cada país é o
mínimo que se espera de uma grande empresa".
Com isso, a Ford exige a certificação de seus fornecedores diretos e
procura incentivar as iniciativas ambientais de suas unidades, de seus
distribuidores.
Eco-Atitudes. Além de iniciativas específicas de preservação ambiental, a Ford trabalha intensamente junto a seus empregados e parceiros em prol da educação ambiental. A empresa mantém um sistema chamado Campanha Permanente de Reciclagem Solidária, com coleta de papel, plástico, latas de alumínio, pets, pilhas, baterias e cartuchos de impressora em todas as suas fábricas e no Campo de Provas em Tatuí (SP). Esses materiais são coletados em recipientes específicos em diversos pontos de suas unidades, tanto os produzidos internamente quanto os trazidos pelos empregados, e enviados para empresas que providenciam e reciclagem. No caso das garrafas PET e latas de alumínio, elas são trocadas por cestas básicas. Os alimentos são adquiridos pelos Comitês de Cidadania das unidades, que os encaminham às instituições que apóiam (PELEGRINI, 2005, p.3).
O Quadro 14 apresenta alguns dos projetos existentes, por plantas:
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
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Quadro 14 – Alguns Projetos desenvolvidos nas plantas da Ford
PLANTA AÇÕES PARA COM O MEIO AMBIENTE
SÃO BERNARDO DO
CAMPO - SP
- Atender ou exceder todos os requisitos legais ou corporativos aplicáveis; - Estabelecer e manter um sistema de gestão ambiental para suporte a esta política; - Melhorar continuamente o desempenho do Sistema Ambiental Ford; - Gerenciar e liderar os processos, materiais e as atividades de nossos empregados e contratados internos visando a minimização dos potenciais impactos ambientais de nossas atividades; - Combater a poluição do ar, solo e água; - Estabelecer e revisar, ao menos anualmente, os nossos programas ambientais, a fim de gerenciar nossos aspectos ambientais significativos; - Divulgar os procedimentos aos contratados, terceiros e prestadores de serviços e encorajá-los a obedecer aos requerimentos do sistema ambiental Ford; - Incentivar a implantação e manutenção, por parte de contratados, terceiros e prestadores de serviços, de um sistema de gerenc iamento ambiental.
COMPLEXO
INDUSTRIAL FORD
NORDESTE
- Coleta seletiva de resíduos para reciclagem; - Tratamento de efluentes industriais; - Captação da água de chuva direcionada para alimentação dos novos lagos; - Tratamento térmico de gases da pintura; - Florestamento de uma área de 7 milhões de metros quadrados (dentro e ao redor do Complexo, com o plantio de espécies nativas da Mata Atlântica).
FÁBRICA DE
MOTORES DE
TAUBATÉ -SP
- Atender ou exceder todos os requisitos legais e regulamentares ambientais. - Empenhar -se no melhoramento contínuo do Sistema de Gerenciamento Ambiental - Encorajar a redução da geração de resíduos. - Incentivar a prevenção contra a poluição do ar, água e solo. - Gerenciar as atividades de contratados e prestadores de serviços, para que atendam aos requisitos de proteção ao meio ambiente, bem como encorajar que terceiros também implantem
um Sistema de Gerenciamento Ambiental. - Eventuais emergências ambientais. - Responder a questões de interesse da comunidade. - Permanecer disponível a todos os empregados e ao público em geral.
Fonte: Ação Social 2005 e Informações do site da empresa
Cabe ressaltar que a Ford tem compromisso com o desenvolvimento
sustentável, que pode ser conhecido por meio de carta oficial que apresenta
os valores da empresa:
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Carta de Política Nº 17 O desenvolvimento econômico sustentável é importante para a futura prosperidade da Companhia, assim como da sociedade em geral. Para ser sustentável, o desenvolvimento econômico deve oferecer proteção da saúde humana e da base de recursos do meio ambiente mundial. É política da Ford que suas operações, produtos e serviços cumpram suas funções assumindo responsabilidade pela proteção à saúde e ao meio ambiente. A Ford compromete-se a atender aos regulamentos que se aplicam ao seu tipo de negócio. Com respeito às preocupações com a saúde e o meio ambiente, o cumprimento das regras representa um mínimo. Quando necessário e apropriado, estabelecemos e cumprimos nossos próprios padrões, os quais podem ir além dos requisitos legais. Na busca de meios adequados para proteger a saúde ou o meio ambiente, a consideração de custos não impede que consideremos possíveis alternativas, e as prioridades são baseadas na conquista do maior benefício prático antecipado, ao mesmo tempo em que buscamos o aperfeiçoamento contínuo. A política de responsabilidade da Ford na proteção da saúde e do meio ambiente é baseada nos seguintes princípios: "A proteção da saúde e do meio ambiente é um fator importante nas decisões de negócios. A consideração de conseqüências em potencial para a saúde e o meio ambiente, bem como os requisitos regulatórios presentes e futuros, constituem parte integral e primária do processo de planejamento. Os produtos, serviços, processo e fábricas da Companhia são planejados e operados para incorporar objetivos e metas que são periodicamente revisados de forma a minimizar os resíduos, a poluição e qualquer impacto adverso na saúde ou no meio ambiente, atendendo a limites de ordem prática." "A proteção da saúde e do meio ambiente é responsabilidade de toda a Companhia. Espera-se que a gerência de cada atividade aceite esta responsabilidade como uma prioridade importante e empenhe os recursos necessários. Espera-se que os funcionários em todos os níveis assumam esta responsabilidade no contexto de suas tarefas individuais e cooperem dessa forma com os esforços da Companhia." "A adoção e a aplicação de leis sólidas, efetivas e responsáveis, regulamentações, políticas e práticas protegendo a saúde e o meio ambiente são do interesse da Companhia. Dessa forma, participamos construtivamente junto a funcionários do governo, organizações privadas interessadas e o público em geral preocupado com estas questões. Da mesma forma, é de nosso interesse fornecer informações precisas e atualizadas para os interessados em questões ambientais que envolvam a Companhia." O Vice-Presidente de Engenharia Ambiental e de Segurança e, com respeito às questões de saúde dos funcionários, o Vice-Presidente Executivo de Relações Corporativas, são responsáveis pela interpretação desta Carta de Política juntamente com o Vice-Presidente de Conselho Geral. É recomendável que todas as subsidiárias e filiais adotem políticas semelhantes às estabelecidas nesta Carta de Política. Esta Carta de Política substitui a Carta de Política Nº 17 datada de 31 de outubro de 1989.
