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Governança por Múltiplos Interessados:

Um Guia Breve

6 de fevereiro de 2005

reparado por

ancy Vallejo

ierre Hauselmann

22, Ave des Cerisiers

CH-1009 Pully

Switzerlandnvallejo@piec.org

phauselm@piec.org

o apoio da Secretaria do Estado Suíço de Negócios Econômicos (seco)

Lista de Abreviações e Acrônimos 4C Common Code for the Coffee Community (Código Comum para a

Comunidade do Café) BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Etwicklung

(Ministério Federal Alemão de Cooperação Econômica e Desenvolvimento)

B2B Business to Business (Empresa-a-Empresa) FSC Forest Stewardship Council (Conselho de Manejo Florestal) GA General Assembly (Assembleia Geral) GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Agência Alemã

de Cooperação Técnica) IISD International Institute for Sustainable Development (Instituto Internacional

de Desenvolvimento Sustentável) ISEAL International Social and Environmental Accreditation and Labelling

Alliance (Aliança Internacional de Credenciamento e Selo Social e Ambiental)

MSH Multi-stakeholder (Múltiplos Interessados) NGO Non Governmental Organization(Organização Não-Governamental) NSMD Non-State Market Driven (Guiado pelo Mercado e Não pelo Estado) OECD Organization for Economic Co-operation and Development (Organização

de Cooperação Econômica e Desenvolvimento) RSPO Roundtable on Sustainable Palm Oil (Fórum Global sobre Produção

Sustentável de Óleo de Palma) RSS Roundtable on Sustainable Soy (Forúm Global sobre Soja Sustentável) SAN Sustainable Agriculture Network (Rede de Agricultura Sustentável) TBT Technical Barriers to Trade (Barreiras Técnicas ao Comércio) UK United Kingdom (Reino Unido) UN United Nations (Organização das Nações Unidas) UNCED United Nations Conference on Environment and Development

(Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento)

UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento)

WSSD World Summit on Sustainable Development (Reunião de Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável)

WTO World Trade Organization (Organização Mundial de Comércio)

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Súmario Introdução........................................................................................................... 1

Parte 1. Elementos e Questões de Governança por Múltiplos Interessados 1 O Que Significa Governança por Múltiplos Interessados? ............................................2 Definindo o Sistema de Governança .............................................................................2

Legitimidade .............................................................................................................................3 Inclusão, Efetividade e Eficiência.............................................................................................4

Parte 2. Estruturas de Governança de Organizações Selecionadas ............. 7 Roundtable on Sustainable Palm Oil (Fórum Global sobre Óleo de Palma Sustentável) (RSPO 2004a, 2004b, 2004c, 2004d).................................................................................7

Descrição Resumida ................................................................................................................7 Missão, Objetivos e Mecanismos.............................................................................................7 A missão e o objetivo do RSPO é promover o crescimento e utilização de óleo de palma de produção sustentável através da cooperação dentro da cadeia de abastecimento e o diálogo aberto com seus interessados. Para atingir estes objetivos, o RSPO se responsabiliza pelas seguintes atividades: ................................7 Estrutura de Gerenciamento ....................................................................................................8 A Participação dos Interessados..............................................................................................9 A Participação de Governos.....................................................................................................9 Diagrama da Estrutura de Governança..................................................................................10

Forest Stewardship Council (Conselho de Manejo Florestal) (FSC 1999, 2002a, 2002b, 2004)..............................................................................................10

Descrição Resumida ..............................................................................................................10 Missão, Objetivos e Mecanismos...........................................................................................10 Estrutura de Gerenciamento ..................................................................................................11 A Participação dos Interessados............................................................................................12 A Participação de Governos...................................................................................................13 Diagrama da Estrutura de Governança..................................................................................14

Sustainable Agriculture Network - SAN (A Rede de Agricultura Sustentável (SAN 2004a)...........................................................................................................................14

Descrição Resumida ..............................................................................................................14 Missão, Objetivos e Mecanismos...........................................................................................15 Estrutura de Gerenciamento ..................................................................................................15 Participação dos Interessados ...............................................................................................16 Participação de Governos ......................................................................................................16 Diagrama da Estrutura de Governança..................................................................................17

The Common Code for the Coffee Community – 4C (O Código Comum para a Comunidade do Café) (4C 2004a, 2004b, 2005a, 2005b)................................................17

Descrição Resumida ..............................................................................................................17 Missão, Objetivos e Mecanismos...........................................................................................18 Estrutura de Gerenciamento ..................................................................................................18 Participação dos Interessados ...............................................................................................19 Verificação..............................................................................................................................19 A Participação de Governos...................................................................................................20

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Diagrama da estrutura de governança...................................................................................20 Tabela Sumária ...........................................................................................................21 Prós e Contras.............................................................................................................22

RSPO......................................................................................................................................22 FSC.........................................................................................................................................22 SAN ........................................................................................................................................23 4C ...........................................................................................................................................23

Parte 3. Recomendações ................................................................................. 23 Estrutura Interina de Governança................................................................................24 Alcance, Objetivos e Resultados Desejados ...............................................................25 Envolvendo os interessados........................................................................................26 Monitorando os Impactos da Iniciativa ........................................................................26 Conclusão....................................................................................................................26

Referências ....................................................................................................... 28

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Introdução O desafio de qualquer processo participativo com múltiplos interessados (MSH) relacionado à produção sustentável de uma commodity é encontrar o ponto de equilíbrio entre as necessidades de conveniência e a legitimidade. De um lado, esses processos provêm uma legitimidade importante aos seus resultados, mas, de outro lado, podem consumir muito tempo. Este relatório fornece um breve pano de fundo para o primeiro Fórum Global sobre Soja Sustentável (RSS) com o objetivo de ajudar a encontrar esse ponto de equilíbrio. O relatório está estruturado em três partes:

• A primeira parte apresenta um resumo rápido dos elementos-chaves de governança por múltiplos interessados, tais como representatividade, inclusão na tomada de decisões, e compartilhamento do poder.

• A segunda parte apresenta, como exemplos para o Fórum Global sobre Soja Sustentável (RSS), estruturas institucionais atuais e mecanismos de governança de iniciativas específicas relacionadas à produção responsável de culturas.

• A terceira parte apresenta as conclusões e recomendações.

Favor notar que este documento é uma versão simplificada, adaptada, e atualizada de um documento produzido para a Parceria UNCTAD – IISD para Produção Sustentável de Café (Vallejo & Hauselmann 2004). Os leitores estão convidados a fazer o download do documento original no www.piec.org/coffee, onde há uma discussão mais profunda sobre governança e processos participativos com múltiplos interessados.

Parte 1. Elementos e Questões de Governança por Múltiplos Interessados

Definição Processo com múltiplos interessados (MSH): processo que alia um certo número de grupos de interesses diferentes para discutir e chegar a um acordo sobre uma questão específica ou um conjunto de questões. Seguindo esta definição, um Processo com múltiplos interessados (MSH) é mais do que uma consulta e envolve a tomada de decisão compartilhada entre os participantes.

Processos com múltiplos interessados vêm ganhando reconhecimento como mecanismos válidos para desenvolver e implementar práticas de administração social e ambientalmente responsáveis dirigidas ao desenvolvimento sustentável. Desde a Declaração do Rio (UNCED 1992), passando pelos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (UN 2000) até o Plano de Implementação do WSSD (UN 2002), os processos e parcerias com múltiplos interessados vêm-se tornando uma estrutura cada vez mais comum na política ambiental internacional para forjar o desenvolvimento sustentável.

