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生き残りのための経営戦略のすべて

売主に選ばれるための経営戦略

『地域戦略概論』

藤本流売買仲介塾第１部（抜粋） 発行：不動産ブレーンバンク株式会社

著者：不動産ブレーンバンク株式会社 主任研究員 藤本 隆

※このレポートは、不動産ブレーンバンク発行の「藤本流売買仲介塾特別レポート」の第

1 部「生き残りをかけた経営戦略のすべて」より抜粋したレポートです。続きのレポート、

その他のレポートに関しては不動産ブレーンバンクのホームページをご覧ください。

不動産ブレーンバンク HP ⇒ http://www.fbb.co.jp （「不動産ブレーンバンク」で検索）

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はじめに

(1) 基本テーマ

≪現状維持では後退である≫

これはディズニーの言葉である。これが、私（藤本隆）が平成元年に設立した副都心住

宅販売（本社：札幌市）の合言葉である。社是・社訓はよく分からないから後で考えよう

ということにして、その代わりに「現状維持では後退である」を合言葉として、ことある

ごとに言うようにしていた。

ブラックマンデーといわれた大不況時に、ディズニーが映画産業に乗り出そうとしたら、

幹部連中は止めた。そこでディズニーは「そんなことではだめだ。現状で満足するな。満

足の豚でいるな。現状維持では後退だ。前へ進もう」と話したそうである。

同じことを行えば同じ結果になる

頑張ればなんとかなると思っている人が多い。これが「適当に」の始まりである。副都

心住宅販売では「頑張る」は禁句であった。一生ずっと頑張ることはできない。だから腹

八分目でできるようにした。もちろん、ときには頑張らなくてはならないこともある。や

り方を間違ったり、ミスをしたり、先読みを間違った場合は、一時は頑張らなくてはなら

ないこともあるが、なるべく頑張らないでおこうと決めた。

成長のない会社の経営者は、同じことをすれば同じ結果になるのに、去年と同じことを

している、先月も同じことをしている、来月も同じことをしているという状態になりがち

である。これを改めない限り、何年やっても同じである。結局は、座して死を待つだけで

ある。成長しない会社の特徴である。

同じ失敗をしないためには、何かを変えなければならない。変えないとならないことを

頭では分かっているのに、実際に実行する経営者は少ない。まずは、変えるためのきっか

けを掴むのかどうかで最初の分岐点になる。そのためには小さなチャンスにもアンテナを

張って自ら掴む行動が必要である。

進化、変化する

ダーウィンの進化論には次のように書かれている。「いま繁栄している種族、残っている

種族はどんなものか。(強い種族でも大きい種族でもなく)進化・変化したものである」。長

い時間のなかで地球の環境は変化していく。そのたびごとに進化してきたものが残ってい

る。進化・変化しなければ残らないということである。では、われわれの会社は、去年と

今年、先月と今月は何が違うのか、何が進歩しているだろうか。

経営者は、会社をどう変えていこうかと考えなくてはならない。同じことをやれば、や

る前から、うまくいくか、うまくいかないか想像がつくから、楽しくない。これではクリ

エイティブではないから、つまらない仕事になる。「時の運」という商売になってしまう。

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(2) 戦略の重要性

戦略とは方針・目的である。戦術とは戦略を達成する為の方法・手段である。戦略と戦

術をしっかりとつくり込む。どうやって誰と戦うのか、どうして戦うのかという目的・目

標をしっかりと持つ。これがあやふやだと「食べるために何か仕事をしなければならない

から」という理由で仕事をすることになる。

例えば、新入社員に対して、「自社は何のためにあるのか。あなたは何のためにいるのか」

ということを語っているだろうか。副都心住宅販売では「札幌で№1 になるつもりでやっ

ている。あなたには№1のお手伝いをしてもらいたい。№1になったときはこうなる。あな

たにはこうやっていただきたい」と語っている。

≪戦略は「決断と実行」によって初めて機能する≫

決断と実行がないと戯言になる