Alex Trotman, 28 de agosto de 1996
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
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Além dessas ações, a Ford tem fortalecido o seu trabalho no sentido
de incentivar o envolvimento dos empregados em trabalhos voluntários em
benefício da comunidade ao redor. São exemplos das iniciativas
desenvolvidas pelos empregados:
1) Clube da Solidariedade – Grupo de motociclistas da fábrica de
Camaçari que auxiliam a Escola Creche Comunitária Mirim (ESCAM) que
atende 150 crianças com idade até 15 anos.
2) Canções do Bem – CD de música gospel criado por um guarda
patrimonial da Ford e sua esposa para levantar fundos e ajudar uma casa de
recuperação de dependentes de drogas de São Roque – SP
3) Alegria no Coração – Funcionário da Ford Caminhões dá vida ao
palhaço Nhoque visitando creches e hospitais como voluntário para alegrar
as crianças.
4) Mãos à Obra - Guarda patrimonial da Ford de São Bernardo do
Campo, diretor de Relações Públicas do Centro de Formação Infanto-juvenil
de Mauá, que prepara 700 jovens de 9 a 18 anos para o mercado de
trabalho, está construindo uma quadra de esportes com a ajuda de outras
pessoas e empresas.
5) Desperdício Zero – Funcionário do time de Transmissões da Ford
Taubaté teve iniciativa de aproveitar os sacos plásticos das embalagens de
peças que eram descartadas para criar novos coletores de lixo reciclável.
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
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5.3. O que se destaca na empresa estudada
Considerando as informações coletadas, destaca-se que a empresa:
- Realiza altos investimentos nas suas unidades visando moderniza-
las.
- Investe em soluções tecnológicas de ponta, com geração de
benefícios e resultados imediatos.
- Procura satisfazer as necessidades dos clientes com produtos e
serviços de alta qualidade, que melhoram a qualidade de vida da população.
- Tem preocupação em sempre lançar produtos novos e competitivos
no mercado.
- Procura atentar-se às tendências mundiais do setor automotivo.
- Adota processo de melhoria contínua
- Contrata e prepara seus empregados para atuar na industria
automotiva e numa empresa altamente competitiva.
- Cria oportunidades de trabalho e de desenvolvimento profissional
para as pessoas.
- Possibilita um diferencial competitivo quando interfere na cadeia de
suprimentos agregando valor ao produto desde a matéria-prima até a
satisfação do cliente.
- Enquadra-se no conceito de rede produtiva, uma vez que mantém
parcerias que procuram aproximar fornecedores, clientes internos e
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externos, oportunizam a troca de informações, otimizam recursos,
compartilham experiências sempre visando o seu consumidor final e a sua
satisfação.
Além disso, há preocupação por parte da empresa em:
- Ser uma empresa socialmente responsável.
- Investir no bem estar social e na cidadania.
- Desenvolver iniciativas nas áreas social, educacional e
ambiental.
- Promover e manter uma boa qualidade de vida para os seus
funcionários.
- Apoiar e manter instituições parceiras para capacitar os
cidadãos para a inserção social e profissional.
- Incentivar o trabalho voluntário.
5.4. Análise das Responsabilidades da empresa com enfoque na
Estratégia, nas Redes e nos princípios da Governança Corporativa
A Figura 18 tem a finalidade de demonstrar os mecanismos que uma
empresa socialmente responsável pode usar como modelo para alinhar seus
objetivos estratégicos.
Tomando por base as informações relevantes do ambiente externo e
a realidade existente no ambiente interno, procura desenvolver estratégias
que, por sua vez, são suportadas por redes simultâneas e que configuram
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princípios necessários de Governança Corporativa. Esses elementos se
alimentam continuamente, possibilitando ajustes sempre que necessários.
Embora o foco esteja em ações ambientais, uma variável externa
importante é representada pelas ações sociais. Devido a isso, mesmo não
fazendo parte da agenda de assuntos, foram levantadas as ações sociais
relacionadas com as ações ambientais.
