Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
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PTANEACION
STRATEGICA
APTICADA
UNA GUIA
COMPTETA
-
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3/445
PTANEACIN
STRATGICA
APTICADA
TEONARD. COODSTEIN,h.D.
TIMOTHY
. NOTAN,
h.D.
I.
WITTIAM
FEIFFER,
h.D.,
.D.
l faoucclon
MACALYETRNALOSORIO
licencadaen
Espaol_ln8ls
Universdad
edaggica
acional
Especialista
faduccin
Unversidad
e los Andes
Revsin
cnica
MANUET
ALFONSOGARZN
CASTRITLN
Ph.D.en
cencias
Adminstraivas
Vcerector acadmico e la Unversidad ntonio Nario
Slrl dBogol Buno6lrcs CaracsGualemal
Llsboa
Madrld
'
lilxico
Nuovaolk.Pana.
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eChileSaoPulo
AucklandHamburgo
Londres
lttill ,{ontrcal
Nueva elhi
Pas
Sa rancisco.
an uis.Sidney.
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okio'Toronto
-
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No.srpnnrud reproduccin
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se ibroj rsu a(annsnro
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forcscnro
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Los
rulns el(plnghi
DERTCHOS
ESER\jAIIOSop)flghr 19S8,or
MccRAW-HltlNIIMMERIL{NA,
A
^vnLda
dr lasAricas,
,,11 nral. r Bogo ,.C,
Colonbr.
TrducLdoc apnmera
djcinn ngLseAPPLIED
TRATEGICL{NNING,
A Compchcnsiveuide
Copynght 1998, CMXCIIIor
McGMw lLLL,\C
tsBN 0 07 021020
EdLtonhly Solano rvalo
121457890
ISBN 10: 954 600 706-5
ISBN 13: 974-954-600-706-1
hnpre$
por NdrG Intlffi
9012145687
-
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Contenido
El
plan
.....................
vi
Pefacio.....................
vu
L lntroduccin a planeacinstatgicaplicada................... I
.
El
proceso
e
prever
l futuro
45
3. La
cultura la
planeacin
statgicaplicada......................,
5
{.
Roles
otenciales
elconsulto.,....,,..,,...,...,............................
3
5. Planeacinparaplanea......................,...,,...,...,,...,...,..,............
09
.
Monitoreo el entomo
consideraciones
ara
suaplicacin..,
139
7.
Bsquedadevalores.. . . . , , . . . , , . . , , . . , , , . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . .
67
8. Formulacin
e amisin.. . . . . . . . . . . . . . . . . . , , . . , , . . , , . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
9.
Diseo
e a eshategiaenegocios......,............,......,,,,,,..,,,.,..
29
10. Auditora
eldesempeo......,...,........
.....................................61
I L Anl is is
ebrechas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
09
12. lntegracine osplanes e accin, n orma
vertical horizontal..
33'l
13. Planeacin
econtingencias.....................................................
67
14. Implementacin
.....................................
85
15.
Coriclusionesconsideracionesara
a repeticin el
ciclo ... 415
ndice.......................
435
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El
plan
AI
principio
ue
eL
PLan
Luego
parecieron
as
resuncLones
Y as
prcsunciones
o
enfan
orma
Y cl planno enia senciA
Y La scuridacl
ay
obre
l
roslrodelos
rabaiadores
Emonccs,
llos e
dirigieron
su
gerente e
markelingvle
ijeron:
''Es
asijallena
e
esrircoL
huele
mal''
Y el
gerente
e
makelingse
irigl
osesrraegas
dijol
lEs
un montn
de
excrementos,
nadie oporta
uobf
Y loserrategas
e
digreron
kx
gerentes
e
neSocios
dijeron:
"Es
un
reciPiente
leno
de
guano' el
obr es
un
luerle
quenacli
e o
aguanra
Y Lrseerentesemarketingueron
a oficina
el
direcbry
ledljeron:
"is una
vasiia
onun
abono
an
uerte
uen^die o resiste"
Y eL irector
ediigi
al
vicepresidente
dijoi
"contiene
o
que
ayuda
crecer
as
plan s
es
muy
poderoso"
Y el
presideote
ediriSi
lvicePresideme
eniorydiio:
''EslimuLaelrecimienio
es
poderoso'
Y cl
cepresrden
eniorbusc
l
presjdene
Iediiol
"Es e
uevo
Poderoso
lan
Pronrover
n
rma clila
eL recrmtento
y
la etlciencia
ie
a comPanly
osnegocjos
n
generaL
Y el Dresdente
onsider
l
PLan
vio
qura
bueno'
V T PL,qS COT'VITTI N POLiTICADE Lq'EMPRESA'
-
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Plneacion
srra(sica
Dticd
cur eenerl
vll
Prefacio
El proceso eplaneacinstralgicaplicadauecreado parrirde nuestra
expenencra
on
organizacjones
nvolucads
n esfuerzos
e cambio
lanea-
do
eomo.onsultorcs
reoeupados
or
electindad
rganrzacional.
eco-
noclmos
0
que
eranecesarioara
ogra
n cambio
1ctivo. esarollamos
nueslro
modelo
e
planeacin
stratgica
plicada
eniendo
special
uidado
Jr
cnrrcreter
slos
onocimienros
entro
lel
roceso.
Este ibro
lienecomopropsito
er una gua
directa muy
comp]eta
para
onducir
aplaneacin
stralgica
plicada.
Esboza aso
paso
a br_
m comosedebedirigirel proceso eplaneacinstratgica.stematerial
est irigido
a
losgerentes,
n
especialos
de nivel
senior,nteresados
n a
drreccin eneral
e
su organizacin.
ambin
st
irigidoa os
consuho-
as roteslonales
anto ntemos
omo
externos,
ue
seven
conliontados
on
i,r
area
lemanejar
facilitar
n
proceso
e planeacin
stralgicara
una
JrPanlzacn.
El libro
constiruye
una revisi-mplera
y
aumentada
e
nuesrro
pri_
nertrabajo
Applit t l
strt tcgit Ptanninp:
Hov) oD,,/r.
r. r. f,-
:i"aclones adlclons epresentan uestrasabiduriaacurnulacla.btenidaa
rnir de
seisaos
adicjoirales
e urilacin
del
modelode planeacin
srra
:eqrca
plicada
on ms
de 60 clientes
diferenLes.
Nuesrro
rabajo
ambin
.a
ha visto
ampliamente
nfluido
por
las contribuciones
e nuestros
olegas
en plnea,
nn. \ .r ' r,ne
WidJi '
lack
Kn gl-r
r Bruce
Drrnn.
n
qu,".",
nn,
ncontramos
n deuda.
L primera
versin
de
este
ibro
incluy
varias
acti_
.rdades
ue
tenan
como propstto
ser
utilizadas
omo parte
del proceso
de
:rlneacin
esratgica
plicada.
El
desarrollo
el modelo
y
de una
variedad
re arnvrdade\uesr pudlern ul l l rzal ar;aplrcarloasido anampl io ue
-
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-ii
llaneacin
strareaica
ptlad:
Cu|a
genelal
huo
imposible
esa usin
en el
casoactual
En
consecuencia,
emos
didi-
do
las
actividades
n
un
volumen
separado
itulado
Applied
Strategic
Planning:
heConsulantb
Kt
EstJvolumenpermirequeel lector ogre una comprensin eneraldel
procesode
planeacin
stratgica
plicada
de os
pasos la tecnologa
ue
se
equieren
parautilar
e1modelo
en
un
proceso e
planeacin strat8ica
Una
ectura
cuidadosa
e
este
mareala;rdar
a
os
gelensen
lfneaa
com-
prender
por
qu
es
necesara
a
planeacin stratgica,
or qu el modelo
de
planeacin
stratgica
plicada
ofece
ventajas
istintas
sobre
cualquie
mo-
ielo altemativo
-mo
ie debe
aplicar'
La
ecturacuidadosa
e este
material,
el
apoyo
ptimo
al modelo
de
planeacin statgica
plicada
Ia utilizacin
efeciivade asacrividadesncluidasen el Consulfant's it debenPosibilitara
un corsulLor
ompetente
ue
elatilzmente
o tenga
xperiencia
n
planeacin
estatgica,
l
manejo
exiroso
del
proceso e
planeacin e
una
organizacin
El modelo
de
planeacin
stratgica
plicada,
que
aparece
or
p mera
vezen este
ibro
en a
pgina
12 representa
a sfntesis
e
nuestraexperiencia
combinada
omo
consultores
entrenadores
n
estarea
uranE
os
pasa-
dos
18aos.
Aunque
uestro
modelo
e
undamenta
n
modelos
xistenles,
difiee
de
los dems
en
varias onnas
mpofiantes
Las
cuatro
dfercncias
mssobresalienleson a bsquedadevalores,a culturaorganizacional, l
diseo
de a estrategia
e negocio
Ia integracin
de
os
planesde
negocos
y
funcionales.
implementacin
Por
consiguiente
laneacin statgrca
;'aplicada'
)
es a
pruebacida
del xito
del
modelo
l
implementacin
o
soio es
a fase
inal del
modelo,
sino
que as consideraciones
arasu aplica-
cin son
mportantes
a tavs
de todas
as dems
ases Oto
ingrediente
de
gran
mportancia
en este
modelo
esel
"monitoreodel
entomo",
el
cuales
un
fro""-p"*n",r,"
que va desde
el comienzo
hastael
final
del
periodo de
Dlaneacin. msall.
