Glušič Nastja Magistrsko delo 20180203metoda omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi...

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

PEDAGOŠKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

NASTJA GLUŠIČ

KOPER 2018

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

PEDAGOŠKA FAKULTETA

Magistrski študijski program druge stopnje

Izobraževanje odraslih in razvoj kariere

Magistrsko delo

KROŽENJE DELOVNEGA MESTA KOT

SODOBNA METODA RAZVIJANJA KADROV

ZNOTRAJ PODJETJA

Nastja Glušič

Koper 2018

Mentor: izr. prof. dr. Dejan Hozjan

ZAHVALA

Hvala izr. prof. dr. Dejan Hozjan za vaše strokovne usmeritve in nasvete,

predvsem pa za potrpežljivost in čas, ki ste mi ga namenili.

Hvala vsem zaposlenim, ki ste bili pripravljeni sodelovati z mano, in hvala tudi

vsem drugim, ki ste na kakršnikoli način pripomogli k nastanku tega dela.

Hvala Zoran, Silva in Neo, hvala dragi prijatelji in hvala tebi za vaše besede in

dejanja, ki mi lepšajo življenje.

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Nastja Glušič, študentka magistrskega programa druge stopnje

Izobraževanje odraslih in razvoj kariere,

izjavljam,

da je magistrsko delo z naslovom Kroženje delovnega mesta kot sodobna metoda

razvijanja kadrov znotraj podjetja

- rezultat lastnega raziskovalnega dela,

- so rezultati korektno navedeni in

- nisem kršila pravic intelektualne lastnine drugih.

Podpis:

______________________

V Kopru, dne 2. 3. 2018

IZVLEČEK

Magistrsko delo smo posvetili kroženju med delovnimi mesti v podjetju, ki kot

metoda omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi delovnimi mesti in

strokovnimi področji znotraj organizacije. Pri tej metodi zaposleni posledično

menjujejo tudi delovne naloge.

V teoretičnem delu smo v prvem poglavju opredelili razvoj zaposlenih, njegov

pomen in cilje ter intelektualni kapital in njegove sestavine. V drugem poglavju smo

opredelili sistem razvoja kadrov z njegovimi podsistemi izobraževanja,

usposabljanja, učenja in osebnostnega razvoja. V tretjem poglavju pa smo opredelili

še metodo kroženja med delovnimi mesti ter njene elemente kot so širitev delovnih

nalog in obogatitev dela, dvig motivacije delavca, preprečevanje monotonosti in

rutine, določitev ustreznih delovnih mest in poglavje zaključili z njenimi prednostmi

ter slabostmi.

Teoretična spoznanja želimo v empiričnem delu povezati s praktičnimi

izkušnjami, pri čemer so nam pomagali zaposleni, ki smo jih intervjuvali v izbranem

podjetju. Zanimalo nas je, kako kroženje poteka v praksi ter kakšen doprinos uvajanje

te metode vidijo zaposleni in kadrovski managerji. Z njihovim prispevkom smo

neposredno izvedeli, da je kroženje metoda, ki zaposlenim povečuje stopnjo

intelektualnega kapitala ter spodbuja notranjo motivacijo. Omogoča jim dodatna

izobraževanja in razvoj poklicne kariere, povečuje raznolikost nalog, zagotavlja

razvoj znanj, spretnosti in sposobnosti, zadovoljstvo, učinkovitost in fleksibilnost.

Podjetjem pomaga razporediti delavce na prava delovna mesta ter jim nudi možnost

menjave, kadar se potreba po tem pojavi.

Ključne besede: kroženje, delovno mesto, razvoj kadrov, sodobne metode,

sistem razvoja, dobra praksa, podjetje.

ABSTRACT

Job rotation as a contemporary method of staff development within a company

Our master thesis focuses on job rotation as a contemporary method of staff

development, which enables employees to rotate or move between different job

positions and professional areas within an organization, whereby employees also

change their working tasks.

In the first chapter of theoretical part of thesis, we define the development of

employees, its significance and goals, intellectual capital and its components. In the

second chapter, we define the human resource development system with its

subsystems of education, training, learning and personal development. In the third

chapter, we define job rotation method and its elements, such as job enrichment and

job enlargement, worker’s motivation, prevention of monotony and routine and

determination of suitable jobs. We end the third chapter with the definition of its

advantages and disadvantages.

The theoretical findings are then linked to practical experience, whereby the

employees within a certain organization, with which we carried out interviews, were

of great help. We were mostly interested in how job rotation takes place in practice

and what kind of contribution of its use is seen by employees and what by human

resource managers. With their contribution, we learned that job rotation is a method

that increases employees' level of intellectual capital and improves internal

motivation. It provides employees with additional education and development of their

professional careers, increases the diversity of tasks, and ensures the development

of knowledge, skills and competences and therefor increases motivation, satisfaction,

efficiency and flexibility. It helps organizations assign workers to the right job position

and offers them a willingness to rotate when the need arises.

Key words: job rotation, job position, human resource development, modern

methods, human resource development system, good practice, company.

KAZALO VSEBINE

1 UVOD .................................................................................................................. 1

2 TEORETIČNI DEL ............................................................................................... 2

2.1 Opredelitev pojma razvoj zaposlenih ........................................................ 2

2.2 Pomen in cilji razvoja zaposlenih .............................................................. 3

2.3 Opredelitev pojma intelektualni kapital ...................................................... 6

2.4 Sestavine intelektualnega kapitala ............................................................ 7

3 SISTEM RAZVOJA KADROV ............................................................................ 10

3.1 Sistem in dejavnosti razvoja kadrov ........................................................ 10

3.2 Sistem izobraževanja .............................................................................. 12

3.3 Sistem usposabljanja .............................................................................. 13

3.4 Sistem učenja ......................................................................................... 14

3.5 Sistem osebnostnega razvoja ................................................................. 15

4 KROŽENJE MED DELOVNIMI MESTI ............................................................... 17

4.1 Rotacija oziroma kroženje zaposlenih ..................................................... 17

4.2 Kroženje in zadovoljstvo zaposlenih ....................................................... 18

4.2.1 Širitev delovnih nalog in obogatitev dela ................................... 20

4.3 Dvig motivacije delavca .......................................................................... 22

4.3.1 Preprečevanje monotonosti in rutine ........................................ 24

4.3.2 Določitev ustreznih delovnih mest, iskanje talentov, razvoj

vodij .................................................................................................. 25

4.3.3 Izobraževanje in usposabljanje delavcev .................................. 28

4.4 Prednosti kroženja med delovnimi mesti ................................................. 30

4.5 Slabosti kroženja med delovnimi mesti ................................................... 32

5 EMPIRIČNI DEL ................................................................................................. 36

5.1 Problem, namen in cilji ............................................................................ 36

5.2 Raziskovalna vprašanja .......................................................................... 37

5.3 Metodologija ........................................................................................... 37

5.3.1 Raziskovalne metode ............................................................... 37

5.3.2 Intervjuvanci ............................................................................. 37

5.3.3 Instrumenti in postopki zbiranja podatkov ................................. 38

5.3.4 Postopki obdelave podatkov ..................................................... 39

5.4 Rezultati in razprava ............................................................................... 39

5.4.1 Analiza intervjujev .................................................................... 39

6 SKLEPNE UGOTOVITVE .................................................................................. 45

7 SEZNAM VIROV IN LITERATURE ..................................................................... 47

8 PRILOGE ........................................................................................................... 50

KAZALO SLIK

Slika 1: Dejavnosti sistema razvoja zaposlenih (povzeto po Majcen, 2009, str.

204)....................................................................................................................... 11

Slika 2: Motivacijske tehnike za dvig zadovoljstva in hkrati podelementi metode

kroženja med delovnimi mesti (povzeto po Kaymaz, 2010). .................................. 20

Slika 3: Učinki kroženja med delovnimi mesti na motivacijo zaposlenega (povzeto po

Kaymaz, 2010). ..................................................................................................... 23

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 1: Karakteristike podjetja in efekti, ki jih imajo na učenje zaposlenih,

učenje delodajalca in motivacijo zaposlenih (povzeto po Eriksson in Ortega,

2006). .................................................................................................................... 26

Preglednica 2: Determinante rotacije med delovnimi mesti, ki jih napovedujejo tri

teorije (povzeto po Eriksson in Ortega, 2006). ....................................................... 28

Preglednica 3: Intervjuvanci, vključeni v raziskavo. ............................................... 38

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Skupinski intervju z kadrovski manager 1 in kadrovski manager 2. ....... 50

Priloga 2: Intervju z vodjo 1 ................................................................................... 58




Priloga 6: ANALIZA VSEH INTERVJUJEV ............................................................ 72

Glušič, Nastja (2018): Kroženje delovnega mesta kot sodobna metoda razvijanja kadrov znotraj

podjetja. Magistrsko delo. Koper: UP PEF.

1

1 UVOD

Uspešnost vsake organizacije je odvisna od smotrnega usklajevanja in razvoja

zaposlenih na različnih področjih znotraj organizacije. Ker so v dobi intelektualnega

kapitala vse pomembnejše širina znanja, veščine in ostale kompetence zaposlenih,

je kroženje med delovnimi mesti ena od možnosti za najboljši izkoristek znanja, saj

temelji ravno na razvoju omenjenih kompetenc (Ortega, 2001). V zadnjih letih je svoje

mesto dobilo tudi v Sloveniji. Mednarodno primerjalna študija Cranet (2015) je

pokazala, da približno tretjina slovenskih organizacij (od 218 organizacij vključenih v

raziskavo) kroženja med delovnimi mesti ne uporablja, kar je manj kot v preteklih

letih. V zelo veliki meri to metodo uporablja le 6 % organizacij, 10 % organizacij pa

se zaveda prednosti kroženja med delovnimi mesti, zato je v Sloveniji kroženje šele

v fazi uvedbe in kaže velik razvojni potencial (Kohont idr., 2015). Ker podjetja med

drugim s to metodo spoznajo pravo produktivnost zaposlenih, donosnost različnih

poklicev in dejavnosti (Ortega, 2001), nas zanima, kako kroženje poteka v izbranem

slovenskem podjetju kot primer dobre prakse in ali jim doprinese zgoraj omenjene

prednosti.

Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela. Teoretični del

magistrskega dela vključuje razlago pojmov razvoj zaposlenih, kroženje med

delovnimi mesti ter analizo razvoja zaposlenih v podjetju z metodo kroženja. V

empiričnem delu pa predstavimo potek in rezultate kvalitativnega pedagoškega

raziskovanja, za katerega je značilen induktiven pristop, ki je odvisen od

posameznega primera. Zavedamo se pomena smotrnega usklajevanja in razvoja

zaposlenih na različnih področjih organizacije ter uporabe sodobnih metod razvoja

kadrov, zato smo se odločili, da v magistrski nalogi predstavimo študijo primera v

podjetju X, pri čemer želimo ugotoviti, kakšna so stališča zaposlenih in kadrovskih

managerjev o kroženju med delovnimi mesti. Slednji nam bodo predstavili potek

priprave, načrtovanja in potek kroženja med delovnimi mesti, ki jih organizirajo v

podjetju. Menimo tudi, da bi s študijo primera lahko pripomogli k predstavitvi stanja v

podjetju, kar bi lahko služilo kot izhodišče za morebitne potrebne izboljšave.



2

2 TEORETIČNI DEL

2.1 Opredelitev pojma razvoj zaposlenih

Eden izmed ciljev magistrskega dela je teoretično analizirati koncepte razvoja

zaposlenih. Z opredelitvijo pojma razvoj zaposlenih bomo lažje razumeli, čemu

razvijati zaposlene v podjetju, kakšni so cilji organizacije in zaposlenih. Pomembno

je raziskati in izpostaviti, da je v današnjem času posameznik zaradi dela, ki od njega

zahteva vedno več znanja, časa in truda, izpostavljen nenehnim spremembam in

posledično stresu, ki vpliva na njegovo zadovoljstvo pri delu, in tako ugotoviti, da z

zagotavljanjem ustreznega razvoja podjetje pripomore k učinkovitejšemu opravljanju

dela zaposlenih. Ugotavljanje ciljev razvoja zaposlenih nam bo hkrati pomagalo pri

iskanju rešitev za izboljšanje metod in načinov, kako razvijati zaposlene znotraj

organizacije.

Bartol in Martin (1995) opredelita razvoj kadrov kot »planiran napor za

posameznikovo lažje učenje vedenja, povezanega z delom, katerega namen je, da

bi se izboljšalo posameznikovo izvajanje – opravljanje dela in učinkovitost« (Bartol in

Martin 1995, v Merkač Skok, 2005, str. 138). Iz njune definicije je razvoj zaposlenih

znotraj organizacije usmerjen predvsem v delo in iskanje načinov, kako z razvojem

kadrov izboljšati posameznikovo opravljanje dela. Možina (2002a) pa razvoj

zaposlenih opredeli kot »sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in

nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih

strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih« (Možina, 2002a, str.

56) in s tem izpostavi, da razvoj zaposlenih ni usmerjen le v posameznikovo delo,

temveč tudi v njegov osebnostni razvoj, saj le ta posledično vpliva na opravljanje

dela. Mihalič (2006) zgornji definiciji še podrobneje razširi in razvoj zaposlenih

opredeli kot »izvajanje permanentnega izobraževanja, izpopolnjevanja in

usposabljanja vseh sodelavcev, razvoj njihovih kompetenc, motiviranje, upravljanje

njihove karierne poti, nagrajevanje, stimuliranje, usmerjanje pri opravljanju del in

nalog, svetovanje, vzpodbujanje, nudenje socialne varnosti, informiranje, delegiranje,

razvijanje njihovih potencialov in prednosti, ocenjevanje, koordiniranje, napredovanje

zaposlenih in podobno« (Mihalič, 2006, str. 199).

Razvoj zaposlenih opredeljujemo kot sistematično in načrtno izvajanje razvoja

kadra, pri katerem se podjetje prilagaja tako potrebam organizacije kot tudi potrebam

posameznika. To počne tako, da išče načine razvoja, s katerimi lahko prednosti



3

zaposlenega poveča, njegove pomanjkljivosti pa minimizira, in sicer s ciljema čim

večjega povečanja človeških zmožnosti, torej znanja, sposobnosti, osebnostne rasti,

mišljenja, motivacije in čim večje učinkovitosti zaposlenega pri opravljanju svojega

dela.

2.2 Pomen in cilji razvoja zaposlenih

Za iskanje rešitev in uvajanje sodobnih metod razvoja kadrov bomo opredelili

tudi pomen in cilje razvoja zaposlenih. V današnjih časih je namreč treba upoštevati,

da so se okoliščine dela za posameznika spremenile. Trg dela je nasičen z iskalci

zaposlitve z ustreznimi profili in posamezniki so začeli opravljati dela, za katera ni

nujno, da ustrezajo njihovi izobrazbi, kompetencam, sposobnostim, znanjem,

osebnostnim lastnostim. Pri takšnem delu so lahko njihove zmožnosti (znanje,

sposobnosti, kompetence) neizkoriščene ali pa se od njih pričakuje preveč. Prav tako

so posamezniki, ki že vrsto let opravljajo isto delo, postali utrujeni, nemotivirani in

zdolgočaseni, vendar delovnega mesta ne zamenjajo zaradi strahu pred zavrnitvijo

pri iskanju nove zaposlitve na prenasičenem trgu dela. Velika večina podjetij se

zaveda pomena razvoja zaposlenih in v svoj kader z različnimi metodami tudi

nenehno vlaga. Zaradi zgoraj omenjenih sprememb je treba pri razvoju zaposlenih

uporabiti nove kadrovske prijeme, ki razvijajo človeške zmožnosti in hkrati

uresničujejo cilje zaposlenega in organizacije (Kaymaz, 2010). Z opredelitvijo

pomena in ciljev razvoja zaposlenih bomo lažje analizirali, ali sodobna metoda, kot

je kroženje med delovnimi mesti, nudi rešitve pri uresničevanju ciljev, in ugotovili,

katere so tiste prednosti, ki jih z ustreznim razvojem pridobita podjetje in posameznik.

Razvoj zaposlenih pozitivno vpliva na učinkovitost in poslovno uspešnost

podjetja ter s svojim delovanjem omogoča:

Ø usmerjanje zaposlenih v izobraževanje za pridobitev ustreznih poklicev,

Ø strokovno uvajanje novo zaposlenih,

Ø zagotavljanje managerskih in strokovnih kadrov ter njihova priprava za

prevzem določenih funkcij v podjetju,

Ø sistematičen in stalen razvoj zaposlenih,

Ø spodbujanje ustvarjalnosti zaposlenih in

Ø zagotavljanje prenosa znanja med zaposlenimi na vseh ravneh in med

njimi (Možina, 2002b, str. 56−57).



4

Naštete prednosti potrjujejo, da razvoj kadrov omogoča optimalno

usposobljenost zaposlenih za delo ter jih tudi motivira. Posledično se pojavijo

pozitivni učinki razvoja, ki se v podjetju kažejo kot večja storilnost zaposlenega

(pokaže se v količinski storilnosti in času izdelave, kar pomeni, da zaposleni opravi

več dela, kot bi ga sicer), večja kakovost izdelkov oziroma storitev (podjetje ima manj

reklamacij, delavec je osredotočen na svoje delo in ne dela večjih napak, posledično

se poveča povpraševanje po storitvah oziroma izdelkih), večja prilagodljivost

delavcev (manjša odsotnost z dela, manjša možnost za nesreče, večja delovna

disciplina in več predlogov za izboljšave). Z ustrezno strokovno usposobljenostjo, ki

jo doprinese razvoj kadra, se pokažejo tudi prednosti in učinki za zaposlene, kot so

večje možnosti za strokovni, delovni in osebni razvoj, možnost napredovanja ter z

njim povezane ugodnosti (npr. višja plača), večja zanesljivost zaposlitve (z njo pa

socialna varnost), večja poklicna fleksibilnost ter možnosti za poklicno

samopotrjevanje (Možina, 2002b, str. 63).

Razvoj zaposlenih za podjetje pomeni dolgoročno naložbo, ki pozitivno vpliva

tako na podjetje in njegovo poslovanje (rast produktivnosti in kakovosti, zavzetost za

delo in pripadnost) kot tudi na zaposlene v podjetju (možnost osebnostnega in

strokovnega razvoja, možnost napredovanja, povečana fleksibilnost in mobilnost)

(Merkač Skok, 2005).

Da bi podjetje z razvojem kadrov dosegalo pozitiven vpliv ter pridobilo ustrezno

usposobljen kader, ki je sposoben dosegati zastavljene cilje podjetja, mora, kadar

načrtuje dejavnosti razvoja kadrov, slediti tudi določenim ciljem (Merkač Skok, 2005,

str. 138). Z vidika organizacije so lahko cilji usmerjeni le k večji produktivnosti in

uspešnosti dela, medtem ko so pri posamezniku lahko cilji usmerjeni le k možnostim

napredovanja, nagrajevanja, izpolnjevanjem individualnih želja ipd. Četudi želimo

uresničevati cilje, usmerjene le v organizacijo, ali cilje, usmerjene le v posameznika,

nam to ne bo uspelo, če jih med seboj ne povezujemo, zato bomo v nadaljevanju

posebej opredelili cilje organizacije in cilje zaposlenih ter s tem lažje ugotovili, na

kakšen način jih lahko med seboj povežemo.

Z vidika podjetja mora sistem razvoja kadrov v prvi vrsti prispevati k večji

produktivnosti dela, uspešnosti poslovanja, optimalnemu izvajanju vseh dejavnosti

ter doseganju razvoja, ki si ga je podjetje zastavilo. Prvi cilj organizacije je

sistematično načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzor zaposlenih, pri čemer želi

podjetje izboljšati politiko zaposlovanja ter zagotoviti navezanost/pripadnost



5

organizaciji in s tem omogočiti tudi iskanje in odpravljanje morebitnih kadrovsko

neustrezno ali nepopolno zasedenih delovnih mest. Ker želi podjetje nepopolno

zasedanje delovnih mest odpraviti, je eden izmed njegovih ciljev tudi izvajanje

permanentnega izobraževanja in usposabljanja, s katerim pri zaposlenem vzpodbuja

strokovno in znanstveno izobraževanje in zagotavlja ustrezne kvalifikacijske in

izobrazbene strukture zaposlenih. Zaradi izvajanja izobraževanja in usposabljanja je

naslednji cilj podjetja integracija človeškega kapitala s politiko intelektualnega

kapitala, kar pomeni, da pri posamezniku razvijamo intelektualni kapital na tak način,

da se znanje prenaša znotraj podjetja. S tem je povezan tudi naslednji cilj podjetja −

razvoj izobraževalnega managementa in managementa znanja, ki pomeni

oblikovanje širokega notranjega vira strokovno usposobljenih delavcev, ki podjetju

omogoča lažje prilagajanje hitrim spremembam, večjo notranjo mobilnost in

prilagodljivost zaposlenih in s tem nudi širši izbor kadrov za vodilne in vodstvene

funkcije. Nadgradnja tega je vzpodbujanje pridobivanja veščin za vodenje in

upravljanje, ki pomeni izboljšanje usposobljenosti vodilnih in razvojnih delavcev, ki

imajo pomembno vlogo pri poslovanju in razvoju dela v podjetju. Šesti cilj je

vzpodbujanje timskih pristopov, ki pomeni sodelovanje med zaposlenimi, izmenjavo

znanj in izkušenj ter spodbujanje medsebojne pomoči (Mihalič, 2006).

Za posameznika razvoj zaposlenih običajno pomeni možnost nadgrajevanja

znanja, permanentnega izobraževanja ter možnost vertikalnega in horizontalnega

napredovanja. Vse to je tesno povezano z individualnimi potrebami in željami

zaposlenega, kot so napredovanje, boljši zaslužek, večja zanesljivost zaposlitve ipd.

Prvi cilj zaposlenih na področju razvoja kadrov je zagotovitev pogojev za osebnostni,

strokovni in delovni razvoj posameznika z ustreznim strokovnim svetovanjem pri

načrtovanju kariere, možnost napredovanja z ustreznim razporejanjem sodelavcev

glede na uspešno opravljeno delo, razširitev nalog, zaupanje odgovornejšega dela,

vodenje (zaposlenemu možnost napredovanja doprinese tudi določene ugodnosti),

povečanje zanesljivosti zaposlitve ter posledično večja socialna varnost, povečanje

poklicne in samoupravne mobilnosti posameznika ter povečanje možnosti za

poklicno samopotrjevanje (Mihalič, 2006).

Ugotovili smo, da so cilji organizacije in cilji zaposlenih med seboj tesno

povezani, saj za doseganje kateregakoli zgoraj omenjenega cilja potrebujemo



6

uresničitev drugega in obratno. Da bi lahko posameznik znotraj organizacije izpolnil

cilj osebnega in strokovnega razvoja, mora organizacija zagotavljati permanentno

izobraževanje in usposabljanje, ki posamezniku omogoča možnost napredovanja ter

povečanja zanesljivosti zaposlitve, organizaciji pa omogoči lažje prilagajanje

spremembam ter izboljšanje usposobljenosti vodilnih delavcev. Z oblikovanjem

širokega notranjega vira strokovno usposobljenih delavcev podjetje uresniči cilj večje

notranje mobilnosti in prilagodljivosti zaposlenih, zaposlenemu pa se poveča

možnost za poklicno samopotrjevanje. Z vsem tem se hkrati vzpodbuja timsko delo,

razvija in uporablja se intelektualni kapital.

2.3 Opredelitev pojma intelektualni kapital

Razvoj zaposlenih prinaša številne prednosti tako zaposlenim kot organizaciji.

Če podjetje vlaga v kader, ima znotraj organizacije na razpolago tudi ogromno

znanja. To znanje je nato treba učinkovito vpeti v razvojne programe podjetja.

Intelektualni kapital je vse, kar ustvarja vrednost organizacije, in predstavlja odgovor

na vprašanje: »Kako znanje, ki smo ga pridobili z razvojem zaposlenih, vpeljati v

prakso, ga čim bolje izkoristiti oziroma uporabiti ter kako pri tem uskladiti še razvoj

kariere posameznika s cilji podjetja?«. S pomočjo tega vprašanja bomo kasneje lažje

ugotovili, ali metoda kroženja spodbuja razvoj intelektualnega kapitala ter na kakšen

način.

V literaturi najdemo veliko definicij intelektualnega kapitala, ki so si med seboj

precej podobne. Prvi je besedno zvezo intelektualni kapital uporabil in opredelil Hugh

Macgonald, in sicer je intelektualni kapital predstavil kot »znanje, ki obstaja v

organizaciji in ga le-ta lahko uporabi za ustvarjanje razlikovalne prednosti« (Gibson,

2013). Svetlik in Zupan (2009) povzemata sledeči definiciji intelektualnega kapitala:

za Stewarta (1998) je intelektualni kapital »intelektualni material (znanje in

informacije) in intelektualna lastnina (znanje in izkušnje, ki so v blagovnih znamkah,

patentih)«, Ross in drugi (1997) pa ga opredelijo kot »vsoto znanja članov

organizacije ter praktično uporabo tega znanja« (Stewart 1998, Ross idr. 1997, v

Svetlik in Zupan, 2009, str. 33). Tudi Mihalič (2009) opredeli intelektualni kapital kot

»izjemno dinamičen in celovit sistem vseh intelektualnih pridobitev, ki jih posameznik

ali organizacija uporabljata za povečanje svoje vrednosti, in tako direktno izboljšujeta

svojo strateško pozicijo v določenem prostoru in času (Mihalič, 2009, str. 19). Vse

definicije torej v središče postavljajo znanje, ki je v organizaciji.



7

Zgornje definicije prikazujejo stopnjevanje pojmovanja intelektualnega kapitala

od znanja, ki obstaja v organizaciji in se uporablja za ustvarjanje razlikovalne

prednosti, do znanja in izkušenj posameznikov, ki se kažejo v storitvah, celotni

zunanji podobi podjetja, informacijah in praktični uporabi znanj, ki se uporabljajo za

direktno izboljšanje podjetja. Povzamemo lahko, da intelektualni kapital predstavlja

vse, kar v organizaciji znajo, in vse, kar ustvarja dodano vrednost organizacije, saj

daje intelektualni kapital podjetju konkurenčno prednost in mu pomaga uresničevati

zastavljene cilje.

2.4 Sestavine intelektualnega kapitala

Sestavine intelektualnega kapitala so: človeški kapital, socialni kapital in

strukturni kapital (Bahun in Rojc, 2006). Upravljanje z intelektualnim kapitalom

predstavlja podjetjem nov izziv in nov način vodenja, saj je vso znanje, ki so ga

pridobili z razvojem zaposlenih, treba tudi dobro unovčiti, ravno to pa podjetje počne

z razvojem intelektualnega kapitala pri posamezniku. Analiza in opredelitve

intelektualnega kapitala in njegovih sestavin so tesno povezane s sodobnim

razvojem zaposlenih. Opredelili bomo prednosti in pomembnost vključevanja

intelektualnega kapitala za razvoj zaposlenih, kar nam bo omogočilo razumeti, kje v

podjetju se intelektualni kapital nahaja.

»Človeški kapital pomeni naložbo v sposobnosti posameznika, da s svojim

znanjem in izkušnjami ustvarjalno sodeluje v delovnem procesu ter rešuje poslovne

probleme. Sestavine človeškega kapitala so znanje, izkušnje, spretnosti, veščine,

vrednote organizacijske kulture, inovativnost, motiviranost zaposlenih, dobri

medsebojni odnosi, sopodjetništvo, sodelovanje pri upravljanju ter sposobnosti

vodenja in menedžiranja.« (Bahun, Rojc, 2006, str. 12). Goldin Caudia (2014) zgornjo

definicijo človeškega kapitala še poglobi, in sicer ga opredeli kot vsoto

posameznikovih spretnosti in kompetenc, ki jih ima delovna sila, in se lahko štejejo

kot viri ali kot sredstva. Pridobimo ga lahko le z investiranjem in naložbo v

posameznika, ne moremo ga kupiti ali prodati. Od vsakega posameznika je namreč

odvisno, ali je pripravljen človeški kapital posredovati, investirati v nek proces ali ne.

