GOVERNANÇA DE TI ESTUDO DE CASO UTILIZANDO ITIL V3 · 2018-02-28 · Santos, Thiago Augusto dos 1....
140
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ FACULDADE DE COMPUTAÇÃO CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Campus Universitário de Marabá GOVERNANÇA DE TI – ESTUDO DE CASO UTILIZANDO ITIL V3 THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS MARABÁ-PA 2011
Transcript of GOVERNANÇA DE TI ESTUDO DE CASO UTILIZANDO ITIL V3 · 2018-02-28 · Santos, Thiago Augusto dos 1....
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ FACULDADE DE COMPUTAÇÃO
CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Campus Universitário de Marabá
GOVERNANÇA DE TI – ESTUDO DE CASO
UTILIZANDO ITIL V3
THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS
MARABÁ-PA
2011
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ FACULDADE DE COMPUTAÇÃO
CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Campus Universitário de Marabá
GOVERNANÇA DE TI – ESTUDO DE CASO
UTILIZANDO ITIL V3
THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado à
Universidade Federal do Pará, como parte dos
requisitos necessários para obtenção do Título de
Bacharel em Sistemas de Informação.
Orientadora: Prof.ª M. Sc. Cássia Maria Carneiro Kahwage.
MARABÁ, PARÁ
2011
Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
Biblioteca II do CAMAR/UFPA, Marabá, PA
Santos, Thiago Augusto dos
Governança de TI: estudo de caso utilizando ITIL V3 / Thiago
Augusto dos Santos ; orientadora, Cássia Maria Carneiro Kahwage. —
2011.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) - Universidade Federal do
Pará, Campus Universitário de Marabá, Faculdade de Computação, Curso de
Sistemas de Informação, Marabá, 2011.
1. Tecnologia da informação - Administração. 2. Governança corporativa.
3. Sistemas de informação gerencial. 4. Serviços de informação -
Administração. 5. Software livre. I. Kahwage, Cássia Maria Carneiro, orient.
II. Título.
CDD: 22. ed.: 658.40388
FOLHA DE APROVAÇÃO
GOVERNANÇA DE TI – ESTUDO DE CASO
UTILIZANDO ITIL V3
Por
THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS
Trabalho de Conclusão de Curso para obtenção do título de Bacharel em Sistemas de
Informação e APROVADO em sua formal final pela Faculdade de Computação da
Universidade Federal do Pará.
Marabá - Pará, 17 de Dezembro de 2010.
Banca Examinadora:
Prof.ª Cassia Maria Carneiro Kahwage, M. Sc.
(Presidente e Orientadora)
Prof. Paulo César Lucena Bentes, M. Sc.
(Examinador)
Prof.ª Alessandra Mariana dos Santos Oliveira
(Examinadora)
MARABÁ, PARÁ
2011
AUTORIZAÇÃO
THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS, matrícula n. 05060001307, AUTORIZO a
Universidade Federal do Pará - UFPA a divulgar total ou parcialmente o presente Trabalho de
Conclusão de Curso.
Marabá- Pará, 20 de Maio de 2011.
THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS
vi
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho inteiramente a meu querido irmão Júnior, que
infelizmente não se encontra mais presente fisicamente, mas
espiritualmente tenho a certeza de que ele sempre esteve ao meu
lado me dando forças para que eu conseguisse terminar este
trabalho.
vii
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais (especialmente a minha mãe, Vanda dos Santos), por todo o investimento,
paciência e carinho que tiveram comigo nessa longa jornada, que iniciou com os meus estudos
em Belém-PA, até a este momento que estou obtendo minha graduação em Marabá-PA. Se
hoje estou vivenciando esse momento, ele é fruto de todo o trabalho que tiveram comigo.
Aos meus irmãos (Márcia e Júnior), por sempre também me darem apoio, todos com a sua
maneira peculiar.
A minha esposa Suselem, por todo seu sentimento, carinho, paciência e apoio nos momentos
de dúvidas e incertezas durante o meu longo caminho de universidade. Sem ela, eu com
certeza não estaria aqui.
A todos os meus amigos da Universidade Federal de Marabá- Campus de Marabá - o que
inclui os professores e colegas de classe - pelos conhecimentos e amizade durante os anos de
2006 a 2010, que ajudaram a moldar o profissional e o ser humano que sou hoje.
A todos os colaboradores da Eletronorte de Marabá, pessoas com quem divido 1/3 da minha
vida desde 2005 e contribuíram satisfatoriamente para conclusão deste trabalho.
Ao Eng°. Pedro Wenilton Barbosa Duarte, Gerente da Eletronorte de Marabá, que me
concedeu todos os privilégios possíveis para que esse trabalho pudesse ser realizado nesta
organização.
A minha excelente orientadora, Prof.ª. Cássia Kahwage pela paciência e ajuda na elaboração
deste trabalho.
viii
RESUMO
A área de Tecnologia da Informação (TI) vem ganhando importância fundamental para as
organizações atingirem seus objetivos estratégicos através de processos estruturados
(Governança de TI) que visam gerenciar e controlar todos os seus serviços para atender as
necessidades dos clientes. Um modelo de melhores práticas de Governança, como o ITIL®,
garante o alinhamento da TI aos requisitos do negócio (Provedora de Serviços de TI) e
envolve a alta administração da organização. Esse modelo ajuda a identificar processos e
necessidades, com o objetivo de preparar as organizações para reduzir seus custos. Nesse
projeto são apresentados os aspectos acerca da Governança de TI e o ITIL®, falando sobre
sua origem, conceitos, principais processos, aplicação e benefícios do modelo. Este trabalho
relata um estudo de caso de aplicação de governança em TI, utilizando uma ferramenta de
auxílio denominada OCOMON. Após a implantação foi feita uma avaliação da referente às
vantagens da implantação dos processos da ITIL® v3. O estudo tem como cenário as empresa
Centrais Elétricas do Norte do Brasil – ELETRONORTE em Marabá/Pará, onde os resultados
obtidos mostraram um grande salto de qualidade nos serviços de TI da organização.
PALAVRAS-CHAVE: Governança de TI; ITIL; Central de Serviços, OCOMON.
ix
ABSTRACT
The area of Information Technology (IT) is becoming crucial for organizations to achieve
their strategic objectives through structured processes (IT governance) that aim to manage and
control all its services to meet customer needs. A model of best governance practices such as
ITIL® ensures the alignment of IT with business requirements (Service Provider IT) and
involves the organization's top management. This model helps to identify needs and
processes, in order to prepare organizations to reduce their costs. In this project are presented
on aspects of IT Governance and ITIL®, speaking about its origins, concepts, key processes,
application and benefits of the model. This paper reports a case study of application of IT
governance, using a tool called OCOMON aid. After the deployment has made an assessment
regarding the advantages of the implementation of the processes of ITIL® V3. The study
takes place in the Central Electric Company of Northern Brazil – ELETRONORTE - in
Marabá/Para, where the results showed a big jump in quality IT services organization.
KEYWORDS: Governance, ITIL, Process, Service, Best Practices, Service Desk
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Valor de TI ________________________________________________________ 9
Figura 2 - Ciclo de governança de TI ___________________________________________ 12
Figura 3 – Escala de maturidade da Função de TI _________________________________ 13
Figura 4 - Áreas de conhecimento do PMBOK ___________________________________ 14
Figura 5 - Relacionamento entre os grupos de processo pmbok ______________________ 15
Figura 6 - Pilares fundamentais que sustentam o núcleo de governança de TI no COBIT __ 16
Figura 7 - Componentes do CMMI ____________________________________________ 18
Figura 8 - As perspectivas do BSC _____________________________________________ 22
Figura 9 - Maturidade do processo de gerenciamento de TI em relação à ITIL __________ 25
Figura 10 - Núcleo do ITIL® _________________________________________________ 27
Figura 11 - Organograma da Superintendência de Tecnologia de Informação ___________ 51
Figura 12 - Fluxograma representando o fluxo das atividades ________________________ 80
Figura 13 - Tela de login do Ocomon___________________________________________ 90
Figura 14 - Tela inicial de acesso aos menus do Ocomon ___________________________ 91
Figura 15 - Cadastramento das áreas de Atendimento dos chamados __________________ 91
Figura 16 - Tela de cadastro dos integrantes da equipe de Analista Nível 1 _____________ 92
Figura 17 - Cadastramento das áreas de Atendimento ______________________________ 92
Figura 18 - Tela inicial de acesso aos menus do Ocomon ___________________________ 92
Figura 19 - Apresentação d as prioridades de atendimento aos chamados ______________ 92
Figura 20 - Apresentação do cadastro dos departamentos da CPA-M no Ocomon ________ 93
Figura 21 - Apresentação do cadastro dos tipos de chamado _________________________ 94
Figura 22 – Priorização de atendimento por tipo de departamento. ____________________ 96
Figura 23 - Apresentação dos IC´s cadastrados no modulo de inventário do Ocomon _____ 96
Figura 24 - Apresentação da tela de abertura de chamados do Ocomon ________________ 97
Figura 25 - Tela de confirmação de registro do chamado no Ocomon _________________ 99
Figura 26 - E-mail enviado pelo Ocomon à equipe de analistas _____________________ 100
Figura 27 - Tela de apresentação do chamado à central de serviços no Ocomon ________ 100
Figura 28 - Apresentação da tela de consultas dos chamados no Ocomon _____________ 101
Figura 29 - Resumo do status do chamado no Ocomon ____________________________ 101
Figura 30 - Seleção do link ―Editar ocorrência‖ na tela do chamado consultado ________ 102
Figura 31 - Tela de encerramento dos chamados no Ocomon _______________________ 104
Figura 32 - Tela do banco de soluções _________________________________________ 104
Figura 33 - Tela do banco de soluções do Ocomon. ______________________________ 105
Figura 34 - Tipos de relatórios oferecidos pelo Ocomon ___________________________ 105
Figura 35 - Relatórios de SLA´s do Ocomon ____________________________________ 106
Figura 36- 1° relatório de SLA ______________________________________________ 107
Figura 37 - Resultado do relatório de chamados fechados _________________________ 109
Figura 38 - Apresentação do 2° relatório de SLA ________________________________ 111
Figura 39 – Modelo da planilha de pesquisa aplicada nos usuário de TI da cpam _______ 113
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Valor por hora de interrupção dos serviços de TI __________________________ 5
Tabela 2 Equivalência entre as abordagens de implementação do CMMI _______________ 20
Tabela 3 - Processos do ITIL ® V3 ____________________________________________ 27
Tabela 4 - Conflitos e riscos do estágio do Serviço ________________________________ 40
Tabela 5 - Catálogo de serviços de Negócio da CPA-M ____________________________ 64
Tabela 6 - SLA firmado entre a equipe de TI e a Gerência da CPA-M _________________ 66
Tabela 7 - Estagiários integrantes da equipe de analista nível da central de serviços ______ 74
Tabela 8 - Definição dos membros da equipe de analista nível 2 da central de serviços ____ 75
Tabela 9 - Definição dos membros da equipe de analista nível 3 da central de serviços ____ 76
Tabela 10 - Relação Impacto X Urgência de prioridade dos incidentes ________________ 81
Tabela 11 - Definição dos Níveis de Prioridade dos incidentes da CPA-M _____________ 82
Tabela 12 - Categorização dos incidentes a serem gerenciados na CPA-M _____________ 83
Tabela 13 - Níveis de prioridades de atendimento e solução das requisições de serviço____ 84
Tabela 14 - Categorização das Requisições de Serviços da CPA-M ___________________ 86
Tabela 15 - Análise das ferramentas pesquisadas para utilização pela central de serviços __ 88
Tabela 16 - Resultados dos 1° valores dos Indicadores de nível de serviço de TI ________ 108
Tabela 17- apresentação do 1° Resultado do indicador IICPV. ______________________ 109
Tabela 18- Apresentação do 1° resultado dos Indicadores IDRC, IDEC e IAAVC ______ 110
Tabela 19 – Apresentação do 2° Resultado dos indicadores de nível de serviço ________ 112
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Avaliação do Índice de satisfação do departamento de Eletromecânica ______ 113
Gráfico 2 - Avaliação do Índice de satisfação do departamento de Administração _______ 114
Gráfico 3 - Avaliação do índice de satisfação do departamento de Operação ___________ 115
Gráfico 4 – Avaliação do índice de satisfação do departamento de Almoxarifado _______ 115
Gráfico 5 - Avaliação do índice de satisfação do departamento de Proteção____________ 116
Gráfico 6 – Avaliação do índice de satisfação do departamento de Linhas de Transm. ___ 116
Gráfico 7 – Avaliação do índice de satisfação do departamento de Gerência local _______ 117
Gráfico 8 – Avaliação do índice de satisfação do departamento de Centro de Plan. ______ 118
Gráfico 9 – Avaliação do índice de satisfação do departamento de Enf. do Trabalho _____ 118
Gráfico 10 – Avaliação do índice de satisfação médio de todos os departamentos _______ 119
xiii
LISTA DE SIGLAS
APNM (Áreas de Processo por Níveis de Maturidade)
BSC (Balanced Scorecard)
CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency)
CIO (Chief Information Officer)
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
CPA-M(Comercialização do Pará - Marabá)
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)
COSO (Committee of Sponsoring Organizations)
GSI (Gerência de Sistemas de Informação)
GTI (Governança de TI)
ISACA (Information Systems Audit and Control Association)
ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation)
ITGI (Information Technology Governance Institute)
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
ItSMF (Information Technology Service Management Forum)
KPIs (Key Performance Indicators)
NC (Níveis de Capacitação)
NM (Nível de Maturidade)
OGC (Office of Government Commerce)
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
ROI (Return On Investment)
SEI (Software Engineering Institute)
SLA (Service Level Agreement)
SOX (Sarbanes Oxley Act)
TI (Tecnologia da Informação)
VOI (Value Of Investment)
ROI (Return of Investment)
IDCRC (Índice de disponibilidade da central de serviços para registro dos chamados).
ICAP (Índice de Chamados atendidos no prazo)
ICSP (Índice de chamados solucionados no prazo)
ICAAP (Índice de chamados atendidos acima do prazo)
ICSAP (Índice de chamados solucionados acima do prazo do SLA)
IDEC – Índice de Disponibilidade dos Equipamentos no CPD
IAAVC (Índice de Atualização do antivírus dos computadores)
xiv
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1. GOVERNANÇA DE TI .......................................................................................... 4
1.1. A importância do setor de TI nas organizações ........................................................... 4 1.1.1. Gerenciamento de serviços de TI .................................................................................... 6
1.1.2. O valor dos serviços de TI ................................................................................................ 7
1.1.3. Conceito de Governança de TI ........................................................................................ 8
1.2. Características da GTI .............................................................................................. 10 1.2.1. Integração e segurança nos sistemas de TI ................................................................... 10
1.2.2. Visão da GTI ................................................................................................................... 11
1.3. Implantação da GTI ................................................................................................... 12
1.4. Modelos de Governança e melhores práticas. ........................................................... 13 1.4.1. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ..................................................... 14
1.4.2. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) ........................... 16
1.4.3. CMMI (Capability Maturity Model Integration) ............................................................ 17
1.4.4. BSC (Balanced ScoreCard) ............................................................................................. 21
1.4.5. ITIL ® (Information Technology Infrastructure Library) ................................................. 22
1.4.6. Escolha do modelo de GTI ............................................................................................. 22
2. ITIL ® (INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUTURE LIBRARY) ............ 23 2.1. Introdução .................................................................................................................. 23
2.2. Histórico ..................................................................................................................... 24
2.3. Componentes e processos da ITIL® V3 .................................................................... 26 2.3.1. Estratégia de Serviço ..................................................................................................... 30
2.3.2. Desenho de serviço ....................................................................................................... 33
2.3.3. Transição de serviço ...................................................................................................... 37
2.3.4. Operação de serviço ...................................................................................................... 39
2.3.5. Melhoria de serviço continuada .................................................................................... 42
2.4. Aplicação do modelo ITIL® V3 ................................................................................ 46
xv
2.5. Benefícios da utilização da ITIL® V3 ....................................................................... 46
3. ESTUDO DE CASO – ELETRONORTE MARABÁ ............................................. 48
3.1. Descrição da Empresa ................................................................................................ 48
3.2. Estrutura Organizacional do setor de TI da Eletronorte ............................................ 50
3.3. Ambiente encontrado ................................................................................................. 51 3.3.1. Descrição Funcional e Estrutural do ambiente de TI .................................................... 52
3.3.2. Descrição do ambiente dos usuários dos serviços de TI ............................................... 53
3.3.3. Descrição das atividades realizadas pela equipe de TI. ................................................ 54
3.4. Solução apresentada ................................................................................................... 56 3.4.1. Aplicação dos processos da ITIL® V3 ............................................................................. 60
4. FERRAMENTA DE APOIO À CENTRAL DE SERVIÇOS NA CPA-M ................ 87
4.1. Instalação e configuração do Ocomon ....................................................................... 89 4.1.1. Cadastramento das áreas de atendimento e dos integrantes da central de serviços .. 90
4.1.2. Cadastramento dos níveis de resposta ......................................................................... 92
4.1.3. Cadastramento dos departamentos da CPA-M ............................................................ 93
4.1.4. Cadastramento dos níveis de serviço ............................................................................ 93
4.1.5. Cadastramento dos IC´S ( itens de configuração) ......................................................... 96
4.2. Abertura de chamados no Ocomon ............................................................................ 97
4.3. Atendimento dos chamados no Ocomon ................................................................. 100
4.4. Escalonamento dos chamados.................................................................................. 102
4.5. Encerramento dos chamados ................................................................................... 103
4.6. Banco de soluções .................................................................................................... 104
4.7. Relatórios gerênciais ................................................................................................ 105
4.8. Resultados obtidos ................................................................................................... 106 4.8.1. 1° Análise ..................................................................................................................... 107
xvi
4.8.2. 2° Análise ..................................................................................................................... 110
4.8.3. Pesquisa de avaliação da satisfação dos usuários dos serviços de TI. ........................ 112
5. CONCLUSÃO ................................................................................................... 120
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 123
1
INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações, seja da área publica ou privada, são muito
dependentes dos serviços de TI na execução dos seus serviços (softwares corporativos, rede
de computadores, intranet, internet, etc.). Quando há uma interrupção num desses serviços,
existe a possibilidade de causar uma crise nos negócios da organização, seja no desempenho
dos serviços, seja no não cumprimento nas cláusulas contratuais na venda de serviços, dentre
outros. A partir desse limiar de responsabilidade, a área de TI é incentivada a elaborar um
eficiente plano estratégico com o intuito de fornecer serviços de TI com qualidade para sua
organização.
Devido à importância da área de TI dentro das organizações, as decisões sobre
investimentos em TI são tratadas nas reuniões de planejamento estratégico pelo conselho
administrativo da empresa. Portanto a área de TI não pode ser tratada de forma isolada, pelo
contrário, a mesma deve ser incluída como ferramenta de grande importância às estratégias da
empresa para o cumprimento de seus objetivos (BON, JÁ VON, 2005). As organizações
desejam obter o máximo de lucros com a TI fazendo o papel de alavancar e maximizar o
retorno do uso de seus investimentos, gerando valor e oportunidades de negócio, objetivando
garantir um alinhamento da TI à sua estratégia.
Portanto, uma boa política de gestão da TI é imprescindível e pode ser um
diferencial para as organizações neste mercado tão competitivo. Para conseguir isso, as
empresas estão adotando processos estruturados que visam gerenciar e controlar todos os seus
serviços para atender as necessidades dos clientes. Esse processo estruturado é chamado de
Governança de TI.
Governança de TI pode ser definida como um mecanismo que visa garantir que os
objetivos do negócio da organização sejam alcançados através da tomada de decisão. É
fundamental a implantação de um modelo de melhores práticas na gestão de TI, como o ITIL
®, que garantam o alinhamento da TI aos requisitos do negócio e envolvam a alta
administração da organização.
A ITIL (Infrastructure Technology Information Library) é a metodologia que
reúne um conjunto de melhores práticas padronizadas mais utilizada para o gerenciamento de
2
serviços de TI no mundo, conforme comprova uma pesquisa feita pela Internacional Network
Services com 194 organizações de todo o mundo.
Este trabalho tem por objetivo relatar o resultado de um estudo de caso baseado na
implantação da ferramenta Ocomon, que possui a função de um sistema de gerenciamento de
chamados do suporte da área de TI na Empresa Centrais Elétricas do Norte do Brasil –
ELETRONORTE SA, localizada em Marabá /PA.
A Eletronorte é uma empresa publica de geração e Transmissão de Energia
Elétrica no norte e nordeste do Brasil, de aproximadamente 2000(dois mil) funcionários, dos
quais 80% dos funcionários utilizam microcomputadores os serviços de TI da organização.
O uso diverso e continuo da estrutura de informática na empresa ocasiona num
alto índice de atendimento para o setor de TI – no caso da Eletronorte Regional de Marabá
/PA, a equipe de TI é composta de apenas 01(um) Técnico de Informática e 02(dois) de
Telecomunicações para atendimento a uma Topologia de 120 máquinas mais toda a topologia
de Rede incluída (cabeamento estruturado, roteadores, switches, conversores Eletro/ópticos,
etc...) distribuída em 4 (Quatro) unidades remotas (localidades de Jacundá, Parauapebas,
Canaã e Ourilândia). Uma elevada demanda agravada especialmente pela ausência de
procedimentos formais na solicitação de atendimento resulta num ‗caos ‘ generalizado em
épocas de pico de atendimento de ocorrências em nos serviços providos pela TI.
Inicialmente a forma tradicional de solicitar atendimento resumia-se ao uso do
telefone (ramal do suporte) ou por meio do envio de mensagens de e-mail diretamente para a
equipe de suporte. Como o atendimento em toda a regional de Marabá realizado por 3 (três)
funcionários, era frequente que a equipe de TI não atendesse as solicitações do ramal, por
estar em atendimento em outros setores. E os que conseguiam contato com a equipe de
suporte ,seja via telefone ou via e-mail , tinham a impressão de demora no atendimento, e
também não sabiam a ordem de prioridade dos serviços, e consequentemente o controle ou
certeza de que seus problemas técnicos seriam resolvidos em tempo hábil. Logicamente, essa
forma de atendimento gerava um mal estar em relação a TI da empresa, levantando dúvidas
quanto à eficiência e levando a insatisfação geral por parte dos usuários, gerência local e até
mesmo da própria equipe de TI. Era evidente a necessidade de organizar o processo de
atendimento.
Pensando numa alternativa para resolver o problema, se escolheu o Ocomon, que
é uma ferramenta Open Source (Código Aberto) bastante utilizada no mercado nacional para
3
o gerenciamento de Incidentes e controle de chamados dos serviços de TI nas organizações,
sendo, desta forma, uma excelente solução para resolver essa problemática. Entretanto,
algumas questões deveriam ser resolvidas para verificar esse software atenderia a expectativa
esperada.
Segundo PRESSMAN (1995:55):
“antes que um projeto possa ser planejado, os objetivos e o escopo devem ser estabelecidos,
soluções alternativas devem ser consideradas e as restrições administrativas e técnicas, identificadas. Sem essas
informações é impossível definir estimativas de custos razoáveis (e precisas), uma divisão realística das tarefas
de projeto ou uma programação de projeto administrável que ofereça indícios significativos de progresso.”
Analisando a afirmação de PRESSMAN, deve-se alinhar o projeto segundo as
seguintes características:
Quanto ao escopo, inicialmente será limitado a Eletronorte - Regional de
Marabá.
Quanto à viabilidade econômica, por ser tratar de um software livre, a
empresa não terá inicialmente nenhum custo, a não ser o custo de
homem/hora para o processo de instalação e treinamento dos usuários para
utilização do software.
Quanto à viabilidade técnica, toda a infraestrutura e plataforma multisserviço
já existente na área de TI da empresa será aproveitada (servidores com
plataforma Windows Server 2003 e desktops com SO Windows XP), bem
como o uso dos ―browsers‖ da internet dos computadores da rede para acesso
ao software. Quanto à viabilidade legal, serão respeitadas todas as normas
previstas pela licença GPL (General Public. Licence) do software,
respeitando as restrições e responsabilidades legais relativos ao software.
No capitulo 1 são apresentados as características e os principais modelos de
governança de TI utilizados pelas organizações. No capítulo 2 são abordados os conceitos e as
características das melhores práticas da ITIL ® v3. No capitulo 3 é o estudo de alvo deste
trabalho, em que é descrito o ambiente de TI da Eletronorte Marabá e a solução tomada como
melhoria para a organização tomando como referência a utilização dos estágios do ciclo de
vida da ITIL. Já no capitulo 4 é apresentado sobre as funcionalidades da ferramenta Ocomon
para apoio à central de serviços no gerenciamento dos chamados de TI da organização e o
resultado das pesquisas após aplicação das melhores práticas.
4
1. GOVERNANÇA DE TI
A prática de uma boa política de gestão da TI (Tecnologia de Informação) é
imprescindível e pode ser um diferencial para as organizações sobreviverem neste mercado
tão competitivo. Para atingir essa politica de gestão, as organizações estão adotando a
utilização de processos estruturados que visam gerenciar e controlar todos os seus serviços de
TI. Esse processo estruturado é chamado de GTI (Governança de TI). Antes de se adentrar ao
tema e aos subitens da GTI, será feita uma análise sobre a importância do setor de TI nas
organizações nos dias de hoje.
1.1. A importância do setor de TI nas organizações
Atualmente, a área de TI tornou-se muito mais do que um setor de suporte,
passando também a gerar valor à estrutura do negócio das organizações, auxiliando-as na
tomada de decisão e se alinhando ao planejamento estratégico das organizações. A área de TI
tem ajudado as organizações a realizarem suas atividades de uma forma mais eficiente e
eficaz. Neste contexto, o setor TI é o componente de uma engrenagem complexa e dinâmica,
funcionando como um grande integrador entre as áreas de negócio da organização.
Devido sua extrema importância dentro das organizações, o setor de TI deve se
estruturar para que as falhas nos seus serviços sejam reduzidas ao máximo. Segundo
MAGALHÃES e PINHEIRO (2007, p. 28), um estudo realizado pela Gartner Group, Inc.1
(2002)- apresentado por sua representante Donna Scott em sua palestra ―Operation Zero
Downtime‖- mostrou que 80% das causas de Downtime2 nos serviços de TI são decorrentes de
problemas relacionados com a sua operação, tais como:
Aplicações mal testadas;
Má gerência de mudanças;
Sobrecarga de processamento;
Falhas em procedimentos;
Falha no cumprimento de requisitos;
Erros relacionados à segurança ou às rotinas de backup.
1 Gartner Group é empresa de consultoria de referencia mundial no ramo de Tecnologia de Informação,
localizada nos Estados Unidos. 2 Downtime é percentagem de tempo em que um sistema de computador, ou um de seus componentes,
permanece inativo por causa de um problema inesperado ou para fins de manutenção, troca de equipamento, etc..