Un
aspecto
inico
del
modelo
es a
forma sistemtica
omo
claifica-
cin
de valores
se confon[a
de manea
exphcita
al comienzo
del
proceso
Aunque
otros
modelos
de
planeacin stratgica
ueden
prestal crerE alen-
cin a
los valores
ubyacentes
ue
dirigen
el
procesode
planeacin,
uestlo
modelo
a
os
valores naconcentracion
mponanle
proporclona
ecnolo-
gaespecifica
ara ntegrarlos
entro
de
a estructura
e
a
planacin strat-
gica
que falta en orros
modelos
Nuestra
penpecdvaexige
un
gran
enloqle
In lo,
"o-po^"nt",
psicolgicos el procesodeplaneacin, nespecial u-
-
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Plneacin
strisicplicad:Cui
senerl
IX
:::rte
la bsquecla e valores. a fomulacin de la misin y la construccin
.:,)ctiva
del futro deLdiseole la estrategi el negocio. Hemosadoptado
.:re
en{oquepuestoque contribuyesigniflcativamente la implementacin
.rrtosadel plan estratgicoina1.
Ll planeacin
stratgicaplicada
mplica
un cambio
que
va del enfoque
:. .rpagarncendios
manejar a cisishaciauna consicleracinroactir''a el
;.liuro y
una
forma
de
pensamiento
irigida a aclelantarse Las
ugades
dcl
onente
(como
seexplicaen el capitulo1). Nuestra lefinicin e pLaneacin
-:.:rirlrigica:
el procesopo
el cual los miembrosgua de una orgnizecin
r:ltlcipn
su futuro y desarroLlanos rocedimientos opemciones eccsan:1s
:re Lograrlo". xigeun mayornfasis n la
consultora e1
proceso
onttara-
.: . .con el que requieren lros modelosiplcos. l-a plneacin stratgic
rphcada
s
muy
dilerente e
la plancicin larl ioplazo,
puesto lueno cs
:rrio una extrapolacin
cl
prcsentc steproceso
dc
prrsia)n
ticne vill
: :r l)or1^nci ara a planeacin
stmtgican el turbulcnto ntorno lchoy.
lcnnilc que
la oganizcinc haga rgo dc su propioclcst ino crccsu
:\ro|ro uturo cn vcz clccspcrar
Pasrvmcnlc
qLLr lcllLrl
NucsLronfirquc stnrs ri( 'nlLio ri
l
proceso uc a
ntayoria lc
.)s
nrLitodoslLlc c ancucnlrndrsroniblcsn
cslc
rn()mcnto,
)rcst
i is
.rt fnci(tn l hcchock' hccr quc cl rlan e mplcntcntc n form exitos r
: lrnos etcn(in
l
plan nrism(). lcnc
un sccucncirlar y cad:l asrdcl
:
. .
\^
n
( , ,nr t | | ) r ( , ,n
\ . r { . l l
l i ' . rntrr i ,r l
El involucramientoel equipodc
l)lneLrcron
quc
csl
(ornLlcslo
l lor
nlerbros clavede Laorgnizacin), prl(ipaci(in fcglar
clcotros,lrupos
Jt inters lavc
n
a
compaa,lexamen
rolundo
lckrsapuntahmientos
socLles psicolgicos
c
la
organizacin, l continuo monitoreoclelentomo
v
al constante nlbqueen las consideracionesre su implementacin ene-
r.rnun plan mnediatamenteplicabLe, sampLio nclusomsdetallado n
.onparacin con aquellos ue
se
gcneran
a
partir
cleluso de otrosmodelos.
Losgerentes
consulLores
ueden
estar nteresados n variosotrospro
clucLos
ue
sehan desarrollado
ara
apoyarel proceso e planeacin strar
qica
aplicada. Entre estosse incluyen: Appliad
Strategic
Plannng:The
Consuln's ir, anrlizadoanteriomente, Applied
Strategc
Plannng:An
Introduction,y Apphed
S|rarcgicPlannn :: Or?,iclv.
Ningn libro anteshabaaparecido on la asistencia e tantespersonas.
aomo se mencion.nuestroscolegasWa)neWiddis, JackKnight y Bruce
-
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Planeacln estratlca apllcada: Cufa
aeneral
Dunn fueon especialmente tiles al compartir sus experienciase
ideas.
David Hills, con su carcter
esto
y
bondadoso
lustt nuesto nodelo
con
sus mgenes,nuestra ditora,MaryKitzmiller,
ropocion
n nivelespe-
cial de competencia compromisopaa a elaboacin e este ibro. Expre-
samos
nuestams
pofunda gratiud
a
todos ellos.
LeonadD. Goodstein
Washington,DC
TimothyM. Nolan
Milwaukee,Wisconsin
J.
Wlluam
flelller
SanDiego,Califomia
Noviembe
e
1991
-
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Planeacin
stratgica
aplicada
Guageneral
-
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Captulouno
la
planeacin
$soducclon
ra
pr
estratgica plicada
AIcra:Qu
amrno ebo omarl
(;
o: lso depende
dellugar
haciadondev)as
^l i frx
iNo
spara
dndrvoy
(, lo
hnt()nccs,
no
rmpor
ru.r l .xnrno
cb.sr r . r l
Lowr5
1.
ol l .
t i lT
f
J lrJ\or
.rrr,
, lr L'
orpJnlz.r.
nc\ riJl l , , . i
t r o r,
cl.
. .-n
.r, nr
.
. l - l
s
- l zu
rrrth lc l '
m,1,r
.
rrcAica
s
I
fro,
. ' \o
, , t rr . r l
r
hJ
Lrl l
l izado urantemscle 0 aos.No obslante,uesrraxperienciaonto on-
sultoresen unl
amplia vriecled
de organizaciones os
h convencido
de
clue
gran
parte
de
los p|ocesos
e
planeacin
stratgica
e conceptuaiizan
'
seejecutan n forma
deiicientela menualo,
l procesono r:s
muy crealivo
es
de naluraleza
cLica n vez de
eslratgica;l denominado
lencstralgico
rarevez ncicle
en
las
decisiones
otidianas ue se
oman en la organizacin.
Peraque
tengaxito, un proceso
de planeacrn
stratgica
ebe estabLecer
Los
riterios
para
omar las
decisiones rganizacionales
iariasy
debesumi-
nistrareLpa[n ientealctLalse uedanevaluarales ecisiones. ste srndar
-
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13/445
parae luar
qu
an
adecuado
sel
proceso
de
planeacin stratgica
e una
rganizacin
s estricto
y
slo
pocasentidades
o
cumplen
a cabalidad
El
prlsente libro
propocionauna
guia deullada
y
amplia
para a'r'rdar
las
empresas desarrollar n procesodeplaneacin strat8icaue puedasatrs-
lacer stos
ntenos.
i se
sigue on
suma
alencin
Cuando
a los
gerentes e es
pregunta
or
e)
plan
estratgrco
e
sus
organizacrones.
on
frecuencia
e
slenten
penados
avergonzados
co-
milenzan
buscar
en
os cajones
e
susescritoos
o
en sus
archivos,
o cual
obamente
o es
uncional.
A mnudo.
a
planeacinsrratgica
econsi-
dea
un
ejercicio
de a alta
gerencia
ue tiene
poca
o
ninguna
elacin
con el
funcionamiento
ealde
a organacin.
Gstens
1979)
esublece
oposi-
ciones lmilaresnuna ormadirecta comparativa
Planeaclon stratgrca
pllcad:
Cuia
genral
?zoRa,
?tBLlcAc
NES
IENE
JNAoFIA
OEI
?LANESlRAIEG
O?
NOENCUENRO
AMIA,
/?:aY
----
\ t-z*m--l
\
l-g@$JJ
Loa
pln.a
aatretglcoa
debcn Incldk
an
l. daclalonot
dlerla'
Se$ln
Walne
Widdis,
existen
dos tipos
de
decjsiones
mpotantes
ue
toman
as
empresas:
as estratgicas
las dirgidas
en foma
estratgica
Se
hace ecesario
ue a
Serencia
eruor
e
a organizacion
e
nvolu(
e.de
ma-
nera estrecha on laspnmeraspuestoque, evidentemente,s un uncron
-
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Inuoduccion
la
nlanecion
srratgic
Pl(a.ld
alecutiva
quiz a ms mporlanle.
Resultampresclndible
rle a
Serencia
:enior se asegure
e que el segundo
ipo
(las
declsiones
iriliidas en
forme
estratgica)e ome
e implemenlede
maneraapropiada.
staes a adminis-
:rcin estmtgica:a ejecucin el planestratgico. a Planeacin statgi-
.e aplicaclarata de construir
o incrementar
1a
capacidad
ieadministracill
aslratgica e
la organizacin l
involucrar a
la gerencia eniot de
manera
Jrrectaen el
procesode
planeacin.No obstnte, l
involucramlento
o es
ifrcienle.
La altagerencia ebeestar
uniday comprometida
on la cstralegia
ijue
clesarrolla
sleproceso.
Eslaunidad clecolnpromiso
essencillamenle
l
lctor ms mporlanle
en la implemenlacin
e la estralegia.
DEFINICIONES
l planeaci(inscl
proceso
e cstbleccr
i l jel jvos
escoger l lccl io
ms
.rptopiado
ara
l
ogrode Losmismos
rntes le mprendcr
accin
(:omo
nrnif icsla ussell
ckoll ,ptofcsor n
WhartonBusinesschool
dcstc:do
. t 'nsnltor n
lrlnccirir
strl l ic:
[ .
plncacln...eanticipa
a la toa
de
decisiones.