Ravno zato ga organizacije ne morejo vzeti kot samoumevnega in morajo vanj z

ustreznim razvojem kadrov tudi vlagati, da bo posameznik pripravljen svoj kapital

vložiti v podjetje. V človeški kapital organizacija vlaga z izobraževanjem in

usposabljanjem. Imenuje se človeški, ker je del človeka, kapital pa zato, ker je vir



8

prihodnjih zaslužkov (Goldin, 2014). Raziskovanja na OECD1, ki je ena izmed vodilnih

institucij na področju ekonomskega sodelovanja in razvoja, razlikujejo med ožjim in

širšim pojmom človeškega kapitala. Ožji človeški kapital se razume kot proizvodne

sposobnosti posameznika, širši kapital pa sposobnosti razvijanja, upravljanja ter

uporabe teh sposobnosti. Človeški kapital v širšem smislu torej vključuje sposobnosti

posameznika za opravljanje lastnih proizvodnih sposobnosti. Človeški kapital je jedro

intelektualnega kapitala, ker ga lahko opredelimo kot človeške vire, ki predstavljajo

potencial, skrit v obstoječem znanju in sposobnostih zaposlenih, poleg tega pa

vključuje posameznikovo vrednost v ekonomskem smislu in ga je zato treba tudi

nenehno ustvarjati (Know, Dae Bong, 2009).

Človeški kapital torej razumemo kot sestavino, ki se skriva v znanju,

sposobnostih, kompetencah in zmožnostih posameznikov oziroma zaposlenih.

Zaposleni z njim podjetju prinašajo vrednost, ki predstavlja vse izkušnje, osebnostne

lastnosti, motivacijo, kreativnost. Z njim zaposleni rešujejo in izboljšajo delovne

procese.

Socialni kapital se ne nanaša niti na posameznika niti organizacijo, temveč na

vire znanja, ki so na voljo in se razvijajo v medsebojnih odnosih in znotraj

posameznikovih socialnih omrežij (Svetlik in Zupan, 2009, str. 35). Pod pojmom

socialni kapital razumemo odnose in komunikacijo med člani organizacije podjetja,

kulturne vrednote podjetja, pripravljenost za skupinsko delo, oblike medsebojnega

komuniciranja, medsebojno zaupanje, sistem koordiniranega sodelovanja ter pravila

obnašanja, ki jih oblikuje organizacija (Bahun in Rojc, 2006, str. 12). »Predstavljajo

ga strukture, omrežja, postopki, ki zaposlenim olajšajo pridobivanje in razvoj

intelektualnega kapitala, znanja skozi interakcije in medsebojno sodelovanje«

(Huang in Wu, 2010, str. 10). Uporabnost socialnega kapitala se torej kaže v odnosu

med zaposlenima, ko, na primer, posameznik poseduje pravico do uporabe

določenih virov, drug posameznik pa bi te vire prav tako potreboval, vendar do njih

težko pride in mu jih zato pri tem pomaga pridobiti posameznik, ki te vire ima. Za

socialni kapital je torej značilno, da viri tega kapitala niso v lasti le ene osebe, ampak

si jih lahko lastijo tudi drugi (Koražija, 2002, str. 59). Pomembna sestavina socialnega

kapitala je pripadnost podjetju, ki jo izkazujejo zaposleni (Bahun in Rojc, 2006).

Socialni kapital ima med tremi sestavinami intelektualnega kapitala največji vpliv na

1 Organisation for Economic Co-operation and Development.



9

uspešnost, saj omogoča organizaciji, da v veliki meri uporablja svojo bazo znanja v

celotni organizaciji in s tem zmanjšuje odvečne aktivnosti, podvajanja in posledično

stroške (Svetlik in Zupan, 2009).

Socialni kapital predstavlja povezavo znanja z odnosi med zaposlenimi in odnosi

zaposlenega do organizacije. Večji je socialni kapital, boljša je povezanost med

zaposlenimi znotraj organizacije in posledično tudi večji dostop do vseh informacij, ki

so ključne za doseganje ciljev podjetja. Predpostavljamo lahko, da je podjetje, ki ima

veliko socialnega kapitala, tudi vedno dobro informirano in hitreje odpravlja napake,

hitreje napreduje in je zaradi dobre izmenjave informacij, ki si jih med seboj delijo

zaposleni, konkurenčnejše na trgu dela.

»Strukturni kapital vsebuje vse baze podatkov, organizacijske diagrame,

priročnike in intelektualno lastnino in se v podjetju predstavlja kot njegova materialna

vrednost« (Ross in drugi, 2000, str. 30). Predstavlja ustrezno organiziranost in

sposobnost podjetja za uporabo vseh vrst znanja. S strukturnim kapitalom postaja

človeški kapital vzvod rasti vrednosti podjetja. Gre za neke vrste podporno strukturo

človeškemu kapitalu. Taki podporni elementi so: učinkovita organizacijska struktura

podjetja, upravljavski podsistemi, modeli vodenja, tehnološki menedžment, sistemi

razvoja človeških virov, baze podatkov in znanja, upravljanje intelektualne lastnine

ter inovacij, modeli stroškovne optimizacije, informacijski sistemi, vzdrževanje

strateško pomembnih partnerstev s kupci, dobavitelji, finančne naložbe ipd. Vsi

našteti podporni elementi pripomorejo k uspešnemu vzpostavljanju odnosov, ti pa

omogočajo čim popolnejšo uveljavitev človeškega in strukturnega kapitala v

poslovnem življenju podjetja (Bahun in Rojc, 2006). Kašeljević (2004) ugotavlja, da

je strukturni kapital last podjetja in v njem tudi ostane. Vso znanje, ki ga imajo

posamezniki, ves človeški in socialni kapital, ki se nahaja znotraj podjetja, kasneje

postane strukturni kapital, katerega nosilec je podjetje (Kašeljević, 2004, str. 47).

Po opredelitvi vseh treh sestavin intelektualnega kapitala ugotovimo, da so

sestavine med seboj neposredno zelo povezane. Človeški kapital predstavlja vso

znanje, ki je in se ustvarja znotraj podjetja, socialni kapital omogoča prenos tega

znanja po celotni organizaciji, strukturni kapital pa zagotavlja, da se s tem znanjem

ustrezno razpolaga. Če se vsi trije kapitali med seboj dopolnjujejo, bo podjetje

izkazovalo uspešne rezultate.



10

3 SISTEM RAZVOJA KADROV

Kadar imamo v podjetju že izbran in uveden kader, moramo v fazi njegovega

razvoja oblikovati še dober sistem razvoja kadrov, po katerem bomo zaposlenega

razvijali z namenom, da bo izboljšano njegovo delo v organizaciji, da se bodo

povečale spretnosti pri opravljanju določenega dela, kot tudi z namenom povečanja

splošnega znanja. Vsako podjetje mora razviti lasten sistem razvoja kadrov. Obstaja

več dejavnosti oziroma pristopov, po katerih lahko podjetje razvija svoj kader. Zanima

nas, katere so tiste ključne dejavnosti razvoja kadrov, ki naj bi jih vključeval vsak

sistem razvoja kadrov, in katere so tiste dejavnosti, ki so tudi najpogosteje

uporabljene s strani podjetij. Z opredelitvijo omenjenih dejavnosti bomo lažje

ugotovili, ali je kroženje med delovnimi mesti kot metoda oblikovana po merilih, ki so

zapisana v literaturi, in ali pri razvoju zaposlenih vključuje ključne dejavnosti. Prav

tako bomo s tem lažje predstavili prednosti in slabosti kroženja.

3.1 Sistem in dejavnosti razvoja kadrov

Čeprav avtorji2 navajajo, katere elemente naj bi sistem razvoja kadrov vseboval

in katere dejavnosti naj bi podjetje izvajalo, kadar načrtuje razvoj zaposlenih, da bo

to prineslo najboljše rezultate, pa vsako podjetje oblikuje svoj sistem, po katerem bo

potekal razvoj zaposlenih. Zanima nas, ali te dejavnosti oziroma podsisteme vsebuje

tudi metoda kroženje med delovnimi mesti.

»Sistem razvoja kadrov temelji na analizi obstoječe kompetentnosti in določanju

ustreznih sprememb v kompetencah zaposlenih. Gre za ugotavljanje in

zmanjševanje razlike med kompetentnostjo zaposlenih in potrebami poslovnega

procesa. Njegov temeljni namen je zagotoviti optimalno poklicno, izobrazbeno in

kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na razvitost in strateške cilje

organizacije. Temeljni cilj sistema razvoja kadrov je torej povečati uspešnost

posameznika in organizacije« (Majcen, 2009, str. 204).

Analiza trenutnih in prihodnjih potreb tako posameznika kot organizacije podjetju

omogoča konkurenčno prednost. Zaposlenim podjetje z dobrim sistemom razvoja

kadrov zagotavlja možnost doseganja visoke delovne uspešnosti, načrtovan,

intenziven in nenehen osebni razvoj, možnost napredovanja in graditve kariere, s

2 Majcen, 2009: Management kompetenc: izdelava modela kompetenc ter njegova uporaba za razvoj kadrov in za vodenje zaposlenih k doseganju ciljev. Ljubljana: GV Založba.



11

tem pa posledično kadrovski potencial, ki bo posamezniku v določenem trenutku v

prihodnosti omogočal pravočasno usposobljenost za spopadanje z novostmi na trgu

dela in na področju novih tehnologij. Podjetja, ki se zavedajo, da nas v prihodnosti

čakajo spremembe, ki se jih ne da napovedati in za katere bodo potrebovali kader,

ki ima posebna, specialna znanja in lastnosti, bodo že danes pozorni na talente, ki

jih imajo v svojem podjetju, in pričeli s takojšnjim razvojem njihovih sposobnosti,

lastnosti, znanj, kompetenc z namenom še večjega doprinosa podjetju ter lastnega

razvoja. Razvoj zaposlenih naj torej poteka na podlagi potreb, ki jih bo trg dela iskal

in potreboval v prihodnosti, zato nas morajo zanimati predvsem kompetence, ki jih

zaposleni še nimajo. Sistem razvoja kadrov naj bi tako vseboval naslednje

najpogosteje uporabljene dejavnosti oziroma podsisteme:

Ø sistem izobraževanja,

Ø sistem usposabljanja,

Ø sistem učenja in

Ø sistem osebnostnega razvoja zaposlenih (Majcen, 2009, str. 203205).

Slika 1: Dejavnosti sistema razvoja zaposlenih (povzeto po Majcen, 2009, str.

204).

Sistem izobraževanja in usposabljanja kadrov

Sistem usposabljanja Sistem osebnega

razvoja

Sistem učenja

Povečanje produktivnosti in uspešnosti podjetja

Dolgoročna konkurenčnost in poslovna uspešnost

Primerna kompetentnost

kadrov

Učinkovit sistem razvoja kadrov

Najpogostejše dejavnosti sistema razvoja zaposlenih



12

Naštete dejavnosti naj bi vseboval vsak sistem razvoja zaposlenih. V

nadaljevanju jih bomo podrobneje opredelili in tako lažje ugotovili, ali se uporabljajo

pri metodi kroženja delovnega mesta in s tem lažje izpostavili prednosti in slabosti te

metode.

3.2 Sistem izobraževanja

Prva izmed dejavnosti, ki jih lahko podjetje uporabi pri razvoju svojega kadra, je

izobraževanje. Jereb (1998) izpostavlja, da je izobraževanje dolgotrajen in načrten

proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogočajo

vključitev v družbo in delo. Izobraževanje vpliva na posameznikov intelektualni

razvoj, pomaga odkrivati še neznane talente in zmožnosti ter izboljšuje njegovo

delovanje in razmišljanje. Koncepti, vrednote in ideje spreminjajo posameznikov

način mišljenja, izboljšujejo sposobnosti reševanja problemov in razčiščujejo

vrednote« (Jereb, 1998, str. 41). Mihalič (2006, str. 188) izobraževanje opredeli kot

»sistematičen in načrten proces razvoja in pridobivanja tako splošnih kot strokovnih

in tudi znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc

zaposlenega«. Merkač in Skok (2005, str. 167) pa navajata, da je izobraževanje

»pridobivanje znanja, razvijanje vrednot in inteligence«.

Izobraževanje nam predstavlja dejavnost oziroma proces, ki posamezniku

omogoča širjenje in poglabljanje znanja, večanje njegove usposobljenosti,

inovativnost in učinkovitost ter spodbuja pridobitev tistih znanj, ki jih bo posameznik

potreboval na vseh področjih življenja, tako pri delu kot situacijah izven njega. Je tudi

dejavnost, ki posamezniku omogoča, da prispeva k razvoju družbe. Ravno zato je

zelo pomembno, da podjetja izobraževanje redno vključujejo v razvoj zaposlenih, saj

se lahko kader le na ta način izboljša pri svojem delu.

Pri razvoju zaposlenih se podjetja osredotočajo predvsem na formalno

izobraževanje, ki ga lahko glede na cilje in vsebino delimo na splošno in strokovno.

Splošno izobraževanje je, kadar je temeljni cilj procesa pridobivanje znanja in

sposobnosti, nujnih za življenje, strokovno izobraževanje pa je namenjeno pridobitvi

poklica, pri čemer posameznik v izobraževalnem procesu pridobiva znanje,

spretnosti in navade, ki so nujni za opravljanje konkretnega poklica. Strokovno

izobraževanje je torej načrten proces razvoja posameznikovega znanja, spretnosti in

navad ter pridobivanja delovnih izkušenj za strokovno izvajanje poklica. Pri

izobraževanju zaposlenih se vedno bolj uveljavlja filozofija »up or out«, ki pomeni



13

konstantno nadgrajevanje in izobraževanje posameznika ali pa njegov odhod iz

organizacije, če na to ni pripravljen oziroma tega ne izvaja. Ta filozofija postaja v

današnjih časih vedno bolj samoumevna in popolnoma razumljiva, saj predstavlja

edini možen način pravega funkcioniranja najboljših in najbolj zaželenih

posameznikov (Vukovič, Miglič, 2006, str. 22).

3.3 Sistem usposabljanja

Druga dejavnost razvoja zaposlenih v podjetju je usposabljanje. »Usposabljanje

označuje razvoj znanja, sposobnosti in spretnosti, ki jih človek potrebuje pri

opravljanju nekega konkretnega dela« (Možina, 2002b, str. 17). Mihalič (2006, str.

190) definira usposabljanje kot »proces razvoja in pridobivanja specifičnih znanj,

sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc, ki jih zaposleni potrebuje za

učinkovito in uspešno opravljanje del in nalog v okviru delovnega mesta in svoje

dejavnosti na področju, na katerem v organizaciji dela«. Namen usposabljanja je

»povečati znanje in delovne spretnosti zaposlenih, spremeniti njihova stališča in

vedenje in je skladno z zahtevami dela ter organizacijskimi cilji«. Usmerjeno je torej

v reševanje problemov v konkretnih situacijah in okoliščinah in se nanaša na

izboljšanje uspešnosti posameznika in organizacije (Mihalič, 2006, str. 190).

Sestavljajo ga načrtovani programi, ki so namenjeni povečanju uspešnosti

posameznikov. Usposabljanje v ožjem smislu razumemo tudi kot izobraževanje in

ker je večina izobraževalnih programov namenjenih več delovnim procesom in

situacijam hkrati, je usposabljanje kot širši pojem nujen proces, ki ga je treba

vključevati v razvoj zaposlenih po formalnem izobraževanju. Njegov namen,

predvsem v delovnih razmerah, je podoben kot pri izobraževanju; razvijati

sposobnosti posameznika in zadovoljevati obstoječe in prihodnje potrebe

organizacije (Vukovič, Miglič, 2006, str. 22−23).

Usposabljanje na delovnem mestu vključuje, da se oseba nauči nalog

določenega delovnega mesta, tako da dejansko opravlja to delo. V mnogih podjetjih

je usposabljanje na delovnem mestu edina vrsta usposabljanja, ki je na voljo

zaposlenim, čeprav bi lahko podjetja uporabila tudi metodo kroženja med delovnimi

mesti, ki zagotavlja dobro zaokroženo usposabljanje in nabor delovnih izkušenj za

posameznika. Ta metoda spodbuja razvoj posameznika zaradi uvedenega elementa

konkurence, kar pomeni, da odpravlja predpostavko zaposlenega, da je nekaj

njegova dodeljena pravica v določenem delovnem položaju, testira posameznika,



14

zmanjša trenje, ki ga povzročijo osebni spopadi ali osebna maščevanja med delavci,

in razširi krog poznanstev med vodilnimi podjetji (Kaymaz, 2010).

Usposabljanje je torej dejavnost oziroma proces, v katerem zaposleni povečajo

delovne spretnosti, kompetence, sposobnosti in znanja, povezana z delom.

Usposabljanje se osredotoča le na delo posameznika, medtem ko se izobraževanje

osredotoča tudi na druga področja v življenju.

Program usposabljanja je načrtovan tako, da so učni dogodki v njem povezani z

delovnim okoljem ter namenjeni učenju specifičnih spretnosti in postopkov dela,

temelji pa predvsem na oceni delovnih potreb in sposobnosti udeleženca ter pomeni

zavestno omogočanje učenja. Njegov namen je povečati uspešnost posameznikov,

skupine in celotne organizacije. Usposabljanje omogoča posamezniku povečanje

spretnosti, ki jih potrebuje za učinkovitejše in boljše opravljanje dela (Merkač, Skok.

2005, str. 167).

3.4 Sistem učenja

Tretja dejavnost, ki smo jo zasledili v literaturi, je učenje. Avtorji ga različno

definirajo. Jelenc (1996) ugotavlja, da je učenje »vsaka dejavnost, namerna in

nenamerna ali naključna, s katero posameznik spreminja samega sebe«. Treven

(1997) definicijo Jelenca še poglobi, saj opredeli učenje kot »proces izboljšanja dejanj

na podlagi večjega znanja in boljšega razumevanja stvari in dogodkov, kjer ne gre le

za spreminjanje samega sebe, temveč izboljšanje svojega delovanja«. Mumford

(1995) pa izpostavlja, da govorimo o uspešnem učenju »ko ljudje pokažejo, da vedo

(dejstva, spoznanja) ali znajo narediti nekaj, česar prej niso (sposobnost)«. Ta

definicija se sklada z definicijo Trevena, in sicer v smislu izboljšanja posameznikovih

sposobnosti, dejstev in spoznanj. Avtorja Vukovič in Miglič (2006) učenje opredelita

kot »pridobivanje znanja ali spretnosti, pri katerem je temeljni proces razmišljanje, ki

vključuje opazovanje dejstev in njihovo povezovanje v veljavne ugotovitve«. Z vidika

potreb razvoja zaposlenih bo najprimernejša definicija, da mora učenje prinašati

sposobnost narediti nekaj, česar prej oseba ni bila sposobna (Jelenc, 1996, Treven,

1997, Mumford 1995 v Vukovič, Miglič, 2006, str. 20). Ta definicija je podobna

Unescovi definiciji, da je učenje »vsaka individualna pridobitev ali sprememba

informacij, znanja, razumevanja, stališč, vrednot, spretnosti, kompetenc in vedenja

na podlagi izkušenj, prakse, študija ali navodil« (ISCED, 2011).



15

Povzamemo lahko, da je učenje trajnostni proces pridobivanja znanja na vseh

področjih v življenju. Pri učenju človek razvija razumevanje sveta okrog sebe in širše

razumevanje vsake dejavnosti s končnim rezultatom znati nekaj novega. Učenje je

zelo širok pojem, hkrati pa se tudi njegov pomen veča. V zadnjem času se vedno bolj

izpostavlja učenje na delovnem mestu, saj delovna mesta predvidevajo vedno več

posebnih, specialnih znanj, ki od posameznika zahtevajo nenehno učenje in razvoj

na vseh področjih z namenom povečanja uspešnosti poslovanja.

3.5 Sistem osebnostnega razvoja

Zadnja in četrta dejavnost, ki jo podjetja lahko vključijo v razvoj zaposlenih, je

osebnostni razvoj posameznika. Osebnostni razvoj posameznika ima tri oblike: kaže

se nam kot osebnostni, strokovni in delovni razvoj.

Pri osebnostnem razvoju gre za razvoj posameznika v zelo širokem smislu, saj

gre za spremembe našega razmišljanja, stališč, interesov, vrednot, mnenja,

nagnjenj, pogleda na okolje in odnosa do sebe. Vse to skupaj s posameznikovimi

delovnimi sposobnostmi in dosežki ter znanjem oblikuje celovito osebnost. Pri

strokovnem razvoju gre za povečevanje posameznikovega razumevanja, znanja in

izboljševanje njegovih spretnosti in sposobnosti. Omogoča, da posamezniki na

delovnem mestu boljše delajo in da se pripravljajo na položaje, ki jih lahko pričakujejo

v prihodnosti (Vukovič, Miglič, 2006, str. 25). Strokovni razvoj so poimenovali tudi

poklicni razvoj, saj se razvijamo v svoji stroki in pridobivamo znanja ter izkušnje,

povezane z našim poklicem. Pri tem se strokovno razvijamo tako, da uporabljamo

nove metode in tehnike, širimo strokovna obzorja ter razvijamo specifične spretnosti

za napredovanje pri določenem delu/poklicu. Pri delovnem razvoju gre za

prevzemanje vedno zahtevnejših in odgovornejših nalog, z njim zaposleni na podlagi

izkušenj in rezultatov bogatijo znanja, utrjujejo že obstoječa in razvijajo nova, ki jih

bodo potrebovali za vedno zahtevnejša in odgovornejša dela. Delovni razvoj pomeni

uveljavitev ali uspeh posameznika na nekem področju delovanja, saj je povezan z

neposrednim delom (Majcen 2009, str. 206−210). Vse tri vrste osebnostnega razvoja

so med seboj tesno povezane, zato morajo podjetja upoštevati razvoj vseh.

Posameznik uspeh izgrajuje s pomočjo strokovnega in delovnega razvoja, ki

posledično vplivata na osebnostni razvoj − posameznik bo samozavestnejši, boljša

bo njegova samopodoba. Prav tako ga bo osebno zadovoljstvo motiviralo k

pridobivanju novih znanj in dalo pogum za prevzemanje zahtevnejših nalog.



16

Če podjetje v svoj sistem razvoja kadrov vključuje zgornje dejavnosti;

izobraževanje, usposabljanje, učenje in osebnostni razvoj, bodo zaposleni dosegali

boljše delovne rezultate, uspešneje prevzemali odgovornejše in zahtevnejše naloge,

delo opravljali hitreje, kvalitetnejše in inovativneje. Ljudje neprestano razvijamo,

utrjujemo in pridobivamo določene lastnosti, sposobnosti, znanja, navade, vrednote.

Ravno zaradi nenehnega spopadanja z novimi problemi in situacijami smo se

prisiljeni preizkušati v novih stvareh, s čimer pridobivamo nova znanja iz različnih

področij in se nenehno razvijamo. Vse to lahko kot posamezniki znotraj določenega

delovnega okolja dosegamo ravno z vpeljavo in uporabo nenehnega izobraževanja,

usposabljanja, učenja in osebnostnega razvoja.

Medtem ko je izobraževanje dolgotrajen, načrtovan in sistematičen proces

razvoja posameznikovega znanja na različnih področjih in v različnih obdobjih, ki mu

omogoča kasnejšo vključitev v družbo (na primer formalno izobraževanje: šola,

fakulteta ali neformalno izobraževanje: delavnice, projektno delo, ekskurzije,

vseživljenjsko učenje), gre pri sistemu usposabljanja za razvoj znanja, sposobnosti

in spretnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela

oziroma poklica (na primer: usposabljanje za viličarista, poslovodja). Sistem

osebnostnega razvoja ne razvija le našega znanja, ki ga potrebujemo za določeno

delo, ali znanja, ki ga potrebujemo za vključitev v družbo, temveč gre za spremembo

našega razmišljanja, stališč, interesov, vrednot, mnenja. Gre torej za oblikovanje

naše celovite osebnosti. Sistem učenja lahko tukaj izpostavimo kot jedro ali središče

vseh zgoraj omenjenih pojmov, saj je učenje vsaka individualna pridobitev ali

sprememba informacij, znanja, razumevanja, stališč, vrednot, spretnosti, kompetenc

in vedenja na podlagi izkušenj, prakse, študija ali navodil, kar pomeni, da je učenje

vključeno v vse življenjske sisteme. Brez njega se ne bi uspeli ne izobraževati,

usposabljati niti osebnostno razvijati. Čeprav se pojmi med seboj razlikujejo, pa vsi

stremijo k spremembi kompetenc zaposlenih na tak način, da pri tem zadoščajo tudi

potrebam poslovnega procesa. Njihov cilj je namreč povečati uspešnost

posameznika in organizacije, dosegati visoko delovno uspešnost, nuditi možnost

napredovanja in graditve kariere, nuditi možnost razvijanja posameznikovih

sposobnosti, lastnosti, znanja, kompetenc z namenom še večjega doprinosa podjetju

ter lastnega razvoja. Sistemi, ki naj bi se jih podjetja posluževala pri razvoju

zaposlenih, so sistemi, vključeni v metodo kroženja med delovnimi mesti, ki jo bomo

opisali v nadaljevanju.



17

4 KROŽENJE MED DELOVNIMI MESTI

V prvem poglavju magistrskega dela smo ugotovili pomembnost smotrnega

usklajevanja, razvoja zaposlenih na vseh področjih znotraj podjetja ter usklajevanja

tako ciljev organizacije kot tudi ciljev posameznikov z namenom čim večjega

izkoristka znanja zaposlenih in ohranjanja zadovoljstva tako zaposlenih kot podjetja.

Ena izmed sodobnih metod razvoja kadrov v podjetju, ki prinaša številne prednosti in

možnosti za največji izkoristek znanja, je kroženje oziroma rotacija med delovnimi

mesti. V tem poglavju bomo opisali pojem rotacija in njene lastnosti, da bomo kasneje

lažje ugotovili, ali dosega cilje zaposlenih in cilje organizacije, ki smo jih omenjali

zgoraj, ter ali z njenim izvajanjem podjetje spodbuja razvoj intelektualnega kapitala,

ki je opisan v prvem poglavju.

4.1 Rotacija oziroma kroženje zaposlenih

Za lažje razumevanje kroženja med delovnimi mesti kot metode bomo v

nadaljevanju podali definicijo pojma, da bi ugotovili, na kakšen način se metoda

kroženja izvaja v praksi. Prav tako bomo v vseh nadaljnjih poglavjih izhajali iz

definicije ter poskušali ugotoviti, zakaj to metodo uporabljati pri razvoju zaposlenih.

»Kroženje med delovnimi mesti ali rotacijsko usposabljanje je kadrovska tehnika,

ki omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi delovnimi mesti in strokovnimi

področji znotraj organizacije, pri čemer zaposleni posledično menjujejo tudi delovne

naloge« (Jorgensen v Kaymaz, 2010, str. 71). Tej definiciji se priključuje tudi DeNisi

Griffin (2000), ki kroženje med delovnimi mesti definira »kot sistematično prehajanje

zaposlenega iz enega delovnega mesta na drugo ter izpostavi, da rotacija predstavlja

eno izmed obveznih permanentnih faz v razvoju zaposlenega« (DeNisi Griffin, 2000

v Mihalič, 2006, str. 230).

Pri kroženju delovnega mesta gre za načrtovano uporabo lateralnih prenosov,

katerih cilj je, da zaposleni pridobijo širok spekter znanja, spretnosti in kompetence.

Smatra se kot metoda, ki jo podjetja uporabljajo za trening kadra (Jorgensen, 2005,

str. 1723, v Kaymaz, 2010, str. 71).

Huang kroženje še podrobneje opredeli, in sicer navaja, da je kroženje med

delovnimi mesti, včasih imenovano tudi navzkrižno usposabljanje, ena izmed

številnih metod treninga na delovnem mestu in treninga razvoja vodstva. Kroženje

lahko definiramo kot prenos zaposlenih med različne položaje in različne delovne



18

naloge, ki od zaposlenih zahtevajo tudi različne spretnosti in odgovornosti.

Posamezniki pri tem opravljajo vsako nalogo določeno časovno obdobje. Kroženje

med različnimi delovnimi nalogami pomaga zaposlenemu razumeti različne korake,

ki jih mora obvladati za ustvarjanje izdelka ali opravljanje storitev, pomaga mu

razumeti, kako njegovo prizadevanje vpliva na kakovost in učinkovitost proizvodnje

ali storitev in na kakšen način vsak član skupine prispeva k procesu. Ravno zato

kroženje med delovnimi mesti omogoča posameznikom pridobiti izkušnje iz različnih

faz poslovanja in jim s tem pomaga širiti njihovo perspektivo. Kroženje med delovnimi

mesti je kot razvojna metoda premalokrat uporabljena in tudi presenetljivo malo

raziskana v raziskovalnih študijah (Huang, 1999).