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Figura 18 – Embasamento para o demonstrativo Fonte: Elaborado pela autora
Objet ivosEs t ra tég icos
Anál ise doAmbien te Ex te rno
Anál ise doAmbiente Interno
Redes Simultâneas:- F ís ica- Valor
- Negócio
A ç õ e s A m b i e n t a i sVar iáve is Ex te rnas : Ações Soc ia i s
Estratégias:- L iderança global de custos
- Diferenciação- Enfoque
P r i n c í p i o s d eGovernança Corporat iva:
- Transparência- Equidade
- Responsabil idadeCorporat iva
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Para ilustrar esses mecanismos o Quadro 15 apresenta um resumo
de algumas práticas desenvolvidas pela Ford, considerando os três
enfoques apresentados.
Quadro 15 - Demonstrativo das Ações Ambientais desenvolvidas pela Ford
Fonte: Elaborado pela autora
5.5. Análise da Agenda de Assuntos realizada com a Ford
A Agenda de Assuntos foi desenvolvida junto à Gerente Geral da
Planta de São Bernardo do Campo, quando da visita à empresa. Houve boa
AÇÕES AMBIENTAIS FORD
ESTRATÉGIAREDE
SIMULTÂNEA
PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Estabelecer, manter e melhorar continuamente o Sistema de Gestão Ambiental Ford
Liderança Global de Custos Valor Transparência
Combater a poluição do ar, solo e água Tratamento de efluentes industriais Captação da água de chuva direcionada para alimentação dos lagos
Diferenciação ValorResponsabilidade
Corporativa
Divulgar os procedimentos aos contratados, terceiros e prestadores de serviços e encorajá-los a obedecer os requisitos estabelecidos do sistema ambiental Ford
Enfoque Valor Equidade
Responder a questões de interesse da comunidade e dos colaboradores internos
Enfoque Valor Transparência
Coleta seletiva de resíduos para reciclagem Diferenciação ValorResponsabilidade
Corporativa
Tratamento térmico de gases da pintura Enfoque ValorResponsabilidade
Corporativa
Florestamento Liderança Global
de CustosNegócio
Responsabilidade Corporativa
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recepção do estudo e também uma boa colaboração. Nessa Agenda foram
elencadas algumas questões de interesse do estudo e que tiveram pronta
resposta da Gerente.
Os primeiros questionamentos giraram em torno de pessoas,
departamentos ligados à área ambiental e o desenvolvimento de suas
ações.
A gerente informou que existe um “Gerente Ambiental – Ford Brasil”
que é responsável pela centralização de todas as propostas das plantas e o
posterior encaminhamento dessas propostas à matriz, com sede nos
Estados Unidos, visando a aprovação. Após a avaliação das propostas, as
ações são implementas. Segundo depoimento da gerente “a hierarquia é
rigidamente obedecida”.
Em cada planta há uma Área de Engenharia Ambiental que se reporta
a diversos departamentos, com uma média de 10 colaboradores por planta.
Os responsáveis por essa área são engenheiros ambientais.
Quando se afirma que há o reporte para outros departamentos é
porque em cada um deles existe um colaborador que o representa junto ao
Grupo que discute as ações ambientais, inclusive os da administração.
Outro questionamento foi quanto ao surgimento das idéias/propostas,
a forma de organização do Grupo para as reuniões e como as decisões são
tomadas.
As reuniões acontecem quinzenalmente, com os representantes
ambientais de cada departamento, que formam o Grupo, e nelas são
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discutidas as iniciativas, as melhorias da empresa para favorecimento do
ambiente. Quando o custo do projeto é elevado, este terá que ser melhor
avaliado.
Questionada sobre a comunicação dentro da empresa, sobre os
acontecimentos das reuniões, sobre como a informação chega aos demais
colaboradores da empresa, para que todos tomem conhecimento, a resposta
foi que a maior parte da comunicação acontece por meio dos
representantes, via e-mail e pelos murais de avisos, com o apoio do
departamento de Recursos Humanos da empresa. Além disso:
Existe um comitê de cidadania formado por funcionários, em sua maioria da área fabril, e a Ford ajuda no desenvolvimento das ações/divulgação e encaminha para às entidades cadastradas. Auxilia na criação do Plano para geração de recursos necessários para as campanhas. Em nenhum momento a Ford disponibiliza verbas. Tem um convênio com o Pão de Açúcar em que os colaboradores da Ford arrecadam latinhas e garrafas Pet; o Comitê vende para uma ONG e o dinheiro arrecadado é convertido em cestas básicas fornecidas pelo Pão de Açúcar com preço inferior ao praticado no varejo.
Pela tomada de conhecimento do Comitê de Cidadania foi possível
descobrir como é desenvolvida a questão do voluntariado junto aos
colaboradores, além disso, a empresa desenvolve ações internas, tendo
como público alvo esses mesmos colaboradores.
Aproveitando a questão das verbas, foi evidenciado o desejo de saber
como se lida com os custos de cada projeto e, segundo a Gerente há um
Budget específico para isso.