Na década pós-Rio se tem visto uma proliferação de iniciativas baseadas em estruturas conceituais diferentes. As diversas estruturas existentes são testemunho implícito da grande abrangência de interesses políticos e de questões de poder que permeiam as discussões de múltiplos interessados ao nível internacional. Estas questões fazem com que o desenvolvimento de parcerias com compromisso entre grupos de interesses abrangentes seja cada vez mais importante para uma perspectiva de sustentabilidade ao longo prazo. Atualmente, não se desenvolveu nem adotou, em nível internacional, nenhuma definição clara ou estratégia para desenvolver e manter tais acordos.

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Por que um processo com múltiplos interessados? Como os resultados são (idealmente) produtos de um consenso entre todos os par-ticipantes relevantes e são difíceis de contestar, processos com múltiplos interessa-dos (MSH) gozam de máxima credibilidade.

O Que Significa Governança por Múltiplos Interessados? A Comissão de Governança Global (1995:2 em Burger e Mayer 2003, página 50) define governança como “a soma das várias maneiras como indivíduos e instituições, públicos e privados, gerenciam seus negócios comuns. É um processo contínuo através do qual interesses conflitantes ou diversos podem ser acomodados e ações cooperativas podem ser tomadas. Inclui instituições e regimes com o poder de fiscalizar o comprimento, bem como os arranjos informais com os quais pessoas e instituições concordaram ou que percebem ser de seu interesse”.

Esta definição sugere dois elementos centrais para a aceitação de um sistema de governança como justo e válido:

• A vontade ou aceitação, pelos associados públicos ou privados, de uma estrutura ampla em que gerenciam seus negócios

• Um processo de negociação e equilíbrio de poder.

Num sistema público, a autoridade e o poder normativo vêm do Estado. Mas este poder pode ser dado a outros ou com eles compartilhado. Discutindo governança ambiental, Cashore (2002) identifica tipos diferentes de iniciativas, dependendo da fonte do poder de formular políticas. Ele se refere à autoridade tradicionalmente dada pelo Estado e a sistemas de governança privada. Observando quem estabelece as normas e padrões, Haufler (2003) diferenciou quatro formas de governança: o regulamento tradicional, co-regulamento, auto-regulamento da indústria e regulamento por múltiplos interessados.

Definindo o Sistema de Governança O principal na definição de um sistema de governança é o estabelecimento dos objetivos e produtos desejados para a iniciativa em foco. Os assuntos técnicos requererão certo tipo de habilidade, diferente da necessária para os assuntos ligados à formulação de políticas, mesmo que os dois possam estar, e muitas vezes estejam, interligados de certa forma. Mas é evidente que as pessoas necessárias para se chegar a um acordo que define o tamanho de parafusos não são as mesmas necessárias para chegar a um acordo sobre manejo florestal, por exemplo.

Também é um princípio básico de processos de interessados que nem todos os interessados são de igual importância (Wye College 1998). É a natureza dos objetivos e produtos contemplados que ajudará a decidir qual estrutura institucional será necessária e qual a combinação apropriada de interessados que deveriam participar de uma iniciativa. É provável que o envolvimento de interessados necessário para o desenho de um código de práticas empresa-a-empresa (B2B) seja diferente do envolvimento de interessados necessários para um esquema de rótulo no nível do consumidor. É necessário diferenciar os interessados relevantes nas diferentes fases de desenvolvimento da iniciativa. Por exemplo, no início de uma iniciativa global de múltiplos interessados (MSH), os interessados relevantes podem ser organizações globais chaves que têm extensão local, enquanto numa fase mais madura, quando a iniciativa estiver mais conhecida e operacional, pode surgir a necessidade de interagir mais diretamente com os interessados locais. Em cada fase, a escolha dos interessados deve contemplar as necessidades que surgirão em fases posteriores. Por exemplo, uma iniciativa nascente pode necessitar

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principalmente de habilidades técnicas, que se encontram em um só grupo de interesse, mas envolver somente estes interessados naquela fase poderia atribuir à iniciativa um “tom” preconceituoso. Isto, por sua vez, poderia criar barreiras à chegada a um acordo geral numa fase posterior. Em outras palavras, é importante considerar a inclusão tanto dos interessados de importância técnica numa fase do desenvolvimento, quanto daqueles que precisam participar para maximizar a dinâmica política do processo com múltiplos interessados e assegurar a legitimidade do processo ao longo prazo.

Legitimidade Legitimidade foi definida por Suchmann (1995 em Cashore 2003) como “uma percepção ou compreensão generalizada de que as ações de uma entidade são desejáveis, justas, ou apropriadas dentro de um sistema socialmente construído de normas, valores, crenças e definições.” A legitimidade depende do nível de aceitação pelos diferentes agentes de interesses diretos e pelos públicos externos. Questões de representação, inclusão e transparência serão críticos para construir a confiança necessária para legitimidade. Também, a legitimidade depende da habilidade de o processo engajar os interessados num diálogo significativo em que se sentem proprietários e sentem a possibilidade de gerar benefícios. Isto requer plena transparência, franqueza e respeito. Processos nascentes com múltiplos interessados podem ser colocados em risco sério se os parceiros não verificarem regularmente a transparência de percepções e expectativa em relação à participação (Burger e Mayer 2003).

É importante ter em mente a noção de benefícios para os interessados. Resultados negociados de um processo com múltiplos interessados podem ser robustos na medida em que representam um consenso geral entre os participantes, mas os custos de transações podem ser altos, i.e. podem requerer tempo e esforços ainda a serem obtidos. Se um participante não vir os benefícios que valem o investimento, é provável que saia do processo, assim diminuindo sua legitimidade.

Quem são os Interessados? A identificação dos interessados pertinentes ou chaves é um passo importante na geração de uma iniciativa com múltiplos interessados.

De um modo geral, os “interessados” são aqueles que deveriam participar do processo. Segundo Shannon (2003 em Meidinger et al 2003), a participação é a pedra fundamental da democracia. Mas a participação poderia ser limitada:

• pela metodologia para definir a representação, que, dependendo da definição, pode também ser a maneira mais fácil de realmente limitar a participação,

• pelo custo, tempo e esforço necessário, em relação aos benefícios esperados.

Mas, como não há um único padrão para medir a representatividade, cada iniciativa com múltiplos interessados precisa, em todas as suas fases, fazer uma análise dos interessados, tomando em conta tanto o impacto que poderiam ter na iniciativa (e.g. se a oposição pública de um grupo puder por em risco o sucesso) e o impacto que a iniciativa poderia ter sobre eles (e.g. nos trabalhadores rurais, se a iniciativa for sobre condições de trabalho). Nesta análise, uma série de perguntas chaves precisa ser respondida:

• Quais são os diferentes grupos de interessados, inclusive aqueles que podem ser impactados e aqueles que podem ter impacto sobre a iniciativa?

• Quais frequentemente são excluídos? Em iniciativas globais, esses muitas vezes são produtores pequenos e comunitários do Sul político. As razões para essa

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exclusão podem ser múltiplas. Para uma análise completa do problema, veja “Knowledge Base”, uma análise de requerimentos ambientais e acesso ao mercado (ECL Space 2004). Pode se fazer o download do site http://www.piec.org/ecl_space/07-CG_section/KB/knowledgebase.pdf .

• O processo contemplado limita a participação?

Em todo caso, a estrutura do mecanismo de envolvimento dos interessados deve assegurar que:

• Todos os grupos de interessados pertinentes na Sociedade tenham representação suficiente.

• Todos tenham a possibilidade de expressar sua posição e tenham um peso definido e justo na tomada de decisão.