Kroženje med delovnimi mesti lahko pri zaposlenem traja določen čas ali pa se

zaposleni razporedi na novo delovno mesto trajno. Začasne razporeditve se običajno

izvajajo, kadar pride do nujne reorganizacije dela in izjemnih okoliščin v organizaciji

(Mihalič, 2006).

Kroženje med delovnimi mesti razumemo kot menjavo pozicije oziroma

delovnega mesta v organizaciji, pri čemer posameznik menja tudi delovne naloge.

Zaposlen se pri kroženju uči novih spretnosti, prevzema ali težje ali lažje delovne

naloge, spoznava delo drugih delovnih mest organizacije ter se preizkuša in izkazuje

na novih, še neznanih področjih. Ugotavljamo, da kroženje med delovnimi mesti

prekine rutino delovnih nalog in dolgočasnost ter pomaga zaposlenemu odkriti skrite

talente ter delo, ki ga resnično rad opravlja. Z menjavo delovnega mesta zaposleni

razširijo svoje znanje, kar predstavlja številne prednosti za organizacijo.

4.2 Kroženje in zadovoljstvo zaposlenih

Delovno mesto zaposlenega je treba nenehno nadgrajevati z motivacijskimi

prijemi uspešnega podjetja. Metoda kroženja med delovnimi mesti z razširjanjem in

bogatenjem dela zaposlenim omogoča, da delajo v različnih delovnih fazah. Delo je

tako manj rutinsko in enolično. Ta metoda veča tudi fleksibilnost dela in spodbuja

motiviranost zaposlenih na delovnem mestu. Hitro prilagajanje zaposlenih in njihovo

odzivanje na spremembe v delovnem okolju izboljšujeta zadovoljstvo zaposlenih in

učinkovitost podjetja. V naslednjih poglavjih bomo definirali zadovoljstvo zaposlenih

ter načine zviševanja zadovoljstva zaposlenih z metodo kroženja med delovnimi

mesti. S tem bomo lažje izpostavili primernost uporabe kroženja kot sodobne metode



19

v podjetjih in ugotavljali, ali sledi sistemu, opisanem v prejšnjem poglavju. Hkrati

bomo izpostavili tudi vse njene prednosti in pozitivne učinke.

Zadovoljstvo pri delu opredelimo kot prijeten osebni občutek, ki ga posameznik

zaznava ob izpolnitvi svojih pričakovanj, povezanih z različnimi vidiki dela, kot so

samostojnost, odgovornost, delo v skupini, strokovni in osebni razvoj, kakovost dela

itd. (Svetlik in Zupan, 2009, str. 354). Posameznik je na delovnem mestu zadovoljen,

kadar naloge opravlja samostojno, kar pomeni, da ne potrebuje pomoči drugih,

prevzema odgovornost za svoje naloge, delo opravlja kvalitetno in kaže rezultate.

Posledično se bo na delo odpravil z veseljem, se veselil delovnih izzivov in se rad

vračal na svoje delovno mesto. Zadovoljstvo pri delu se nanaša na splošni odnos, ki

ga ima posameznik do dela. Predstavlja zadovoljivo ali pozitivno čustveno stanje, ki

izhaja iz ocene posameznikovega zadovoljstva pri delu in delovnih izkušnjah. Kadar

zaposleni govorijo o odnosih na delovnem mestu, običajno mislijo na njihovo stopnjo

zadovoljstva pri delu. Zadovoljstvo pri delu se tako kot vsak odnos pridobi v

določenem časovnem obdobju, ko zaposleni pridobiva vedno več informacij o

delovnem mestu (Kaymaz, 2010).

Četudi je zadovoljstvo pri delu ključen dejavnik pri oblikovanju dela, mora biti

delo posameznika zasnovano tako, da se sklada s potrebami in cilji poslovnega

procesa podjetja. Zagotovljene morajo biti ustrezne ravni produktivnosti, učinkovitost

in kakovost izdelkov in storitev. Visoka stopnja zadovoljstva pri delu prinese visoko

stopnjo učinkovitosti dela, zato sta to dva vidika dela, ki sta med seboj neločljivo

povezana. Podjetje si mora prizadevati najti najboljše mogoče ravnotežje med tema

vidikoma dela, tako da poskrbi, da je vsako delo oblikovano na način, da v celotni

dodani vrednosti pomeni del te vrednosti. Za doseganje in oblikovanje takšnega dela,

ki bo za delavce privlačno in jim bo dajalo trajno zadovoljstvo oziroma preprečevalo

nezadovoljstvo, se je v praksi za najuspešnejšo teorijo izkazala teorija značilnosti

dela. Ta teorija poudarja, da »delavci dobro delajo, če so zadovoljni in zadovoljni so,

če delo dojemajo kot vsebinsko bogato, če v njem najdejo smisel, če poznajo

rezultate svojega dela oziroma če lahko neposredno vidijo oziroma razberejo, kaj so

s svojim delom dosegli, in če lahko sami prevzemajo odgovornost za te rezultate«

(Svetlik in Zupan, 2009, str. 354).

Zadovoljstvo z delom je povezano s številnimi dejavniki, tako strukturnimi in

organizacijskimi značilnostmi organizacije, kot so hierarhija, velikost, centralizacija,

kot tudi delovnimi značilnostmi zaposlitve, kot so raznolikost spretnosti, pomen



20

delovnih nalog, identiteta nalog, avtonomija in povratne informacije, rotacija pa je ena

izmed tistih metod, ki največ prispeva k raznolikosti spretnosti in identiteti delovnih

nalog. Poleg tega zaposleni rotacijo delovnih mest vidijo kot način pridobivanja

spretnosti, potrebnih za napredovanje, in kot naložbo delodajalca v njihov razvoj

(Kaymaz, 2010). Med pomembne motivacijske tehnike za dvigovanje zadovoljstva

zaposlenih spadajo: razširitev dela, obogatitev dela, preprečevanje rutine in

monotonosti ter dvig motivacije delavca (Svetlik in Zupan, 2009, str. 354). Vse

naštete tehnike so podelementi metode kroženja, zato jih bomo v nadaljevanju

podrobneje opisali.

4.2.1 Širitev delovnih nalog in obogatitev dela

Kadar se organizacija poslužuje kroženja delovnega mesta, uporablja tudi

podelementa te metode: dodajanje oziroma širitev delovnih nalog ali »job

enlargement« in obogatitev dela ali »job enrichment«. Z njima zvišuje stopnjo

zadovoljstva svojega kadra. V naslednjih podpoglavjih bomo opredelili njun pomen

za razvoj zaposlenih, saj bomo s tem lažje izpostavili prednosti kroženja med

delovnimi mesti.

Slika 2: Motivacijske tehnike za dvig zadovoljstva in hkrati podelementi metode

kroženja med delovnimi mesti (povzeto po Kaymaz, 2010).

KROŽENJE

ZADOVOLJSTVO

Razširitev delovnih nalog

Obogatitev

dela

Dvig motivacije Preprečevanje rutine in

monotonosti



21

a) Razširitev delovnih nalog

Pri dodajanju oziroma širitvi delovnih nalog delo dopolnjujemo z delom drugega

zaposlenega in s tem večamo raznolikost dela. Razširjanje dela lahko pri kroženju

med delovnimi mesti izvajamo na dva načina:

1) horizontalno in

2) vertikalno.

Pri horizontalnem ali vodoravnem razširjanju delo dopolnjujemo z delom

predhodne in naslednje delovne faze, kar pomeni, da posameznik kroži med

delovnimi mesti, ki od njega zahtevajo več znanja, spretnosti, sposobnosti in

razširitev pristojnosti, vendar prevzema delovne naloge znotraj svojega delovnega

okvirja, torej zasede podobno delovno mesto, kot ga je imel prej. Pri vertikalnem ali

navpičnem razširjanju pa se pristojnosti in odgovornosti višje ravni prenašajo na nižje

ravni, kar pomeni, da posameznik kroži po hierarhični lestvici na zahtevnejša,

odgovornejša delovna mesta, ki niso nujno v njegovem delovnem okvirju in

predstavljajo delovno mesto z drugačnimi delovnimi nalogami. Vertikalno razširjanje

je primernejše za rutinske in standardizirane oblike dela. Konkurenčnost zaposlenih

je v dobi intelektualnega kapitala odvisna od širine znanja, veščin in drugih

kompetenc, ki jih lahko posameznik ponudi podjetju, ravno to pa spodbuja razširitev

nalog in s tem kroženje ali rotacijo. Rotacija zaposlenih se bo najuspešneje izvajala

z ustrezno in fleksibilno organizacijsko strukturo ter zadostno kritično maso

organizacijskega kapitala, ravno vzporedno ravno izvajanje (horizontalno) razširitve

nalog je tisto, ki samodejno povečuje fleksibilnost organizacije in mobilnost

zaposlenih. Razširitev nalog in s tem rotacijo lažje je izvajati v timski organizaciji, kjer

je intenziteta rotiranja vseh članov tima vedno največja (Mihalič, 2006. str. 230).

b) Obogatitev dela

Drugi element kroženja med delovnimi mesti je obogatitev dela ali »job

enrichment«, pri čemer zaposleni opravlja delo, ki je sestavljeno iz več med seboj

povezanih delovnih opravil in aktivnosti in je zato raznolikejše in omogoča

samonadzor. Obogatitev dela zraven razširjanja razpona dela omogoča tudi

razširjanje njegove globine, kar pomeni večjo pristojnost zaposlenega pri opravljanju

delovnih ciljev in načrtovanju delovnih nalog. Zaposleni prevzemajo del opravil, ki bi

jih sicer izvajali njihovi nadrejeni. Obstajata dve različni strategiji bogatenja dela.



22

1. Združevanje nalog, kar pomeni, da se manjše delovne naloge

združujejo v večje, zahtevnejše naloge, s čimer večamo različne spretnosti in

skladnosti nalog. Ker pri metodi združevanja nalog zaposleni ne izvaja ene same

ozke specializirane aktivnosti, ampak širše sklope del, je njegovo zadovoljstvo pri

delu večje. To pomeni, da je treba namesto ozko določenih delovnih mest oblikovati

delovna področja ali vrste del.

2. Oblikovanje naravnih delovnih enot, pri kateri naloge zaposlenega

razdelimo na tak način, da zaposleni čim več dela opravi v isti delovni skupini. S tem

se povečujeta njegova skladnost in pomembnost nalog, razvija pa se tudi občutek za

lastništvo dela (Mihalič, 2006, str. 231).

4.3 Dvig motivacije delavca

Rezultati, ki jih prinaša kroženje med delovnimi mesti, so tesno povezani s

pozitivno motivacijo zaposlenih. Avtorji3 navajajo različne prednosti in rezultate

kroženja: zmanjšana monotonija, povečano znanje, spretnosti in kompetentnost,

priprava na vodenje in upravljanje, izbira pravega delovnega mesta ter razvoj

socialnih odnosov. Vse rezultate bomo v nadaljevanju opredelili, da bi ugotovili, ali

jih lahko kasneje navedemo kot prednosti kroženja, ali pripomorejo k zviševanju

motivacije delavca, ki je eden izmed pomembnejših dejavnikov uspešnosti podjetja

in posameznika.

Pomembno je omeniti teorijo značilnosti dela, ki izpostavlja pomembnost

zadovoljevanja potrebe po samostojnosti, kar posledično zagotavlja tudi višjo

motivacijo delavca. Zaposlenim v podjetju naj bo omogočeno načrtovanje poteka

dela ter samostojno izbiranje metod in orodij. Pri tem naj bodo cilji jasno opredeljeni,

zaposlenim pa naj predstavljajo izziv, saj takšno delo prispeva k razvoju

posameznikovih sposobnosti, strokovne rasti in večjim možnostim napredovanja.

Samostojni delavci so tudi odgovornejši, ker pri delu dobijo občutek priznanja in

samospoštovanja. Nesamostojni delavci pa so apatični in niso delovno uspešni.

Smotrno je posamezniku določiti delovno mesto, ki vključuje precejšnjo mero

ponavljajočega se ali monotonega dela, nato pa ga nadaljnjo obogatiti z občasnimi

3 Kaymaz, K. (2010). The Effects of Job Rotation Practices on Motivation: A research on

Managers in the Automotive Organizations. Business and Economics Research Journal, 1(3), 69-

85.

Svetlik, I., Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.



23

spremembami delovnih nalog. S tem namreč povečujemo občutek zanimivosti dela,

širšega obsega doseženih izkušenj in znanja ter posledično večje zadovoljstvo

posameznika (Svetlik, Zupan, 2009, str. 353).

Rotacija se je v podjetjih izkazala kot metoda, ki učinkovito vpliva na razvoj

spretnosti in zagotavljanje motivacije. Rotacija je z vidika »funkcionalne

prilagodljivosti« zelo pomembna, saj se je izkazala kot učinkovito orodje pri

ustvarjanju profila delovnega mesta in preoblikovanju nalog. Rotacija prinaša številne

koristi za povečanje motivacije in produktivnosti zaposlenega, ker zmanjšuje

monotonijo, ustvarja priložnosti za usposabljanje zaposlenih, postavlja temelje za

vodstvene položaje, podpira razvoj kariere posameznika, omogoča lažje prilagajanje

spremembam in zmanjšuje stres (Jorgensen idr., 2005, str. 1723, v Kaymaz, 2010).

Za merjenje stopnje učinka, ki ga ima rotacija na motivacijo zaposlenih v

podjetju, je v literaturi4 prikazan okvir, ki ga bomo opisali v nadaljevanju. Model

sestavlja pet neodvisnih spremenljivk (zmanjšanje monotonije, povečanje

znanja/spretnosti/kompetentnosti, priprava na vodenje/upravljanje, izbira pravega

delovnega mesta in razvoj socialnih odnosov) in ena odvisna spremenljivka

(motivacija). Te spremenljivke so bile izbrane za okvir, da se lahko kasneje v

raziskavah teoretično dokažejo učinki, ki jih ima kroženje med delovnimi mesti na

motivacijo (Kaymaz, 2010).

Zmanjšana monotonija

Povečano znanje/spretnosti/kompetentnost

REZULTATI KROŽENJA

DELOVNEGA MESTA

Priprava na vodenje/upravljanje

MOTIVACIJA

Izbira pravega delovnega mesta

Razvoj socialnih odnosov

Slika 3: Učinki kroženja med delovnimi mesti na motivacijo zaposlenega (povzeto

po Kaymaz, 2010).

4 Kaymaz, K. (2010). The Effects of Job Rotation Practices on Motivation: A research on Managers in the Automotive Organizations. Business and Economics Research Journal, 1(3), 69−85.



24

Na motivacijo, kot vidimo v zgornjem prikazu, vpliva veliko dejavnikov, povezanih

ravno z rotacijo med delovnimi mesti. Ti dejavniki so prednosti kroženja delovnega

mesta, zato jih bomo v nadaljevanju tudi opisali.

4.3.1 Preprečevanje monotonosti in rutine

Ena izmed prednosti kroženja med delovnimi mesti in način za zviševanje

zadovoljstva ter motivacije zaposlenih je preprečevanje monotonosti in rutine. Ker ta

dejavnik močno vpliva na motivacijo zaposlenega ter lahko preprečuje njegov razvoj

znotraj določenega podjetja, je pomembno, da izpostavimo, na kakšen način

kroženje med delovnimi mesti preprečuje rutinsko delo.

Teorija značilnosti dela poudarja, da naj bo delo zaposlenih sestavljeno iz

raznovrstnih dejavnosti, raznolikih delovnih nalog, orodij, strojev in naprav. Teorija

značilnosti izpostavlja tudi raznolikost ljudi, s katerimi posameznik sodeluje. S tem

posamezniku omogočimo, da pri delu uporabi različne sposobnosti in spretnosti. To

značilnost dela je pomembno uveljavljati pri delovnih mestih s ponavljajočimi se

nalogami, saj enolično delo posameznike dolgočasi in utruja, utrujenost pa je lahko

tudi vir napak (Svetlik in Zupan, 2009, str. 353).

Če na rotacijo gledamo z zornega kota zaposlenih, je njena prednost

diferenciacija na delovnem mestu, ki preprečuje monotonijo in izgubo motivacije.

Premikanje zaposlenega iz enega delovnega položaja na drugega za določeno

časovno obdobje prinaša zaposlenim naslednje prednosti: mobilnost, novo delovno

okolje, nov socialni dialog, nove izkušnje, nova strokovna področja, prav tako pa

delavcu omogoči, da ne rabi biti na istih delovnih nalogah daljše obdobje ter s tem

povečuje moralo in motivacijo. Premik iz delovnega mesta, ki je morda imel na

zaposlenega psihološko negativne učinke, zagotavlja olajšanje in zmanjša stres.

Delo, pri katerem posameznika omejimo z določenimi pravili, z malo ali celo brez

avtonomije, zaposleni doživljajo kot stresno in monotono. Stres in monotonost

izhajata iz strukture ali vsebine dela in povzročata nezadovoljstvo pri delu. Da bi

zmanjšali monotonijo, lahko podjetja uporabijo metodo kroženja med delovnimi mesti

ter z njo povečajo motivacijo zaposlenih, kar vodi v osebni razvoj posameznika, višjo

kakovost dela, nižjo stopnjo odsotnosti in višjo stopnjo sprejemljivosti delovnega

mesta in dela samega (Kaymaz, 2010).

Tradicionalno se kroženje med delovnimi mesti uporablja na organizacijski ravni.

Z vidika delodajalcev so teoretiki poudarjali pogostejšo uporabo rotacije kot sredstvo



25

za zmanjšanje utrujenosti in dolgočasja na proizvodnih delovnih mestih, da bi lažje

ohranili produktivnost, pri novo zaposlenih pa kot sredstvo usmerjanja in umestitve

novega delavca na delovno mesto (Huang, 1999).

Čeprav lahko naštejemo veliko pozitivnih učinkov rotacije med delovnimi mesti,

kot so zmanjšana monotonija in dolgočasje, pridobivanje izkušenj pri opravljanju

različnih nalog ter spopadanju z vedno novimi izzivi, lahko ta metoda zaposlene

prikrajša za strokovno globino iz enega, določenega področja (Kaymaz, 2010).

4.3.2 Določitev ustreznih delovnih mest, iskanje talentov, razvoj vodij

Na motivacijo in zadovoljstvo posameznika pomembno vpliva tudi določitev

ustreznega delovnega mesta, saj bo posameznik, ki svoje delo opravlja z veseljem

in je pri njem uspešen, delo tudi boljše opravljal. Ravno s pomočjo kroženja med

delovnimi mesti lahko določimo ustrezno delovno mesto. Metodo rotacije v

nadaljevanju opišemo, da bi ugotovili, kako pomembna je v določenem podjetju

prerazporeditev dela in reorganizacija.

Eriksson in Ortega sta v svoji raziskavi izpostavila tri teorije, ki vplivajo na razvoj

posameznika skozi metodo kroženja med delovnimi mesti. To so:

1. teorija učenja zaposlenih,

2. teorija učenja delodajalca in

3. teorija motivacije.

Teorija učenja delodajalca z vidika podjetja izpostavlja, da delodajalec pri

kroženju lažje in boljše spozna svoje zaposlene, saj jih lahko opazuje pri opravljanju

različnih delovnih nalog. Da bi lahko delodajalec za zaposlenega poiskal

najprimernejše mesto in naloge, ga mora preizkusiti na različnih delovnih mestih.

Omenjena teorija izpostavlja, da se v podjetju s kroženjem izboljša tudi dodelitev

delovnih mest, ampak na drugačen način. Rotacija namreč omogoča delodajalcu

pridobiti informacije o posameznikovih sposobnostih in učinkovitostih pri opravljanju

določenega dela. Omogoča mu, da ugotovi pri katerih nalogah je posameznik

uspešen, katere sposobnosti ima razvite za specifična delovna mesta, ki niso

povezana z njegovim prejšnjim delom, ali pa mu pomaga ugotoviti, pri katerih

delovnih nalogah se ni izkazal. Kroženje med delovnimi mesti bo v podjetjih

uspešnejše, kadar delodajalec še ne ve veliko o posameznikovih sposobnostih in

svoje zaposlene vključuje v različne dejavnosti. Na tak način omogoča rotacija

odkrivanje sposobnosti in talentov zaposlenih neposredno iz prakse in ne iz



26

zapisanega v življenjepisu. Teorija učenja delodajalca izpostavlja tudi, da je kroženje

med delovnimi mesti eden izmed efektivnih načinov, kako razvijati sposobnosti

delavca. Na primer: medfunkcionalno kroženje med delovnimi mesti pomaga

pripraviti mlade, novo zaposlene, da postanejo vodilni managerji, saj so, kadar se

preselijo na širše delovno mesto, primorani pridobiti globlje in boljše razumevanje

različnih vidikov poslovanja in ravno to dosegajo s kroženjem. Na nižjih hierarhičnih

ravneh pa je lahko zelo uporabna znotrajfunkcionalna rotacija, saj pomaga podjetju

določati učinkovitost zaposlenega. Podjetje lahko pri rotaciji zaposlene vedno znova

prerazporedi na delovna mesta in jim jih določa glede na učinkovitost opravljanja

delovnih nalog (Eriksson, Ortega, 2006).

V raziskavi Erikssona in Ortege so raziskovali povezavo med nekaterimi

karakteristikami podjetja (hierarhična struktura oziroma število delovnih razredov,

starost podjetja, stopnja rasti podjetja in velikost podjetja), rotacijo in tremi že zgoraj

omenjenimi teorijami: učenje zaposlenih, učenje podjetij in motivacijo zaposlenih.

Preglednica 1: Karakteristike podjetja in efekti, ki jih imajo na učenje zaposlenih,

učenje delodajalca in motivacijo zaposlenih (povzeto po Eriksson in Ortega, 2006).

Predvidljivi efekti

Spremenljivke Učenje

zaposlenih Učenje

delodajalca Motivacija zaposlenih

Karakteristike podjetja:

Število delovnih razredov

+ + -

Starost podjetja 0 - 0

Stopnja rasti podjetja 0 + 0

Velikost podjetja + + +

Ugotovili so, da je hierarhična struktura oziroma struktura razredov organizacije

zelo pomembna, ker vpliva na možnosti napredovanja zaposlenih. Zaposleni se

lahko v podjetjih z višjo hierarhično lestvico bolj zanašajo na možnosti napredovanja

kot v podjetjih, ki imajo manj delovnih razredov. Prva skupina podjetij nima toliko

zaposlenih, ki bi v svoji karieri že dosegli plato (najvišjo točko svoje kariere, ki je več

ne morejo preseči), zato jim metode rotacije z vidika motivacije ni treba uvajati, kot

mora to početi druga skupina podjetij. Nasprotno pa bi z učnega vidika podjetja z

višjo hierarhično lestvico morala uvajati rotacijo, saj imajo tudi večjo potrebo po

usposobljenem kadru in izbiri pravega zaposlenega kot podjetja z nižjo hierarhično



27

lestvico. Tudi starost podjetja in stopnja naraščanja zaposlenih sta pomembni

karakteristiki podjetja, ki lahko vplivata na uporabo rotacije. Z učnega vidika morajo

podjetja, ki se širijo, in podjetja, ki so nova, učiti nove zaposlene na novih delovnih

mestih in spoznati, katere delovne naloge dodeliti določenemu posamezniku ter ga

razporediti na pravo delovno mesto (Eriksson, Ortega, 2006).

Izvajanje rotacije med delovnimi mesti nima pozitivnega vpliva samo na delavce

v proizvodnji oziroma operativne delavce, temveč tudi na zaposlene, ki zasedajo

vodilna delovna mesta. Usposobljeni zaposleni, od katerih podjetje pričakuje, da

bodo napredovali in postali vodje, morajo imeti širok pogled na celotno podjetje.

Takšni zaposleni so z rotacijo pridobili vpogled v različne proizvodne segmente, ko

so rotirali na različnih delovnih mestih in s tem spoznali vidike vodenja različnih

oddelkov. Rotacija zaradi tega vpliva na motivacijo po napredovanju in razvoju svoje

kariere. Vlogo, ki jo zaposleni adaptira z rotacijo in ki spodbuja razvoj kariere ter

motivacijo, lahko povzamemo v naslednjih točkah:

Ø za doseganje napredovanja v karieri je treba imeti veliko izkušenj, ki jih

lahko zaposleni pridobijo z metodo kroženja med delovnimi mesti,

Ø rotacija ustvarja energijo in spremembe na karierni poti zaposlenega,

Ø novo znanje in sposobnosti, ki so pridobljeni z menjavanjem na delovnih

mestih, z menjavanjem delovnih nalog in oddelkov, zagotavljajo večjo učinkovitost

na trenutnem položaju, kvalifikacije in kandidature za naslednji korak v

posameznikovi karieri,

Ø usposabljanje na delovnem mestu s pomočjo kroženja doseže

učinkovitejše rezultate v primerjavi z zunanjim učenjem ali orientacijskimi programi in

daje večjo podporo razvoju kariere kot druge metode usposabljanja (Kaymaz, 2010).

Posamezniki v podjetjih, ki upoštevajo poglede, predloge in kritike zaposlenega

v vseh procesih dela, bodo z rotacijo pridobili vodstvene veščine in spretnosti. Z

drugimi besedami, sprejemanje vodstvenih odločitev postane učinkovitejše, kadar si

je zaposleni pridobil znanje in izkušnje iz različnih oddelkov podjetja in razumevanje

vseh proizvodnih procesov. Če ima posameznik občutek, da je v podjetju, kjer je

zaposlen, pomemben in spoštovan, da lahko sprejema določene odločitve, ki bodo

vplivale na uspešnost podjetja v prihodnosti, bo to zelo pozitivno vplivalo na njegovo

motivacijo. Metoda kroženja med delovnimi mesti pri zaposlenem z vidika vodenja

povečuje zmožnost reševanja problemov. Razumeti in spopadati se z novim

delovnim mestom, v novem oddelku, z novim osebjem in novimi delovnimi procesi



28

prinaša veliko izzivov. Zaposleni morajo opustiti rutinske metode in uporabiti novo

naučene veščine in nastale težave reševati na nov, drugačen pristop. Vsak nov izziv

prinese tudi nove rešitve in načine, ki jih poiščemo, da se z njim spopademo; ustvarja

široko perspektivo, ki je ponavadi povezana z viri, ki jih je zaposlen pridobil znotraj

podjetja, tako da se je pri različnih delovnih nalogah spopadal z različnimi težavnimi

situacijami. Rotacija zato ustvarja učinkovite rezultate, saj pripravi zaposlenega na

reševanje nepričakovanih situacij, s tem pa posledično pripravlja zaposlenega na

napredovanje in mu daje priložnost razvijati vodstveno učinkovitost (Kaymaz, 2010).

4.3.3 Izobraževanje in usposabljanje delavcev

Teorija učenja zaposlenih izpostavlja, da delavci, ki krožijo med delovnimi mesti,

bolje razvijajo človeški kapital kot tisti, ki se kroženja ne poslužujejo, saj so prvi

nenehno izpostavljeni različnim situacijam. Več kot posameznik rotira, več se nauči,

zato bomo v nadaljevanju poskušali ugotoviti, ali kroženje med delovnimi mesti kot

metoda omogoča izobraževanje in usposabljanje zaposlenih ter to izpostavili kot

prednost metode.

V svoji raziskavi sta Eriksson in Ortega primerjala karakteristike delovne sile, to

so povprečno plačilo v podjetju, povprečno število zaposlenih, heterogenost delovne

sile ter druge kadrovske prakse, to sta notranje ali lokalno zaposlovanje in stroški

usposabljanja z rotacijo in tremi teorijami učenja.

Preglednica 2: Determinante rotacije med delovnimi mesti, ki jih napovedujejo tri

teorije (povzeto po Eriksson in Ortega, 2006).