Esun
proceso
lc
clccidir. . .
nLcs e cluc
sc rtquitra la n(-
-ron
(Acko11.9l l ) .
En contrasLc. cllnimr)s
planeacin str $c
como "el
proceso
Por
el
cual los miembros
guia
de una
organizacin
prevn su futuro
y dsa_
rrollan
los procedimientos
y
operaciones
necesarias
pra alcanzar-
lo". Lstvisin eLestado
utuoclch
cmprtssrl
l^ drrc.cja)nn
qucse
-ltben
desplazar
as
empresas
-,-
cnergi
af
conlenzr
se l lsplazmlen
:o [se proccsodc
preverel lluro es
mu,vdiltrente de
la pl.rnr:aciirn
llrgo
)l.uo;
sta. nlcnudo,es
simplentente
exrri iPol. iclne
tendencis o-
:ncrclesactuales.Prcvcresmiis que ratar cLenliciparseal luturo )'preP-
:rr
seen
irme apropiada,
mplic^ ^ con rccinde
que o cLLle
acemos hora
:urde
inlluir en los aspectos el
futuro
l
modlf icarlos.El modelo
cie
:ianeacineslralgica
ue se
pfesenta n estehbfo ayucl
una orgallizacin
.: .onlpreder
qu(] el procesocle
planeecrn stratglca s
ms que n
plan
',.ere
l futuro. ayucla
La llrpresa ctearlo
En el capiluLo
sepresenla n
rnahsrs rofundo clel
proceso e preverel
luluro.
Paracomprencler on amplitud
el conceprode
pLaneacin slratgica
e
:rben involucrarseis ctores rlicos. En llrimer lugar. a estralegi:r s un
-
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Planacin estratgica
aplicad: Guia
general
patrn
de decisiones
oherente,
nificadoe integrador;
estosignifica
que su
desarrolloescorsciente,
xplcito
y
proactivo. En
segundo
ugar,
a
estrate-
gia constituyeun
medio
para
establecet
l
propsito
de
urla organizacin
n
trminos e susobjetivos argoplazo, usplanes e accin la asignacin
de
recursos. Estaltima
es
qulz
la verdaden
prueba
de
fuego dei
plan
esrmtgicoe
a oganizacin.
n erceugar,
a
es(atega
sunadefinicin
del domnio ompetitlvo
e
a
compalat
n
qu
ipo
denegocio e
hallaen
realidad, unque
sta o esuna
pregunta
encilla
omo
puedeparecer.En
cuatougar,
a estategiaepresenta
na espuesta
as otalezasdebilida-
des
ntemas a
asopotunidadesamenazas
xtemas
onel fn de desaro_
llarunaventaja ompedtiva.
n
quinto uga, aestralegia
econerte n
un
sistemagicoparadiferenciaras areas jeculivas administrativaslos
rolesa niveles oporativo,
e negocios
funcional, e tal
manera
ue a
estructura
eajuslea
la funcin. En sexlo
u8a,constjluye
na formade
definir
a
contribucin
conmica
no econmica
ue
a organizacin
ar
a sus
grupos
e
nters, u
razn
e
ser. El
proceso e
planeacinstratgica
esbozado
n este
ibo aborda ada no
de osseis
actores,unque
o en el
mismoordende
presenlacin.
Para uestros
ropsitos,Ialakeacinctcay
a
planeacin
perativa
sonsinnimas.Ambas e efieren cdmohacer l trabajo,mientras ue a
planeacinstratgicae
elacionaon
qu
sedebehacer.
Esdecir,
os
pla-
nes cticos
los
planes
peaLivos
e elacionan
on el establecimiento
e
objedvos speclficos,
edibles
alcanzables
ue
asdivisiones,
osdeparra-
mentos,os
gruposde trabajo
los individuos entro
de
Ia organzacin
deben ograr,
a menudoen un
tiempocorto
y msespeclfico
Aunqueel
pioceso e
planeacin slratgica
pljcada
mplica a
planeacinclica
operativa.
ste ipo
de
planeacine
ptesenlra
entro
del contexto
e
os
planesde accind toda a organizacinue fomentan l logro del plan
esfratgico
eneral. n
el
captulo
2
(1ne8|acin
e
os
planes
eaccin
n
forma
horizontal vertical)
e etoma
a plneacinctica
operaliva'
se
considera
a formacomose
pueden
ntegrar iversos
lanes
ue
han
sido
desarrollados.
La
planeacron.lrateerca
ebt espo'rder
re(prequntasa.i, s
para na
organtacin
Gup,
1979).La
primera.
Hacia
nde
aus ed?",
parecen
la
cita
de LewsCanoll
en la
primera
p8ina
del
presente aptulo.
Sn un
senddo larode a direccin.inel enunciadoe a misin,la laridad cerca
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
16/445
Infoduccin
a la
planeain
strarSica
plicacla
del
alcance
e lasoperaciones
un conjunto
clenletas
obletjvos
specflcos,
Lln
organizacin
como
Ahcta-
seeDcuentra
a
deriva La
segunda regun
:;r
es
"CuLes
l
entomol' Al
respondef
ste
uestionarlento.
eerpresa
e
' r fozada observase sj misrnaen lorme ealisty objetiva. umbia,nasu
anlorno
xterno,
sus
conpetidores
'a
las
anenazas
opounidades
ue
:.presentan.
Ademis,
ebemedir
la
brcchaentre
susmetas,
susoblclivos
.
iu
rpacidad
paralograrlos.
a pregunta
inal
cluc
lebeesponderla
laneacin
.s{ratgrca
s
"Cn1o
ogrerlo?
Es
decir,
culcs
on los ntodelos
alenelio
-ros
especlicos
ue pueden
posibilitar
cue e
organizctn ogrc
sus
metas
,
-onro
se cleben
istribLLrr
Lrsccursos
arr haccr
que lncronen
sl(Jsroclc_
L)sl
l
milncra
de rcsponder
on veraciclcl
eslirs
rregunt:s,
rr trn firrnta
: lueelcrza ln mpacto osttivo n el clesl inole naorlanlz(. i( in.onsti lLryc
.r
cscnci
el prcscnlc
ihr{).
MIOPA
DEI.
MARKETINC
-.r
nr:ccsidd
lc
rrcvrsron,
cntr.el
nra
a
clclrrrrcrrlrr
Lr
)l lnccion
slrirLrl l i
. . l .scrcsLl i lcnclr l culocls ico\4ropLklr rkt l tng" l lc tL l , qbo) I l ) l
11k\)i i t
t : l narkcl1g,
evrtt
uicrc
Li lr
cnlenclcr
n
cort vrsron
t, lntr
i . l lng
en
rntinos
c
los
bicncs
scrvt(Los
rro.rorcionec[ts,
n Vcz lc
rtna
'.rsL(jn
mplt
rn
tcrminos
lc
s
nccrsirlr lcs
uc
sc dtlx.
i tLcnLlcf ]n
su
nrl)ortante
f i iculo
el ur
cn el
cso
le
os
errtt .rnLes.
l hccho
lt no
-onsrderar
ue
se halleban
n eLnegocto
lel
rensroncut
h mzon
rLncl-
rentrl
para
su dececlencia.
os crrocirrnlcs
o
decveron orclLl
ubicr.t
-:csrparecido
a necesiclacl
le
clesplazarerson^s
carga; or
el contr^rio.
cn
.r.rctuahdad sas ecesiddese sausllcen n olras fomas:aeronavcs, u
'-)mvrles.
miones
e
carg buses
epasaieros
r os
erroclrnlcs
ubic_
.rn
dehnido
su misin
como nteclio
de rransporre
n vez clehacerlo
corno
.-.r
rrea,
oy
tendran
ivislones
e
camtones
e carga,lerolneas
buses
:.
psajeros.
trn
constitutran
nll griln
nstitucin
nonenter.icena
nivei
: ,onmrco.
ol l ico
socral.
ELnico
errocarri l
e Norteam.,rica
uepare
-'-
haller
comprendido
,
solucionado
steprobLema
n
lorme
apropiada
se1
-rnadian
Pacilic
Rilroacl.
que ha
evolucionado
hasta
converLrse
n
una
::grlnlzaclongrande exttosa.
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
17/445
Planeacin
str.td
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
18/445
l.(oduc(rn
d ld
nlnecil
es
egn
aplicct
La planeacin
stratgica
sun proceso
eiterativo.slay la
drrrlsr-
-
:jl::tag(
que
definimos cono la implementacin
diaria del plan
:; i ' ; . . :
: :-
,onsitu)en
as aboresms
mportantes ntetulinables,
spe-
:rri- : -. Leltagelencie.Una vezquesecompletaelciclo de planeacin
:ir:::,.::-
.-r area
de la gerencta
onsiste n
aselluar u implementacin
r:sr
:r::
:.:
iltnclo comenzar
l siguicnLe
iclo. El futuro, po
definicxjn,
id rir':
::
-:
]l
frente;por
tanto. as
organizacionesiempre
cleben star
en
,
r?
,
-::::
alnultneos
de planeacrcin
implemcnlcin
de sus planes.
-r,:,
-.-
:..rr
a cabo as
acciones e
debe
planear.
CTA A HACER TANEACINSRATCICA?