Em nível geral, os interessados pelo desenvolvimento sustentável são o Estado, o setor privado, ONGs e outros membros da sociedade civil (Burger e Mayer 2003). Agrupar os interessados em categorias diferentes para atingir o melhor equilíbrio de interesses é uma característica muito comum de Processos com múltiplos interessados. Esse agrupamento pode ser mais ou menos formalizado e tomar formas diferentes, dependendo das necessidades da iniciativa. Exemplos não completos nem exclusivos de agrupamento incluem:

• Por grupos de interesse abrangente: social, ambiental e econômica;

• Por fase de desenvolvimento: Norte e Sul ou paises desenvolvidos, e paises em desenvolvimento e economias em transição conforme as definições da O.N.O.;

• Pela posição na cadeia de abastecimento: lado de abastecimento, lado de demanda e outros atores (grupo social/ambiental);

• Pelo tamanho na cadeia de abastecimento: comunidades, pequenas e médias empresas, e grandes corporações.

Como os Interessados participam? Um outro elemento chave no estabelecimento da legitimidade é a habilidade de uma iniciativa engajar os diferentes interessados após identificá-los. Por exemplo, uma iniciativa pode ter aparentemente todos os atrativos para uma categoria de interessados – por exemplo, de paises em desenvolvimento - e ainda assim não ter a participação ativa deste grupo. Muitos elementos podem entrar na equação para solucionar esse problema, inclusive:

• Como o processo é estruturado

• Participação efetiva e poder no processo de tomada de decisão

• Como o acordo das regras do jogo é estabelecido

• Mecanismos para apoiar grupos em situação desvantajosa (e.g. apoio financeiro, compartilhamento de informações, capacitação).

A maneira pela qual os interessados podem participar e pela qual, na prática, participam de uma iniciativa determinará, no final das contas, seu nível de aceitação e de propriedade, e como resultado, a legitimidade da iniciativa como um todo. A participação deve acontecer na prática, não somente no papel.

Inclusão, Efetividade e Eficiência A viabilidade de um processo com múltiplos interessados se determina não somente por seu nível de inclusão (a combinação do grau de representação dos grupos de

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interesse na iniciativa e a capacidade de a iniciativa incluir a posição dos grupos nos seus resultados), mas também sua capacidade de atingir seus objetivos, isto é, sua efetividade. E mais, esse processóo deverá ser eficiente, i.e. capaz de alcançar os objetivos bem e rapidamente.

Em processos com múltiplos interessados, o nível de inclusão, efetividade, e eficiência são conceitos diferentes, mas interligados. Para esquematizar:

• Abaixo de certo nível de inclusão, não se alcançará legitimidade suficiente, dessa forma impossibilitando o alcance dos objetivos, ou a efetividade da iniciativa.

• Conforme aumenta do nível de inclusão, a legitimidade também aumenta. Chegando a algum ponto, a iniciativa começa a ficar efetiva.

• Mas com o aumento do nível de inclusão, a velocidade do processo diminui (para tomar uma decisão, uma pessoa necessita de menos tempo do que várias pessoas). Chegando a um determinado ponto, a inclusão pode se tornar tão complicada que impossibilita a tomada de decisão, de modo que, de novo, impossibilita a efetividade da iniciativa.

• Em algum ponto no meio se encontra uma situação onde a iniciativa seja eficiente, i.e. pode alcançar seus objetivos bem e rapidamente. Esse ponto crítico depende dos objetivos da iniciativa. Seguindo um exemplo já mencionado, é provável que o esquema desenhado para declarações B2B necessite de menor nível de inclusão para ser efetivo do que esquemas desenhados para prover um rótulo orientado para o consumidor.

Segue abaixo uma representação esquemática dessa interligação entre inclusividade, efetividade e eficiência.

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Parte 2. Estruturas de Governança de Organizações Selecionadas Analisamos até agora alguns elementos de processos com múltiplos interessados. A Parte 2 analisa diferentes iniciativas existentes com múltiplos interessados, para mostrar exemplos diferentes de como os participantes interessados são integrados a mecanismos existentes de governança. Analisa-se e se descreve quatro iniciativas com múltiplos interessados, um no âmbito de manejo de recursos naturais (o Forest Stewardship Council – FSC) e três que tratam de cultivos agrícolas específicos no mercado convencional (o Roundtable on Sustainable Palm Oil – RSPO, o Common Code for the Coffee Community – 4C, e o Sustainable Agriculture Network - SAN).

O FSC e o SAN contam com a certificação independente de terceiros para assegurar que as empresas cumprem as exigências. O RSPO e o 4C estão no processo de definir seus respectivos sistemas de verificação. Todos têm características distintas, o que torna sua descrição interessante na estrutura deste estudo. Por exemplo:

• O RSPO é um dos primeiros processos relacionados ao mercado convencional

• O FSC tem um mecanismo formal para assegurar o equilíbrio entre seus sócios do Norte e do Sul

• O SAN é, na maior parte, uma coalizão de profissionais tentando desenvolver uma estrutura comum (harmonização) para seus padrões e procedimentos para avaliar sua consistência

• O 4C tem-se concentrado no desenvolvimento de um padrão e deixado a resolução da estrutura de governança para um estágio posterior

Roundtable on Sustainable Palm Oil (Fórum Global sobre Óleo de Palma Sustentável) (RSPO 2004a, 2004b, 2004c, 2004d)

Descrição Resumida O Fórum Global sobre [Produção] Sustentável de Óleo de Palma (RSPO) é uma associação internacional sem fins lucrativos criado em abril de 2004, de acordo com a legislação da Suíça. É uma sociedade, aberta a todos os grandes participantes de todos os passos da cadeia de abastecimento. A sede oficial da organização se localiza em Zurique, na Suíça. Atualmente a Secretaria é sediada em Kuala Lumpur, na Malásia.

Missão, Objetivos e Mecanismos

A missão e o objetivo do RSPO é promover o crescimento e utilização de óleo de palma de produção sustentável através da cooperação dentro da cadeia de abastecimento e o diálogo aberto com seus interessados. Para atingir estes objetivos, o RSPO se responsabiliza pelas seguintes atividades: • Pesquisar e desenvolver definições e critérios para a produção sustentável de

óleo de palma.

• Desenvolver projetos práticos desenhados para facilitar a implementação de melhores práticas de sustentabilidade.

• Desenvolver soluções para problemas práticos relacionados à adoção e verificação de melhores práticas para plantações, aquisição, comércio, e logística.

• Adquirir recursos financeiros de fontes privados e públicos para financiar projetos sob o patrocínio do RSPO.

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• Disseminar o trabalho do RSPO para todos os interessados a para o público em geral

Estrutura de Gerenciamento A estrutura de gerenciamento do RSPO é composta de uma Diretoria, uma Assembléia Geral, e uma Secretaria.

Diretoria A Diretoria é responsável, em colaboração com o Secretário Geral, para o gerenciamento geral do RSPO. Além das obrigações gerais do Conselho, suas responsabilidades incluem:

• Estabelecer linhas de direção para os programas do Comitê Técnico e os Grupos de Trabalho e submetê-las à Assembléia Geral.

• No caso de urgência, tomar todas as decisões normalmente designadas à Assembleia Geral, e submetê-las subsequentemente para sua ratificação.

O Presidente da Diretoria é eleito entre os membros da Diretoria e é o representante da organização.

Sócios e a Assembléia Geral O RSPO é aberto à participação de sócios ordinários e afiliados, tanto pessoas físicas quanto organizações. Sócios ordinários são ativos na cadeia de abastecimento de óleo de palma e com relação a ela, e se qualificam em uma de sete categorias descritas a baixo em “Participação dos Interessados”.

Sócios afiliados são aqueles envolvidos que não são participantes ativos na cadeia de abastecimento, mas que têm expressado interesse em apoiar os objetivos e atividades do RSPO.

A afiliação (de sócios ordinários e afiliados) é avaliada e aprovada pela Diretoria para um período de dois anos.

Todos os sócios se reúnem em Assembléias Gerais Ordinárias ou Extraordinárias anuais. O papel e as responsabilidades da GA incluem todas as ações necessárias ou úteis para realizar os objetivos do RSPO, especialmente:

• Eleger dentro de seu setor os membros da Diretoria.