Predvidljivi efekti

Spremenljivke Učenje

zaposlenih Učenje

delodajalca Motivacija zaposlenih

Karakteristike delovne sile:

Povprečno plačilo v podjetju

- - +

Povprečno število zaposlenih v industriji

- 0 0

Heterogenost delovne sile

+ + 0

Druge kadrovske praske:

Notranje ali lokalno zaposlovanje

0 - 0

stroški usposabljanja + 0 0



29

Karakteristike delovne sile podjetja omenjajo, da je pri uporabi rotacije

pomemben tudi čas zaposlitve kadra v podjetju. Z učnega vidika je rotacija pri tej

karakteristiki pomembna, če zaposleni potrebujejo več izobraževanja. Tako se bodo

podjetja s »starim« kadrom, kjer so torej posamezniki že dalj časa zaposleni ali pa

imajo zaposlene s preteklimi, večletnimi izkušnjami, z učnega vidika manj

posluževala rotacije kot podjetja, ki imajo »svež« kader. Z motivacijskega vidika pa

bodo podjetja s »starim kadrom« imela več težav z motivacijo zaposlenih, saj so

»sveže« zaposleni večinoma bolj motivirani za nove izzive. Posledično delovna doba

in pretekle delovne izkušnje zaposlenih v določenem podjetju ne bi smela biti ovira

za izvajanje rotacije.

Nenazadnje je tudi heterogenost osebja pomembna karakteristika tako z vidika

učenja zaposlenih kot z vidika učenja podjetja. Podjetje z raznolikejšo delovno silo

bo najverjetneje lažje pridobilo več informacij o svojih zaposlenih in imelo tudi večjo

potrebo po njihovem usposabljanju. Rotacija je metoda, ki zadovoljuje obe potrebi

(Eriksson, Ortega, 2006).

Teorija učenja v podjetju napoveduje, da se bodo rotacije bolj posluževala

podjetja, ki zaposlujejo v tujih državah, saj ima takrat podjetje manj informacij o

zaposlenih. Manj se bodo te metode posluževala podjetja, ki zaposlujejo na

nacionalni ravni, kot podjetja, ki zaposlujejo na lokalni ravni, saj slednja reference

posameznika preverijo že znotraj lokalnega okolja. Usposabljanje je zato pomembna

spremenljivka, ki pozitivno vpliva na odnos med usposabljanjem in rotacijo. Rotacija

se izkaže kot zelo uporabna metoda pri podjetjih, ki potrebujejo usposabljanja,

vezana direktno na določeno delovno mesto (Eriksson, Ortega, 2006, str. 653−656).

Podjetja lahko rotacijo uporabljajo tudi kot metodo usposabljanja na delovnem

mestu, ki podpira princip »učenje s praktičnimi izkušnjami«. Raziskava, ki sta jo

izvedla Eriksson in Ortega (2006), in tabela, ki smo jo opisali zgoraj, kažeta, da

kroženje spodbuja tako učenje zaposlenega kot tudi učenje podjetja in delodajalca.

Je sredstvo, ki usposablja zaposlene ter predstavlja način pridobivanja spretnosti, ki

jih bo posameznik potreboval za produktivnejše in učinkovitejše opravljanje dela. Z

delom na več kot enem oddelku zaposleni pridobi znanja in veščine, povezane z

mnogimi funkcionalnimi področji organizacije. Kroženje med delovnimi mesti

omogoča posameznikom iz različnih funkcijskih področij, da se med seboj povežejo

ter si izmenjajo znanje in poznavanje določenih delov podjetja. Večje je kroženje med

delovnimi mesti znotraj določenega podjetja, večje so možnosti, da se med



30

zaposlenimi vzpostavi soglasje, ki kasneje vpliva na interpretacijo informacij in

vzpostavlja mehanizem, potreben za organizacijsko učenje. Med drugim učenje s

pridobivanjem izkušenj na različnih oddelkih podjetja razbija monotonijo rutinskega

dela. Pravilno izvajanje rotacije med delovnimi mesti zaposlenemu omogoča videti in

spoznati različne faze proizvodnega procesa kot eno celoto, saj rotacija omogoča in

olajša učenje vseh vidikov poslovanja, vseh izdelkov in storitev podjetja, prodajo in

dostavo ter celo razširitev na poprodajne storitve. Tako imajo zaposleni priložnost

videti, kako njihovo lastno prizadevanje na oddelku in njihova kakovost produktivnosti

vpliva na druge oddelke in procese dela; spoznajo delovne pogoje in tehnike

upravljanja drugih oddelkov, podrobnosti terminologije, ki se uporablja v različnih

tehničnih procesih v podjetjih, in se zavedajo možnih vplivov zunanjih in notranjih sil

na podjetje kot celoto. S pridobivanjem splošnega pogleda na celotno delo podjetja

se zaposlenim povečuje tehnično znanje in spretnosti. Ko se posameznik zaveda,

kakšne težave lahko povzroči morebitna napaka na njegovem položaju ali položaju

drugega zaposlenega za celotno organizacijo, bo poskušal zmanjšati lastne napake

in izboljšal svoje delo. Ravno v tem stanju, v potrebi po izboljševanju svojega dela,

je posameznik visoko motiviran in njegovo delo produktivnejše (Kaymaz, 2010).

Kroženje med delovnimi mesti ustvarja varnostno kopijo oziroma rezervo ostalim

delavcem, da imajo lahko vodje prilagodljivejšo in bolje pripravljeno delovno silo. Ko

se rotacija pojavlja v daljših časovnih intervalih, je bila mišljena kot praksa

progresivnega razvoja človeških virov ali kot sredstvo za povečanje vrednosti

delovnih izkušenj za razvoj kariere (Huang, 1999).

4.4 Prednosti kroženja med delovnimi mesti

V teoretičnem uvodu smo opredelili razvoj zaposlenih, razvoj intelektualnega

kapitala pri posamezniku, pomen in cilje razvoja kadra, najpogosteje uporabljen

sistem razvoja kadrov in najpogosteje vključene dejavnosti. Definirali smo kroženje

med delovnimi mesti ter njegova podelementa, ki pomembno vplivata na

zadovoljstvo, dodajanje in obogatitev dela. Posebej smo izpostavili rezultate

kroženja, kot so preprečevanje monotonosti in rutine, določitev ustreznih delovnih

mest, izobraževanje in usposabljanje delavcev, iskanje talentov in vodij ter vse te

povezali z dvigom motivacije zaposlenih. V zadnjem poglavju teoretičnega poglavja

bomo povzeli še prednosti kroženja med delovnimi mesti, ki smo jih ugotovili že z



31

opisovanjem zgornjih poglavij z namenom lažje primerjave odgovorov intervjuvancev

v empiričnem delu ter lažjega pregleda doprinosa te metode podjetju.

»Z rotiranjem organizacija razvija mobilnostni potencial zaposlenih in posledično

dviguje nivo kompetenc tako zaposlenih kot tudi organizacije kot celote, izvaja

intenzivnejši benchmarking in benchlearning, omogoča optimalno zasedanje

delovnih mest z najustreznejšimi sodelavci, vzpodbuja timsko in skupinsko delo,

odkriva najperspektivnejše niše posameznika ter iz naslova višje stopnje

usposobljenosti povečuje uspešnost, učinkovitost in konkurenčnost tako

posameznikov kot organizacije« (Gallego Rodriguez, 2005 v Mihalič, 2006, str. 230).

Zapisana prednost pomeni doprinos podjetju v izboljšanju kompetenc, produktivnosti,

ustvarjalnosti in inovativnosti zaposlenih na različnih področjih znotraj podjetja ter mu

s tem zagotovi konkurenčnost na trgu dela.

»Zaposlenim se s kroženjem med delovnimi mesti povečuje stopnja človeškega

kapitala in izboljšuje notranja motivacija« (Eriksson in Ortega, 2006, str. 654).

Omogoča jim dodatna izobraževanja in razvoj poklicne kariere, povečuje raznolikost

in zmanjšuje utrujenost ter obremenitve, ki izhajajo iz monotonije, zagotavlja razvoj

znanj, spretnosti in sposobnosti ter zvišuje moralo, zadovoljstvo, učinkovitost in

fleksibilnost. Organizaciji kroženje pomaga razporediti delavce na prava delovna

mesta, poiskati skrite talente znotraj organizacije, pomaga pa tudi pri nadomeščanju

nenadnih bolniških odsotnosti. Kroženje med delovnimi nalogami praviloma ne

povečuje praviloma stroškov in ne povzroča reorganizacije (Vodopivec, 2009).

Zapisane prednosti lahko izpostavimo kot zelo pomembne, saj lahko v vsakodnevni

rutini dela zaposleni izgubijo voljo do dela ter postanejo preutrujeni. Metoda rotacije

omogoča raznolikost in nove izzive, kar tako za podjetje kot zaposlenega pomeni

večjo učinkovitost ter dobre rezultate.

Kroženje med delovnimi mesti je metoda, ki jo uporabljajo podjetja z različnimi

hierarhičnimi lestvicami z namenom izboljšati učinkovitost delavcev. Kaymaz

poudarja, da je rotacija ena izmed metod, ki ustvarja pozitivne učinke na

posameznikovo motivacijo, ta pa pomembno vpliva na doseganje ravno zgoraj

omenjenega namena. Z vidika motivacije rotacija zmanjšuje monotonijo, pripravi

zaposlenega na management, opredeli najproduktivnejše delo in delovni položaj ter

zviša stopnjo znanja in sposobnosti, ki so potrebne, da bo dosežen motivacijski

učinek na zaposlenega (Kaymaz, 2010).



32

Kaymaz (2010) je izpostavil naslednje bistvene učinke kroženja med delovnimi

mesti na zaposlenega.

Ø Obogatitev dela povečuje motivacijo in zadovoljstvo pri delu.

Ø Z rotacijo lahko podjetja povežejo načrtovanje dela in delovnega mesta

z zadovoljstvom pri delu, ki postane pomembnejše, ko podjetje začuti potrebo po

razvoju.

Ø Raziskave, v katerih so primerjali delovne karakteristike z rotacijo, so

pokazale, da je bila rotacija učinkovita pri naraščanju motivacije, delovne uspešnosti

in produktivnosti zaposlenih.

Ø Oblikovanje delovnih mest kot del rotacije pri zaposlenih pozitivno vpliva

na lažje prilagajanje in sprejemanje sprememb.

Ø Delovno mesto, ki zagotavlja samostojnost pri delu in raznolikost nalog

ter spretnosti, povečuje zadovoljstvo in motivacijo.

Ø Uvajanje rotacije in s tem načrtovanje delovnih mest ima neposredni in

posredni pozitivni učinek na osebno raven in kasnejši rezultat posameznika.

Ø Rotacija zaseda pomembno mesto med dejavniki, ki zvišujejo

zadovoljstvo zaposlenih.

Ø Omogoča pridobitev spretnosti, jasnost zaposlitve, samostojnost pri

delu, povratne informacije, stabilnost pri delu in nagrajevanje. Vse to pa so glavni

dejavniki, ki zvišujejo motivacijo zaposlenih.

Ø Oblikovanje delovnih mest, ki zagotavljajo večjo avtonomijo in dajejo

priložnost za razvoj in izkoristek vseh spretnosti.

Ø S pomočjo oblikovanja delovnih mest zagotavlja večji nadzor nad

težavnimi situacijami, ki nastajajo na delovnih mestih, in s tem povečuje

produktivnost (Kaymaz, 2010).

4.5 Slabosti kroženja med delovnimi mesti

Metoda kroženja med delovnimi mesti se v Sloveniji ne uporablja pogosto.

Mednarodno primerjalna študija Cranet (2015) je pokazala, da približno tretjina

slovenskih organizacij (od 218 organizacij vključenih v raziskavo) kroženja med

delovnimi mesti ne uporablja, kar je manj kot v preteklih letih. V zelo veliki meri to

metodo uporablja le 6 % organizacij, 10 % organizacij pa se zaveda prednosti

kroženja med delovnimi mesti, zato je na tem področju kroženje šele v fazi uvedbe

in kaže velik razvojni potencial (Kohont idr., 2015). Da bi lažje ugotovili, zakaj metoda



33

v podjetjih ni pogosteje uporabljena, bomo v nadaljevanju opredelili tudi njene

slabosti. S tem bomo kasneje tudi lažje primerjali pridobljene rezultate empiričnega

dela ter predlagali morebitne izboljšave metode.

Metoda kroženja med delovnimi mesti lahko terja veliko časa in truda, kadar

pride do prepričevanja in motiviranja zaposlenih, da menjajo delovno mesto.

Kadrovski managerji podjetij bodo porabili veliko časa, da se osebno z vsakim

posameznikom pogovorijo o prednostih rotacije med delovnimi mesti, ga motivirajo

ter mu pojasnijo, zakaj bi moral krožiti. Vsak zaposlen potrebuje svoj čas, da se

seznani z novim procesom dela, za katerega nima nujno kompetenc in znanja, da bi

ga opravljal suvereno in samostojno (avtor5 meni, da bo tržni strokovnjak težko krožil

na delovno mesto računovodje in ga opravljal tako, da bodo rezultati uspešni). V tem

primeru se lahko izgubi učinkovitost pri delu, ker se posamezniki na svojih področjih

ne bodo profesionalno razvijali. Poleg tega vsaka nadgradnja znanja ali pridobitev

popolnoma novega znanja terja svoj čas. Zaradi počasnega opravljanja dela in

procesa učenja novih stvari lahko kroženje tudi ustavi delovanje organizacije (Reddy,

2017 in Juneja, 2017).

Kroženje med delovnimi mesti lahko za zaposlene predstavlja stres in

zaskrbljenost, saj se od njih pričakuje, da bodo stopili ven iz svojega območja udobja

in ne bodo več opravljali dosedanjega, znanega dela. Pri tem bodo morali delati z

novimi ljudmi, se na novo prilagajati in spoznavati nov način timskega dela. Od

zaposlenih je težje pričakovati, da bodo z veseljem na novo delali z ljudmi, ki jih ne

poznajo, prav tako pa bodo zaskrbljeni, da bodo na novem področju premalo ali

komaj kaj prispevali (Reddy, 2017 in Juneja, 2017).

Ena izmed slabosti kroženja je tudi preverjanje izgubljenega časa. Pri kroženju

se namreč ne preverja in upošteva količine časa, ki je bila porabljena pri

usposabljanju tistih zaposlenih, ki delovnega mesta niso želeli zamenjati, saj se niso

pripravljeni truditi in nadgrajevati svojega znanja. Kadar ne preverjamo porabe

izgubljenega časa, bomo tudi težko videli, ali kroženje med delovnimi mesti doprinese

uspešne rezultate, kar pa je še ena izmed slabosti, ki poudarja, da do konca postopka

kroženja ni rezultatov (Juneja, 2017).

5 Reddy, C. (2017). Job Rotation Method: Meaning, Advantages and Disadvantages. Pridobljeno 16.11.2017, https://content.wisestep.com/advantages-disadvantages-job-rotation-method/.



34

Ključne slabosti, ki jih lahko poudarimo pri kroženju med delovnimi mesti, so:

Ø zaposleni ne razvijejo profesionalnosti in strokovnosti na enem

področju, ker se premikajo iz enega delovnega mesta na drugega (možnost

nestrokovnega dela, slabših rezultatov, slabšega doprinosa znanja in kompetenc na

določeno delovno mesto),

Ø izbiranje napačnih zaposlenih za kroženje med delovnimi mesti

(možnost izbire napačnega zaposlenega in s tem tveganje porabe časa in virov za

zaposlene, ki niso vredni napredovanja, dodatnega usposabljanja, izobraževanja,

učenja, osebnega razvoja),

Ø zaposleni ne želijo zamenjati svojega delovnega mesta zaradi več

razlogov (imajo lažjo službo in ne želijo opravljati težjih delovnih nalog ter želijo

delovati po »liniji najmanjšega napora«),

Ø kroženje med delovnimi mesti je dolgotrajen in zahteven proces

načrtovanja, usklajevanja in menjavanja zaposlenih, delovnih nalog in delovnih mest

tako z vidika kadrovskih managerjev, ki metodo izvajajo, in zaposlenih, na katerih se

metoda uporablja (Vodopivec, 2009).

Ugotovili smo, da avtorji izpostavljajo tako prednosti kot tudi slabosti kroženja

med delovnimi mesti, čeprav je poudarjenih slabosti v prebranih strokovnih knjigah

in člankih zelo malo. Opažamo, da metoda kroženja med delovnimi mesti doprinese

več prednosti. Kljub njeni slabosti, da zaposleni ne razvijejo strokovnosti in

profesionalnosti na določenem področju, se metodo da izvajati na določen čas

kroženja, kar pomeni, da lahko v določenih letih zasedanja delovnega mesta

posameznik razvije svojo strokovnost in profesionalnost kateregakoli delovnega

mesta, če mu je to v interesu. Ker vsak posameznik po določenih letih osvoji določene

delovne naloge in jih opravlja rutinsko (to pomeni, da je strokovnjak na svojem

področju), je kroženje rešitev ubijanja monotonosti dela, naveličanosti zaposlenih in

dolgočasja. Živimo v časih, kjer je rek »več znaš, več veljaš« dejansko postal del

naše kariere. Smo hitro zamenljivi zaradi prenasičenosti na trgu dela, podjetja so

visoko konkurenčna zaradi raznovrstne ponudbe izdelkov in nikoli ne vemo, kaj nas

čaka jutri, zato je pomembno, da obvladamo čim več različnih delovnih nalog, imamo

čim več različnih kompetenc in znanj, ki jih lahko pridobimo s kroženjem. Slabosti,

kot sta dolgotrajno načrtovanje in zahtevna izpeljava metode kroženja, sta z dobrim

načrtovanjem in upoštevanjem želja organizacije in posameznika hitro odpravljeni.

Izguba časa s preprečevanjem in motiviranjem delavcev za menjavo delovnega



35

mesta je videna kot slabost, ki jo lahko organizacija obrne v prednost. Zaposleni, ki

se niso pripravljeni izobraževati, usposabljati, učiti, razvijati, delati z novimi ljudmi,

tudi morda niso prave osebe za opravljanje kakršnega koli dela v organizaciji in le tej

tudi več nič ne doprinesejo. Smisel kroženja je namreč poiskati talente znotraj

podjetja, določiti prava delovna mesta, kar pa seveda lahko pomeni degradacijo.

Organizacija s tem odstrani nepotreben kader in pridobi novega, boljšega, medtem

ko se posameznik ponovno zave pomembnosti vseživljenjskega učenja in vlaganja v

svoje znanje.



36

5 EMPIRIČNI DEL

5.1 Problem, namen in cilji

Kroženje med delovnimi mesti postaja ena izmed pomembnejših metod razvoja

kadrov in prenosa znanj v organizaciji. Prinaša številne prednosti tako zaposlenim

kot organizaciji. »Kroženje med delovnimi mesti ali rotacijsko usposabljanje je

kadrovska tehnika, ki omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi delovnimi

mesti in strokovnimi področji v organizaciji. Zaposleni posledično menjujejo tudi

delovne naloge« (Jorgensen v Kaymaz, 2010, str. 71). »Zaposlenim se s kroženjem

med delovnimi mesti povečuje stopnja človeškega kapitala in izboljšuje notranja

motivacija« (Eriksson in Ortega, 2006, str. 654). Omogoča jim dodatna

izobraževanja, razvija poklicno kariero, povečuje raznolikost in zmanjšuje utrujenost

ter obremenitve, ki izhajajo iz monotonije, zagotavlja razvoj znanj, spretnosti in

sposobnosti ter zvišanje morale, zadovoljstva, učinkovitosti in fleksibilnosti.

Organizaciji kroženje pomaga razporediti delavce na prava delovna mesta, poiskati

skrite talente znotraj organizacije, pomaga pa tudi pri nadomeščanju nenadnih

bolniških odsotnosti. Kroženje med delovnimi nalogami organizaciji praviloma ne

povečuje stroškov in ne povzroča reorganizacije (Vodopivec, 2009).

Uspešnost organizacije je odvisna od smotrnega razvoja zaposlenih na različnih

področjih organizacije in ravno zato je kroženje ena od možnosti za najboljši

izkoristek znanja. V dobi intelektualnega kapitala so namreč vse pomembnejše širina

znanja, veščine in ostale kompetence, kar pa je temeljni namen kroženja zaposlenih

(Ortega, 2001). V zadnjih letih je svoje mesto ta metoda dobila tudi v Sloveniji.

Mednarodno primerjalna študija Cranet 2015 je pokazala, da približno tretjina

slovenskih organizacij (od 218 organizacij vključenih v raziskavo) kroženja med

delovnimi mesti ne uporablja, kar je manj kot v preteklih letih. V zelo veliki meri to

metodo uporablja le 6 % organizacij, 10 % organizacij pa se zaveda prednosti

kroženja med delovnimi mesti, zato je na tem področju kroženje šele v fazi uvedbe

in kaže velik razvojni potencial (Kohont idr., 2015). Ker podjetja med drugim s to

metodo spoznajo pravo produktivnost zaposlenih, donosnost različnih poklicev in

dejavnosti (Ortega, 2001), nas zanima, kako kroženje poteka v praksi, v izbranem

slovenskem podjetju, ali mu prinaša omenjene prednosti. Menimo tudi, da bi s študijo

primera lahko pripomogli k predstavitvi stanja v podjetju, kar bi lahko služilo tudi kot

izhodišče za morebitne potrebne izboljšave.



37

Glavni namen empiričnega dela je ugotoviti potek, prednosti in slabosti metode

kroženja med delovnimi mesti znotraj podjetja.

V skladu z zastavljenim namenom so cilji empiričnega dela:

1. Ugotoviti, kakšne so teoretične predpostavke o metodi kroženja

delovnega mesta: kako v teoriji uporabljati krožni sistem, katere prednosti so

navedene, kateri so teoretični razlogi za uvedbo kroženja med delovnimi mesti.

2. Ugotoviti, kako se kroženje med delovnimi mesti uporablja in obnese

znotraj podjetja. Želimo ugotoviti, kaj o metodi menijo kadrovski managerji in

zaposleni, ki so na delovnih mestih že krožili.

5.2 Raziskovalna vprašanja

Tekom magistrskega dela bomo poskušali odgovoriti na naslednja raziskovalna

vprašanja:

RV1: Kako poteka kroženje med delovnimi mesti znotraj podjetja?

RV2: Katere so prednosti kroženja med delovnimi mesti v podjetju X po mnenju

kadrovskih managerjev in zaposlenih?

RV3: Katere so slabosti kroženja med delovnimi mesti po mnenju kadrovskih

managerjev in zaposlenih?

RV4: Kaj lahko podjetje izboljša pri izvajanju kroženja med delovnimi mesti?

5.3 Metodologija

5.3.1 Raziskovalne metode

Uporabili bomo deskriptivno metodo empiričnega pedagoškega raziskovanja.

Izvedli bomo študijo primera, za katero je značilno, »da teži k celostnemu in

poglobljenemu zajetju pojavov v čim bolj naravnih razmerah ter v kontekstu časa,

kraja in sploh v konkretnih okoliščinah v vsakokratni raziskovalni situaciji« (Sagadin,

2001, str. 11). Študija primera je zaradi svojih značilnosti ustrezna metoda glede na

zastavljeni problem.

5.3.2 Intervjuvanci

Kvalitativno raziskavo smo se odločili izvesti na zaposlenih, ki zasedajo

vodstvene funkcije v podjetju, saj se kroženje oziroma rotacija pogosteje uporablja

pri vodilnih delavcih, da bi se razširilo njihovo poznavanje podjetja, ki bi jim pomagalo



38

pri vodenju. V kvalitativni raziskavi je sodelovalo šest oseb: vodja kadrovske službe,

kadrovnik ter štiri vodje različnih poslovnih in delovnih enot, kot je razvidno iz

preglednice 3.

Preglednica 3: Intervjuvanci, vključeni v raziskavo.

Poimenovanje Delovno mesto f

Kadrovski manager 1 Kadrovnik 1

Kadrovski manager 2 Vodja kadrovske službe 1

Vodja 1 Vodja investicij v oddelku X 1

Vodja 2 Direktor poslovne enote X 1

Vodja 3 Direktor poslovne enote 1

Vodja 4 Vodja kontrolinga in digitalne transformacije 1

Skupaj 6

5.3.3 Instrumenti in postopki zbiranja podatkov

Podatke smo zbirali tako, da smo izvedli en skupinski intervju s kadrovnikom in

vodjo kadrovsko službe. Individualne polstrukturirane intervjuje smo izvedli z

zaposlenimi vodji različnih oddelkov. Pri intervjujih smo uporabili tehniko lijaka, in

sicer smo pogovor začeli z odprtimi splošnimi vprašanji in ga razvijali vse bolj

konkretno. Vprašanja, oblikovana na podlagi teoretičnega dela, so predstavljala

vodilo za pogovor. Kljub temu smo vprašanja vnaprej postavljali, smo pustili

sogovornikom, da čim bolj izrazijo svoje misli ter zastavljajo vprašanja. Ker je vsak

sogovorec vprašanje interpretiral drugače, smo postavljali tudi podvprašanja, da se

je pogovor dodobra razširil.

Vse intervjuje smo izvedli po dogovoru z vodstvom in zaposlenimi v podjetju X

dne 23.01.2018. Intervjuji so si sledili en za drugim, s prvim smo začeli ob 8:15 in

končali z zadnjim ob 13:00. Pogovori so trajali od 30 do 45 minut. Vse pogovore smo

snemali s privolitvijo intervjuvancev, tako da so pred začetkom snemanja podpisali

soglasje. Od kadrovske službe in vodij, ki so znotraj podjetja že krožili, smo želeli

pridobiti mnenje o njihovi vlogi pri kroženju med delovnimi mesti, o poteku kroženja

in njegovem vplivu na motivacijo, učenje in izobraževanje, delovne naloge ter kakšne

so po njihovem mnenju prednosti ter slabosti kroženja med delovnimi mesti.



39

5.3.4 Postopki obdelave podatkov

Zbrane podatke smo obdelali s pomočjo kvalitativne analize. Analiza je potekala

po naslednjih fazah: (1) urejanje gradiva, kjer smo posnete pogovore dobesedno

prepisali, vendar smo jih uredili, tako da ni bilo slengovskih ali narečnih besed; (2)

določanje enot kodiranja, kjer smo pripisovali pojme in kategorije; (3) izbor in

definiranje relevantnih pojmov in kategorij, tako da smo ključne dele odgovorov

oblikovali v relevantne pojme in kategorije prvega reda. Te smo združili v kategorije

drugega reda, ki so ožje. Postopek analize smo predstavili v kodirni tabeli med

prilogami (Flick, 2009).

5.4 Rezultati in razprava

5.4.1 Analiza intervjujev

Podatke smo interpretirali na osnovi dobljenih rezultatov, pri čemer smo

upoštevali tudi teoretična izhodišča oz. rezultate primerljivih raziskav.

Namen analize intervjujev je bil ugotoviti, kako teorija sovpada s prakso, ali se

prednosti, slabosti in doprinos kroženja v teoriji kažejo tudi v razmišljanju

sogovornikov. Odgovore intervjuvancev bomo interpretirali in na podlagi

raziskovalnih vprašanj, ki smo si jih zastavili, primerjali bomo teorijo in prakso.

Raziskovalno vprašanje 1: Kako poteka kroženje med delovnimi mesti v

podjetju?

Analiza intervjuja kadrovskih managerjev je pokazala, da kroženje med

delovnimi mesti znotraj podjetja X poteka na različne načine in se večinoma izvaja

na ključnih kadrih, vodjih. V teoretičnem delu nismo izpostavili kroženja v najožjem

smislu in opisali točnega poteka in izvajanja kroženja. S kadrovsko službo smo

ugotovili, da načrtnega kroženja pri njih ne izvajajo, saj kroženje v najširšem smislu,

ki smo ga opisali v teoretičnem delu, vsebuje naslednje dejavnosti oziroma

podsisteme razvoja kadrov: sistem izobraževanja in usposabljanja kadrov, sistem

učenja in sistem osebnostnega razvoja. Tudi podelementi metode kroženja so v

teoriji širitev delovnih nalog ter obogatitev dela in takšnih vrst kroženja, ki obsegajo

omenjene dejavnosti in elemente razvoja kadra, imajo v podjetju X veliko, vendar to

imenujejo premestitev, mobilnost, dodatno usposabljanje na različnih področjih. To

potrjuje tudi analiza odgovorov vodij, ki je pokazala, da je prvi vodja menjal sedem

delovnih mest v roku 27 let, drugi vodja je prav tako menjal sedem delovnih mest v



40

roku 30 let, tretji vodja tri delovna mesta v roku 23 let in četrti osem delovnih mest v

roku 24 let.