5
Os prejuízos causados pelas falhas em seus serviços atingem fortemente as
empresas que dependem de tais serviços para atingirem suas metas, como o que ocorreu na
empresa AT & T , em abril de 2008, em que no processo de atualização da versão do seu
sistema previsto para ser realizada em 6 horas, levou 26 horas. Como resultado, a empresa
teve um custo de 40 milhões em descontos nas faturas de serviço devido ao não cumprimento
de acordos de nível de serviço celebrados com os clientes finais. Outro caso foi da empresa
Hershey´s, em setembro de 2009, em que uma falha ocorrida na etapa de migração da nova
versão de seu sistema lhe custou um atraso no envio de encomendas aos seus clientes, e
consequentemente 12% na redução nas vendas e diminuição de 19% no lucro liquido do
trimestre em relação ao mesmo período do ano anterior (Magalhães & Pinheiro, 2007, p. 28).
Para exemplificar melhor a dependência de uma organização aos serviços de TI, a
Tabela 1 a seguir descreve o quanto uma organização pode vim a perder em termos de custo
médio de receita por hora em virtude de interrupção dos seus serviços de TI.
Indústria Serviço Custo médio por hora de
interrupção de serviço (Us$)
Financeira Vendas por cartão de Crédito 3.160.000
Mídia Vendas por pay-per-view 183.000
Varejo Vendas pela TV 137.000
Transportes Reservas aéreas 108.000
Entretenimento Vendas de ingressos por telefone 83.000
Entregas rápidas Entrega de encomendas 34.000
TABELA 1- VALOR POR HORA DE INTERRUPÇÃO DOS SERVIÇOS DE TI FONTE: MAGALHÃES; PINHEIRO (2007, P.29).
Conforme apresentado nos parágrafos anteriores, as organizações estão realmente
tornando-se mais dependentes da área de TI, buscando nesse setor ferramentas que lhe
auxiliem no atingimento dos seus objetivos estratégicos e as necessidades do negócio em que
atuam. Logo, o setor de TI que não considerar os objetivos estratégicos da organização em
que está inserido como os seus próprios objetivos, se tornará um mero provedor de tecnologia
para organização, o que, atualmente é visto como uma visão ultrapassada, haja vista que até
mesmo os atuais provedores de tecnologia tendem a se preocupar com a estratégia de negócio
6
de seus incidentes3, condição básica para a venda de serviços sob demanda. (Magalhães;
Pinheiro, 2007, p.36).
1.1.1. Gerenciamento de serviços de TI
Antigamente, o setor de TI se preocupava mais em atuar somente como provedor
de tecnologia, focados mais em atividades de Infraestrutura de TI (plataforma de hardware,
redes LAN, MAN, WAN, cabeamento estruturado, etc..), sem se envolver afundo em
conhecer a atividade fim do seu cliente. Entretanto, essa visão esta se modificando
atualmente, e a área de TI estão se tornando provedora de serviços, que é definida como um
conjunto de recursos de TI disponíveis com o objetivo de prover serviços de TI que se
adaptem aos objetivos estratégicos da própria organização, auxiliando-a no cumprimento de
suas metas.
Para se atingir esse patamar de provedora de serviços, a equipe de TI deve praticar
o chamado Gerenciamento de serviços de TI. De uma forma geral, o gerenciamento de
serviços é definido como um conjunto de capacitações organizacionais especializadas
(processos4 e funções) com o objetivo de fornecer valor aos clientes na forma de serviços, ou
seja, transformar recursos disponíveis em serviços valiosos. Em TI o gerenciamento de
serviços é definido como o gerenciamento da integração entre pessoas, processos, tecnologias
e componentes de serviços de TI, cujo objetivo é viabilizar a entrega e o suporte de serviços
de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado a estratégia do negócio da
organização.
O gerenciamento de serviços de TI também visa o alcançar os objetivos de custo
(financeiro) e de desempenho do SLA (Service Level Agreement – Acordo de Nível de
Serviço) definido no catálogo de serviços firmados entre a área de TI e as demais áreas de
negócio da organização (Magalhães & Pinheiro, 2007, p.59).
O Gerenciamento de serviços de TI é o instrumento pelo qual o setor de TI pode
iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das necessidades da
organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor, (Magalhães
2007, p.29). A postura proativa (referente à tomada iniciativa antes do acontecimento de fatos
3 Incidente é qualquer evento\ocorrência que não faz parte do funcionamento-padrão de um serviço de TI e que
pode ou não causar uma interrupção deste serviço. 4 Processo é uma serie de ações, atividades, mudanças, etc., conectadas entre si e realizadas por agentes com o
fim de satisfazer um propósito ou alcançar uma meta.
7
relevantes) evita que se utilize constantemente a postura reativa (tomar iniciativas após o
acontecimento de fatos relevantes), o que consequentemente possibilitará o melhor
gerenciamento dos recursos disponíveis de forma integrada, fazendo com que a qualidade do
conjunto seja percebida pelos clientes e usuários, evitando-se a ocorrência de problemas na
entrega e na operação dos serviços de TI.
Portanto, o gerenciamento de serviços de TI deve garantir que a equipe de TI, com
a execução e gerenciamento dos processos de TI, entregue seus serviços dentro do acordado,
em termos de custo e do nível de desempenho definido com as áreas de negócio da
organização, atuando com uma postura proativa, não se esquecendo de atender paralelamente
aos objetivos estratégicos definidos para ela. Para tanto, é necessário o estabelecimento do
ponto na ―Fronteira de Eficiência‖, definindo-se onde se deseja chegar (Ponto X),
diagnosticar o ponto Atual (Ponto Y) e estabelecer o plano de ação que conduzirá a
transformação do desempenho atual no desempenho desejado.
1.1.2. O valor dos serviços de TI
Atualmente as organizações consideradas líderes em suas indústrias estão
deixando de serem organizações puramente focadas em custo para se tornarem organizações
focadas em valor (Magalhães & Pinheiro, 2007, p.32). Isto pode ser provado pela atual prática
da troca de KPI (Key Performance Indicators - indicadores chave de desempenho), puramente
operacionais, por indicadores derivados da estratégia da organização e que permitam a
monitoração do desempenho da organização na execução de sua estratégia, a partir de
diversas perspectivas, não mais somente pela perspectiva da financeira, comumente utilizada.
Nessas empresas, o CIO (Chiefs Information Officer), também chamado de
executivo de TI tem trabalhado no sentido de atender aos seus clientes com produtos e
serviços de TI a um baixo custo, utilizando uma combinação de equipes internas e externas.
Entretanto, os CIOs modernos reconhecem algumas falhas associadas com esta abordagem, o
que força a discussão sobre o fato do valor de TI ser ou não baseada estritamente em custo.
Essas falhas eram identificadas, por exemplo, no processo de aquisição de serviços de TI que
não condiziam com a real necessidade da organização, mas que foram adquiridos por estarem
dentro do orçamento de custo da organização.
O panorama atual força esses CIOs a desejarem ao mesmo tempo ganhos de
produtividade e eficiência, num extremo, e aumento da capacidade da área de TI em atender
8
as novas demandas da estratégia de negócio e assegurar a sua contribuição para a geração de
valor para a organização, no outro extremo.
Dessa forma, a equipe de TI tem a função de se adaptar a estratégia adotada pela
empresa, aumentando a produtividade interna da equipe de TI, visando diminuir o gasto com
os serviços de TI que não contribuem para a geração de valor para a organização (como
exemplo reduzir tempo gasto com reuniões e elaboração de projetos internos que fujam do
escopo da organização), investindo esforço economizado na disponibilização de serviços de
TI que realmente contribuam para a geração de valor para a organização (Magalhães &
Pinheiro, 2007, p.33).
1.1.3. Conceito de Governança de TI
Segundo MANSUR (2006), nos últimos anos, a área de TI tem sido tratada por
alguns grupos de discussão como estratégica para a competitividade das empresas e, por
outros pequenos e extintos grupos, como uma commodity5. Os investimentos em TI crescem a
cada ano, o que tem aumentado a exigência com relação aos retornos dessa área. Com o
intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negócio, muitas empresas estão tomando
iniciativas relacionadas à aplicação da Governança de TI (GTI).
A GTI consiste num ferramental responsável pela a especificação dos direitos de
decisão e das responsabilidades, visando encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI
(Weill; Ross, 2004).
A GTI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e
executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a
TI sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização (ITGI, 2005).
Interpretando as definições dos parágrafos citados, entende-se que a GTI busca
compartilhar as decisões de TI com todos os níveis gerenciais da organização e estabelecer as
regras e os processos que nortearão o uso da TI pelos seus diversos setores da organização,
demonstrando o seu papel principal que é de auxiliar o CIO a avaliar os rumos a serem
tomados para o alcance dos objetivos da organização, onde um direcionamento errado pode
levar a organização ao fracasso.
5 Commodity é uma referência aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, de
qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores.
9
A premissa mais importante da GTI é o alinhamento entre as diretrizes e os
objetivos estratégicos da organização com as ações de TI. Outra premissa é a continuidade do
negócio evitando interrupções e falhas, e também o alinhamento da TI a marcos regulatório.
Para seguir essas premissas, é primordial que haja uma direção concreta rumo a exercer
efetivamente a gestão de recursos, custos e riscos, através do uso de melhores práticas e
modelos de referência conhecidos pelo mercado. Dentre os modelos melhores práticas mais
utilizado pelas organizações, destaca-se a ITIL ® (Infrastructure Technology Information
Library) como o modelo gerenciamento de serviços de TI mais utilizado no mundo.
A ITIL ® é uma biblioteca que dispõe de um abrangente e consistente conjunto de
melhores práticas para a identificação de processos da área de TI e ao alinhamento dos seus
serviços às necessidades da organização, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso
econômico, efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI, objetivando obter vantagens
para a organização tanto em termos de redução de custos pelo aumento da eficiência na
entrega e suporte dos serviços de TI, quanto no auxílio no aumento da capacidade da
organização de gerar receita para a organização.
Os aspectos alinhamento e serviços, conforme demonstrado na Figura 1, com o
decorrer do tempo de aplicação das melhores práticas ITIL, possibilitam o excelente aumento
da contribuição da área de TI na geração de valor para a organização, em que o crescente
alinhamento do serviço de TI à estratégia da organização consequentemente aumenta a
eficiência e o incremento da geração de receita para a organização. Esse conjunto de
melhorias resulta no reconhecimento do valor da TI. No capitulo 2 será descrito com mais
detalhes sobre a ITIL.
Receita
Custo Serviço
Alinhamento
Aumento
da
Incremento
da Geração
de Receita Tempo
Valor de TI.
FIGURA 1 - VALOR DE TI FONTE: MAGALHÃES; PINHEIRO (2007, P.30).
10
1.2. Características da GTI
1.2.1. Integração e segurança nos sistemas de TI
De acordo com FERNANDES e ABREU (2006, p.37), é necessária a integração
de sistemas, para ter todo o fluxo de informação padronizado e centralizado, oferecendo
respostas em tempo real e simplificadas. As integrações tecnológicas de processos, através de
aplicações, infraestrutura computacional e de comunicação de dados, fazem com que o risco
que a TI representada para a continuidade do negócio seja altamente visível. A integração dos
sistemas também auxilia GTI, pois todos os processos integrados fazem que os serviços
providos pelo setor de TI sejam mais bem gerenciados.
A Segurança da Informação é um fator vital para a empresa, e o acesso da
informação deve ser controlado através de uma infraestrutura madura em termos de serviços e
processos, com políticas de segurança da informação alinhadas com a gestão de riscos da
organização. Quanto maior a informatização das operações diárias e da forma de
gerenciamento das estratégias corporativas das organizações, maior será a dependência do
negócio em relação a TI, causando impactos estratégicos na TI quanto a sua importância e
administração dos riscos que a mesma representa para a continuidade dos negócios das
organizações. Esses impactos são administrados através dos chamados marcos regulatórios.
Os marcos regulatórios representam restrições ao negócio, pois visam garantir a
ética devido aos grandes escândalos financeiros e fraudes contábeis ocorridos em 2001 e
2002. Os principais marcos são:
I. Sarbanes - Oxley: assinado em 2001 pelo governo americano, possui leis
voltadas para definição de critérios de governança e regular as
responsabilidades e práticas de auditoria em empresas abertas que possuem
ações na bolsa de valores de Nova York. Todos os sistemas transacionais
(pagamento de pessoal, transações com fornecedores, entre outros) de uma
organização são considerados, pois são ligados diretamente aos serviços de TI.
II. Basiléia II: assinado em 2001 e estabelecido pelo BIS (Bank for International
Settlements), estipula requisitos mínimos de capital para as instituições
financeiras, em função dos seus riscos de crédito e operacionais. O modelo
COBIT6 (Control Objectives for Information and related Technology) tem sido
6 O COBIT é um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de TI.
Eficiência
11
utilizado para auditar as áreas de TI dos bancos, visto que, essa área é um dos
principais elementos de risco operacional de um banco.
Uma TI transparente e ética, com objetivos geridos pelo próprio negócio, é o
resultado da utilização da politica de GTI, devendo assim ser exercida na rotina de uma
organização ao se decidir o plano estratégico. Esse plano traz consigo três fortes fatores
essenciais na definição do modelo de Governança:
As necessidades contínuas de alocação de recursos;
Distribuição e gestão dos custos com o setor de TI;
Acompanhamento e gerenciamento dos riscos corridos pelo setor de TI
referentes a um possível ―Downtime‖ dos serviços de TI utilizados pela
organização.
1.2.2. Visão da GTI
A visão de Governança de TI pode ser representada por um ciclo composto de
quatro grandes etapas descritas a seguir:
I. Alinhamento estratégico e Compliance7·: trata-se do planejamento
estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias da empresa para seus
produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de compliance
externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX) e o Acordo da Basiléia, entre
outros.
II. Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos: são as
responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em termos de: arquitetura de
TI, serviços de infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicação,
segurança da informação, capacidade de atendimento, competências, objetivos
de desempenho, níveis de serviço e a definição dos mecanismos de decisão.
Trata, também, da obtenção do envolvimento dos tomadores de decisão
―chave‖ da organização, da definição de prioridades de projetos e serviços e da
alocação efetiva de recursos financeiros no contexto de um portfólio² de TI.
7 “Compliance” é definido como um conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e
regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades da instituição ou
empresa, bem como evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer.
12
III. Estrutura, processos, operação e gestão: trata-se composição organizacional
e funcional de TI, os processos de gestão e operação dos produtos e serviços de
TI, alinhados com as necessidades estratégicas e operacionais da empresa.
Nesta fase são definidas (ou redefinidas) as operações de sistemas, processos,
infraestrutura, suporte técnico, segurança da informação, planejamento e
gestão.
IV. Medição do desempenho: trata-se da determinação, coleta e geração de
indicadores de resultados dos processos, produtos e serviços de TI e à sua
contribuição para as estratégias e objetivos do negócio.
O ciclo da GTI está representado na Figura 2 abaixo:
1.3. Implantação da GTI
A implantação da uma GTI bem sucedida é um empreendimento de médio prazo,
haja vista que deve-se seguir alguns requisitos, tais como:
Liderança para a mudança;
Envolvimento dos executivos da organização;
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a organização;
Atacar as principais vulnerabilidades;
Instituir um programa de GTI;
Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural;
O Ciclo da Governança
de TI
(1) Alinhamento
Estratégico e
Compliance
(2)
Decisão,
Compromisso,
Priorização de
alocação de recursos.
(3)
Estrutura,
Processos,
Operações e
Gestão
(4)
Medição do
Desempenho
FIGURA 2 - CICLO DE GOVERNANÇA DE TI FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P.14).
13
Equipe qualificada;
Certificar-se de que os benefícios previstos pela GTI estão sendo atingidos
Ter um modelo de GTI;
Na figura 3 abaixo é apresentado à evolução até a atingimento da maturidade de
TI, em que no 1° nível inicia-se com o gerenciamento de infraestrutura (TI provedora de
Tecnologia), passando para o 2° nível, que é o gerenciamento de serviços (TI provedora de
serviços). Este 2° nível de maturidade, quando bem implantado, fornece sustentação para a
área de TI consiga criar uma base de confiança perante a organização, e que
consequentemente lhe habilitada a ascender ao 3° e ultimo nível de maturidade, que é a
implantação da Governança de TI.
1.4. Modelos de Governança e melhores práticas.
Nas duas últimas décadas foram e ainda estão sendo elaborada uma série de
modelos de melhores práticas para TI que auxiliam na implantação da GTI nas organizações.
Alguns desses modelos são originais e outros são derivados e/ou evoluídos de outros modelos.
Os principais modelos utilizados pelas organizações serão abordados a seguir:
Provedor
de
Tecnologia Gerenciamento de Infraestrutura
Provedor de
Serviço
Gerenciamento de Serviço
Parceiro estratégico
Governança de TI
Maturidade da função de TI
Tempo
1
2
3
FIGURA 3 – ESCALA DE MATURIDADE DA FUNÇÃO DE TI FONTE: MAGALHÃES; PINHEIRO (2007, P.37)
14
1.4.1. PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O Guia PMBOK foi desenvolvido contando com a colaboração de várias dezenas
de profissionais afiliados ao PMI8 (Project Management Institute). A primeira versão foi
publicada em 1996, a segunda versão em 2000 e a terceira, e atual versão, em 2004.
Segundo Fernandes e Abreu (2008), a ênfase do PMBOK é sobre gestão de
projetos e não sobre a engenharia de desenvolvimento do produto resultante do projeto. Por
exemplo, podemos utilizar o modelo para a gestão dos projetos de software e sistemas, mas
não para o processo metodológico do desenvolvimento do software.
O PMBOK está estruturado em nove áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos, conforme é apresentado na figura 4 abaixo :
Esses processos são agrupados, de acordo com o guia, da seguinte forma:
8 O PMI é uma organização não governamental mais respeitada mundialmente no campo de gestão de projetos.
FIGURA 4 - ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P. 221).
15
Grupo de Processos de Iniciação: determina e autoriza o projeto ou uma
fase do projeto;
Grupo de Processos de Planejamento: define e refina os objetivos e
planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos;
Grupo de Processos de Execução: integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto;
Grupo de Processos de Monitoramento: mede e monitora regularmente o
progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento
do projeto;
Grupo de Processos de Encerramento: formaliza a aceitação do produto,
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase a um final ordenado.
A figura 5 abaixo mostra os relacionamentos entre os grupos de processo:
FIGURA 5 - RELACIONAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSO PMBOK
FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P. 223).
16
1.4.2. COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology)
O COBIT foi criado em 1994 pela ISACF (Information Systems Audit and
Control Foundation), órgão ligado ao ISACA (Information Systems Audit and Control
Association), a partir do seu conjunto inicial baseado em objetivos de controle, e vem
evoluindo através da incorporação de padrões internacionais técnicos, profissionais,
regulatórios e específicos para processos de TI.
O principal objetivo do COBIT é contribuir para o sucesso da entrega de produtos
e serviços de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negócio, com um foco mais
acentuado no controle que na execução. Suas características estão descritas abaixo:
• Estabelece relacionamentos com os requisitos do negócio;
• Organiza as atividades de TI em um modelo de processo genérico;
• Identifica os principais recursos de TI, nos quais deve haver mais investimento;
• Define os objetivos de controle que devem ser considerados para a gestão.
Os pilares fundamentais que sustentam o núcleo de Governança de TI do COBIT
são representados por cinco áreas, conforme é apresenta na figura 6 abaixo:
Os cinco pilares estão descritos a seguir:
FIGURA 6 - PILARES FUNDAMENTAIS QUE SUSTENTAM O NÚCLEO DE GOVERNANÇA DE TI NO COBIT FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P.175).
17
Alinhamento Estratégico: garante o alinhamento das operações da empresa
com as de TI;
Agregação de Valor: assegura que a TI entregue os benefícios prometidos de
acordo com a estratégia, concentrado em otimizar custos;
Gerenciamento de Recursos: otimiza os investimentos e promove uma gestão
adequada dos recursos críticos de TI;
Gerenciamento de Riscos: promove o conhecimento dos riscos por parte da
alta direção da organização e um entendimento claro dos requisitos de
compliance;
Medição de Desempenho: acompanha e monitora a implementação da
estratégia, do andamento dos projetos, da utilização de recursos, do
desempenho dos processos e da entrega dos serviços.
A estrutura do COBIT foi idealizada de forma a atender às necessidades de
controle da organização relacionadas à Governança de TI, tendo como principais
características o foco nos requisitos de negócio, a orientação para uma abordagem de
processos, a utilização extensiva de mecanismos de controle e o direcionamento para a análise
das medições e indicadores de desempenho.
A forma como o COBIT está estruturado favorece muito o entendimento dos
processos de TI e, por consequência, fornece um excelente guia para a sua implementação ou
melhoria nas organizações, assim como para a avaliação da maturidade atual dos processos
existentes. Em suma, utilizando o COBIT, uma organização poderá estabelecer bases mais
sólidas para um melhor retorno sobre os investimentos de TI.
1.4.3. CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Em 1991, foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute), órgão da CMU
(Carnegie Mellon University), o SW-CMM9 (SoftWare - Capability Maturity Model), que é
um modelo de qualidade para o processo de engenharia de software. As diferentes
necessidades das organizações originaram variações aplicáveis a outras disciplinas, como
engenharia de sistemas, aquisição de software, gestão e desenvolvimento de mão-de-obra e
desenvolvimento integrado de produtos e processos. Cada uma dessas variações possuía sua
9 O SW-CMM é um modelo que classifica o processo de desenvolvimento de software de uma organização
segundo a sua maturidade, permitindo que a evolução deste processo seja medida e comparada com a de outras
organizações.
18
arquitetura e abordagem de implementação própria, dificultando o uso por organizações que
tinham processos integrados.
Diante dessa dificuldade surgiu o CMMI, que foi criado pelo SEI em 2002, como
um modelo evolutivo em relação aos vários CMMs, com o objetivo de combinar as suas
várias disciplinas numa estrutura única, flexível e estruturada em componentes, podendo ser
utilizada de forma integrada por organizações que tinham demanda de processos de melhoria
no âmbito corporativo. Em 2006, o SEI publicou a versão 1.2 do CMMI, incorporando uma
série de melhorias e simplificações em relação à versão anterior.
O objetivo principal do CMMI é fornecer diretrizes baseadas em melhores
práticas para a melhoria dos processos e habilidades organizacionais, cobrindo o ciclo de vida
de produtos e serviços completos em todas as suas fases. Nesse sentido, suas abordagens
envolvem a avaliação da maturidade da organização ou a capacitação das suas áreas de
processo, o estabelecimento de prioridades e a implementação de ações de melhoria.
Os principais componentes da estrutura do CMMI estão representados na figura 7
e descritos abaixo:
FIGURA 7 - COMPONENTES DO CMMI FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P. 205).
19
Áreas de processos: conjunto de práticas inter-relacionadas que, quando
executadas, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para
realizar melhorias significativas em uma determinada área;
Objetivos específicos: está relacionadas a uma determinada área de processo, que
descrevem o que deve ser realizado para assegurar que esteja efetivamente
implementada;
Práticas específicas: descrições das atividades consideradas importantes para o
atendimento de suas respectivas metas específicas;
Objetivos genéricos: metas comuns, compartilhadas por múltiplas áreas de
processo, que podem indicar se está sendo planejada e implementada de forma
efetiva, replicável e controlada;
Práticas Genéricas: descrições das atividades consideradas importantes para o
atingimento das suas respectivas metas genéricas;
Componentes Informativos de Suporte: informações adicionais necessárias para
a descrição de um componente (notas, exemplos, amplificações e referências).
Segundo PRESSMAN (2010, p.22) o CMMI representa um metamodelo10
de
processos em dois modos diferentes:
I. Abordagem por Estágios: cada nível de maturidade tem uma série de áreas
de processo que precisam ser atendidas, de cada uma das 4 categorias. O
CMMI sugere que as empresas que estão iniciando no modelo e que tem
pouca maturidade iniciem pelos processos de gerenciamento de projetos, pois
para o SEI, para quem está iniciando o mais importante é ter controle de
qualidade, prazo e custos dos projetos, para depois partir para os outros níveis
de maturidade. A abordagem por estágios é continua e possuem níveis de
maturidade (ou capacitação). Um nível de maturidade é um degrau
evolucionário para a melhoria do processo organizacional e consiste em
práticas específicas e genéricas que integram um conjunto predefinido de
áreas de processo.
II. Abordagem Contínua: a implementação dos processos é executada uma a
uma, geralmente utilizada por empresas de menor porte. Esta abordagem
10
Um metamodelo é ―um modelo de uma linguagem de modelagem‖ [Favre, 2004].
20
permite que o custo da implementação do modelo CMMI seja diluído no
decorrer do tempo, e a certificação de maturidade é por processo.
A versão 1.2 do CMMI apresenta tais abordagens reunidas em um mesmo
documento, dentro do escopo de cada constelação11
. As seguintes constelações fazem parte do
atual versão do modelo:
CMMI para Desenvolvimento (CMMI-DEV): provê diretrizes para monitorar,
mensurar e gerenciar processos de desenvolvimento, podendo ser estendido
através da adição para o Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo
(IPPD);
CMMI para Serviços (CMMI-SVC): provê diretrizes para entrega de serviços
dentro das organizações e para clientes externos;
CMMI para Aquisições (CMMI-ACQ): provê diretrizes para suporte às
decisões relacionadas à aquisição de produtos e serviços.
Os níveis de maturidade da abordagem por estágio são: Inicial, Gerenciado,
Definido, Gerenciado Quantitativamente e Otimizado. Enquanto, os níveis de capacitação da
abordagem contínua são: Incompleto, Executado, Definido, Gerenciado Quantitativamente e
Otimizado.
A equivalência das abordagens de implementação podem ser observadas na Tabela 2 a
seguir:
11
Segundo Fernandes e Abreu (2008), constelação é uma coleção de componentes gerada a partir do framework
CMMI, que engloba um modelo fundamental, seus materiais de treinamento e documentação relacionada a
avaliações, abrangendo uma área de interesse específica.
TABELA 2 EQUIVALÊNCIA ENTRE AS ABORDAGENS DE IMPLEMENTAÇÃO DO CMMI FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P.214.
21
Conforme pode ser observado na tabela 2 acima, para que uma organização atinja
o NM (Nível de Maturidade) número 4(quatro), todas as áreas de processo relativas aos níveis
2, 3 e 4 de maturidade devem estar, pelo menos, no Nível de Capacitação 3 (abordagem
contínua).
