GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES

GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS

FAMILIARES

CONFERENCISTAS:OLGA BOLAÑOS MONTERO - CPA (COSTA RICA)

PROCORP, S. A.MAURO IXCAMPARIJ CPA – MsC (GUATEMALA)

IXCAMPARIJ MEJIA Y ASOCIADOS, S. C.

JULIO DE 2011

© Ixcamparij Mejía y Asociados, S.C. Contadores Públicos y Auditores

INTRODUCCIÓN GENERAL

.

Nuevo Producto del Contador Público, Economista, Abogado y Notario, Ingeniero Industrial, Administrador de Empresas como Asesor y Consultor de Empresas.Procedimientos para formalizar las reglas del manejo nacional e internacional de Empresas FamiliaresMantener el orden, control y competitividad de las Empresas en un mercado globalizado y competitivo..

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CONCEPTO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Se denominan Empresa Familiares a aquellas en las que la mayoría de la propiedad está en manos de una o más familias.Las empresas familiares constituyen la mayoría del tejido productivo de cualquier economía avanzada.

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¿QUE SON LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características:

Cuanto más están presentes estas características, más auténticamente familiares son las empresas.

Su propiedad es controlada por una o más familiasAlgunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos.Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador

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DESAFÍOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Planificación de la sucesiónVencer la resistencia de los SeniorsIncorporación de directivos no familiaresSolventar problemas financieros del cambio generacionalGarantizar que el sucesor sea competenteCapacidad de atraer y retener directivos senior no familiaresGlobalización

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FACTORES DEL ÉXITO

Tradición y continuidad

Calidad de Productos / Servicios

Flexibilidad

Planificación a largo plazo

Ambiente empresarial

familiar (lealtad)

Ser innovadores

y emprendedo

res

Responsabilidad social

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LOSNEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNAS SITUACIONES

Somos dos generaciones distintas, con dos enfoques totalmente diferentes ante la vida.Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mi familia en la empresa.Con la familia dentro de la empresa, nuestros productos principales son angustia y estrés.Lo que hoy parece bien, mañana le parece mal.

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A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la empresa.No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran cacique, el que da órdenes. El principio reinante es el de la confusión.Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra casa. Esto no es posible.

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Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dinero que me hace falta para mantener mi estilo de vida.Su experiencia es una barrera entre nosotros. Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.Algún día terminare de hartarme y me iré de la empresa. Ese día, se arrepentirá de la forma en que se comporta conmigo.Me molesta que quiera compensar con dinero sus agresiones.

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LOS NEGOCIOS DE FAMILIA

“La Familia constituye el compromiso social más firme de confianza.El pacto más resistente de protección y de apoyo mutuo, el acuerdo más singular de convivencia y de amor, que existe entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiar es también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones.”

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IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial: País Empresas

FamiliaresEstados Unidos

96%

Suiza 66%Italia 99%Reino Unido

76%

España 71%Portugal 70%Chile 65%* Empresas de un cierto tamaño

hacia arriba

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ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

“El promedio esperado de vida de las empresas familiares en EE.UU. Es de 24 años”.

Fuente: ALCORN. Succes and Survival

“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU. Sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera generación”.

Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change in Family Firms

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ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

“De una muestra de 200 empresas familiares de la región de Chicago, solo el 13% estaba en manos d ela misma familia. 60 años después de su fundación.”

Fuente: V. WARD The Special Role of Strategic

Planning for Family Business

“De una muestra de 531empresas familiares españolas: el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el 9% por 2 ó más cambios.

Fuente: Miguel Angel Galle. La empresa Familiar en la economía

española. IESE

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¿QUÉ EXPLICAN LAS ESTADÍSTICAS?

Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares.

En las empresas familiares aparecen más problemas humanos que en las no familiares, y además son problemas de difícil solución.

Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más de los objeticos de la familia que de los objetivos estratégicos que el negocio requiere

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VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES

Las empresas familiares poseen ventajas respecto de las empresas no familiares, entre ellas:

Una Visión a largo plazo

Mayor unidad de objetivos entre los

accionistas.