Števila zaposlenih, ki so menjali delovno mesto v podjetju X, ne vedo, ker jih je

bilo tako veliko in tudi sam potek je odvisen od potreb in interesov posameznikov ter

pripravljenosti prehajanja iz ene sredine v drugo. Pri ključnih kadrih načrtovanje in

potek kroženja potekata tako, da za vsakega posameznika naredijo načrt njegovega

razvoja − usposabljajo ga za različne vsebine na sistematičen način. Zaposleni

spoznajo značilnosti delovnega mesta, njegove prednosti, slabosti. Na podlagi

rezultatov jih potem razporedijo na čim ustreznejše delovno mesto. S tem ko ključne

kadre peljejo skozi širok sklop širših izobraževanj, ki niso strogo vezana na njihovo

delovno mesto, pridobijo bazen, nabor potencialnih kandidatov za prevzem

zahtevnejših delovnih nalog, kar jim omogoča, da lahko ustrezno reagirajo, takrat ko

se nenadno pojavi potreba po menjavi.

Namen kroženja je v kadrovski službi določiti ustrezna delovna mesta,

izobraževati in usposabljati zaposlene na različnih področjih, povečati fleksibilnost,

razviti dodatne kompetence, ugotoviti lastnosti posameznika. Vodja 2 je kot namen

kroženja navedel reorganizacijo, spremembo poslovnih modelov, nenaden odhod

nekoga, vodja 4 pa uvesti spremembe, izboljšave, narediti novo ekipo, dodeliti

delavcem nove vloge. Vodji 1 in 3 namena kroženja ne poznata. Zanimivo je, da je

pod namen kroženja kadrovska služba navedla točno to, kar so v literaturi dejanski

rezultati in prednosti metode kroženja delovnega mesta, in sicer preprečevanje

monotonosti in rutine, določitev ustreznih delovnih mest, izobraževanje in

usposabljanje delavcev, iskanje talentov in vodij. To pomeni, da če so kroženje

izvajali s točno temi vnaprej določenimi nameni, so dobili tudi točno te uspešne

rezultate. Avtorji v teoretičnem delu ugotavljajo, da je namen razvoja kadrov

izboljšanje posameznikovega izvajanja – opravljanja dela in učinkovitost. Razvoj

kadrov predstavlja sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanje in

nadzorovanje vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih

strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih in takšen je namen

razvoja zaposlenih tudi v podjetju X.



41

Raziskovalno vprašanje 2: Katere so prednosti kroženja med delovnimi mesti v

podjetju X po mnenju kadrovskih managerjev in zaposlenih?

Kadrovska služba med prednosti metode kroženja prišteva prenos znanja,

razbremenitev človeka, ohranjanje psihofizične kondicije, reševanje raznolikih in

pestrih nalog, prenos dobrih praks, razširjeno znanje ter poznavanje delovnih

procesov. To so potrdili tudi z odgovori na ostala vprašanja, kjer so povedali, da

kroženje pozitivno vpliva na motivacijo. Noben od vodij, ki so bili naši sogovorniki, ni

imel negativne izkušnje z menjavo delovnega mesta. Prav tako so s kroženjem krepili

osebnostne lastnosti posameznika, osvojili razumevanje poslovnih procesov, kar

pomeni, da so se izobraževali za razumevanje načinov delovanja, medsebojne

odvisnosti, sodelovanja in povezanosti ter kako vso pridobljeno znanje uspešno

urejati. Pri tem so uporabljali in krepili vodstvene sposobnosti, zmožnosti, se učili

novih kompetenc in prevzemali nove delovne naloge, kar potrdi, da kroženje uspešno

vpliva na učenje, izobraževanje, usposabljanje in osebnostni razvoj posameznika.

Takšnega mnenja so o kroženju tudi vodje. Iz njihovih odgovorov smo ugotovili,

da med prednosti metode kroženja prištevajo novo priložnost uporabiti pozitivne

izkušnje iz prejšnjega delovnega mesta in zavreči negativne, narediti spremembe, se

strokovno in osebnostno izpopolniti, osvojiti novo znanje, spoznati nove ljudi, prenesti

pridobljeno znanje in dobre prakse. Kroženje za njih predstavlja pozitivno, dodatno

motivacijo predvsem z vidika osvajanja novih izzivov, navad in znanj, razvijanja na

drugih področjih. Analiza odgovorov na vprašanje »Kako so se stopnjevale delovne

naloge po težavnosti in odgovornosti?« je pokazala, da so se z menjavo vsakega

delovnega mesta delovne naloge po zahtevnosti in obsegu stopnjevale. Iz povezave

odgovorov ugotovimo, da je vodjem dodatna motivacija usvajanje novih izzivov in

nalog, kar pomeni, da je kroženje za njih moralo pomeniti popolno menjavo delovnih

področij, kot so to povedali v kadrovski službi.

Analiza odgovorov vodij potrdi, da metoda kroženja med delovnimi mesti

uresničuje tudi cilje organizacije, še posebej cilj integrirati človeški kapital s politiko

intelektualnega kapitala, kar pomeni, da pri posamezniku razvijamo intelektualni

kapital na tak način, da se znanje prenaša znotraj podjetja. Kot so povedali

intervjuvanci, to dosežemo z menjavo delovnih mest. Prav tako analiza potrdi, da

kroženje omogoča delodajalcu pridobiti informacije o posameznikovih sposobnostih

in učinkovitosti pri opravljanju določenega dela. Omogoči mu torej poiskati talente

znotraj organizacije, kar je potrdil tudi vodja 4, ki je delovna mesta menjaval



42

predvsem zaradi potenciala, ki ga je v njem videla uprava, zaradi nenehnega

spraševanja, kaj izboljšati in kaj spremeniti, da bo lažje, hitrejše, boljše.

Iz teorije je razvidno, da podelementa širitev nalog in obogatitev dela zvišujeta

stopnjo zadovoljstva kadra ter pozitivno vplivata na motivacijo, kar lahko na podlagi

analize odgovorov vseh intervjuvanih vodij potrdimo. Tudi povečano znanje,

spretnosti, kompetentnost, priprava na vodenje in upravljanje, izbira pravega

delovnega mesta in zmanjšana monotonija so prednosti, ki jih najdemo v literaturi in

jih lahko na podlagi ugotovljenih rezultatov prav tako potrdimo. Teorija značilnosti

dela, ki izpostavlja pomembnost zadovoljevanja potreb po samostojnosti in viša

motivacijo delavca, se je v teh štirih primerih potrdila, saj je bila z menjavo delovnega

mesta intervjuvancem omogočena ustrezna raven produktivnosti, učinkovitosti in

kakovosti. Menjava je poskrbela, da je bilo delo oblikovano na način, da v celotni

dodani vrednosti pomeni posameznik del te vrednosti. Delavci dobro delajo, če so

zadovoljni in zadovoljni so, če delo dojemajo kot vsebinsko bogato, če v njem najdejo

smisel, če poznajo rezultate svojega dela oziroma če lahko neposredno vidijo

oziroma razberejo, kaj so s svojim delom dosegli, in če lahko sami prevzemajo

odgovornost za te rezultate.

Raziskovalno vprašanje 3: Katere so slabosti kroženja med delovnimi mesti po

mnenju kadrovskih managerjev in zaposlenih?

Odgovori glede slabosti kroženja delovnega mesta so si bili med seboj zelo

podobni. Analiza je pokazala, da kadrovska služba vidi slabost v privajanju na novo

delovno okolje, saj se mora posameznik naučiti novih procesov, odnosov, relacij, pri

čemer lahko pride do izogibanja delu in določenim procesom dela, kar se v primeru

intervjuvanih vodij ni zgodilo. Menijo, da se to zgodi, ko kadrovska služba zaposlenih

ne pozna dovolj dobro in kadar se premestitev ne načrtuje in spremlja dovolj.

Analiza odgovorov vodij je pokazala, da jih večina kot slabost vidi predolgo

inkubacijsko dobo. Vodja 1 je dejal, da je potrebno vsaj eno leto, da usvojiš delovne

naloge novega delovnega mesta. Vodja 3 celo meni, da so potrebna najmanj tri leta

uvajanja, saj novo zaposlen dolgo časa ne zna reševati problemov in pri delu ni

samostojen. Vodja 4 meni, da bi zaposleni že pred rotacijo moral imeti priložnost

novo delovno okolje spoznati, ker bi to skrajšalo inkubacijsko dobo. Prav tako

ugotavlja, da se lahko pri kroženju izgubijo sinergije in začrtane poti, če predhodnik

ni dokončal strategije, ki si jo je zadal. Vodja 2 pa je kot slabost navedel tudi



43

neizpolnitev posameznikovih pričakovanj, kar zanj predstavlja manjši strokovni izziv.

Takrat bo to nanj vplivalo demotivacijsko.

Omenjeno izpostavlja tudi teorija − s kroženjem lahko kadrovska služba izgubi

veliko časa, ko zaposlene spodbuja za menjavo delovnega mesta. Prav tako vsak

zaposlen potrebuje čas, da se seznani z novim procesom dela, za katerega nima

nujno kompetenc in znanja, da bi ga opravljal suvereno in samostojno. V tem primeru

je lahko učinkovitost pri delu manjša, ker se posamezniki ne bodo profesionalno

razvijali na svojih področjih. Zaradi počasnejšega opravljanja dela in procesa učenja

novih stvari lahko kroženje tudi ustavi delovanje organizacije in tudi kadrovska služba

je mnenja, da mora biti poslovanje nastavljeno čim bolj racionalno, saj podjetja strmijo

k doseganju uspešnih rezultatov.

Kroženje med delovnimi mesti je lahko za zaposlene stresno in vzbuja

zaskrbljenost, saj se od njih pričakuje, da bodo stopili ven iz svojega območja

varnosti. To je potrdila tudi analiza raziskave, da se Slovenci ne želimo spreminjati in

nismo pripravljeni sprejeti novega. Vodja 2 pravi, da je to tudi zaradi navade

prejšnjega sistema, ko se je človek upokojil na enem delovnem mestu. Tukaj velja

rek »navada je železna srajca« in tudi teorija potrjuje, da se bodo podjetja s »starim«

kadrom, kjer so posamezniki že dalj časa zaposleni, ali pa imajo zaposlene s

preteklimi, večletnimi izkušnjami, z učnega vidika manj posluževala rotacije kot

podjetja, ki imajo »svež« kader, ki je navajen sprememb in se ne želi predolgo vezati.

Raziskovalno vprašanje 4: Kaj lahko podjetje izboljša pri izvajanju kroženja med

delovnimi mesti?

Vodje so mnenja, da bi se metodo kroženja dalo izboljšati z uvedbo mentorstva,

čeprav je tudi to odvisno od specifike področja. Ker je delovno področje že utečeno,

je vodja 1 mnenja, da bi bil mentor zelo zaželen, saj bi se čas uvajanja skrajšal. Vodja

2 meni, da bi v podjetju X moralo biti kroženje načrtovano osem do deset let vnaprej,

četudi je dinamika dela drugačna in so zahteve glede strokovnega znanja večje, ker

gre za takšno vrsto industrije. Vodja 3 predlaga permanentno kroženje, ki bi trajalo

samo uro na teden kot kroženje med obrati, tako bi vse vodje spoznale proces dela

vseh obratov in lažje uvajale izboljšave v svoje delo.

Podjetje X razvija svoje zaposlene skladno s teorijo, ki smo jo zapisali. Predlogi

vodij so uresničljivi, saj je Huang kroženje poimenoval kot navzkrižno usposabljanje

oziroma kot eno izmed številnih metod treninga na delovnem mestu in treninga



44

razvoja vodstva, kjer zaposlen menja delovne naloge za točno določeno časovno

obdobje, kot so to predlagali intervjuvani. Navzkrižno usposabljanje in s tem menjava

za določeno časovno obdobje pomaga zaposlenemu razumeti različne korake, ki jih

mora obvladati za ustvarjanje izdelka ali opravljanje storitev, pomaga mu razumeti,

kako njegovo prizadevanje vpliva na kakovost in učinkovitost proizvodnje ali storitev

za kupce in kako vsak član skupine prispeva k procesu. Kroženje za točno določen

čas bi lahko uporabili med obrati organizacije, kot je to omenil vodja 3, saj bi si

posameznik pridobil izkušnje iz različnih faz poslovanja. Smo pa iz teoretičnega

uvoda ugotovili, da se začasne razporeditve z vnaprej določenim časovnim trajanjem

običajno izvajajo samo, kadar pride do nujne reorganizacije dela ter nastopa izjemnih

okoliščin v organizaciji, kar pomeni, da se novo delovno mesto v večini primerov

določi za trajno in se let menjave ne določa vnaprej. Kadrovska služba planira in

načrtuje nadaljnji razvoj vsakega zaposlenega, vendar mu novega delovnega mesta

ne določi za, na primer, pet let vnaprej.



45

6 SKLEPNE UGOTOVITVE

Glavni namen empiričnega dela je bil ugotoviti potek, prednosti in slabosti

kroženja med delovnimi mesti v podjetju. Kroženje med delovnimi mesti je metoda,

ki omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi delovnimi mesti in strokovnimi

področji znotraj organizacije, pri čemer zaposleni posledično menjujejo tudi delovne

naloge. Z menjavanjem delovnim mest zaposleni povečujejo stopnjo intelektualnega

kapitala ter izboljšujejo notranjo motivacijo. Metoda omogoča dodatna izobraževanja,

razvija poklicno kariero, povečuje raznolikost nalog, zagotavlja razvoj znanj,

spretnosti in sposobnosti ter zvišuje motivacijo, zadovoljstvo, učinkovitost in

fleksibilnost. Podjetjem pomaga razporediti delavce na prava delovna mesta ter jim

nudi pripravljenost na menjavo, kadar se potreba po tem pojavi. Metoda kroženja

med delovnimi mesti se je tako v teoriji kot tudi praksi izkazala za metodo, ki omogoča

uresničevanje ciljev organizacije in zaposlenega, vsebuje vse dejavnosti in elemente

dobrega sistema razvoja kadrov in prinaša rezultate, pomembne za doseganje

dobrega upravljanja z intelektualnim kapitalom, ki predstavlja vse, kar ustvarja

vrednost organizacije.

Ugotovili smo, da s kroženjem lažje določimo ustrezna delovna mesta za

zaposlene, izobražujemo in usposabljamo kader, povečamo fleksibilnost, razvijamo

kompetence zaposlenih ter ugotavljamo lastnosti posameznika. Z uvajanjem metode

kroženja je podjetje X pripravljeno na nenadne spremembe, saj svoj kader nenehno

razvija za namene kroženja, če se potreba po tem pojavi. Prav tako se je kroženje

izkazalo kot metoda, ki omogoča največji izkoristek intelektualnega kapitala pri

posameznikih, saj vemo, da je treba znanje, ki obstaja v organizaciji, uporabiti za

ustvarjanje razlikovalne prednosti. Z metodo kroženja med delovnimi mesti je možno

dopolnjevati človeški kapital, ki predstavlja vso znanje, ki je in se ustvarja znotraj

podjetja; socialni kapital, ki omogoča prenos tega znanja med celotno organizacijo;

strukturni kapital, ki zagotavlja, da se s tem znanjem ustrezno razpolaga. To je

potrdila tudi analiza raziskave. Vodje so pri kroženju uporabljali znanje, kompetence

in sposobnosti, ki so jih osvojili na prejšnjih delovnih mestih, krepili so svoje

vodstvene sposobnosti, osebnostne lastnosti in znanje stroke, saj se je težavnost in

odgovornost delovnih nalog na vsakem delovnem mestu stopnjevala.

Novi izzivi, delovne naloge in novo znanje vodjem predstavljajo dodatno

motivacijo, saj pozitivno vplivajo na zmanjšano monotonijo, povečano znanje,



46

spretnosti, kompetentnost, pripravo na vodenje/upravljanje, izbiro pravega

delovnega mesta in razvoj socialnih odnosov. Vse to lahko z analizo teorije in

raziskave potrdimo kot rezultate kroženja.

Vodje v podjetju X opažajo tudi nekatere slabosti metode, kot sta predolga

inkubacijska doba in predolgo učenje novih procesov zaradi specifike področja. Oviro

vidijo tudi v spremembah, ki jih Slovenci zaradi navad prejšnjega sistema nismo

pripravljeni sprejeti, ter stresu, ki se pojavi, kadar mora posameznik zapustiti svojo

cono varnosti. Izboljšave ali rešitve, ki jih predlagamo za odpravo slabosti, je uvajanje

mentorstva. Analiza raziskave je namreč pokazala, da kadar krožiš med vodstvenimi

položaji, mentorstva ni; na novem delovnem mestu vodje si prepuščen sam sebi. Ni

mentorja, ki bi zaposlenemu pomagal raziskati področje in ga na nek način uvedel.

Rešitev pred stresom in novimi spremembami je tudi v vnaprej načrtovanem

kroženju, kar pomeni, da je posameznik za nadaljnjih nekaj let seznanjen s svojim

kroženjem. Takrat bi lahko nastavil strategijo, ki jo bo dosegel v osmih do desetih

letih na svojem delovnem mestu ter se pripravljal na področje, ki ga bo moral osvojiti

na naslednjem delovnem mestu.

Iz analize rezultatov lahko potrdimo, da bo nastavljen sistem razvoja kadrov, ki

vključuje dejavnosti, ki jih vključuje tudi kroženje med delovnimi mesti, povečal

produktivnost podjetja, zagotovil dolgoročno konkurenčnost, poslovno uspešnost ter

primerno kompetentnost kadrov. Dober primer tega je podjetje X.

Kar bi lahko predlagali podjetju X je izvajanje medfunkcionalnega kroženja med

delovnimi mesti, pri čemer mladi pod vodstvom mentorja krožijo med določenimi

področji. Medfunkcionalno kroženje pomaga pripraviti mlade, novo zaposlene, da

postanejo samostojni in kasneje tudi vodilni managerji. Ena izmed možnosti je tudi

kroženje na nižjih hierarhičnih ravneh, ki je lahko zelo uporabna znotrajfunkcionalna

rotacija, saj pomaga podjetju določati učinkovitost zaposlenega. Podjetja lahko

kroženje uporabljajo tudi kot metodo usposabljanja na delovnem mestu, ki podpira

princip »učenje s praktičnimi izkušnjami«. Lahko pa kroženje uporabijo tudi kot

metodo, ki bo posameznikom dala drugo priložnost izkazati se na področjih, ki jim

morda niso nujno ležala pred nekaj leti iz takšnih in drugačnih razlogov. To pomeni,

da jih vrnejo, na primer, v računovodstvo, kjer so bili kratek čas, ali prodajo, kjer se

niso imeli možnosti izkazati zaradi določenih okoliščin in dejavnikov.



47

7 SEZNAM VIROV IN LITERATURE

Bahun, D. in Rojc, E. (2006). Človeški viri – kapital podjetja. Velenje: Pozoj.

Eriksson, T. in Ortega J. (2006). The adoption of job rotation: Testing the theories.

Industrial and Labor Relations Review 59(4). Pridobljeno 15. 2. 2017, https://e-

archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/7627/adoption_ILRR_2006.pdf?sequ

ence.

Flick, U. (2009). An introduction to qalitative research. Fourth edition SAGE. London:

SAGE Publications Ltd.

Gibson, R. (2013). Building a company. Pridobljeno 27. 4. 2017,

http://www.innovationmanagement.se/imtool-articles/building-a-companys-

innovation-capital/.

Goldin, C. (2014). Human Capital. Handbook of Cliometrics. Springer-Verlag,

forthcoming, 2/23/2014. Pridobljeno 6. 11. 2017,

http://scholar.harvard.edu/files/goldin/files/human_capital_handbook_of_cliome

trics_0.pdf.

Huang, H. J. (1999). Job Rotation from the Employees' Point of View. Research and

Practice in Human Resource Management, 7(1), 75−85. Pridobljeno 5. 1. 2017,

http://rphrm.curtin.edu.au/1999/issue1/rotation.html.

Huang, Y. in Wu, Y. (2010). Intellectual Capital and Knowledge Productivity: The

Taiwan Biotech Industry. Management Decision. Pridobljeno 28. 4. 2017,

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.956.1812&rep=rep1&

type=pdf.

ISCED (2011) v UNESCO Institute for Statistics. (2017). Glossary. Pridobljeno 20. 8.

2017, http://uis.unesco.org/glossary.

Jereb, J. (1998). Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Založba Moderna

organizacija.

Juneja, P. (2017). Disadvantages of Job Rotation. Management study guide.

Pridobljeno 16. 11. 2017,

https://www.managementstudyguide.com/disadvantages-of-job-rotation.htm.

Kešeljević, A. (2004). Intelektualni kapital kot nadgradnja človeškega in socialnega

kapitala. Organizacija, 37, 1, str. 43−49. Kranj: Moderna organizacija.



48

Kohont, A., Černigoj Sadar, N., Golob, U., Ignjatović, M., Ilič, B., Kanjuo Mrčela, A.,

Kramberger, A., Mesner Adolšek, D., Podnar, K., Stanojević, M. in Zajc, J.

(2015). Upravljanje človeških virov 2015: mednarodno primerjalna študija.

Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Pridobljeno 12. 3. 2017,

http://www.fdv.uni-lj.si/docs/default-source/cpocv/tabelarni-pregled-podatkov-

cranet-2015.pdf?sfvrsn=2.

Kaymaz, K. (2010). The Effects of Job Rotation Practices on Motivation: A research

on Managers in the Automotive Organizations. Business and Economics

Research Journal, 1(3), 69−85. Pridobljeno 12. 3. 2017,

http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.473.512&rep=rep1&t

ype=pdf.

Koražija, N. (2002). Kapital, ki se z uporabo povečuje. Manager, 11, 57−59.

Kwon, Dae B. (2014). Human Capital and its Measurment. OECD Worlds Forum.

Majcen, M. (2009). Management kompetenc: izdelava modela kompetenc ter

njegova uporaba za razvoj kadrov in za vodenje zaposlenih k doseganju ciljev.

Ljubljana: GV Založba.

Možina, S. (2002a). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakultete za družbene

vede.

Možina, S. (2002b). Učeča se organizacija – učeči se management. Management:

nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: fakulteta za

management.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

Mihalič, R. (2009). Izmerimo in razvijmo intelektualni kapital organizacije: praktični

nasveti, metodologija, interni akti in model usposabljanja za upravljanje in

merjenje korporativnega intelektualnega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in

Partner.

Ortega, J. (2001). Job Rotation as a Learning Mechanism. Management Science,

47(10), 1361−1370. Pridobljeno 5.1.2017,

http://orff.uc3m.es/bitstream/handle/10016/7745/jobrotation_ortega_MS_2001.

pdf?sequence=1.



49

Reddy, C. (2017). Job Rotation Method: Meaning, Advantages and Disadvantages.

Pridobljeno 16. 11. 2017, https://content.wisestep.com/advantages-

disadvantages-job-rotation-method/.

Ross, J., Ross, G., Edvinsson, L. in Dragonetti, N. (2000). Intelektualni kapital-

krmarjenje po novem poslovnem svetu. Ljubljana: Inštitut za intelektualni kapital.

Sagadin, J. (2001). Pregledno o kvalitativnem empiričnem pedagoškem

raziskovanju. Sodobna pedagogika, št. 2, str. 10−25.

Svetlik, I. in Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

Vodopivec, V. (2009/10). Osnove upravljanja in organizacija poslovanja: učbenik.

Leila višja strokovna šola – poslovni sekretar. Pridobljeno 21. 11. 2016,

http://www.leila.si/dokumenti/ops_ucbenik.pdf.

Vukovič, G. in Miglič, G. (2006). Metode usposabljanja kadrov. Kranj: Moderna

organizacija.



50

8 PRILOGE

Priloga 1: Skupinski intervju z kadrovski manager 1 in kadrovski manager 2

1. Katero delovno mesto trenutno zasedate?

K1: »Trenutno zasedam delovno mesto kadrovnika.«

K2: »Sem vodja kadrovske službe.«

2. Na koliko in katerih delovnih mestih ste za razvoj zaposlenih uporabili

metodo kroženja delovnega mesta ter kako dolgo je trajalo?

K1: »V kadrovski službi delujemo vsi kot celota, tako da nima en kadrovnik en

del zaposlenih pod seboj, ki bi jih razvijal. Zraven nas deluje tudi načrtovalka razvoja

kadrov in v bistvu za vsakega posameznika naredimo nek načrt njegovega razvoja.

Ukvarjamo se z vsemi zaposlenimi, predvsem pa s tistimi ključnimi zaposlenimi.

Klasičnega kroženja mi nimamo, razvijamo pa tiste ključne kadre in le ti so pri nas

zamenjali že kar nekaj delovnih mest. Za te mlade sodelavce, ki prihajajo in v katerih

vidimo nek potencial, naredimo načrt razvoja in jih potem tudi usposobimo v začetku

skozi različne vsebine. Predvsem tiste mehke veščine. Gredo čez en program in

pridobivajo tiste kompetence, ki jih bodo potem v nadaljevanju potrebovali.«

K2: »Lahko jaz zdaj vas najprej vprašam kaj pa je po vaši definiciji mišljeno kot

kroženje«?

I: »V teoriji je kroženje menjava delovnih mest in s tem tudi delovnih nalog po

težavnosti, raznolikosti, odgovornosti ali pa samo delno dodatno usposabljanje,

izobraževanje, učenje za določeno delovno mesto. Je široka metoda, ki se jo da

izvajati na različne načine, odvisno od namena kroženja.«

K2: »Tako da v bistvu vi, ko govorite o kroženju razmišljate v najširšem smislu«?

I: »Ja. V teoriji nismo opredelili načina poteka kroženja, ki bi ga morali uporabljati

podjetju, tako da menim, da lahko pod kroženje razumemo tudi menjavo delovnega

mesta za čas, ki ga podjetje samo določi, z namenom dodatno izobraževati delavca,

razvijati njegove kompetence na različnih področij, ipd.«

K1: »Ste pa omenili recimo, da smatrate pod to tudi to, da na pet let nekdo menja

delovno mesto?«



51

I: »Omenila sem, da delavec menja delovno mesto po določenih lestih, to je

lahko že po enem letu, dveh ali petih. Ja, je pa kroženje menjava delovnega mesta

po določenem času, ki ga kadrovska služba sama določi.«

K2: »Zato sem vas jaz ravno to vprašala, ker pod kroženje lahko spadajo različna

razumevanja in ko govorimo o strogem kroženju, premeščanje in prehod iz enega

delovnega mesta na drugega, ko smo se pogovarjali s sogovorniki, ki bodo

sodelovali, bom rekla, da gre v teh primerih za strogo kroženje in dejansko menjavo

področja strogo delovnega mesta. Gre sicer za menjavo spet vodstvenega položaja,

ampak čisto druga sredina in popoln prevzem drugih nalog. Kot same menjave

delovnih nalog pa imamo mi veliko tovrstnih premestitev. Imeli smo eno obdobje

znotraj strateških usmeritev, kazalnik mobilnosti, da smo to izvajali kot neke vrste

mobilnost. Da so ljudje prehajali iz ene sredine na drugo delovno sredino, iz enega

delovnega mesta v drugo.«

I: »Vse to bi sama opredelila kot kroženje, ker imamo v opisu teorije, da je

kroženje lahko samo širitev delovnih nalog, lahko je samo obogatitev delovnih nalog.

Mi kot kroženje opisujemo tudi dodatno usposabljanje, dodatno učenje, ki lahko traja

pol leta, lahko en mesec, lahko pa 5 let, tako da smo mi v teoriji opisovali na široko

kaj vse kroženje je in kaj vse zajema.«

K1: »To sem jaz tudi že čisto na začetku povedal, da za nas kroženje ne pomeni

tisto kroženje v čisto ozkem smislu, ampak ker če pa pogledamo na kroženje širše v

najširšem pomenu pa imamo veliko tega pri nas.«

K2: »Ravno zato, ker je lahko kroženje tako široko, je v podjetju X tega zelo

veliko, medtem kot pa so konkretno ti štirje zaposleni s katerimi boste danes govorili

primer vodij, ki so menjali veliko vsega. Prej ko sem omenila kazalnik mobilnost, smo

kot mobilnost smatrali tudi pripravljenost prehajanja iz ene delovne sredine na drugo.