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Também foram questionados os investimentos da Ford nas Ações
Ambientais e Sociais/estimativa de valor/e como são feitos esses
investimentos. A gerente esclareceu:
Não podemos divulgar o valor que investimos, mas só para ter uma idéia efetuamos uma parceria com a Associação Brasileira dos Distribuidores Ford (ABRADIF) para um Programa de reforma de escolas, a cada veículo vendido eles repassam R$ 10,00 para um fundo e a Ford doa mais R$ 10,00, a verba arrecadada possibilitou a reforma de 9 escolas na Bahia.
Informou, ainda, que a Ford Brasil não tem Balanço Social.
Quanto aos distribuidores a Gerente mencionou que não há
cobranças, que não há um número mínimo de veículos a serem
comercializados e que não dispunha de informações sobre como é
desenvolvida essa parceria, já que é responsabilidade de uma outra área da
empresa.
A Gerente informou que a Ford é parceira associada do Instituto
Ethos e que estão “estreitando as relações”, visando o desenvolvimento de
ações. Além desta há outras parcerias como a já citada com ONGs e o
Grupo Pão de Açúcar.
Outro questionamento foi relativo aos benefícios que a empresa
alcança com essas ações e, esta enfocou que, além de manter os projetos,
os frutos que ela colhe estão diretamente ligados à imagem institucional da
empresa perante o público em geral.
“Além de saber que deve fazer sua parte na sociedade onde está
inserida, também está associando à imagem, que futuramente deve reverter
em resultados positivos para a Empresa e seus empregados”.
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Salientou, ainda, atendendo ao questionamento sobre os benefícios
indiretos das ações, que estes “favorecem a imagem Institucional junto aos
formadores/influenciadores de opinião / imprensa, e a mídia em geral”.
Além da atenção dada na Agenda de Assuntos, houve a
disponibilização do Relatório Ambiental 2004, de uma das plantas, no caso a
Complexo Industrial Ford Nordeste para que se possa compreender como o
trabalho é desenvolvido nas plantas, uma vez que todas seguem uma
mesma linha, porém, observando-se as regionalidades.
Cabe ressaltar, segundo o documento que a finalidade do referido
relatório é unicamente de manter informados os colaboradores e a
comunidade do seu entorno sobre as realizações ambientais da planta,
seguindo o padrão Ford, contudo, sem “atendimento legal quanto a relatórios
exigidos por órgãos governamentais ou organizações normativas” (p.2).
O relatório se inicia com o Compromisso Ambiental da Ford Motor
Company:
A Ford Motor Company cuida do meio ambiente para as futuras gerações. Nós estamos dedicados em estabelecer soluções ambientais inovadoras que não irão apenas nos posicionar como um líder da indústria automotiva do século 21, mas também contribuir para a sustentabilidade do planeta.
A planta de Camaçari, em estudo, tem uma relação de princípios que
sustentam a sua política ambiental.
1) Atender ou exceder os quesitos legais relacionados ao ambiente.
2) Prevenir a poluição do ar, água e solo adotando medidas
contentoras de consumo junto à cadeia produtiva.
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3) Manter diálogo aberto com seus colaboradores, comunidade,
fornecedores, prestadores de serviços, clientes, autoridades ambientais,
visando a troca de informações e experiências.
4) Proporcional ambiente saudável de trabalho, que privilegie o
desenvolvimento pessoal e profissional.
5) Melhorar o desempenho de gestão ambiental.
Com isso, a alta administração da planta, pela manutenção integrada
do seu sistema de gestão ambiental, assegura “o suporte necessário para
esta política, com foco na minimização dos impactos ambientais adversos
significativos, decorrentes das operações, produtos ou serviços do
Complexo” (2004, p.4).
Nesse Relatório, o Gerente Geral dessa planta afirma que ações
como o “’sistema de wetlands’ e o ‘florestamento ao redor’ conferem uma
enorme vantagem competitiva no cenário nacional e mundial”.
Com isso, evidencia-se a preocupação da empresa com as questões
ambientais, com as comunidades do seu entorno, com o bem estar dos seus
colaboradores e com a sua imagem junt o ao público em geral.
5.6. Considerações sobre o estudo da montadora
A Governança Corporativa vem conquistando uma grande importância
no mercado competitivo, pois as empresas que adotam a prática de
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Governança são vistas e avaliadas de forma diferenciada pelos seus
clientes, fornecedores e investidores.
Geralmente são empresas que possuem sustentabilidade econômica,
social e ambiental, além de se organizarem de modo socialmente
responsável.
A Governança Corporativa exige das empresas muita clareza na sua
missão e nos seus valores objetivando atingir as metas estabelecidas,
mantendo a preocupação com o desenvolvimento sustentável e enfocando
os seus princípios éticos.
Um dos quesitos que mostra a transparência das empresas é o seu
Balanço Social. Nele estão contidas as ações desenvolvidas em prol da
comunidade, a sua parcela de responsabilidade para o exercício da
cidadania de muitas pessoas, suas parcerias, bem como seus investimentos
com o foco na Responsabilidade Social.
Na verdade, ao longo do tempo, as empresas acabaram por assumir
uma tarefa que o Estado não vem atuando mais eficazmente, assim se
intensificou a ajuda das empresas às associações que desenvolvem trabalho
de filantropia.