Mayor velocidad de decisión al

inicio

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VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES

Una cultura empresaria

l más fuerte

Mayor dedicación

a la empresa, voluntad

de sacrificio

personal y menor

rotación de sus

principales ejecutivos

Mayor continuidad

de la empresa, y por tanto

permanencia en el

tiempo de sus

estrategias y políticas

Mayor preocupació

n por la calidad e imagen ante los

consumidores

Mayor responsabilid

ad social

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DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles:

Supervisión de roles y familiares

Falta de planificación de la sucesión

“Nepotismo”

Exceso de desconfianza, control y secreto

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DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Gran resistencia al cambio y profesionalizaciónFalta de una mentalidad orientada a resultadosLiderazgo a demasiado largoCo-administración muy frecuenteEstancamiento estratégicoTasa de re-inversión inadecuada

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LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir:

Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con la capacidad para dirigirla eficientemente.Capacidad para dirigirDebilidades de la direcciónPreferencias personales de los directivos familiaresLa resistencia al ingreso de socios no familiaresMotivos por los que los familiares ocupan cargos de direcciónLas dificultades para la administración estratégica del negocio familiar.

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Armonía DesuniónIntereses Comunes

Intereses en Conflicto

Autoridad reconocida

Facciones divididas

Confianza ReceloComunicación MurmuraciónCompenetración Enemistad

b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y los que unen a quienes forman una empresa.

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c. Confundir la remuneración por el trabajo con las necesidades de la familia.

d. Retrasar la sucesión

e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas anteriores ha caído su empresa.

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LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Familia Empresa

Propiedad

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LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

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LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD FAMILIAR

Toda Riqueza duradera viene a través de la unidad familiar y se construye generacionalmente.La familia es la unidad básica para generar bienes.Una forma de saber si usted ama a sus hijos ¿Qué les dejará como herencia?Debemos aprender a desarrollar de manera multi-generacional.La prosperidad económica esta basada en la unidad familiar.

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Según vaya la familia, así irá también la nación.La propiedad privada y la libre empresa es esencial.El pensamiento generacional requiere que pensemos estratégicamente.El pensamiento estratégico es el arte del verdadero líder.La administración de la abundancia es lo que debemos enseñar a nuestros hijos.

LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD FAMILIAR

continuación..

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PRIMERA GENERACIÓN: Dueño / Gerente

Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador.Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones.Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja.Decisiones Claves: Asignar caja entre la empresa y afines particulares.

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SEGUNDA GENERACIÓN: Familia Directa

Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos.Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos traspasos accionarios internos.Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deudaDecisiones Claves: Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos.

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TERCERA GENERACIÓN: Familia Ampliada

Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control.Fuente de liquides (dueño): ¿Remuneraciones?. Dividendos, traspasos accionarios internos y venta externa.Fuentes de financiamiento (empresa: Capital externo.

Decisiones Claves: Crecimiento vis a vis, dividendos.

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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la continuidad de la empresa se convierte en un reto para los sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador.Solamente el 24% de las empresas familiares sobreviven como tales a través de la segunda generación y solo el 14% trasciende a la tercera.

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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

OPCIONES PARA LA SUCESION

1. Designar a un

miembro de la familiar.

2. Designar un presidente

interino.

3. Designar un Gerente Profesional

4. Liquidar la

Empresa

5. Fragmentar el grupo

de empresas

entre herederos

6. Vender en bloque ó en

partes

7. No hacer nada hasta la muerte

del fundador.

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¿Qué es el Protocolo Familiar

“El protocolo familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”.Es un documento donde se señala y anticipan los problemas, estableciendo a priori las vías de solución y en lo no previsto, estableciendo los causes para resolver problemas no anticipados mediante la mediación equitativa.

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¿Para qué sirve el Protocolo Familiar

Delimitar los diferentes ámbitos de actuación de la familia y la empresa.

Despersonalizar decisiones.

Anticipar los problemas que se plantearan en la sucesión en la gestión, en la propiedad, en la accesibilidad a los órganos de decisión empresarial y en la política de retribuciones.

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ALGUNOS TEMAS A DEFINIR

Requisitos para trabajar en la empresaEducación, Experiencias exitosas previas.Parientes políticos, ¿Podrán ingresar?