• Eleger o auditor do RSPO.

• Estabelecer as linhas de direção principais para a política geral do RSPO

• Considerar e decidir sobre as propostas da Diretoria

• Fazer todas as recomendações ao Diretoria em relação ao estabelecimento de qualquer Comitê ou Grupo de Trabalho que seja útil.

• Aprovar as prestações de conta e orçamentos anuais do RSPO.

A maioria dos membros ordinários com direitos a voto constitui quórum para deliberações.

O Secretário Geral e a Secretaria A Diretoria nomeia o Secretário Geral, com a concordância do corpo de funcionários. O Secretário Geral é responsável pelo gerenciamento operacional, inclusive apoio aos projetos, e pela coordenação dos grupos de trabalho técnico.

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Unidades Específicas A Diretoria pode designar Grupos de Trabalho para executar tarefas específicas relacionadas às melhores práticas, à comunicação ou a outras questões que se tratam de óleo de palma sustentável.

A Participação dos Interessados A participação dos interessados acontece através dos sócios e do Conselho.

Os Associados e a Assembléia Geral Cada sócio ordinário tem um voto. Os sócios ordinários têm todos os direitos de voto na Assembléia Geral, têm acesso a todas as informações produzidas para os sócios, e podem participar dos grupos de trabalho temático. As decisões são tomadas pela maioria simples dos sócios ordinários presentes ou representados.

Os sócios afiliados não têm direito a voto e têm acesso limitado às informações. A Diretoria pode determinar com mais detalhe os direitos dos sócios afiliados. Desde 19 de janeiro de 2005, há 18 sócios afilados.

A Tabela 1, a baixo, mostra a distribuição dos sócios nas sete categorias de grupos de interesse.

A Diretoria A Diretoria se constitui de 16 membros, eleitos e/ou demissíveis pela Assembléia Geral por um período de dois anos. A Re-eleição é permitida. A tomada de decisão da Diretoria é pelo consenso dos membros presentes. A distribuição das cadeiras para os vários setores de sócios é definida pelos Estatutos, como se vê na tabela abaixo. As cadeiras que representam cultivadores têm uma cota de um representante cada para Malásia, Indonésia, pequenos proprietários, e “o resto do Mundo”.

Categorias de sócios No. de sócios ordinários (19.1.05)

Cadeiras no Conselho

Produtores de óleode palma 22 4 Processadores de óleo de palma 12 2 Industriais de bens de consumo 7 2 Varejistas 3 2 Bancos/investidores 2 2 ONGs ambientalistas 5 2 ONGs sociais/desenvolvimento 2 2

Os Comitês e os Grupos de Trabalho Os Grupos de Trabalho podem se constituir de sócios ordinários e sócios afiliados, bem como outros interessados. Os Sócios determinarão, na Assembléia Geral ou através da Secretaria, a criação e o programa dos Grupos de Trabalho. Os Grupos de Trabalho têm a responsabilidadede cobrir suas próprias despesas.

A Participação de Governos Os governos não têm representação formal na estrutura de sócios do RSPO. Porém, declara-se que os Governos podem contribuir para o trabalho e atividades como o

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desenvolvimento de critérios para definir produção sustentável de óleo de palma. (RSPO 2004d).

Diagrama da Estrutura de Governança

Diagrama 1 – Estrutura de goverança do RSPO

Forest Stewardship Council (Conselho de Manejo Florestal) (FSC 1999, 2002a, 2002b, 2004)

Descrição Resumida O Forest Stewardship Council – FSC (Conselho de Manejo Florestal) foi criado em 1993 como uma organização internacional sem fins lucrativos. É uma associação de sócios diversos que se compõe de representantes de grupos sociais e ambientais, de comércio de madeira e do setor florestal, de organizações de povos indígenas, de grupos comunitários florestais, e de organizações de certificação de produtos florestais de todo o mundo. A afiliação é aberta a todos que estejam involvidos na silvicultura ou em produtos florestais e que compartilhem os objetivos da FSC. O Centro Internacional do FSC se localiza em Bonn, na Alemanha. Desde 13 de janeiro de 2005, 681 florestas em 61 paises, cobrindo mais que 48 milhões de hectares se certificaram com o credenciamento do FSC.

Missão, Objetivos e Mecanismos A misão do FSC é promover o manejo ambientalmente correto, socialmente justo e economicamente viável, das florestas do mundo.

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As principais atividades do Forest Stewardship Council são: o desenvolvimento de padrões de manejo florestal e áreas relacionadas, comunicação e educação, e, através de um programa separado, o credenciamento e monitoramento de instituições certificadoras dos padrões do FSC.

O FSC tem desenvolvido um sistema internacional de selo para produtos de origem florestal. A inspecção das florestas é feita por instituições certificadoras credenciadas pelo FSC.

O FSC também apóia o desenvolvimento de padrões nacionais e locais que implementam os Princípios e Critérios Internacionais de certificação florestal, ao nível local. Estes padrões são desenvolvidos por grupos de trabalho nacionais e regionais, que trabalham para conseguir consenso entre a grande variedade de pessoas e organizações envolvidas no manejo e conservação florestal em cada parte do mundo.

Estrutura de Gerenciamento

Os Associados e a Assembléia Geral Os Associados e sua Assembleia Geral constituem a última autoridade da organização. Suas funções e responsabilidades principais são:

• Propor candidatos e eleger os membros do Conselho Diretor.

• Propor e votar as emendas do Estatuto e do Regimento Interno.

• Propor e votar políticas, e.g. moções que não sejam de virtude de estatuto.

• Reter o último poder de tomada de decisão sobre apelos para resolução de disputas (anterior à ação judicial), destituição dos associados e disolução da associação.

O Conselho de Diretores O Conselho de Diretores tem funções e responsibilidades típicas de um Conselho de uma associação.

O Diretor Executivo e a Secretaria O Diretor Executivo é o gerente principal, o chefe da Secretaria e o secretário do Conselho de Diretores. Suas funções incluem:

• Implementar as políticas e estratégias do FSC.

• Encorajar a colaboração com outras organizações (e indivíduos) que possam contrbuir para a missão do FSC.

• Assegurar que as tarefas administrativas estejam devidamente executadas pela Secretaria, cuja função é aprimorar as responsabilidades do Diretor Executivo.

Unidades Específicas O FSC tem várias unidades específicas para executar tarefas diferentes. Estes incluem:

• A Unidade de Políticas e Padrões, que tem a tarefa de desenvolver os documentos de orientação, inclusive dos padrões sob quais o credenciamento de organizações de certificação é feito.

• A Unidade de Credenciamento, que tem a tarefa de avaliar a conformidade de diferentes elementos do sistema com os padrões do FSC, inclusive organizações

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de certificação, iniciativas nacionais e padrões nacionais. É uma entidade legal separada.

• Grupos de trabalho e comitês, inclusive o Comitê de Resolução de Disputas.

• Escritórios de coordenação regional na África, na Ásia, nas Américas e na Europa.

As Iniciativas Nacionais do FSC O trabalho do FSC ao nível nacional é feito pelas iniciativas nacionais. Estas podem tomar várias formas diferentes, desde indivíduos de contato até grupos de trabalho nacionais e escritórios nacionais inteiramente estruturados. Estes devem ser endossados pelo Conselho de Diretores do FSC, mas são entidades independentes. Suas funções principais são:

• Criar um fórum nacional para promover a certificação e tratar de questões relacionadas.

• Desenvolver e adotar padrões nacionais para a certificação de manejo florestal.

A Participação dos Interessados A estrutura fundamental para a participação no FSC é um mecanismo de múltiplas câmaras que agrupam os interessados em grandes grupos de interesse e de origem Norte/Sul.