-. i j
11 :
--: :
- :
miis
scncll la
e importante
a la
pregunta
Por
qu h:cer
re-;-
:.-
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
19/445
l0
Plneacin stratSica
plicda: Cua
Seneral
Un
componente
ecesario e
la
planeacin stralgica
fectiva e
deno-
mtu
nt.tprse
a ls
ye,adas el oponente.
Esleconteplo
es analogo
a la
forma como
piensan os ajedrecistas
e talia
mundial. No slo
debendecidir
sus movimientos inmediatos sino que tambn deben observar los del opo-
nenre, onsrder
u'
posibles
espuesla(
nte
o: movtmrenros
planear
vados movimientos
por
anticipado.
Lo mismo sucede
con
la planeacin
eslrargica:
l equipo
de
planeacindebe
prever as
ugads
del oponente,
considerar
equemientos
e
sus
planes luego undamentar
Planes
dicio_
nalesen esos
equedmientos.
tO QUE NO ESPTANEACIN STRATEGICA
Al definir
a
planeacin
stratgica
la azn
por a cualsedebe
ealizar,
s
necesarioealar
u o
es
planeacin
statgica
n
pmer ugar, lo
ms
importante, s
que
no consiste
n
pronosticar' El
pronsticomPlica
a
extrapolacin
e lendencias
e
os negoclos
resentesaciael futuo
La
planeacin stratgicas
necsaria
recisamenteebidoa
que
talesextra-
polacionesel
presenleacia l
fuLuoaravez
soncorrecLas,
ncluso
corto
plazo.Con recuenciaosentornos rganizacionalesemodifican la mayo-
da de
os
expertos
n ese
ampoesln
de acuerdo
on
que
el ritmo de
os
cambios
e ncrementa
n
orma xponencal.
ualquier
eneficio
uepudo
representarn el
pasado
l
simple
pronstico e ver
muy reducido
n el
futuo.
La
planeacin
slratgica
o es a simple plicacin
e Lcnicasuanlita-
lrvas
ra
planeactone nego.
os. Porel
contrano. xl8e
realidad.
anhsrs.
onestidad
un ntvelde
exmene
conLlencla
ueno se
puede
lejardel anlisis uantitativo.Aunclue lgunos nlisis uandtativoson
necesarios
am ograr n
proceso e
planeacinstratgica
ompleto,
unca
constltuyen
u esencia.
L-a laneacron
(lraleglra
o solo
iene
ue
ver
con
decislones
uturas:
por
el
contraro, st
elaconada
on la tom
de decisiones
ctuales
ue
afectarn
la organizacin
su
futuro.
Adems,
o eliminael
riesgosino
que a,udaa
los
gelentes evaluar
os
'lesgos
ue
deben
,umlr.
pues ogranuna
melol romprension
e
os
pramelroctrl lzadosnsus ecrsiones
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
20/445
Inhoduccina la
planeain
sfatgca
aplicad
UN NUEVO MODETO DT
PTANEACINESTRATCICA
il modelo
de
planeacinestratgica
ue
se
planteaen estaobra se
fnda
:'.ntaen modelos existentes ero diliere en contenido, nfasjs vproceso
,rn respecto el los
Estemodelo
figura
-l) es especiainlenle
tiLpara
:rqenizaciones e
medianay pequeamagnitl-rcl, es
igual
cle
eficrz pla
:nnddes
$rbemamentales
organLzciones
in nimo de
lucro cotno pera
::rlfrcsasy organizaciones
nduslriales; l utilizarLo ta
la planc:icin stra
:aqlca eproporcionarn
nueva l ireccin,vnergia
la
orgarrrzecrt ln.
l
: :rdclodif iee e otosen su continuo
nlcrs n Lrsreas e aplLcecitln
r:xplemenlcjn,o slodespus e conrplcterlo.
ino en ca(l:r
sr)
^
lo
.,rqodel proceso: or esa aztinesel titttLoda /'lrrc.irir esaXrifll(l_
.r.r Asi
misno,
di l iere lc
os demiis n su nlsisen
om dc decisroncs
.:.rrgich
or los ,alores, su uette oncentraci(in
n cl
lfoccso
crei l l ivo
l( '
: .rtvcrel futuroorganizacronal
de1.
El modr: lo
rrrl ica ucvc iscssecucncil t 's,os
clc asctlalcs
tLrditor
-l f l
( lcsempco
rnlisis lebrcchas)
onclos spcclos
l i lerenriedos
c un
, ' l . r lese; l moclelombinnclu)-c
los
unclonts ontinuas
n1onrtt)rcolcl
rntLrrno consrcleraciones
r
su
tl) l i r lrcl( jn).nvolucraclsn crdr
trru dt
..1\i$cs onsecutivas.l moclclo lepLancacinstrt8icaplicchcslibLt
-.
trcs
de
csas ses
br.rsqLred:t
lc
virl;rcs, discocle a 'strlfgiil
(lfl
nclocirl
.
rnlcgracin
le
Los lnesde cciLjn) n vlos
cn vezcle cct l i t tgLtlos
eri l
- i i t r inguif
quclloselementos
ue son dilrenles le
osenlocluesor'nunts
lr ' :r
la planeacinstrlgrce.
ehace nfsis n el los
por queseconsrt ieri i
. lua cprrsentana
venLi
ompellt iva
1e uesLro
oclclo, n t tnl clLrcc
:atonarimsaclelanle.
En los pasos ecuenciales.espus el
enlisis e brcch^s, xisle
na
ilacciLln represenradan el modelomecli^nte Lechas).Si sepueden esol
.
cr con acil idad
asdiferenciasese dentil iqucn n
el anlisi s e brechas
':nre
l modelo e
a
csrrategia
elnegocio
la aucli loria
el dtsemPro, l
roceso
sepuede desplezar
le fasede integracindc
los pln.s de ilccin.
L
este
no esel caso, edebe
econsrclcrra fse clt cliseo lc
h estrtegia e
:lCgOCrOS.
En el
presente apitulo se
prestnt
una
vlsin generl del
modelo v sr.l
'-ruLidad.
n os
capfulos
posteriores eexanrrne
eda aseen
mayor
detalle.
1t
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
21/445
I
onaldaraclorirl
p$a
atapllcacln
)
I
lorio d.l
|lotno
)
12
Pancacln
stratgic
apliad.r
Gua
gcnral
FIGURA1-1, Modrlo d pllncecl aatrrlgbr rpllcrda
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
22/445
lnocluccion
l
p|aned(rn
esot8ica
plicada
l3
nacin
paraplanear
---:
-:or
preria del
proceso
de
planeacin stratgica plicada
mplica resol-
;e: ::- srnnmeo epregunms tomarvariasdecisiones,ascuales onmuy
Er:i:ntes para
el
xito o fracaso
lnal
de todo
el
proceso
cle
planeecin.
-.
:-iulenlSSOn
Preguntas
omunes:
. ,Cunto
compromisoexiste
con el
proceso
de
planeacin?
.
iQuin
se debe
nvolucrar?
. ,Cmo
nvolucrara
los inteesados usentesJ
. ,De
qu manera eajustael ano
iscalde la organrzacin
l proceso e
planeacin?
. Cuntoiempoemplear?
.
Qu
infomacinse
necesita
ara planear
dc
mnela exitosa?
.
Quin
ecesita nalizar
os datos?
Ll planeacin
ara planear nclule rcspondera estas
reguntas tomar
i. rir'clsiones ecesarias
ara
oblener
as espuestasntcs
de La niciacincie
:::lqurer proceso ealde
pLaneacin. s muy importante
no precipitase n
el
proceso le
pLaneacinealsin an-
tesaclrar
asclivesasxpectativs
lc
las personas n la organlzacin cer-
ca de
LaplancAcin,tn
consiclerar
quin
est
nvolucrado,
tun o,etc.
Hstos spcctos
r clben
esolver n
trs de omarcualquier
ecisin.
I l l
primerpason ia planecin
peraplanear onsiste
n asellurarsele
que existecompromiso
orgamzacio-
nal ante eLproceso,que los paflici-
panles
clave
de Laorganizacin.
especialmente
l CEO o directoreie
cutivo,consiclern
nlporlanteel
pro
cesodc
planeaciny stndispueslos
a invertir Liempo
esluerzoen l de
una
forma que seavislble
p^ra el res-
to de
la compaiia. Sin este
ipo cle
compromisoob\'iocon el proceso e
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
23/445
14
Planeacln stratglca pllcad.: Guia
general
planeacin or
pae
de a estructura
oderosa
e
a
empresa,
o se
puede
dar
una
planeacinstratglcaxitosa.
Una
vez se asegure l compomisodel CEO,
a
siguiente
preocupacin
consiste n dentificarel equipodeplaneacin.El CEOdebeestarnvolucado,
especialmenten las
primeras
etaps, omo
ambinoas
personas
lave
en
1aorganizacin.El modelo
que
se
presenta
n
este ibro exigeel invoiucra-
miento
de
a alta
geencia
n foma continua.
Al mismo iempo,a un
grupo
represenutivode
peGonas
n la organizacin e
e
debe
solicitarsugerencias
en cuanto
a1
proceso
considemrsus reacciones nte
s decisiones
ue
se
han omado.
A
fin
de
que
sea
fecdvo, n equipode
planeacin
ebeesta n
capaci-
dad de obsewar procesar upropiadinmicadegrupo. Estosignificaque
sunmero
uiz
no deba xcedere
0
o
12miembros
emanentes.