Remuneración de los familiaresLa salida de un familiarLa sucesión de la direcciónEl poder y la toma de decisiones¿Cómo se resolverán los conflictos?Las transferencia de las acciones.

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PARADIGMAS PARA UN PACTO FAMILIAR

ESTRUCTURA CORPORATIVA Y PATRIMONIAL

PROTOCOLO

CAPITULACIONES

MATRIMONIALES

TESTAMENTO ESTATUTOS CORPORATIV

OS

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MANEJO DE CONTINGENCIAS FAMILIARES¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un

socio?

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La venta de la Empresa Familiar: Factores a Tener en Cuenta

Mejor precio

para los Propietar

ios

Factor Económic

o

Negociación

Factores Adicional

es a Tener en Cuenta

Familia

Trabajadores

Población Local

Venta de la

empresa

Condiciones de Venta

del Negocio FamiliarMejores

Condiciones para

los involucra

dos

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EL DECÁLOGO PARA LA VENTA EXITOSA DE UNA EMPRESA

FAMILIAR1. El mejor momento para vender una empresa

es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa.

2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año.

3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.

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4. Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos.

5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta, siempre tenga compradores alternativos.

6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.

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7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación.

8. Tenga en claro los motivos por los cuales los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente.

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9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte.

10.Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.

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Lo más cómodo es no hacer nada

Lo más peligroso es no hacer nada

Las excusas nos llevarán a no hacer nadaPero su Familia tiene la esperanza puesta en el Líder.

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ENTONCES, QUE HACER?


GOBIERNO CORPORATIVO

?

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ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

ENRON (2001) Registro

indebido de instrumentos financieros

HEALTH SOUTH (2003)

Presentación de utilidades

sobreestimadasADELPHIA

(2003) Tyco-

Autotransacciones de los ejecutivos

- Incremento excesivo de beneficios personales

WORLD COM (2002)

Investigación de la SEC. Por uso

de prácticas contables indebidas

SHELL (2004) Error en el registro de reservas

petroleras por más de 3.9 billones de

barriles equivalentes

DICK GRASSO: Director NYSE

- Paquete salarial

excesivo

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Presión de los escándalos genera una ola de regulación que se ha ido incrementando…

ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Década de los 70

´s Escándal

o e investigación del

Caso “Waterg

ate” 1977 Ley de

Prácticas de

corrupción en

países extranjeros (EU.)

Comienzo de los

años 80´s se

incrementa el foco

en el Control

Interno y el

Cumplimiento

1985 Reporte de la Comisión Nacional de

Fraudes Financieros –

Treadway Commission

1992 Committee

Of Sponsoring Organizations (COSO) publica la estructura integrada de Control

Interno

Década de los 90´s se acentúa el interés en el Control Interno la gestión de riesgos y las

responsabilidades corporativas

(Blue Ribbon Commission, Competency

Framework for Internacional Audit, Others)

2002 – 2004 Leyes

de Gobierno

Corporativo

1970

1980

1990

2000

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LEY SARBANES – Oxley (Julio 2002 EEUU)

El objetivo de la ley es mejorar la protección de los accionistas a través de:

Mejorar la calidad de la información pública.Reforzar las responsabilidadesMejorar las conductas y comportamientos éticosAumentar la SupervisiónIncrementar el régimen sancionatorio.Aumentar la exigencia de contar con auditores independientes.

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“Los principales conceptos sobre Gobierno Corporativo se reducen al concepto de administración ecuánime por parte de los gerentes, accionistas involucrados en el área administrativa, o accionistas en el área de control de las diferentes circunscripciones que tienen un interés real por el bienestar de la corporación”

Roy Peter Weinberger

GOBIERNO CORPORATIVO(OB)


GOBIERNO CORPORATIVO

La forma en que se administran y controlan las Compañías. Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, junta directiva, administración, clientes y la sociedad. Tiene como finalidad:Garantizar una buena gerenciaGarantizar el derecho de socios o accionistas minoritariosEstablece responsabilidades a la Junta DirectivaEstablece la forma en que fluye la información y las relaciones con los grupos de interés.