Os Associados e a Assembléia Geral Os associados prospectivos devem comprovar que apóiam o FSC e sua aplicação deve ter o apoio de no mínimo dois sócios do FSC. O Conselho de Diretores decide se um sócio potencial é aceito como sócio.

Os associados podem ser indivíduos ou organizações. São divididos em três câmaras, como se observa no Diagrama 2, que representam os interesses sociais, ambientais e econômicos. Cada câmara é dividido em dois sub-câmaras e cada sub-câmara tem um poder igual de voto, i.e. um sexto do total.

As decisões são tomadas por consenso, que se define como a ausência de oposição sustentada, mas que não requer a unanimidade. No caso de votação, as decisões requerem o voto afirmativo de uma maioria simples em cada sub-câmara e sessenta e seis por cento do poder de voto de todos os associados. A intenção deste mecanismo é evitar que um grupo de interesse domine ou que seja dominado no processo de tomada de decisão.

Conselho de Diretores O Conselho de Diretores é uma entidade de nove pessoas eleitas dos associados para um período de três anos. Três diretores representam cada câmara - um da sub-câmara do Norte, um da sub-câmara do Sul, e o terceiro alternado entre o Norte e o Sul.

As decisões são tomadas normalmente por consenso. Se isto não for possível, uma decisão necessita de seis votos a favor.

Os Comitês e os Grupos de Trabalho Os Comitês e os Grupos de Trabalho são criados para realizarem uma tarefa específica e sua composição depende da tarefa em questão. Em todos os casos se procura um equilíbrio máximo entre os sub-câmaras.

O Comitê de Resolução de Disputas se descreve especificamente no estatuto e se compõe de um representante de cada sub-câmara. Adicionalmente, o Comitê deve

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ter no mínimo um membro: da América do Norte incluindo o México; da América Central, da América do Sul e do Caribe; da Europa; da Austrália e a Oceania; da Ásia; e da África.

As Iniciativas Nacionais (grupos de trabalho e escritórios nacionais) Os grupos de trabalho e escritórios nacionais são organizações independentes. Mas para ser endossados pelo FSC, eles devem cumprir certo número de critérios, inclusive:

• Tem uma estrutura que seja similar a do FSC, i.e. sendo composto de no mínimo três câmaras.

• As decisões são tomadas de uma forma que demonstra o apoio de cada câmara, assim refletindo o mecanismo do FSC Internacional.

• Procura e obtém apoio mais amplo de interessados para o padrão que desenvolvem.

A Certificação Além da estrutura de governança geral, se requer a contribuição dos interessados ao nível de certificação. Organizações de certificação credenciadas pelo FSC devem consultar com os interessados locais antes de fazer uma auditoria de certificação.

A Participação de Governos Ao nível internacional, os representantes das empresas de propriedade de ou controladas por governos podem se tornar membros da câmara econômica. Atualmente não é possivel os outros representantes de governos se tornarem sócios.

As iniciativas nacionais têm a liberdade de se estruturar em mais de três câmaras, inclusive uma para representantes de governos.

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Diagrama da Estrutura de Governança

Diagrama 2 – A Estrutura de Governança do FSC

Sustainable Agriculture Network - SAN (A Rede de Agricultura Sustentável1 (SAN 2004a)

Descrição Resumida “A Rede de Agricultura Sustentável (SAN) é uma coalisão de grupos conservacionistas sem fins lucrativos dedicados à promoção de conservação tropical e à mudança do formato da agricultura comercial nos trópicos” (Rainforest Alliance 2004).

A SAN, criada em 1991, desenha padrões para agricultura de exportação social e ambientalmente responsável de bananas, café, cacao, frutas cítricas, samambaias, e flores. As empresas podem ser certificadas como “bem manejadas” e recebem

1 A SAN se submete atualmente a uma grande reorganização estrutural com o objetivo de separar melhor as diferentes funções e sua independência uma das outras, especialmente a padronização e verificação.

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permissão para usar o selo da certificação do Rainforest Alliance. O Rainforest Alliance (RA) mantém a secretaria da rede na Costa Rica.

Até o final de dezembro de 2004, mais de 125.000 hectares foram certificados pelo sistema da SAN, com benefícios diretos para mais do que 40.000 famílias. Com a exceção das Filipinas (bananas) todas as operações certificadas se localizam na América Latina.

Missão, Objetivos e Mecanismos A missão da SAN é integrar agricultura produtiva, conservação da biodiversidade e desenvolvimento humano. Os objetivos são:

• Transformar as práticas de agricultura e pecuária para reduzir o impacto ambienttal e aumentar os benefícios sociais;

• Transformar a forma de pensar de todos os envolvidos na cadeia de comercialização, dos produtores aos consumidores, enfatizando que somos todos responsáveis pelas nossas ações;

• Conectar ativistas do mundo desenvolvido e em desenvolvimento;

• Conscientizar sobre nossa interdependência dos ecossistemas tropicais e da agricultura;

• Educar os consumidores no Norte;

• Prover um fórum para discussões.

A ferramenta principal para atingir estes objetivos é um sistema de certificação baseado nos padrões desenvolvidos através de um processo participativo, transpar-ente, e independente (veja o Diagrama 2, abaixo). Os padrões são desenvolvidos através de uma estrutura hierárquica que inclue princípios, critérios e indicadores para cada cultivo. Esses tratam da conservação de ecossistemas naturais, dos recursos hídricos, da produtividade do solo e do habitat de fauna, dos direitos e condições tra-balhistas, das relações com a comunidade, do manejo integrado de cultivos, e plane-jamento e monitoramento sócio-ambiental. A SAN está programando racionalizar a estrutura de seus padrões na adoção de um conjunto de princípios e críteros globais e adaptando estes aos cultivos e às condições locais pelo desenvolvimento de incicadores correspondentes (SAN 2003).

Estrutura de Gerenciamento

Associados e Comitê Executivo A SAN é uma entidade que congrega dez organizações associadas, das quais oito são de âmbito nacional. As organizações se obrigam por meio de acordos legais entre cada um dos associados. As relações econômicas, e os direitos de usar o selo, são acordos bilaterais entre cada associado da SAN e o Rainforest Alliance.

Os associados são grupos fundadores e outros grupos que foram eleitos como sócios integrais. Os associados podem certificar fazendas e participar das decisões da SAN. As condições para afiliação incluem ser devidamente registrado como grupo da sociedade civil, apolítico e sem fins lucrativos.

Qualquer parceiro da rede pode propor novos afiliados. Um processo de “Avaliação de compatibilidade mútua” é feito com a colaboração de todos os então afiliados. Após esse processo, que inclue participar de trabalhos de certificação junto com o candidato, os associados aprovam o novo afiliado por maioria simples dos votos.

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O Comitê Executivo é composto dos Diretores Executivos das organizações associadas. Sua função, entre outras, é decidir:

• Estrutura, estratégias, e políticas da rede;

• Aceitar novas categorias de produtos;

• Desenvolver ou mudar os padrões nacionais.

Secretaria A secretaria é hospedada pelo Rainforest Alliance em San José. Suas funções principais são desenvolver e gerenciar os sistemas de execução e administração de certificação, gerenciar as revisões do padrão, revisar o uso do selo e fazer de maneira geral o controle de qualidade da operação da Rede, e servir como a ligação externa principal.

Um papel importante da secretaria é fazer a harmonização dos padrões e protocolos entre os associados e com outros afiliados do International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance (ISEAL).

Representantes Os representantes podem ser considerados como afiliados potenciais. Eles podem fazer todas as atividades dos afiliados, com as exceções do poder de voto e de tomar as decisões sobre certificação independentemente. Porém, eles participam das discussões de políticas.