1.4.4. BSC (Balanced ScoreCard)
O BSC surgiu de uma pesquisa do ―Nolan Norton Institute‖, órgão ligado ao
KPMG12
, juntamente com representantes de diversas empresas sobre a medição de
desempenho na organização do futuro. O objetivo era propor um novo modelo de medição de
desempenho.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p.25), o BSC reflete o equilíbrio entre objetivos
de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de
tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este
conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica
por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as
quatro perspectivas
O BSC tem por objetivos:
Traduzir a estratégia da empresa em termos operacionais;
Alinhar a organização à estratégia;
Transformar a estratégia em tarefa de todos;
Converter a estratégia em processo contínuo;
Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
O BSC é um sistema de gestão estratégica organizada por quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. O sistema relaciona
objetivos com medições, metas e iniciativas, que acaba tornando-o um instrumento que
auxilia o alinhamento de todas as iniciativas de todos os níveis da empresa com os objetivos e
estratégias do negócio. A Figura 8 a seguir ilustra essa organização:
12
KPMG é uma das empresas líderes na prestação de serviços profissionais, que incluem Audit (Auditoria), Tax
(Impostos) Financial Advisory Services (Finanças e Contabilidade) e Risk Advisory Services (Assessoria
Empresarial). Atualmente é conhecido como ―Bearing Point‖.
22
1.4.5. ITIL ® (Information Technology Infrastructure Library)
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p.64), a ITIL ® é composta por um
conjunto de melhores práticas para a definição dos processos necessários ao funcionamento
de uma área de TI, com a finalidade de permitir o alinhamento máximo entre a área de TI e as
demais áreas de negócio, de modo a garantir a geração de valor à organização.
O objetivo da ITIL ® é a prestação de serviços a clientes empresariais. As
melhores práticas da ITIL ® oferecem uma orientação aplicável a todos os tipos de
organizações que possuem serviços de TI para suportar o seu negócio.
Cada publicação aborda as práticas recomendadas para que tenha um impacto
direto sobre o desempenho dos serviços de TI. As orientações do ITIL® podem ser adaptadas
para o uso em vários ambientes empresariais e estratégias organizacionais.
1.4.6. Escolha do modelo de GTI
Dentre os modelos de GTI apresentados neste capítulo, o modelo ITIL® foi o
escolhido como o referencial teórico a ser considerado nesse estudo de caso, em virtude do
escopo deste trabalho ter o foco no gerenciamento de Incidentes, Tratamento das requisições,
Gerenciamento de problemas e gerenciamento da configuração e ativos de TI, que são os
processos melhores planejados e definidos pela ITIL ®.
Em virtude da importância da metodologia escolhida, será apresentado a
seguir um capitulo exclusivo para apresentação da ITIL ® V3 e suas características.
FIGURA 8 - AS PERSPECTIVAS DO BSC FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P. 368).
23
2. ITIL ® (INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUTURE
LIBRARY)
2.1. Introdução
É preciso ter flexibilidade e agilidade suficientes para reagir com rapidez às falhas
e aos imprevistos ao qual o mundo dos negócios está exposto, pois o mercado está cercado
mudanças constantes, muitas destas inesperadas. Estar preparado para antecipar-se a tais
mudanças é de primordial importância para a sobrevivência das organizações. Tal observação
possui um valor importante, pois as organizações necessitam estar atualizadas e atentas aos
fatores que podem vim à afeta-las no presente e futuro.
Desta forma, o setor de TI necessita estar provendo serviços eficientes e eficazes,
ou seja, contribuindo para que a organização possa atingir a excelência almejada no negócio.
Essa eficiência e eficácia são alcançadas com a prática correta do Gerenciamento de serviços
de TI.
Devido à importância da prática do Gerenciamento de serviços de TI, as
organizações estão mais atentas para que os serviços de TI estejam alinhados estrategicamente
com o negócio fim da organização. Ser profissional, ágil e agregando valor ao negócio é o que
traz esta qualidade de serviço para a organização. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007,
p.29), para atingir esse alinhamento dinâmico com o negócio, o setor de TI está cada vez mais
adotando a utilização das melhores práticas de Gerenciamento de serviços de TI da ITIL ®
(Information Technology Infrastructure Library). Tal padrão elevou o nível de qualidade,
segurança e confiabilidade dos processos de TI.
As melhores práticas reunidas pela ITIL ® fornecem uma alternativa para o
gerenciamento de serviços de TI, descrevendo uma metodologia de gerenciamento focada nos
processos e nas suas relações de dependência, fornecendo orientação para a área de TI
baseada nas melhores práticas. A ITIL ® também busca atingir a melhoria continua na
disponibilização dos serviços de TI, relacionando os seus ativos de serviço (pessoas,
processos e tecnologia), transformando o gerenciamento da área de TI numa ferramenta de
extrema importância para organização.
24
2.2. Histórico
A ITIL® foi formada no final da década de 1980 pela CCTA (―Central
Communications and Telecom Agency‖), Atual OGC (Office of Government Commerce),
como um esforço para disciplinar e permitir a comparação entre as propostas de diversas
organizações candidatas à prestação de serviço de TI para o governo britânico, haja vista a
grande adoção da metodologia de gerenciamento denominada de ―outsourcing‖ 13
,
objetivando garantir um mínimo de padronizações de atendimento em termos de processo,
terminologia, desempenho, qualidade e custo.
Durante a década de 90, as práticas reunidas na ITIL® passaram a ser adotadas
pelas organizações europeias privadas, uma vez que a ITIL ® foi concebida como um padrão
aberto. Outro fator resultante de sua constante utilização pelo ramo privado foi o grande
enfoque em qualidade adotado, garantido pela definição de processos e a proposição das
melhores práticas para o gerenciamento de serviço de TI. Com o passar do tempo, a ITIL®
passou também a ser utilizada na América do Norte, tornando-se um padrão de fato da
atualidade no segmento de TI.
Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoção das práticas reunidas
na ITIL, podem-se citar:
Complexidade da Infraestrutura de TI;
Ritmo de mudanças nos serviços de TI;
Demanda em obter a medição do ROI 14
.
Constantes solicitações de informações sobre a qualidade e ao custo /benefício
dos serviços de TI por parte das organizações.
Custo de entrega e manutenção dos serviços de TI;
Necessidade de disponibilidade dos serviços de TI;
Aspectos relacionados com a segurança do setor de TI.
13
―Outsourcing‖ é o termo que refere a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja,
mão-de-obra terceirizada. 14
Retorno de Investimento. Expressão usada para designar um conjunto de parâmetros ou medidas capazes de quantificar o retorno do
investimento, como, por exemplo, os que são feitos em sistemas de Gerenciamento de relacionamento de clientes (Magalhães, Pinheiro. 2007
p.633 ).
25
Magalhães e Pinheiro (2007, p.35) afirmam que a ITIL ® traduz um novo estilo
de vida imposto à área de TI, propiciando a equipe TI a criação de uma diretriz para se galgar
do nível inicial considerado como ―Caótico‖ para o nível final de maturidade denominado
―Valor‖, tendo com resultado a geração de valor da área de TI para a organização. Para se
atingir essa maturidade desejada pela ITIL ®, deve-se seguir os níveis intermediários, que
estão descritos na figura 9 abaixo.
Em sua primeira versão, a ITIL ® era composta de aproximadamente
40(quarenta) livros, sendo assim denominada de biblioteca ITIL ®. Entre 2000 e 2002, sofreu
uma completa revisão e reformulação (passou a ser chamada de ITIL® V2 - versão 2), sendo
agora as práticas resumidas em 8 (oito) volumes:
I. ―Service Support‖ (Suporte aos serviços);
II. ―Service Delivery‖ (Entrega de serviços);
III. ―Planning and Implemention‖ (Planejamento e Implementação);
IV. ―Applications Management‖ (Gerenciamento de Aplicações);
V. ―Security Management‖ (Gerenciamento de segurança);
Valor
Serviço
Proativo
Reativo
Caótico
Gerenciamento Financeiro, alinhamento entre TI e o Negócio (Indicadores
de desempenho).
Gerenciamento de nível de serviço e de capacidade.
Gerenciamento de performance, configuração, disponibilidade, mudanças
e problemas.
Gerenciamento de Incidentes, eventos e do inventário.
Existência de vários Help-Desks; inexistência de supervisão centralizada e notificação de problemas por meio de chamadas de usuários.
Maturidade do processo de
Gerenciamento de TI.
Gerenciamento de Serviços.
FIGURA 9 - MATURIDADE DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE TI EM RELAÇÃO À ITIL
FONTE: MAGALHÃES; PINHEIRO (2007, P.35).
26
VI. ―Information and Communication Technology Infrastructure Management‖
(Gerenciamento da Infraestrutura de TI e Comunicações);
VII. ―Business Perspective‖ (Perspectiva de Negócio);
VIII. ―Software asset Management‖ (Gerenciamento de ativos de software).
Em 2004 foi iniciada uma nova reformulação da ITIL ® (ITIL ® V3 - versão 3),
em que se pretendeu elaborar uma ampliação do escopo da ITIL ®, tanto para o lado do
negócio quanto para o lado da TI, indo mais fundo nos procedimentos necessários à área de
TI. A ITIL ® V3 foi terminada em 2007, apresentando mais objetividade com o
gerenciamento de serviços focado no ciclo-de-vida do serviço.
O ITIL ® V3, com sua abordagem de ciclo de vida, permite que se tenha uma
visão do gerenciamento de serviços pela perspectiva do próprio serviço, em vez de focar em
cada processo ou prática por vez. Isso realça um importante objetivo que é mensurar (medir) e
gerenciar o valor que os serviços de TI efetivamente adicionam ao negócio.
2.3. Componentes e processos da ITIL® V3
O modelo ITIL ® V3 é estruturado inicialmente por dois componentes:
I. Núcleo do ITIL: composto dos guias de melhores práticas aplicáveis a todos
os tipos de organizações que provêm serviços de TI para um as organizações;
II. Orientação Complementar à ITIL: conjunto de publicações destinadas a
especializar a implementação e utilização das práticas do núcleo para
diferentes tipos de empresas. Tais publicações são dinâmicas, pois pode
receber contribuições de toda a comunidade.
O Núcleo do ITIL® V3 é composto por cinco publicações, onde cada publicação
está relacionada a um estágio do ciclo de vida do serviço, conforme Figura 10 a seguir:
27
Os processos do ITIL ® V3 estão distribuídos entre os cinco estágios, conforme
tabela 3 abaixo:
Para o melhor entendimento dos estágios e processos da ITIL ® V3, Alguns
conceitos são importantes serem conhecidos. Esses conceitos serão descritos a seguir:
I. Serviço: é uma ação executada por alguém ou por alguma coisa como meio de gerar
valor, atingindo os resultados desejados pelos aos clientes. Esse valor gerado é uma
FIGURA 10 - NÚCLEO DO ITIL®
FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P.274).
TABELA 3 - PROCESSOS DO ITIL ® V3 FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P.275).
28
função do relacionamento de duas variáveis que são a utilidade (possui o desempenho
esperado) e a garantia (disponibilidade e continuidade de uso).
Na ITIL ®, um serviço é definido como um ou mais sistemas de TI (hardware,
software, facilidades, processos e pessoas) que habilitam um processo de negócio.
As características identificadas nos serviços de TI são:
Intangibilidade: o serviço não pode ser observado, provado, palpado, ouvidos
ou cheirados antes de serem adquiridos.
Variabilidade: esse princípio advém da qualidade dos serviços prestados, os
quais são inseparáveis das pessoas. Portando a qualidade, nesses casos, pode
variar.
Indivisibilidade: os serviços não podem ser separados do seu prestador e da
maneira como o mesmo é percebido (seu profissionalismo, sua aparência e sua
conduta). Ambos serão utilizados na avaliação da qualidade da organização
prestadora do serviço.
Perecibilidade: significa que os serviços não podem ser armazenados para
venda ou utilização posterior. Uma organização de TI provedora do serviço de
internet não pode deixar de cobrar de seu cliente a disponibilidade do serviço no
final de semana somente pelo fato de não está havendo expediente neste local,
aos menos que isso seja acertado contratualmente entre ambos.
II. Ativos de serviço: são os recursos (pessoas, informação e infraestrutura) e
capacitações (gerenciamento e processos) de uma organização e constituem a base
para a geração de valor para o serviço. Portanto os ativos incluem qualquer coisa que
possa contribuir para a entrega do serviço de TI.
III. Processos: são o mais alto nível de definição de atividades de uma organização, sendo
composto por uma serie de ações, atividades e mudanças conectadas entre si e
realizadas por agentes com o fim de satisfazer um proposito ou alcançar uma meta.
29
IV. Portfólio de Serviços: é um repositório de documentos, onde se obtém todas as
informações dos serviços e seus ―status‖ no ciclo de vida serviço. Esse repositório e
constituído pelos seguintes tipos de documentos:
Funil de Serviços: descreve todos os serviços futuros e os que ainda estão
somente propostos ou em desenvolvimento. Todas as demandas de serviços
estão documentadas neste funil, mas somente algumas delas irão realmente se
transformar em serviço. Portanto, trata-se da priorização do que a equipe de TI
realmente proverá para a organização.
Catálogos de Serviços: é uma lista dos serviços que a área de TI proverá para
a organização, tendo como objetivo servir de orientação para os clientes e de
base para a publicidade da contribuição da área de TI para a organização,
refletindo o alinhamento de suas ações com a estratégia do negócio. Esse
catálogo é dividido em dois tipos:
Catálogo de Serviço de negócio: O cliente pode ver detalhes de
todos os serviços de TI entregue. Tal tipo também inclui
relacionamentos com as unidades de negócio e processos de negócio
que são baseados nestes serviços, facilitando o desenvolvimento do
processo de GNS (Gerenciamento de nível de serviços) 15
, pois se
saberá quais são os clientes do serviço e suas necessidades.
Catálogo de Serviço Técnico: possui a função de descreve
detalhes de todos os serviços entregues ao cliente. Tal catálogo também
descreve os relacionamentos para os serviços de suporte,
compartilhados, componentes e itens de configuração necessários para
suportar a provisão de serviços ao negócio. Também serve como apoio
para a construção de relacionamento entre os serviços, contratos e
componentes. Serve para identificar a tecnologia necessária para
suportar um serviço e os grupos de suporte que suportam os
15
Processo da ITIL® referente ao estágio de Desenho do Serviço. Tal processo será descrito posteriormente.
30
componentes. Não faz parte da visão do cliente, mas de somente do
corpo técnico de TI.
Serviço Obsoleto: trata-se dos serviços de TI que já estiveram
em operação, mas foram desativados de suas funções dentro da
organização.
V. Item de Configuração (IC): é um componente da infraestrutura de TI,
abrangendo tudo o que for referente ao Hardware (físico), software (lógico),
documentação e procedimentos relacionados com a infraestrutura que suporta os
serviços de TI.
VI. Cliente: destinatário de um serviço de TI, sendo normalmente o responsável
pela alocação dos recursos financeiros para o seu pagamento, diretamente, mediante
cobrança, ou indiretamente, pela demonstração em termos de necessidades do negócio.
VII. Usuário: pessoa que utiliza o serviço de TI diariamente.
VIII. Fornecedor: entidade responsável pela prestação do serviço de TI.
A partir deste momento será descrito todos os estágios do núcleo da ITIL ®V3:
2.3.1. Estratégia de Serviço
O estágio de Estratégia de Serviço da ITIL ® V3 define os princípios básicos que
norteiam o gerenciamento de serviços de TI, pois mostra como uma organização pode
transformar o gerenciamento de serviços num ativo estratégico que oriente como operar e
crescer com sucesso em longo prazo.
A estratégia do Serviço pode ser desenvolvida em quatro etapas, que estão
descritas a seguir:
Definir o Mercado: onde é estabelecida a relação entre o serviço e a
estratégia, em que se procura entender as necessidades do cliente e as oportunidades
que os resultados dos serviços podem vim a proporcionar para a geração de valor para
a organização;
31
Desenvolver as Ofertas: onde são definidos os serviços com base na
proposta de valor que estes podem agregar aos ativos e resultados esperados dos
clientes. Também nesta etapa que é estabelecido o Portfólio de Serviços, que
representa os compromissos e investimentos feitos por um provedor de serviços com
todos os clientes, os serviços obsoletos e os Catálogos de Serviços, que é a parte do
portfólio visível para cliente e que gera receita;
Desenvolver os Ativos Estratégicos: baseia-se na lógica de que quando um
provedor de serviço aumenta o potencial de disponibilização do serviço em função da
realidade do negócio da organização, estará consequentemente aumentando também o
potencial de desempenho dos ativos dos clientes atendidos. Logo o constante
aperfeiçoamento dos serviços providos para o cliente irá, consequentemente, melhorar
o desempenho da organização na execução de suas atividades.
Preparar para a Execução: nesta etapa são avaliadas estrategicamente as
ofertas, estabelecendo objetivos e alinhando os ativos do serviço com os resultados
esperados e com as necessidades do cliente.
A estratégia de serviço é constituída de 03(três) processos, conforme descritos
resumidamente a seguir:
Gerenciamento Financeiro: esse gerenciamento tem com objetivo determinar o
verdadeiro custo e cobrança do custo dos serviços de TI de seus respectivos clientes.
Tal processo também tem a função de gerenciar o ciclo financeiro do portfólio de
serviços de TI, provendo a sustentação monetária necessária para a execução dos seus
serviços nas organizações. Neste processo o ROI (Return of Investment - Retorno
sobre o Investimento) é usado como uma medida de habilidade de utilizar os ativos
para a geração de valor adicional, ou seja, uma forma de justificar o investimento em
serviços, sendo calculado de forma pré-programada ou retroativa.
Gerenciamento do Portfólio de Serviços: visa conduzir os investimentos em
gerenciamento de serviços numa organização, gerenciando os status de todos os
serviços, para que realmente adicionem valor ao negócio.
32
Gerenciamento da Demanda: visa gerenciar de forma síncrona os ciclos de produção
e de consumo dos serviços. Um exemplo disso é o aumento da quantidade de
funcionários de um cliente numa organização. Esse aumento no quadro funcional irá
intensificar a atividade do negócio, o que poderá aumentar o número de usuários dos
serviços de TI, o que terá como consequência o crescimento da demanda de incidentes
e requisição de serviços de TI.
O desenvolvimento de uma estratégia de serviço deve levar em conta os estilos de
gestão de uma organização, estando bem compatível aos padrões de departamentos adotados
pela empresa. Esses estilos são descritos a seguir:
a. Rede: entrega de serviços de forma rápida, informal e sob demanda;
b. Diretivo: equipe habilidosa para dirigir a estratégia e gerentes com
responsabilidades funcionais;
c. Delegação: mais poder para os gerentes;
d. Coordenação: uso de sistemas formais para melhorar a coordenação;
e. Colaboração: forte sintonia com o negócio, maior flexibilidade, com gerentes
habilitados em trabalho de equipe.
É importante salientar que a Estratégia do Serviço é uma grande fonte de
requisitos para todas as demais disciplinas da ITIL ®, pois o estágio de Melhoria Contínua de
Serviço a realimenta. Tal estágio será descrito posteriormente.
As restrições de um negócio são um limitante para a implementação deste estágio,
pois nessa etapa a equipe de TI deve considerar aspectos estruturantes (preço, garantia e
utilidade do serviço) e tecnológicos (automação dos serviços e interfaces entre os serviços).
Por exemplo, se uma empresa decidiu que vai oferecer serviços baratos, não faz sentido
desenvolver um serviço de alta qualidade (que utilize muitos recursos tecnológicos) que
custará mais do que seus clientes possam pagar.
33
O modelo de serviço a ser elaborado nesse estágio deve seguir os seguintes
princípios:
Deve-se definir de que maneira o provedor de serviço pretende entregar o
serviço ao cliente;
Descrever como os ativos de serviços interagem com os ativos do cliente para
a desejada geração de valor. Essa interação deve iniciar a partir da elaboração
do portfólio de serviços. Esta interação se dá a partir do momento em que a
demanda de serviços solicitados pelo cliente conecta-se como a capacidade do
provedor para servi-lo.
Elaborar os Acordos de nível de serviço, especificando os termos e condições
de provimentos dos serviços determinados no catálogo de serviços.
Avaliar os riscos que o serviço a ser provido após sua disponibilização para o
cliente.
Elaborar e disponibilizar o custo, o ROI e o VOI16
que esse serviço poderá
trazer para a organização.
O resultado desse planejamento que definirá valores que os serviços irão gerar
para o cliente.
2.3.2. Desenho de serviço
Esse estágio tem como foco o desenho e criação de serviços de TI, conforme
definido na Estratégia de Serviço, de forma assegurar a qualidade da entrega, satisfação dos
clientes, eficiência dos custos e facilidade na execução das atividades da organização.
A criação ou alteração de um serviço não deve ser visto de forma isolada. Deve
ser analisado antes o impacto sobre os demais serviços, ferramentas e sistemas de
gerenciamento de uma organização. Os requerimentos desses novos serviços são extraídos do
Portfólio de serviços de TI.
Alguns benefícios são esperados ao se aplicar o Desenho de Serviço (ITIL®, 2007):
Melhoria da Governança de TI;
Melhoria da qualidade e consistência do serviço;
16
O VOI (Value on Investment – Valor sobre investimento). É a medida dos benefícios decorrentes de iniciativas que geram múltiplos
ganhos. No lugar de avaliar o retorno (ROI), o VOI avalia o processo contínuo dos valores gerados.
34
Facilidade de implementação de novos serviços, bem como sua
alteração.
Cinco aspectos são importantes e devem ser considerados para descrever os princípios
e fundamentos do Desenho do Serviço:
O desenho de arquiteturas tecnológicas e sistemas de gerenciamento
requeridos para prover os serviços;
O desenho de processos de TI necessários para os estágios de
transição, operação e melhoria continuada dos serviços, assim como a
integração das arquiteturas e processos;
O desenho de métricas e métodos para medição de qualidade do
processo de desenho do serviço.
O desenho ou alteração de um serviço deve ser encarado como um
projeto de solução completa aderente aos requisitos estabelecidos pelo
negócio e de acordo com a estratégia estabelecida pela organização;
O desenho de sistemas e ferramentas de gerenciamento de serviços,
especialmente o Portfólio de TI, para controlar os serviços em todos
os momentos do ciclo de vida;
A operação desses aspectos listados acima deve incluir algumas abordagens:
análise de impacto técnico, comercial e gerenciamento de riscos. Além disso, deve incluir
critérios de aceitação a serem aplicados sobre a entrega do serviço.
O Estágio de Desenho do Serviço é formado por 07 (sete) processos, que estão
descritos abaixo:
Gerenciamento do Catálogo de Serviços: garante uma fonte única de informação
sobre todos os serviços que estão operacionais. Subdivide-se em Catálogo de serviço
de negócio (visão do cliente sobre os serviços de TI) e Catálogo de serviços técnicos
(detalhes técnicos de todos os serviços entregues ao cliente);
Gerenciamento do nível de serviço: esse processo é a base para o gerenciamento dos
serviços que a área de TI almeja para a organização. Sua responsabilidade é assegurar
que os serviços de TI, dentro dos níveis de serviços acordados, serão entregues
quando e onde as áreas usuárias o definirem.
O Gerenciamento do Nível do serviço pode ser divido nos seguintes subprocessos:
35
Revisão dos serviços disponibilizados;
Negociação com os clientes;
Revisão dos contratos de serviços com fornecedores externos;
Desenvolvimento e monitoração dos acordos de nível de serviço;
Implementação das politicas e dos processos de melhoria continua;
Estabelecimento de prioridades;
Planejamento do crescimento dos serviços;
Definição dos custos dos serviços com o gerenciamento financeiro e
da forma de ressarcimento desses custos.
Gerenciamento da capacidade: processo é responsável pela disponibilização dos
recursos de infraestrutura de TI necessário ao atendimento das demandas do negócio
em termos de serviços de TI. Esta disponibilização é feita no tempo certo, no volume
adequado e no custo apropriado, garantindo que os recursos disponíveis sejam
utilizados da forma mais eficiente possível.
Para atingir tais objetivos, é imprescindível a identificação dos serviços de
TI que serão requeridos pelas áreas de negócio da organização, a definição de qual
infraestrutura de TI e qual tipo de nível de contingência será necessário, além de
calcular o custo desta infraestrutura.
O Gerenciamento de capacidade pode ser divido nos seguintes subprocessos:
Projeção de recursos;
Projeção de demanda;
Estabelecimento de modelos
Monitoração do desempenho;
Monitoração da carga horaria/demanda;
Dimensionamento da aplicação.
Gerenciamento da disponibilidade: esse processo visa determinar os níveis de
disponibilidade dos diversos serviços de TI a partir dos requerimentos do negócio.
Uma vez definidos os níveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos com
áreas-cliente, passando o resultado a constar nos acordos de nível de serviço
assinados. A disponibilidade é, em geral, calculada com base em um modelo que
36
considera a disponibilidade média e os impactos decorrentes dos pontos de falha
mapeados com a utilização da técnica denominada FTA (―Fault Tree Analisys‖) 17
.
Gerenciamento de continuidade: esse processo é responsável pela validação dos
planos de contingência e recuperação dos serviços de TI após a ocorrência de
falhas\defeitos. Tal processo não trata apenas medidas reativas, mas também de
medidas proativas decorrentes de ações de mitigação dos riscos de ocorrência de
um desastre em primeira instância. O plano de continuidade do serviço de TI é
desenvolvido atualmente não apenas para garantir a recuperação e a
disponibilização dos serviços de TI, mas também com uma visão de recuperação do
processo do negócio, utilizando uma visão fim-afim, de modo que a organização
volte o mais rápido possível a operar a atender seus clientes finais, após a
ocorrência de um defeito\falha.
Gerenciamento de segurança da Informação: esse processo garante um
alinhamento da segurança da TI com a segurança do negócio através da integridade,
disponibilidade e confidencialidade dos dados e segurança dos componentes de
software e hardware disponibilizados nos serviços de TI para a organização.
Gerenciamento de fornecedor: esse processo tem a função de gerenciar
fornecedores e contratos necessários para prover os serviços, assegurando o valor
do investimento feito.
Algumas atividades são necessárias, diante das necessidades do desenho de
arquiteturas tecnológicas. São elas:
Engenharia de Requisitos;
Gerenciamento de Dados e Informações;
Gerenciamento de Aplicativo;
Uma organização, para implementar os processos de Desenho de Serviço, deve
considerar o impacto no negócio fim da organização, definir os requisitos de nível de serviço,
avaliar riscos e medir o processo. É preciso, também, definir uma matriz de responsabilidade
com atribuições bem claras para cada função e desenvolver ferramentas para automatizar
atividades de desenho de serviço.
17
FTA é uma técnica de análise de falhas. A técnica inicia com a definição de um provável evento indesejável,
como uma falha ou um mau funcionamento, e então prossegue mapeando todos os caminhos que podem ser
seguidos pelo sistema que está em analise, até obter as soluções cabíveis.