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Metas Generales del Gobierno Corporativo

Estrategia claramente definida y enfocada a

los objetivos

Junta Directiva que agregue valor

Crecimiento sostenible

Entender los riesgos y contingencias del

negocio

Atraer y retener personal con talento

Procesos de control interno arraigados en

los procesos de la compañía

GobiernoCorporativo

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POR QUÉ UN GOBIERNO CORPORATIVO?

PROBLEMAS VISUALIZADOS Falta de ética en las actuaciones. Ausencia de un marco claro para

garantizar que la Junta Directiva tiene el control del negocio.

Abuso de los administradores. Ausencia de marco contable claro y

uniforme. Dependencia de los órganos entre sí. Acaecimiento de quiebras inesperadas.

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AGENTES PRODUCTORES DE CRISIS

Algunos Administradores Fraude Negligencia Dolo Unos Auditores y

Asesores Conflictos de interésPoca diligencia

Mercado en general Visión corto plazoFalta participación e interés Entidades de supervisión Reacción tardía Decisiones limitadas Reguladores Reacción tardía – no

anticipación

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Mejorar el nombre de la empresaOrganización de Primera

OpciónOptimizar el valor intangible

Atraer recursos escasosCapitalTalento

Creación de RiquezaValor al AccionistaRiqueza para la Sociedad

La pregunta básica: Buen Gobierno Corporativo ... Para

qué?

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Principios del Negocio

Valores Corporativos

Expectativas de la Sociedad

Organización Basada en Valores

Construir valor a largo término y una marca sólida

Ganancias

Jaime Bueno Miranda

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GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS FAMILIARES

El gobierno corporativo defiende los intereses colectivos de los accionistas y no los intereses particulares de los mismos, hecho que tiende a confundirse generalmente en las empresas familiares malogrando las relaciones de familia y comprometiendo la gobernabilidad y competitividad de las empresas.

(MI)


Si bien la existencia de un gobierno corporativo no garantiza que esto sea inmediato, si aumenta la probabilidad de que ocurra al deslindar de la dirección y administración de las empresas, la sensibilidad de las relaciones familiares y los intereses particulares que surgen en estos escenarios.


continuación…

(MI)


Es muy difícil que un hermano y socio de la empresa que tiene a su cargo la gerencia de la misma asuma su papel de administrador y rinda cuentas a una junta directiva como si fuera un tercero, mucho más cuando no existe la junta y responde a los socios familiares.


continuación…

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LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA

CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO

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1.Creación de ValorUn gobierno Corporativo agrega valor a la empresa para un inversionista.

2.Direccionamiento / Toma de decisionesMayor direccionamiento y orden a una compañía. Define límites de acción y poder para cada “doliente” en la organización (familia, Gerentes, J.D. etc.)


3. SucesiónEl contar con una Junta Directiva funcional puede ser de gran ayuda para llevar a cabo el proceso de sucesión.

4. ConfianzaAumenta en toda la compañía con un Buen Gobierno.

5. AccesoCon un Gobierno Corporativo se logra mayor acceso, y más económico, a las entidades bancarias y al capital inversionista.

LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE

BUSCA ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…

(MI)




(MI)

6. Resolución de ConflictosHerramienta para manejar y controlar los conflictos que puedan existir.

7. Licitaciones Mayor credibilidad que se traduce en una ventaja competitiva sobre la competencia.

8. InformaciónMayor transparencia y flujo.




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9. Familia - NegocioLos entes de gobierno familiar y corporativo ayudan a guiar y delimitar el manejo del poder e involucramiento de los familiares y accionistas en el negocio.

10.Metas y Objetivos La Junta Directiva, Asamblea de Accionistas y el Consejo Familiar, permiten alinear las expectativas de los accionistas y mantenerlas en el tiempo.


Algo clave para el éxito de un Gobierno Corporativo en una organización es que

éste sea establecido por convicción de los accionistas y demás “stakeholders” y no por simple “compromiso” y/u obligación”

11.Permanencia de la Compañía en el TiempoDirectamente proporcional a la existencia de un Gobierno Corporativo formal en la organización.

12.Globalización / PercepciónEs vista con mayor seriedad globalmente.

(MI)LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE



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