・決断とは、現況を断ち切ることである。

今までに行なってきたことを断って、これから行っていくことを決める。そうしないと

これまでと同じ結果になる。ただし、現状が分からない場合も多いようである。

ダメな会社の経営者は「もったいないから」「今までそうだったから」という理由で、効

果があるかどうかも分からないことをいつまでも継続している。「やらない」言い訳はどこ

かで断ち切らなければならない。

・実行とは、決断したことを具現化することである。

(3) 理論と実践

≪実践なき理論は空虚である。理論なき実践は無謀である≫

理論がないと計画ができない

理屈に合わないこと、あるいは理屈が自分で分かっていない状態は進化がない。どうし

てこうなるのかという理屈が分かっていなくてはならない。こうなるはずだという理論が

ないと次のステップがない。理論がないと、この方法ではだめだということが分からない。

実践の記録をとらないと、理論の検証ができない

実践したことや話の記録をとらない人が多い。つまり、書く訓練をしていない人が多い。

何が大事で、何が決まったのかも書かない。学校で勉強していた頃は先生の言ったことや

習ったことを書くことが習慣になっていた。社会・ビジネスでは、気づいたことや思った

ことを書いていかなくてはならないのに、この習慣ができていないことが多い。

これが実行に移すことが出来ない理由の一つである。

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1. なぜ売主に選ばれなくてはならないのか

(1) 売買仲介の原価

他社物件を買い付け→売却価格の３％＋６万円

他社物件を買い付けた場合、原価は売却価格の 3％＋6 万円かかったことになる。自ら

が仕入れて売れば 6％＋12万円になる。ある程度の価格であれば受けたら売れるというも

のもある。それを狙って受託する。それを受託するためには売主が会社を選ぶ要素と理由

を考えて戦略・戦術を練ることになる。

(2) 売主対応と買主対応の仕事量

物件は他社が購入者を見つけてくれる→事務的作業（他力本願でもよい）

別れでよいと思えば事務的作業しかない。アットホーム、レインズ、毎速に登録してお

くと、値付けさえよければ黙っていても売れる。100物件あれば 50、60は売れるだろう。

副都心住宅販売の受託後成約率（媒介を受託して売却できた率）は 90％を切ったことがな

い。受ければ売れる。実際は、売れる価格で受けてくるのである。それにも技術が必要だ

が、要するに、黙っていても売れる状態にしたい。

参考までに言えば、副都心住宅販売では物件を受けてから契約になるまでの平均日数は

36日である。なかには長くかかるものもあるが、普通は１カ月以内に売れている。地域戦

略によりお客様のストックがあるために、半分は 1週間から 2週間で決まる。最初の 1週

間から 2週間で決まらなければ、なかなか決まらない。

仕入れ中心であれば、「いま会社に 100物件あって、手数料率が 5.2％(平均)だから、○

日以内に○○千万円入る」と 3カ月、半年先まで読めるので、経営が楽になる。投資も計

画的にできるようになる。

自社の購入希望者に他社が物件を見つけてくれない→営業的作業（自助労力が必要）

物件を求めるお客様が 10人来たら、それぞれ個別に面談、案内、契約、引き渡し、ロー

ン手続きという対応をしなくてはならない。これは大変な作業である。また、売主と買主

とでは、断然、買主からのクレームのほうが多い。買主対応と売主対応とでは作業量が 10

倍も 20倍も違う。買主対応には多額な原価がかかる。ここをよく理解していただきたい。

このことを理解しないで買い客ばかり探している会社がいまだにある。

売主の場合は 9 割(受託後成約率 90%の場合)が収益になる。どちらの商売をするか考え

なくてはならない。

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(3) 成約率の違い

物件は価格次第で決まる→成約率 50％以上

受託後成約率は最低 50％である。多くの会社を見てきたが、受託後成約率が 50％を切

っている会社はなかった。50数％という会社はあったが、すぐに改善できた。

購入者は物件次第で決まる→成約率 50％以下