37
2.3.3. Transição de serviço
Esse estágio da ITIL® V3 assegura que o que foi desenhado no estágio do
desenho de serviço deva agora ser implementado com o intuito de alcançar os objetivos
esperados pela organização. É neste momento que o conhecimento que foi obtido da
organização será necessário para gerir os serviços de TI de qualidade.
O principal objetivo de Transição de Serviço é colocar em plena operação, no
ambiente de produção, um serviço que acabou de sair do estágio de Desenho do Serviço,
garantindo o cumprimento dos requisitos preestabelecidos de custo, qualidade, prazo e com
um mínimo impacto possível nas operações atuais de uma empresa. Além desses objetivos,
pode ser descritos os objetivos secundários:
Prover um ―framework” 18
rigoroso e consistente para avaliar a
capacidade e riscos dos serviços antes dele serem lançados ou implantados;
Estabilizar e manter a integridade de todos os serviços atuais e suas
configurações;
Implementar todas as mudanças no Portfólio de Serviços;
Maximizar a reutilização de processos e sistemas já existentes na
organização;
Integrar os planos de transição às necessidades do negócio;
Desenvolver sistemas e processos para facilitar a transferência de
conhecimento e o suporte às decisões.
Quando estágio de transição de serviço é bem aplicado, agrega valor para uma
organização provedora de serviços, já que assegura que os novos serviços possam ser
utilizados de forma a maximizar o valor das operações do negócio.
O estágio de Transição do serviço é constituído por um conjunto de 07(sete)
processos, descritos a seguir:
Planejamento e Suporte à Transição: tal processo tem a função de planejar e
coordenar os recursos necessários para colocar um novo serviço, ou uma modificação,
no ambiente de produção respeitando o estipulado no tripé custo, prazo e qualidade.
Para que isso seja feito, é necessário avaliar constantemente a aderência dos planos de
18
Pacote de informações com a função de interpretar uma determinada tarefa.
38
transição à estratégia da empresa, integrar os planos com cliente e fornecedores e fazer
uma série de gerências (progresso, mudanças, problemas, entre outros).
Gerenciamento de Mudanças: tal processo tem a finalidade de assegurar que todas
as mudanças necessárias nos IC´s serão realizadas conforme planejado e autorizado, o
que inclui:
Assegurar a existência de uma justificativa a cada mudança a ser
realizada;
Identificar os IC´s envolvidos;
Testar o procedimento de mudança a ser executado;
Garantir a existência de um plano de recuperação do serviço, caso
algum imprevisto venha a ocorrer, como, por exemplo, o bloqueio
inesperado de um IC.
Gerenciamento da configuração e de ativo de serviço: tal processo é responsável
pela criação da base de dados de gerenciamento de configuração (―Configuration
Management Database‖- CMDB), a qual é constituída pelos detalhes dos IC´s
empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos serviços de TI. Em outras
palavras, tal processo tem a função de identificar, registrar, controlar e verificar os
ativos de serviço e IC´s (hardware e software) dentro de um repositório centralizado.
Também procura manter a integridade dos ativos e itens de configuração ao longo do
ciclo de vida do serviço contra mudanças não autorizadas;
Gerenciamento de liberação e implantação: tal processo é responsável pela
implementação das mudanças no ambiente de infraestrutura de TI. Tais mudanças
podem exemplificadas como a tarefa de colocação no ambiente de produção de um
conjunto de IC´s novos e\ou que sofreram alterações, os quais foram testados em
conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanças são desenvolvidas, testadas e
empacotadas para implementação, o processo de Gerenciamento de liberação e
implantação é responsável por introduzi-las na infraestrutura de TI e gerenciar as
atividades relacionadas com tal liberação destes IC´s para o provimento dos serviços
de TI.
Validação e teste de serviço: tal processo procura relacionar a garantia da qualidade
de uma liberação, os serviços resultantes e capacitação do serviço por ela viabilizada.
Em outras palavras, tal processo tem a responsabilidade de avaliar se o serviço que
39
está pronto para o uso está pelo cliente está realmente dentro do que foi projetado e
desenhado.
Avaliação: tal processo tem a função de procurar criar os meios necessários para
avaliar o desempenho de uma mudança no aspecto de infraestrutura de TI e serviços já
existentes, comparando com metas previstas e gerenciando problemas encontrados;
Gerenciamento do Conhecimento: procura garantir que uma informação correta
seja entregue a uma pessoa que tenha competência para atuar no tempo certo e no
local correto, ou seja, nada mais é que uma base de conhecimento mais ampla,
contendo diversas informações como experiência da equipe, requisitos, habilidades,
histórico de configurações e etc.
2.3.4. Operação de serviço
O propósito principal do estágio de Operação de serviço é a entrega e suporte aos
serviços dentro dos níveis estabelecidos com os clientes no portfólio de serviços, usando a
gestão da infraestrutura e de atividades operacionais.
Este estágio é a etapa em que os clientes passam a realmente ―enxergar‖ a
qualidade dos estágios de estratégia, desenho e da transição aplicados, ou seja, todo esse
conjunto colaborando na construção e disponibilização dos serviços de TI para a organização.
Esse estágio de Operação de serviço é bastante crítico dentro do ciclo de vida do
serviço, pois erros na condução, controle e gestão das atividades corriqueiras operacionais
podem comprometer a disponibilidade do serviço, mesmo que ele tenha atendido a todos os
requisitos (um desenho bem feito e uma implantação com sucesso).
Um dos grandes desafios desse estágio é seguir processos, funções e atividades
que visam à regularidade na entrega dos serviços nos níveis preestabelecidos, considerando
um ambiente sujeito a mudanças frequentes e imprevisíveis. É buscar um ponto de equilíbrio
entre os conjuntos de prioridades totalmente conflitantes, procurando minimizar riscos. A
Tabela 4 a seguir demonstra esses conflitos e riscos:
40
A equipe responsável pela Operação de Serviço deve sempre estar consciente de
que são provedoras de serviços para o negócio e uma das habilidades mais importantes a
serem exercidas é a comunicação, ou seja, o quanto antes se envolverem nas atividades de
desenho e transição, menor será o risco de problemas inesperados.
Como em todos os estágios anteriores do ITIL ®, existe um conjunto de
processos, funções e atividades que, juntos, suportam os objetivos esperados de Operação de
Serviço.
Os processos desse estágio são 5 (cinco), conforme descrito abaixo:
Gerenciamento de Evento: esse processo procura monitorar todos os eventos que
ocorrem na infraestrutura de TI. Caso seja detectado algum problema, incidente ou
mudança, este processo deve escalonar para a resolução técnica, de acordo com uma
hierarquia e com tratamentos distintos;
Gerenciamento de Incidente: procura restaurar a operação normal de um serviço no
menor tempo possível, minimizando impactos para o negócio e garantindo que os
níveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos dentro do que foi
preestabelecido. É importante ressaltar que esse processo trata o efeito e não a causa
do problema;
Gerenciamento de Problema: procura minimizar os impactos de incidentes e
problemas para o negócio, quando causados por falhas de infraestrutura de TI, assim
como sua repetição. A atuação pode ser reativa (resolução de problemas em resposta a
TABELA 4 - CONFLITOS E RISCOS DO ESTÁGIO DO SERVIÇO FONTE: FERNANDES; ABREU (2008, P.290).
41
um ou mais incidentes) ou proativa (identificando e resolvendo problemas antes da
ocorrência do incidente);
Cumprimento de Requisição: procura tratar requisições dos usuários que não foram
geradas por um incidente, mas que foram originadas a partir de uma solicitação de
serviço ou registro de informação;
Gerenciamento de Acesso: procura controlar o acesso de usuários ao direito de
utilizar os serviços, garantindo somente para aqueles que foram previamente
autorizados, ou seja, executa as políticas e ações definidas nos processos de
gerenciamento da disponibilidade e gerenciamento da segurança da informação, vistos
em Desenho do Serviço.
As funções integrantes desse estágio estão descritos abaixo:
Central de Serviço (Service Desk): função é destinada a responder as
questões, reclamações e problemas dos usuários com rapidez, de forma a permitir que
os serviços sejam executados com o grau de qualidade esperado. Possui algumas
formas de implementação (centralizada, local e virtual) e nas modalidades de Central
de Atendimento (ênfase no atendimento de um grande número de chamadas por
telefone), Help Desk (gerencia, coordena e resolve incidentes no menor tempo
possível e que nenhuma chamada será perdida, esquecida ou ignorada) e Service
Desk- Central de Serviço (abordagem global permitindo a integração dos processos
de negócio à infraestrutura de gerenciamento de serviços de TI);
Gerenciamento Técnico: relacionado aos grupos, áreas ou equipes que
possuem experiência e conhecimento técnico especializado para suportar a operação,
garantindo que haja recursos humanos treinados para desenhar, construir, operar e
melhorar a tecnologia utilizada nos serviços;
Gerenciamento de Operações de TI: relacionado aos grupos, áreas ou
equipes responsáveis pela execução das atividades diárias da operação, como receber
materiais enviados por clientes em uma área de logística. Subdivide-se em Controle
de Operações e Gerenciamento de Facilidades;
Gerenciamento de Aplicativo: relacionado à abordagem do ciclo completo dos
aplicativos de software relacionados à implementação de serviços de TI, incluindo
atividades de desenvolvimento e de gerenciamento.
42
As atividades do estágio de Operação de serviço possuem o objetivo garantir que
a tecnologia requerida para a entrega e o suporte aos serviços esteja funcionando em perfeito
estado. Podem-se citar as seguintes atividades deste estágio:
Gerenciamento do Mainframe19
;
Gerenciamento e suporte a servidores;
Gerenciamento de redes;
Monitoração e Controle;
Administração de banco de dados;
Operações de backup, recuperação, programação de ―Jobs‖ (tarefas a
serem realizadas por um computador) e gerenciamento de console;
Gerenciamento de serviços de diretório.
Para implementar os processos integrantes do estágio de Operação de serviço
numa organização deve-se começar pela aplicação do processo Gerenciamento das mudanças
(integrante d estagio de transição do serviço) no ambiente atual da organização e pela
utilização de processos de gerenciamento de projetos nas ações de melhoria que buscam
mudanças na infraestrutura e nos processos. Deve-se, ainda, gerenciar os riscos da operação e
a alocações antecipada dos profissionais envolvidos no estágio de desenho e transição.
Algumas ferramentas podem apoiar a Operação de Serviço estão listadas abaixo:
Sistema de Gerenciamento de Configuração Integrado;
Controle Remoto das estações;
Ferramenta de diagnóstico;
Elaboração de relatório e ―dashboards” 20
de indicadores;
Ferramentas de autoajuda (banco de soluções) para o usuário.
2.3.5. Melhoria de serviço continuada
Esse estágio provê um guia prático de avaliação e melhoria na qualidade do
serviço, maturidade na aplicação do ciclo de vida dos serviços do ITIL. Esse estágio possui
03(três) princípios a serem adotados dentro da organização:
19
Um mainframe é um computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de um volume
grande de informações. 20
Os Dashboards fornecem uma representação ilustrada do desempenho dos negócios nas organizações.
43
Adoção da ITIL ® como uma disciplina na organização;
O contínuo alinhamento do portfólio de serviços de TI com a demanda atual e futura
do negócio;
A maturidade da ativação dos processos de TI necessários para suportar os processos
de negócio num contínuo modelo de ciclo de vida de serviços.
Os benefícios de uma implantação bem sucedida do estágio de Melhoria de
Serviço continuada podem ser notados na quantidade de falhas identificadas, na realização de
melhorias e com conceitos como ROI e VOI.
O propósito principal do estagio de Melhoria de serviço continuada é o contínuo
alinhamento e realinhamento dos serviços de TI para alterar as necessidades do negócio
identificando e implementando melhorias para suportar os processos de negócio no menor
custo possível. Outros propósitos secundários estão listados abaixo:
Revisão, análise e fazer recomendações de oportunidade de melhoria em cada fase do
ciclo de vida (Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço e
Operação de Serviço);
Revisão e análise dos SLA´s acordados com os clientes;
Identificação e implementação de atividades individuais para melhorar a qualidade dos
serviços de TI e a eficiência com o menor custo;
Procurar um equilíbrio entre custo na entrega dos serviços de TI e satisfação do cliente
(menor custo possível sem desagradar o cliente);
Assegurar a aplicação de métodos de gerenciamento de qualidade para suportar a
melhoria contínua das atividades.
Um programa de melhoria sempre deve estar vinculado às oportunidades de
mudança organizacional e deve ser conduzido por uma equipe que possua representatividade
e autoridade para promovê-las, com papéis e responsabilidade bem definidas. Fatores internos
(cultura e capacidade) e externos (regulações e concorrência) são levados em conta.
Os processos de Gerenciamentos de nível de serviço, problema e conhecimento
são considerados chaves para esse estágio, pois fornecem uma base importante de
conhecimento medido e estruturado acerca dos serviços, onde podem ser planejadas ações de
melhoria.
44
Não basta apenas medir, mas sim saber por que medir, quando parar de medir e se
os resultados destas medições estão sendo úteis para alguma área da organização. De forma
análoga, não basta apenas melhorar algo visto que se deve estabelecer a visão de futuro, fixar
referências e metas iniciais a serem atingidas e avaliar posteriormente se existiu sucesso ou
não.
Este estágio é composto de 03(três) processos, que estão descritos abaixo:
1. Melhoria possui sete etapas: este processo e formado de acordo com os
seguintes itens abaixo:
Definir o que é recomendável medir;
Definir o que é possível medir;
Obter os dados acerca dos serviços (Quem? Como? Quando?
Integridade dos dados?);
Processar os dados (Frequência? Formato? Sistema?);
Analisar os dados (Relacionamentos? Tendências? De acordo com o
plano? Alvos atingidos? Ação corretiva?);
Apresentar e utilizar a informação, sumário de avaliação, planos de
ação;
Implementar ação corretiva.
Além desses, este estágio possui mais dois processos de Gerenciamento de
serviços, que estão descritos abaixo:
2. Medição de Serviço: procura prover informações sobre o serviço dentro
de uma visão completa orientada à integração com o negócio através dos
seguintes tipos de relatórios listados abaixo:
o Componente: tal processo é responsável pelas medições sobre
aspectos físicos e técnicos, como disponibilidade, desempenho,
tempo de resposta, capacidade etc.;
o Serviço: medições sobre aspectos funcionais e de relacionamento
direto com o cliente, como tempo de atendimento, pesquisa de
satisfação, reclamações etc.;
o Processos: medições de progresso, conformidade com regulações,
eficácia e eficiência sobre os processos que suportam os serviços;
45
o Scoreboards de serviços: visões estáticas periódicas de um serviço
em especial;
o Dashboards de Serviços: igual à Scoreboards de serviços, mas
disponibilizadas em tempo real para a TI e para os negócios;
o Scoreboards de TI ou Balanced Scorecard: visões de alto nível
com consolidações, das medições com o objetivo de refletir as
metas e objetivos táticos e estratégicos.
3. Relatório de Serviço: tal processo procura envolver a composição de
relatórios de serviços a partir dos dados coletados e monitorados durante
a entrega do serviço, além da identificação do seu objetivo, cliente alvo
e utilização planejada para informações contidas.
Recomenda-se que os relatórios das medições e melhorias sempre estejam
associados a benefícios para a organização, onde serão avaliados o ROI e o VOI, tornando
mais fáceis a comunicação e a justificativa para a manutenção e o crescimento do programa
de melhoria contínua.
Para implantar numa organização os processos de Melhoria de Serviço
Continuada deve-se escolher entre algumas abordagens onde o grau de maturidade dos
processos de gerenciamento de serviços de TI do ambiente deve ser considerado. Quanto
menos maduro mais difícil é a aplicação das melhorias. As abordagens são:
Abordagem por Serviço: onde um ponto de melhoria de um serviço é escolhido
como piloto;
Abordagem do Ciclo de Vida: onde o piloto pode ser feito sobre uma equipe
responsável por ativos com alto grau de falhas.
Outro fato importante para a implantação é uma matriz de responsabilidades da
organização, que requer habilidades específicas para obtenção, análise e processamento de
dados e apresentação da informação.
No estudo de caso proposto por esse trabalho, deve começar por ações de
melhoria na execução das operações ou serviços (não automatizados) que já existem e estão
em produção. Com isso, necessita-se pensar na criação de um mecanismo de gestão de
mudanças organizacionais, além de estratégias e planos de comunicação com toda a
organização para tomarem conhecimento da mudança a ser implantada na organização.
46
2.4. Aplicação do modelo ITIL® V3
A ITIL® V3 trouxe uma gama de possibilidades de aplicação em organizações,
desde as grandes até as de pequeno porte, com alto grau de maturidade em seus processos, até
aquelas que ainda estão iniciando seus passos em busca da qualidade de serviço.
O ciclo de vida de um serviço pode ser utilizado a partir de seu primeiro estágio
(Estratégia de serviço). Isso é bastante recomendado para situações nas quais uma
organização esteja pensando em novos serviços para oferecer ao mercado ou repensando os
seus investimentos atuais e futuros, com foco no seu portfólio de serviços e catálogo de
serviços. Contudo, muitas organizações já possuem serviços consolidados em operação há
algum tempo. Nesses casos, o sucesso de suas iniciativas de TI depende muito de uma gestão
efetiva do seu portfólio de TI e por isso, parece mais sensato iniciar o ciclo de vida pelas
atividades de Melhoria de serviço continuada. Assim, a utilização das informações oriundas
da análise da base de conhecimento de uma organização, focando a estratégia do negócio e de
TI, resultaram numa melhoria dos serviços agregando valor ao negócio.
Qualquer que seja o ponto de partida é recomendado que a implementação do
ITIL ® fosse feita de forma gradual, partindo de um escopo reduzido de operações como
piloto. Recomenda-se também que se considerem as questões relacionadas à estrutura
organizacional e à tecnologia que suportam os serviços a fim de se aproveitar os pontos fortes
e que as mudanças sejam feitas com o menor impacto possível em disponibilidade e
continuidade do negócio.
2.5. Benefícios da utilização da ITIL® V3
Segundo os autores Fernandes e Abreu (2008, p.300), os relatos de várias
organizações mostram os benefícios da aplicação do modelo ITIL ® V3 em gerenciamento de
TI. Alguns deles são:
Corte nos custos operacionais em 6% a 8%;
Redução de 10% na quantidade de chamados do help desk;
Redução de 40% nos custos de suporte;
Reduções maiores que 40% na indisponibilidade dos sistemas;
Maior clareza na demonstração do retorno sobre o investimento e do
valor dos investimentos;
47
Visão clara do Portfólio de Serviços como uma ferramenta estratégica
nos investimentos nos serviços de TI.
Além desses benefícios, podemos citar alguns resultados qualitativos (qualidade),
tais como:
Melhoria da satisfação dos clientes;
Redução gradativa dos custos de treinamento;
Avanço na produtividade das equipes de serviços;
Maior clareza no custeio dos serviços;
48
3. ESTUDO DE CASO – ELETRONORTE MARABÁ
Este estudo de caso tem como objetivo descrever e analisar todos os pontos
considerados importantes para aplicação das melhores práticas do ITIL ® V3 nos serviços de
TI da organização denominada Centrais Elétricas do Norte do Brasil – ELETRONORTE,
localizada em Marabá-PA.
Pretende-se avaliar a qualidade do serviço de TI provido após a aplicação das
melhores práticas da ITIL ® nos serviços de TI desta organização, utilizando como referência
os estágios seguidos no ciclo de vida do serviço da ITIL® V3 (Estratégia, Desenho,
Transição, Operação e Melhoria do serviço Continuada), dando um foco especial à
aplicação da implantação da função Service Desk e dos processos de:
Gerenciamento do Portfólio de Serviços;
Gerenciamento do Catálogo de Serviços;
Gerenciamento do Nível de Serviço;
Gerenciamento de Incidentes;
Tratamento de requisições.
3.1. Descrição da Empresa
A Eletronorte (Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A), sociedade anônima de
economia mista e subsidiária da Eletrobrás (Centrais Elétricas Brasileiras S.A), é
uma concessionária de serviço público de energia elétrica. Criada em 20 de junho de 1973,
com sede no Distrito Federal, a Eletronorte gera e fornece energia elétrica aos nove estados da
Amazônia Legal – compostos pelos estados do Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato
Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins. Por meio do SIN (Sistema Interligado
Nacional), a Eletronorte também fornece energia a compradores das demais regiões do Brasil.
Dos cerca de 24 milhões de habitantes que vivem na Região Amazônica, mais de
15 milhões se beneficiam da energia elétrica gerada pela Eletrobrás Eletronorte em suas
quatro usinas. Essa energia elétrica é gerada pela a partir das usinas localizadas nas cidades de
49
Tucuruí (PA)- a maior usina hidrelétrica21
genuinamente brasileira e a quarta do mundo -,
Coaracy Nunes (AP), Samuel (RO), Curuá-Una (PA) e em parques termelétricos22
. A potência
total instalada é de 9.787 megawatts23
e os sistemas de transmissão contam com mais
de 9.844,68 (nove mil, oitocentos e quarenta e quatro) quilômetros de torres de linhas de
Transmissão de Energia elétrica.
O credo da organização segue os seguintes princípios:
A Missão: “Atuar nos mercados de energia de forma integrada, rentável e
sustentável‖;
Visão: “Em 2020, ser o maior sistema empresarial global de energia limpa, com
rentabilidade comparável às das melhores empresas do setor elétrico‖.
Valores: “Foco em resultados, empreendedorismo e inovação, valorização e
comprometimento das pessoas, ética e transparência‖.
A valorização de sua força de trabalho dos empregados da Eletronorte é contínua
e se dá por meio do estímulo à criatividade, iniciativa, produtividade, equidade24
e
alinhamento dos seus funcionários com os objetivos empresariais da própria organização.
Atualmente a organização conta com um quadro próprio e efetivo de 3.613 empregados,
distribuídos entre as suas UD25
(Unidades Descentralizadas).
Neste trabalho será realizado o estudo de caso na UD Eletronorte- Divisão de
Transmissão de Marabá. A partir deste momento esta organização será identificada como
CPA-M (Comercialização do Pará-Marabá).
A CPA-M localiza-se no Endereço: Rodovia BR 222, KM 15 - Bairro: Morada
Nova – CEP: 68590-000- Marabá\PA.
21
É um complexo arquitetônico, um conjunto de obras e de equipamentos, que tem por finalidade produzir energia elétrica através do aproveitamento do potencial hidráulico existente em um rio. 22
È uma instalação industrial usada para geração de energia elétrica/eletricidade a partir da energia liberada em forma de calor, normalmente por meio da combustão de algum tipo de combustível renovável ou não renovável. 23
È um múltiplo da unidade de medida de potencia correspondente a 106 watts.
24 Consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios de justiça e
igualdade. Pode-se dizer, então, que a equidade adapta a regra a um caso específico, a fim de deixá-la mais justa. Ela é uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais próximo possível do justo para as duas partes. 25
UD refere-se às filiais da organização que estão descentralizadas da sede, que fica localizada em Brasília-DF.
50
3.2. Estrutura Organizacional do setor de TI da
Eletronorte
A Eletronorte possui uma Superintendência TI denominada GSI (Gerência de
Sistema de Informação), que é um órgão integrante da DG (Diretória de Gestão corporativa),
que possuía função de gerenciar todos os serviços de TI da sede e das unidades
descentralizadas. Esta Superintendência é dividida em três partes, conforme representado no
organograma da figura 11: A GSI é dividida em três departamentos, que estão sendo descritos
abaixo:
GSIG (Gerência de Governança e Gestão de TI): gerência responsável pelo
planejamento, elaboração e supervisão da implantação e Gestão da Governança de
TI nas soluções desenvolvidas pela GSIS na organização.
GSII (Gerência de Infraestrutura e Operações de Tecnologia da
Informação): gerência responsável pela administração da área de Operação e
Infraestrutura (Hardware e Software) dos serviços de TI da Sede (Brasília) e das
UD´s. As suas principais atividades são:
Gerenciamento do funcionamento do serviço de E-mail (Plataforma
Windows Exchange Server 2003);
Gerenciamento dos usuários de rede de computadores (Plataforma
Windows XP);
Gerenciamento do controlador de Domínio (Plataforma Windows 2003
Server);
Suporte remoto ao Antivírus;
Suporte remoto a utilização das soluções corporativas da organização
(serviços disponibilizados pela intranet);
GSIS (Gerência de soluções de TI): gerência responsável pelo desenvolvimento
e implementação de soluções desenvolvidas pela GSIG para os serviços de TI
corporativos da sede e UD´s.
51
3.3. Ambiente encontrado
Em uma reunião entre a gerência local da CPA-M (Engenheiro Pedro Wenilton
Barbosa Duarte) e a equipe de TI local, o gerente demostrou sua insatisfação com o
desempenho que o setor de TI estava apresentando na organização, principalmente com
constantes incidentes de informática. Muitas reclamações dos usuários de TI chegavam à
gerência local, em que muitos colocavam a culpa do não atingimento de suas metas de
trabalho na baixa qualidade dos serviços de TI. Finalizando a reunião, o gerente solicitou à
equipe de TI que fosse desenvolvida e implementadas melhorias no que tange a
disponibilização dos serviços para os usuários de TI da CPAM.
A equipe local, com autorização e apoio da GSIG, definiu que para buscar a
melhoria na qualidade dos serviços de TI da organização, seria utilizada como alicerce dessa
mudança a proposta de implantação das melhores práticas da biblioteca ITIL ® V3 para
implantação gerenciamento dos serviços de TI da CPA-M, pois este framework de melhores
práticas é o mais utilizado e considerado eficiente para a implantação do gerenciamento de
serviços de TI da maioria das organizações.
FIGURA 11 - ORGANOGRAMA DA SUPERINTENDÊNCIA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO DA ELETROBRÁS ELETRONORTE FONTE: HTTP://WWW.ELN.GOV.BR/OPENCMS/EXPORT/SITES/ELETRONORTE/AEMPRESA/ORGAN. 12.2009.PDF
52
Como primeiro passo de utilização das melhores práticas, deve-se aplicar a
Gestão de Mapeamento por Processos. Trata-se de analisar os resultados da pesquisa de
mapeamento da forma atual como os serviços de TI estão sendo providos na organização, com
o intuito de identificar os potenciais pontos que necessitam de mudança e ações estratégicas,
buscando aprimorar os fluxos de trabalho e gerar planos de ações que provoquem melhoria
nos processos.
3.3.1. Descrição Funcional e Estrutural do ambiente de TI
A equipe de TI é formada por 03 (três) técnicos de informática e 03(três)
estagiários de Informática, estando descritos abaixo:
Funcionários:
1. Thiago Augusto dos Santos
2. Ney Ferreira de Magalhães
3. Aladino de Jesus Brabo Ferreira
Estagiários:
1. Arlin Luandrew.
2. Mirly Patricy.
3. Werickson Santos.
A estrutura computacional da CPA-M é constituída por:
Uma rede LAN com 120 computadores, sendo 117 destes distribuídos
entre as suas unidades organizacionais (Administração, Almoxarifado,
Gerência Local, Operação, Eletromecânica, Enfermagem do Trabalho,
Proteção, Linhas de Transmissão e Telecomunicações);
01 servidor de Domínio (Windows 2003 Server com Active Directory);
01 servidor de banco de dados (Mysql-server);
01 servidor de arquivos e impressoras (Windows Server 2003).