Podjetje X je velik sistem, znotraj katerega imamo več podjetji. V preteklosti smo bili

celo reorganizirani na način, da so bile danes poslovne enote poslovne samostojne

družbe, samostojni d.o.o.-ji, ki so imeli nek drug način delovanja in takrat je ta

kazalnik bil toliko bolj pomemben in to prehajanje iz enega mesta na drugo in nam je

bil to cilj. Nato pa smo prišli do spoznanja, da nam to niti ni več eden izmed

pomembnejših ciljev, ker so direktorji in vodje ugotovili, da to ni več tako fajn, zato

smo te stvari začeli malo zavirat in mogoče začeli raje zaposlenim omogočati

dodatna usposabljanja, študij ob delu, dodatna izobraževanja. Zdaj omogočamo



52

zaposlenim, da povečujejo svojo fleksibilnost, razvijajo dodatne kompetence in s tem

lahko prehajajo iz enega delovnega mesta na drugega.«

I: »Ravno to smo želeli z intervjujem ugotoviti, na kakšen način se omogoči

zaposlenemu v praksi premestitev oziroma kroženje delovnega mesta in menjava

delovnih nalog in raziskavo izvajamo izključno pri vas, gre za študijo primera in ne

primerjalno študijo.«

K2: »Lahko tudi povemo, da ne gre tukaj le za pogodbe, ki jih sklenemo za

določen čas, kadar gre za premestitev, ker na primer mi kot delodajalec tudi točno

spremljamo koliko se nečesa dogaja, koliko je pogodb in kakšne so. In eno je recimo,

da sem jaz sprejeta za določen čas in dobim novo pogodbo, to je en paket pogodb,

drugi paket pogodb pa mi spremljamo konkretno kolikokrat tudi nekdo gre iz enega

delovnega mesta na drugo. Tako da bom rekla, da to je lahko dodatno, ampak to ne

gre za vodstvene položaje, ampak nižje, od najmanj zahtevnega, do najbolj

zahtevnega delovnega mesta in te pogodbe opremimo tudi s številkami, da sledimo

koliko tega v bistvu sploh je. In tega ni malo, ko nekdo gre iz vzdrževanja v

proizvodnjo ali pa iz proizvodnje v vzdrževanje in se tam usposablja. Ampak mi

dajemo, ko gre za bolj zaželena delovna mesta, prednost internemu menjavanju

delovnih mest, šele potem izven. Tudi vodstvene funkcije običajno kadrujemo znotraj,

ko pa ugotovimo, da znotraj nimamo teh »resursov« in da bi bilo boljše obdržati

zaposlenega na določenem delovnem mestu se raje premestitve ali kroženja ne

bomo posluževali. Takrat ocenimo, da raje kadrujemo od zunaj.«

I: »Kot celotna kadrovska služba, bi mi znali odgovoriti na koliko zaposlenih ste

izvajali kroženje oziroma premestitev na druga delovna mesta?«

K1: »Tega je v bistvu preveč in bi s samo številko to težko odgovoril.«

K2: »Že moj sogovorec je primerek tega koliko področij delovnih mest je znotraj

podjetja X spoznal. Prišel je preko marketinga, kot študent in začel v organizaciji,

kasneje postal kadrovnik in že znotraj kadrovske menjuje. Postal je moj namestnik in

recimo že tukaj se širi nek nabor. Jaz sem sama še najmanj zanimiva, pripravnik,

začetnik, sociolog in potem vodja kadrovske.«

I: »Torej ni bilo za na primer 10 zaposlenih izvedenega in v naprej načrtovanega

kroženja?«



53

K1: »Ne, bom rekel, da z vsakim zaposlenim je posebej načrtovan razvoj,

predvsem pri tistih ključnih kadri gledamo, da se razvijajo, potem pa v bistvu glede

na potrebe, glede na interese posameznikov probamo vključevati tudi menjavo.«

3. Kako je potekalo kroženje delovnega mesta ter kakšen je bil njegov

namen?

K2: »To je živ proces, nimamo tistega nasledstva, strogo v smislu ena za ena. V

marsikaterih podjetjih si zdaj nastavljajo te strategije, mi pa imamo bolj nasledstvo v

smislu, da določeno skupino ljudi, posebej se fokusiramo na mlajše, potem imamo

eno skupino tistih, ki so prišli z že izkušnjami v podjetje, ki jih obdelujemo na

sistematičen način, kar pomeni, da jih peljemo čez določen pregled, kjer spoznamo

njihove dejanske lastnosti, vsak mora it čez psihološki pregled, da osebo dobro

spoznamo, njegove prednosti in slabosti in ga na podlagi testov poskušamo

razporediti na čim bolj ustrezno delovno mesto, potem pa te ta mlade strokovne

sodelavce, peljemo skozi širok sklop širših izobraževanj, ki niso strogo vezane na

njihovo delovno mesto. Razne komunikacijske spretnosti nekaj tudi stroke, recimo

računovodstvo za vse, ne samo računovodje, ampak za strokovnjake po posameznih

službah, recimo za kadrovnika, za kogarkoli. Vključujemo jih v razne delavnice, razne

»team building« delavnice, da te ljudi čim bolj spoznamo, da vidimo njihove različne

spretnosti, vodstvene in komunikacijske spretnosti in jih na osnovi tega potem

razporejamo na bolj zahtevna delovna mesta. Nikoli pa, to je pravzaprav neke vrste

bazen, nabora potencialnih kandidatov za prevzem bolj zahtevnih delovnih nalog, ne

komuniciramo ena za ena, v smislu, vi boste to pa to, z enim razlogom. V kolikor se

na tej poti ugotovi, da kandidat zaradi določenih okoliščin ni primeren za to delovno

mesto na katerem smo ga mi v prvi vrsti videli, je lahko ta individualna raven bistveno

slabša in negativna tako za tistega posameznika kot za vse okrog, da ga potem ne

razporedimo ustrezno, zato se temu izognemo in delamo nek širši nabor izkušenj in

znanj. Ko pa že vidimo nekoga, da bi na primer bil primeren za določeno mesto pa

ga še bolj usmerimo v določena izobraževanja.«

I: »Vi torej izvedete neke vrste kroženje delovnih mest in usposabljanje na

različnih področjih ter določitev ustreznega delovnega mesta na podlagi opravljanja

različnih nalog in izobraževanja na različnih področjih, že takoj na začetku, ko

posameznik pride v organizacijo?«



54

K2: »Da, ker potrebujemo nabor znanj že takoj, ko imamo posameznika, da

kasneje vemo kam ga razporediti, ko se potreba pojavi. Eno so planirane

premestitve, vezane na določeno upokojitev, ene pa so takšne, ki se enostavno

pojavijo in takrat moramo mi biti sposobni predlagati ustrezne kandidate. To je naloga

naše služne in načrtovalke razvoja kadrov.«

I: »Bi vi to opisali kot že kroženje?«

K2: »Ne. Sama bi to opisala kot karierni razvoj posameznika. Kroženje je v bistvu

pri nas razumljeno kot res menjava področja. Kot menjava področja in delovnega

mesta, ki so ga zamenjali vaši današnji sogovorniki.«

4. Kako je kroženje vplivalo na učenje, izobraževanje, usposabljanje in

osebnostni razvoj zaposlenega in kako na delovne naloge zaposlenega po težavnosti

in odgovornosti?

K2: »Kroženje seveda vpliva na učenje, izobraževanje, učenje in osebnosti

razvoj zaposlenega. Eno je krepitev osebnih lastnosti, nadgradnja, drugo pa so te

poslovne informacije, ki so v tako velikem sistemu kot je naš, zelo pomembno. Da

razumemo način delovanja, medsebojne odvisnosti, sodelovanja, povezanosti in to

potem uspešno urejaš. Npr. posameznik je bil direktor ene poslovne enote, potem je

postal direktor druge poslovne enote, kasneje je bil vodja strateškega razvoja. Je

sicer res, da je krožil po vodstvenih delovnih mestih, ampak je na nek način svoje

znanje in kompetence, tisto kar je že bilo pridobljeno, zdaj preko različnih nalog, ker

biti direktor v procesni proizvodnji, ali biti direktor v proizvodnji končnih izdelkov, ali

biti vodja strateškega razvoja, sicer povsod rabiš vodstvene zmožnosti, sposobnosti,

kompetence, ampak jih različno udejanjaš. Jaz na primer ne bi mogla iti za direktorja

določene poslovne enote, zato ker ne poznam strokovno tehničnega področja. To pa

vedno upoštevamo, vseeno smatramo, da mora biti na nekem vodstvenem delovnem

mestu, znotraj poslovne enote proizvodnega procesa, oseba tudi strokovno tehnično

močna. Na primer nek družboslovec je lahko tam, vendar mora imeti tudi tehnično

znanje.«

5. Kako je kroženje vplivalo na motivacijo zaposlenega? V tem primeru

lahko govorimo o motivaciji mojih današnjih sogovorcev, bi rekli, da je pozitivno

vplivalo na njihovo motivacijo?

K1: »Naše mnenje je pri vseh teh štirih da ja. Pri nas pazimo, da premestitve

predstavimo kot nekaj pozitivnega, tudi če kdaj gre za kakšen malo manj lepši razlog.



55

Če bi delovno mesto predstavili kot karkoli negativnega, na primer, da gre za

premestitev zaradi kazenske ekspedicije, bodo posledice lahko zelo negativne in s

tem ne naredimo nič dobrega. V našem primeru tako nismo imeli nobene negativne

izkušnje glede premestitev na drugo delovno mesto in nikoli nismo tega storili brez

soglasja posameznika.«

6. Katere prednosti bi izpostavili pri metodi kroženja delovnega mesta?

K2: »Ker kroženje po eni definiciji pomeni tudi, da posameznika razbremeniš

enega dela in ga daš na drugega. To je tudi iz vidika argonomije, z vidika ohranjanja

psihofizične kondicije pozitivno in velika prednost. Tudi na primer direktorji s katerimi

se boste danes pogovarjali so tipični primeri tega. Imeli boste enega, ki je bil v

proizvodnji in je šel vmes v nabavo in je šel vmes za direktorja gostinskega podjetja

in vmes nazaj v proizvodnjo, v tem trenutku pa je recimo vodja digitalizacije. Takšen

posameznik s tako pestrimi nalogami lahko ne nak način svoje kompetence čim bolj

poskuša realizirati na različnih delovnih mestih in to je prednost tudi s vidika širine

znanj, ki jih pridobiva. Ker eno so te spretnosti, ki se jih mi naučimo, ki jih pridobimo,

drugo so pa informacije, znanje o delovanjih procesa, poslovanja znotraj skupine. In

več kot jih imaš lažje je.«

7. Katere slabosti bi izpostavili pri metodi kroženja delovnega mesta?

K2: »To, da je potreben čas, da se posameznik privadi na neko novo delovno

okolje. Odvisno je sicer kam pride in koliko že pozna tisto sredino, da potem mogoče

ne traja toliko čas. Ker pa je potrebno spoznati odnose ljudi, relacije, spoznati vse na

novo in če bi bil ta čas predolg, bi lahko bil to velik problem, ki bi negativno vplival na

proces in rezultate, zato bi to lahko bila slabost. V primeru vaših sogovorcev tega ni

bilo, ni trajalo predolgo časa, da so se privadili na novo delovno mesto. Vseeno so

tukaj bili že toliko časa, da so že dovolj dobro poznali procese. Poznam pa nekaj

primerov, ko se je zgodilo že obratno in tudi to lahko izpostavimo kot slabost, da se

lahko posameznik med časom privajanja, sploh če gre za vodstvene funkcije, izogiba

delu in lahko gre za poskušanje iskanja mehkih hrušk vmes, mogoče poskušanje

zaobit določenih procesov, ampak pri nas v teh primerih tega ni bilo. Vse je odvisno

koliko je tista oseba za tisto vlogo motivirana in pripravljena. Če ta oseba ni

motivirana in pripravljena, potem bo problem. In koliko ga tista nova okolica sprejme.

Ker tudi to je pomembno. Vedno je za uspeh pomembna cela ekipa in ne samo en



56

posameznik. Če ekipa ne sprejme novega vodja, če skupaj z njim ekipa ne poskuša

uresničiti cilje, je lahko ta še tako dober vodja pa ne bo uspel.«

K1: »Ključno je ravno to kar je rekla sogovornica. Skupno delovanje in timsko

delo. Zato je pa toliko bolj pomembno, da kadrovska služba, pozna te posameznike,

ki krožijo med različnimi delovnimi mesti in da tudi pozna delovne sredine, zato da

daš lahko prave ljudi na pravo delovno mesto. Da se načrtuje in spremlja.«

K2: Biti samo direktor in imeti dobre kompetence direktorja ti ne pomaga, če

nimaš širšega pogleda delovanja in če ne znaš sodelovati z ostalimi.

8. Kaj je po vašem mnenju razlog, da se metode kroženja v podjetjih ne

uporablja pogosteje?

K2: »Menim, da imamo težko na razpolago več delovnih mest, ki bodo primerna

za recimo posameznika, ki je starostnik, invalid ali posameznika, ki ima določene

zdravstvene težave in imeti posebna delovna mesta, ki bodo primerna za njih, manj

zahtevna, manj obremenjujoča. Ker če želimo slediti nekim strategijam, zastavljenim

ciljem in konkurirati na trgu, moramo vseeno tudi v bistvu poslovanje imeti čim bolj

racionalno in tudi pri oblikovanju delovnih mest slediti temu. Tako podjetje kot je naše

si sicer še lahko privošči ustrezno reševanje invalidov in pravočasna premestitev le

teh, ampak vseh pa tudi ne. In vedno manj tudi bo tega in verjetnost je, da velika

večina ostalih podjetij, ki strmi k doseganju nekih rezultatov se verjetno tega ne

poslužuje toliko. Tukaj tudi vedno naletimo na to ali so ljudje pripravljeni in vsi nismo

in tudi smo Slovenci v bistvu, v povprečju, nepripravljeni spreminjati stvari. Mi nismo

pripravljeni sploh sprememb sprejemati, kaj šele prihajati iz enega delovnega mesta

na drugo, potem pa še tiste okoliščine o katerih sem prej govorila, da vseeno mogoče

niti nimajo vsi delodajalci teh možnosti, da bi imeli na razpolago neka delovna mesta

kam bi lahko tiste, ki že imajo določene zdravstvene težave, prestavljali ali pa nimajo

vsi možnosti imeti nekih mentorjev ali pa nekoga, ki bi skrbel za izvajanje kroženja,

ker sledijo nekim drugim ciljem.«

K1: »Pri nas v Sloveniji vse preveč radi povzemamo neke prakse in modele in

dostikrat so tudi raznorazni ponudniki izobraževanj o teh sistemih, ki so kupljeni, To

so zgodbe, ki jih vsak lahko kupi, če pa želiš da tvoje podjetje dobro deluje, ga moreš

zelo dobro poznat in moreš organizacijo prilagajati potrebam kupcev, vrste

proizvodnji, delovanje procesa in ljudem, da si lahko uspešen. Vsake metode ne



57

moreš povsod uporabljati, rezultati bodo samo takrat ko bos prilagodil in približal svoji

organizaciji in ljudem takšno metodo, ki bo pri njih najbolje delovala.«



58

Priloga 2: Intervju z vodjo 1

1. Koliko časa ste že zaposleni v podjetju X in katero delovno mesto

trenutno zasedate?

»Letos bo 27 let. Vodje investicij v oddelku X.«

2. Na kolikih delovnih mestih ste v času zaposlitve že krožili ter kako dolgo

je potekalo kroženje?

»Krožil sem na sedmih delovnih mestih. Najdlje časa sem tukaj na oddelku X, s

tem da sem že tukaj tri krat menjal delovno mesto. To je 10 let vse skupaj. Na istem

delovnem mestu pa sem bil najdlje kot vodja 5 let. Najmanj časa pa je bilo na začetku,

ko sem bil pripravnik in na uvajanju, to je bilo nekje 2 leti.«

3. Kako je potekalo kroženje delovnega mesta in kakšen je bil njegov

namen?

»Čisto jasnega namena ni bilo s strani nadrejenih in kadrovske službe, tako se

je v bistvu zgodilo. Ne bi rekel, da je bilo načrtovano.«

4. Kako je kroženje delovnega mesta vplivalo na vaše delovne naloge po

težavnosti in odgovornosti?

»Težavnost se je z vsako menjavo zviševala. Od pripravnika do direktorja.«

5. Kako ste videli kroženje takrat z vidika motivacije?

»Absolutno me je dodatno motiviralo.«

Intevjuist: Vam sprememba ni predstavljala dodanega stresa ali straha pred

novimi izzivi?

Vodja 1: »Ne, sploh ne. Nikoli. So bili težki trenutki, ampak tako je povsod.«

6. Kako je kroženje vplivalo na vaše učenje, izobraževanje, usposabljanje?

»Močno, nikoli ne bi toliko znal, če ne bi menjaval delovnih mesto.«


»Ogromno novih znanj, ogromno izkušenj si pridobiš, ogromno ljudi spoznaš. V

bistvu vidim v kroženju same pozitivne stvari. Da lahko sedaj opravljam svoje delo

na tem delovnem mestu sem potreboval veliko izkušenj, ki sem jih pridobil s

kroženjem. »Jaz sem absoluten zagovornik kroženja. Vsak bi moral menjati okolje



59

na 5 let. Obvezno. Žal pri nas tega v fabriki ni. Načrtnega kroženja znotraj podjetja ni

in ljudje so po celo kariero na enem delovnem mestu. In stagniraš. Ne ker je s tabo

kaj narobe, ampak ker enostavno stagniraš v tistem okolju. Ko pa ti rotiraš prineseš

svoje znanje v tisto okolje, vidiš dobre prakse iz tistega okolja in večkrat »zarotiraš«,

več gre teh dobrih praks iz enega okolja v drugo okolje. Kroženje mora biti in za

kroženje mora obstajati program, ker je zelo pomembno, saj se dobre prakse

prenašajo tudi po različnih enotah. Drugače enote ne vedo kaj se dogaja. Sploh ko

smo od leta 2011 imeli reorganizacijo in smo se še razpršili narazen, se še bolj to

povezovanje znotraj fabrike izgublja. Kroženje bi zato bilo še kako zelo koristno pri

nas.«


»Slabost je to, da kamorkoli prideš na eno novo področje, kljub temu da sem bil

v vodja v livarni in prišel na ulitke tudi kot vodja, potrebuješ neki čas. Recimo vsaj

leto dni minimalno, da v bistvu sploh ugotoviš za kaj gre. Neka inkubacijska vloga je,

da ti ugotoviš zakaj sploh gre pri nekih stvareh. To je slabost.«

9. Zakaj pa menite, da ni tega več? Zakaj se kroženje ne uporablja

pogosteje?

»Podjetja bi morala imeti to bolj sistematično rešeno. To prihaja od vodstva

naprej in moralo bi biti že v naprej določeno, da na primer danes direktor oddelka X,

čez pet let pa na enaki funkciji, vodilni vendar v drugem okolju in na drugem položaju.

Da je načrtovano na istem nivoju, tudi če to ne pomeni nujno napredovanja, ampak

da se kroži in menjuje okolje. Kroženje in variabilni del plače se mi zdita dve taki

pomembni zadevi, ki bi jih moralo vsako podjetje imeti. Za marsikoga je to stres, ljudje

imajo radi udobje in cono varnosti. Tudi ko so meni rekli mi je to predstavljalo stres.

Gre na neznano področje, ampak če bi se to vedelo, če bi bilo to sistematično

narejeno in načrtovano, tega stresa ne bi bilo. Vseh 5 let do rotacije bi že imel v

mislih, da bo do tega prišlo. Vem ,da naši kupci imajo prav politiko menjave

»nabavnikov«. Tri do pet let. »Nabavnik« se menja na tri leta, dočaka največ pet let.

To je z namenom, da se ne vzpostavijo preveč pristne vezi med dobavitelji, da se s

tem izognejo tudi korupciji in ker ima vsak »nabavnik« tudi nova pričakovanja.«

10. Kakšne izboljšave bi predlagali pri vašem poteku in izvedbi kroženja?

»Nimam kaj izpostaviti. Morda bi bilo zaželeno mentorstvo. Čeprav je zmeraj

odvisno kaka je specifika. Ko sem prišel iz enega oddelka na primer v oddelek 1 je



60

ta oddelek že »laufal« enih slabih 20 let. To pomeni, da je bil ta proces že

vzpostavljen, morda ni bil optimalen, ampak je bil vzpostavljen in kader je bil tam. Ko

pa sem prišel v oddelek 2 pa je bilo vse čisto na začetku, takrat smo komaj

vzpostavljali vso to zgodbo, ki je danes tukaj na ulitkih. In celotna ekipa se je morala

naučiti pridobiti kupce. Tukaj bi težko skoraj imel mentorja, ker so bili novi začetki in

nova proizvodnja. Je pa zmeraj fajn, da so timi, da se odsotnost enega posameznika

ne pozna, če ta zapusti okolje. In da lahko ti hitro vstopiš v tim in gre zadeva dalje.

Če vsak svoje področje obvlada se ti ne rabiš z vsemi ukvarjati.«



61



trenutno zasedate?

»V podjetju X sem zaposlen 30 let, teče 31 leto. V tem trenutku opravljam

delovno mesto direktorja poslovne enote X.«

2. Ste v času zaposlitve v podjetju X že krožili? Na kolikih delovnih mestih

ste v času zaposlitve že krožili ter kako dolgo je potekalo kroženje?

»Zdaj sem na sedmem delovnem mestu. Najmanj, oziroma najkrajši čas sem bil

vodja strateškega razvoja, 4 leta. Najdlje pa vodja proizvodnje enot, tam se bil pa 10

let.«


namen?

»Kroženje bilo velikokrat posledica tudi reorganizacije, različnih sprememb

poslovnih modelov. Včasih je bila tudi situacija taka, da je bilo po sili razmer treba

spreminjat stvari, bodisi zaradi tega, ker je nekdo odhajal v drugo okolje in ena

sprememba sproži cel plaz nekih sprememb. Tako da je v bistvu moja pot šla na ta

način in je bila čisto običajna. Začel sem kot inženir, tehnolog v proizvodnji, potem

sem postal vodja obrata v elektrolizi, potem vodja elektrolize, potem pomočnik

direktorja, potem vodja tovarne enot, kot direktor danes. Potem smo združili

elektrolizo in moje prejšnjo področje v eno in postal direktor tega združenega dela.

Potem sem šel v strateški razvoj in bil tam približno 4 leta. Pripravljal sem različne

projekte in eden izmed najpomembnejših projektov je bil ravno to kar delam danes,

se pravi razvoj tovarne ulitkov. In v resnici na tem področju v podjetju X vlagamo

veliko finančnih sredstev, vlagamo veliko ostalih resursov in na nek način je bila

ocena, da jaz, ki sem bom rekel sodeloval pomembno pri snovanju tega strateškega

projekta, da potem tudi tu projekt vodim. Zadeva bom rekel ni bila v naprej planirana,

ampak je bila na nek način vodena na osnovi realnih potreb ali pa dejanskih potreb,

ki so se pač pojavljale.«



»Delovne naloge so se stopnjevale in odgovornost in obseg in zahtevnost. Bolj

ali manj je šlo povsod za vodstvene funkcije, s tem na je na strateškem razvoju bil



62

bolj poudarek na vsebinskih konkretnih akcijah, mogoče manj na vodenju. Tam je

bila skupina ljudi, ki sem jo vodil še najmanjša, okrog 20 ljudi. Je pa bilo več poudarka

na strokovnem delu. Na ostalih delovnih mestih pa je bil poudarek tako na

strokovnem področju, kot na vodenju.«


»Vsako delo prinese nova pričakovanja in nove zahteve. V vseh okoljih se je

treba ukvarjati s stroko in na vsakem delovnem mestu sem se veliko izobraževal in

usposabljal ter posledično tudi veliko novega znanja pridobil.«

6. Kako je vplivalo kroženje na vašo motivacijo?

»Ker so bile te spremembe logične, straha ni bilo in motivacije je bila velika. So

pa v bistvu vse te nove naloge predstavljale nove dodatne izzive. In običajno iz enega

urejenega okolja, iz nekega stabilnega sistema prideš v nek nestabilen sistem in v

bistvu sem to vedno vzel kot nek izziv in dodatno motivacijo, da te izzive osvojiš.«


»Jaz sem pristaš kroženja tudi na nižjih nivojih, zaradi tega ker človek, ki vzame

to spremembo kot pozitivno potem je to za njega neka nova priložnost, da popravi to

kar je bilo prej mogoče slabega in pa uporabi tisto kar je bilo dobrega in gradi na

tistem v nekem novem okolju naprej. Edino kar je bolj ali manj rdeča nit je vodenje s

tem , da iz ene situacije v drugo situacijo je novo okolje priložnost, da prineseš samo

dobre, pozitivne izkušnje. Ker pri delu se pojavljajo tudi slabe izkušnje, negativne,

zato je sprememba in novo delovno mesto tudi možnost, da z preteklimi izkušnjami

in vedenjem delaš ponovno nekaj pozitivnega. Tako, da je bila vsaka sprememba s

tega vidika, potem ko neko obdobje zaključiš, se ti zdi da si naredil neko stopnico

višje. In v strokovnem smislu in v osebnostnem smislu, zato je s tega vidika kroženje

zame zelo pozitivno.«


»Nekih pomembnih slabosti kroženja jaz ne vidim. Običajno tisti, ki je pravi šef v

svojem okolju, nastavi potem tudi naslednika, človeka, ki je kompetenten za to delo,

da lahko delo, ki ga ti zaključiš nadaljuje na enem nivoju ali celo na boljšem s svojimi

idejami ali modeli. Kot slabost bi lahko izpostavil, da če ta sprememba ni ustrezno

skomunicirana in vodena, čeprav to ni v domeni človeka, ki kroži. Ljudje pričakujejo,

da bo njihov status v nekem okolju, če so dolgo tam, da se bo izboljševal z rezultati.



63

Tukaj govorim o vlogi, ki jo ima človek v podjetju in ostalih bonitetah, ki jih imaš in je

težava v tem, če to kroženje pomeni tudi nazadovanje, čisto iz osebnostnega vidika

mislim tako. Če njegovo delovno mesto ni na nivoju pričakovanj in pomeni manjši

strokovni izziv pomeni tudi manj pomembno vlogo v sistemu, lahko to demotivacijsko

vpliva na človeka.

Kroženje pomeni tri možnosti, greš horizontalno, greš višje ali nižje. Pomembno

je pri kroženju, razen če obstaja objektiven razlog, da če človek na delovnem mestu

ne dosega rezultatov in se ugotovili, da njegove kompetence niso na tem nivoju,

lahko gre delovno mesto nižje.«



»Jaz mislim, da je problem v tem, da v razvitih ekonomijah kot so Nemčija ali

ZDA posameznik zamenja delovno mesto v obdobjih 3 do 5 let. To je moja osebna

ocena in to spoznavam v interakciji z nemškim trgom. Ljudje ne sedijo predolgo na

posameznem delovnem mestu, ampak si želijo sprememb. V slovenski mentaliteti pa

je to malo drugače, zadeva verjetno prihaja iz prejšnjega sistema, kjer je človek prišel

v eno podjetje, v tem podjetju dočakal penzijo in šel. In je bila percepcija, da tisti, ki

menjujejo delovno mesto, je to nekaj slabega. Ne da je to nekaj pozitivnega, interes

želja zamenjati področje, dvigniti nivo, osebnostno rast. Ampak zamenjujejo delovna

mesta delomrzneži, tisti, ki so nesposobni, ki jih odslovijo, itd. ampak mislim, da se

ta zadeva spreminja, posebej pri mlajši generaciji. Ljudje pridejo in povejo, jaz bi tukaj

ostal dve do tri leta in po treh letih poiskal nove izzive. Ne bi se rad predolgo vezal.

Delno to torej ostaja iz pred prejšnjega sistema, kjer je bil sistem vrednot drugačen

in bo nekaj časa trajalo, da se ta zadeva spravi na ta nivo, kot je v drugih državah.«


»Kar se tiče po moji oceni sem bil včasih zagovornik tega stališča, da bi moral

posameznik biti na delovnem mestu, v naši panogi, ki je specifična, kjer je dinamika

drugačna, kjer so tudi zahteve kar se strokovnega znanja tiče bolj zahtevne, ker gre

za tako vrsto industrijo, kjer ti potrebuješ najmanj eno leto, da postaneš popolnoma

kompetenten, naslednjih pet šest let to pridobljeno znanje razvijaš, ga implementiraš,

vzpostavljaš neke nove sisteme, morda dlje časa. Ampak po moji oceni, tudi v naši

panogi, recimo, če je mogoče v kakih bolj dinamičnih okoljih doba pet, šest let

primerna za to, da človek spet zamenja delovno mesto, je pri nas mogoče ta doba



64

med osem in deset let. Tako da osem do deset let bi bilo primerno obdobje v takem

okolju kot je pri nas, da bi posameznik zamenjal delovno mesto. Tukaj je področje

toliko zahtevno, da to niso klasične delovne naloge, kjer bi lahko hitro prestopil. Tukaj

gre za specifična znanja iz specifične industrije, ki jih je treba razviti na licu mesta.