Associado Inspector

O Associado Inspetor não faz a certificação, mas tem acesso a todos os documentos. Serve como revisor e crítico independente. A finalidade é aumentar a credibilidade da SAN como um todo.

Participação dos Interessados Como se observa no Diagrama 3, a participação dos interessados se inclui em todos os estágios do processo de desenvolvimento de padrões.

Participação de Governos Não ha um mecanismo especial para envolver os governos na rede.

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Diagrama da Estrutura de Governança

Diagrama 3 – A Estrutura da governança da SAN

The Common Code for the Coffee Community – 4C (O Código Comum para a Comunidade do Café)2 (4C 2004a, 2004b, 2005a, 2005b)

Descrição Resumida O Common Code for the Coffee Community - 4C (Código Comum para a Comunidade do Café) não é uma organização, mas é um projeto iniciado em janeiro de 2003 pela Associação Alemã do Café e do German Development Cooperation (Cooperação Alemã de Desenvolvimento) – BMZ, GTZ. Na fase conceitual, uniram-se diferentes associados do setor do café, o que resultou na publicação de um esboço de matriz (padrão). Essa fase terminou em setembro de 2004 e deu seguimento a uma fase de execução, que deveria continuar até setembro de 2006 quando se contempla criar uma organização independente. A Federação Européia do Café tomou o lugar da Associação Alemã do Café para a fase de execução. A secretaria do projeto é sediada nos escritórios da GTZ, em Eschborn na Alemanha.

2 A página da Internet do 4C não é atualizada. A descrição da inciativa 4C a seguir se baseia tanto nos documentos disponíveis ao público quanto no conhecimento pessoal dos autores.

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Missão, Objetivos e Mecanismos Os objetivos do 4C são desenvolver, através de um processo consensual, um código global baseado em tratados e leis internacionais e nacionais, para cultura, processamento, e comércio sustentável de café convencional (mainstream). O projeto 4C também assegurará a viabilidade desse código para a execução e sua aplicabilidade em acordos obrigatórios.

O cumprimento desse Código será verificado independentemente. Espera-se que “os produtores, processadores, e comerciantes, em conformidade com os requerimentos do código aumentem sua competitividade e seu poder de negociação como resultado do gerenciamento melhorado e aumento de retorno da produção otimizada, assim criando melhor acesso ao mercado e maiores margens de lucro” (4C 2004, p7).

Os projetos pilotos, executados em grande parte pelas organizações participantes (i.e. não pelo próprio projeto 4C) testam os diferentes elementos do sistema 4C.

Estrutura de Gerenciamento Um dos objetivos da fase atual de implementação é identificar a melhor estrutura de gerenciamento da futura organização. Até agora, o projeto vem sendo administrado através de uma secretaria, um comitê de direção e grupos de trabalho.

Steering Committee (Comitê de Direção) O Steering Committee se formou originalmente com 17 associados (5 para produtores, 5 para ONGs e sindicatos, e 7 para comércio e indústria). A estes 17 associados, se uniram 3 associados extraordinários. Essa última categoria foi criada para acomodar a participação de instituições que têm interesse no setor do café, mas que não se encaixam na estrutura tripartite do Steering Committee.

No decorrer do projeto, o número de participantes vem aumentando gradualmente, seja com membros do Steering Committee seja com participantes dos Grupos de Trabalho (veja abaixo). A lista precisa dos participantes e de suas responsabilidades não está disponível, mas a versão de setembro de 2004 do Código menciona que 20 produtores, 10 representantes de comércio e indústria, 12 representantes da sociedade civil e 8 associados extraordinários têm participado do processo. Deve se tomar essa lista com cautela porque pelo menos um grupo (Greenpeace) mencionado no documento se demitiu publicamente do processo de 4C.

Cada grupo de interesse tem um relator, que, junto com os demais, forma uma entidade informal, algumas vezes chamada “Managing Board” (Conselho Gerente).

O papel do Steering Committee é definir as direções estratégicas do projeto 4C, com base nas recomendações da Secretaria e dos Grupos de Trabalho. Tem a responsabilidade formal pela tomada de decisões e pelos resultados da iniciativa.

Secretaria A Secretaria do Projeto (também chamada “Unidade de Gerenciamento do Código Comum Internacional”) tem uma dotação de pessoal do GTZ e do European Coffee Federation (Federação Europeia do Café), para um total de 4 cargos de tempo integral, e se responsabiliza pelo gerenciamento do projeto.

Grupos de Trabalho Um Grupo de Trabalho Tri-partite foi criado para cada aspecto ambiental, social e econômico a ser tratado pela iniciativa 4C. A tarefa dos Grupos de Trabalho é resolver assuntos técnicos e submeter propostas para o Steering Committee. Muitas

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vezes membros dos Grupos de Trabalho também são membros do Steering Committee.

Plataforma de Projetos-Piloto A Plataforma de Projetos-Piloto, que segue a estrutura geral tripartite do 4C, tem a responsabilidade de discutir projetos-piloto propostos e fazer uma análise independente dos seus resultados.

Organizações Nacionais do Código Comum A fase atual de implementação deve resultar no estabelecimento gradual de organizações nacionais do 4C, cuja tarefa será administrar o desenvolvimento e implementação do Código.

Participação dos Interessados A participação dos interessados é garantida pela estrutura tripartite do Steering Committee. Até esta data nenhum mecanismo foi criado para envolver um número crescente de organizações ou indivíduos interessados, com as exceções dos workshops de disseminação e dos contatos permanentes entre a Secretaria do projeto e outras iniciativas e/ou instituições interessados no café.

As organizações nacionais do 4C também deveriam ter uma estrutura tripartite. Mas como se espera que instituições locais existentes, e.g. associações nacionais de café, assumam esse papel, pelo menos no início, essa exigência pode vir a ser implemetada em fases.

Até agora, o processo 4C vem se concentrado conscientemente no desenvolvimento dos padrões, deixando as questões institucionais e de governança para serem tratados numa fase posterior. Isto pode ter impedido um apoio mais amplo para a inciativa. No seu lançamento, em setembro de 2004, a minuta do Código encontrou igual resistência de diferentes envolvidos, governos, produtores e da sociedade civil, por ter sido percebido como uma imposição unilateral aos produtores.

Verificação Como esta sendo proposto atualmente, o sistema de verificação do 4C tem os seguintes elementos:

• O Código em si, dividido em práticas inaceitáveis, vermelhas, amarelas, e verdes.

• Uma declaração pelo próprio produtor que todas as práticas inaceitaveis foram excluídas.

• A implementação de um plano para melhoramento contínuo.

• A avaliação por um terceiro do nível de conformidade com o Código. O desempenho para cada critério pode ser “vermelho”, “amarelo”, ou “verde”. Se atingir “a média amarela”, i.e. se cada “vermelho” for compensado por um “verde”, o produtor terá permissão de comercializar café 4C.

• Todos os “vermelhos” devem ser eliminados num prazo de dois anos, um período depois de qual a verificação por um terceiro deve ocorrer de novo. Se tiver sucesso, o produtor manterá o direito de comercializar café 4C e terá que se submeter à próxima verificação após 4 anos. Não tendo sucesso, o produtor perde sua autorização para comercializar café 4C e terá que entrar no sistema de novo (tendo eliminado todos os “vermelhos”) após 2 ou 4 anos.

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A Participação de Governos Não há provisão especial para a participação de governos, mas o International Coffee Organization (Organização Internacional de Café) e os Governos da Alemanha e da Suíça são representados como membros extraordinários no Steering Committee.