成約率が 50％以上の会社はない。飛び込みで来た購入希望者の 2人に 1人以上は買うと

いう会社は見たことがない。新築の分譲マンションでは通常 10％を切っている。例えば、

札幌では平均は 4～5％である。

売主 5人と買主 5人では、どちらがお金になるだろうか。考えてみていただきたい。

2. 地域戦略は売買仲介業の王道

(1) 地域戦略とは何か

地域戦略の基本的な考え方

「地域戦略」とは、特定した地域の「商品（不動産）」をキーワードにブランドをつくり

上げ、知名度を浸透させていく戦略である。「買主は物件を選ぶが、売主は会社を選ぶ」と

いう原理原則が分かっていないと、地域戦略はできないであろう。

的をつくる

偶然に来たお客様や偶然にひっかかった物件は的ではない。偶然に当たったところを的

にしている商売はない。われわれの商売だけである。

捨てる勇気をもつ（実際に捨ててはいけない）

地域戦略を行う場合、地域外の物件は捨てるぐらいの気持ちが必要である。もっとも実

際には捨てることはない。提携業者に回すとかの対策をとる。地域外には限られた経営資

源を積極投入しないということである。心構えとして捨てる勇気が必要である。

大手と中小も地域戦略

年間に 200本以上の契約をしているほとんどの会社は地域戦略からスタートしている。

大手のＳ社もＭ社も地域戦略、専業特化である。

覇道は時代の流れと大手のミートとに弱い

奇をてらったやり方は時代の変化に弱い。また、大手にマネされると弱い。時代の流れ

に先見性がなければ難しい戦略である。

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(2) 地域戦略と地域密着の違い

地域密着とは

特定の地域の「人」をキーワードに、ふれあい・親睦を深め、「人」対「人」の関係を築

きビジネスにすることである。これを社員が行うと中途半端になる。

地域密着では勝てない。社長は地域密着をしてもよいが、社員は地域密着をしてはいけ

ない。地域戦略は基本的な戦略であるのに対して、地域密着は地域戦略を行うための一つ

の手段にすぎない。

地域密着の弱点

・ビジネスになるのが遅い

・いつビジネスになるのか計算できない

誰が売るのか分からない。いつ来るのか分からない。

・お客様が会社につくのではなく、営業マンについてしまう

地域密着は企業ビジネスとしては難しい。本当にこれをやると辞めた社員がどんどん独

立してしまう。お客様が会社につかず、営業マン個人についているからである。地域戦略

と地域密着を混同しないでいただきたい。

・組織活動が行いにくく営業マンの能力次第になりがちである

営業マンの能力により地域密着の度合い、数字が違ってくる。

・営業マンのセンスが必要とされる

最終的に組織パワーではなく、マンパワーが必要になる。

地域密着の強み

・完全密着すれば他社のつけ入る余地がなくなる

そこまでやり切るかどうかである。

・最少人員からスタートできる

・付加価値を創造できる

いろいろなことを頼まれる。要するに、何でも屋さんになれるということである。

(3) ランチェスター戦略を応用

①地域を特定し、専業特化する

すなわち、差別化である。「自社はこの地域専門だ」と宣言するだけで差別化になる。大

手はそれができない。大手は日本全国を対象にしているので、「専門」という言葉は使えな

い。使えるとすれば「日本専門」である。

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②「人」「物」「金」「情報」を集中する

「地域外の物件は捨てる勇気が必要である」と前述した。特定した地域しか経営資源を

投入しないと決める。あれもこれもやろうとするのでは計画にならない。

③量と質を NO.1

先に述べたように量については勘違いしないでいただきたい。チラシの枚数ではない。

地域内では一番多く物件を取り扱うということである。

①＋②＋③＝地域実践ナンバーワン！

ナンバーワン戦略、集中の原則、差別化戦略の３つがそろっていなければいけない。こ

の方針がしっかりしていないと崩れてしまう。

ナンバーワンになると

・数値が安定する。

数値が安定していないのであれば、ナンバーワンになっていないということである。

・ライバルが入りづらい。

だから早くナンバーワンになることである。入ってくるのは大手か、あるいは行き当た