Assim, as empresas vêm reforçando os seus conceitos de cidadania e
de sustentabilidade trabalhando interna e externamente com temas
relacionados ao meio ambiente, à saúde, ao desenvolvimento sustentável,
ao voluntariado, às ações sociais diversas, fortalecendo a sua
responsabilidade corporativa, quesito importante para uma boa prática da
governança.
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Os critérios de escolha das ações pela empresa estão ligados às
necessidades da região onde as mesmas estão inseridas.
As empresas têm se preocupado em garantir a sua sobrevivência em
um cenário que vive em constante transformação e competição, por essa
razão, vem promovendo mudanças organizacionais para se adequar a essas
transformações objetivando que o seu crescimento econômico venha
acompanhado de ações que a favoreçam sua crescente positivação de
imagem perante um mercado cada dia mais consciente e atento.
Com relação às questões sociais estas geralmente são desenvolvidas
regionalmente, procurando atender a comunidade em torno de suas
unidades produtivas, pois num plano mais próximo é mais fácil para a
empresa detectar as necessidades e dificuldades e, com isso, propiciar
ajuda no atendimento às demandas sociais da mesma.
Com relação às questões ambientais, a cobrança tem aumentado
sobre as empresas devido à exigência dos processos e padrões de
certificação, dos negócios globalizados, da conscientização dos
consumidores, da qualidade de vida da população, do atendimento ao
equilíbrio da rede, entre outros fatores.
Nesse sentido, a competitividade desse mercado pede inovações de
todos os tipos, quer seja tecnológica, em melhoria de processos e produtos,
na superação da concorrência, na satisfação dos clientes e dos investidores.
O que preocupa muitas empresas é que várias delas têm a sua
sustentabilidade diretamente ligada à extração de recursos naturais de onde
retira sua matéria-prima e, com isso, a pressão por parte da sociedade, do
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governo, das organizações não governamentais tem aumentado
consideravelmente para que estas empresas assumam suas
responsabilidades pelos efluentes, pelos gases, pelos resíduos de sua
produção e outras conseqüências problemáticas.
Várias empresas devem chegar à conclusão de que hoje é mais
barato manter todo um sistema de gerenciamento ambiental do que incorrer
em riscos para os quais terão de arcar com os encargos provenientes de
acidentes ambientais, remediação de passivos, barreiras à exportação,
queda na competitividade e principalmente comprometimento de sua
imagem.
No caso da empresa estudada tanto o fator social quanto o ambiental
são considerados elementos da vantagem competitiva, uma vez que
contribuem para que a empresa se mantenha sustentável no mercado,
melhorando sua imagem perante a comunidade e ganhando maior
credibilidade e, conseqüentemente, melhores resultados empresariais.
A empresa faz questão de demonstrar aos seus clientes,
fornecedores e comunidade que exercita a sua responsabilidade corporativa,
quer nas variáveis sociais, quer no envolvimento ambiental e que em seu
quadro de funcionários existem pessoas interessadas, dedicadas e
comprometidas com as ações desenvolvidas pela empres a, o que valoriza a
sua imagem corporativa.
Há uma sintonia nas ações desenvolvidas, que permite que a mesma
mantenha-se economicamente ativa e estável no mercado,
competitivamente sustentável, ecologicamente correta, socialmente
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responsável, contribuindo para que as futuras gerações possam vir a ter
uma melhor qualidade de vida.
Dessa forma, a empresa se mantém pró-ativa e atenta, aumentando a
sua credibilidade junto à sociedade, pelas suas ações e pela qualidade de
seus produtos que, em contra partida, retornam pelo aumento das vendas
que trazem lucratividade ao investimento.
5.7. Caracterização dos Distribuidores Ford
Os distribuidores Ford, participantes da pesquisa, estão situados na
Grande São Paulo e perfazem um número de 16 (dezesseis) lojas.
Ao todo são 115 distribuidores no Estado de São Paulo, sendo 52
distribuidores na Grande São Paulo. A escolha dos 16 distribuidores se deu
pela disposição e abertura das gerências das lojas. Nesses distribuidores os
contatos foram feitos com gerentes e supervisores de vendas, sendo 12
homens e 4 mulheres.
Baseado em informações desses distribuidores, a Ford compartilha
suas ações ambientais e sociais, sem, no entanto envolve-las diretamente e
prioritariamente nas mesmas. O mesmo comportamento observa -se com
relação a possíveis cobranças que poderiam surgir por parte da montadora.
A Ford, por uma estratégia empresarial e comercial, não divulga os
valores que são investidos em Ações Ambientais e Sociais, cabendo
ressalvar que é uma empresa de capital fechado.
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5.8. Análise da Agenda de Assuntos realizada com os Distribuidores
Ford
Considerando as respostas obtidas dos 16 distribuidores a Ford faz
parceria apoiando e incentivando as ações de vendas, favorecendo o bom
desenvolvimento comercial da marca.
Além desse tipo de parceria há outras, como as que são realizadas
com o Banco Ford, Consórcios e Fornecedores de veículos e peças.
Questionados sobre o que leva o empreendedor a escolher a Ford
entre outras marcas foram obtidas as seguintes respostas:
- a confiabilidade da marca;
- a liquidez do produto no mercado;
- o mix do produto.