Qui-
nesdebennvolucrarse,modebe erel
proceso
e seleccin,mo aur
con
osmiembros rganizacionales
ue
consideran edebieron
ncluir,
y
cmo
solicitar
sugerencias retroalimentacin n
forma regulara los diversos eg-
mntosde
a
empresa onstituyen
spectos
ue
debenmanejar on
mparcia-
lidad
y
tacto
quienes
an
nicio
al
proceso
e
planeacin
stratgica.
ntre
los factores
or
considerar n
Ia
toma de
estas ecrsionesehallan el tamao
de a compafa,u estructua,osdivesosrupos e nters su historia l
abordar
roblemas
e mponancia rganizacional
eneral.
De nuevo, stos
aspectosedeben
esolver ntesde a iniciacinde cualquier
planeacin
eal.
Aunque lgunos xpertosecomiendan
ue
el
proceso
e
planeacin
e
asigne un
grupo
de empleados,
onsideramos
ue
decidirel curso
uturo
de una organizacin s
a
tareadela
alta
gerertcia,
na tarea
que no
se
puede
ni se debedelegar.
El rol
popio
del
personai
n este
proceso
onsiste n
seryir omo eculso
ara
el
grupo
direcdvo e
planeacin,
onduci
a nves-
tigacin, enera atosy desarrollar ltemalivasara ntegrar poneren
macha asacciones
ue
surgen el
proceso
e
planecin.
El caplulo5
Planeacin
araplanea
se relaciona on esta
ase-
Monitoreo del entorno
y
consideraciones
ara
su aplicacin
El modelo e
planeacin
stratgica
plicadamplica ses iscretas conti-
nuas. Losprocesosontinuos onsisten n el monltoeo el enrorno las
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
24/445
lntroduccin
a
ta
ptanecin
stratgica
plicada
15
conslderaciones
ara
su
aplicacin.
es decir.
maneja
aquellos
aspectos
ue
se
deben
abordar
en forma
nmediau
a meoloa
que
surgen
de las
considea,
ciones
del grupo
de planeacin.
stos
se rratan
a continuacinclemanerabreve,antes.de ue el anlisis etome
a ias
ases
iscretas.
MoniLoreo
el
entomo
A lo
largo
de su
existencia,
as
oganizaciones
eben
omar
conciencia
le o
ql:-
. l*1.
en
\u
entomo
que
pueda
atecrarls:
el lo
cs
e.f.r ir lmene
(rcnn
cn
ct proceso
tLos
uy
dilete;te5
de lo"
exrsrenre:.
obre
manera
omo
unc
inan
o. asunros
el rabaro.
I
r
el.,mento
mponante
el
(mbto
ulturl
' , ,e*e
,ood.teln
Burke,
lQQl, lueque
durnle ario>
os.
l mismo \4ar*hal l
ablaba
escnbra
e
manera
egulat
sisLemtica
cerca e a
necesidad
e
dicha ransformacin
su impo
ancia
en la
ejecucin
xitosa
de Ia
estrategia
e BA.
Sin ese
iDo de
apoyo
concenrado,
s casi mposible
que
se hubiera
ogrado
algn
cambio
significadvo n 1a ulturade la empresa.
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
75/445
5e
lieg a una
empresa
ms didgida
ai
mercado
y orientada
al
sewicio
-.. ,"
n6..
y
de
nue\oes
unorgnizaLlon
astanle
xito5a
asrcamente
"
::do a os cambios
eaiados.
Por 1o
general,os
pasajeros
ueslran
u satrs-
;cin con los altosnivelesde servicioque reciben En febrerode 1987'
intish Aintays
comerciaz
con
to sus
acciones
n a
Bolsade
Londres
.
:
esr
e as
re,uentes
luctuaLlone'
n el
plecio. 5ls
menudo
e
venden
:\)r una
cantidad
superioral
precio de oferta
nicial,
y a los accionistas
e
es
:.-:ga n
dMdendo
semestlmente
zonable
Se
ha convertiCo
n
La ans-
:rndora
predomtnantenlle
F LL
)
,ran
Bretria
t lene
plne> mbl-
::osos
ara
ncremenlar
u
panicjpacin e
mercado
nivel mundial
Aunque
-:
empresa
uede no ser todal'la
a
aerolinea
avorita
del mundo'
contina
-rsiguiendo
esausin y nadie aha \-ueltoa llamar"cruentamente sima
irn un cambio
cultual
exitoso,
uncase
hubiera
ogrado
a sin de
Marshall
'
esdifcil
conocer
qu
clase
e futuo
hubiera
esulmdo
l-a
histodade
esta
:ompalaconstiluye
un ejemplo
de
la
profunda mpormncia
de
la cultua
:rganizacionai l
desarollar
implemenlar
un
plan
estrat8lco
La cultura
y
la
planeaclon
esttatSica
pllcada
67
U1IEO
OEE
5ER
NUEVO OU.
A9f E9
COMO
INfERACfUAMOSON O5AUD ORE',IASEXA.
M
NADORE9tO5
CRffI-
co)
?0R
AOUI,
,
&''
El camblocultural
se
puode
ograr
medlante
ariosenfoques
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
76/445
68
Panacin
strtdca
D
cada.
Cuia
cenerl
CUTTURA
RCANIZACIONAT
EFINIDA
Durante
os
ltimos
diez
aos
seha
sLo
un rpido
aumento
del inters
en
a
cultura coporativaenue gerentes consultores mpresariales.A pesarde
ello,
en
el ea
faha
una
comprensin
profunda
del
concepro
de cultua
orgntzaLrorul5cnetn.
qgo,.
La deJinicton
as
onocioa
s a
de Deal
v
Kenedy
(1982):
"la
forma
como
hacemos
as
cosas or
aqu,,,
pero
solo
se
concentra
en
un conjunto
de datos
obsevables
pasa
por
alto otros.
nclu_
so, o
ms
mportante,
esque
elude
el problema
critico
de
por
qu
y
cmo
se
desarollan
as
nomas
en
una
organizacin.
Schin
1985,
1990)
da una
definicin
msamplia
de cuhura
como
a) un
patrnde supuesrossicos, ) inventada, escubiera desarolladapor un
grupo
dereminado,
)
a medida que
afronra
sus
problemas
de
adattacion
exlema
egrarion
nlem.
) que
ha uncionado
o
sullciente
ara
ons,_
dearla lida
y,
en
consecuencia,
)
sensea
os
nuevos
mjembros
omo
a
l) forma
correcta
e percibir,
pensar
sentir.
En
otras
palabras.
a
cultura
de
unorgaruzacton
sun
>tstema
ocial r.re
e
baraen
un coniunto.entral
e
con\ cclones
valores.
que
sE esanollo
prendto
orno
onsecuenLu
e
los
esfuerzos
e 1a
organizacin
Lravs
el tiempo para
afrontar
su entomo.
5u xitoen estesentido levaa losmiembosde la comDaia considerar u
manera
e hace
as
cosas
omo
el mejor
caminopara
enfrentar
u entomo
en
el uluro,
PosleriormenLe,
chein
eiala
que
esten
tresniveles
travs
e
os cua_
les
se puede
comprende
a
cultura
de
una
organizacin:
)
el nivel
fctico
que
ncljye
el componamiemo,
)
el nivel
de
valores
c)
el nivel
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
77/445
L cultur.
y
la
planeaclon
sfrteglca
Plicada
69
lncluso os
profundos
supuestos
ue
tiene
a organizacin
cerca
el mundo
en el cual
opera?
A menudo,
sta
rustrante
dificil
pregunta edebe
es-
ponder con
el fin
de
evalua
a
elacin de
la cultura
con el
sueno
de la
organizacin cecadel futuro (vaseSchwartz6uDavis' 1984) Cuando
existe
na
faltade
relacin,
omoen
el caso
de BA,
se debe
modificar
el
sueo
o Ia cultura.
No obstante
a expeiencia
de BA,
los sueos
on
s
[cilesde
"ajusta"
que as cultuas
FATTAD
RETACIN
ENTRE
UI.TURA
Y VISIN:
EI
CASO
DE BROWNING-FERNIS
Considese
[o
caso e
faltade
relacin
ntre
a cultura
la visin
sn
un
frnal ehz.
por lo menos
hasla
ahora
Browning-Ferris
na
compal
e
manejo
e desechos,
ue undada
n
199
por TomJ
Fatjo, omerclanle
te
Texas
in expeiencia
rea
en
el manejo
e desechos.
n
pocos
aos
se
conviti
n a
ms
gande ompaa
e
su tiPo en
EE.UU,
bsicamente
tavs e
a adquisicin
e
cientos
e
pequeasmpresas
n
odoel
pas El
lema e
Browning-Ferris
ra
La
comPala
ue
conslruye
na
ndustia"
De
manera vidente,a culturade a empresaeconcentraban asadquisicio-
nes.
presrandole
oca
atencrn
lasdispostcrones
dmlnistrauvas
guber-
namentales.
En 1976,Ia
alta
econocimienro
e a
ndusria
comenz
causar
ano,
y
habfa ada
ezmenos
ompaas
equeas
ara
adquinr'
Esemismo
ao,
Fatjo e dio
el conlrol
de Browning-Ferris
Ha ry
Phillips, n
ejecutivo
x-
perimenta
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
78/445
70
Planea(in
silaregica
aptlcada:
Cuia
seneral
tenia
cieta
ex?eriencia
n negocios
como
cepresidete
de
Weyerhauser,
una
compaia
maderem.