Quanto a Infraestrutura de TI foi contabilizado:
140 (cento e quarenta) pontos de rede distribuídos a partir de 05(cinco)
patch panels. Esses pontos de redes tem a função de interligação física dos
computadores dos setores da organização à rede LAN;
53
04 (quatro) Switches para criação da rede LAN;
01(um) roteador para acesso a rede WAN;
04 Nobreaks distribuídos para o consumo e proteção (em caso de falha da
elétrica) da carga de corrente elétrica consumida pelos equipamentos
(switches, servidores e roteador).
80 (oitenta) estabilizadores de Tensão para alimentação dos computadores
dos usuários.
3.3.2. Descrição do ambiente dos usuários dos serviços de TI
Após análise das atividades feitas pelos 70 (setenta) funcionários da CPA-M em
seu ambiente de trabalho, contabilizou-se que 80% são usuários constantes dos serviços
providos pelos serviços de TI. Dentre os usuários, os que utilizam os serviços de TI em tempo
integral com estão nos lotados nas áreas de:
Administração;
Almoxarifado
Enfermagem do Trabalho;
Centro de Planejamento
Gerência;
Linhas de Transmissão;
Operação;
Telecomunicações;
Proteção;
Após observação do fluxo de utilização dos serviços de TI, conclui-se que o perfil dos
usuários de TI é considerado de médio conhecimento em informática, pois suas atividades
exigiam muito conhecimento das ferramentas de informática para utilização dos softwares e
serviços de TI corporativo. Os serviços utilizados estão listados a seguir:
Sap-R3 Software responsável pelo Gerenciamento Módulo de Logístico,
Administrativo, Financeiro e de Manutenção dos Equipamentos elétricos.
E-mail;
Internet;
Intranet;
54
Software de registro e controle de Frequência;
Software de gerenciamento de Frotas de veículos (Lotus Notes);
Editores de Texto Word, Excel, Power Point, Project, etc...
AutoCAD.
Serviços de impressão e compartilhamento de arquivos em rede.
Esses serviços listados acima são de extrema importância para a estratégia do
negócio da organização, haja vista que tais serviços possuem uma alta importância para o
andamento das atividades executadas pelos departamentos da CPAM. Como exemplo da
importância estratégica desses serviços de TI, caso aconteça uma falha grave em algum
elemento da infraestrutura responsável pelo provimento da ferramenta SAP-R3 (em virtude de
uma falha no roteador responsável pela conexão entre a rede LAN com os serviços do SAP-
R3, que são providos pela rede WAN), 90% das atividades realizadas pelos usuários de TI
seriam afetadas (principalmente os setores de administração e financeiro).
3.3.3. Descrição das atividades realizadas pela equipe de TI.
Inicialmente, a forma tradicional dos usuários solicitarem atendimento aos serviços ao
de TI da CPAM era realizada da seguinte forma:
Via telefone (ramal interno);
Via e-mail. (os e-mails eram enviados diretamente para um dos técnicos da
equipe de TI;
Encontros casuais pelo corredor da empresa entre os usuários e os funcionários
de TI.
Como o atendimento em toda a CPA-M era realizado por apenas 03(três) técnicos
de TI e 03 técnicos de informática, era frequente que essas equipes não pudessem atender a
todas as solicitações dos usuários, principalmente às originadas via ramal telefônico, em
virtude que os integrantes da equipe estarem em atendimento em outros setores, ou em outra
atividade fora do CPD26
. Os usuários que conseguiam contato com a equipe tinham que
impressão de demora no atendimento as solicitações, não sabendo o tempo fiariam
aguardando ou se realmente seriam atendidos.
26
CPD (Centro de processamento de dados) é o local em que os equipamentos responsáveis pela
disponibilização dos serviços de TI da organização.
55
As soluções dos incidentes atendidos pelos técnicos não eram compartilhadas
entre os integrantes da equipe de TI. Somente aquele técnico que atendia ao chamado
conseguia resolver aquele incidente de forma mais rápida caso ele aparecesse novamente, haja
vista que ele já sabia como resolver rapidamente este tipo de incidente, pois já havia
vivenciado o mesmo incidente em outras ocasiões. Enquanto que os demais integrantes da
equipe gastavam mais tempo para resolver o incidente, pois não sabiam da solução e tinham
que analisar o incidente desde o início.
Os chamados de TI solicitados pelos usuários de TI não eram registrados em
nenhum local, o que resultava na impossibilidade de:
Contabilização dos chamados.
Transformar as horas de trabalho da equipe de TI em carga horária
reconhecida pela organização.
Analisar os incidentes repetitivos e as soluções executadas;
Analisar e solucionar os problemas que ocasionam abertura de chamados,
Analisar quais os funcionários que estavam sendo mais solicitados para
atendimento, dentre outras.
Muitas das solicitações de serviço e incidentes solicitados pelos usuários eram
rotineiras e de fácil solução, podendo até serem resolvidas sem a necessidade de acionamento
da equipe de TI. Porem, não existia um guia-rápido com as principais soluções dos incidentes
e requisições de serviços considerados simples disponíveis para os usuários, o que reduziria
bastante o numero de chamados e consequentemente a carga de trabalho da equipe de TI para
esses tipos de solicitações.
Essa atual forma de atendimento aos usuários dos serviços de TI gerava um mal
estar dos usuários em relação à qualidade do serviço provido pela equipe TI, levantando
dúvidas quanto à eficiência e eficácia dos serviços, resultando consequentemente numa
insatisfação quase que geral por parte dos usuários, gerência local da organização e até
mesmo da própria equipe de TI.
Portanto, a partir de análise feita pela pesquisa, concluiu-se que a CPA-M
necessitava organizar o processo de abertura e atendimento dos chamados (incidentes e
requisições de serviços) solicitados pelos usuários dos serviços de TI.
56
3.4. Solução apresentada
Após a descrição da atual situação vivida pela equipe de TI da CPA-M, deu-se
inicio a utilização das melhores práticas da ITIL ® v3 no setor de TI da CPA-M. A primeira
etapa seguida foi aplicação o estágio da Estratégia de serviço, que é estágio responsável pela
concepção das ideias do planejamento estratégico da organização pela equipe de TI, o que
permitirá a integração da TI com o negócio, fornecendo as diretrizes para a aplicação dos
processos integrantes dos estágios da ITIL ® V3.
O planejamento estratégico da CPA-M segue o mesmo credo da Eletronorte, mas
com algumas adaptações:
Missão: “Atuar no mercado de Transmissão de energia elétrica de forma integrada,
rentável e sustentável‖.
Visão: “Colaborar com a construção do maior sistema empresarial global de energia
limpa, com rentabilidade comparável às das melhores empresas do setor elétrico‖.
Valores: “Foco em resultados, empreendedorismo e inovação, valorização e
comprometimento das pessoas, ética e transparência‖.
A partir do planejamento da organização, o setor de TI traçou o seu planejamento
estratégico, alinhando-se com o planejamento da organização, elaborando a sua visão,
missão, metas, submetas e os indicadores de desempenho pra verificar se tudo estava
sendo feito conforme planejado. Segue abaixo a descrição do planejamento estratégico da
equipe de TI da CPA-M:
Visão do Departamento de TI: ―ser reconhecido como parceiro estratégico da CPA-M
pela qualidade dos serviços de TI oferecidos aos seus usuários de TI‖.
Missão do Departamento de TI: oferecer à CPA-M serviços confiáveis e disponíveis
de forma integrada com as idéias da organização, sendo um setor diferencial e um
parceiro aos olhos da gerência.
Objetivos e metas:
Objetivo 1: Pesquisar a qualidade do serviço de TI.
Finalidade: Buscar a constante melhora da qualidade do serviço do
departamento de TI.
57
Meta 1.1: Implantar a ITIL ® v3 nos serviços de TI da CPA-M.
Meta 1.1.1: Levantar a estratégia dos serviços;
Meta 1.1.2: Fazer a etapa de desenho do serviço;
Meta 1.1.3: Fazer a etapa de transição do serviço;
Meta 1.1.4: Fazer a etapa de operação do serviço;
Meta 1.1.5: Fazer uma análise de melhoria contínua.
Meta 1.2: Pesquisar mensalmente com os usuários dos serviços de TI
com intuito de avaliar a qualidade do serviço de TI provida e tomar as
providências para atingir a melhoria, caso seja necessário.
Objetivo 2: Reduzir o N° de chamados de incidentes e requisições de serviços.
Finalidade: Conscientizar os usuários sobre a utilização do “Service Desk”
no processo de centralização de abertura de chamados de TI e o uso correto
dos sistemas corporativos.
Meta 2.1: criar e implantar uma Central de Serviços, na modalidade de
Help-Desk, fornecendo um único ponto de contato para atendimento aos
chamados dos usuários de TI da CPA-M;
Meta 2.2: treinar os integrantes do Help-Desk nível 1 para solucionar
remotamente os incidentes considerados simples e rotineiros a partir da
consulta da base de procedimentos e de soluções dos incidentes. Treinar os
integrantes do nível 2 para suporte presencial dos chamados que não forem
encaminhados pelo nível 1, por necessitarem de atendimento presencial para
o usuário.
Meta 2.3: padronizar a abertura dos chamados de incidentes e
requisições de serviço de infraestrutura de TI, para que esses chamados
possam ser gerenciados e posteriormente reduzidos, a partir da análise do
serviço a partir dos processos de Tratamento de Requisições,
Gerenciamento de incidentes e Gerenciamento de Problemas,
integrantes da ITIL ® v3.
58
Meta 2.4: criar e disponibilizar manuais e guias-rápido de soluções
para os incidentes e requisições de serviços rotineiros, referente utilização
dos softwares corporativos pelos usuários de TI;
Meta 2.5: ministrar para os usuários de TI treinamentos sobre o uso dos
sistemas corporativos utilizados.
Objetivo 3: Analisar o desempenho e implementar melhorias nos IC´S (itens de
configuração) da CPA-M.
Finalidade: Manter um bom o desempenho dos IC´s (computadores, switches,
roteadores, sistema de alimentação e cabeamento estruturado) para garantir a
qualidade dos serviços corporativos que necessitam destes IC´s, propiciando uma
melhor eficiência e eficácia na utilização desses serviços pelos usuários de TI.
Meta 3.1: realizar o cadastramento de todos os IC´s da organização
(desktops, notebooks, servidores, impressoras, switches, roteadores,
nobreaks, filtros de linha, estabilizadores de tensão, etc..);
Meta: 3.2: fazer um levantamento dos softwares e sistemas
corporativos que são essenciais para a CPA-M;
Meta 3.3: padronizar a instalação do sistema operacional e softwares
corporativos essenciais para a organização a partir da criação de uma
imagem- padrão de instalação ou reparação para todos os computadores da
CPA-M;
Meta 3.4: proibir a instalação e desinstalar softwares que forem
considerados como não essenciais para utilização nos desktops da
organização;
Meta 3.5: realizar manutenções preventivas e corretivas nos IC´s da
CPA-M;
Meta 3.5.1: Verificar a instalação e atualização do Antivírus da
CPA-M (MacCafe Server);
Meta 3.5.2: Realizar ―check-list‖ mensais avaliando o
desempenho dos computadores em relação aos seguintes itens:
59
Estado físico: referente à limpeza interna e externa dos
computadores, funcionamento de seus periféricos-mouse,
teclado, caixas de som, etc.. -, identificação do computador,
etc.;
Estado lógico: referente à análise do desempenho do sistema
operacional e softwares corporativos;
Sistema de alimentação elétrica: referente à verificação dos
níveis de tensão e aterramento das tomadas, nobreaks,
estabilizadores de tensão filtro de linha;
Inspeção e manutenção no cabeamento estruturado de
interligação a rede LAN e WAN
Meta 3.5.3: Realizar ―check-list‖ mensais avaliando o
funcionamento dos demais IC´s.
Meta 3.6: realizar melhorias a partir da aplicação do processo de
Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço, principalmente na
análise de tempo de utilização X desempenho dos IC´s na disponibilização
e processamento dos softwares e sistemas corporativos.
Objetivo 4: Melhorar a visão que a equipe de TI enfrenta diante dos usuários.
Finalidade: Aumentar a confiabilidade sobre a equipe de TI.
Meta 4.1: Obter um software- para uso do ―Help Desk‖-, com o
objetivo de padronizar e documentar as etapas de abertura, atendimento e
encerramento de chamados solicitados pelos usuários dos serviços de TI.
Meta 4.2: Atender a 100% dos chamados solicitados pelos usuários dos
serviços de TI;
Meta 4.3: Restauração rápida da operação normal dos serviços de TI a
partir das soluções de contorno conhecidas;
Meta 4.4: Desenhar o Catálogo de serviços junto com a gerência da
CPA-M, com o intuito de por em operação os serviços que devem ser
prioritários para a organização;
60
Meta 4.5: Elaborar o SLA (Service Level Agreement- Acordo de Nível
de Serviço) com a gerência da CPA-M, bem como procurar atingir que
100% dos incidentes possam ser solucionados dentro do tempo acordado;
Meta 4.6: Priorização o atendimento dos chamados de TI solicitados de
acordo com o impacto de cada um nas atividades da organização, adotando
um esquema de prioridade de atendimento;
Meta 4.7: Melhorar a comunicação entre as áreas de TI e a Gerência da
CPA-M, repassando relatórios mensais sobre as atividades executadas por
toda a equipe e melhorias elaboradas no setor de TI.
Após o setor de TI ter criado seu planejamento estratégico alinhado com o
planejamento estratégico da organização, as próximas etapas a serem seguidas para a
aplicação dos processos integrantes dos demais estágios da ITIL ®v3 terão como foco
principal o que foi definido nos objetivos, metas e submetas.
3.4.1. Aplicação dos processos da ITIL® V3
Segundo MARCELO (2010, p.80), para se iniciar o desenvolvimento do que foi
definido no planejamento estratégico da equipe de TI no que tangem ao serviço de
atendimento aos chamados de TI, devem ser utilizados aplicados gradativamente, no mínimo,
a função da Central de Serviços e os seguintes processos da ITIL®:
Gerenciamento do portfólio de serviços de TI: processo integrante do
estágio da Estratégia do serviço;
Gerenciamento do catálogo de serviços: processo integrante do estágio de
Desenho do serviço;
Gerenciamento do nível de serviço: processo integrante do estágio de
Operação do Serviço;
Gerenciamento de incidentes: processo integrante do estágio de Operação do
Serviço;
Tratamento de requisições: processo integrante do estágio de Operação do
Serviço;
61
3.4.1.1. Gerenciamento de portfólio de serviço de TI
Esse processo tem por objetivo realizar a elaboração inicial e administração dos
serviços que serão providos na organização. Este processo avalia se os serviços que serão
providos mantem relação com o negócio da organização durante todo o ciclo de vida, também
verifica quais serviço já estão liberados para a etapa de desenho do serviço.
Nesta etapa, definiu-se junto com a gerência da CPA-M quais serviços seriam
prioritários para a organização, deixando os serviços menos prioritários para posterior
desenvolvimento. O resultado deste processo resultou na elaboração do Catálogo de serviços,
que será descrito no próximo processo a seguir:
3.4.1.2. Gerenciamento do catálogo de serviços
Este processo faz parte do estágio de Desenho de serviço. Este estágio possui a
função de selecionar as necessidades levantadas na Estratégia de Serviço, sendo geralmente
os principais requisitos do negócio definidos nos objetivos, metas e submetas, e desenhá-las
na forma de serviços.
O processo de Gerenciamento do catálogo de serviços é responsável pelo desenho
de todos os serviços prioritários que serão oferecidos ao cliente e que serão utilizados pelos
usuários dos serviços de TI.
Nesta etapa, a equipe de TI elaborou em conjunto com o gerente local da CPA-M
o catálogo de serviços do negócio (catálogo voltado para o cliente), descrevendo todos os
serviços prioritários disponibilizados para os usuários de TI da CPAM. Neste catálogo de
serviços do negócio constam as seguintes informações:
Categoria do serviço: define-se qual é a categoria que os serviços listados no
catálogo pertencem;
Descrição geral dos serviços: descreve-se de uma forma geral o principal alvo
destes serviços:
Nome do serviço: descreve-se o nome do serviço;
Responsável: pessoa ou equipe responsável pelo atendimento deste tipo de
serviço. Nesta etapa se definiu previamente quais os integrantes da equipe de
TI que ficarão responsáveis por determinado serviço.
Definição do serviço: descrição especifica do serviço;
62
Serviços de nível básico: descrição das atividades básicas a serem mantidas
para o serviço;
Serviços não inclusos: atividades que não estão incluídas dentro dos serviços
essenciais para a organização;
Disponibilidade: período de atendimento para fornecimento dos serviços.
Com esse catálogo de serviços elaborado (desenhado), o Gerente da CPA-M passou a
ter conhecimento dos primeiros resultados da prática de gerenciamento dos serviços segundo
a ITIL® V3 na organização. O Catálogo de Serviços de Negócio foi elaborado e organizado
conforme na tabela 5 abaixo:
CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE NEGÓCIO - CPAM
Categoria do Serviço: Serviços aos clientes de TI
Descrição Geral Tecnologia e serviços necessários para completar atividades básicas e cotidianas de TI
N° Serviço Contato Definição do serviço Serviços de nível básico Serviços não
incluídos
Disponibilidade
1 Serviços de
Software
Equipe
de TI
Suporte de software
aprovado e licenciado
para usuários de
servidores, notebooks
e desktops em
ambiente Windows.
a) Instalação de pacotes de
softwares corporativos
autorizados pela gerencia
(SAP, Office 2003 e 2007,
Lotus Notes, SERAF,
correio eletrônico, Sistema
de frequência, AutoCAD);
b) Instalação e reparação do
Sistema Operacional
plataforma Windows e
demais softwares
corporativos a partir de
discos-espelho em
servidores, notebooks ou
desktops;
c) Configurações das
facilidades do ambiente
Windows (incluídos as
atualizações de segurança);
d) Entrega e configuração de
sistemas e serviços de
a) Instalação de
software não
autorizado pela
gerencia da CPA-M;
b) Instalação de
sistema Operacional
que não seja Windows;
c) Suporte e
configuração de
Tecnologias que não
deveriam estar
instaladas ou
implementadas nos
notebooks ou desktops
da CPA-M.
Horário de
expediente normal,
segunda a sexta,
das 9h às 17h.
63
manutenção de rotina dos
usuários de TI.
2 Suporte para
conserto de
hardware
Equipe
de TI
Solução de problemas
e diagnósticos
relacionados a falhas
de dispositivos de
hardware de laptops e
desktops.
a) Suporte local e remoto ou
presencial para assuntos
relacionados ao desktop e
seus periféricos (mouse,
teclado, caixas de som,
microfone, touchpad, etc..)
utilizados pelos usuários de
TI.
a) Suporte a hardware
dos desktops, laptop e
seus periféricos não
integrantes do
inventário da CPA-M;
Horário de
expediente normal,
segunda a sexta,
das 9h às 17h.
3 Suporte às
impressoras locais
e de rede
Equipe
de TI
Instalação,
configuração e/ou
solução de problemas
de impressoras locais
e de rede.
a) Instalação e configuração
de impressora;
b) Ativação de rede para
interligação da impressora de
rede;
c) Troca de cartucho e toner
d) Retirar o atolamento de
paginas;
a) Manutenção de
hardware das
impressoras;
b) Troca de papeis da
impressora.
Horário de
expediente normal,
segunda a sexta,
das 9h às 17h.
4 Remediação de
segurança
Equipe
de TI
Serviço relacionado a
ameaças de segurança
e vulnerabilidades
registradas (Vírus,
Worms, Trojans e
similares).
a) Assistência e remoção de
ameaças à segurança do
ambiente de computação;
b) Coordenação de
atividades com outros grupos
de serviço com o propósito
de remediar a segurança;
c) Desconexão da rede de
máquinas infectadas (se
requerido);
d) Aplicação de consertos
recomendados (se
requeridos);
e) Reconstrução das
a) Remediação de
assuntos de segurança
em bens não
registrados no
inventário da
organização
(computadores e
laptops);
b)Instalação e
configuração de
antivírus diferente do
utilizado pela
organização, exceto se
autorizado pela
gerencia local;
Horário de
expediente normal,
segunda a sexta,
das 9h às 17h.
64
máquinas (se necessário);
f) Atualização das vacinas
diariamente no servidor de
antivírus da CPA-M.
5 Administração da
rede LAN (Local
Área Network –
rede local de
computadores).
Equipe
de TI
Implantação, suporte,
administração e
gerenciamento diários
dos incidentes da rede
LAN.
a) Instalação de adaptadores
de rede;
b) Instalação e configuração
de Switches;
c) Manutenção das portas da
rede dos computadores da
rede LAN;
d) Ativação de pontos de
rede nos setores da
organização;
a) Conexões de rede
redundantes;
b) Dispositivos de rede
não padrão;
c) Conexões de
terceiros à rede;
d) Pontos de acesso à
sem fio (wireless);
Horário de
expediente normal,
segunda a sexta,
das 9h às 17h.
6 Administração de
WAN (Wide Area
Network - Rede de
Longa Distância).
Equipe
de TI
Implantação, suporte,
administração e
gerenciamento diários
dos incidentes da rede
WAN.
Instalação, operação e
manutenção nos switches e
roteadores da rede WAN da
CPA-M.
a) realizar Conexões
de rede redundantes;
b) instalar Dispositivos
de rede não padrão;
c) Conexões de
terceiros à rede;
24 horas, 07 dias
por semana, 365
dias por ano.
7 Sistema de
alimentação dos
IC`s
Equipe
de TI
Suporte no
funcionamento dos IC
´s relativos aos
equipamentos de
alimentação elétrica
com as tensões de 110
e 220vca.
a) Instalação e substituição
dos estabilizadores de tensão
e filtros de linha;
b) Trocar os fusíveis dos
estabilizadores de tensão,
filtros de linha e nobreak.
c) Manutenção e substituição
das fontes de alimentação
dos desktops;
d) Inspeções mensais em
todos os IC´s desta categoria
(nobreaks)
a) Manutenção nos
componentes internos
dos estabilizadores de
tensão, nobreaks e
filtros de linha, exceto
se o diagnostico for à
troca de fusível.
24 horas, 07 dias
por semana, 365
dias por ano.
TABELA 5 - CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE NEGÓCIO DA CPA-M
3.4.1.3. Gerenciamento do nível de serviço
O próximo processo utilizado neste estudo de caso foi o Gerenciamento do nível
de serviço. Este processo tem como objetivo garantir que os níveis de serviço acordados
sejam entregues conforme acertado com a direção da organização. Com este processo definiu-
65
se junto com a gerência local da CPA-M o SLA (Service Level Agreement – Acordo de nível
de serviço). O SLA é um acordo documentado entre o cliente e o setor de ti que está provendo
os serviços de TI, segundo o que foi definido no Catálogo de Serviços.
A documentação de um SLA deve possuir os seguintes itens:
Indicador: expressão numérica do alcance de um resultado, envolvendo a
comparação entre dois ou mais fatores. Essa expressão numérica geralmente é
representada por uma sigla abreviando o seu significado.
Meta: resultado pretendido a ser alcançado por uma determinada tarefa.
Métrica: padrão para quantificação, frequentemente utilizado para a aferição
de resultados. Aqui se define a análise do resultado de um indicador a partir de
intervalos predefinidos.
Descrição: descreve resumidamente o significado do indicador.
O SLA foi elaborado junto com a Gerência da CPA-M, tomando como base o
catálogo serviços já elaborado. O resultado da elaboração do SLA está descrito na Tabela 6
abaixo:
SLA - ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO
Cliente: CPA-M
NÚMERO INDICADOR META MÉTRICA DESCRIÇÃO
1) IDCRC (Índice de
disponibilidade da central
de serviços para registro
dos chamados).
IDCRC >= a 70 %
de disponibilidade
Análise Mensal:
a) < que 70% não
atende
b) >= 90% atende
c) >90% superaram
os requisitos
Percentual referente ao tempo de
disponibilidade da equipe da central de
serviços para atendimento dos chamados da
CPA-M.
2) ICAP (Índice de
Chamados atendidos no
prazo)
Atender a 90% dos
chamados dentro do
prazo.
Análise Mensal:
Nível 1 <= 30 Minutos
Nível 2 <= 40 Minutos
Nível 3 <= 50 minutos
Nível 4 <= 60 minutos
Percentual de chamados que foram
atendidos dentro do prazo firmado com a
CPA-M.
66
TABELA 6 - SLA FIRMADO ENTRE A EQUIPE DE TI E A GERÊNCIA DA CPA-M
3) ICSP (Índice de chamados
solucionados no prazo).
Solucionar 80 % dos
chamados dentro do
prazo.
Análise Mensal
Crítico <= 2 Horas
Urgente <= 4 Horas
Normal <= 8 Horas
Baixo <= 24 horas
Programado: tempo
definido com o
usuário.
Percentual dos chamados que foram
solucionados dentro do prazo firmado com
a CPAM. O tempo para solução foi
definido de acordo com a criticidade do
chamado (Programado, Normal, Urgente e
Crítico).
4) ICAAP (Índice de
chamados atendidos acima
do prazo).
ICAAP <= 20 %. Análise Mensal:
a) Nível I: N° de
chamados com
atendimento
realizados em até 20%
acima do SLA;
b) Nível II: N° de
chamados com
atendimento
realizados acima 20%
do SLA;
Percentual dos chamados atendidos acima
do tempo acordado com a CPA-M.
5) ICSAP (Índice de
chamados solucionados
acima do prazo do SLA).
ICSAP <= 40 %. Análise Semanal:
() Nível 1: N° de
chamados
solucionados
realizados em até 20%
acima do SLA;
b) Nível 2: N° de
chamados
solucionados
realizados acima 20%
do SLA;
Percentual dos chamados solucionados
acima do tempo acordado no SLA.
6) IDEC – Índice de
Disponibilidade dos
Equipamentos no CPD
IDEC >=80 % < 80 % não atende;
>=80 % e <=99 %
atende;
> 99% superaram os
requisitos
Porcentagem do tempo de disponibilidade
dos equipamentos da rede LAN (switches,
conversores de mídia, WAN (roteadores),
equipamentos de sistema de alimentação
110\220 VCA, etc..
7) IICPV (Índice de
Indisponibilidade dos
computadores por
presença de Vírus).
IICPV <= 10 % Análise Mensal
Desktop = 2% por
incidente
Servidor = 5% por
incidente
Indisponibilidade causada por vírus,
atingido os servidores e desktops.