Para se tornar um parceiro, neste caso, ser um distribuidor Ford, são
verificados alguns quesitos, como:
- o número de distribuidores da mesma marca que existe no local e
a distância entre eles;
- é feito um estudo de viabilidade para verificação do número de
veículos que se consegue vender ao mês.
- com base nesses números de venda/mês, é estipulada a cota
mínima para aquele distribuidor.
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- a infra-estrutura é analisada de acordo com a região.
Questionados sobre as exigências da Ford para com o distribuidor,
responderam que:
- todas os distribuidores devem ter o mesmo layout (cor, padrão,
propaganda com o logotipo da Ford).
- veículos novos somente com bandeira Ford;
- as peças são codificadas de acordo com o estabelecido e todos os
distribuidores são padronizados;
- os veículos também são codificados de acordo com o tipo e
opcionais existentes (ex: 10h2).
Quanto à distribuição de veículos usados não há regras estabelecidas
pela Ford, contudo, devem ter a garantia do distribuidor.
Com relação à comercialização de peças, 90% delas devem ser
compradas da montadora (originais) e apenas 10% podem ser de outros
fornecedores, desde que os consumidores sejam alertados que não se trata
de produto original.
Sobre os servi ços de oficina, estes só podem ser oferecidos aos
clientes Ford, contudo, alguns distribuidores oferecem serviços de funilaria e
pintura para outros clientes.
Sobre a publicidade foi informado que é a Ford que oferece a
bandeira a ser colocada no distribui dor e que nas campanhas, todos os
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distribuidores recebem o mesmo material de publicidade. Além disso, os
distribuidores devem contribuir com uma verba.
Com relação às ações ambientais, os pesquisados esclareceram que
não há projetos específicos da Ford para os distribuidores. A maioria apenas
revende os veículos, contudo surgiram as seguintes observações:
- os manuais fornecidos pela montadora são de papel reciclado;
- como os setores de funilaria, pintura e lavagem são os que mais
causam poluição ambiental, pela utilização de solventes, gasolina
e tintas, a montadora especifica um padrão de materiais de
consumo a serem utilizados; padrões estes homologados
mundialmente e que causam menos impactos como, por exemplo,
o uso de tintas Glasurit;
- o distribuidor deve ser equipado com cabines de pintura e estas
com filtros recomendados pela montadora para que os gases
sejam filtrados, causando menor impacto ambiental;
- o sistema de carregamento de gás do ar condicionado é gás
ecológico e o aparelho é reciclável e também homologado pela
montadora;
- na realização dos testes em motores, no setor de mecânica, são
utilizados dutos conectados ao escapamento do automóvel para
desviar o gás carbônico para uma unidade de purificação de ar
que filtra esses gases antes de serem jogados na atmosfera.
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5 – Exemplo de Aplicação na Indústria Automotiva
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Com relação a ações ambientais realizadas pelos distribuidores, foi
evidenciado que são poucos os projetos. Eles incentivam os funcionários à
reciclagem, num trabalho de conscientização de coleta e separação de
materiais. Os materiais reci clados são doados para ONGs.
5.9. Considerações sobre o estudo com os Distribuidores Ford
Com base na análise da Agenda de Assuntos foi possível observar
que, por uma questão de sobrevivência empresarial, a grande maioria dos
distribuidores, hoje trabalha com outras marcas, principalmente no segmento
de veículos usados.
Outra questão observada é que a Ford não faz cobranças para que
seus distribuidores pratiquem ações sociais e ambientais, no entanto,
percebemos algumas ações (isoladas) por parte de distribuidores, que
exercitam a sua Responsabilidade Social, nem sempre com sugestões da
Ford. Destaca-se uma que criou o Instituto André Franco, que atende
crianças carentes, e que conta com o apoio (voluntariado) dos funcionários
do Grupo. Esses funcionários além de poderem atuar diretamente no
Instituto, também colaboram com as ações por meio de doações que surgem
pela sensibilização e conscientização dos mesmos.
Um gerente de um distribuidor desenvolve um trabalho particular todo
o final de ano, quando arrecada o valor de uma cesta básica dos colegas de
trabalho, adquire os mantimentos de acordo com a quantidade recebida e as
doações são feitas para uma entidade de conhecimento deles.
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Também foi colhida a informação da existência de uma Associação
dos Distribuidores Ford e que estes, em parceria com a Ford, repassam um
determinado valor, a cada veículo comercializado, para a reforma de
algumas escolas na Bahia.
Analisando as ações dos distribuidores em números tem-se:
a) com relação à comercialização:
- 100% recebem incentivos para atingir a meta mensal de vendas;
- 93% trabalham com outras marcas;
b) com relação à responsabilidade social:
- 100% gostariam de aperfeiçoar as ações em responsabilidade
social em parceria com a Ford.
- 58% apóiam e incentivam o trabalho voluntário.
c) com relação ao ambiente:
- 67% desenvolvem alguma ação ambiental de responsabilidade
social;
- 77% já desenvolveram alguma ação ambiental de
responsabilidade social.
Para finalizar este estudo são apresentadas algumas informações
obtidas do release da Ford, de julho de 2005, no qual consta que a Ford está
com material reciclado no interior dos veículos:
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148
Plástico reutilizado – compõem os protetores plásticos dos estofados,
assim como as grades protetoras e as bordas dos vidros traseiros da maioria
dos automóveis da marca.