Sin embargo.
o
contaba
on
expeiencia
n
admi
nistracin
de
negocios
conoca
muy
poco
sobre
os pormenores
le
admi-
nistrarunagigantescaompaa emanelode desechos. or lo visto, nvirti
su tiempo
y
energa
manejando
e manera
direcla
os
problemas ue
enfren
ldha empresa
on los
onr ole:
ol iciales
rrn
iendo
omovocelo:
es.ut
d por
completo
a
admintstracin
otidianay
comenzaron
a aumentar
os
problemas.
La culLura
de la
empresa
se desarroll
en una
era de rDido
cleclmlento,
aclquisiciones
nterminables
un entomo
regulador
permisivo.
Nr
concien.r
ohre
or
costo* los
estr iL.ro. .onrlo le>
dmlnlr i rar ivor.
i
l alen..on
a la. dtsposictone(
'obre
el
medio
rblentc
eran parte
de su
cultura. El entomoactuales bastante ilerente;por tanto,una opanjzacin
ne\esi l
na
ullur
dilsrntapr
cner
exilo
"n
,u nu"uo
"n,o-ol
An
"r,n
or
verse i Browning-Ferris
su
adminislracin
stn
dispuestos
oueden
afronlar
n lorm
dlreca
ste cto
La
cultura
de
una organizacin
opociona
eLcontexto
social
e
v
a
traves
el
cualdcsarol la
u rhalo
Gurra sus
miembros a.a
oma,
dcl_
siones,
en Ladeterminacin
de
cunto
tiempo y
energia
se invieten,
en la
eleccin
de
qu
hechos
se examinan
con atencjn
y
cules
se rechazan
de
plano en : dec"iondequeopctonescohservane mrnea avorableesde
el
comienzo,qu
tipo
de personas
eseleccionan
ara
rabalar
en la organi_
zaclny
prcticamenle
odo
lo que
se hace
en
ella. El
entorno
cambiante
donde
se haila
Browing-Ferris
sugiereque
parte
de su
cultua
Lraclicional
de
desconocer
luchar
conlra os
controles
estatales
prestar
poca
atencin
a las
slidasprcticas
e
administracin
e negocios
nterfiere
no facilita
a
bsqueda
e viabilidady
xiro.
CUTTUM
Y VATORES
La
cultura
es
un modelo
de
creencias
expectativas
ue
mantienen
en co
mn y profundamente
os miembos
de una
oganizacin.
A su vez,
esas
convicciones
an ugar
a os valores,
a
situacin
deal
de ser.
que
abriqan
1a
compa'ira
\us
inregrnler.
slo. lore\
of l*inn
norma,,i lua,lonaies
-r
fotm.t
omo hacems
-
e5o
e
planeacion
esuaL"gicapticaOaacil i tar sta onlrnntclon s una de la> areasm>
*p"r,h".ia
consulto
de
planeacjn
stalgica'
En efecto'
como
los
:onsuho.es
nte.ros
con
fecuencia
o
slo
estn
nvolucrados
n
la
cultum
je
su
orsanizacin
ino
que, en
su
ol
ms
comn
como
esPeoaL$las
n
:eau,tor'ha,^anor,
l-en
como
portadores
difusores
de
la cultura'
a
me_
udo lienen
dificuitades
Para
observar
lrascender
u
proPiacultum
tssta
rtrservacin
poya
uenemente
a utilidad
de
los
consultores
exlemos
que
proporcionan
iradas frescas"
l
ptoceso,
miradas
que
pueden
capur
en
lrma pespicaz ualquier ol de estas esunciones ullurales
El
roi el
consultor,
eir
especial
l consultor
extemo'
esasegurar
rle se
:onsideren
os
planes
que son
anticuiturales
es
decir'
que son
nconslsten-
'-s
on
l ,abruria
prevaleciente
e
la organizacton)
que se analrce,por
:ompleto
l
rol de
la cultura
blen
se
al
facl l i lar
al
interlerir
on
a
ooo-
-n'"
'aol"aan,ua'on
de
e)los
planes' specialmenle
m"dida
que
elerce
mDLLo;n
sta
ltrma
ase
xr:ten
bastantes
lemplos
e
lusionesyaoqul-
::;rones
organizacionaies
ue
parecieron
rillanles
a
pdmera
vis|a
pero
que
:sulLaronr un fracaso, ebidoa que asculturasde asdosorganizaciones
aan
ncompatibles.
-'---en
oirui
putut*t,
el
rol central
de
a cullura
en
la
\'1da
rganizacional
o
s
uede
nlal izardemslado
no
de
nuesltosi l ienles
orejemplo
a
sido
; ' ; ;J";",
de
bao
co'to
Con
el
rin de
proleger
incl'so
anp}ar
su
;;; ; ;"
en el
ercado.
abr
ido
un
reducror
e
'
oslo'
rnsensible
e
;;;
J;; ;oi"rt
un
5rai/
rolclanre
e
La
lidd
mediocre
Despues
e
JJ
,
.-"""
r^ .".paia,
"usted
obtiene
segn
o
que
paga
y
qu
puede
-p"ru.
d" ua p.odrr"tor de bajo costo?" No obstante'durante os
llimos
-
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
88/445
80
Planeacln stfatSlca aplicd:
Cua
Seneral
aosha encontrado
iea
resistencia
n susclientes
poque
as exigencias
e
calidadaumentaron nte as
elevadas xpectativasel usuaio inal. Conbase
en estosnuevos equisitos
de calidad,nuesroclientecomenza
genem
es-
tategias ceca el mejoamiento e la calidadde su producto,suponiendo
que
unoscuantos
ambios
modestos
n os
procesos
e fabicacinograrlan
este in. l idea
de
que
necesitaa na cultua orientada
a
la
calidad
para
cambiar a de educcin
de costos lo surgicuando all el
esfuerzo
nicial
paa
el mejoamiento
e aquella comenz comprender 0
que
mplicala a
produccin
de bienes
de
mayor
calidad. Cuando leg a eseconcepto, a
organizacin
udo
decidir si tenfao no recursos el deseo el hace os
cam-
bios necesaios
si
habta
otrasestrategias
ue
estabanmsrelacionadas
on
su cultua.
Aunque
el
proceso
e
pianeacin
srratgica
uede
cambia
pates
de
a
cultura, equiee
empo
y
esfuerzo.El esfuerzo e cambio
exitoso n
BA
tom
cinco aos
y
un
procesoperrrunentepara
mantener a nueva
cultua.
Se
nvitieron muchos
millonesde dlaes
n costos irectos
los
costosndi-
rectos
son ncalculables.Puesto
que pocas
organizaciones
ueden
dedicaro
dedicanesenivel de recursos
a cambiar a culra organacional
y,
por
tanlo,
pocas
compafas abencmo apoximarse
tan
imponente
area), a
mayorpanede os esfuezose cambiocultural sonbastantemodestos por
fueza
genetan
esulhdosmsmodestos.
Uno de
os
aspectos entrales n a
fasede anlisis e brechas
e
a planeacin
stratgicaplicadaesdeterminr
cmocerar a becha
entre
a
cultuaexistente e Ia organacin la cultura
necesaria
ara
ograr
el xito. Como se anotanteriormente,a voluntad
de
admitir
que
esabrecha
puede
estir
y
existeesun
problema
cultural.
CUTTURAY EFECTIVIDAD RGANIZACIONAI.ES
No obstante,a
cultua oganizacional jercemayo mpacto
que
el
proceso
los resultados
e
a planeacln
stratgica.Susconsecuencias
n
a
efectivi-
dadorganacional
eneral
on nclusoms
profundas.
enison
1990)
pro-
porciona
datossobreestas elaciones n susamplios
anlisis uantitativos e
la
cultura de 34 compafas iferentes,medidas
por
dos cuestionarios istin-
tos
y
extensos.Msde cuarentamil personaslenaron as
encueshs enomi-
nadasSurveyof OrganizarionsSOO)y OrganarionSurveyProfile(OSP).
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
89/445
La culfura
y
Ia
planeacln
estraiaiG
aplicada
81
j
xito
reladvode estas rganizaciones
e midi durante
un
periodo
de
lco
aos on
dos ndicesinancieros
mpotantes:
etomo obte as
venlas
r
rasantemade retomo.
Adems, enisonlustra
as relacionesnlre
a
.1 turaorganizacionalel xito,a travs e estudios e caso e altacalidad
:obre
cincocompafas:
edtronics, eople
xpress irlines,Detoit
Edison,
?rocrer
& Gamble
Texas
CommerceBancshares.
Con base
n susanlisis e extensos
atos uantitativos
cualitativos
Dertenecientes
estas mpresas,enison
oncluy ue
asdiferencias
n
a
cultua
organizacional
ienen
un fuerte mpacto
en la efectidad
rgani-
scional.
Aquellas
ompaas
on
culturas
ue
se
prepararon
ara
un alto
nvolucramiento
el empleado
a
rravs
e medios
omo osequipos
e ra-
Salo or autogestin,asairemativasccionariasaraempleadoscompar-
ttmiento de
bene{icios)
que
monilorearonde maneracuidadosa u emono
extemo iuego espondieon
on
prontitud
a
os
cambios nese ntorno
en
especiaion especto mercados
grupos
e nters)ueron
laamente
as
msefectivas,n foma nmediata a argo
plazo.