Ampak kljub temu mislim ,da je vredu, če človek zamenja.



65



trenutno zasedate?

»23 let in sem direktor poslovne enote.«



»Krožil na treh delovnih mestih. Eno delovno mesto je bilo najdlje 10 let in

najmanj leto in pol na enem delovnem mestu.«


namen?

»Namena kroženja ne vem, ker ponavadi dobiš direktivo iz uprave. S 1.1.

začneš tam in to je to in se v to nisem nikoli posebej poglabljal. Je že moralo tako

biti.«

4. Kako je vplivalo kroženje na vašo motivacijo? Vam je predstavljajo stres,

strah, dodatna motivacija, nove izzive?

»Skupek vsega, zelo mešani občutki. Zagotovo so to novi izzivi. Da ne bi nekdo

šel na novo delovno mesto s strahom je brezveze govoriti, ker takšnega človeka ni.

To da pa si v glavi to razčistiš pa ti to predstavlja nove izzive pa si moreš sam narediti.

Sem takšen tip, ki se ne bom sekiral, mislim pa da je vsak malo pod stresom in v

pričakovanju nečesa novega. Nove navade, nove znanja, novi ljudje, novi sodelavci

na katere se moreš navaditi. Meni je predstavljalo pozitivno motivacijo«.



»Bi upal reči, da se je vedno stopnjevalo. Včasih je bil kakšen projekt, ki v

tehnološkem smislu ni bi takšen izziv, ampak to se nam pojavlja vedno in se nam

zmeraj bo. Z menjavo pa so se naloge vedno stopnjevale navzgor.«


»Poanta vsega je, da se moreš vedno nekaj novega naučiti. In ja vsaka menjava

je zahtevala novo znanje in novo učenje. Zdaj mi je na tem delovnem mestu na primer

žal, da nimam možnosti se poglabljati ali naučiti se nekaj novega, ker sem po duši

tehnik. Tukaj je bilo potrebno vzeti ekonomijo in dati tehnično plat na stran in potem



66

zmanjka možnosti za poglabljanje. Ne pomeni, da se ne vključujem v določene

projekte, ne morem pa jih več voditi. Življenje je vedno kompromis, ki ga moreš

sprejeti. Imaš svoje sodelavce, v katere verjameš, jim zaupaš, da so zmožni svoje

delo opraviti, jih pohvaliti, da so pomembni in zmožni to spremljati sami, pod tvojim

vodenjem. Vedno se moraš vprašati zakaj hodiš v službo. Tukaj je tudi plačna

politika, ker če si vodja ali direktor je plača sigurno višja, kot pa če si tehnik. In če je

to pomenilo, da se učim ekonomije in vodenje bolj kot pa tehničnih stvari sem moral

sprejeti ta kompromis.«


»Da sem se veliko novega naučil in spoznal veliko novih sodelavcev in ljudi ter

pridobil nova znanja.«


»Ne bi mogel izpostaviti slabosti kroženja, ker sem sam zelo pozitivna oseba.

Če sem videl, da ima kdo pomisleke, strahove se pomenil z njim, ker nismo tukaj, da

bi se spodrivali, ampak da delamo vsi za dobrobit enega. Za svoj kader si recimo ne

želim, da bi krožil. Ker to pomeni, da če dobim enega novega rabim najmanj tri leta,

da ga uvedem. On bo naletel na sto in en problem, ki ga sam ne bo znal rešiti v prvih

treh letih in bo potreboval pomoč nadrejenega, ki pa za to nima časa. Po štirih letih

je komaj samostojen in za to ne bi želel. Določene firme znotraj našega sistema,

aluminijske industrije, imajo sistem, da vsaka štiri leta ljudje zaokrožijo. In iz izkušenj,

ki jih imam iz teh sredin, imam zelo pozitivne, ker mi na njih zelo dobro služimo. Ker

jim moramo nuditi tehnično pomoč in jim za to dobro zaračunamo. Če gledam

globalno iz stališča vodenja in to kar se jim dogaja in koliko denarja posledično dajo

nam, se mi to ne zdi logično. Oni včasih vse tehnologe menjajo in tako pride do težav.

Drugo je, če enega zamenjaš, ne pa celotne ekipe, ki že med seboj tekmujejo na

koncu.«

9. Kaj pa v primeru kroženja vodij? Kakšno je vaše mnenje?

»Če te pošljejo v drugo delovno sredino za vodjo, rabiš spet tri, štiri leta, da se

uvedeš. Je pa res, da vsak vodja prinese svoje rešitve in iz tega vidika je dobro. Je

pa ta reakcijski čas zelo dolgi, ker stvari ne poznaš in rabiš toliko časa.«





67

»To je v domeni odločitve vodstva, jaz sam sem pristaš tega, da se ne menjuje

dosti.«


»Sem močen pristaš tega, da vsi vodje obratov spoznavajo proces pred in za

sabo. To zelo spodbujam in želim, da gre en obratovodja k drugemu in spozna

zgodbo od prej in za naprej. Ker samo, če spozna težave s katerimi se soočajo tam

bo v znal tudi sebi pomagat. To pa je kroženje, ki je permanentno, ki traja skupaj eno

uro na teden. To govorim tudi o delavcih, ne samo o vodjih. Posebej, če kdo naredi

kakšno napako. Takrat želim, da se delavec iz napake nekaj nauči. Pojdi tja in poglej

zakaj imajo oni te težave in zakaj se je tako zgodilo tudi pri tebi.«



68



trenutno zasedate?

»Od 01.04.1994, tako da to pomeni da bo 24 let. Trenutno sem vodja kontrolinga

in digitalne tranformacije.«



»Krožil sem na osmih delovnih mestih, torej osmih področjih, ki so časovno

različno trajala. Najmanj dve leti in največ sedem let. Bova po letih naredila opis mojih

delovnih mest:

a) April 1994 – december 1996 – tehnolog v delovni enoti Vzdrževanje

b) Januar 1997 – december 2004 – pomočnik vodje delovne enote

Predelava, vodenje projektov

c) December 2004 – januar 2006 – OE Platišča, vodenje projektov v

strateškem razvoju

d) Januar 2006 – avgust 2007 – direktor delovne enote X (1 vodja in 45

zaposlenih, iz 0€ na 5,1 mio €)

e) September 2007 – december 2010 – vodja nabave (1 vodja, 33

zaposlenih, 240 mio €)

f) Januar 2010 – februar 2013 – direktor podjetja X, restavracija (32

zaposlenih, iz 1,8 na 2,5 mio €)

g) Marec 2013 – april 2017 – Direktor poslovne enote X

h) April 2017 – danes – vodja kontrolinga in digitalne tranformacije –

razširjena uprava, skrbnik za portfolio.«


namen?

»Ko sem bil na posameznih področjih seveda vsak proces v katerem si, ni

samostojen, ampak je odvisen od predhodnih procesov in od procesov, ki so za tistim

procesom. Če te zanima lahko vedno pogledaš za nazaj ali pa za naprej, ali pa za

dva proces naprej, ker so med seboj vsi procesi povezani. Dosti krat mislim, da je

premalo dodana vrednost podjetij, tudi ko pridejo novi sodelavci v podjetju, mu

naročijo, da bo knjižil v računovodstvu. Njega ne zanima kaj je izvor, na kaj bo vplivalo

in potem imamo zaradi tega v celi verigi težave. Če pa želimo, da bo posameznik ta



69

celoten proces spoznal, pa imamo v podjetju X ravno zaradi tega sistem kroženja in

ogled delovnih mest. Ampak vsi vemo, da če greš v prvih štirinajstih dneh službe čez

10 procesov, ne boš imel pojma zakaj se sploh gre. Ko pa si že pol leta ali pa leto

dni, pa bi mogoče mladi sodelavci ali pa celo delavci po 10 letih, morali še enkrat

dobiti priložnost, da gredo čez te iste procese, ker bomo komaj lahko takrat videli če

je za katero delovno mesto bolj primeren. Jaz morem priznat, da ko sem sam bil v

posameznih sredinah, na posameznih področjih, sem imel priložnost imeti dobre

mentorje, sodelavce, ki so dali znanje od sebe, ki so te bili pripravljeni učiti. In tudi

sam sem bil tak, ki me je vse zanimalo in sem dosti krat dregal v sodelavce zakaj je

nekaj tako kot je in zakaj ne bi bilo drugače, lažje, hitreje, boljši rezultat z drugačnim

pristopom. Verjetno je to uprava prepoznala, da je v meni potencial in sem tudi zato

toliko krožil. Vedno, ko sem menjal, je bilo treba na tistem področju pripraviti neki

novi poslovni sistem, nekaj spremeniti, narediti ekipo in dati delavcem nove vloge,

zato menim, da je bolj kot ne to bil moj namen kroženja. Delati spremembe v

sredinah. Očitno so mi tudi toliko zaupali, da sem lahko prevzemal takšne položaje.

Če pogledava po zgornjih točkah:

a) Začetek kot štipendist podjetja X

b) Uvedba sistema ISO, izgradnja novega STP, prva robotizacija v

proizvodnji v podjetju X, vodenje projektov

c) Raziskava trga in potencial uvedbe programov z višjo oddano

vrednostjo v podjetju X.

d) Vzpostavitev novega programa proizvodnje X NTL in GL

e) Transparentno vodenje in optimizacija procesa nabave + prihranki

f) Sprememba poslovnega modela iz menze v restavracijo, investicijska

prenova restavracije X

g) Sanacija stanja (-) in postavitev novega poslovnega modela, povečanje

proizvodnje, novi proizvodi, kupci

h) Vzpostaviti novo področje sistema kontrolinga in digitalne transformacije

v skupini podjetja X.«

4. Kako je pa kroženje vplivalo na vašo motivacijo?

»Danes sem takšen kot sem, zato ker sem najprej dobil priložnost, po drugi strani

pa ker sem taka oseba, ki si je vedno želela početi raznolike stvari in se učiti vedno

nekaj novega. Bil sem tudi obrtnik, imel sem popoldansko obrt in si že tam pridobil

določene izkušnje. Kasneje sem začel kot štipendist v podjetju X, vzporedno pa sem



70

hodil ekonomijo poslušat različna predavanja, ker me je to zanimalo. Nisem pa bil

vpisan. Vedno sem bil takšen, da me je čisto vse zanima, vrtal sem v svoje sodelavce,

se spraševal zakaj in kako bi lahko bilo drugače, tako da vedno ko sem dobil

priložnost menjati delovno mesto me je to pozitivno motiviralo. Razviti se še na drugih

področjih, videti kaj se da še tam spremeniti.«



»Težavnost nalog in tudi odgovornost dela se je v sredinah stopnjevala in

zahtevala uvajanje novih sprememb in izboljšav.«


»Pri vsaki menjavi je potrebno osvojiti nova znanja in veščine za nova področja

dela in stroke. Gre za sistem stalnega učenja in nadgradnjo za osebnostni razvoj in

kapital znanja. Vedno sem se moral na novo učiti, ker gre za povezavo več različnih

procesov. To je tisto kar sem prej omenil z delovanjem procesov. In tudi če si bil v

stiku z enim, si moral pogledati vse za nazaj in vse za naprej iz različnih procesov. In

te dobre prakse, ki sem se jih na različnih področjih naučil, lahko povežeš. In tudi v

tej vlogi kot sem zdaj, lahko prideš kot doktor v podjetje, imaš teoretična znanja, meta

znanja, ampak te izkušnje, ki si jih pridobil na vseh področjih in delovnih mestih, boš

komaj lahko uporabil in bi bila teorija premalo.«


»Ob prehodu na novo delovno mesto imaš nevtralen pogled na situacijo, lažje

udejanjiš CBM. Ne bremeni te okvir zgodovine predhodnega sistema. V novo okolje

preneseš dotlej pridobljeno znanje in dobre prakse iz predhodnih delovnih okolij.

»Pahnjen« si v situacijo, da si se primoran učiti in spoznati nova področja dela. Na

novo štartaš z novimi sodelavci, dodeliš nove vloge, izoblikuješ novo ekipo.«


»Kar bi se lahko z našimi sodelavci dogovorili oziroma upravo je, da so nekateri

primeri takšni, da ko sem na primer bil nabavi, je direktorica restavracije X odšla v

penzijo in sem vzporedno postal še vodja restavracije. In takrat bi bilo fajn, če bil imel

priložnost si tisto področje pogledati, ga naštudirati preden bi postal vodja, da se

lahko pripraviš. In tukaj bi bilo fajn, če bi se uvedel sistem mentorstva ob tem prihodu.

In da imaš tisto področje možnost spoznat, kaj so zakonitosti trga, kaj so zakonitosti

področja, ker tukaj je ta inkubacijska doba, da ti nekaj spoznaš lahko krajša in ni tako



71

dolga, če mentorja nimaš. Kot slabost kroženja bi lahko izpostavil še to, da se lahko

pri kroženju izgubijo sinergije in začrtane poti strategije v predhodnem delovnem

okolju. Ker vsak ki zada neko strategijo, pot, jo mora do konca izpeljati, preden ga

nekdo nadomesti ali menja. Ni nujno, da bo tvojo strategijo uporabljal naprej, mora

pa biti zaključena.«


»Uvesti sistem mentorstva in »mehkega prehoda« za ključne pozicije in ne

sistem HC.



»Organizacijska kultura podjetja, stališča vodstva/uprave, pripravljenost ključnih

kadrov/«komoditi«.«



72

Priloga 6: ANALIZA VSEH INTERVJUJEV

Izjave-dobesedne navedbe

Kode/pojmi Kategorije prvega reda

Kategorije drugega reda

1. K1

»Trenutno zasedam delovno mesto kadrovika.«

Naziv Področje dela

Kadrovik

Delovno mesto 1.

K2 »Sem vodja kadrovske službe.«

Naziv Področje dela

Vodja kadrovske službe

1. V1

"Letos bo 27 let. Vodje investicij v oddelku X.«

Trajanje zaposlitve Naziv Področje dela

27 let Vodja investicij v oddelku X

Obdobje zaposlitve

Delovno mesto

1. V2

»V podjetju X sem zaposlen 30 let, teče 31 leto. V tem trenutku opravljam delovno mesto direktorja poslovne enote X.«

Trajanje zaposlitve Naziv delovnega mesta Področje dela

30 let, teče 31. leto Direktor poslovne enote X

1. V3

»23 let in sem direktor poslovne enote.«


23 let Direktor poslovne enote

1. V4

"Od leta 1994, tako da to pomeni da bo 24 let. Trenutno sem vodja kontrolinga in digitalne tranformacije."


24 let Vodja kontrolinga in digitalne transformacije.

2. K1

"...za vsakega posameznika naredimo nek načrt njegovega razvoja. Ukvarjamo se z vsemi zaposlenimi, predvsem pa s tistimi ključnimi zaposlenimi. Klasičnega kroženja mi nimamo, razvijamo pa tiste ključne kadre in le ti so pri nas zamenjali že kar nekaj delovnih mest. Za te mlade sodelavce, ki

Načrt razvoja Ključni kadri Menjava delovnih mest Usposabljanje skozi različne vsebine V širokem smislu je veliko kroženja Ni števila na koliko zaposlenih Izvaja se glede na potrebe in interese posameznikov.

Kroženje poteka na ključnih kadrih, ki so zamenjali že veliko delovnih mest. Potekalo je na preveč delovnih mestih, da bi vedeli število in točno trajanje. Potek je odvisen od



73

prihajajo in v katerih vidimo nek potencial, naredimo načrt razvoja in jih potem tudi usposobimo v začetku skozi različne vsebine." "....za nas kroženje ne pomeni tisto kroženje v čisto ozkem smislu, ampak ker če pa pogledamo na kroženje širše v najširšem pomenu pa imamo veliko tega pri nas.« "......»Tega je v bistvu preveč in bi s samo številko to težko odgovoril.« ".....z vsakim zaposlenim je posebej načrtovan razvoj, predvsem pri tistih ključnih kadri gledamo, da se razvijajo, potem pa v bistvu glede na potrebe, glede na interese posameznikov probamo vključevati tudi menjavo.«

potreb in interesov posameznikov. Kader se že od začetka usposabljanja skozi različne vsebine z menjavo.

Posluževanje kroženja pri ključnih kadrih, vodstvenih kadrih. Neznano število kroženj. Potek kroženja različen.

2. K2

".....pod kroženje lahko spadajo različna razumevanja in ko govorimo o strogem kroženju, premeščanje in prehod iz enega delovnega mesta na drugega, ko smo se pogovarjali s sogovorniki, ki bodo sodelovali, bom rekla, da gre v teh primerih za strogo kroženje in dejansko menjavo področja strogo delovnega mesta. Gre sicer za menjavo spet vodstvenega položaja, ampak čisto druga sredina in popoln prevzem drugih nalog. Kot same menjave

Strogo kroženje Menjava področja Menjava delovnega mesta Vodstveni položaji Druga sredina Prevzem delovnih nalog Veliko premestitev Mobilnost Pripravljenost prehajati

Kroženje poteka na vodstvenih položajih. Menjav delovnih nalog je zelo veliko. Poteka kot neke vrste mobilnost. Potek je odvisen tudi od pripravljenosti prehajanja iz ene sredine v drugo.



74

delovnih nalog pa imamo mi veliko tovrstnih premestitev. Imeli smo eno obdobje znotraj strateških usmeritev, kazalnik mobilnosti, da smo to izvajali kot neke vrste mobilnost. Da so ljudje prehajali iz ene sredine na drugo delovno sredino, iz enega delovnega mesta v drugo." "....Prej ko sem omenila kazalnik mobilnost, smo kot mobilnost smatrali tudi pripravljenost prehajanja iz ene delovne sredine na drugo."

2 . V1

"Krožil sem na sedmih delovnih mestih". "Na istem delovnem mestu pa sem bil najdlje kot vodja 5 let. Najmanj časa pa je bilo na začetku, ko sem bil pripravnik in na uvajanju, to je bilo nekje 2 leti.«

Delovna mesta Kroženje Čas na enem delovnem mestu Najdlje časa Najmanj časa

Sedem delovnih mest Najmanj 2 leti Najdlje 5 let Kroženje od pripravnika do vodje.

Kroženje Trajanje

2 . V2

»Zdaj sem na sedmem delovnem mestu. Najmanj, oziroma najkrajši čas sem bil vodja strateškega razvoja, 4 leta. Najdlje pa vodja proizvodnje enot, tam se bil pa 10 let.«


Sedem delovnih mest Najmanj 4 leta Vodja strateškega razvoja Najdlje 10 let Vodja proizvodnje enot

2 . V3

»Krožil na treh delovnih mestih. Eno delovno mesto je bilo najdlje 10 let in najmanj leto in pol na


Tri delovna mesta Najmanj 1,5 let Najdlje 10 let



75

enem delovnem mestu.«

2 . V4

"Krožil sem na osmih delovnih mestih, torej osmih področjih, ki so časovno različno trajala. Najmanj dve leti in največ sedem let."


Osem delovnih mest Osem področij Najmanj 2 leti Najdlje 7 let

3. K2

»To je živ proces, nimamo tistega nasledstva, strogo v smislu ena za ena. V marsikaterih podjetjih si zdaj nastavljajo te strategije, mi pa imamo bolj nasledstvo v smislu, da določeno skupino ljudi, posebej se fokusiramo na mlajše, potem imamo eno skupino tistih, ki so prišli z že izkušnjami v podjetje, ki jih obdelujemo na sistematičen način, kar pomeni, da jih peljemo čez določen pregled, kjer spoznamo njihove dejanske lastnosti, vsak mora it čez psihološki pregled, da osebo dobro spoznamo, njegove prednosti in slabosti in ga na podlagi testov poskušamo razporediti na čim bolj ustrezno delovno mesto, potem pa te ta mlade strokovne sodelavce, peljemo skozi širok sklop širših izobraževanj, ki niso strogo vezane na njihovo delovno mesto. Razne komunikacijske spretnosti nekaj tudi stroke, recimo računovodstvo za vse,

Namen Živ proces Nasledstvo Skupina mladih Skupina z izkušnjami Potek Sistematičen način Pregled Spoznavanje lastnosti Spoznavanje prednosti in slabosti Testi Ustrezna delovna mesta Širok sklop širših izobraževanj Ni povezave Narediti širok nabor znanj, izkušenj Potrebe in pripravljenost Planirane premestitve Ne planirane premestitve Ustrezni kadri Fleksibilnost Dodatne kompetence Komuniciranje ena na ena

Na sistematičen način ugotoviti lastnosti, prednosti in slabosti posameznika. Razporeditev na ustrezna delovna mesta. Peljati zaposlene skozi širok sklop širših izobraževanj različnih področij. Potek ni komuniciranje ena na ena. Je pridobivanje širokega nabora znanj. Ko ni planirana premestitev imaš ustreznega kandidata.

Planirane premestitve so



76

ne samo računovodje, ampak za strokovnjake po posameznih službah, recimo za kadrovnika, za kogarkoli." "....Nikoli pa, to je pravzaprav neke vrste bazen, nabora potencialnih kandidatov za prevzem bolj zahtevnih delovnih nalog, ne komuniciramo ena za ena, v smislu, vi boste to pa to, z enim razlogom. V kolikor se na tej poti ugotovi, da kandidat zaradi določenih okoliščin ni primeren za to delovno mesto na katerem smo ga mi v prvi vrsti videli, je lahko ta individualna raven bistveno slabša in negativna tako za tistega posameznika kot za vse okrog, da ga potem ne razporedimo ustrezno, zato se temu izognemo in delamo nek širši nabor izkušenj in znanj. Ko pa že vidimo nekoga, da bi na primer bil primeren za določeno mesto pa ga še bolj usmerimo v določena izobraževanja.« ...."....potrebujemo nabor znanj že takoj, ko imamo posameznika, da kasneje vemo kam ga razporediti, ko se potreba pojavi. Eno so planirane premestitve, vezane na določeno upokojitev, ene pa so takšne, ki se enostavno pojavijo in

vezane na upokojitev. Kroženje omogoča stopnjevanje fleksibilnosti, razvijanje dodatnih kompetenc.

Namen Določiti ustrezna delovna mesta. Izobraževati, usposabljati. Povečati fleksibilnost, razviti dodatne kompetence.

Ugotoviti lastnosti posameznika s testi in pregledi. Izobraževati na različnih področjih. Poteka planirano in ne planirano.



77

takrat moramo mi biti sposobni predlagati ustrezne kandidate. To je naloga naše službe in načrtovalke razvoja kadrov.« ".....Zdaj omogočamo zaposlenim, da povečujejo svojo fleksibilnost, razvijajo dodatne kompetence in s tem lahko prehajajo iz enega delovnega mesta na drugega.«

3. V2

»Kroženje bilo velikokrat posledica tudi reorganizacije, različnih sprememb poslovnih modelov. Včasih je bila tudi situacija taka, da je bilo po sili razmer treba spreminjat stvari, bodisi zaradi tega, ker je nekdo odhajal v drugo okolje. Zadeva bom rekel ni bila v naprej planirana, ampak je bila na nek način vodena na osnovi realnih potreb ali pa dejanskih potreb, ki so se pač pojavljale.«

Reorganizacija Spremembe Poslovni modeli Odhod drugega zaposlenega Ne planirano Dejanske potrebe

Je posledica reorganizacije in sprememb poslovnih modelov. Spreminjati stvari zaradi odhoda nekoga drugega. Ni v naprej planirano, zgodi se na osnovi realnih potreb.

Namen je reorganizacija in spremembe poslovnih modelov. Poteka ne planirano na podlagi dejanskih potreb.

3. V1

»Čisto jasnega namena ni bilo s strani nadrejenih in kadrovske službe, tako se je v bistvu zgodilo. Ne bi rekel, da je bilo načrtovano. Potek je bil takšen, da ti sporočijo, da z dnem tem in tem začneš opravljati to delovno mesto. S teboj se o tem pogovorijo in to je bolj kot ne to."

Neznan namen Nadrejeni Kadrovska služba Določitev dneva Menjava delovnega mesta Pogovor

Namena ni bilo obrazloženega s strani nadrejenih in kadrovske službe. Tako se je zgodilo. Z dnem tem in tem začneš opravljati drugo delovno mesto.



78

3. V3

»Namena kroženja ne vem, ker običajno dobiš direktivo iz uprave. S 1.1. začneš tam in to je to in se v to nisem nikoli posebej poglabljal. Je že moralo tako biti.«

Direktivna uprave Določitev dneva Poglabljanje Potek

Direktivno o kroženju dobi zaposleni s strani uprave. Z dnem tem in tem začneš opravljati drugo delovno mesto. Zaposlen se ne poglablja.

Zaposlen ne pozna namena. Določitev dneva pričetka.

3. V4

"....Jaz morem priznat, da ko sem sam bil v posameznih sredinah, na posameznih področjih, sem imel priložnost imeti dobre mentorje, sodelavce, ki so dali znanje od sebe, ki so te bili pripravljeni učiti. In tudi sam sem bil tak, ki me je vse zanimalo in sem dosti krat dregal v sodelavce zakaj je nekaj tako kot je in zakaj ne bi bilo drugače, lažje, hitreje, boljši rezultat z drugačnim pristopom. Verjetno je to uprava prepoznala, da je v meni potencial in sem tudi zato toliko krožil. Vedno, ko sem menjal, je bilo treba na tistem področju pripraviti neki novi poslovni sistem, nekaj spremeniti, narediti ekipo in dati delavcem nove vloge, zato menim, da je bolj kot ne to bil moj namen kroženja. Delati spremembe v sredinah. Očitno so mi tudi toliko zaupali, da sem lahko prevzemal takšne položaje."

Mentorji Sodelavci Znanje Radovednost Dreganje Zanimanje Spremembe Zaupanje

Pri poteku kroženja sem imel dobre mentorje, sodelavce. Učenje, pridobivanje znanja. Spraševanje zakaj, kako bi lahko bilo drugače, boljše. Uprava prepozna potencial. Vedno pri menjavi pripraviti nov poslovni sistem, narediti ekipo, nove vloge delavcev.

Uvesti spremembi in izboljšave. Narediti ekipo. Dati delavcem nove vloge. Delati spremembe v sredinah.



79

4 . V1

»Težavnost se je z vsako menjavo zviševala. Od pripravnika do direktorja.«

Težavnost Delovne naloge Menjava Pripravnik Direktor

Od pripravnika do direktorja se je težavnost zviševala.

Težavnost in odgovornost se stopnjuje.

4 . V2

»Delovne naloge so se stopnjevale in odgovornost in obseg in zahtevnost. Bolj ali manj je šlo povsod za vodstvene funkcije...bil poudarek tako na strokovnem področju, kot na vodenju.«

Stopnjevanje Odgovornost Obseg Zahtevnost Delovne naloge

Zahtevnost, obseg in odgovornost se stopnjuje.

5. V3

»Bi upal reči, da se je vedno stopnjevalo. Včasih je bil kakšen projekt, ki v tehnološkem smislu ni bi takšen izziv, ampak to se nam pojavlja vedno in se nam zmeraj bo. Z menjavo pa so se naloge vedno stopnjevale navzgor.«

Stopnjevanje Delovne naloge

Z menjavo so se naloge vedno stopnjevale navzgor.

5 . V4

»Težavnost nalog in tudi odgovornost dela se je v sredinah stopnjevala in zahtevala uvajanje novih sprememb in izboljšav.«

Težavnost Odgovornost Sredine Uvajanje Nove spremembe Izboljšave Delovne naloge

Težavnost nalog se je stopnjevala. Uvajanje novih sprememb in izboljšav.

5. K1

»Naše mnenje je pri vseh teh štirih bilo kroženje pozitivna motivacija. Pri nas pazimo, da premestitve predstavimo kot nekaj pozitivnega, tudi če kdaj gre za kakšen malo manj lepši razlog. Če bi delovno mesto predstavili kot karkoli negativnega, na primer, da gre za premestitev zaradi kazenske ekspedicije, bodo posledice lahko zelo negativne in s tem ne

Pozitivna motivacija Premestitve Razlogi Ni negativnih izkušenj Soglasje posameznika

Premestitve se vedno predstavijo kot nekaj pozitivnega. V teh primerih ni bilo nobene negativne izkušnje. Vsem udeleženim je predstavljajo kroženje pozitivno motivacijo.