8) IAAVC (Índice de
Atualização do antivírus
dos computadores).
Atualizar
diariamente 95% dos
computadores da
CPA-M
Diariamente
< 95% não atende;
>= 95% e <=
Atende;
>99 % superaram
os requisitos
Percentual de atualização (automática e
manual) dos computadores com as vacinas
do antivírus da organização.
67
Conforme observado na tabela 6 acima, foram criados indicadores para a
realização do gerenciamento dos níveis dos serviços acordados no SLA. Os indicadores
criados estão listados abaixo:
IDCRC (Índice de disponibilidade da central de serviços para registro dos
chamados): índice que mede o percentual referente ao tempo de disponibilidade mensal
da equipe da central de serviços para atendimento dos chamados. Esse indicador é medido
a partir de uma simulação 01(uma) solicitação de chamado feita diariamente pelo
coordenador da central de serviços durante o horário de funcionamento (Segunda a Sexta,
entre as 08h00min as 12h00min) da central de serviços. Cada teste realizado equivale a
5% do índice de disponibilidade da central de serviços. A fórmula que define o resultado
deste indicador está descrita abaixo:
o IDCRC = 100 – [NSNA* (0.5)], onde:
NSNA: N° de Solicitações Não Atendidas.
Por exemplo, se durante um mês, 03 simulações não obtiverem resposta,
logo teremos o resultado do indicador:
IDCRC = 1 – [3 * (0.05)]
IDCRC = 1 – 0.15
IDCRS = 0.85
Neste exemplo, o índice de disponibilidade de atendimento da central de
serviços foi de 85 %. A meta inicial acertada com a Gerência foi de atingir a 70% de
disponibilidade mensal.
ICAP (Índice de Chamados Atendidos no prazo): este indicador servirá para
contabilizar mensalmente, dentre todos os chamados abertos na central de serviços, a
porcentagem geral dos chamados que foram atendidos dentro do prazo acordado no
SLA. Cada departamento terá um seu tempo máximo para atendimento do chamado. A
prioridade de atendimento foi definida distribuindo os departamentos da CPA-M por
níveis, enumerados de 1 a 4, tendo cada nível um tempo mínimo para atendimento. A
fórmula que define esse indicador esta descrita abaixo:
68
o ICAP = [NTC – (NCAFP)] / NTC, onde:
NTC: N° Total de Chamados;
NCAFP: N° de Chamados atendidos fora do prazo do SLA.
Por exemplo, se dos 100 chamados atendidos durante 01 mês, 20 forem
atendidos fora do tempo acordado no SLA, teremos como resultado deste índice:
ICAP = [NTC – (NCAFP)] / NTC
ICAP = [100 - 20] /100
ICAP = 80/100
ICAP = 0.8
Portanto, no exemplo, 80% dos chamados foram atendidos dentro do
prazo. A meta mensal inicial prevista para o ICAP é de 1.0, ou seja, 100% dos
chamados abertos devem ser atendidos pela central de serviços dentro do prazo
acordado no SLA (meta 4.2 do planejamento estratégico).
ICAAP (Índice de Chamados Atendidos Acima do Prazo): percentual dos chamados
atendidos acima do tempo acordado no SLA. A fórmula que define esse indicador esta
descrita abaixo:
o ICAAP = [NTC – (NCAP)] / NTC, onde:
NTC: N° Total de chamados;
NCAP: N° de chamados atendidos no prazo.
Por exemplo, de 80 chamados atendidos mensalmente, somente 70 destes
foram atendidos pelo suporte acima do prazo definido no SLA, o resultado deste
indicador será:
ICAAP = [NTC – (NCAP)] / NTC
ICAAP = [80 – (70)] /80
ICAAP = 10/80
ICAAP= 0.125
69
Portanto, neste exemplo, o ICAAP obteve um índice de 12.5%, ou seja,
12.5% do total de chamados analisados foram atendidos acima do SLA. A meta deste
indicador a ser atingida pela central de serviços é um índice menor ou igual a 20 %.
ICSP (Índice de Chamados Solucionados no Prazo): este indicador servirá para
indicar porcentagem dos chamados que foram solucionados dentro do prazo acordado
no SLA. Cada tipo de chamado (incidente e requisição de serviços) terá um seu tempo
máximo para solução. A fórmula que define esse indicador esta descrita abaixo:
ICSP = [NTC – (NCSFP)] / NTC, onde:
NTC: N° Total de Chamados;
NCSP: N° de Chamados Solucionados Fora do Prazo.
Por exemplo, se dentre 120 chamados atendidos, 30 não forem
solucionados dentro do SLA, o resultado deste indicador será:
ICSP = [NTC – (NCSFP)] / NTC
ICSP = [120 – (30)] /120
ICSP = 90 /120
ICSP = 0.75
Portanto, o indicador mostra que 75% dos chamados foram solucionados
dentro do SLA. A meta mensal inicial prevista para o ICSP é de 0.8, ou seja, 80% dos
chamados abertos devem ser solucionados pela central de serviços dentro do prazo
acordado no SLA.
ICSP (Índice de Chamados Solucionados Acima do Prazo): este indicador servirá
para indicar porcentagem dos chamados que foram solucionados dentro do prazo
acordado no SLA. Cada tipo de chamado (incidente e requisição de serviços) terá um
seu tempo máximo para solução. A fórmula que define esse indicador esta descrita
abaixo:
o ICSAP = [NTC – (NCSP)] / NTC, onde:
NTC: N° Total de Chamados;
NCSP: N° de Chamados solucionados no prazo.
70
Por exemplo, se dentre 150 chamados abertos, somente 120, foram atendidos
dentro do prazo acordado com o cliente, o resultado deste indicador será:
ICSAP = [NTC – (NCSP)] / NTC
ICSAP = [150 – (120)]/150
ICSAP = 30/150
ICSAP = 0.2
Portanto, o indicador ICSAP mostra que 20 % dos chamados solucionados pela
central de serviços acima do prazo. A meta inicial deste indicador para a central de serviços
será atingir um Índice menor ou igual a 40 %.
IDEC (Índice de Disponibilidade dos equipamentos no CPD): Porcentagem do
tempo de disponibilidade dos equipamentos da rede LAN (switches, conversores de
mídia), WAN (roteadores), servidores, equipamentos de sistema de alimentação
110\220 VCA, e demais ativos de TI integrantes do CPD. A medição deste e realizada
da seguinte maneira: a cada incidente que venha a interromper o funcionamento destes
equipamentos por mais de 30 minutos, equivalerá a 5 % de perda no índice de
disponibilidade daquele período. A fórmula que define esse indicador está descrita
abaixo:
o IDEC = 1 – [NIC* (0.05)], onde:
NIC: N° de Incidentes no CPD
Por exemplo, se durante um mês ocorrer 05 incidentes com o tempo de
solução acima de 30 minutos, logo teremos o resultado do indicador:
IDEC = 1 – [NIC* (0.05)]
IDEC = 1 – [5 * (0.05)]
IDEC = 1 – 0.25
IDEC = 0.75
Portanto, nesse período de 01 mês, o indicador de desempenho dos
equipamentos teve um valor de 75%. A meta inicial a ser seguida pela central de
serviços é de 80 % de disponibilidade.
71
IICPV (Índice de Indisponibilidade dos Computadores por Presença de Vírus):
Índice para medir o percentual de indisponibilidade dos computadores e servidores
atingidos por vírus. A cada incidente que venha ocorrer devido presença de vírus nos
computadores, equivalerá ao acréscimo de 2 % (desktops) e 5 % (servidores) no índice
de indisponibilidade. A fórmula que define esse indicador será descrita abaixo:
o IICPV = 1- {1 – [NICV* (X)]}, onde:
NICV: N° de Incidentes Causados por Vírus
X: Tipo de computador Infectado.
Desktop: 0.02 (2%)
Servidor: 0.05(5%)
Por exemplo, se num período de 01 mês ocorrer o registro de incidentes
em que a causa identificada foi ocasionada por vírus em 04 desktops, o resultado deste
indicador terá como resultado:
IICPV = [NICV* (X)]
IICPV = 04 * (0.02)
IICPV = 0.08
Portanto, nesse mês analisado o indicador IICPV teve um índice de 8% de
indisponibilidade causada por vírus nos computadores. A meta inicial a ser seguida
desse indicador é de 10 %.
IAAVC (Índice de Atualização do antivírus dos computadores): Indicador com a
função de medir o percentual de atualização (automática e manual) dos computadores
com as vacinas do antivírus da organização. Essa medição do numero de computadores
atualizados deve ser feita diariamente, podendo ser pode ser feita remotamente (a partir
de uma console (software) do próprio fabricante do antivírus) ou manualmente
(realizando inspeções no local em que o computador está instalado, quando não for
possível a visualização remota). A fórmula que define o resultado deste indicador é:
o IAAVC = (NTCO – NCNA) /NTCO, onde:
NTCO: N° Total de Computadores;
72
NCNA: N° de computadores não atualizados.
Por exemplo, se dentre os 120 computadores existentes na CPA-M, 10 não
conseguiram atualizar as vacinas, o indicador terá como resultado:
IAAVC = (NTCO – NCNA) /NTCO
IAAVC = (120 - 10) /120
IAACV = 110/120
IAACV = 0.916
Portanto, o índice mostra que nesse período de um mês, 91.6% dos
computadores da organização conseguiram atualizar as vacinas remotamente. A meta
inicial a ser seguida pela central de serviços para esse indicador é de 95%.
3.4.1.4. Central de serviços
Seguindo o que foi proposto na meta 2.1 do objetivo 2 do planejamento
estratégico do setor de TI, a próxima etapa de implantação da ITIL® v3 foi a criação da
Central de serviços na CPA-M. A central de serviços é uma função integrante do estágio de
Operação do Serviço, tendo como principal objetivo ser um SPOC (Single Point of Contact-
único ponto de contato) entre os usuários dos serviços de TI e a própria TI.
Sob a Coordenação do Técnico de Telecom da CPAM (Sr. Thiago Santos), foi
criada uma central de serviços do tipo Local na modalidade de Help Desk, com o objetivo
principal de atender às solicitações de chamados de TI feita pelos usuários da CPA-M o mais
rápido possível. Para conseguir alcançar esse objetivo, é necessário que a central de serviços
realize as seguintes atividades.
Realizar a abertura dos incidentes, requisições de serviços, acompanhar e
gerenciar sendo responsável pelo ciclo de vida do chamado até o seu
fechamento.
Dar suporte aos usuários com base no que foi elaborado no Catálogo de
Serviços e no Acordo de Nível de Serviço.
73
Restaurar os serviços afetados pelos incidentes de nível 1 (incidentes
conhecidos) o mais rápido possível, utilizando as soluções de contorno
(Workaround) dos erros conhecidos armazenadas no banco de soluções.
Escalonar os chamados entre as equipes de suporte de acordo com os níveis de
classificação definidos pelo coordenador da central de serviços (Níveis 1, 2 e
3).
A central de serviços deve ser formada por PA´s (Pontos de Atendimento). Os
PA´s são formados por um grupo de profissionais de suporte aos serviços de TI, divididos
dentro da central de serviços acordo com os seguintes níveis de suporte:
ANALISTA NÍVEL 1: equipe formada por profissionais com pouco conhecimento
técnico, responsáveis pelas etapas de abertura, atendimento e encerramento dos chamados
de Nível 1. Neste nível, os chamados são atendidos remotamente (via telefone ou via
software de acesso remoto autorizado).
A Equipe de Analistas de nível 1 foi formada somente pelos estagiários de TI
da CPA-M, pois o trabalho executado neste nível é avaliado como tarefas simples e de
fácil execução. O Coordenador da Central de Serviços ministrou um treinamento (Meta
2.2 do objetivo 2 do planejamento estratégico do setor de TI) para os estagiários
integrantes da equipe de Suporte nível 1, explicando sobre o perfil e as atividades
realizadas pelos profissionais que integram este nível. O perfil e as principais atividades
definidas são:
Perfil: conhecimento básico em suporte técnico e da operacionalização dos
sistemas corporativos da CPA-M.
Atividades:
Receber e registrar detalhadamente os chamados, recebidos via telefone
ou via e-mail;
Realizar o 1° Nível de atendimento junto aos usuários via telefone,
utilizando os procedimentos padronizados no banco de soluções.
74
Transferir os chamados que não foram solucionados no 1° nível para o
2° nível;
Acompanhar todo o ciclo de vida do chamado de todos os níveis de
atendimento da central de serviços, desde a abertura até o seu
fechamento, certificando que a demanda foi atendida junto aos
usuários, garantindo sua satisfação. Dependendo da resposta do usuário
sobre a qualidade do serviço, o chamado poderá ser reaberto.
Reportar problemas e deficiências para a Coordenação da central de
serviços.
Após este treinamento, os estagiários participaram de um novo treinamento de
operacionalização básica dos sistemas e softwares corporativos utilizados pela CPA-M. Neste
mesmo treinamento os estagiários aprenderam a acessar o banco de procedimentos e
soluções27
dos principais incidentes e requisições de serviço solicitadas pelos usuários.
No final de cada treinamento foi realizado um teste teórico e prático das sobre as
atividades ministradas. Os resultados mostraram que os três estagiários estavam aptos ao
trabalho na central de serviços. A equipe de Analista Nível 1 formada está representada na
tabela 7 abaixo:
EQUIPE DA CENTRAL DE SERVIÇOS
FUNÇÃO: ANALISTA NÍVEL 1
COORDENADOR: THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS
N° Nome Cargo Área Atendimento
1 Arlin Luan Drew. Estagiário de TI Suporte Técnico
2 Mirly Patricy. Estagiário de TI Suporte Técnico
3 Werickson Santos. Estagiário de TI Suporte Técnico
TABELA 7 - ESTAGIÁRIOS INTEGRANTES DA EQUIPE DE ANALISTA NÍVEL DA CENTRAL DE SERVIÇOS
27
Base de dados onde estão inseridos todos os procedimentos para atender as solicitações de serviços e
incidentes já conhecidos, objetivando atender e solucionar as solicitações dos usuários de forma mais rápida.
Esta base de dados será apresentada no capitulo 4 deste trabalho
75
ANALISTA NÍVEL 2: equipe formada por profissionais com conhecimento técnico
médio, responsáveis pelo atendimento e encerramento dos chamados deliberados pelo
suporte de nível 1. Neste nível, os chamados são atendidos presencialmente (na sala ou
departamento em que o serviço foi solicitado), podendo em alguns casos, atender aos
chamados classificados de nível 1.
O coordenador da central de serviços realizou um treinamento para os integrantes do
Suporte nível 2, explicando o perfil e as atividades realizadas por este nível. O perfil e as
atividades estão listados abaixo:
Perfil: Domínio em suporte técnico e infraestrutura de TI.
Atividades:
Consultar as demandas de chamados transferidas pelo suporte nível 1 e
atende-las presencialmente junto ao usuário;
Solucionar os chamados dentro do SLA.
Encerrar as chamadas depois de solucionadas.
Documentar os procedimentos realizados para a solução do incidente ou
problema no Banco de soluções, descrevendo-os passo-a-passo de forma
clara e objetiva.
O nome das pessoas integrantes da equipe de Suporte Nível 2 estão descritos na
tabela 8 abaixo:
EQUIPE DA CENTRAL DE SERVIÇOS
FUNÇÃO: ANALISTA NÍVEL 2.
COORDENADOR: THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS.
N° Nome Cargo Área Atendimento
1 Ney Magalhães Técnico de TI e Telecomunicações Suporte Técnico e Infraestrutura
2 Aladino Técnico de TI e Telecomunicações Suporte Técnico e Infraestrutura
TABELA 8 - DEFINIÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE DE ANALISTA NÍVEL 2 DA CENTRAL DE SERVIÇOS.
76
ANALISTA NÍVEL 3: equipe formada por profissionais considerados especialistas no
Gerenciamento dos Incidentes, requisições de serviço e no tratamento dos incidentes que
ainda não possuem a sua causa raiz conhecida (Gerenciamento de Problemas).
Esta equipe deve dar suporte aos níveis 1 e 2 na resolução dos chamados que
necessitem de uma análise mais profunda, principalmente aos incidentes que ainda não
possuem uma solução definitiva, bem como solicitação de suporte em ferramentas de TI
recém-adquiridas na organização. Esta equipe assumir postura proativa, procurando
possíveis pontos que necessitam de melhoria nos serviços de TI da organização, evitando
assim o aparecimento de novos incidentes e problemas.
A equipe de Suporte Nível 3 formada está descrita na tabela 9 abaixo:
.
EQUIPE DA CENTRAL DE SERVIÇOS
FUNÇÃO: SUPORTE NÍVEL 3
CORDENADOR: THIAGO AUGUSTO DOS SANTOS
N° Nome Cargo Área Atendimento
1 Thiago
Santos
Técnico de TI e
Telecomunicações
Gerenciamento de Incidentes e
Problemas
TABELA 9 - DEFINIÇÃO DOS MEMBROS DA EQUIPE DE ANALISTA NÍVEL 3 DA CENTRAL DE SERVIÇOS
Com as equipes integrantes da central de serviços formadas, a próxima etapa
definida a todas as equipes de suporte foi o planejamento fluxo de atividades a ser realizados
das equipes. O fluxo de atividades foi definido de acordo com cada atividade atribuída aos
níveis de suporte da central de serviços, conforme descrito abaixo:
I. Fluxo de atividades N°1:
Usuário:
77
1) Solicita chamado via telefone (ramais 2758 e 2760) para a central de serviços da CPA-
M ou diretamente na sala da central de serviços, sendo que seu acesso só será permitido
mediante autorização da equipe.
Analista Nível 1:
2) Solicita que o usuário descreva o serviço que o mesmo necessita. Nesta etapa o analista
deve identifica se o chamado é um incidente ou uma requisição de serviço.
3) Solicita os dados de identificação do usuário (nome e sobrenome, departamento, setor,
e-mail e telefone do usuário);
4) Registra o chamado num sistema de gerenciamento de chamados. O sistema gera um
código de identificação do chamando, que terá seu status definido como ―aguardando
atendimento‖;
5) Tentar solucionar o chamado junto ao usuário, consultando o banco de procedimentos e
soluções. Nesta etapa, o status do chamado deve ser alterado para “Em atendimento”;
6) Se solucionado o chamado, efetua-se o seu encerramento;
7) Se não solucionado:
a) Informar o usuário do tempo para solução do chamado (tempo que foi definido no
SLA) via telefone ou por e-mail;
b) Encaminha o chamado para a equipe de suporte de Nível 2, alterando o status do
chamado para “Aguardando atendimento”;
8) Acompanhar os chamados encaminhados para a equipe de suporte nível 2, para que
sejam solucionados dentro do SLA, reportando qualquer deficiência para o Coordenador
da central de serviços.
Analista Nível 2:
78
9) Recebe o chamado encaminhado pelo suporte Nível 1, alterando o status do chamado
para ―em atendimento‖. Visita o usuário no seu local de trabalho e tenta solucionar o
chamado.
10) Se solucionado o chamado, documenta os procedimentos realizados e a solução do
chamado, alimentando o banco de soluções. A documentação dos procedimentos deve
ser descrita em forma de passo-a-passo, de maneira clara e objetiva, para subsidiar o
Analista nível 1 no 1° atendimento aos chamados.
11) Em seguida, encerra o chamado no sistema. O status do chamado é alterado para
―chamado encerrado‖;
12) Se não solucionado:
a) Encaminha o chamado para a equipe de suporte de Nível 3, alterando o status do
chamado para “Aguardando atendimento”;
Analista Nível 3:
13) Recebe o chamado encaminhado pelo suporte Nível 2, alterando o status do chamado
para ―em atendimento‖. Caso seja necessário, esta equipe entre em contato com a
equipe de TI da sede, em Brasília (GSI) buscando soluções à chamados considerados
complexos;
14) Analisa, soluciona e encerra os chamados complexos;
15) Informa a equipe da central de serviços sobre o andamento dos chamados sob a sua
responsabilidade
Analista Nível 1:
16) Consulta os chamados encerrados pelos Analistas níveis 2 e 3, e entra em contato com o
usuário, certificando-se que a demanda foi atendida.
79
17) Se confirmado com o usuário o atendimento e resolução do chamado, certifica-se a
solução foi documentada no banco de procedimento e soluções. Se confirmado a
documentação, encerrar o chamado.
18) Se não confirmado com o usuário a resolução ou a não documentação da solução do
chamado, deve ser reabrir chamado e reenviar para o Suporte nível 2.
Suporte nível 2:
Repete o fluxo de atendimento a partir da etapa n° 9.
II. Fluxo de atividades N° 2
Coordenador da Central de serviços:
1) Colher semanalmente procedimentos e as soluções de novos chamados atendidos e
solucionados, socializando-os entre todos demais níveis da central de serviços.
2) Colher o quantitativo diário de chamados realizados, atendidos e solucionados dentro e
fora do SLA acordado com a Gerência da CPA-M;
3) Acompanhar andamento o fluxo de atendimento dos níveis de suporte 1 e 2;
4) Emitir relatórios gerenciais e calcular os indicadores semanalmente
5) Realizar pesquisa de satisfação junto ao usuário;
6) Avaliar junto com gerencia local da CPA-M o andamento dos trabalhos e dos
Indicadores (meta 4.7 do planejamento estratégico do setor de TI).
Todo esse fluxo de atividades entre as equipes da central de serviços está
representado num fluxograma na figura 12 na página a seguir:
80
FIGURA 12 - FLUXOGRAMA REPRESENTANDO O FLUXO DAS ATIVIDADES EXECUTADAS PELAS EQUIPES DA CENTRAL DE SERVIÇOS
81
3.4.1.5. Gerenciamento de incidentes
Esse processo foi implantado paralelamente com o processo de gerenciamento do
nível de serviço (na etapa de elaboração do SLA) e com a implantação da central de serviços
na CPA-M. Esse processo tem como objetivo resolver os incidentes (eventos ocorridos nos
IC´S ou nos ativos de serviços que pare ou possa parar o funcionamento de um serviço) o
mais rápido possível, dentro do prazo que foi acordado no SLA com o cliente – no caso, a
gerência da CPA-M -, diminuindo, assim, o impacto no negócio.
A correta implantação das facilidades do processo concede como beneficio a
diminuição do tempo de parada dos usuários por de TI, gerando assim mais produtividade
para o negócio, além de melhorar visão interna da TI ao aumentar a satisfação do usuário.
O processo de Gerenciamento de incidentes possibilitou dentro do ambiente de TI
da CPAM a definição do Limite de Tempo em que o incidente deve ser atendido e resolvido
durante seu ciclo de vida. Segundo Marcelo (2010, p.95), esse limite de tempo deve ser
definido de acordo com o nível de prioridade de cada incidente, levando em consideração a
relação do impacto do incidente nos negócio da organização e com a urgência com que
precisa ser resolvido, conforme apresentado na tabela 10 abaixo.
PRIORIDADE DOS INCIDENTES
IMPACTO/URGÊNCIA ALTO MÉDIO BAIXO
ALTO 1 2 3
MEDIO 2 3 4
BAIXO 3 4 5
A partir da análise da relação ―impacto X urgência‖ foi definido a classificação
dos níveis de prioridade dos chamados a serem atendidos pela central de serviços da CPA-M,
conforme representado na tabela 11 a seguir:
TABELA 10 - RELAÇÃO IMPACTO X URGÊNCIA DE PRIORIDADE DOS INCIDENTES FONTE: MARCELO (2010, P.95)
82
NIVEIS DE PRIORIDADE DOS INCIDENTES
Prioridade Descrição Tempo de Atendimento Tempo de solução
1 Crítico 30 minutos 2 horas
2 Urgente 30 minutos 4 horas
3 Normal 60 minutos 8 horas
4 Baixo 120 minutos 24 horas
5 Planejado Planejado com o usuário Planejado com o usuário
TABELA 11 - DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE PRIORIDADE DOS INCIDENTES DA CPA-M
Após definidos os níveis de prioridades dos incidentes, a próxima etapa foi a
categorização dos tipos de incidentes de acordo com níveis de prioridades definidos. O
resultado de dessa caracterização foi descrito na tabela 12 a seguir:
CATEGORIZAÇÃO DOS INCIDENTES
N° INCIDENTE TIPO SUBTIPO SETOR PRIORIDADE
1 Falha Software ERP- módulos de
RH, financeiro e
gerencial.
Administração,
Gerência
1
2 Falha Software ERP – módulos de
manutenção
planejada e
autônoma.
Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
2
3 Falha Software Editores de Texto,
planilhas e slides.
Administração e Gerência 1
4 Falha Software Editores de Texto,
planilhas e slides.
Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
3
5 Falha Software ERP-
Gerenciamento de
veículos.
Administração e Enfermagem do Trabalho. 2
6 Falha Software Sistema de controle
de Frequência.
Todos os setores. 4
7 Falha Software Correio Eletrônico. Administração e Gerencia. 1
8 Falha Software Correio Eletrônico. Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
2
9 Falha Software Sistema
Operacional.
Administração e Gerencia. 1
10 Falha Software Sistema
Operacional.
Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
3
83
TABELA 12 - CATEGORIZAÇÃO DOS INCIDENTES A SEREM GERENCIADOS NA CPA-M
11 Falha Software Browsers
(Navegador
intranet\internet).
Todos os setores. 3
12 Falha Software Antivírus. Administração e Gerencia. 1
13 Falha Software Antivírus. Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
2
14 Defeito Hardware Periféricos dos
computadores.
Administração e Gerencia 4
15 Defeito Hardware Periféricos dos
computadores.
Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
5
16 Falha Hardware CPU (Unidade
Central de
Processamento).
Administração e Gerencia 1
17 Falha Hardware Computadores. Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
2
18 Defeito Hardware\Software Impressoras (locais
e de rede) e
Scanner.
Administração e Gerencia 2
19 Defeito Hardware\Software Impressoras (locais
e de rede) e
Scanner.
Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
3
20 Falha Hardware\Software Sistema de
alimentação
110\220vca.
Administração e Gerência 1
21 Falha Hardware Sistema de
alimentação
110\220vca
Eletromecânica, Linhas de Transmissão,
Telecomunicações, Operação, Enfermagem do
Trabalho e Proteção.
2
22 Falha Hardware Rede de
Computadores
Administração e Gerência 1
23 Falha Hardware Rede de
Computadores
Administração e Gerência 2
84
Depois da categorização dos incidentes, a próxima etapa foi a aplicação do
processo de Tratamento de requisições.
3.4.1.6. Tratamento das requisições
As requisições são solicitações de serviços de TI do cotidiano que não são
classificados como incidentes, podendo ser mudanças-padrões pré-aprovadas no Catálogo de
Serviços. Esse processo traz como benefício é fornecer aos usuários acesso rápido e eficaz aos
serviços requisitados, melhorando a produtividade, contribuindo para o negócio. Esses
serviços são: troca de senha, instalação de hardware ou software corporativo, etc..