Otra
caactelsticae as
culluras
etenecientes
as
organizaciones
s
efectivassun claro ndo
de misin. El
trabajo e
Denison arece roporcionar
videnciauficiente
para
mpresionarncluso
a aquellos scpticos
uehan
consideradol
inte-
rsactual n a culturaorganizacionallocomootrade "aquellasrcticas
administativas
n
iuror".
l
conclusin e este aptulo
parece
neludible. La culturaorganizacional
es
un
factor
decisivoen la
planeacin
estratgica el xito organizacional
general.
Uno de os rolescentralese a administacinrganizacional,n
especiala alta
gerenca,
onsiste n compender,onforma manejara
cultura e
a
organizacin.oscosLoseno atenderlaondemasiadoltos.
RESUMEN
Laculturade una organizacinsun sistema ocial asado n un conjunto
central
ecreencias
valores.
Cuando
o
existe
elacin
ne
a
cultura
la
lisin,
entonces edebemodificar ien sea
una
o la otra.
Un ejemplo
1e
cambio
en
a
cultua de una organizacin el xito
resultanre o
constituye
e1
trabajo
n
BridshAirways
ajoel
iderazgo
e Colin
Marshall.La
cuitura
a
lugara losvalores stos, a su vez,a normas ituacionalesue uegose
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
90/445
82
Planeacin
stratgca
aphcada:
ua
Seneral
conerten
en la basepaa
a validacin
de las
creencias
Jos
valores
desde
1os
uales
e
originaron
as
normas.
EsLe
icuito
cerrado
de creencias
alo_
res-nomas
creencras
s
el
proceso
de
desarrollo
ultural y
se e atribuye atenacidad ue exhiben asculLuras.
El
cambio
cultural
en gran
escala
xige
desafos
erticos
ue
precipiten
el
surglmlento
cleun nuevo
orden. El
mo
delo
de Deal
y Kennedy
propuso
para
a cultura
organizacional
as
siguienres
cuatro
categoras:
ultura
machista,
cuirura
del
trabajo
aduo,
cultua
de
poner
en nesgo
a
compaa
cultura
del proceso.
Harrison
y
Stokes
ofre
cen
estas
categoras:
uhura
del
poder,
del
rol.
del logro
y
del apoyo.
l
cultura
organizacional
e debe
comprender
y
manejar
a lin
de realizar
un
proceso
e
planeacin
stratgica
xitosoy
asegurar ue
a
parti
del proceso
surJa n plan til.
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f
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Orqanizational
mamics,
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en
J.W.
pfeiffer
Ed.).
0991)
S,reg.plannng:
ktected
edDgs
rev.
ed). SaDlego,CA:
pteife
6 Company
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
91/445
.
Captulo cuatro
ncialesdel
consultor
"Noes
pnrdenle
escuidarnosiemras
aconsejamosotros
Fedo,
hacia l8 A.D.
n el
presenre
apftulo,omoexpresal ttulo,seabordan arios oles
ue
pueden
esempearos
consultoresn a
planeacin
stratgicaplicada,
biensea nivel
extemo omo
rofesional
nel
desarrolloe
recusos
umanos
DRH)
al
nterior
de a organizacin.n este
roceso,
onsultoesxtemos
ulte
nos
ienen
olesmporLantesue
algunaseceson
diferentesenocasiones
se raslapan. uestra osicin eneral
s
que
elprocesoe
planeacin
stratgi-
aa emneja ejor
uando e
nvolucran
mbos onsultores
xtemos nLemos,
posicin ueshar dente medida ue eexaminemoslprocesoeplaneacin
eslr.rtegica
plrcadesdea
perspet
va e
e.ros
roloronale:
ESCENARIOS
ROTES RINCIPAI-ES
Despus
e |omar a decisin
de dar
nicio
a la
planeacin
srratgica,icho
proceso
se divide en tes escenaios mpolanLes,
ada uno de los cuales
exigediferentes strategias habilidades e consultora vaseigra4 l):
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
92/445
84
Planeacin
raregtca
aptida:
uia geerl
L
Establecef
l escenario an
la
planeacin
lmplica
aludar
a
que
os
participantes
omprendan
l proceso
e
planeacin,
a
forma
como
opera,
suspopios
oles
en 1. Dicho
escenario
s ratado rinci-
palmenten ospimeros chocaptulosel presenteibroe ncluye
las
res ases
niciales
el modelo
de
planeacin
statgica
plicada
(planeacin
ara
planear,
squeda
e valores
fomulacin
e a
misin).
E hbl.c.r
.l .ac.ndo
prrl
r.dlza
b
plnlctn
a lormr .alratglca
T
T
:
dal ntorno
"ltifri:i
x
I
F
Figura
4-1. T163 scenarlo3 e la planeacln stratglcd pllcad
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
93/445
RolesDotenciles
el consultor
85
2. Establecer
as
direcciones
stratgicas.
Este
escenario
mplica el di-
seode
la estrategiael negocio,
a
auditoria
el desempeno el
anlisis e
brechas
capitulos
al
l1).
3. Implementacin.Dicho escenarionvolucra a integracin e los
planes
e accin,
a
planeacin
e contingencias
la
puesta
n mar-
cha
capitulos
2
al
14).
Cadauno de estosescenados
resenta
iferentes
etospa os consulto-
resy
exige
que
leven a cabo
olesdistintos. Entre
os
posibles
oles
que
de-
in desempearos consultores
algunas
veces e manera imultnea,
tras
ar formasecuencial en ocasiones
e maneraalrcmadva- estn:
1)
patroci-
nador campen,) mediador, ) entenado,) facilirador, ) formador
.f,peno
en
contenido
y
6) estratega. continuacin
edescribir ada
ol
y
se
.relicar de
qu
manera ambia u
necesidduranteel
proceso
e
planeacin.
ltrocinador
o campn
En
el capftulo
seabord a
pregunta
e
por qu
una organacin ebia
rahzarplaneacinstratgica. menudo,a causa sel crecientonoci-
.orento
e cieta
dificultad"
organizacional;s decir,
cada ez existems
:ndencia
e
que
a
embarcacin
eencuentra
a
denva, in
imn
y
sinuna
tireccin
lara.Esto
ncluyeodo,desde isminucin e
as
ganancias,rdi
da de
participacin
en el
mercado otasconsideracionesomerciales
seve-
6"
hasta ndices
moderados"
omo uelco total, en especial
del
personal
iale.
disminucinde
a moral
v
reduccinde a calidad.
No obsrante,onoce
a
dificultad
de una compafa darse uenta
e
]uesepuedenejorar tra\'s e a planeacinstratgica,on ecuencias
rmcaminoenLo
ara ecolrer.Losconsultores
ueden
estacarste
roble-
u emergenle su solucin
otencial l tratar on a alta
gerencia. n con-
icuencia.el rol deun consultor onsiste
n
palrocinar
vender l
proceso
organizacin esnecesadojecutar ste
ol antes e dar
nicio
a
los es
6.enarios
pdncipales
el
procesoeaide
planeacin
stratgica.
De odos os
gerentes
enioren una organizacin,
menudoesel de
DRH
,ren
poseea neutralidad objetividad
equeridas,
r]mo
con as
habilidades
4ropiadaspara ealizarun procso naltico,para econocera necesidad e
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
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B6
Plneacln
stratgic
pticda:
Guia
cenerat
llevar
a
cabo a planeacin
strargica
ejecerpresin
para
el inicio
de su
proceso.
Por
anlo,
e1 ofesional
ntemo
de
DRH
seencuentra
n a
posicin
excepcional
e reconocer
que
una
compaaprocede
orpemente:
asa
de
una cnsrs otra.no exisleun senlrdo eneral
e
propoii to
o direc(tdn
tunciona
de manea
ctica
en vez
de hacerlo
en foma
estateica.
Unade las
evidencis
lects
ns
onlundenle:
e que
no
"*,sre
un
planstratgico
s a
faha
de
parmerros
efinidos
para
desplegar
os recur_
sos
de una
empresa,
n
especial,os
recursos
humanos.
Esos
parmetros
ion\l l(uyen
el resultado
ecesario
e un procero
e planeat
on
esrratgira.
Sin
ellos,cada
decisin
de
asignacin
e recusos
e
debe oma
en
el
viclo,
someendo
una gran presin
al sistema
a
todossus
miembros
puesto
que
l, decrtrone.,erancontradiuorias. ln modeloy rendrnun.aracter
disociado
ante
un flujo
ininrrumpido
de
opeacjones.
Si
estos
parmerros
o estn
disponibles
e manera
djrecta
Dara
el
no_
fsional
e DRH.
enlonces. ronlo
sehace
vrdente
a necesrdd
e un
blan
esratgico parti
de fuentes
ndirectast
ntrevistas
empleados
ue
se eti_
ran
de Ia
empesa,
nfomes
sobre
evaluacin
el desempeto,
datosde
in_
vesti8acin
obe
el clima
aboraly
varios
ipos
de anlisis
nformales
dentro
de la
organizacin.
Debido
a su rol
nico
en as
compaias.
os
Drofesionales
de DRH renenmayor osrbl l icladequese espnvede nformacronndirec-
ta; como
ellosutilizan
estosdatos
es
decisivo
pa
lograr
el xito
en la oga_
nrzacion.
specialmente
n
el
proceso
de planeacin
stratgica.