りばったりで何も考えていない者である。後者はライバルにならない。市場が活性化する

だけである。

・占有率が上昇しやすい。

10％の占有率でもナンバーワンになったら「ナンバーワン」と宣言する。そうすると、

次から占有率がどんどん上昇してくる。

・ノウハウが蓄積してくる。

「どうしたらよいか」というノウハウが集中してくる。

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3. 営業マンの地域戦略と戦術

(1) 営業マンにとっての地域戦略のメリット

入社 1年目の営業マンに「世界広しと言えどもこの地区を専門にしているのは私１人で

す」と言わせるのである。

・的を決める（自分自身の活動で実績を上げる）。

営業マン１人ひとりが“的”を決める。何をやることによって、実績が上がるのかを決

める。

・的を決めることで、何をやれば実績が上げられるのかが分かる（計画性）

・自分の仕事と他人の仕事の区別がつく。

お客様の取り合いがなくなる。

これをやることで、以下のことが実現できる。

・知識を集中できる。

県中のことは覚えられなくても、特定の地区であればすべて覚えられる。

・経験を集中できる。

・行動範囲が集中できる。

・長期の計画を立てられる。

・効果的なセールスツールが使える。

ただし、メリットがデメリットである。マンションばかり売っている人が土地を売ろう

としても売れない。

(2) 新任のエリア担当の仕事

新任エリア担当の最初の仕事は地域の理解である。以下のことを完全に把握する。

①地域の把握

・方位

最初に東西南北が分からなければならない。

・丁目

１丁目から何丁目まであるのか。１丁目はどこから始まって何丁目で終わるのか。

・学区

小学校区、中学校区

・施設

・商店

②交通

・路線図

バス、電車の路線図をすべて把握する。どこにはどう行けばよいのかを理解する。

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・時刻表（各バス停）、本数

「どこ行きの始発は何時か」と質問する。社員に対して「お前はここを担当するんだよ」

というイメージをアップさせることになる。このようなことを詳しく話して自信をもたせ

ていく。「○○スーパーで肉を見てこい。△△スーパーとどう違うか値段を見てこい」と指

導する。そのエリアの専門だという自信をどんどんつけさせる。

③地価マップの作成

・路線価格

・公示価格

・取引価格

この３つの相関関係を調べる。そうすれば価格が分かってくる。路線価格が 10 万円の

ところで、取引価格が 12万円だったら、取引価格は路線価格に 1.2を掛ければよいという

ことが理解できる。

④中古住宅マップの作成

査定力をつけるためである。

・売り出し中物件の下見

新入社員には売り出し中物件を全部下見させる。

・取引実例の外観見学と査定

自己のエリア内の全物件でなくてもよいが、取引事例のうち最低 10 物件程度の外観を

見て査定してみる。この中には新築物件も入れたほうがよい。30物件査定して売れた価格

と売り出し中の価格を全部見たら、査定力はつく。

・分譲住宅の下見

⑤中古マンションマップの作成

以下を行う。

・マンション一覧表作成

・新築分譲マンション見学

・取引実例の坪単価算出

・売り出し中物件の把握

・マンション管理人訪問

⑥空家、空室調査

自分の担当している地域に空家があれば気になる。自分のエリア内の道路に引っ越しの

車が走っていたら気になる。調べてみようという感覚になってくる。

⑦セールスツール作成

今までの調査結果をもとに自己紹介、地域紹介、地域情報、取引事例一覧などの売主用

と買主用のセールスツールを作成する。

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(3) 戦略的集客

ターゲットで集客手段が変化する

売主側か買主側かを考える。集客で大事なことは“的客”である。狙ったお客様が来て

いることが大事である。１人当たり何人必要なのか、多ければよいという問題ではない。

買いの成約率が 10％未満という会社では、集客数をいくら増やしても成約数は増えない。

やり方がまずいのが原因だからである。成約率が 30％以上ある場合は、集客数を増やせば