Algodão de calças jeans usadas - depois de transformado, compõe
parte do equipamento de som do Focus e de alguns utilitários importados
pelo Brasil, como Explorer.
Restos de tecido - são aplicados nas transmissões, filtros de ar e até
baterias, que também possuem plástico reciclado.
Computadores e telefones inutilizados - depois de reciclados são
usados nos painéis e grades do Ka, Fiesta, Focus e Mondeo.
Garrafas plásticas de refrigerante – são utilizadas em diferentes
partes dos veículos.
Pneus velhos - são reciclados e usados em brake-lights, paralamas,
defletores e outros equipamentos que levam borracha em sua composição.
Com isso, no Brasil, a preocupação com o impacto ambiental
incentiva o surgimento de novos materiais recicláveis e reusáveis.
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Conclusões
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CONCLUSÕES
Os assuntos abordados neste trabalho levam à compreensão que as
empresas enfrentam um grande desafio e que a globalização tem forçado as
mesmas a inovarem constantemente seus produtos e ou serviços para
acompanhar as mudanças e as exigências de um mercado cada vez mais
competitivo. É possível perceber também que, de modo geral houve
mudança no composto competitivo, ou seja, o preço não é mais um
diferencial, mas sim a qualidade e a tecnologia avançada que têm propiciado
uma diferenciação constante, bem como contribuído para atrair o
consumidor. Esta é a forma, com a qual visa-se obter vantagem competitiva
frente aos concorrentes.
Assim, um bom planejamento estratégico passa a ser fundamental
para direcionar as tomadas de decisões em busca de oportunidades e de
liderança de mercado.
Um outro aspecto relevante é o poder de negociação com
fornecedores potenciais, que têm capacidade de atender os pedidos,
levando em consideração a proximidade com os mesmos, para favorecer a
redução de custos com transporte, permitindo a prática de preços mais
atrativos ao consumidor final.
A abordagem de Redes de Empresas, particularmente com o modelo
de Redes Simultâneas, evidencia a necessidade de intensificar as alianças
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Conclusões
150
estratégicas, des envolvendo parcerias com fornecedores, clientes internos e
externos para a troca de informações. Faz-se necessário compartilhar
competências e otimizar os recursos visando a satisfação do consumidor
com melhoria do resultado.
- Na rede de operações é possível visualizar a importância de cada
uma dentro do relacionamento. A rede física trata da produção dos bens e
serviços, a movimentação destes e armazenagem e distribuição.
- Na rede de valor, os atores reúnem-se para definir os objetivos a
serem atendidos, bem como a qualidade, a exclusividade e o custo total para
o consumidor final.
- Na rede de negócios, um grupo de empresas coopera em busca de
novas oportunidades de negócios, reunindo-se para pesquisar, desenvolver,
produzir e distribuir os produtos conjuntamente, com o objetivo de otimizar
recursos e alcançar novos mercados.
Com relação à Governança Corporativa, foi possível perceber o
quanto as boas práticas têm agregado valor às empresas, quando existe
lealdade, transparência e ética nas negociações.
A Governança Corporativa tem sido relevante nas práticas mais
modernas de gestão e os princípios básicos são a transparência, a
eqüidade, a prestação de contas e a responsabilidade social.
Ressalta-se que a melhoria do desempenho operacional está na
criação de valores para os sócios e os demais parceiros, devendo atender
aos objetivos econômicos, ambientais e sociais da empresa e,
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Conclusões
151
conseqüentemente, levar a empresa a tornar-se mais competitiva e a
adquirir sustentabilidade devido às suas ações voltadas para a
responsabilidade social e a proteção ao meio ambiente.
O estudo sobre a responsabilidade social da Ford evidenciou que são
desenvolvidas ações internas e externas para os problemas ambientais, num
processo de adoção de políticas sociais, bem como conscientização
ambiental de seus colaboradores.
Os recursos para os investimentos são próprios e serão investidos em
treinamentos e tecnologias sempre que se puder melhorar a conservação de
energia e ter melhor controle ambiental.
A montadora tem preocupação em reduzir os impactos que causam
no ambiente, por meio de processos diferenciados, novas tecnologias para a
fabricação, sempre buscando um desenvolvimento sustentável.
Outra preocupação é com o envolvimento de seus colaboradores para
que estes se transformem em agentes de multiplicação junto a sua
comunidade.
No estudo junto aos distribuidores foi possível verificar que estes não
têm a mesma preocupação que a montadora; existem ações ambientais e
sociais, mas de forma independente. Seu objetivo é atingir a meta
estabelecida de vendas/mês. Fazem uso de discurso na venda, que indica
que os veículos são menos poluidores, uma vez que os consumidores estão
mais atentos às questões ambientais e, de certa forma, se tornam agentes
de cobrança por um ambiente melhor.
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Conclusões
152
Em resumo, foi possível perceber que a empresa vem respondendo
satisfatoriamente às exigências atuais o que favorece a sustentabilidade, a
elevação da Governança Corporativa e suas ações perante a comunidade.
Ainda foi possível verificar que existe uma grande preocupação em tornar o
mundo cada vez melhor para as gerações futuras, por meio de práticas
constantes relacionadas ao meio ambiente, à saúde do planeta.