Diagrama da estrutura de governança

Diagrama 4 – Minuta da estrutura de governança do 4C

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Tabela Sumária

RSPO FSC SAN 4C

Status legal Associação Sem Fins Lucrativos

Associação Sem Fins Lucrativos

Parceria de ONGs ligadas por um Master

Team Agreement

Projeto Comum entre a GTZ e a

Federação Européia de Café

Organização de Sócios (membership organization)

Sim Sim Sim Não

No. de Sócios 51 ordinários 17 afiliados 6283

8 ONGs do Sul e 2 do Norte

Entre 17 a 42 ordinários4

8 extraordinários

Representatividade

7 categorias:

produtores; processadores e/ou

comerciantes; consumidores/

fabricantes; varejistas;

bancos/investidores; ONGs

ambientalistas; ONGs sóciais

Três câmaras: social, econômica e

meioambiente Não Aplicável

1a fase do steering group tripartite:

produtores; comerciantes e

industriais; sociedade civil

Participação direta na formulação de políticas

Sim Sim Sim Sim

Mecanismo para a tomada de decisões

Consenso e votação

Consenso e votação Consenso Consenso

Equilíbrio formal Norte - Sul Não Sim Não Não

Conselho Eleito Eleito Determinado pela estrutura

da SAN Auto-nomeado

Presença local/regional Sim (Secretaria) Sim (Inciativas

Nacionais) Sim Planejada

Secretaria Secretaria independente

Secretaria independente

O Rainforest Alliance serve

como secretaria

A GTZ e a Federação

Europeia de Café servem como Unidade de

Gerenciamento Mecanismo formal para a participação de governos

Não Sim Não Não

Compensação para produtores Ainda não decidido Mercado Mercado Não

Compensação para empresas participantes

Mercado Mercado Mercado Mercado

Tipo de declaração Ainda não decidido Certificação e rótulo no produto

Certificação e rótulo no produto

Ainda não decidido

3 Até dezembro de 2004. www.fsc.org 4 O número total de sócios não é claro dos documentos atuais.

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RSPO FSC SAN 4C

Finanças5 Taxas de sócios, Doadores

Taxas de credênciamento; Taxas de sócios,

Doadores

Sócios6, doadores

Doadores, Torradores e comerciantes

Prós e Contras A seguinte análise dos prós e contras é baseada nas informações atuais disponíveis para cada esquema. Tem um carácter indicativo, somo o RSPO e o 4C estão em nas primeiras fases de seu desenvolvimento e a SAN está se submetendo a um processo importante de reestruturação. Em comparação, o FSC completou uma década de trabalho e a instituição tem apreendido lições importantes para manter a participação e credibilidade.

RSPO

Prós • Apoio forte de produtores e da indústria

• A estrutura de gerenciamento contribui para a tomada de decisões eficientes em relação ao seu custo.

Contras

• Pouca participação de ONGs e de comunidades locais, especialmente da representação do Sul

• Não tem mecanismos para dotar poderes iguais a interesses diferentes, especialmente os três pilares de desenvolvimento sustentável (e.g. interesses econômicos, ambientais e sociais).

Pode ser adequado para uma declaração empresa a empresa, mas provavelmente insuficiente para afirmações orientadas para os consumidores, inclusive para rótulos nos produtos.

FSC

Prós • Forte processo democrático

• Alta legimitidade entre grupos de interesses econômicos, ambientais e sociais.

Contras • Mecanismos lentos para a tomada de decisões, o que corroe a paciência dos

interessados do comércio e da indústria.

• Legitimidade menor para grupos sociais em termos de participação verdadeira e significativa.

5 Em negrito: fonte principal de renda 6 Normalmente 20% das taxas de certificação

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Citado frequentemente como um bom exemplo de declarações orientadas para consumidores (selo).

SAN

Prós • Abordagem para estabelecer padrões começando com a participação da

base

• Apoio forte dos interesses econômicos, ambientais e sociais.

Contras

• A falta de uma secretaria formal não tem permitido o crescimento de independência e identidade

• O processo de tomada de decisão não é claro.

Alta legitimidade entre ONGs, o que permite um esquema de selo com credibilidade do público.

4C

Prós • Orientado para resultados – tem permitido o desenvolvimento de padrões

em 18 meses (considerado rápido para um processo com mútiplos interessados)

• Aproximadamente 80% do comércio e da indústria do café estão representados e, desta forma, tem potencial alto para impacto no mercado convencional de café.

Contras • Desenvolvimento de um sistema complexo de verificação cujo vigor ainda

precisa ser comprovado, comparativamente às abordagens tradicionais de certificação

• Falta de foco na estrutura institucional e estímulo aos interessados que não estejam diretamente envolvidos na iniciativa.

Pode ser adequado para uma declaração empresa a empresa, mas provavelmente insuficiente para afirmações orientadas para os consumidores, inclusive para rótulos nos produtos.

Parte 3. Recomendações O passo entre a fase conceitual e a implementação de uma estrutura com múltiplos interessados é um desafio para qualquer iniciativa. Um aspecto chave deste desafio é como criar o compromisso dos interessados, especialmente aqueles que têm sido informados sobre a iniciativa, mas que podem sentir resistência e, com razão ou não, desconfiar que seja oportunidade para a verdadeira participação igual e democrática.

A falta de comprometimento pode conduzir a uma situação comum em iniciativas que tentam utilizar as forças do mercado para melhorar as condições básicas: são percebidas como uma imposição de paises desenvolvidos e ricos aos paises em desenvolvimento, e portanto são criticadas por serem barreiras comerciais. Isto cria uma lacuna na legitimidade, uma conseqüência da qual pode ser que a incorporação destas iniciativas não é tão importante quanto poderia ser, e assim elas não geram

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todos os benefícios que poderiam. Pode se encontrar uma análise mais profunda da situação em “Knowledge Base” (“Base de Conhecimento”), uma análise de requerimentos ambientais e acesso ao mercado (ECL Space 2004), em forma para fazer download em http://www.piec.org/ecl_space/07-CG_section/KB/knowledgebase.pdf

Este obstáculo pode ser evitado somente através de uma estrutura de governança que seja adequadamente participativa. Essa mesma estrutura precisa ser resultado de um acordo transparente entre os diferentes interessados. Em outras palavras, o processo para definir a estrutura é intimamente ligado à própria estrutura, e de certa maneira a estrutura segue o processo.

Estrutura Interina de Governança As recomenções a seguir se relacionam com o processo e têm o objetivo de criar confiança, compromisso e consenso, o que, por sua vez, devem levar à estrutura ideal: aquela que seja aceita por todos os grupos de interessados como adequada e que produza os resultados esperados.

Durante o primeiro Fórum Global sobre Soja Sustentável, a ser realizada 17 a 18 de março de 2005, os interessados deveriam se assegurar de que as questões pendentes e dúvidas serão respondidas através de um processo que garanta que seu ponto de vista seja incorporado. Isto é particularmente importante para aqueles que são desafiantes a priori. É bem possível que algumas dessas dúvidas não sejam respondidas no próprio Fórum, mas será crucial que no mínimo um processo acordado entre todos seja estabelecido para resolvê-las, inclusive um mecanismo interino para a tomada de decisões. Favor notar que essa solução interina não deveria impedir qualquer outra possível abordagem de longo prazo.

Na tentativa de chegar a esse acordo, será útil usar técnicas como Ganhos Mútuos (trazendo benefícios para todos, mesmo se esses benefícios não sejam os mesmos para todos) e Acordos Contingentes (limitados no tempo e a serem analisados após a coleta de mais informações sobre os efeitos do acordo). Questões pendentes deveriam ser resolvidas através de um processo de Investigação Participativa (Joint Fact Finding) (todos os interessados concordam sobre como resolver e quem resolverá as questões, em vez de recorrer a especialistas reconhecidos apenas por alguns dos participantes). Estas técnicas se descrevem numa ferramenta desenvolvida no sistema de certificação florestal, mas que pode ser facilmente adaptada ao processo de RSS (Fairman e Dixon 2002). Pode se fazer download em inglês (http://www.piec.org/pathfinder/Pathfinder_portal/Instruments.html) ou em espanhol (http://www.piec.org/pathfinder/Pathfinder_portal/S_Instruments.html).