すぐに 40％になる。適量ということが大事である。計画しなければできない。

どこにターゲットがいるか

売主は所有者、買主は賃貸居住者が多い。ただし、賃貸アパートにチラシを入れてもあ

まり効果はない。

ターゲットの行動と心理

・なぜ売るのか、なぜ買うのか。

これを訴えかける。

・動機によって手段が変化する。

金詰りだったら不動産ローンをしている会社にアプローチする。

・どんな物を売るのか、買うのか。

集客手段

・チラシ

・ダイレクトメール、

・口コミ（紹介）

・インターネット

・店頭

・情報誌

・ルート

・看板

上記のようにいろいろあるが、きちんと計画を立てて、だんだん集客が来るようにして

いく。よく見られるのがチラシなどのパターン化である。これはやればやるほど集客は来

なくなる。ただし、イメージ作りをするための定着期間は必要である。

チラシの事例

何にでも使えるチラシではなく、これにしか使えないチラシを制作する。チラシの表面

はきちんとデザインして印刷会社で印刷する。これは物件ではなくて会社を売るものであ

る。裏面は、毎回、営業マンが創意・工夫して作成する。これが基本である。

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4. 集客活動ルール標準

(1) 「売りながら仕入れる」

①売りたい人を見つけて売り物件を受託（媒介契約を結ぶ）することと、②買いたい人

を見つけ物件を販売することを「連続」「連動」させて、そして「連結」していく。このこ

と「売りながら仕入れる」、または「集客活動の回転軸」といっている。この回転軸が地域

戦略の基本となり、この回転軸が営業マンの活動基準になる。

(2) 売りと買いの連結

売主と買主が同一地区に存在する地域を売りと買いの連結地域という。同じ地域に持家

（戸建てと分譲マンション）と賃貸住宅（賃貸アパート、賃貸マンションなど）が混在し

た地域を指す。日本全国の持ち家率は平均で 60％弱となっており、これは持ち家と貸し家

が混在した地域であることを意味する。しかし、個々のエリアを細かく調査すると、アパ

ート、賃貸マンションが圧倒的に多かったり（売りたい人が出てきにくい）、逆に、持ち家

ばかり（買いたい人が出てきにくい）という地域もある。このような地域を不連結地域と

いう。

連結地域と不連結地域とどちらが地域戦略をやりやすいかというと連結地域である。連

結地域は「売りながら仕入れる」ことが可能である。集客活動を効率的に行える。従って、

「売りながら仕入れる」という方法をとる場合、連結地域がベストである。

(3) 売りと買いの連続

「連結」と「連続」は似た言葉である。受託活動（求むチラシの配布など）を行った結

果、受託できたとすると、この受託物件の売却活動をする。売却活動を行うと受託物件で

は購入までに至らなかったお客様（購入見込客）が発生する。今度はその購入見込客の希

望にかなう物件を探すためにまた受託活動を行う。これを「売りと買いの連続」という。

この限りなく終わりのない活動を集客活動の回転軸という。

連続

イという物件を受託したとする。自社は両手指向ではないから「レインズ」や「アット

ホーム」「毎速」に登録してどこかの業者に売ってもらうこともできる。ここでは、「今回

は両手でやろう」と決めたとする。チラシを配布したり「住宅情報」に掲載したところ、

A さん、B さん、C さんから問い合わせが来て、A さんと契約した。B さん、C さんはど

うするのか。レインズ、アットホーム、毎速を見て案内できる物件を探す。しかし、他業

者の物件で決まらなかったらどうするか。Bさん、Cさんのために受託活動をする。「Bさ

んに売る人はいませんか」「Cさんに売る方はいませんか」と活動する。そのなかで、ロと

いう物件を受託して、B さん、C さんに「あなたのために受託しました。いかがですか」

と紹介する。ところが、残念ながら Bさんも Cさんも買わなかったとする。この場合、普

通は、ロという物件に対して売却活動をしていく。そして Dさん、Eさん、Fさんから問

い合わせがきて、Dさんで成約になったら、今度も E さん、Fさんに対して他業者の物件

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をぶつけていく。また運悪く決まらなかったら受託活動をしていく。このように連続して