A aplicação deste processo no setor de TI da CPA-M foi semelhante ao processo
de Gerenciamento de incidentes. Para definição dos níveis de prioridade para atendimento das
requisições de serviços foi utilizado a mesma referência de tempo de atendimento e solução
da tabela elaborada no gerenciamento de incidentes (conforme tabela 11), estando agora
reformatada e representada na tabela 13 abaixo:
Com base nos níveis de prioridade das requisições de serviço, foi elaborada a
categorização dessas requisições, conforme está descrito na tabela 14 a seguir:
NIVEIS DE PRIORIDADE DAS REQUISIÇÕES DE SERVIÇO
Prioridade Descrição Tempo de Atendimento Tempo de solução
1 Urgente 30 minutos 2 horas
2 Normal 30 minutos 4 horas
3 Baixo 30 minutos 8 horas
4 Planejado Planejado com o usuário Planejado com o usuário
TABELA 13 - NÍVEIS DE PRIORIDADES DE ATENDIMENTO E SOLUÇÃO DAS REQUISIÇÕES DE SERVIÇO DA CPA-M
85
CATEGORIZAÇÃO DAS REQUISIÇÕES DE SERVIÇO
CLIENTE: CPA-M
N
°
INCIDENT
E
TIPO SUBTIPO DESCRIÇÃO SETOR PRIORIDAD
E
1 Serviço Software ERP- todos os
módulos.
a) Criar, excluir
e trocar de
senha do
usuário;
Todos os setores 1
2 Serviço Software Editores de
Texto,
planilhas e
slides.
Dúvidas
referente a
utilização das
ferramentas
Administração e
Gerência
1
3 Serviço Software Editores de
Texto,
planilhas e
slides.
Dúvidas
referente a
utilização das
ferramentas
Eletromecânica,
Linhas de
Transmissão,
Telecomunicaçõe
s, Operação,
Enfermagem do
Trabalho e
Proteção.
3
4 Serviço Software ERP-
Gerenciamento
de veículos.
A)Criar, excluir
e alterar senha
de usuário;
A)configurar
perfil do
usuário no
desktop
Administração e
Enfermagem do
Trabalho.
2
5 Serviço Software Sistema de
controle de
Frequência.
A)criar, excluir
e alterar senha
de usuário;
b)Configurar
perfil do
usuário no
desktop
Todos os setores. 4
6 Serviço Software Correio
Eletrônico.
A)criar, excluir
e alterar senha
do usuário.
b)configurar
Todos os setores 1
86
perfil do
usuário
7 Serviço Software Sistema
Operacional.
Tirar duvida
sobre as
facilidades do
Sistema
operacional
Todos os setores. 3
8 Serviço Software Browsers
(Navegador
intranet\internet
).
Configurar
navegador para
acesso a
internet e
intranet
Todos os setores. 3
9 Serviço Software Antivírus. Atualizar o
antivírus nos
desktops que
não atualizaram
automaticament
e.
Todos os setores. 2
10 Serviço Hardware\Softwa
re
Impressoras
(locais e de
rede) e
Scanner.
a) Instalar e
configurar e
tirar duvida
quanto à
utilização das
impressoras e
scanner
Todos os setores 4
11 Serviço Software Rede de
Computadores
Criar, excluir
ou alterar senha
da rede
Windows.
Todos os setores 1
12 Serviço Hardware Computadores Tirar dúvidas
quanto a
utilização dos
computadores.
Todos os setores 2
13 Serviço Hardware Projetor de
Mídia
Instalar e tirar
dúvidas quanto
à utilização do
projetor de
mídia
Todos os setores. 5
TABELA 14 - CATEGORIZAÇÃO DAS REQUISIÇÕES DE SERVIÇOS DA CPA-M
87
4. FERRAMENTA DE APOIO À CENTRAL DE SERVIÇOS
NA CPA-M
Após a aplicação dos estágios de transição (referente à concepção da estratégia da
organização e elaboração do planejamento tático da equipe de TI a partir de seus objetivos e
metas), desenho (elaboração do catálogo de serviços do negócio e definição dos SLA´s) e
operação do serviço (que teve como resultado a criação e implantação da central de serviços e
o planejamento das atividades da equipe de TI de acordo com os processos de gerenciamento
de incidentes e requisições de serviço), o próximo passo foi a escolha de um software para
apoiar a execução das atividades da central de serviço com uma boa relação custo benefício.
Segundo Marcelo (2010, pg.89), os pré-requisitos que um software deve
apresentar para estar dentro dos padrões da ITIL ® v3 e ser apoio na execução das atividades
da central de serviço são:
Registrar todos os chamados dos usuários;
Possibilitar a configuração dos tipos de chamados a serem atendidos
pela central de serviços (requisições de serviço e incidentes) bem como realizar
o encaminhamento das solicitações para as áreas de atendimento da central de
serviços;
Possibilitar o gerenciamento dos níveis de serviços providos na
organização, através do cadastro e classificação dos chamados de acordo com
níveis de prioridade e metas definidos no SLA;
Possibilitar à central de serviços o acompanhamento dos chamados
desde o registro inicial até o seu encerramento, que só acontece com a
confirmação feita com o usuário solicitante do chamado;
Possibilitar que a central de serviços avalie inicialmente os chamados
(verificar se já existem chamados encerrados com a mesma característica,
podendo ser verificado a solução deste, o que possibilitará a utilização desta
informação para atendimento de novos chamados) para poder proceder à
resolução correta;
88
Possibilitar o escalonamento dos chamados entre os níveis de
atendimentos da central de serviços, o que permitirá que o chamado possa ser
monitorado durante todo o seu ciclo de vida, e se o mesmo será atendido e
solucionado dentro do SLA acordado com a organização;
Fechar os chamados com confirmação do usuário;
Ajudar a central de serviços na solução dos chamados a partir de um
banco de soluções e de scripts de atendimento;
Gerar relatórios gerenciais baseados em indicadores de desempenho,
tais como:
Número de chamados atendidos;
Número de chamados resolvidos no primeiro nível de suporte;
Número de chamados atendidos e resolvidos dentro do prazo
definido no SLA;
Número de chamados atendidos e resolvidos acima do prazo
definido no SLA;
Após definidos os pré-requisitos que o software deveria apresentar, foi realizada
uma pesquisa das ferramentas do ramo requerido disponíveis no mercado, buscando encontrar
uma que se adaptasse a esses pré-requisitos definidos. Durante a pesquisa foram encontradas
08(oito) ferramentas, estando descritas a análise comparativa na tabela 15 abaixo:
ANÁLISE DAS FERRAMENTAS PARA A CENTRAL DE SERVIÇOS
Índice Ferramentas Atende aos pré-requisitos da ITIL? Tipo software
1. Trauma Zero SIM Proprietário
2. 0800net SIM Proprietário
3. Ocomon SIM Livre
4. Service Desk Plus SIM Proprietário
5. GPLI NÃO Livre
6. SpiceWorks NÃO Livre
TABELA 15 - ANÁLISE DAS FERRAMENTAS PESQUISADAS PARA UTILIZAÇÃO PELA CENTRAL DE SERVIÇOS DA CPA-M.
89
Conforme pode ser observado na tabela 15, quatro das seis ferramentas analisadas
atendem aos pré-requisitos definidos. A próxima análise partiu sobre o custo/benefício de
aquisição da ferramenta. Dentre as ferramentas selecionadas o Ocomon foi o único
classificado como do tipo ―Open Source‖ (código aberto), e GPL (General Public Licence –
Licença Pública Geral), com a possibilidade uso gratuito e cópia autorizada. Portanto,
Ocomon foi o escolhido por se encaixar mais perfeitamente neste estudo de caso por atender
os pré-requisitos da ITIL® v3e pelo seu custo financeiro de aquisição zero.
4.1. Instalação e configuração do Ocomon
O Ocomon é uma ferramenta Web baseada na linguagem PHP e banco de dados
MYSQL, tendo como características básicas o cadastro, acompanhamento, controle e consulta
de ocorrências de suporte de TI.
Este software possui sua interface e utilização amigável, instalação fácil e
plataforma compatível com a da organização. Foram utilizados os seguintes programas para
instalação do sistema no CPD da equipe de TI da CPA-M:
I. Sistema Operacional Windows 2003 Server;
II. Servidor Web: Apache 2.2.3;
III. Linguagem: PHP 5.2.0;
IV. Banco de dados: Mysql 5.0.27;
V. Pacote de instalação do Ocomon versão 2.00-RC6
VI. Navegador: Internet Explorer 8.
Para a instalação dos itens II, III e IV, foi utilizado o Framework EasyPHP28
versão 2.0b1. Este framework foi adquirido a partir do site
“http://ocomon.sourceforge.net/”, e posteriormente instalado no servidor descrito no item I.
Dentro do pacote de instalação do Ocomon estão inclusos todos os arquivos para necessários
para configurar o servidor web e criação da base de Dados no MYSQL. Os navegadores dos
desktops da central de serviços foram atualizados para a versão descrita no item VI.
Após a instalação, configuração e testes dos aplicativos e arquivos listados acima,
realizou-se a configuração das políticas definidas nos processos integrantes dos estágios de
desenho do serviço da ITIL ®v3 ® no Ocomon. A tela inicial da ferramenta solicita que
sejam inseridos os campos de usuário e senha para acesso ao software. Inicialmente, esses
28
EasyPHP é um kit de desenvolvimento contendo os seguintes ferramentas: PHP, Apache e MYSQL
90
campos são preenchidos pelo usuário e senhas estão definidas como ―admin‖, conforme
descrito na figura 13 abaixo:
4.1.1. Cadastramento das áreas de atendimento e dos integrantes da
central de serviços
A próxima tela após o "login" é apresentado ao usuário a paginas de menus
(figura 14). A partir da seleção do menu Admin ocorrências Áreas, realizou- se o
cadastro das áreas de atendimento da central de serviços de acordo com os níveis de suporte
definidos na etapa de desenho (Analistas níveis 1, 2 e 3). Cada área de atendimento terá um
endereço de e-mail de distribuição cadastrado, pois os chamados serão distribuídos e
escalonados entre as equipes de suporte de acordo com o tipo de chamado solicitado. O
resultado deste cadastramento está descrito na figura 15 :
FIGURA 13 - TELA DE LOGIN DO OCOMON
91
O próximo passo foi o cadastro dos integrantes da central de central de serviços,
distribuídos de acordo com níveis de suporte definidos. A partir do menu Admin Usuário,
foi realizado o cadastro dos integrantes da central de serviços: Analistas Níveis 1,2 e 3. Na
figura 16 representa o resultado do cadastro da equipe de Analistas nível 1.
FIGURA 14 - TELA INICIAL DE ACESSO AOS MENUS DO OCOMON
FIGURA 15 - CADASTRAMENTO DAS ÁREAS DE ATENDIMENTO DOS CHAMADOS DA CENTRAL DE SERVIÇOS
92
4.1.2. Cadastramento dos níveis de resposta
A partir do menu Admin Ocorrência Níveis de Resposta, foram
cadastrados as prioridades de atendimento inicial dos chamados de acordo com a
hierarquia administrativa da CPA-M. Essas prioridades de atendimento foram
cadastradas de acordo com o que foi definido no SLA com o cliente (conforme tabela
11 nos capitulo 3). O resultado deste cadastro está representado na figura 17 abaixo:
FIGURA 16 - TELA DE CADASTRO DOS INTEGRANTES DA EQUIPE DE ANALISTA NÍVEL 1
FIGURA 19 - APRESENTAÇÃO D AS PRIORIDADES DE ATENDIMENTO AOS CHAMADOS CADASTRADOS NO OCOMON
93
4.1.3. Cadastramento dos departamentos da CPA-M
A partir do menu Admin Locais, foram cadastrados os departamentos onde
estão inseridos os usuário dos serviços de TI. Para cada departamento foi definido uma
prioridade de atendimento cadastrada no item 4.1.2 (conforme Figura 17). Por exemplo, caso
seja aberto um chamado de um usuário do departamento da Administração, a sua prioridade
de atendimento foi definida como Prioridade 1. Logo, os departamentos com prioridade 1
possuem um SLA de atendimento de 15 minutos. Já os chamados oriundos do departamento
de Eletromecânica terão um SLA de atendimento de 30 minutos, pois estão incluídos no
grupo de prioridade 2. O resultado deste cadastramento dos departamentos está descrito na
figura 18 abaixo:
4.1.4. Cadastramento dos níveis de serviço
A partir do menu Admin Ocorrência Problemas, foram cadastrados
todos os níveis de serviços para de acordo com o tipo de chamado (incidentes ou
requisições de serviço) a serem atendidos pela central de serviços. Esses níveis de
serviços foram cadastrados no Ocomon de acordo com o que foi definido no Catálogo de
serviços (conforme Tabela 5 no capítulo 3), no SLA (conforme Tabela 6 do capítulo 3), e
nas etapas de Categorização dos incidentes e requisições de serviço (conforme Tabelas 12
e 14 do capítulo 3, respectivamente). O Resultado dessa parametrização está representado
na Figura 19 a seguir:
FIGURA 20 - APRESENTAÇÃO DO CADASTRO DOS DEPARTAMENTOS DA CPA-M NO OCOMON
94
A descrição das colunas preenchidas na Figura 19 estão descritas abaixo:
Problema:campo onde são descritos os nomes definidos para os incidentes e
requisições de serviços definidos no Catálogo de serviços;
Descrição: campo em que é feito uma descrição geral do incidente ou requisição
de serviço;
Alimenta Banco de Solução: essa opção é define se as soluções encontradas para
encerramento dos chamados serão inseridas e armazenadas numa base de dados
para posterior consulta da equipe da central de serviços;
Área: campo onde são definidos qual o nível de atendimento deste tipo de
chamado. Neste estudo de caso definiu-se que todas as solicitações seriam
atendidas inicialmente pelos Analistas Nível 1;
FIGURA 21 - APRESENTAÇÃO DO CADASTRO DOS TIPOS DE CHAMADO E SEUS RESPECTIVOS SLA´S NO OCOMON
95
SLA: campo em que é parametrizado o tempo de solução de cada chamado
defindo com o cliente;
Tipo de Manutenção: Campo onde o chamado é caracterizado com as seguintes
opções:
Manutenção Corretiva: refere-se ao atendimento aos incidentes;
Manutenção Preventiva: refere-se a inspeções nos IC´s;
Demanda de usuários: refere-se ao atendimento as requisições de
serviço;
Origem do Problema : campo onde o chamado é caracterizado com as seguintes
opções:
Hardware: refere-se a interenções a nível fisico nos IC´s;
Software: refere-se a intervenções a nível lógico nos IC´s;
Serviços: refere-se as requisiçoes de serviços ;
Departamento: departamento em que o chamado foi originado. Nesta coluna
existem as seguintes opções:
Administ-gerência: refere-se ao atendimento prioritário dos
chamados nos departamento da administração e Gerência local;
Elt-prt-tel-ltx-enf-opr : refere-se ao atendimento aos demais
departamento da CPA-M (Eletromecânica, Proteção,
Telecomunicações, Linhas de Transmissão, Enfermagem do
Trabalho e Operação) ;
Todos: está opção indica que não existe priorização de atendimento
entre os departamentos.
O campo Departamento possibilitou que fossem cadastrados dois SLA´s
diferentes para o mesmo tipo chamado.O cadastramento desta diferença de níveis de serviços
era necessária, pois os departamentos de Administração e Gerência possuem uma prioridade
maior para atendimento e solução dos chamados solicitados do que os demais departamentos.
96
Os chamados que representam o atendimento aos departamentos de
administração e Gerência possuem como indentificador o símbolo ―***‖ na coluna
“problema”. Com esta identificação , o analista identificará na abertura e atendimento do
chamado que trata-se de solicitações dos departamentos prioritários. Esta diferença entre
chamados do mesmo tipo pode ser observada na figura 20 abaixo.
4.1.5. Cadastramento dos IC´S ( itens de configuração)
A partir do Módulo de Inventário do Ocomon, foi realizado o cadastros dos
principais IC´s da CPA-M. Foram cadastrados os desktops, notebooks, impressoras e
monitores. Com esses IC´s cadastrados, será possível futuramente aplicar o processo de
Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço, pois na etapa de abertura dos
chamados, é obrigatório o preenchimento do campo relativo a etiqueta identificadora do IC.
Com isso, é possivel avaliar o desempenho de cada IC cadastradado partir do seu histórico de
chamados. O resultado desta cadastro pode ser visualizado na figura 21 abaixo:
FIGURA 22 – PRIORIZAÇÃO DE ATENDIMENTO POR TIPO DE DEPARTAMENTO.
FIGURA 23 - APRESENTAÇÃO DOS IC´S CADASTRADOS NO MODULO DE INVENTÁRIO DO OCOMON
97
4.2. Abertura de chamados no Ocomon
Para realizar abertura de um chamado, o Ocomon possibilita o registro de
diversas informações para facilitar a interpretação da equipe da central de serviços. A tela de
abertura dos chamados está apresentada na figura 22 abaixo. Para melhor entendimento da
etapa de abertura, será descrito a abertura de um chamado por um usuário do departamento de
Linhas de Transmissão da CPA-M .
Os campos que compoem essa tela de abertura estão descritos abaixo :
Área responsável: campo onde é escolhido uma área de atendimento do
chamado previamente cadastrado no sistema. De acordo com o exemplo
proposto na figura 4.10, está selecionado a área Analista Nível 1 ;
Problema: campo em que é selecionado o tipo de chamado solicitado
previamente cadastrado software (conforme foi descrito no item 4.1.4 ); Na
simulação apresentada, está selecionado um chamado referente ao SAP-R3.
Existem dois tipos de chamados referentes ao SAP-R3 cadastrados no
software, diferenciados pela tipo de departamento. Como se trata do
departamento de Linhas de Transmissão, deve-se selecionar a primeira opção,
que está previamente cadastrada para este departamento. Neste exemplo, a
FIGURA 24 - APRESENTAÇÃO DA TELA DE ABERTURA DE CHAMADOS DO OCOMON
98
equipe da central de serviços possui um SLA de 4 horas para solução deste
chamado;
Descrição do problema: campo em que é feita uma breve descrição do
problema relatado pelo usuário;
Unidade: campo em que é escolhido a unidade de lotação do usuário que
relatou o problema.
Local: campo em que é escolhido o departamento do usuário. Conforme
definido no SLA na etapa de desenho do serviço, o departamento de Linhas de
Transmissão de foi previamente cadastrado no sistema com prioridade de
atendimento 3. Com essa prioridade, a equipe da central de serviços possui um
SLA de atendimento de 60 minutos para realizar o atendimento a este
chamado após conclusão da etapa de abertura do chamado.
Contato: campo em que é informado o nome do usuário que relatou o
problema;
Etiqueta do equipamento: campo em que é informado o número do
patrimônio;
Ramal: campo em que é informado o ramal do usuário que relatou o
problema;
Data de abertura: campo em que é mostrado a data e o horário que o
chamado foi aberto. Este campo é fornecido automaticamento pelo software;
Agendar chamado: campo em que é realizado o agendamento dos chamados
para uma data/hora futura.
Status: campo em que é mostrado a situação do chamado. Na etapa de
abertura, o status inicial default deste campo é “Aguadando Atendimento”.
Quando este chamado está sendo atendido pela central de serviços, seu status
altera para ―Em Atendimento‖. Quando o chamado é encerrado, seu status
alterado para “Encerrado”;
99
Enviar e-mail para:campo em que é escolhido para quem deve ser enviado
um email informando sobre o resumo de informações sobre chamado que está
sendo aberto. Por default, o campo “Area responsável” está habilitada para
recebimento deste email. Nesta simulação, a área que receberá este email será
a equipe de Analistas Nível 1, pois foi a área definida como a responsável do
chamado no inicio do chamado.
Caso todos os campos estejam preenchido conforme solicitado, ao clicar no
botão “OK”, o chamado é registrado no Ocomon. É gerado um número identificador para
este chamado. Para cancelar a abertura,bastar clicar no botão “Cancelar”. Neste exemplo , o
ocomon registrou este chamado com o N° 94, como pode ser verificado na Figura 23
abaixo:
Simultaneamente a a esta tela de confirmação de abertura do chamado , o
software envia automaticamente um email para área que é responsável pelo atendimento
contendo um resumo do chamado aberto, como pode ser verificado na figura 24 a seguir :
.
FIGURA 25 - TELA DE CONFIRMAÇÃO DE REGISTRO DO CHAMADO NO OCOMON
100
4.3. Atendimento dos chamados no Ocomon
Continuando com a análise do fluxo de de atividades do chamado N° 94 , para
realizar o atendimento deste chamado, o integrante da equipe de Analista Nível 1,
representada pela técnica Mirly, acessa com software com o seu login e visualiza os chamado
abertos para a sua área de atendimento na sua tela inicial, como pode ser verificado na figura
25. Note que o chamado ainda continua com o status “aguardando atendimento”.
Para que esse chamado seja atendido pela técnica Mirly, é necessário que o
chamado seja acessado – clicando no número do chamado – e na próxima tela que abrir, seja
clicado no link ―atender”, conforme está destacado na Figura 26 a seguir :
FIGURA 26 - E-MAIL ENVIADO PELO OCOMON À EQUIPE DE ANALISTAS APÓS CONCLUSÃO DA ABERTURA DO CHAMADO
FIGURA 27 - TELA DE APRESENTAÇÃO DO CHAMADO À CENTRAL DE SERVIÇOS NO OCOMON
101
A partir deste momento o chamado está sob a responsábilidade da tecnica Mirly,
que atendeu ao chamado com um TR (Tempo de Resposta) de 34 minutos e 34 segundos-
dentro do SLA de atendimento que era de 60 minutos- e agora possui 03 horas 25 minutos e
26 segundo de TS ( Tempo de Solução) para encerrar o chamado dentro do SLA acordado
com o cliente. O campo que contem estas informações esta destacado na figura 27 abaixo:
Outra facilidade que o software disponibilizou para a equipe da central de serviços
é a representação do tempo de atendimento e solução dos chamados a partir de
indicadores coloridos. Estes indicadores são pequenas circuferências com as cores verde
(esta cor indica que o chamado ainda está dentro do tempo do SLA ) e vermelha (esta cor
indica que a chamado está acima do prazo definido no SLA). No exemplo da figura 4.15,
todos os indicadores com as cores verdes, haja vista que os tempos de atendimento e solução
ainda estão dentro do SLA acordado com o cliente.
FIGURA 28 - APRESENTAÇÃO DA TELA DE CONSULTAS DOS CHAMADOS NO OCOMON
FIGURA 29 - RESUMO DO STATUS DO CHAMADO NO OCOMON
102
4.4. Escalonamento dos chamados
Caso o chamado N° 94 não consiga ser solucionado ou não seja da
responsabilidade da equipe de Analistas de Nível 1, ele poderá ser escalonado para a equipe
de Analistas Nível 2. Para realizar escalonamento é necessario abrir o chamado e selecionar o
link “Editar ocorrência”, conforme está selecionado na Figura 28 abaixo:
Para realizar o escalonamento do chamado, basta alterar o campo ―Area
responsável‖- que está preenchido com pela equipe de Analistas Nível 1- e selecionar a o
item ―Analistas Nível 2‖. A tela em que é realizado o o procedimento está sendo representaaa
na figura 29 a seguir :
FIGURA 30 - SELEÇÃO DO LINK “EDITAR OCORRÊNCIA” NA TELA DO CHAMADO CONSULTADO
103
Ao clicar no botão “Ok”, um novo e-mail será enviado para a equipe de
Analistas Nível 2 informando sobre o escalonamento do chamado. Com esse escalonamento,
o status do chamado foi alterado para “Encaminhado”.
4.5. Encerramento dos chamados
Após o chamado ter sido atendido e solucionado pela central de serviços, se fez
necessário registrar a solução tomada na etapa de encerramento do chamado. Ainda tendo
como exemplo o chamado N° 94 , por se tratar de uma solicitação de chamado considerada
simples, o chamado foi solucionado remotamente pela técnica Mirly, integrante da equipe de
Analistas nível 1.
Para executar o encerramento do chamado, a tecnica Mirly logou no Ocomon
e consultou o chamado N° 94, e na tela de consulta selecionou o link ―Encerrar
Ocorrência‖. A tela de encerramento contem informações gerais do chamado e dois campos
que necessitam ser preenchidos para realizar o encerramento . Esse campos solicitados estão
descritos abaixo:
Problema: campo em que é realizada uma descrição técnica sobre o que realmente
ocasionou a abertura do chamado. A descrição feita no encerramento do chamado N°
94 foi a seguinte: ―Atalho do saplogon.exe foi excluído da Área de Trabalho do
Usuário‖;
Solução: campo em que é realizada uma descrição detalhada sobre os procedimentos
para realizados para solucionar o chamado. O inicio da descrição feita no
encerramento deste chamado foi a seguinte: “foi criado um novo atalho para acesso
ao arquivo saplogon.exe na Área de Trabalho a partir dos seguintes
procedimentos:...”. Foram descritos todos os procedimentos realizados que resultaram
na solução do chamado.
Após inseridos as informaçoes nos campos necessários para realização do
encerramento, bastar clicar no botão “OK” para confirmação de encerramento do chamado.
A tela de encerramento do chamado N° 94 está apresentada na figura 30 a seguir:
104
4.6. Banco de soluções
O Ocomon oferece a central de serviços uma Banco de Soluções. Nesse banco
estão armazendos e disponiveis para consulta os procedimentos realizados e as soluções
tomadas no encerramento de todos os chamados registrados no Ocomon. A partir do Menu
“Ocorrência Soluções”, é possível consultar os chamados de acordo com alguns filtros
predefinidos ( data inicial \final, descrição do problema, técnico que atuou no problema,etc.. ).
À nível de exemplo, foi realizada uma busca de todos os chamados que
possuam a frase “icone sap”, conforme está sendo representado na figura 31 abaixo:
FIGURA 31 - TELA DE ENCERRAMENTO DOS CHAMADOS NO OCOMON
FIGURA 32 - TELA DO BANCO DE SOLUÇÕES. EM DESTAQUE, A PESQUISA A SER REALIZADA NO OCOMON
105
O resultado desta pesquisa retornou dois chamados com as palavras ―icone sap‖,
sendo que um deles é a solução tomada para encerramento do chamado N° 94. Desta forma,
os integrantes da central de serviços podem cosultar o banco de soluções para resolver mais
rapidamente os chamados que possivelmente já tenham as soluções semelhantes já registradas
na base de dados. A tela do resultado da pesquisa ao banco de soluções está sendo
representadoa na figura 32 abaixo:
4.7. Relatórios gerênciais
O Ocomon disponibiliza diversos tipos de relatórios, possibilitando o
gerenciamento dos chamados registrados no software . A figura 33 mostra as opções de
relatórios disponíveis:
FIGURA 34 - TIPOS DE RELATÓRIOS OFERECIDOS PELO OCOMON
FIGURA 33 - TELA DO BANCO DE SOLUÇÕES DO OCOMON. EM DESTAQUE, O RESULTADO DA PESQUISA SOLICITADA.