80

naredimo nič dobrega. V našem primeru tako nismo imeli nobene negativne izkušnje glede premestitev na drugo delovno mesto in nikoli nismo tega storili brez soglasja posameznika.«

Kroženje je pozitivna dodatna

motivacija.

5. V1

»Absolutno me je dodatno motiviralo.«

Dodatna motivacija Motivacija

6. V2

»Ker so bile te spremembe logične, straha ni bilo in motivacije je bila velika. So pa v bistvu vse te nove naloge predstavljale nove dodatne izzive. In običajno iz enega urejenega okolja, iz nekega stabilnega sistema prideš v nek nestabilen sistem in v bistvu sem to vedno vzel kot nek izziv in dodatno motivacijo, da te izzive osvojiš.«

Ni straha Nove naloge Novi izzivi Dodatna motivacija

Motivacija osvojiti nove izzive, naloge.

4. V3

"....zelo mešani občutki. Zagotovo so to novi izzivi. Da ne bi nekdo šel na novo delovno mesto s strahom je »brezveze« govoriti, ker takšnega človeka ni. To da pa si v glavi to razčistiš pa ti to predstavlja nove izzive pa si moreš sam narediti. Sem takšen tip, ki se ne bom sekiral, mislim pa da je vsak malo pod stresom in v pričakovanju nečesa novega. Nove navade, nove znanja, novi ljudje, novi sodelavci na katere se moreš navaditi. Meni

Mešani občutki Novi izzivi Strah Pričakovanje Nove navade Nova znanja Novi ljudje Novi sodelavci Navajanje Pozitivna motivacija

Motivacija osvojiti nove izzive, nove navade, novo znanje. Se navaditi na nove sodelavce.



81

je predstavljalo pozitivno motivacijo«.

4. V4

»Danes sem takšen kot sem, zato ker sem najprej dobil priložnost, po drugi strani pa ker sem taka oseba, ki si je vedno želela početi raznolike stvari in se učiti vedno nekaj novega. Bil sem tudi obrtnik, imel sem popoldansko obrt in si že tam pridobil določene izkušnje. Kasneje sem začel kot štipendist v podjetju X, vzporedno pa sem hodil ekonomijo poslušat različna predavanja, ker me je to zanimalo. Nisem pa bil vpisan. Vedno sem bil takšen, da me je čisto vse zanima, vrtal sem v svoje sodelavce, se spraševal zakaj in kako bi lahko bilo drugače, tako da vedno ko sem dobil priložnost menjati delovno mesto me je to pozitivno motiviralo. Razviti se še na drugih področjih, videti kaj se da še tam spremeniti.«

Raznolike stvari Novosti Različna področja Spremembe Menjava delovnega mesta Pozitivna motivacija Razvijati se

Motivacija razvijati se na drugih področjih, videti kaj se da še tam spremeniti. Motivacija osvojiti neznana področja in uvesti spremembe.

4. K2

»Kroženje seveda vpliva na učenje, izobraževanje, učenje in osebnosti razvoj zaposlenega. Eno je krepitev osebnih lastnosti, nadgradnja, drugo pa so te poslovne informacije, ki so v tako velikem sistemu kot je naš, zelo pomembno. Da razumemo način delovanja, medsebojne odvisnosti, sodelovanja, povezanosti in to potem uspešno urejaš. Npr.

Učenje Izobraževanje Usposabljanje Osebnostni razvoj Nadgradnja Poslovne informacije Znanje Kompetence Različne naloge Udejanjiti

Razumevanje poslovnih informacij: načina delovanja, medsebojne odvisnosti, sodelovanja, povezanosti in to uspešno urejati. Nadgradnja in krepitev osebnostih lastnosti.

Stalno učenje, izobraževanje, usposabljanje. Krepitev in nadgradnja osebnostih lastnosti.



82

posameznik je bil direktor ene poslovne enote, potem je postal direktor druge poslovne enote, kasneje je bil vodja strateškega razvoja. Je sicer res, da je krožil po vodstvenih delovnih mestih, ampak je na nek način svoje znanje in kompetence, tisto kar je že bilo pridobljeno, zdaj preko različnih nalog, ker biti direktor v procesni proizvodnji, ali biti direktor v proizvodnji končnih izdelkov, ali biti vodja strateškega razvoja, sicer povsod rabiš vodstvene zmožnosti, sposobnosti, kompetence, ampak jih različno udejanjaš.

Uporaba vodstvenih sposobnosti, zmožnosti, kompetenc in delovnih nalog, od enega direktorskega mesta do drugega. Uporaba znanj, kompetenc, izkušenj od prej.

Prenos znanj in izkušenj. Krepitev vodstvenih sposobnosti. Krepitev osebnih lastnosti.

6. V1

»Močno, nikoli ne bi toliko znal, če ne bi menjaval delovnih mesto.«

Menjava delovnih mest Znanja

Nikoli ne bi imel toliko znanja.

5. V2

»Vsako delo prinese nova pričakovanja in nove zahteve. V vseh okoljih se je treba ukvarjati s stroko in na vsakem delovnem mestu sem se veliko izobraževal in usposabljal ter posledično tudi veliko novega znanja pridobil.«

Nova pričakovanja Nove zahteve Stroka Izobraževanje Novo znanje

Na vsakem delovnem mestu sem se veliko izobraževal in usposabljal. Ukvarjal se z novo stroko. Pridobil sem veliko novega znanja

6. V3

»Poanta vsega je, da se moreš vedno nekaj novega naučiti. In ja vsaka menjava je zahtevala novo znanje in novo učenje. Zdaj mi je na tem delovnem mestu na primer žal, da nimam možnosti se poglabljati ali naučiti se

Naučiti se Novo znanje Novo učenje Kompromis

Moraš se na novo učiti, pridobiti novo znanje. Potrebno je skleniti kompromis. Namesto tehnike ekonomija.



83

nekaj novega, ker sem po duši tehnik. Tukaj je bilo potrebno vzeti ekonomijo in dati tehnično plat na stran in potem zmanjka možnosti za poglabljanje. Življenje je vedno kompromis, ki ga moreš sprejeti."

Možnost poglabljanja.

6. V4

»Pri vsaki menjavi je potrebno osvojiti nova znanja in veščine za nova področja dela in stroke. Gre za sistem stalnega učenja in nadgradnjo za osebnostni razvoj in kapital znanja. Vedno sem se moral na novo učiti, ker gre za povezavo več različnih procesov. To je tisto kar sem prej omenil z delovanjem procesov. In tudi če si bil v stiku z enim, si moral pogledati vse za nazaj in vse za naprej iz različnih procesov. In te dobre prakse, ki sem se jih na različnih področjih naučil, lahko povežeš. In tudi v tej vlogi kot sem zdaj, lahko prideš kot doktor v podjetje, imaš teoretična znanja, meta znanja, ampak te izkušnje, ki si jih pridobil na vseh področjih in delovnih mestih, boš komaj lahko uporabil in bi bila teorija premalo.«

Nova znanja Nove veščine Nova področja Nova stroka Učenje Osebnostni razvoj Procesi

Gre za sistem stalnega učenja Nadgradnjo osebnostnega razvoja Kapital znanja Gre za povezavo več različnih procesov. Povezava dobrih praks

6. K2

»Ker kroženje po eni definiciji pomeni tudi, da posameznika razbremeniš enega dela in ga daš na drugega. To je tudi iz vidika ergonomije, z vidika

Razbremenitev Ergonomija Psihofizična kondicija Pestre naloge Različne kompetence

Prednost je razbremeniti človeka. S kroženjem ohranjati psihofizično



84

ohranjanja psihofizične kondicije pozitivno in velika prednost. Tudi na primer direktorji s katerimi se boste danes pogovarjali so tipični primeri kroženja in menjave delovnega mesta ter delovnih nalog. Imeli boste enega, ki je bil v proizvodnji in je šel vmes v nabavo in je šel vmes za direktorja gostinskega podjetja in vmes nazaj v proizvodnjo, v tem trenutku pa je recimo vodja digitalizacije. Takšen posameznik s tako pestrimi nalogami lahko ne nak način svoje kompetence čim bolj poskuša realizirati na različnih delovnih mestih in to je prednost tudi s vidika širine znanj, ki jih pridobiva. Ker eno so te spretnosti, ki se jih mi naučimo, ki jih pridobimo, drugo so pa informacije, znanje o delovanjih procesa, poslovanja znotraj skupine. In več kot jih imaš lažje je."

Širina znanja Spretnosti Informacije Znanje Procesi

kondicijo. Raznolike pestre naloge in uporaba tega znanja. Širina znanj. Znanje o delovanju procesov poslovanja. Več imaš znanj lažje je.

Prenos znanja in dobrih praks. Širina znanja. Poznavanje poslovnih procesov.

7. V1

»Ogromno novih znanj, ogromno izkušenj si pridobiš, ogromno ljudi spoznaš. V bistvu vidim v kroženju same pozitivne stvari. Da lahko sedaj opravljam svoje delo na tem delovnem mestu sem potreboval veliko izkušenj, ki sem jih pridobil s kroženjem.« Jaz sem absoluten zagovornik kroženja. Vsak bi moral menjati

Nova znanja Izkušnje Novi ljudje Dobre prakse Uporaba starega znanja Prenos praks in znanja Enote

Uporaba znanja in izkušenj od prej. Pridobivanje vedno novega znanja, novih izkušenj. Prenos znanja med enotami. Večkrat rotiraš več znaš.



85

okolje na 5 let. Obvezno. Žal pri nas tega v fabriki ni. Načrtnega kroženja znotraj podjetja ni in ljudje so po celo kariero na enem delovnem mestu. In stagniraš. Ne ker je s tabo kaj narobe, ampak ker enostavno stagniraš v tistem okolju. Ko pa ti rotiraš prineseš svoje znanje v tisto okolje, vidiš dobre prakse iz tistega okolja in večkrat »zarotiraš«, več gre teh dobrih praks iz enega okolja v drugo okolje. Kroženje mora biti in za kroženje mora obstajati program, ker je zelo pomembno, saj se dobre prakse prenašajo tudi po različnih enotah. Drugače enote ne vedo kaj se dogaja. Sploh ko smo od leta 2011 imeli reorganizacijo in smo se še razpršili narazen, se še bolj to povezovanje znotraj fabrike izgublja. Kroženje bi zato bilo še kako zelo koristno pri nas.«

7. V2

"....Jaz sem pristaš kroženja tudi na nižjih nivojih, zaradi tega ker človek, ki vzame to spremembo kot pozitivno potem je to za njega neka nova priložnost, da popravi to kar je bilo prej mogoče slabega in pa uporabi tisto kar je bilo dobrega in gradi na tistem v nekem novem okolju naprej. Ker pri delu se pojavljajo tudi slabe izkušnje, negativne, zato je sprememba in

Nova priložnost Popravki Spremembe Uporabiti pozitivno Odstraniti negativno Uporaba znanj Novo okolje Strokovni vidik Osebnostni vidik

Kroženje je pozitivno, ker je to nova priložnost uporabiti pozitivne izkušnje iz prejšnjega delovnega mesta in zavreči negativne. Narediti spremembe. Narediti stopnico višje v



86

novo delovno mesto tudi možnost, da z preteklimi izkušnjami in vedenjem delaš ponovno nekaj pozitivnega. Tako, da je bila vsaka sprememba s tega vidika, potem ko neko obdobje zaključiš, se ti zdi da si naredil neko stopnico višje. In v strokovnem smislu in v osebnostnem smislu, zato je s tega vidika kroženje zame zelo pozitivno.«

strokovnem in osebnostnem smislu.

7. V3

»Da sem se veliko novega naučil in spoznal veliko novih sodelavcev in ljudi ter pridobil nova znanja.«

Novo znanje Novi sodelavci

Veliko novega znanja. Spoznati nove ljudi.

7. V4

»Ob prehodu na novo delovno mesto imaš nevtralen pogled na situacijo, lažje udejanjiš CBM. Ne bremeni te okvir zgodovine predhodnega sistema. V novo okolje preneseš dotlej pridobljeno znanje in dobre prakse iz predhodnih delovnih okolij. »Pahnjen« si v situacijo, da si se primoran učiti in spoznati nova področja dela. Na novo štartaš z novimi sodelavci, dodeliš nove vloge, izoblikuješ novo ekipo.«

Nevtralen pogled Zgodovina Nov sistem Prenos znanja Dobre prakse Nova znanja Nova področja Novi sodelavci

Pri novem delovnem mestu imaš nevtralen pogled. Preneseš dotlej pridobljeno znanja in dobre prakse. Primoran si se na novo učiti.

7. K2

»To, da je potreben čas, da se posameznik privadi na neko novo delovno okolje. Odvisno je sicer kam pride in koliko že pozna tisto sredino, da potem mogoče ne traja toliko čas. Ker pa je potrebno spoznati odnose ljudi, relacije, spoznati vse na

Čas Privajanje Novi odnosi, ljudje, relacije Rezultati Proces Izogib delu Zaobit procesov

Posameznik se mora privaditi na novo okolje. Naučiti se mora novih procesov, odnosov, relacij. Lahko pride do izogibanja delu in zaobit



87

novo in če bi bil ta čas predolg, bi lahko bil to velik problem, ki bi negativno vplival na proces in rezultate, zato bi to lahko bila slabost." "....in tudi to lahko izpostavimo kot slabost, da se lahko posameznik med časom privajanja, sploh če gre za vodstvene funkcije, izogiba delu in lahko gre za poskušanje iskanja mehkih hrušk vmes, mogoče poskušanje zaobit določenih procesov."

določenim procesom.

Predolga inkubacijska doba. Predolgo učenje novih procesov. Nenačrtovan potek.

7. K1

"….Zato je pa toliko bolj pomembno, da kadrovska služba, pozna te posameznike, ki krožijo med različnimi delovnimi mesti in da tudi pozna delovne sredine, zato da daš lahko prave ljudi na pravo delovno mesto. Da se načrtuje in spremlja.«

Poznavanje posameznika Delovne sredine Načrtovanje Spremljanje

Nepoznavanje posameznika je lahko težava. Ne načrtovanje in spremljanje predstavlja problem.

8. V1

»Slabost je to, da kamorkoli prideš na eno novo področje, kljub temu da sem bil v vodja v livarni in prišel na ulitke tudi kot vodja, potrebuješ neki čas. Recimo vsaj leto dni minimalno, da v bistvu sploh ugotoviš za kaj gre. Neka inkubacijska vloga je, da ti ugotoviš zakaj sploh gre pri nekih stvareh. To je slabost.«

Čas Eno leto Inkubacijska vloga

Potreben je čas, da se uvedeš na novem področju. Minimalno eno leto, da ugotoviš zakaj sploh gre.

8. V2

"....Kot slabost bi lahko izpostavil, da če ta sprememba ni ustrezno »skomunicirana« in vodena, čeprav to ni v domeni človeka, ki kroži.

Načrtovano Vodeno Rezultati Nazadovanje Osebnostni vidik Pričakovanja

Če novo delovno mesto ni na nivoju pričakovanja in pomeni manjši strokovni izziv



88

Ljudje pričakujejo, da bo njihov status v nekem okolju, če so dolgo tam, da se bo izboljševal z rezultati. Tukaj govorim o vlogi, ki jo ima človek v podjetju in ostalih bonitetah, ki jih imaš in je težava v tem, če to kroženje pomeni tudi nazadovanje, čisto iz osebnostnega vidika mislim tako. Če njegovo delovno mesto ni na nivoju pričakovanj in pomeni manjši strokovni izziv pomeni tudi manj pomembno vlogo v sistemu, lahko to de motivacijsko vpliva na človeka."

Nivo Strokovni izziv Vloga De motivacija

vpliva de motivacijsko na človeka. Ne bo se izboljševal z rezultati.

8. V3

Za svoj kader si recimo ne želim, da bi krožil. Ker to pomeni, da če dobim enega novega rabim najmanj tri leta, da ga uvedem. On bo naletel na sto in en problem, ki ga sam ne bo znal rešiti v prvih treh letih in bo potreboval pomoč nadrejenega, ki pa za to nima časa. Po štirih letih je komaj samostojen in za to ne bi želel.

Uvajanje Problemi Reševanje Pomoč Čas Samostojnost

Nov kader pomeni najmanj tri leta uvajanja. Nov kader ne zna reševati problemov in pri delu ni samostojen.

8. V4

»Kar bi se lahko z našimi sodelavci dogovorili oziroma upravo je, da so nekateri primeri takšni, da ko sem na primer bil nabavi, je direktorica restavracije Pan odšla v penzijo in sem vzporedno postal še vodja Pana. In takrat bi bilo fajn, če bil imel priložnost si tisto področje pogledati, ga

Čas Poglobiti se Pripraviti Mentorstvo Inkubacijska doba Strategija

Pred rotacijo bi motal imeti priložnost spoznati to okolje, se nanj pripraviti in ga naštudirati. Sistem mentorstva, da lahko tisto področje spoznaš, zakonitosti trga



89

naštudirati preden bi postal vodja, da se lahko pripraviš. In tukaj bi bilo fajn, če bi se uvedel sistem mentorstva ob tem prihodu. In da imaš tisto področje možnost spoznat, kaj so zakonitosti trga, kaj so zakonitosti področja, ker tukaj je ta inkubacijska doba, da ti nekaj spoznaš lahko krajša in ni tako dolga, če mentorja nimaš. Kot slabost kroženja bi lahko izpostavil še to, da se lahko pri kroženju izgubijo sinergije in začrtane poti strategije v predhodnem delovnem okolju. Ker vsak ki zada neko strategijo, pot, jo mora do konca izpeljati, preden ga nekdo nadomesti ali menja. Ni nujno, da bo tvojo strategijo uporabljal naprej, mora pa biti zaključena.«

in področja. Če ti nekaj lahko prej spoznaš bo inkubacijska doba krajša. Če imaš mentorja ni inkubacijska doba tako dolga kot sicer. Pri kroženju se lahko izgubijo sinergije in začrtane poti. Izpeljati se mora strategijo do konca.

8. K2

»Menim, da imamo težko na razpolago več delovnih mest, ki bodo primerna za recimo posameznika, ki je starostnik, invalid ali posameznika, ki ima določene zdravstvene težave in imeti posebna delovna mesta, ki bodo primerna za njih, manj zahtevna, manj obremenjujoča. Ker če želimo slediti nekim strategijam, zastavljenim ciljem in konkurirati na trgu, moramo vseeno tudi v bistvu poslovanje imeti čim bolj racionalno in

Delovna mesta Racionalnost Doseganje rezultatov Pripravljenost Spremembe Mentorstvo Skrb za kroženje

Premalo je delovnih mest na razpolago, ki bodo za posameznike primerna. Vseeno mora biti poslovanje nastavljeno čim bolj racionalno. Problem je tudi pripravljenost menjave. Slovenski ne želimo spreminjati stvari, nismo



90

tudi pri oblikovanju delovnih mest slediti temu. Tako podjetje kot je naše si sicer še lahko privošči ustrezno reševanje invalidov in pravočasna premestitev le teh, ampak vseh pa tudi ne. In vedno manj tudi bo tega in verjetnost je, da velika večina ostalih podjetij, ki strmi k doseganju nekih rezultatov se verjetno tega ne poslužuje toliko. Tukaj tudi vedno naletimo na to ali so ljudje pripravljeni in vsi nismo in tudi smo Slovenci v bistvu, v povprečju, nepripravljeni spreminjati stvari. Mi nismo pripravljeni sploh sprememb sprejemati, kaj šele prihajati iz enega delovnega mesta na drugo, potem pa še tiste okoliščine o katerih sem prej govorila, da vseeno mogoče niti nimajo vsi delodajalci teh možnosti, da bi imeli na razpolago neka delovna mesta kam bi lahko tiste, ki že imajo določene zdravstvene težave, prestavljali ali pa nimajo vsi možnosti imeti nekih mentorjev ali pa nekoga, ki bi skrbel za izvajanje kroženja, ker sledijo nekim drugim ciljem.«

pripravljeni nekaj sprejemati. Ni možnosti imeti mentorjev in kadra, ki bo pripravljen za kroženje skrbeti.

Slovenci ne želimo sprememb. Vsake metoda ni za vsako organizacijo.



91

8. K1

»Pri nas v Sloveniji vse preveč radi povzemamo neke prakse in modele in dostikrat so tudi raznorazni ponudniki izobraževanj o teh sistemih, ki so kupljeni, To so zgodbe, ki jih vsak lahko kupi, če pa želiš da tvoje podjetje dobro deluje, ga moreš zelo dobro poznat in moreš organizacijo prilagajati potrebam kupcev, vrste proizvodnji, delovanje procesa in ljudem, da si lahko uspešen. Vsake metode ne moreš povsod uporabljati, rezultati bodo samo takrat ko bos prilagodil in približal svoji organizaciji in ljudem takšno metodo, ki bo pri njih najbolje delovala.«

Poznavanje podjetja Modeli Potrebe kupcev Vrste proizvodnje Delovanje procesa Delovanje ljudi Prilagajanje Metoda Rezultati

Podjetje moramo dobro poznati. Organizacijo moraš prilagajati potrebam trga, kupcev, delavcem. Vsaka metoda ni za vsako organizacijo.

Ni mentorjev, ki bi kroženje izvajali. Prejšnji sistem.

9. V1

"...podjetja bi morala imeti to bolj sistematično rešeno. To prihaja od vodstva naprej in moralo bi biti že v naprej določeno, da na primer danes direktor ulitkov, čez pet let pa na enaki funkciji, vodilni vendar v drugem okolju in na drugem položaju. Da je načrtovano na istem nivoju, tudi če to ne pomeni nujno napredovanja, ampak da se kroži in menjuje okolje. Za marsikoga je to stres, ljudje imajo radi udobje in cono varnosti. Tudi ko so meni rekli mi je to predstavljalo stres. Gre na neznano področje, ampak če bi se to vedelo, če bi bilo to sistematično narejeno

Sistematično Vodstvo Načrtovano Stres Menjava okolja Cona varnosti Neznano področje

Kroženje predstavlja stres, ker je to neznano področje. Ljudje imajo radi udobje in cono varnosti. Moralo bi biti bolj sistematično in v naprej določeno, ker potem stresa ne bi bilo.



92

in načrtovano, tega stresa ne bi bilo. Vseh 5 let do rotacije bi že imel v mislih, da bo do tega prišlo."

9. V2

".....V slovenski mentaliteti pa je to malo drugače, zadeva verjetno prihaja iz prejšnjega sistema, kjer je človek prišel v eno podjetje, v tem podjetju dočakal penzijo in šel. In je bila percepcija, da tisti, ki menjujejo delovno mesto, je to nekaj slabega. Ne da je to nekaj pozitivnega, interes želja zamenjati področje, dvigniti nivo, osebnostno rast. Ampak zamenjujejo delovna mesta delomrzneži, tisti, ki so nesposobni, ki jih odslovijo, itd. ampak mislim, da se ta zadeva spreminja, posebej pri mlajši generaciji. Ljudje pridejo in povejo, jaz bi tukaj ostal dve do tri leta in po treh letih poiskal nove izzive. Ne bi se rad predolgo vezal. Delno to torej ostaja iz pred prejšnjega sistema, kjer je bil sistem vrednot drugačen in bo nekaj časa trajalo, da se ta zadeva spravi na ta nivo, kot je v drugih državah.«

Prejšnji sistem Delomrzneži Nesposobneži Sistem vrednot

Navada prejšnjega sistema, ko je človek dočakal penzijo na enem delovnem mestu. Tisti, ki krožijo so delomrzneži, nesposobneži, ki jih odslovijo. Zaradi prejšnjega sistema še vedno drugačen sistem vrednot.

10. V3

»To je v domeni odločitve vodstva."

Vodstvo To je odločitev vodstva.

10. V4

»Organizacijska kultura podjetja, stališča vodstva/uprave, pripravljenost ključnih kadrov/«komoditi«.«

Organizacijska kultura Stališče uprave Pripravljenost kadrov

Odvisno je od organizacijske kulture podjetja, stališč uprave ter pripravljenosti kadrov.



93

10. V1

»Nimam kaj izpostaviti. Morda bi bilo zaželeno mentorstvo. Čeprav je zmeraj odvisno kaka je specifika. Ko sem prišel iz enega oddelka na primer v oddelek 1 je ta oddelek že »laufal« enih slabih 20 let. To pomeni, da je bil ta proces že vzpostavljen, morda ni bil optimalen, ampak je bil vzpostavljen in kader je bil tam. Ko pa sem prišel v oddelek 2 pa je bilo vse čisto na začetku, takrat smo komaj vzpostavljali vso to zgodbo, ki je danes tukaj v oddelku 1. In celotna ekipa se je morala naučiti pridobiti kupce. Tukaj bi težko skoraj imel mentorja, ker so bili novi začetki in nova proizvodnja. Je pa zmeraj fajn, da so timi, da se odsotnost enega posameznika ne pozna, če ta zapusti okolje. In da lahko ti hitro vstopiš v tim in gre zadeva dalje. Če vsak svoje področje obvlada se ti ne rabiš z vsemi ukvarjati.«

Izboljšave Mentorstvo Delovno mesto Vpeljano Začetek

Zaželeno bi bilo mentorstvo. Mentorstvo je odvisno od specifike. Če je začetek vzpostavljanja, mentorja ni, če je že vpeljano je mentor zaželen.

Uvesti mentorstvo.

9. V4

»Uvesti sistem mentorstva in »mehkega prehoda« za ključne pozicije in ne sistem HC.

Izboljšave Mentorstvo Mehki prehod Ključne pozicije.

Uvesti sistem mentorstva in mehkega prehoda.

10. V2

»Kar se tiče po moji oceni sem bil včasih zagovornik tega stališča, da bi moral posameznik biti na delovnem mestu, v naši panogi, ki je specifična, kjer je dinamika drugačna, kjer so tudi

Izboljšave Menjava Osem do deset let Specifika

Načrtovana menjava na osem do deset let zaradi specifike dela.



94

zahteve kar se strokovnega znanja tiče bolj zahtevne, ker gre za tako vrsto industrijo, kjer ti potrebuješ najmanj eno leto, da postaneš popolnoma kompetenten, naslednjih pet šest let to pridobljeno znanje razvijaš, ga implementiraš, vzpostavljaš neke nove sisteme, morda dlje časa. Ampak po moji oceni, tudi v naši panogi, recimo, če je mogoče v kakih bolj dinamičnih okoljih doba pet, šest let primerna za to, da človek spet zamenja delovno mesto, je pri nas mogoče ta doba med osem in deset let. Tako da osem do deset let bi bilo primerno obdobje v takem okolju kot je pri nas, da bi posameznik zamenjal delovno mesto. Tukaj je področje toliko zahtevno, da to niso klasične delovne naloge, kjer bi lahko hitro prestopil. Tukaj gre za specifična znanja iz specifične industrije, ki jih je treba razviti na licu mesta. Ampak kljub temu mislim ,da je vredu, če človek zamenja."

Načrtovano kroženje.

11. V3

»Sem močen pristaš tega, da vsi vodje obratov spoznavajo proces pred in za sabo. To zelo spodbujam in želim, da gre en obratovodja k drugemu in spozna zgodbo od prej in za naprej.

Izboljšave Vodje obratov Poznavanje procesov Pred in po Permanentno kroženje

S kroženjem bi vsi vodje obratov spoznali proces pred in za sabo. Izvajati permanentno kroženje, ki traja



95

Ker samo, če spozna težave s katerimi se soočajo tam bo v znal tudi sebi pomagat. To pa je kroženje, ki je permanentno, ki traja skupaj eno uro na teden. To govorim tudi o delavcih, ne samo o vodjih. Posebej, če kdo naredi kakšno napako. Takrat želim, da se delavec iz napake nekaj nauči. Pojdi tja in poglej zakaj imajo oni te težave in zakaj se je tako zgodilo tudi pri tebi.«

Ura na teden Spoznavanje

skupaj eno uro na teden. Izvajati takšno kroženje za vse zaposlene.

Glušič Nastja Magistrsko delo 20180203metoda omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi...

Documents

Transcript of Glušič Nastja Magistrsko delo 20180203metoda omogoča zaposlenim prehajanje med različnimi...