いく。

ここで特徴的なことは、E さん、F さんも、B さん、C さんもイという物件が根っこで

あるということである。同じ地域から発生している。発火点は同じである。すなわち、狙

った客、的客である。動けば動くほど集客が生まれて、動けば動くほど仕事が増えていく。

(4) 売りと買いの連動

連動の代表例はオープンハウスである。オープンハウスを開催する目的を聞くと、多く

の人が「購入見込客を発掘するための手段」といった声をよくきく。イエステーションで

は、売りと買い両方の見込客の発掘を目的としている。言い換えれば、売却希望客（売主）

と購入見込客（買主）を同時に発掘するための手段として位置付けている。

「売主は会社を選ぶ」と再三述べた。オープンハウスは一種の店舗（出店）である。オ

ープンハウスは会社名を売る最大のチャンスである。

これ以外に、例えば、「こんな物件、あんな物件」を探している人のために、「こんな物

件、あんな物件」を探していますというイエステーションで使用する「生の声」チラシは

連動ということになる。この連結地域で行う上記の活動は、売主と買主両方をいっぺんに

集客できる省エネルギーの活動となる。

(5) 売りと買い連結・連続・連動の融合

売主と買主が混在した地域、つまり、売りと買いの連結地域において、個々の営業マン

の活動（行動基準）が一般回転軸となる。１つ１つの活動が、集客から始まり、契約、引

き渡しで終了するのではなく、次の活動の発火点となる。特定ターゲット地域内で何回転

したか、その結果が成果・成績になる。また、売主はどの会社に媒介を依頼するかを考え、

買主はどの物件を購入しようかと考えるわけだが、連結地域において連続した活動ととも

に、売主、買主双方を意識した効率的な戦術が「売りながら仕入れる」である。

一般回転軸

受託したら、「向こう三軒後ろ三軒両隣」に「近隣受託報告」で報告して、「近隣受託速

報」を 50 枚くらい配布する。また、周辺にその物件だけに関する「単独物件チラシ」を

1000枚入れる。さらに「オープンハウス招待状」を近隣に 100枚配布し、オープンハウス

のチラシを付近に 5000枚入れる。オープンハウスを実施して売れたら、「成約御礼チラシ」

を近隣に 100枚配布し、「オープンハウスで売れたがそのときにこんなお客様もみえました。

売る人はいませんか」という「生の声チラシ」を入れる。さらに、「このような学区で探し

ている」という「限定求むチラシ」を入れる。

これはルーチン化であるが、決まった時期に定期的に行う定例化ではない。週に何度行

うかが問題ではない。回転が大事である。「ああなったらこうなる」である。「ああなって

いなかったらこれをやる」をやり続けるのである。同じ地域で同じ人が行う。これはノウ

ハウの固まりである。

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≪最後に≫

このレポートは、地域戦略を中心とした弱者がとるべき戦略について記載しています。限

られた経営資源を効果的に投入する効率のよい戦略として、札幌はもとより全国各地で実

際に地域№1の会社を誕生させています。

実際の本レポートには、こちらに記載されているもの以外に、下記の内容で構成されてい

ます。

①不動産売買仲介業とは何か

②売買仲介業の経営的特徴

③ランチェスター戦略とは

④ランチェスター戦略の実施

⑤地域戦略の実施手順概要

⑥地域戦略の一般回転軸（図）

具体的なことがらについては、ぜひ７月２６日／８月２２日開催の「地域戦略勉強会」に

ご参加ください。きっと、売買仲介取扱件数№1 になるための戦略の立て方が分かるはず

です。

不動産ブレーンバンク株式会社

東京都新宿区高田馬場 1-30-5 千寿ビル M2F

TEL 03-5155-8572