Uma possível estrutura interina de governança Segue o que é apenas uma sugestão para o mecanismo interino de tomada de decisões, para possivelmente ser considerada como um ponto de partido para discussão. Outras sugestões poderiam ser feitas, especialmente em relação à distribuição entre os grupos de interesse.

As estruturas de goverança que ganharam maior apoio têm sido capazes de equilibrar a participação e o poder de decisão nos três pilares de desenvolvimento sustentável: social, econômico e meio ambiente.

Dentro dessa estrutura geral e dependendo do número e da diversidade de participantes do Primeiro Fórum Global de Soja Sustável, diferentes grupos de interesse poderiam ser definidos, por exemplo: pequenos produtores, produtores industriais, indústrias de processamento, varejistas, ONGs sociais, ONGs ambientalistas, governo, comunidades potencialmente impactadas.

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Enquanto for possível, deve-se manter em cada grupo o equilíbrio entre os representantes dos paises em desenvolvimento e dos paises desenvolvidos. A menos que outra forma seja aceito por consenso de todos os grupos, cada grupo de interesse deve ter um peso igual na tomada de decisões no plenário, ao mesmo tempo em que se deve respeitar o equilíbrio geral entre os três pilares.

Uma das tarefas da Assembléia deveria ser, além de concordar sobre a estrutura interina, desenhar um Comitê Executivo (ou Conselho) que representasse os diferentes grupos de interesse. Deveria também chegar a um acordo sobre uma Secretaria interina, provavelmente o atual Comitê Organizadora, ou um subconjunto dele.

Os Grupos de Trabalho devem ser compostos de um número igual de representantes por grupo de interesse. Sua tarefa será resolver as pendências, seja durante o Fórum seja na sua sequência. Quanto mais política ou estratégica uma questão, mais esforço deve ser dispendido para obter esse equilíbrio. Para as questões mais técnicas, pode ser adequado divergir desta estrutura, se for justificado pela necessidade de uma habilidade técnica e se a assembléia assim concordar. As decisões finais devem ser tomadas pelo Comitê Executivo.

Alcance, Objetivos e Resultados Desejados A estrutura deve seguir as necessidades e funções. Como tal, um passo fundamental na definição de estrutura institucional de longo prazo para o RSS, será chegar-se a um acordo entre os interessados sobre os seus objetivos. Esse acordo deveria ser baseado na estrutura interina para a tomada de decisões, ou em qualquer modificação dela que seja acordada pelo eleitorado. Isto pode ocorrer no próprio Fórum ou em sua seqüência. Consequentemente um mecanismo e normas para comunicação entre os participantes do Fórum deveriam ser acordados no próprio Fórum.

Um dos objetivos preliminares propostos é desenvolver e promover critérios para a produção mais sustentável de soja.

Em relação à definição da estrutura institucional do RSS em longo prazo, esses critérios levantam questões a serem tratadas ou dúvidas a serem respondidas, inclusive para:

• o alcance de sua aplicação (global, regional, nacional, local)

• seu mecanismo de implementação (tipo de afirmação)

• os incentivos para conformidade (um ponto muito importante para conseguir o apoio dos produtores, como foi demonstrado na experiência do 4C).

E claro que, o nivel de engajamento dos interessados vai variar dependendo das respostas oferecidas para as perguntas. Por exemplo, se a decisão tomada for desenhar um esquema de rótulo no produto, a estrutura institucional ao longo prazo necessitará de alto nível de envolvimento dos interessados para atingir legitimidade suficiente para ser eficiente. Uma abordagem como a do FSC pode ser então necessária.

Se, ao contrário, o RSS não resultar em nenhuma afirmação, pode ser necessário restringir o envolvimento dos interessados e se tratar principalmente dos aspectos técnicos, com um mecanismo para a tomada de decisão por poucos participantes. Para uma declaração empresa-a-empresa, uma estrutura do tipo implementado pelo RSPO provavelmente seja adequada.

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Envolvendo os interessados Uma vez que o alcance, os objetivos, e os resultados desejados sejam acordados em geral, será crucial fazer, de novo7 um levantamento dos interessados para identificar quem deveria ser envolvido e em qual estágio de desenvolvimento, lembrando das necessidades de contribuições técnicas e para garantir a dinâmica política do processo no futuro. Quem seria afetado, quem pode afetar o RSS e o grau de impacto são guias chaves para determinar quem deveria participar e em que nível. Como os interessados são também aqueles que se oponham a uma iniciativa, quanto mais controvérsia no projeto, mais interessados devem ser intimamente envolvidos na tomada de decisões. Um assessor neutro e hábil deve ser escolhido para fazer o levantamento dos interessados, tanto para coletar as informações necessárias quanto para construir a confiança entre os diferentes participantes.

Uma vez que os interessados sejam identificados, será preciso encontrar mecanismos para envolvê-los. O incentivo para a participação pode ser ligado aos benefícios diretos (mais dinheiro!), mas em relação ao processo, a ligação será em nível de participação no mecanismo de tomada de decisão.

Como foi demonstrado na experiência do 4C, um mecanismo de tomada de decisão, inclusive a alocação de peso de voto entre os diferentes grupos, precisa ser resolvida desde o início do processo. E possível definir linhas de direção, padrões ou qualquer tipo de documento normativo antes de estruturar a governança da iniciativa, mas se torna muito mais difícil criar comprometimento com os produtos se os interessados não se sentirem desde o início que o processo lhes pertence.

Monitorando os Impactos da Iniciativa Um outro objetivo preliminar do RSS é monitorar o status da produção de soja em relação à sustentabilidade. Para ser capaz de monitorar, é importante ter as ferramentas para fazê-lo. Essas ferramentas incluem um levantamento de partida (baseline) antes de o RSS tornar-se operacional e introduzindo no fundamento do sistema, o monitoramento de seu próprio impacto. Quando bem sucedidas, iniciativas como o RSS mudam o padrão de comércio de um commodity, que de sua vez cria resistência à iniciativa. Junto com a resistência vêm perguntas como “o que você mudou na base?” Nenhum dos esquemas existentes com múltiplos interessados criou tal mecanismo, e nenhum pode responder a essa pergunta básica de uma maneira direta. Como exemplos, muitos esquemas (e.g. FSC) declaram melhorias na conservação de biodiversidade. Porém, atualmente não existem dados concretos que permitam responder aos críticos. Isto não quer dizer que não têm impacto positivo, somente que não podem demonstrá-lo.

O monitoramento do efeito do RSS será uma ferramenta importante para melhoramento contínuo.

Em relação à estrutura isso sugere um grupo de trabalho específico, imediatamente, e possivelmente em longo prazo um painel permanente para fazer a pesquisa e avaliação necessárias.

Conclusão A capacidade de os promotores do RSS (O Comitê Organizador) para guiar um processo de construir consenso será a chave para o sucesso de longo prazo da

7É claro que um levantamento semelhante foi feito para a primeira fase do projeto, mas a redifinição ou o refinamento dos objetivos justifica um novo levantamento, principalmente porque é uma atividade essential para construir a confiança.

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iniciativa. Duas palavras podem resumir essa capacidade: flexibilidade e construção de confiança.

Em relação ao processo, os pontos feitos a cima podem ser sintetizados no seguinte diagrama.

Diagrama 5 –Passos na elaboração da estrutura de governança do RSS

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Referências 4C (2004a) Common Code for the Coffee Community(Código Comum para a Comunidade de Café), versão 9 September 2004, the Common Code for the Coffee Community Project, Eschborn

4C (2004b) Roadmap (Mapa Rodoviária), the Common Code for the Coffee Community Pro-ject, Eschborn

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