F;r
lnformacrn
e
debe nterpretar
ara
a altagerencia
on el propo
-
8/12/2019 Goodstein Planeacin Estrategica Aplicada
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Roles
potenclales
clel consultor
B7
hastalegar
a compartir on os compaerosa responsabilidade a direc-
cin uturay la talidad
de oda
a
organizacin
Goodstein
Pfeiffer, 984).
Una
vez
que
se hava dentlicadoa necesidad e llevar a cabouna
planeacinstratgica,ntonces,l profesionalntemode DRH puede o
menzara didgir con esmercuna campaa
para
desarrollarel
proceso.Este
individuo
debe
comprender o
que
mplica dicho
proceso,
de
qu manera
puede
eneficiar
a oganizacin,untoe costar sta cmose
proce-
der.
-a mportancia
eeste
ol patrocinador
ara
el
profesionalnterno
de
DRH
como
ndiduo
y para
el componente RHde a organizacinifcil-
mente
e
puede
nfatizar einasiado;dems,Frda
a desvaneceras tonte-
rasque
separan l
grupo
de
DRH
del
esto
de
a
organizacin,
n especial,
niveladministrativo.src esvanecimientoiene obsecuenciasosidvasaa
la efectlvidade a empesa
para
a condicin el
poder
de
a funcinde
DRHen a organizacin. n
fuerte
poyo esta
dea
e
halla
enel
nfome e
una nvestigacin
4.
T. Kearney,nc., 1983)
que
compam
a funcindel
recurso umano n 16 empresasltamente
roductivasertenecientes11
industias, 24 organizacionesenos
roductivas
n asmismas
ndustrias,
mediantea
utilizacin e
datos inancieos
ara
definir osdos
grupos.La
diferencialave s
que
os
grupos
e DRHen ascompaasltamente
o-
ductivas e nvolucan onms tecuencian a mplementacine estrate-
gias
organizacionales
en a tomade decisionesomerciales.
Los
grupos
e
DRH
en
as
compafas
s
productivas
ambin ienen
ms
probabilidad
e utilizarsus
ecursos
pogamas
cLuales
ara
esolver
problemas
rganizacionales
mpo
antes.
En
estas ompalas
eestablecen
nuevos
logramas
e DRHslo
paraproporcionarles
na
venaja ompetiti-
va,
biensea n
producdvidad pam
atraer
retener
ersonal.
n asempre-
sasfderes,a unidaddeDRH ienedoble
posibilidad
e ser
proacriva
n su
progamacin ientras n lasmenos roductivassreactiva, sicamenle
ante assolicirudesineales.Ms mponante n es
que
en
as
compalas
lideresel
grr-rpo
e DRH tiene tres vecesms
posibilidad
de compartt con
los gerentes e hnea a responsabilidad n el desarrollo administracin
de
programas
omo
osde
planeacin
n sede de redbucine ncentivos.
partir
de estos
atos, arece bo
que
en ascompaas s
productivasa
funcin
de
DRH
es
rusarecida unaorganacinn inea menos eme
janle
a unaorganizacinonsrafftadicional.
stosmites ienden borrar
seespecialmentelrededor e a luncindeplaneacinstratgica.
-
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88
Plneacln esfatgica
apllcada: Cua general
En respuesta la
solicitud de
uno de nuestros
istemas lavede clientes,
realizamos
n anlisis
de las funciones
de DRH en una
amplia variedadde
corporaciones
ccidentales-Ese
anlisis ndic que haba
una relacindi-
recla
entreel impacto
de las unciones
de DRH en la
organizacin que
tan
estrechamente
stabanigadas
al
proceso
de planeacin
stratgica.
El
proi.llonel
d. DRH
puade
dhtgh ts
cepra
En
un aticuLo el Wall
StreetJoumal, ^drew
Grove
1985),
presidenre
de lntel, presenta
n
slido caso
para
nvoiucrar
al
profesional
e DRH
pero
tambindirigesu
atencin cierras
eficienciasomunes
e estos ndMduos.
Por ejemplo.manifiesta: A nosorros funcionariosCEO] no nosgusraesta-
blecer
objetivos ueno
complazcan nuestrosJefes,
e
modo que
determina-
mos
metas rrealesque parecen
positivaspero
hmbin llevan
a
nuestos
empleados l fracaso.
Nuestras
rganizaciones
e
recursos
umanos
1ue
deben se nuestra
conciencia- nos permiten
hacerlo,
aunque
a
menudo
lo
sabenmejor".
Grove emina
el artculoex?resando: Nuestras
rganizacio-
nesestn
-y
siempreser
as- llenasde gerenles
mpefectos ue
necesitan
las contibuciones
e la profesin
de recu$os
humanos.
Sin embago, lo
disfrutaremoserdaderamenlee los beneficiosesultantesuandonuestros
-
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Roles
potenclales del consultor
89
:olegas de recursos
humanos
acepten
el elemento
inherenle de
riesgo
rvolucrado l
hacer ales
on(nbuclones
5upelen
u
proplo emol
anteel
:rsgo"
El anlisisdel rol depa[ocinador o campense concentraen el profesio-
ral intemo de
DRH
pero
tambin
lo
puede desempear
un consultor
externo,
ll
particular alguien
que
haya
tenido una
relacin
pemanente
con
la
empre-
:a,
que
comprenda
su dinmica
y cuente
con la confianza
y
atencin
de
la alta
gerencia. l-a concentracin
en
la
profesin intema
de DRH
es un
reflejo de
que
el
rol de
patrocinador
campeon
menudo.
masno
necesanamenle.lo
lsempea
alguien
al interior
de Ia organacin
y no del exterior'
Mediador
-{dems
e
senir omo
campen
n el
proceso
e
planeacinstratgica,
l
orofesional
memode
DRH
puede esempear
arios oles
Uno de esros
s
el de mediado
n el
proceso
e
planeacin Como
al, dicho
profsional
:iene a responsabilidad
italde vincular
odo
el
Plan
estratgico
e a orga-
:rzacinsus
ecursos
umanos
Paraograrlo
ebe omprender
a natura-
'zade a planeacinslratgicaeneral estardispuesto trabajar entro
le ese omexto.
Anle
odo.
debe ntender
ue
a
planeacinstratglca
sel
croceso
travs
el cual
a
gerencia
enior
clara
n
qu ntenta onvertir
ja
organizacin
cules
on
susmetas
inancieras
deotra
ndole.
El
proce-
o mediante
el cual
se omaun
conjunto
de decisiones
xige
un aito
grado
de
habilidad n a soiucin
e
problemas,seespera
ue
el
profesionale
DRH
.onstituya
l modeio
e tales
abilidades
De rgualmanera.
ebe
enerclaro
cu
ol en
esle
procesoComo
media-
dordebe seguraruese dentrltquenemaneraonecu o< ecursosuma-
nosnecesarios
ara el logo de
las metas
que
constiruyen
os resultados
el
proceso
e
planeacin.Tambin
debe
dentifica
con
claridad
a bechaente
losrecursos
ctuales
e a organizacin
los fuLuros
equenmientos
e
recr-
tos humanos,
unto
con
un
plan de accin
para
cerrarla
de acuerdo
con
las
dems imensiones
el
plan
estratgico.
El xito de
a esrrategia
sica e
a
aompaa epende
e
a formacomo
seutilicen
susdos
ecu$os
ms
precio-
sos: as
personas el dinero.
Usualmente,
o existeotro
profesional stjnto
al de DRH ouemaneieel pimerode estosdos
-
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90
Planeacin
straigia
plicada:
Cua
Sneral
l mayora
de las
decisiones
obreplaneacin
stratgica
ienen
conse
cuencias irectas
en los
lecursos
humanos;
es deci.
senecesitan
ms
o me_
nos personas,
e requieren
nuevas
habilidades
n la
fuerza aboral.
se debensuperarnuevosobstculos. tc.
El
profesjonal
e DRH
necesita
nvolucrarse
en estos
anLisisstratgicos
on el
propsito
de
ayudara
delerminar
cunus
pesonas
e van
a
necesitar,
u
tipo
de enrenamiento
se debe
proporcio
nJr.que
ipo de personas
e
deben ontrlr
cualser
l
imDa(
o
e estas
dei.-ione,
n l, u.tura
e l
orgnizacton
Re,ulta
eci.rvo
ue
dl.ho
oro-
lesionl
eterminc
'tosaspertos
pueda
sisrir
losdema:
gerenre.
entor
en la rn\eslr8cron
e los mr,mos
y la
elabor.rcron
e re5p;esla5
ara
os
cuestionamientos
enedos
po
cada
una de
estas onsideraciones.
uesto
queesos nterogantesurgena travsdel pocesode planeacin
stratgica
--en
particula
durante el
escenaio
e implmentacin
,
en menor
gado,
mientra5
e esable.e
a drrectron
strategiea-
a responsabili dad
e erre
mediador
debe
ser crucial.
Para
muchosprofesionales
e DRH
esto epresenra
n agudo
cambrode
ol, que
va desde
una funcin personal
ms
rradicional
a la
de verdadera
representacin
e ios intereses
e
recusos
umanos
penenecienles
la
or_
ganizacin.
Como manifiesta
Ka1hry-n
onners,
vicepresidente
e recursos
humanosen Liz Claibome:
Recursosurnanos
onsuuye
artc
el
proceso
e
planacin
srraLgica
nego-
cios).Hace rrte
de a polrica
e
desanollo
eLa
laneacin,
n exiensin
e
lineasdelproceso
e
usin
dquisjcjn.