Finalizando pode-se visualizar diversas opções ou sugestões para
futuras pesquisas e que não foram exploradas no presente trabalho:
- A sustentabilidade como fator de afirmação ou reforço das ações de
Governança Corporativa, é um cenário que já se mostra solidificado, uma
vez que o comprometimento com as ações internas e externas das
Organizações serão crescentemente percebidas/sentidas pela sociedade
que é atingida, numa velocidade cada vez maior, pelo poder da mídia,
enquanto formadora e influenciadora de opinião.
- Sustentabilidade e as pequenas empresas se caracterizam cada vez
mais pela sintonia fina com as grandes corporações que, no segmento
automotivo, são peças chaves no processo de produção (fornecedoras).
Mesmo as pequenas empresas, para permanecerem num ambiente cada dia
mais competitivo, terão que desenvolver-se igualmente pelas ações de
sustentabilidade, seja em sintonia com seus grandes consumidores
(montadoras) e, conseqüentemente, perante a sociedade que perceberá
engajada por uma boa qualidade de vida.
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Conclusões
153
- Sustentabilidade e aglomerados de empresas, onde não há um
centro de gravidade definido para tomadas de decisão, evidencia a
existência de um desafio ainda maior para se atingir a sintonia entre os
discursos e as ações. São tomadas de decisões que, se articuladas de uma
maneira mais “compartilhada”, poderão sinalizar novos caminhos para a
somatória de esforços por uma sustentabilidade que garanta não só o
sucesso imediato das empresas, mas, principalmente, a viabilidade da raça
humana, em todos os sentidos.
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Agendas de Assuntos
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AGENDA DE ASSUNTOS REALIZADA COM A FORD
Governança Corporativa
Esta agenda é parte integrante do estudo comparativo e tem caráter
exclusivamente acadêmico complementando trabalho sobre “Governança
Corporativa nas Redes de Empresas: um Estudo Comparativo na Indústria
Automotiva Brasileira”.
Governança Corporativa é a responsabilidade do Administrador para
com a sociedade e para com os acionistas. Tem como fi nalidade
proporcionar melhoras na estrutura, na gestão de controle das empresas, no
ambiente regulador, bem como contribuir para o desenvolvimento econômico
sustentável .
Independente do tipo de sociedade, a responsabilidade social torna-
se de fundamental importância na Administração Contemporânea, visto que
na atual política administrativa o caráter social é, cada vez mais, fator
determinante para o sucesso ou não das empresas que pretendem se
manter em patamares competitivos.
Agenda para a descrição das práticas
- Foco principal da Governança
- Responsabilidade Social envolvendo:
- Ações Ambientais e Sociais
- Desenvolvimento Sustentável
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Agendas de Assuntos
163
Dentro do contexto, pretende-se entender, por meio de levantamento
de informações, as ações de melhorias das companhias, no intuito de
alavancar a qualidade e a responsabilidade interna e externa à organização.
- Projetos específicos que contemplam a responsabilidade social
- Objetivos de manter os projetos.
- Exclusividade/Parceria para os projetos.
- Benefícios indiretos das ações.
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Agendas de Assuntos
164
AGENDA DE ASSUNTOS REALIZADA COM DISTRIBUIDORES
FORD
A Governança Corporativa de uma empresa como a Ford passa,
necessariamente, pela sua Rede de Distribuidores, que divulga e viabiliza os
negócios da mesma.
São ações que se caracterizam pela busca contínua da excelência no
atendimento, desde a recepção até a concretização da venda do produto, na
qual o “Pós-Venda” faz parte de um processo que pode solidificar e fidelizar
a marca, dentro de um contexto que envolve a preocupação com a forma
que o potencial cliente a percebe, desde o fator custo/benefício, passando
também pelos aspectos de qualidade e de confiabilidade.
Uma relação que cresce igualmente no sentido desses clientes
perceberem a Ford como uma empresa que exerce a sua Responsabilidade
Social, desde a fábrica até o consumidor final, que se depara com o produto
na Distribuidora e, nesse momento, sendo influenciado também pela
imagem da montadora junto a comunidade, na qual exercita suas ações.
Assim, é oportuno notar como acontece essa relação
Ford/Distribuidores, num contexto não só de desenvolvimento do negócio,
mas, também, no cenário de comprometimento efetivo com a somatória de
esforços por uma sociedade mais justa, consciente e responsável.
Ø A Ford tem um viés muito forte em ações ambientais e sociais. Como
as distribuidoras tratam esse assunto?
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Agendas de Assuntos
165
Ø Existe alguma cobrança por parte da montadora relacionado à prática
da Responsabilidade Social / Ambiental / Social?
Ø Independente de qualquer exigência, existe algum projeto voltado
para a Responsabilidade Social em prática? Quais?
Ø Caso tenha algum projeto, os funcionários são envolvidos nas ações?
De que forma?
Ø Existe alguma exigência mínima para tornar-se parceiro da Ford, no
caso de abrir uma concessionária?
Ø Ao decidir abrir uma distribuidora, o que faz um empreendedor
escolher entre outras marcas a Ford? Quais são as vantagens?
Ø A Ford trabalha em parceria com as distribuidoras? De que forma?
Ø Existe um mínimo referente a quantidade de veículos a ser
comercializado?
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