106
Dentre essas opções de relátórios disponíveis, o principal utilizado neste estudo de
caso foi o Relatório de SLA´s. Este relatório apresenta ao gestor da central de serviço, de
forma objetiva, informações sobre o tempo atendimento e solução dos chamados da CPA-M,
veririfcando se os prazos estão sendo cumpridos. A figura 34 a seguir mostra esse relátório
retirado dos chamados atendidos na CPA-M .
Este relatório de SLA mostra o tempo que foi gasto para um técnico atender a um
chamado depois de aberto no sistema( coluna Tempo Válido Resposta) e o tempo gasto para
que o chamado fosse encerrado (coluna Tempo válido Solução).
Conforme os níveis de SLA cadastrados no sistema, os indicadores coloridos são
definidos ao longo deste relátório (vermelho para um tempo acima do SLA definido e verde
para um tempo abaixo do SLA ).
4.8. Resultados obtidos
O modelo piloto da central de serviços foi entrou em operação na CPA-M no dia
10 de Setembro de 2010. Até o dia 12 de Novembro de 2010 foram registrados 101 chamados
no Ocomon. Para avaliar o desempenho deste serviço nesses dois meses de operação, foram
realizados duas análises mensais e uma pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços de TI
pós-implantação dos serviços , que serão descritas a seguir:
FIGURA 35 - RELATÓRIOS DE SLA´S DO OCOMON
107
4.8.1. 1° Análise
Durante o primeiro mês de operação da central de serviços na CPA-M foram
registrados somente 34 (trinta e quatro) chamados no Ocomon. O relatório de SLA em
emitido nesse período demomonstra]ou esse 1° resultado, conforme Figura 35 a seguir:
FIGURA 36- 1° RELATÓRIO DE SLA GERADO APÓS IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE SERVIÇOS NA CPA-M
108
O baixo número de chamados registrados nesse primeiro mês no Ocomon deveu-
se principalmente à resistência por parte dos usuários de TI para realizar a solicitação dos
chamados a partir da central de serviços. O bom e velho telefone solicitando a presença
imediata do técnico – sem sequer explicar o que está ocorrendo- ainda parecia ser mais
cômodo no momento em que os problemas apareciam, dando-lhes a sensação de que o contato
direto com o responsável pelo suporte garantiria seu atendimento. Assim, as velhas rotinas
ainda eram vistas como ―atalhos‖ pelos usuários com alto senso de imediatismo e que
acreditavam que com isso iria garantir alguma prioridade na fila de atendimento.
Analisando o desempenho da central de serviços a partir do relatório de SLA, foi
possível calcular os primeiros valores dos indicadores de nível do serviço acertado com o
cliente, conforme está apresentado na tabela 16 abaixo:
INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO - CENTRAL DE SERVIÇOS CPA-M
Período: 11\10 a 12\11\2010
Coordenador: Thiago Augusto dos Santos
INDICADOR DESCRIÇÃO META MEDIDO
ICAP Índice de Chamados Atendidos no prazo >=75% 61.76%
ICAAP Índice de Chamados Atendidos Acima do Prazo <=25% 38.24%
ICSP Índice de Chamados Solucionados no Prazo >=75% 70.59%
ICSAP Índice de Chamados Solucionados Acima do Prazo <=25% 29.41%
TABELA 16 - RESULTADOS DOS 1° VALORES DOS INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO DE TI DA CPAM
Após o cálculo dos indicadores,verificou-se que não foi alcançada nenhuma das
metas dos indicadores ICAP, ICAAP, ICSP e ICSAP, mas os valores foram próximos das
metas. Atribuiu-se o resultado dos indicadores ICAP e ICAAP à falta de experiência dos
integrantes da equipe da Analistas Nível 1, que aceitaram bem a utilização da ferramenta, mas
ainda tinham dificuldades de solucionar os chamados mais rapidamente, ficando os demais
chamados sem o atendimento inicial. Já aos indicadores ICSP e ICSAP obtiveram resultados
considerado regular, cabendo somente a equipe de Analistas Nível 2 uma melhor integração e
sincronização das tarefas com a os Analistas Nível 1 para atendimento e solução dos
chamados, pois verificou-se que os integrantes desta equipe (técnicos Aladino e Ney) estão
tendo difilculdades em identificar, interpretar e atender aos chamados escalonados, bem como
109
auxiliar a equipe Nível 1 no atendimentos aos chamados no período em que houver
disponibiliade de tempo.
Foi gerado no Ocomon um relatório um do tipo ―chamados fechados -
problemas x áreas de atendimento‖ com o objetivo para analisar os tipos de chamados que
foram abertos e finalizados nesse primeiro mês de operação da central de serviços. Este
relatório pode ser visualizado na figura 36 abaixo:
A partir da análise deste relatório, verificou-se que, dentre os tipos de chamados
abertos neste período, houve apenas uma ocorrência de vírus registrada pela central de
serviços. Com essa informação foi possível medir o indicador IICPV (Índice de
Indisponibilidade dos Computadores por Presença de Vírus). O resultado deste indicador
estava dentro índice acordado com a gerência, sendo considerado satisfatório, conforme pode
ser visto na tabela 17 abaixo:
INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO - CENTRAL DE SERVIÇOS CPA-M
Período: 11\10 a 12\11\2010
Coordenador: Thiago Augusto dos Santos
INDICADOR DESCRIÇÃO META MEDIDO
IICPV Índice de Indisponibilidade dos Computadores por
Presença de Vírus
10% 2%
TABELA 17- APRESENTAÇÃO DO 1° RESULTADO DO INDICADOR IICPV.
FIGURA 37 - RESULTADO DO RELATÓRIO DE CHAMADOS FECHADOS - PROBLEMAS X ÁREAS DE ATENDIMENTO NO OCOMON
110
Neste período foram medidos os indicadores IDCRC (Índice de disponibilidade da
central de serviços para registro dos chamados.), IDEC (Índice de Disponibilidade dos
equipamentos no CPD) e IAAVC (Índice de Disponibilidade dos equipamentos no CPD). O
resultado destes indicadores foram considerados satisfatórios, conforme pode ser observado
na tabela 18 abaixo:
INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO - CENTRAL DE SERVIÇOS CPA-M
Período: 11\10 a 12\11\2010
Coordenador: Thiago Augusto dos Santos
INDICADOR META MEDIDO
IDCRC >=85% 100%
IDEC >=80% 100%
IAAVC >=95% 98%
TABELA 18- APRESENTAÇÃO DO 1° RESULTADO DOS INDICADORES IDRC, IDEC E IAAVC.
Para socializar os resultados do projeto aqui relatado, foi elaborada uma
apresentação e exibida durante uma reunião apresentando os relatórios e os indicadores à
gerência da CPA-M (Sr. Pedro Wenilton Barbosa Duarte) .Nesta apresentação o gerente
elogiou os primeiros os resultados. Na análise do gerente existe a possibilidade das metas
previstas tenham sido um pouco acima do que a equipe estava preparada para a apresentar.
Também foram apresentadas a gerência as dificuldades encontradas durante a implantação,
principalmente no que diz respeito a resistência dos usuários quanto a utilização da central de
serviços. Ficou definido que ele reforçaria junto aos colaboradores a utilização desta
ferramenta, apresentando os primeiros resultados gerados.
2° Análise
Durante o período de 11 de outubro a 12 de novembro foram contabilizados 67
chamados, sendo quase o dobro da quantidade anterior. O resultado do relatório de SLA está
representado na figura 37 :
111
A partir dos dados obtidos do relatório de SLA, foram calculados novos valores
para os indicadores. O resultado está apresentado na tabela 19 a seguir :
INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO - CENTRAL DE SERVIÇOS CPA-M
Período: 11\10 a 12\11\2010
Coordenador: Thiago Augusto dos Santos
INDICADOR DESCRIÇÃO META MEDIDO
ICAP Índice de Chamados Atendidos no prazo >=75% 86.47%
ICAAP Índice de Chamados Atendidos Acima do Prazo <=25% 13.43%
ICSP Índice de Chamados Solucionados no Prazo >=75% 91.04%
ICSAP Índice de Chamados Solucionados Acima do Prazo <=25% 8.95%
FIGURA 38 - APRESENTAÇÃO DO 2° RELATÓRIO DE SLA
112
IDCRC Índice de disponibilidade da central de serviços para
registro dos chamados.
>=85% 100%
IDEC Índice de Disponibilidade dos equipamentos no CPD >=80% 100%
IAAVC Índice de Atualização do antivírus dos computadores >=95% 96%
IICPV Índice de Indisponibilidade dos Computadores por
Presença de Vírus
<=10% 6%
TABELA 19 – APRESENTAÇÃO DO 2° RESULTADO DOS INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO DA CPA-M
A 2° análise mensal a partir deste 2° relatório de SLA e dos Indicadores acordados
com a CPA-M obteve resultados excelentes, conforme listado abaixo:
A quantidade de chamados abertos nesse período aumentou em 97 % em
relação ao mês anterior, o que siginifica uma melhor aceitação dos usuários de
TI em relação a central de serviços;
Os indicadores de Atendimento e Solução planejados forma superados,resultado
da melhor eficiencia e integração do Analistas Nível 1 e 2;
Os demais indicadores também mantiveram o resultado acima das metas. Porém
observou –se queda no desempenho dos indicadores referentes a ocorrências de
vírus. Essa observação está em análise pela equipe de Analista Nível 3.
4.8.2. Pesquisa de avaliação da satisfação dos usuários dos serviços de
TI.
A equipe de TI realizou entrevistas com os usuários dos serviços de TI antes e
após a implantação das melhores praticas da ITIL, com o intuito fazer uma comparação
da opnião dos usuários em relação à sua satisfação com os serviços de TI da CPAM.
Essas planilha possui 06(seis) itens referentes a avaliação do desempenho da equipe no
atendimento e solução dos chamados. O valor das notas variam entre 1 a 5,em que a cada
nota escolhida é possui um peso especifico (nota 1 equivale a muito ruim e 5 a muito
bom). A planilha da pesquisa está represetada na figura 38 abaixo:
113
A primeira entrevista foi realizada com 09 usuários , sendo um único representante
entrevistado por cada cada departamento da CPA-M. As respostas dos usuários foram
registradas num gráfico de linha com os eixos definidos com os valores obtidos das colunas
Nota X Item da planilha da pesquisa. A descrição e análise das respostas de cada
departamento será apresentada a seguir:
I. Departamento: Eletromecânica.
GRÁFICO 1 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ELETROMECÂNICA
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do indice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Eletromecânica
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
FIGURA 39 – MODELO DA PLANILHA DE PESQUISA APLICADA NOS USUÁRIO DE TI DA CPAM
114
Analisando os cenários ( antes e depois da aplicação das melhores práticas da
ITIL®) a partir do gráfico 1, percebeu-se que os itens 1, 2 e 3 (referentes a eficiencia e
eficácia no atendimento e solução dos chamados) tiveram nota iguais, o que demonstra que
esse usuário não percebeu nenhuma melhoria com a implantação da central de serviços e nos
níveis de SLA. Houve um aumento na satisfação dos usuários em relação aos itens 4, 5 e 6,
sendo que neste ultimo item houve merece um destaque , pois inicialmente este item foi
avaliado como ―baixo‖, enquanto que no pós-cenário este item foi avaliado como ―médio‖, o
que possivelmente representa uma melhora em relação a qualidade do desempenho dos
serviços de TI da CPA-M.
II. Departamento: Administração
GRÁFICO 2 - AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Comparando os cenários a partir do Gráfico 2, percebeu-se que o itens 1 e 3 e 4
iveram uma melhora bastante significatível, o que demostra que esse usuário percebeu uma
melhora na velocidade atendimento inicial dos chamados a partir da central de serviços, bem
como uma boa credibilidade das informações repassadas por esta equipe . Já em relação aos
itens 2, 5 e 6, pois foi percebido nenhuma melhoria no desempenho da qualidade dos
serviços, na velocidade da solução dos chamados, principalmente os definidos como
rotineiros.
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do indice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Administração
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
115
III. Departamento:Operação
GRÁFICO 3 - AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE OPERAÇÃO
Comparando os cenários a partir do Gráfico 3, percebe-se que no cenário
anterior, a avaliação dos itens 1,2,3,4 e 6 feita pelo usuário deste departamento foi definida
como média, ficando apenas o item 5 considerado com valor baixo. Porem, no cenário pós
aplicaçao ITIL, houve um melhora nos itens 1 ,2 e 3 e 5 referentes a operação da central de
serviços, sendo o valor do item 5 aumentou mais que o demais , demontrando que a utilização
do banco de soluções pela central de serviços está refletindo na satisfação do usuário deste
departamento.O demais itens, na ,sua avaliação, não obtiveram melhora.
IV. Departamento: Almoxarifado
GRÁFICO 4 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ALMOXARIFADO
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do indice de satisfação do usuário de TI Departamento: Operação
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Almoxarifado
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
116
Comparando os cenários a partir do Gráfico 4, percebeu-se uma melhora na
avaliação do itens 1, 2, 4 e 5, sendo que estes dois últimos aumentaram em dois níveis ( nota 2
para nota 4), demostrando que, alem da melhoria na velocidade do atendimento e solução dos
chamados, o fator credibilidade das informações fornecidas pela central de serviços foi
avaliado como bom. Também eficiencia e eficácia na solução dos chamados rotineiros a partir
do banco de soluções avalilada como boa.
V. Departamento: Proteção
GRÁFICO 5 - AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE PROTEÇÃO
Comparando os cenários a partir do Gráfico 5, percebeu-se melhoria na avaliação
do usuário somente nos itens 2 e 3 e 6, o que demonstra uma melhoria na solução dos
chamados pela central de serviços e consequentemente um melhoria no desempenho do
serviço.Os demais itens não sofreram alterações na avaliação do usuário.
VI. Departamento:Linhas de Transmisão
GRÁFICO 6 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Proteção
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Linhas de Transmissão
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
117
Comparando os cenários a partir do Gráfico 6, percebeu-se que houve uma
melhora em quase todos os itens avaliados, sendo o nível de satisfação dos itens 5 e 6 de
destacaram dos demais, aumentando as notas recebidas anteriormente em dois níveis (saindo
do nível baixo para o nível bom).Com esses reultados,percebeu-se que, para esse usuário, o
houve uma melhora desempenho da equipe da central de serviços no que tange a solução dos
chamados rotineiros, o que consequentemente melhora a qualidade no desempenho dos
demais serviços de TI. Neste caso, somente o item 2 não apresentou melhora em relação ao
cenário anterior.
VII. Departamento: Gerência Local
GRÁFICO 7 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE GERÊNCIA LOCAL
Comparando os cenários a partir do gráfico 7, percebeu-se a baixa satisfação da
gerência da organização em relação aos serviços de TI traduzida no valor das notas obtidas no
cenário anterior à aplicação das melhorias propostas pela ITIL ® v3. Entretanto, no cenário
pós- aplicação, percebeu-se uma melhoria em todos os itens, traduzindo assim o
reconhecimento da melhoria dos serviços de TI. Por se tratar de um departamento prioritário,
percebe-se que o trabalho da central de serviços na priorização dos chamados está sendo
realizado conforme planejado.
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Gerência Local
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
118
VIII. Departamento: Centro de Planejamento
GRÁFICO 8 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE CENTRO DE PLANEJAMENTO
Comparando os cenarios a partir do gráfico 8, percebe-se que todos os itens
tiveram notas maiores do que o cenário anterior, sendo que o item 6 aumentou em dois níveis
, o que demostra a satisfação do usuário no que diz respeito na melhoria da qualidade do
desempenho dos serviços de TI pós aplicação TIL, confirmada no aumento das notas dos
demais itens da pesquisa.
IX. Departamento: Enfermagem
GRÁFICO 9 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ENFERMAGEM DO TRABALHO
Comparando os cenários a partir do gráfico 9, percebe-se que as melhorias
implementadas nos serviço TI não foram totalmente por percebidas por este departamento,
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Centro de Planejamento
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
Departamento: Enfermagem do Trabalho
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
119
pois as notas dos itens 1, 2, 3,4 e 6 não sofreram alterações em ambos os cenário. Analisando
o número de incidentes abertos por esse setor nesses primeiros dois meses de operação,
somente 01 chamado fio advindo deste departamento. Logo, justifica o resultado os valores
destas notas, pois este departamento pesquisado poucas vezes recorreu a solicitação de
serviços de TI. O único item que apresentou melhora foi item 5, que aumentou 01(um) o nível
de satisfação deste departamento, o que traduz a eficiência da central de serviços em relação
ao atendimento dos chamados rotineiros.
X. Departamento: Todos
GRÁFICO 10 – AVALIAÇÃO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO MÉDIO DE TODOS OS DEPARTAMENTOS
Analisando os dois cenários de uma forma geral, percebeu-se antes da
implantação das melhorias propostas pela ITIL, o valor obtido da nota referente aos itens de
satisfação listados na pesquisa ficaram no ponto de transição entre as entre os indicadores
―Baixo ou Ruim” e a ―Médio”, o que realmente traduzia de uma forma geral a opinião dos
departamentos de TI. Entretanto, após aplicação das melhores praticas ITIL ®nos processo de
TI da CPA-M- através da implantação da central de serviços e configuração da ferramenta
Ocomon para o gerenciamento dos chamados -, percebeu-se uma melhora em todos os
índices, pois todos ultrapassaram o índice de “Médio”, estando mais próximo do índice
“Bom”.
Após coletadas as análises de comparação dos departamentos, serão elaborados
planos de ação para procurar solucionar essas pendências identificadas nos itens que
atingiram resultados abaixo do esperado, conforme rege o estágio de melhoria do serviço
continuada da ITIL ® V3.
012345
1 2 3 4 5 6
NO
TAS
ITENS
Avaliação do índice de satisfação do usuário de TI
valor Médio entre os Departamentos
Antes Aplicação ITIL
Pós Aplicação ITIL
120
5. CONCLUSÃO
Ao fim deste Estudo de Caso, chegou-se à conclusão do quanto é importante ter
iniciado a implantação de uma Governança de TI alinhada com a estratégia de negócio numa
organização, colaborando na redução dos custos e otimizando o uso dos investimentos. Todas
as organizações que prestam serviços de TI devem ter uma Governança de TI que dê suporte
às suas necessidades.
É fundamental a implantação de um modelo de melhores práticas na gestão de TI,
como a ITIL, que proporcionam uma melhor qualidade de serviços de TI. A ITIL® V3,
através de sua análise a partir do ciclo de vida do serviço, mostrou como a área de TI deveria
funcionar. Percebeu-se que a biblioteca ITIL ® V3 auxiliou na melhoria das estratégias de
gerenciamento de serviços, proporcionando às organizações subsídios para alcançarem seus
resultados em termos de redução de custos operacionais, aumento de eficiência e eficácia,
agregando valor à organização.
A utilização dos principais processos das melhores práticas da biblioteca ITIL®
V3 possibilitou: a elaboração do planejamento estratégico da equipe de TI, a criação e
implantação da central de serviços, a elaboração do catálogo de serviços e o gerenciamento
dos níveis de serviço a partir dos da elaboração dos SLA´S. Desta forma, foi obtido um
grande salto de qualidade do serviço de TI da CPA-M, solucionando muito dos problemas
levantados antes de sua aplicação.
Através da pesquisa e seleção conforme pré-requisito definido pela ITIL ® V3 foi
escolhido o software Ocomon para possibilitar o gerenciamento dos chamados de TI pela
central de serviços. A partir deste software foi possível a emissão de relatórios gerenciais dos
chamados solicitados pelos usuários de TI no período piloto de dois meses, possibilitando a
medição e análise dos indicadores planejados no SLA definidos com a direção da CPA-M.
Os resultados obtidos pelos indicadores no primeiro mês de operação da central de
serviços mostraram que houve certa resistência- tanto dos usuários de TI quanto dos
integrantes da própria central de serviços- para a adaptação da utilização desta nova forma de
atendimento às solicitações de chamados de TI, mas com o apoio da direção foi demostrado,
através de reuniões e treinamento, para os usuários os benefícios que essa nova forma de
atendimento e como poderiam melhorar a qualidade de serviços para a organização em curto
prazo.
121
Já no segundo mês de análise foi percebida uma melhor aceitação por parte dos
usuários com a utilização da central de serviços. Essa aceitação foi confirmada com os novos
resultados disponibilizados pelos relatórios de gerenciamento dos chamados. Nesse segundo
período foram registrados quase o dobro de chamados solicitados em relação ao mês anterior.
A central de serviços também demostrou uma grande melhora no desempenho de
suas atividades após o segundo mês de operação. Essa conclusão foi obtida após análise dos
novos valores dos indicadores definidos no SLA, em que todas as metas haviam sido
superadas. Como muitos desses chamados solicitados eram considerados rotineiros, tendo
muitas das soluções já armazenadas no banco de dados de soluções e procedimentos, bastou
uma melhor familiarização das equipes da central de serviços com software Ocomon, para
que fosse possível o controle de todos os chamados e soluciona-los dentro do seu tempo
predefinido.
A realização da pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços de TI, antes e
depois da implementação das melhorias, foi muito importante para realizar a comparação da
opinião do usuário que realmente vive esse processo de mudança no ambiente de produção. O
resultado da comparação disponibilizada pela pesquisa possibilitou que fossem identificados
os departamentos atingidos e não atingidos pela mudança, podendo a partir desses resultados
aplicarem o estágio de Melhoria Continua do Serviço, definindo plano de ações eficazes
buscando melhoria nos serviços de TI provida nos departamentos que não atingiram um
resultado dentro dos almejado.
As principais dificuldades encontradas durante a implantação dos processos
ITIL® V3 foram as seguintes:
A priorização dos departamentos de administração e gerência não foi
muito bem aceita pelos demais usuários dos outros departamentos, que reclamaram
bastante.
Aceitação dos técnicos de TI considerados ―antigos‖ sobre a utilização
do Ocomon para registro e atendimento dos chamados a partir da central de serviços.
Entender o planejamento tático da organização e partir dele criar
próprio planejamento alinhado com o da organização.
Classificar e distribuir o atendimento de acordo com o tipo de chamado
(o que é incidente e o que é solicitação de serviço);
A aplicação das melhores práticas da ITIL ® V3 neste estudo de caso dentro do
ambiente de TI da CPAM possibilitaram os seguintes benefícios:
122
Com a elaboração do catálogo de serviços foi possível mostrar a direção a
gama de atividades executadas pela equipe de TI e o valor destes serviços,
buscando desta forma mensurar e mostrar o valor que a equipe de TI está
proporcionando para a organização;
Redução da dependência funcional
Redução do custo como treinamento para com os integrantes da equipe de
TI, pois com a utilização do banco de soluções do Ocomon o conhecimento
das soluções fica disponível para consulta a todo o momento;
A implantação da central de serviços possibilitou uma melhor distribuição
das atividades entre os integrantes da equipe de TI, o que resultou no avanço
na produtividade do setor de TI e dos demais departamentos que necessitam
da utilização dos serviços de TI em suas atividades rotineiras.
A satisfação do usuário em relação aos serviços de TI melhorou
significativamente, sendo comprovando nas pesquisas realizadas em campo.
A busca pela consolidação da qualidade dos serviços de TI deve ser uma luta
constante, pois desta forma setor e TI sempre demonstrará à direção e aos demais usuários de
seus serviços o real valor que do setor de TI pode proporcionar à organização.
123
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MAGALHÃES, Ivan L.; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de serviços de TI na
Prática: Uma abordagem com base na ITIL. São Paulo. Novatec, 2007.
COHEN, Roberto. Implantação de Help Desk e Service Desk. São Paulo. Novatec, 2008.
TAYLOR, Sharon. Service Design. London. OGC 2007.
FLEURY, M. T. L. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas. 1996.
FERNANDES, Aguinaldo A.; ABREU, Vladimir F. de. Implantando a governança de TI:
da estratégia à Gestão dos Processos e Serviços – 2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,
2008.
MANSUR, Ricardo. Governança de TI: metodologia, frameworks e melhores práticas.
Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
SILVA, Marcelo Gaspar. TI: Mudar e Inovar: Resolvendo conflitos com ITIL® v3:
aplicado a um estudo de caso. Brasília SENAC-DF, 2010.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software- 6° Edição. Porto Alegre: AMGH, 2010.
PAULO, Franco. Gerência de Incidentes utilizando uma aplicação Open Source.
Disponível em:< http://www.infobrasil.inf.br/userfiles/27-05-S2-4-68837-
Gerencia%20de%20Incidentes. pdf>. Acesso em 10\09\2010.
VERNAY, Diogo. Governança de TI. Disponível em:
http://www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=8636>. Acesso em 10/09/2010.
CORDENONSI, Jorge Luís. Aliado de peso na gestão de serviços de TI. Disponível
em:<http://www.b2bmagazine.com.br/web/interna.asp?id_canais=4&id_subcanais=24&id_n
otici a=17488&nome=&descrição=&foto=&colunista=1&pg=>. Acesso em 12/09/2010.
ESMERALDO, Cícero. Sobre COBIT. Disponível em:
<http://www.tradein.com.br/default.asp?key=art&idi=3>. Acesso em 12/09/2010;
OLIVEIRA, Jose Maria de. O papel do COBIT na Governança de TI. Disponível em:
<http://www.ead.gruposim.com.br/niltonandrade/index2.
php?option=com_content&do_pdf=1 &id=51>. Acesso em 12/09/2010;
SOTILLE, Mario. Gerenciamento de Projetos no Ambiente de TI. Disponível em:
<http://www.pmtech.com.br/artigos/PMI-ISSIG-Mauro_Sotille.pdf>. Acesso em 21/10/2010;
SANTOS, Carlos Alexandre Silva. Balanced Scorecard. Disponível em:
<http://ibirocay.al.urcamp.tche.br/infocamp/edicoes/marc06/BSC.pdf>. Acesso em
13/09/2010;
124
CARVALHO, Pedro. Estratégia de Serviços. Disponível
em:<http://pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_ESTRATEGIA_SERVICOS.pdf>. Acesso em:
01\10\2010;
CARVALHO, Pedro. Desenho de Serviço. Disponível
em:<http://pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_DESIGNER_DE_SERVICO.pdf>. Acesso em
01\10\2010;
CARVALHO, Pedro. Transição de Serviços. Disponível
em:<http://pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_TRANSICAO_SERVICOS.pdf>. Acesso em
01\10\2010;
CARVALHO, Pedro. Operação de Serviços. Disponível
em:<http://pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_OPERACAO_SERVICOS.pdf>. Acesso em
01\10\2010;
CARVALHO, Pedro. Melhoria de Serviço Continuada. Disponível
em:<http://pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_MELHORIA_DE_SERVICO_CONTINUADA.
pdf>. Acesso em 01\10\2010.
